CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃOTECNOLÓGICA PAULA SOUZA

ETEC PROF. MÁRIO ANTÔNIO VERZA

CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

CLEBER NUNES MARQUES DA SILVA

DANILO MARCELINO FROMAGIO

FÁBIO ARAGON LUCHETTI

LEANDRO HENRIQUE DE SOUSA

PAULO HENRIQUE GONÇALVES DOS SANTOS

Administração Rural Familiar

PALMITAL 2010

CLEBER NUNES MARQUES DA SILVA

DANILO MARCELINO FROMAGIO

FÁBIO ARAGON LUCHETTI

LEANDRO HENRIQUE DE SOUSA

PAULO HENRIQUE GONÇALVES DOS SANTOS

Administração Rural Familiar

Trabalho de conclusão de curso apresentado à ETEC Prof. Mário Antônio Verza como parte dos requisitos necessários para a obtenção do titulo de Técnico em Administração. Orientadores: Prof. Fausto Ribas Chadi Prof.ª Karina Dorta de Souza Rocha, Prof.ª Valdiza Maria do Nascimento Fadel

PALMITAL

2010

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA

SOUZA ETEC PROF. MÁRIO ANTÔNIO VERZA

CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

CLEBER NUNES MARQUES DA SILVA

DANILO MARCELINO FROMAGIO

FÁBIO ARAGON LUCHETTI

LEANDRO HENRIQUE DE SOUSA

PAULO HENRIQUE GONÇALVES DOS SANTOS

Administração Rural Familiar

APROVADO EM ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________________

FAUSTO RIBAS CHADI– ORIENTADOR

______________________________________________________________

KARINA DORTA DE SOUZA ROCHA– EXAMINADOR

______________________________________________________________

VALDIZA MARIA DO NASCIMENTO FADEL – EXAMINADOR

Dedicamos este trabalho à todas as pessoas que direta e indiretamente nos ajudaram nessa jornada acadêmica. E a todos os professores que nos ajudaram muito sem medir esforços para a realização deste trabalho. O nosso reconhecimento e carinho pela confiança depositada. A Equipe

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente à Deus, pois sem Ele, nada seria possível e não

estaríamos aqui reunidos, desfrutando, juntos, destes momentos que nos são tão

importantes.

Aos nossos familiares que nos apoiaram e nos apóiam nos momentos mais

difíceis das nossas vidas.

Aos professores do curso de administração, pelos conhecimentos

transmitidos durante o decorrer das disciplinas do curso.

Às professoras Karina e Valdiza pelo incentivo e pelas orientações tão bem

transmitidas nos momentos mais críticos e que possibilitaram elucidar dúvidas e

direcionar as pesquisas pelo tempo e paciência dedicada, e pelo espírito crítico o

qual esperamos em parte ter adquirido.

Ao nosso orientador Professor Fausto que não mediu esforços e sempre que

possível esteve presente para tirar dúvidas e muito nos ajudou no decorrer deste

trabalho.

Aos colegas de curso, pela amizade e pela oportunidade de aumentar nosso

conhecimento através da troca de informações.

“Reunir-se é um começo, permanecer juntos é um progresso, e trabalhar juntos é um sucesso”. Henry Ford

RESUMO O presente trabalho objetivou conhecer e entender os principais problemas enfrentados na gestão e na divisão de trabalho na empresa rural familiar na região de Palmital, estado de São Paulo. Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica, seguida de uma pesquisa de campo com uma amostra de 25 indivíduos de famílias rurais. Além disso, foram utilizados os conhecimentos empíricos dos autores deste trabalho que trabalham em empresa rural familiar. Os resultados evidenciaram que a gestão e a divisão de trabalho nas empresas rurais familiares é responsabilidade única do patriarca da família, que na maioria das vezes não está capacitado para exercer essa função devido ao pouco conhecimento administrativo. Além disso, os indivíduos possuem baixo grau de escolaridade, dificultando o compartilhamento das informações e entendimento entre os familiares. O gestor na organização rural tem a função de motivar os membros das equipes a unir seus esforços e os conhecimentos, em busca dos resultados positivos para a empresa, ou seja, produtos e serviços rurais que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes. Neste sentido, cada indivíduo, inclusive o gestor precisa estar comprometido com o objetivo geral da empresa familiar e saber qual é o seu papel na empresa. Administrar uma empresa rural não é uma tarefa fácil, mas com um bom gerenciamento é possível alcançar sucesso. Palavras-chave: Empresa rural familiar, Gestão, Divisão de Trabalho.

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – Conceitos de Administração …………………………………………. 13

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

RH – Recursos Humanos

A.C. – Antes de Cristo

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 9

1.1 Objetivos........................................................................................................ 10

1.2 Procedimentos Metodológicos....................................................................... 11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................... 12

2.1Consequência da Revolução Industrial para o Campo................................ 14

2.2. Empresa Rural Familiar................................................................................ 15

2.2.1 Características de uma Empresa Familiar.................................................. 15

2.3 Administração Rural Familiar......................................................................... 16

2.3.1 Pontos Fracos da Administração Familiar.................................................. 17

2.3.2 Pontos Fortes da Administração Familiar................................................... 18

2.3.3. Nova Ordem da Administração Rural........................................................ 18

2.4 Divisão do Trabalho....................................................................................... 19

2.5 Liderança....................................................................................................... 19

2.5.1 Tipos de Líderes......................................................................................... 20

3 RESULTADOS................................................................................................ 22

4 CONCLUSÃO................................................................................................... 29

REFERÊNCIAS................................................................................................... 31

APÊNDICES........................................................................................................ 33

9

1 INTRODUÇÃO

A administração em um contexto geral existe há aproximadamente 5.000

anos A.C, com origem na Suméria1, desde que o homem necessitou que houvesse

uma organização mais eficiente do trabalho, com o planejamento de suas tarefas,

exercitando então o ato de administrar.

Desde então no decorrer dos séculos, duas instituições se destacaram na

evolução histórica da administração, a Igreja Católica Romana e as Organizações

Militares.

A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais

eficiente da civilização ocidental, pois no decorrer dos séculos vem mostrando e

provando a força de atração de seus objetivos, atribuindo eficácia às suas técnicas

organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo o mundo e exercendo

influência, sobre o comportamento das pessoas e de seus fiéis.

Já as organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros

medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII. Até hoje em tempos

atuais, o poder militar mantêm uma hierarquia de poder rígido e adoção de princípios

e práticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade.

O grande fenômeno que provocou o surgimento da empresa e da moderna

administração foi a Revolução Industrial, com início no final do século XVIII, se

estendendo ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX.

A Revolução Industrial teve seu inicio na Inglaterra, com a invenção da

máquina a vapor, criada por James Watt, em 1776. Com a invenção da máquina a

vapor no processo de produção, provocou-se então um enorme surto de

industrialização, que se estendeu rapidamente por toda Europa e Estados Unidos.

Tendo início juntamente no auge da Revolução Industrial, no século XX, a

administração rural surgiu juntamente com as universidades de ciências agrárias, na

Inglaterra e Estados Unidos nos chamados “land grant” com a preocupação de,

sobretudo, analisar a credibilidade econômica e o desenvolvimento de técnicas

agrícolas, e expandiu por todos os lugares do mundo.

1 Suméria: (na Bíblia, Sinar; egípcio Sangar; ki-en-gir na língua nativa), geralmente considerada a civilização

mais antiga da humanidade, localizava-se na parte sul da Mesopotâmia. Fonte: http:// Wikipédia.org.wiki/ Sum

%C3%A9riat.

10

A empresa rural é a unidade de produção em que são exercidas atividades

que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais, com

a finalidade da obtenção de renda, qualquer tipo de empresa seja familiar ou

patronal.

Como o próprio nome diz, na agricultura familiar a gestão, ou seja, a

administração é predominantemente familiar, ou seja, é sempre um integrante da

família que toma conta da divisão de tarefas, podendo este ser o pai, avô, tio, primo

entre outros, contrariamente ao que se diz com frequência não é, um simples

reservatório de mão-de-obra, pelo contrário além de fixar o homem no campo

contribui para o desenvolvimento do setor.

Na administração rural familiar, ter um bom gerenciamento com ênfase na

organização, planejamento, divisão das tarefas e controle financeiro é fundamental

para a sobrevivência desta e para qualquer outra instituição.

No decorrer do trabalho, é abordado um problema comum em muitas

propriedades rurais, que é o gerenciamento da divisão de trabalho entre os

familiares, onde ocorre o favorecimento de alguns indivíduos e na acomodação de

outros. Dentro da pequena propriedade, as decisões referentes à divisão do

trabalho, planejamento e controle são feitas pelo patriarca da família, seguido pelos

demais familiares, o que acaba provocando tranquilidade e acomodação nos demais

colaboradores, que não se preocupam em cuidar do patrimônio e acabam gerando

improdutividade e perdas de oportunidades na expansão dos negócios.

1.1 Objetivos

Constitui objetivo geral deste trabalho levar o conhecimento administrativo

aos proprietários rurais, dando subsídios para que os gestores possam melhorar a

prática da administração nas empresas rurais familiares na região de Palmital,

mantendo a produtividade da terra, a harmonia e assim proporcionando o seu

sustento, trazendo mais conforto e bens para os familiares.

Constituem objetivos específicos:

a) oferecer sugestões de melhoria em relação ao planejamento e organização

do trabalho familiar, assim proporcionando maior eficiência desde o plantio até a

colheita, através da gestão adequada da empresa rural.

11

b) identificar o gestor e fornecer subsídios para a empresa rural familiar, para

que o mesmo possa administrá-la adequadamente e distribuir entre seus membros

as funções na produção, comercialização, finanças e recursos humanos.

1.2 Procedimentos Metodológicos

Foi realizada uma pesquisa de campo, através da aplicação de um

questionário e entrevista com os proprietários e demais membros de sete Empresas

Rural Familiar na região de Palmital.

“A técnica de entrevista é um instrumento muito eficaz na coleta de dados

fidedignos, que contribuem com a elaboração da pesquisa”. ANDRADE (2003).

Foram aplicados 25 questionários contendo 12 perguntas abertas e fechadas

direcionada a cada integrante familiar dentro de cada propriedade pesquisada. A

técnica de amostragem utilizada foi a não probabilística acidental, e escolhidos

aleatoriamente no período de março de 2010. O questionário contribuiu

respectivamente com a mensuração dos dados e a captura de informações

complementares ao estudo, por meio da opinião dos pesquisados. Realizou-se

também pesquisa bibliográfica em livros, artigos e periódicos sobre o assunto.

12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Administrar é um fenômeno universal em todas as atividades humanas. Como

arte e ciência, a administração está presente em todas as empresas e organizações

do mundo.

Para se ter idéia de como as empresas rurais familiar conduz uma linha

administrativa diferenciada das demais, elas poderão ser citadas em muitos casos

em que assimilam atividades a serem executadas de acordo com a necessidade da

família, colocando-as diante do interesse da empresa, pois existem casos dentre

estas organizações que se optam por um consenso interno, que mais vale a pena

para elas operarem de forma a fugirem de conflitos entre donos gestores da família

do que seguir na velocidade e direção dos tempos atuais com alto grau de

profissionalização.

Segundo Fayol (1989, p. 63), “administrar é prever, organizar, coordenar e

controlar”. Assim, a administração nada mais é do que saber gerenciar o negócio.

Na administração rural, também é importante que haja planejamento,

organização, direção e controle, conforme definidos abaixo:

Planejamento: dentro desta função, totalmente voltada para o futuro ter-se

algum tipo de controle sobre o futuro, colocam-se atividades como a elaboração de

previsões, fixação de objetivos, programação, orçamentação e a definição de

políticas e procedimentos;

Organização: dentro desta função, estão as atividades de definição da

estrutura, sendo unidades orgânicas a serem criadas, para desempenhar as

diversas finalidades; a definição das responsabilidades a serem atribuídas a cada

uma dessas unidades; as relações hierárquicas e funcionais entre as mesmas;

Direção: esta função engloba atividades como a tomada de decisão, a

comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e

desenvolvimento de pessoal.

Controle: esta função está intimamente associada com o planejamento. Ao

planejamento define objetivo a se alcançar; ao controle cabem as atividades de

estabelecer os padrões de desempenho, manter registros de processos e resultados

alcançados (pontos de controle), avaliar resultados e estabelecer as medidas

corretivas necessárias OLIVEIRA (1999).

13

Quadro 1 – conceito de administração

FONTE: Administração Profissional - Louis A.Allen (2006).

A administração rural pode ser considerada como um processo de tomada de

decisões, através do quais, alguns recursos limitados são alocados para um número

de alternativas produtivas, para organizar e operar o negócio agrícola de tal modo a

atingir determinados objetivos KAY (1983 p. 56).

Já a questão da gestão agrícola, segundo Chombart de Lauwe, citado por

Boiteux (1983, p.81), “é a procura da melhor combinação possível entre as

atividades e os meios de produção, de maneira a obter um lucro máximo e durável”.

Neste sentido, Michaud (1989, p.47) diz que:

A gestão agrícola é ciência e a arte que busca a utilização racional dos fatores de produção (internos e externos), do ponto de vista técnico, econômico e social, respeitando os valores culturais do produtor rural, sua família, e ainda, suas organizações e o meio ambiente.

Essa última definição representa melhor a realidade das pequenas

propriedades rurais onde se desenvolve o trabalho familiar, onde apesar de

existirem relações sociais e culturais muito fortes, o lucro nem sempre é a palavra de

ordem, ou seja, o trabalho extrapola as meras relações econômicas.

Assim, Holz (1994, p.55) complementa, que:

A administração rural é a ciência que ajuda o produtor a entender as suas decisões. É onde estão as informações necessárias para os técnicos ajudarem os produtores a tomar as decisões. E complementa: “a busca da eficiência no setor agrícola faz da administração um fator de produção capaz de fazer ou quebrar o negócio. Neste caso, a administração faz o papel de cérebro enquanto que o trabalho faz o papel de músculo. Pois na

FUNÇÕES DO TRABALHO ADMINISTRATIVO

PLANEJAMENTO Elaboração de Previsões

Determinação de Objetivos

Programação

Cronogramação

Orçamentação

Definição de Políticas

Determinação de Procedimentos

ORGANIZAÇÃO Definição de Estrutura

Delegação

Estabelecimento de Relações

DIREÇÃO Tomada de Decisão

Comunicação

Obtenção de Pessoal

Motivação de Pessoal

Desenvolvimento de Pessoal

CONTROLE Definição de Padrões de Desempenho

Medição de Resultados

Avaliação de Resultados

Correção de Desempenho

14

agricultura precisa-se de terra, capital, trabalho e cérebro para ser bem-sucedido.

Portanto, a administração rural é o conjunto de atividades que facilitam aos

produtores rurais a tomada de decisões no nível empresarial, com a finalidade de

obter melhor resultado econômico e manter a produtividade da terra. O campo de

atuação da Administração Rural está em plena expansão. Graças às tecnologias

cada vez mais presentes no setor rural, a necessidade de contratação de um

administrador especialista na área aumenta continuamente.

A tarefa de administrar começa pela tomada de conhecimento de tudo que

constitui uma empresa rural. Terra, recursos humanos, máquinas, equipamentos,

instalações e benfeitorias, fornecedores, clientes e dinheiro, são exemplos de

recursos que uma empresa precisa para realizar suas atividades.

2.1 Consequências da Revolução Industrial para o Campo

A Revolução tornou os métodos de produção mais eficientes. Os produtos

passaram a ser produzidos mais rapidamente, barateando o preço e estimulando o

consumo. Por outro lado, aumentou também o número de desempregados. As

máquinas foram substituindo, aos poucos, a mão-de-obra humana. A poluição

ambiental, o aumento da poluição sonora, o êxodo rural e o crescimento

desordenado das cidades também foram conseqüências nocivas para a sociedade.

Até os dias atuais, o desemprego é um dos grandes problemas nos países

em desenvolvimento e a geração de empregos tem se tornado um dos maiores

desafios de governos no mundo todo e as empresas rurais têm sido vista como uma

solução para esse problema. Segundo, Albuquerque, (2000, p.23):

Há 50 anos, cerca de 80 por cento da população vivia no campo e 20 por cento nas cidades. Hoje a situação se inverteu. Uma das principais causas dessa mudança radical foi à política de industrialização do país, no governo Getúlio Vargas, que se comprometeu a oferecer empregos fartos e baratos para a indústria e criar um novo mercado consumidor para os bens que se seriam produzidos. Isso forçou uma evasão muito rápida da gente do campo para as cidades. Com o passar do tempo as cidades foram inchando, trazendo sérias conseqüências, como a violência, o desemprego, a poluição, a destruição acelerada do meio ambiente.

Neste sentido, o desenvolvimento do agronegócio mudou completamente a

opinião das pessoas que moravam na cidade, que resolveram investir na agricultura

e pecuária, fazendo assim necessário serviço de consultoria na área de

administração rural.

15

2.2 Empresa Rural Familiar

A empresa familiar é toda organização ligada a uma família durante pelo

menos duas gerações, a qual resulta em uma influência recíproca, tanto na política

geral do empreendimento, como nos interesses e objetivos da família como um todo.

Sobre o assunto, Pinheiro, (2004, p. 84), diz que:

A definição de Agricultura familiar para Lamarche (1993) e (1998) bem como para Wanderley (1996) corresponde à unidade de produção agrícola onde a família é a proprietária dos meios de produção ao mesmo tempo em que assume o trabalho no estabelecimento produtivo e organiza a produção.

A partir de um sonho, de um ideal ou da necessidade de sobrevivência, o

empreendedor torna-se a pessoa que gera, acumula ou distribui riquezas. Ele

divide, inicialmente as tarefas com o seu cônjuge, posteriormente, envolve os filhos

nas atividades e operações da organização, visando melhorar a situação e a

condição social de sua família.

Contudo, essa divisão, na maioria das vezes, não leva em conta os

conhecimentos das pessoas em relação as funçõs que lhes são atribuídas. Cria-se,

desta forma, uma sociedade familiar que gera, ao longo dos anos, uma série de

questões mais complexas que a simples administração da atividade comercial ou

industrial. Dentro deste contexto, Oliveira (1999, p. 131) comenta que:

A evidência de uma estruturação organizacional depende da qualidade intrínseca, do valor e da integração das pessoas que são partes integrantes desse processo. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, eficaz e efetiva, deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.

2.2.1 Características da Empresa Familiar

As principais características de uma empresa familiar são:

Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de

emergência;

A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir,

seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo;

Estrutura administrativa e operacional "enxuta";

Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da

empresa;

16

Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos

familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os proprietários

exercem papel importante no desempenho da empresa;

Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos,

relacionamentos e decisões da empresa;

Valorização da experiência como um atributo que supera a exigência de

eficácia ou competência;

Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de

comportamentos, como não ter outras atividades profissionais que não estejam

relacionadas com a vida da empresa, gerando muitas vezes um comportamento de

submissão, sufocando a criatividade;

Jogos de poder, nos quais, várias vezes valem mais a habilidade política do

que a característica ou competência administrativa.

Na empressa familiar deve existir um fundador seguido de herdeiros, a

sucessão da diretoria deve estar ligada ao fator hereditário e os valores institucionais

identificam-se com um sobrenome familiar ou com a figura de um fundador. A cultura

da empresa deve ser fortemente influenciada pela cultura da família.

Para definir empresa familiar é preciso que exista uma estrutura de gestão,

em que os principais cargos são preenchidos por membros da família proprietária.

Existe a necessidade da família deter o poder sobre o negócio, ter um mínimo de

propriedade do capital, e a garantia de direitos legais para interferir no controle

administrativo. Quanto maior a concentração da propriedade do capital, tanto maior

a autoridade para exercer o controle NASCIMENTO (2008).

2.3 Administração Rural Familiar

Os princípios básicos da administração aplicados à indústria e ao comércio

são também válidos, em termos gerais, para a agricultura. Entretanto, deve-se

ressaltar que essa tem determinadas características que a diferenciam dos demais

segmentos, as quais, por isso, precisam ser consideradas.

O conceito geral de administração rural se relaciona à necessidade de

controlar e gerenciar um número cada vez maior de atividades, que podem ser

envolvidas dentro de uma propriedade do setor agropecuário ANTUNES (1999).

17

Muitos dos fatores de produção, como a terra que representa todos os

recursos naturais e matéria-prima, que para a indústria, representa a base para a

instalação do imóvel, para a agricultura, é considerado o principal meio de produção,

que precisa ser estudado na sua micro composição, visando à exploração do seu

potencial máximo.

Variáveis, como o clima, por exemplo, que condiciona todas as atividades

produtivas e determina o que pode ser produzido, implicando riscos para a

agricultura, não representam muito para a indústria. Portanto, essas condições

impõem ao produtor rural organização no seu negócio, sob pena de ele não alcançar

o máximo rendimento econômico, considerando o conjunto das atividades produtivas

planejadas.

2.3.1 Pontos Fracos da Administração Familiar

As empresas rurais familiar, diferentemente das empresas patronais

apresentam falhas em sua administração devido à falta de experiência e o

comodismo destes parentes contratados em níveis para cargos mais elevados em

certos casos acabam por gerar uma cobrança exagerada por resultados sem se

preocupar com o processo administrativo, o que é preciso para se chegar ao

resultado:

Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os

desafios do mercado;

Falta de planejamento para médio e longo prazo;

Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros;

Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como

um todo;

Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com

respeito a lucros e desempenho;

Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;

Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado

ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional;

Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa

nas suas atividades do dia-a-dia;

18

Usualmente há uso de controles contábeis irreais - com o objetivo de burlar o

fisco - o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação

com os indicadores de desempenho do mercado BARNEY (1986).

2.3.2 Pontos Fortes da aAdministração Familiar

As empresas familiares apesar de possuírem características como cobranças

menos acirradas por resultados, diante de dificuldades podem mostrar uma união

entre os membros proprietários que faz a diferença, uma vez que nenhum

empreendedor quer ver o negócio que iniciou a mercê da falência. As empresas

rurais familiar disponibilizam de algumas vantagens às demais empresas, devido ser

uma empresa que se mantem fechada no seu direcionamento a seus membros

familiares:

Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para

autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família;

Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome

respeitado;

Organização interna leal e dedicada;

Grupo interessado e unido em torno do fundador;

Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade

onde atua;

Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção

da empresa;

Sistema de decisão mais rápido BARNEY (1986).

2.3.3 Nova Ordem da Administração Rural

A administração rural passa por várias modificações estruturais e

comportamentais frente à nova ordem mundial de globalização, consumindo

conceitos antigos e reconhecendo suas teorias na busca do aperfeiçoamento

organizacional para a empresa rural. A nova ordem da administração rural vem

mostrar aos administradores uma quebra de paradigma, onde os conceitos de

propriedade rural familiar deram lugar à empresa rural administrada por profissionais

detentores do conhecimento científico, adaptando de forma flexível os conceitos

administrativos à realidade das empresas agrícolas brasileiras ANTUNES (1999).

19

2.4 Divisão do Trabalho

Adam Smith procurou elaborar uma teoria de crescimento econômico, na

qual o fator decisivo é a divisão do trabalho, isto é, divisão de tarefas entre os

indivíduos ou agrupamentos sociais, de acordo com a posição que cada um deles

ocupa na estrutura social e nas relações de propriedade SMITH (2005).

Dentro deste contexto, a divisão do trabalho é essencial para o trabalhador

rural, pois traz consigo uma série de consequências positivas, como o aumento da

destreza individual, economia de tempo, condições favoráveis aos trabalhadores e

facilidade para alcançar objetivos organizacionais e individuais. Isto porque, com a

divisão do trabalho é possível explorar melhor as habilidades e conhecimentos

individuais e com isto ganhar tempo e produtividade.

2.5 Liderança

As pessoas são, sem dúvida, o principal ativo de uma organização, o seu

mais importante recurso, necessário ao ponto de pequenas, médias e grandes

empresas terem um setor somente desenvolvido em função delas, o departamento

de Recursos Humanos (RH). Isto porque são as pessoas as responsáveis por

pensar, planejar e fazer com que as coisas realmente aconteçam dentro das

organizações.

Neste sentido, os líderes exercem papel fundamental dentro das

organizações, visto que são eles os responsáveis por influenciar seguidores. Apesar

de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela,

liderança e gerência não são iguais. Um líder pode não exercer um cargo de

gerência, mas um gerente precisar ser líder.

Ser líder é ter uma visão global, uma relação entre o homem e o seu

ambiente de trabalho. É saber ensinar e também aprender, sendo este último de

vital importância, ou de maior importância. A principal atividade de um gestor ou líder

é a de conduzir pessoas, como o próprio nome indica, sabendo para isso lidar com

elas e conseguir os melhores resultados BERNARD (2007).

Vale dizer que líder não é aquele que se impõe pela força e poder, mas quem

usa o poder da liderança, isto é, o poder da persuasão e a capacidade de

influenciar, sabendo mostrar como um guia o caminho que ele vê e conhece melhor.

A melhor persuasão é o exemplo. É incrível e lamentável, constatar que em pleno

20

século XXI ainda existam empresários e executivos de alto nível que confundem

liderança com uso arbitrário do poder.

Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, liderança exige paciência,

disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um organismo

vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se

definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas

às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações importantes

nesta definição:

A liderança envolve outras pessoas: onde houver mais de uma pessoa,

haverá a necessidade de um líder, o que contribuirá na organização de um trabalho,

tarefa ou até mesmo no convívio familiar;

A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os

demais membros do grupo: a distribuição de poder dentro de uma empresa é sem

dúvidas sua ponte para crescimento;

A liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vários modos seus seguidores. Pode até faltar os recursos, só não

pode faltar à criatividade para criá-los.

Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança é

basicamente caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum

ao líder e ao grupo, dependendo da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo

a se conseguir uma integração do esforço mútuo. Além disso, a liderança adquire

forma e se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais

e informais CHIAVENATO (1999).

2.5.1 Tipos de Líderes:

Nem todos os líderes são iguais. Cada um possui uma personalidade e uma

forma distinta de liderança. Existem vários tipos de líderes:

Líder autoritário - aquele que determina as idéias e o que será executado pelo

grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É extremamente

dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do

grupo. Conduta condenável, esta postura e não é válido este tipo de

comportamento. É uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo só

pensando em si, não aceita as idéias de outro membro do grupo, é uma pessoa

déspota também subestimando e diminui o grupo.

21

Consequência: a reação do grupo de modo geral fica hostil e se distância por

medo BATISTA (2008).

Líder indeciso - não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das

coisas, vive no jargão “deixa como esta, para ver como é que fica”.

Consequência: a reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e

atritos, é como um barco sem leme, não sabe para onde vai BATISTA (2008).

Líder democrático - é o líder do povo, pelo povo, e para com o povo,

preocupa-se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões

do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as

diretrizes, permitindo ao grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos

desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o

centro das decisões. Acredita-se que a ação do líder democrático é de suma

importância para o progresso e sucesso de uma organização. Tal como um

sacerdote, que posso dar o exemplo de Moisés do Egito, (quando estava com o

povo defendia Deus, quando estava com Deus defendia o povo).

Consequência: a reação do grupo é de interação, participação, colaboração e

entusiasmo BATISTA (2008).

Líder liberal - aquele que participa o mínimo possível do processo

administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresentam apenas

alternativas ao grupo.

Consequência: a reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando

coeso BATISTA (2008).

Líder situacional - é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo

mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as

diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para

cada situação.

Consequência: a reação do grupo é de segurança e motivação por certo

tempo BATISTA (2008).

Líder emergente - diz respeito aquele que surge e assume o comando por

reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos

diretamente relacionados a uma situação especifica.

Consequência: o grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se

houver emergência, o líder saberá o que fazer BATISTA (2008).

22

3 RESULTADOS

Este trabalho baseia-se principalmente em um estudo de caso, de caráter

exploratório, abordando a sete pequenas propriedades rurais familiar na região de

Palmital, Estado de São Paulo.

A pesquisa de campo foi elaborada com o objetivo de avaliar as formas de

gestão utilizadas nas empresas rurais familiares, tendo como instrumento um

questionário2 composto por 12 questões abertas e fechadas.

A partir dos dados coletados foi possível verificar que para conseguir ter uma

administração e organização efetiva na empresa rural o gestor precisa ter

conhecimentos da área administrativa.

Foram entrevistados 25 indivíduos, onde foi possível obter as seguintes

informações: das pessoas entrevistadas 60% eram do sexo masculino, e 40% do

sexo feminino, conforme a figura 1. Constatou-se que os homens trabalham no

campo executando as tarefas diárias e as mulheres trabalham executando trabalho

doméstico dando assistência aos maridos, levando almoço, água, realizar a compra

de mantimentos entre outros afazeres domésticos.

Figura 1 – sexo dos entrevistados. Fonte: elaboração própria.

Na figura 2, é possível observar que os indivíduos entrevistados estão

distribuídos nas seguintes faixas etárias, onde: 8% estão acima de 46 anos, 48%

estão entre 36 a 45 anos, 24% entre 26 a 35 e 20% entre 15 a 25 anos.

1 Apêndice A: Modelo do questionário utilizado na pesquisa de campo.

40%

60% Feminino

Masculino

23

Figura 2 – Faixa etária dos entrevistados. Fonte: elaboração própria.

Em relação ao grau de escolaridade dos integrantes familiares entrevistados

foi constatado que 20 % possuem ensino fundamental completo, 40% possuem

ensino médio incompleto, 32% possuem ensino médio completo, 8% possuem

ensino superior incompleto e nenhum dos entrevistados possui curso superior

completo.

De acordo com os dados obtidos constatou-se que o nível de escolaridade

dos produtores rurais é muito baixo, não sendo suficiente para os gestores terem

conhecimento administrativo e gerenciarem bem a empresa, tendo na sua maioria o

ensino médio incompleto seguido pelo ensino fundamental completo.

Figura 3 - Nível de Escolaridade. Fonte: elaboração própria.

20%

24% 48%

8%

de 15 a 25 anos

de 26 a 35 anos

de 36 a 45 anos

acima de 46 anos

0%

20%

40%

32%

8%

0%

Ensino fundamentalincompleto

Ensino fundamentalcompleto

Ensino médioincompleto

Ensino médiocompleto

Ensino superiorincompleto

Ensino superiorcompleto

24

Na divisão das funções na empresa rural, 24% correspondem aos

administradores, 16% operadores de maquina, 20% realizam serviço manual, 16%

são donas de casa, 12% são estudantes e 12% realizam outras atividades.

Figura 4 - Cargo ocupado na Empresa Familiar. Fonte: elaboração própria.

Nas empresas rurais pesquisadas foi analisado que na maioria dos casos os

familiares realizam trabalhos dentro da empresa, tanto no campo, como trabalho

doméstico, constatou os seguintes dados: 16% ao menos uma pessoa trabalha, 24%

duas pessoas trabalham, 28% três pessoas trabalham, 12% quatro pessoas

trabalham, 8% cinco pessoas trabalham e dos 12% que não trabalham constatou-se

que estão estudando.

Figura 5 - Quantas pessoas trabalham na Empresa. Fonte: elaboração própria.

24%

16%

20%

16%

12%

12% Gestor (administrador)

Operador deequipamentos agrícolas

trabalho manual

dona de casa

estudante

outros

12%

16%

24%

28%

12%

8%

0%

Nenhuma pessoa

Uma pessoa

Duas pessoas

Três pessoas

Quatro pessoas

Cinco pessoas

Mais que 5 pessoas

25

Sobre a divisão das tarefas realizadas na empresa rural, os entrevistados

responderam da seguinte forma, 24% são os próprios entrevistado, 16% é o pai,

28% são o pai e a mãe, 24% são o pai e familiares, 8% se destinam a outras

pessoas, e no caso a mãe não aparece na divisão do trabalho, devido à

centralização das ordens transmitidas e executadas pelos maridos na maioria das

vezes. De acordo com os dados obtidos constata-se que o pai na maioria das vezes

executa e delega o trabalho dentro da empresa rural.

Figura 6 – Responsável pela divisão do trabalho. Fonte: elaboração própria.

Perguntados sobre a aceitação das tarefas que lhes são atribuídas, 84%

concordam plenamente com o que estão fazendo e 16% não aceitam bem a tarefa

que lhes é passada. Em análise, supõe-se que as tarefas não são bem aceitas

pelos trabalhadores devido aos critérios adotados na hora da atribuição, onde os

conhecimentos e habilidades de cada um não são levados em conta.

Figura 7 – A tarefa do dia-a-dia é aceito por todos. Fonte: elaboração própria.

24%

16%

0%

28%

24%

8% eu mesmo (Gestor)

Pai

Mãe

Pai e Mãe

Pai + Familiares ( tio,avô, irmão, etc)

Outros

84%

16%

Sim

Não

26

Na questão destinada ao gestor, foi pedida sua avaliação quanto ao serviço

realizado pelos familiares, chegando à seguinte conclusão: 72% estão satisfeitos

com o trabalho desempenhado pelos familiares e 28% não estão satisfeitos com os

serviços prestados por familiares. Verificou-se que não houve 100% de satisfação da

parte do gestor, o que pode gerar conflitos entre os familiares, ocasionando

resultados negativos como: queda na produção, intrigas entre os familiares e falta de

comprometimento com o patrimônio.

Figura 8 – O trabalho é executado adequadamente pelos familiares. Fonte: elaboração própria.

No que diz respeito ao favorecimento de familiares, foram obtidos os

seguintes resultados: 64% acham que não há o favorecimento de membros e 36%

disseram que existe o favorecimento na execução das tarefas.

Figura 9 – Há favorecimento na execução dos trabalhos realizados. Fonte: elaboração própria.

72%

28%

Sim

Não

36%

64% Sim

Não

27

Quanto à remuneração paga aos trabalhadores, 72% acham que o valor recebido é

justo e 28% não concordam com o que recebem.

Figura 10 – É justa a remuneração recebida pelos trabalhos realizados. Fonte: elaboração própria.

No relacionamento entre os familiares foi perguntado se há harmonia entre

eles, onde se constatou que 82% dos entrevistados acreditam que há harmonia

entre todos e já 12% acham que não.

Figura 11 – Há harmonia entre os familiares. Fonte: elaboração própria.

No que diz respeito às melhorias, foi perguntado a cada entrevistado o que

ele acha que poderia melhorar na empresa rural em que ele trabalha. As respostas

foram às seguintes: 32% disseram que a aquisição de novos equipamentos poderia

melhorar a empresa, 28% disseram que o governo poderia dar mais incentivo, 20%

72%

28%

Sim

Não

88%

12%

Sim

Não

28

dizem que o apoio técnico é essencial, 12% disseram que a qualificação de cada um

seria fundamental e apenas 8% disseram que falta um melhor preparo da terra para

plantio.

Assim, acredita-se que se houvesse maior qualificação dos gestores haveria

maiores chances da empresa obter crescimento e desenvolvimento, juntamente com

aquisição de novas tecnologias.

Figura 12 – O que poderia ser melhorado na Empresa Familiar. Fonte: elaboração própria

32%

8%

20%

12%

28%

0%

Compra de novosequipamentos agrícolas

um melhor preparo da terrapara o plantio

Acompanhamento técnico

Qualificação dos profissionaisenvolvidos

Ter incentivo do Governo

N/D

29

4 CONCLUSÃO

Neste trabalho, inicialmente foi realizada uma pesquisa de campo, com a

aplicação de um questionário com 25 proprietários rurais e familiares na região de

Palmital, estado de São Paulo.

A partir do qual foi possível diagnosticar, que a maioria dos entrevistados não

possui conhecimento administrativo suficiente para planejar, gerir e controlar as

tarefas entre os familiares, o que faz com que a empresa rural familiar tenha

dificuldades para se manter competitiva no mercado.

Posteriormente foi realizada uma pesquisa bibliográfica onde foi possível

visualizar a evolução da administração rural familiar até os dias atuais, e entender a

importância da administração rural familiar; ou seja, do gestor possuir

conhecimentos suficientes para dominar os processos e números da empresa e

principalmente, saber interpretar o cenário macroeconômico, analisar o mercado,

saber onde está e aonde quer chegar com seus objetivos.

Neste sentido, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, onde as idéias de

vários autores sobre o assunto foram confrontadas, permitindo confirmar a

necessidade da aplicação de conhecimentos administrativos no planejamento,

controle e organização da empresa familiar.

A partir deste conjunto de dados e informações, foi possível atingir os

objetivos deste trabalho, oferecendo subsídios para que os gestores possam

melhorar a prática da administração nas empresas rurais familiares na região de

Palmital, promovendo a melhoria no planejamento e organização de trabalho, desde

o plantio até na comercialização dos produtos.

Desta forma, todos os dados apontam que uma boa administração da

empresa rural familiar pode favorecer o crescimento e expansão de um simples

negócio.

Através da elaboração do presente trabalho foi possível obter uma visão

acerca das ações necessárias dentro da área administrativa rural. Tendo então

obtidos os seguintes resultados: dentro da pequena empresa rural familiar é de

suma importância a presença de um gestor qualificado que atenda as necessidades

diárias enfrentadas entre os familiares na organização das tarefas.

30

O líder não deve levar em consideração o parentesco e deixar que atividades

por parte destes não sejam executadas.

A divisão de tarefas dentro da empresa não é apenas uma repartição de

funções e sim um recrutamento do mais eficiente a cada tarefa. Sendo então este o

fator que irá organizar da melhor maneira possível os trabalhadores, de forma a não

haver divergências e desentendimentos entre eles, o que poderá melhorar os

resultados dos processos e consequentemente a capacidade da empresa de se

manter competitiva no mercado.

Conclui-se, portanto, que administrar uma pequena propriedade rural não é

tarefa tão fácil, mais com organização e entendimento entre os familiares tudo pode

se tornar administrável.

31

REFERÊNCIAS

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informação e documentação / referências / elaboração. Rio de Janeiro, 2002.

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 7. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.

DRUCKER, Peter F. A Administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel,

2002.

FAUSTO, Boris. História Concisa do Brasil. São Paulo: Editora da Universidade de

São Paulo, Imprensa Oficial do Estado, 2001

HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor. 6. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

HOBSBAWM, Eric J.. Da Revolução Industrial Inglesa ao Imperialismo (5a. ed.).

Rio de Janeiro: Forense Universitária, 2003.

KAGEYAMA, A. Pluriatividade e Ruralidade: aspectos metodológicos. Economia

Aplicada, 2 (3): 515-551, jul./set. São Paulo, 1998,

NASCIMENTO, Auster Moreira. Um Estudo sobre o Proceso de Gestão em

Empresas Familiares.Disponívelem:<http://www.congressoeac.locaweb.com.br/

artigos62006/172.pdf>. Acesso em: 21 de Out.2008.

______. NBR 10520: informação e documentação / citações em documentos /

apresentação. Rio de Janeiro, 2002.

OLIVEIRA, Marcos A. Cultura organizacional. São Paulo: Nobel, 1988. TIFFANY,

PAUL & PETERSON, STEVE D., Planejamento Estratégico– Série para Dummies,

Paul Triffany, Editora Campus, 386 páginas, ISBN 85-352-0362-1, 1999.

32

SCHUCH, H. J. A importância da opção pela agricultura familiar. Disponível em:

<http://gipaf.cnptia.embrapa.br/itens/publ/fetagrs/fetagrs99>. Acesso em: 26 jan.

2007.

Administração Rural Familiar. Disponível em: <http://www.agronline.com.br

/artigos/artigophp/>. Acesso em 18 de Mai 2010.

A Nova Ordem da Administração. Disponível em: <http://gipaf.cnptia.embrapa.br/

publicacoes/artigos-e-trabalhos/lauschner94.pdf/>. Acesso em 29 de mai. 2010.

Divisão de Trabalho. Disponível em: <http://www.pt.shvoong.com/social-sciences

/economics/1818989-divis%C3%A3o-trabalho/>. Acesso em 19 mai. 2010.

Tipos de Lideres. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/

artigos/lideranca-e-seus-tipos/20854/>. Acesso em 01 mai. 2010.

33

APÊNDICES

APÊNDICE A – Modelo de questionário utilizado na pesquisa de campo:

Este questionário se destina a coleta de dados, para o complemento de

informações do trabalho de conclusão de curso, focado na Administração Rural

Familiar.

1- Sexo:

( ) feminino

( ) masculino

2- Idade:

( ) de 15 a 25 anos

( ) de 26 a 35 anos

( ) de 36 a 45 anos

( ) acima de 46 anos

3- Qual o seu nível de escolaridade?

( )ensino fundamental incompleto ( )ensino fundamental completo

( )ensino médio incompleto ( )ensino médio completo

( )ensino superior incompleto ( )ensino superior completo

4- Cargo que ocupa na empresa familiar?

R:

5- Do grupo familiar, quantas pessoas trabalham?

R:

6- Quem é o responsável por dividir as funções na sua empresa familiar?

R:

7- As tarefas do dia-a-dia são bem aceitas por todos?

34

a) ( ) Sim

b) ( ) Não

8- O trabalho é executado adequadamente pelos membros da família?

a) ( ) Sim

b) ( ) Não

9- Há o favorecimento de pessoa(s) na execução dos trabalhos?

a) ( ) Sim

b) ( ) Não

10- Você considera que recebe uma remuneração justa pelo trabalho que você

executa?

a) ( ) Sim

b) ( ) Não

11- Há harmonia entre os membros familiares?

a) ( ) Sim

b) ( ) Não

12- O que você acha que poderia ser melhorado nesta empresa?

R: