ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA

(Uma abordagem Estratégica da Administração dos Sistemas de Informação)

Günter Wilhelm Uhlmann

São Paulo 1998

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ÍNDICE 1.0 Introdução 3 2.0 Projetos 11 2.1 Normas para Projetos 11 2.2 Estrutura de Projetos 11 2.3 Medidas de sucesso de um Projeto 14 3.0 Fundamentos de Ética 20 3.1 Introdução 20 3.2 Aspectos do Ambiente Empresarial e a Ética 23 3.2.1 Ética e a Tomada de Decisão 23 3.2.2 Ética e Cultura Empresarial 30 3.2.3 Ética e Analise Financeira 32 3.2.4 Ética e Eficiência - Eficácia 34 3.2.5 Ética e Qualidade 36 3.3 Artigos 38 3.3.1 O Exemplo precisa vir de cima 39 3.3.2 Praticar o bem tem suas vantagens 46 3.3.3 Reportagem “Até que ponto a sua empresa é Segura” 53 3.4 Códigos de Ética 57 3.4.1 Código de Ética de uma Empresa Real 57 3.4.2 Código de Ética Profissional do Administrador 71 3.5 Conclusões 81 4.0 Reuniões 84 4.1 Reuniões – Aspectos a serem considerados 85 4.1.1 Planejando uma Reunião 87 4.1.2 Convocando uma Reunião 87 4.1.3 Conduzindo uma Reunião 88 4.1.4 Registrando uma Reunião ( Ata ) 92 4.1.5 Participando uma Reunião 95 4.2 A “Boa” Reunião de Wally 95 5.0 A Informática no Ambiente Contemporâneo 100 5.1 O Macroambiente Contemporâneo 104 5.2 Gestão da Informática 116 5.2.1 Conceitos e definições Básicas 116 5.3 O Planejamento da Informática 119 5.3.1 Os Passos do Planejamento da Informática 124 5.4 Informática : Organização e seus modelos de Gestão 129 5.4.1 Modelos de Gestão 129 5.4.2 Modelo Organizacional 137 5.5 A Atuação do Analista de Negócios e da Informação 143 5.6 Reportagem Ilustrativa “Os Tecno Poderosos” 145 6.0 As Novas Realidades 151 6.1 A Globalização 157 6.1.1 Globalização : um breve histórico 162 6.1.2 Reportagem Ilustrativa 166 6.1.3 Globalização - desdobramentos sobre as Empresas 175 6.1.4 Reportagem Ilustrativa 176 6.1.5 Adaptação organizacional : Uma sumula 190 6.1.6 Globalização – Uma conclusão 196 7.0 Bibliografia 201

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Atualize-se ! Tempos Modernos requerem Abordagens e Ferramentas de Gestão Contemporâneas!

(WEIL, Pierre Relações Humanas na família e no trabalho; 22ª ed; Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1968)

1.0 INTRODUÇÃO

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Pretende-se com o presente trabalho oferecer uma contribuição para o

estudo de disciplinas Tecno - Administrativas correlatas dos cursos de Análise

de Sistemas, Tec. Processamento de Dados e Administração. Foi observado

pelo autor uma lacuna, em termos bibliográficos neste segmento, pois em face

da abrangência do tema, requer o estudo uma gama relativamente extensa de

obras, nem sempre disponíveis ao estudante. A partir desta constatação,

procurou-se elaborar uma coletânea das abordagens contemporâneas no que

concerne à utilização das Tecnologias da Informação ( TI ) na gestão de

negócios. Para o autor são estas TI entendidas como ferramentas à disposição

das pessoas, para que estas, enquanto integrantes de um sistema

organizacional possam, com a sua inteligência, realizar as tarefas com a

eficácia requerida.

Será, portanto, neste trabalho analisado e correlacionado, ainda que de

maneira incompleta, a tecnologia da informação enquanto elemento estratégico

em um macroambiente competitivo, em ambientes organizacionais, e com os

modelos de gestão e aspectos comportamentais correlatos.

A guisa de introdução apresenta-se o artigo abaixo apresentado que

procura trazer uma reflexão sobre os avanços da tecnologia e dos modelos de

gestão cada vez mais apurados neste contexto de alta competitividade

globalizada, nesta Era por Drucker chamada de Pós Capitalista, a sociedade

do Conhecimento que se avizinha.

Sociedade esta na qual encontramos um relevante Problema o qual

poderia ser anunciado como sendo :

O descompasso entre o estagio de desenvolvimento do

Macroambiente e o dos modelos organizacionais aplicados às

organizações.

A colocação acima requer a priori uma analise situacional critica que

pode ser assim sintetizada:

A literatura de publicações especificas, da mídia de um modo geral, da

vivência profissional, da extensa gama de livros e palestras dos pela imprensa

5

habitualmente chamados “ Gurus “ da administração, evidenciam uma profunda

e cada vez mais célere mudança do macroambiente.

Evidencia-se a ação dos agentes modificativos de ordem tecnológica,

social ou econômica e a continua apresentação de novos modelos de

abordagens organizacionais e de gestão com o fim precípuo de procurar obter-

se um equilíbrio entre os níveis de desenvolvimento das organizações e o do

macroambiente.

Para a consecução desta analise aceitou-se como verdadeiro o fato das

modificações ambientais sem procurar elucidar as razões pelas quais ocorrem,

mas sim enfocar-se-á os seus desdobramentos sobre as organizações,

tipificadas em frases tais como : - “ Os modelos organizacionais tradicionais

estão exauridos! Novos modelos, conceitos urgem! A sobrevivência das

organizações depende da sua capacidade de adaptação ... !”.

Este final de século, momento de transição permite a observação, num

momento talvez único, organizações ainda completamente calcadas em

modelos de cunho eminentemente Taylorista e vocação administrativo

organizacional de nítida inspiração Burocrática, convivendo com organizações

abertas, modelos de gestão Participativa, conceitos de empresa ampliada via

tecnologia da informação e modelo organizacional calcado no conceito da

gestão de processos.

Torna-se perceptível a partir das fontes citadas que há uma efetiva, real

e frenética busca das organizações pela sobrevivência - cada vez mais difícil e

árdua - a qual não pode prescindir de novos conceitos, de novos modelos

organizacionais os quais por sua vez requerem de forma cada vez mais

premente do concurso da tecnologia da informação.

Neste final de século, economicamente cada vez mais globalizado,

quando a exaustão dos modelos de redução de custos, de downsizing, de

aumento da produtividade se evidencia pois todos demonstraram serem finitos

ao contrario do que se acreditava ao seu inicio ( “Plano de Melhorias

Continuas”, “Planos de Redução Continua do Estoque”, Idem para Refugos

etc.).

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A tecnologia da informação por alguns autores já tratada como sendo

um Recurso tal qual os Recursos Humanos e Materiais apresenta-se como

uma nova alavanca capaz, desde que aplicada convenientemente com

sabedoria, de mover novamente as organizações rumo à sua tão almejada

eficácia organizacional.

Para os fins deste trabalho procura-se demonstrar a ação da pessoa

enquanto agente planejador e aplicador desta tecnologia, ação esta que requer

deste profissional uma visão abrangente da organização muito alem do seu

horizonte visual imediato e clássico, requer deste a compreensão dos

processos organizacionais, dos modelos de gestão das pessoas - sobretudo os

que neste final de século se evidenciam.

Procurar-se-á discorrer neste não somente sobre os aspectos técnicos

ou seja a aplicação da tecnologia da informação, mas sim também sobre a

responsabilidade social deste agente, por autores Norte Americanos chamado

de CIO ( Chief Information Officer ) e por Brasileiros de Analista de Negócios e

da Informação.

Inegável o é de as empresas terem sido concebidas para gerarem

dinheiro, porem ao lado desta função econômica que garante a sua

sobrevivência em primeira instancia encontra-se também uma social a de

gerar emprego aos seus num segundo instante “ clientes”. Sob a ótica

sistêmica a qual preconiza uma continua busca de um equilíbrio assegurando

dest’arte o seu quinhão de participação na constelação do macroambiente -

sistema do qual a sociedade representa um subsistema.

Em suma pretende o presente analisar a evolução do modelo

organizacional ao longo deste século detendo-se na realidade atual desta

ultima década evidenciando o papel da tecnologia da informação e dos

profissionais que a aplicam enquanto também agentes modificadores e

libertadores de novas estruturas organizacionais, sem no entanto esquivar-se

7

dos valores éticos imprescindíveis a qualquer jornada que pretende ser

vitoriosa.

TECNOLOGIA, CONHECIMENTO E SABEDORIA NA GESTÃO

ORGANIZACIONAL.

“Não há quem já não tenha ouvido falar que o Conhecimento ser diverso

da Sabedoria. Em Analise de Sistemas há anos afirmamos e sabemos que o

Know How, a tecnologia, o como fazer, estar sob controle, estar sedimentado.

Sabemos outrossim que imperioso se torna a pratica do Know-Why, ou seja o

“Para o que”.

Em gestão Empresarial foi cunhada a Reengenharia que em sua ultima

analise não deixa de ser um questionamento (Know-Why) das Empresas, de

seus produtos e processos no afã de resgatar a sua Rentabilidade.

A tecnologia da Informação a cada dia nos oferece novas e mais

poderosas Ferramentas, Hard e Software tiveram e tem um avanço

exponencial. As ferramentas e p/comunicação de dados nos permitem

conexões nunca d’antes imaginadas, complexas Rotinas assembladas de

morosa e árdua elaboração foram condensadas em macro instruções. Os

Bancos de dados, e seus DBMS permitem explorações pelo próprio usuário,

oferecendo Espelhamento de informações, Recovery, Segurança como Default.

À luz destas verdades que suplantaram tantos entraves, e dificuldades

permitam-me a titulo de ilustração divagar um pouco na Nostalgia da História.

Por favor não me chamem de “Dinossauro Informaticus”, pois não se

passaram tantos “séculos” assim.

Trabalhávamos naquela época com um equipamento considerado como

de “ultima Geração”, cuja breve descrição assim sumarizo.

Programado em Assembler o qual após codificação tinha de ser

convertida em meio físico - uma placa de circuito impresso com diodos

soldados conforme Lay out calculado era acondicionado em uma caixa com

pinos. Cada programa era portanto uma destas caixas - o Analista da Época

tinha no ferro de solda e do estanho uma das suas principais ferramentas!

8

A comunicação de dados era por fita de papel perfurado (Pularei os

problemas de comunicação pois são inarráveis). Nosso sonho era trabalharmos

com uma maquina de grande porte, semelhante a de um colega (... que inveja!)

com 64 K de memória e incríveis 5 Mb em Disco de uma grande Empresa

Multinacional.

Recordando deste passado não tão remoto assim, indagamo-nos face

às inovações d’antes sequer sonhadas e agora reais, de tantos obstáculos

suplantados.

- Será que ainda há problemas?

- Será que ainda existem organizações que enfrentam dificuldades?

Não há necessidade de muito Esforço e Metodologia cientifica para

verificarmos e constatarmos que:

• As organizações continuam com dificuldades, quiçá até maiores....

• As inovações tecnológicas por si só não resolveram todos os problemas

mas sim fizeram com que outros emergissem.

• Os modelos organizacionais demonstram sua exaustão.

Enfim a expressão “éramos felizes e não sabíamos” por muitos proferida

não deixa de ter a sua razão de ser.

Analisando estas constatações chegamos à conclusão de que houve na

verdade uma profunda mudança da realidade.

O mundo graças às inovações tecnológicas se tornou menor, os

mercados interagem e o Global Sourcing se tornou um fato - empresas do

“outro lado” do mundo se tornaram concorrentes ..... vorazes!

Os modelos organizacionais Ocidentais meticulosamente elaborados

sob a égide da Previsibilidade do modelo Burocrático de Weber, da

departamentalização Neoclássica e da Divisão do Trabalho de Taylor

experimentam a sua falência.

Mr. Jack Welch principal Executivo da General Eletric com muita

precisão proferiu “Nós criamos através dos anos um método de Administração

correto para o seu tempo, um grande filão para as escolas de Administração.

Divisões, Unidades Estratégias de Negócios, Grupos, Setores, tudo para

que decisões bem calculadas fossem tomadas.

Funcionou nos anos 70, foi um entrave ao crescimento nos anos 80 e

poderá se transformar num bilhete para o Cemitério na década de 90”.

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A partir desta afirmativa evidente se torna aos nossos olhos que há uma

imperiosa necessidade de adaptação, de mudanças, claro se torna o

desespero das organizações e de seus responsáveis na busca de um novo

modelo capaz de restaurar e assegurar a sobrevivência destas mesmas

organizações.

A procura por novos conhecimentos tornou-se uma necessidade

obsessiva, Reengenharia Organizacional e da Informação, Downsizing,

Rightsizing, Modelagem de dados, Top-Down, Redes LAN e WAN, Gestão

Holística, JIT, Kanban, Kaizen, Teoria das Restrições, ISO 9000, TQC, e tantos

outros mais.

Acreditamos nós que o simples conhecimento destes e de outras tantas

mais não basta; necessário se torna a sabedoria a qual nos dará a justa

medida do uso da Aplicação, Dosagem e Cronologia das ferramentas, dos

conhecimentos adquiridos.

A Sabedoria permitirá dosá-las de modo a não as transformar em uma

bandeira efêmera, num modismo cujos resultados negativos são efetivamente

presumíveis.

A Sabedoria permitirá aplicá-las numa ordem racional, numa seqüência

lógica não permitindo a instalação das caóticas “febres” organizacionais nas

quais pretende-se mudar tudo e ao mesmo tempo. Esforços, Recursos

concorrem entre si, anulam-se e lançam as organizações em situações que

fogem do controle e se obviamente distanciam dos resultados esperados.

Vimos a Reengenharia, Mercadologicamente explorada sendo

transformada para muitos no “Facão de Ouro” que corta mais, e melhor, sem

se preocupar com o todo, com os desdobramentos negativos, com as demais

pessoas da Organização.

Vimos a Qualidade Total sendo implantada por decreto, a singela faixa

na Entrada da Empresa alusiva à Qualidade era o único passo efetivo para

aquela. Evidentemente nada funcionou, porém os especialistas em desculpas

de plantão já tem pronta a Resposta.. “A nossa Empresa é Diferente”!

Vimos Redes de PC’s sendo implantadas; agora estamos

informatizados, exclamavam os seus Mentores! Um SW Aplicativo um Sistema

de Informações era visto como um mero detalhe suplementar.

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Defendemos pois que o velho bom senso, o salutar raciocínio a lógica

sejam atributos sine qua non do verdadeiro sábio; daquele que simbolicamente

a terra revolve, quebrando o marasmo, a resistência; que novas idéias semeia;

cultivando-as, frágeis no começo, com sabedoria as aduba e robustece,

permitindo assim que se chegue à seara esperada.

Meditemos, saibamos usar com bom senso, prudência enfim com

sabedoria os conhecimentos arduamente adquiridos não os lançando em

programas isolados, desatrelados da realidade ou mesmo aplicados de forma a

concorrerem entre si.”1

“ ESTAMOS VIVENDO A CIVILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO, MAS NÃO DA SABEDORIA.

A SABEDORIA É O CONHECIMENTO TEMPERADO PELO JUÍZO.”

ANDRÉ MALRAUX 1 Uhlmann ( 1997: 119-121)

11

2.O PROJETOS 2.1 NORMAS PARA PROJETOS

Informa Eva Maria Lakatos (1995:99) que "o projeto é uma das etapas

componentes do processo de elaboração, execução e apresentação da

pesquisa. Esta necessita se planejada com extremo rigor, caso contrario o

investigador, em determinada altura, encontrar-se-á perdido num emaranhado

de dados colhidos, sem saber como dispor dos mesmos ou até desconhecendo

seu significado e importância.

Em uma pesquisa, nada se faz ao acaso. Desde a escolha do tema, a

fixação dos objetivos, determinação da metodologia, coleta de dados, sua

analise e interpretação para a elaboração do relatório final, tudo é previsto no

projeto de pesquisa. Este, portanto, deve responder às clássicas questões : o

quê? por quê? para quê e para quem? onde? como, com quê, quanto e

quando? quem? com quanto?

Entretanto, antes de redigir um projeto devem ser dados alguns passos

tais como um estudo preliminar o qual permitirá uma visão do estado da

questão que se pretende pesquisar, seja em termos de existência de material

teórico a respeito seja em termos da verificação de seu status quo."

Com o fim precípuo de se seguir uma metodologia no que concerne à

sua apresentação apresenta-se abaixo, igualmente baseado, com adaptações,

em Lakatos ( 1995 : 99-101).

Ressalta-se que esta padronização sofre ligeiras mudanças de autor

para autor, bem como também de instituição para instituição. Para as

atividades a serem desenvolvidas nas disciplinas atreladas ao autor deste

trabalho fica convencionado o padrão infra apresentado.

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2.2 ESTRUTURA DO PROJETO 2.2.1 Apresentação ( ~ quem?)

2.2.1.1 CAPA • Entidade / escola/ empresa/ curso

• Titulo ( subtítulo)

• Coordenador(es) / Professor(es)

• Pesquisador(es) / Aluno(s)

• Local ( Estado)

• Ano

2.2.1.2 OBJETIVO ( para quê? para quem?)

• Tema

• Delimitação do tema ( abrangência, ou seja o “até onde vai”, o onde

“começa e termina”).

• Objetivo ( o que se pretende com o trabalho)

2.2.1.3 Justificativa ( por quê)

Faça um relato das razões que elucidem as razões que levaram à

realização da pesquisa, do trabalho, do sistema etc.

2.2.1.4 Objeto ( o quê)

• Problema – o que se pretende resolver com a pesquisa

• Hipótese – representado pela resposta ao problema ainda que de

uma maneira “provável, suposta e provisória”.

2.2.1.5 Metodologia

Enuncie a maneira pela qual será efetuada a pesquisa, ou seja

responda às perguntas como? com quê? onde? quanto?

2.2.1.6 Cronograma ( quando?)

Deve ser elaborado, sobretudo em projetos longos tais como um

trabalho de estagio, de um desenvolvimento ou implantação de um sistema um

cronograma. Permitirá este um acompanhamento do andamento do projeto,

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seja pelo autor seja por outros – pessoas ou setores - no afã de se cumprir os

prazos compromissados.

Exemplo:

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES – PROJETO XPTOATIVIDADE / MES ago/98 set/98 out/98 nov/98 dez/98 jan/99 fev/99 mar/99 abr/99 mai/99 jun/99 jul/99 ago/99

DOCUMENTAÇÃOPESQUISA BIBLIOGRAFICAPESQUISA DE CAMPOELABORAÇÃOREVISÃOEDIÇÃO FINALDEFESA

2.2.1.7 Orçamento ( com quanto?)

Este tópico será utilizado quando houver necessidade de recursos.

Eventualmente estes também exigirão um cronograma para que se possa

controlar a sua alocação sem prejuízo do prazo final.

2.2.1.8 Bibliografia

Havendo citações, transcrições ou mesmo suporte bibliográfico cite

este da seguinte forma :

• Autor ( Sobrenome – maiúsculo- Negrito, Pré nome – minúsculo)

• Obra – nome ( em itálico) / edição / tradutor se for o caso.

• Local – Cidade

• Editora

• Ano

Exemplos DRUCKER, Peter Ferdinand Sociedade Pós-Capitalista. Trad. Nivaldo

Montingelli Jr. 6a. ed. São Paulo : Pioneira, 1997 UHLMANN, Günter Wilhelm Administração: das teorias à administração

aplicada e contemporânea. 1ª ed. São Paulo : FTD, 1997

14

2.2.2 Formatação da apresentação

A pesquisa deve ser elaborada utilizando-se um editor de textos do tipo

MS-WORD, WORDPERFECT, WRITE ou similar. Gráficos, Fluxos e outras

representações gráficas deverão ser igualmente realizadas por intermedio de

um SW apropriado. ( COREL, FLOW etc.)

Toda a impressão deverá ser efetuada em papel (branco) conforme padrão

ABNT A4 (210 x 297mm)

Não utilize outro padrão a não ser o A4 !!!!!

Anexos, Fluxos, documentos etc. que porventura não estejam neste

formato deverão ser dobrados de tal maneira a ficarem no formato estipulado.

2.2.2.1 Formatação da impressão : Fonte : Arial ou Times New Roman tamanho 12

Títulos Negrito 16 e Subtítulo Negrito 14

Entre linhas : 1,5 linhas

Espaçamento posterior: 12 pt

Margens: ( em cm)

Superior 2,5

Inferior 2,5

Esquerda 3

Direita 3

Da margem sup. 1,25

Da margem inf. 1,25

Parágrafo , recuo : 1,25

2.3 Medidas de sucesso de um projeto

A medida final do sucesso de qualquer projeto resume-se basicamente

na resposta à pergunta “o que afinal ganhamos com a implantação do … “?

Fica, portanto, implícita a questão da “utilidade”, ou seja houve uma

alocação de recursos ( = gastos de energia, tempo, dinheiro) com a qual

15

pretende-se alcançar determinado objetivo. Ressalta-se também a efetividade

da necessidade deste “objetivo”, ou seja o quanto este, se alcançado, contribui

com os resultados globais da organização, da pessoa enfim do sistema a que

pertence. Em resumo trata-se de uma questão de custo e beneficio.

O aspecto “resultados globais” deve ser salientado, pois traz em seu

significado o quanto o sistema como um todo melhora, ou seja deve haver “um

aprimoramento real de economias para os negócios do usuário”.2 Resultados

globais portanto não são resultados departamentais ( “… o meu setor ficou

100% mais ágil !”), deve ser analisado sob a visão de “o quanto” esta agilidade

trouxe em faturamento, em novos clientes, produtos, imagem para o mercado;

ou “o quanto” deixou-se de gastar, qual foi a redução da efetiva despesa

operacional, o quanto esta pode refletir sobre o preço dos produtos ou serviços!

A questão, entendendo os objetivos como validos, resume-se portanto

em “calcular a proporção entre o benefício do projeto e o seu custo. Se os

benefícios não excederem os custos de forma significativa, será melhor que os

usuários coloquem o dinheiro em outro projeto”.3 Ficam excluídos desta

categoria os projetos derivados de exigências legais, o também chamado

condicionamento externo ou legal, face a determinações governamentais, ou

imposições dos clientes. Tratam-se de imposições, as quais não atendidas,

impossibilitarão o fornecimento ou continuidade das operações face às

cominações legais.

DESAFIOS4

Desafios de Negócios Desafios de Sistemas

Concorrência cada vez mais intensa Contribuir efetivamente com o negocio

Lançamento de novos produtos em

períodos de tempo cada vez mais

curtos

Mais resultados com menos custos

Redução de Custos Mais rápido e mais barato

Incorporar avanços tecnológicos

preservando investimentos

2 Page-Jones ( 1990:3) 3 Page-Jones ( 1990:5) 4 Furlan ( 1994:9)

16

A competitividade globalizada está cada vez mais acentuada e

organizações que não puderem enfrentar os desafios estão fadadas ao

insucesso ! Imperioso se torna portanto que sistemas de PD, o emprego da

tecnologia da informação, cada vez mais sofisticada ( high-tech – alta

tecnologia) e interativa, seja colocada de tal sorte a trazer os benefícios

almejados para os resultados globais da organização! A satisfação destas

necessidades requer um minucioso planejamento, acuracidade – prazos

mantidos, rapidez na implantação, portanto retorno do investimento!

A situação mundial no desenvolvimento de sistemas no entanto aponta

para uma situação radicalmente contraria a estas afirmativas. Muitos

executivos de TI, limitando-se “exclusivamente ao ambiente técnico por vários

anos e , consequentemente, não possuem o arcabouço de conhecimento

necessário para tratar os diversos elementos de negocio”5.

Pode-se representar esta situação também como o trata a figura abaixo

a qual faz menção a um hiato um “Gap” entre a evolução dos negócios e a

absorção, o entendimento e efetiva utilização do potencial tecnológico.

Figuras cedidas pelo Prof. Carlo Andrey Gonçalves

5 Furlan ( 1994:10)

17

O quadro que se apresenta na atualidade foi por Furlan resumido como

sendo uma época na qual as empresas “mais do que serem auxiliadas pelos

computadores, … passam a viver deles, moldando as suas estruturas e

estratégias para melhor aproveitarem as novas tecnologias da informação.6

Uma visão certamente polêmica, porem indiscutível quanto à sua efetividade.

Um exemplo desta abordagem pode ser auferido das figuras abaixo relativas a

projetos de ERP ( Enterprise Resource Planning). Trata-se de sistemas

altamente sofisticados que além do SW integrado propriamente dito, contem

toda uma gama de conhecimentos provenientes de estudos de benchmark

(analise comparativa entre empresas lideres) e institutos de pesquisa.

Incorporam portanto a pratica das melhores empresas ( benchmark ) e a

pesquisa, as tendências em termos de gestão empresarial, detectadas ou

prognosticados pelos citados institutos de pesquisa.

As figuras abaixo apresentadas, cedidas pelo Prof. Carlo Andrey

Gonçalves, dão uma visão deste segmento da tecnologia da informação.

6 Furlan ( 1994:14)

18

19

20

3. FUNDAMENTOS DE ÉTICA

(Segmentos extraídos com autorização de Tese do Prof. Geraldo José Soromenho) 3.1 Introdução ao Problema

As organizações são agrupamentos de pessoas que visam certos

objetivos, pessoas que em suas mentes possuem valores, crenças, opiniões e

sentimentos.

Nos últimos anos está havendo uma preocupação crescente com a

importância da ética como determinante do bom funcionamento das

organizações, e do sucesso ou insucesso das empresas.

A abordagem ética requer uma apreciação objetiva da realidade, de

como ela é, por mais que isso fira nossas opiniões subjetivas.

Falar em ética é falar em escolha individual, em liberdade. O conceito de

liberdade pressupõe a existência de alternativas que vai do certo ao errado.

Fonseca, apud Thomas Huxley (1994:189) propõe que: “a única

liberdade que me importa é a liberdade de fazer o que é certo; a liberdade de

fazer o que é errado eu estou pronto a dispensar”, então não haveria mais

alternativa, não seria mais possível fazer uma escolha, não existiria o erro.

Não havendo escolha entre o certo e o errado, é pensar em um mundo

onde a amoral perdeu o sentido; como identificado por Hunt e Sherman, apud

Malthus (1991:63) “Parece muito provável que o mal moral é absolutamente

necessário para a produção da excelência moral”.

Como contraponto da posição de Huxley (1994), pode-se considerar a

proposta análoga como cita Fonseca apud Lessing (1994:189) “que entre a

verdade final e a busca da verdade opta pela segunda, por entender que a

verdade pura o fim do erro não seja compatível com a condição humana”.

Segundo Nietzsche (1983:158) “Nós não nos deixaríamos queimar por

nossas opiniões: não estamos tão seguros delas. Mas, talvez, por podermos ter

nossas opiniões e podermos mudá-las”.

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No campo da Ciência da Administração, existem diversas

argumentações que visam justificar racionalmente as estratégias adotadas, no

intuito de justificar as escolhas de condutas para o desempenho da

organização, o que é moral ou imoral para uma empresa.

As práticas empresariais têm origem nas culturas das organizações,

assim, surgem as seguintes indagações:

• 1 - que princípios governam o comportamento de uma organização e quais

as conseqüências, prováveis de diferentes padrões de conduta para o

desempenho da organização?

• 2 - Quais seriam as funções da ética, dos valores, e das normas de conduta

no desempenho de uma organização?

No intuito de resgatar e examinar criticamente essas questões,

organizaremos as idéias e conceitos num esforço sério de investigação.

Objetivo

Dentro da abordagem ética, este trabalho tem como objetivo examinar

que princípios governam o comportamento de uma organização e verificar

quais as conseqüências de diferentes padrões de conduta, e quais são as

funções da ética no comportamento de uma organização.

Drucker (1996:75) vê como função básica da administração de

empresas não a de ter lucro, mas a de tornar produtiva a força humana e tornar

irrelevante suas fraquezas segundo ele “a retórica sobre a maximização dos

lucros e a motivação pelo lucro não é apenas anti-social é imoral”.

A bibliografia na área de administração de empresas mostra os

caminhos para o progresso da empresa, sugerindo teorias como estruturas de

apoio, enfocando alguns pontos, tais como:

• Eliminar barreiras, administrar melhor, eliminar a necessidade de

controle, confiar mais nas pessoas.

22

• A complexidade, a imprevisibilidade é inerente as pessoas, a tomada de

decisões se dá no âmbito das pessoas.

• A criatividade é a compreensão e a liberação das capacidades das

pessoas.

Esses pontos acima citados levam-nos a questionar sobre o perfil das

pessoas que atuam nas organizações, a forma como atuam e principalmente

baseadas em quais valores.

23

3.2 Aspectos do Ambiente Empresarial e a Ética

3.2.1 Ética e Tomada de Decisão

Por meio do estudo da ética, as pessoas entendem que são dirigidas

pelo que for moralmente certo ou errado. É um assunto controvertido, afinal

aquilo que é eticamente correto para uma pessoa pode não ser eticamente

correto para outra.

A sociedade tende a definir a ética em termos de comportamento. Hoje

as empresas têm esta preocupação, uma vez que estas são formadas por um

conjunto de indivíduos.

Por exemplo, uma pessoa é considerada ética quando o seu

comportamento está de acordo com sólidos princípios morais baseados em

idéias como equidade, justiça e confiança. Estes princípios regem o

comportamento de indivíduos e de organizações e se fundamentam em

valores, culturas e crenças.

A Ética constitui o alicerce do tipo de pessoa que somos e do tipo de

organização que representamos, sendo um elemento essencial do sucesso das

organizações, pois a reputação de uma empresa é um fator básico nas

relações formais e informais nas práticas empresariais.

As práticas empresariais resultam de decisões morais ou éticas. A ética

corporativa reflete não apenas o teor das decisões morais: o que devo fazer?

como também o processo para a tomada de decisões: como devo fazer?

Quando falamos em cultura falamos em valores, crenças e

comportamentos que permeiam uma empresa.

A cultura empresarial define o que a empresa considera importante e o

que ela não considera importante.

Se a estratégia define qual a direção que uma empresa deve tomar, a

cultura determina como a empresa deve seguir nesta direção.

24

Algumas empresas têm culturas bem definidas, culturas dirigidas. Elas

têm valores que as pessoas respeitam. Elas têm um conjunto de crenças

abrangentes que servem como poderosos guias para as ações diárias e que

são reforçadas de formas simbólicas e concretas, constantemente.

Tais valores culturais são informações sobre cada passo e decisão

tomada por empregados ou executivos em tais empresas, conforme

Kawasnicka (1993:165) “as decisões... nas organizações são decisões

complexas, tomadas, geralmente, dentro de estruturas organizacionais

igualmente complexas”.

Uma cultura empresarial de sucesso que leva as empresas ao

crescimento e ao fortalecimento tem como base hábitos que os seus

empregados compreendem ser a representação dessa cultura, e isso é

compensador porque refere-se às exigências competitivas do mercado, um

mercado cada vez mais competitivo.

Os clientes desse final de século XX tem expectativas elevadas, eles

esperam do mercado hoje qualidade que beire a perfeição e prestação de

serviços que solucione o seu problema.

Para atingir seus objetivos a empresa precisa estar atenta não só aos

seus custos, mas às expectativas dos clientes, que as vezes mudam

completamente e quem faz a diferença são as pessoas que trabalham na

organização suas atitudes, que tem suas origens na cultura da organização.

O grande avanço da tecnologia da informação, ou seja, o tratamento de

todos os dados gerando informações dá a idéia do quase real, possível de ser

realizado, o virtual. Essa realidade muito prática teve forte impacto sobre à

administração e hoje se fala da organização virtual.

Como define Maximiano (1997:357) “a organização virtual é produto da

possibilidade de transmitir e receber informações entre locais distantes. Essa

possibilidade foi materializada pela evolução da micro eletrônica em geral e dos

computadores em particular, interligados em redes por meio de sistemas de

comunicação. A comunicação entre dois pontos, para qualquer finalidade, torna

25

dispensável a presença física dos clientes e funcionários. Assim, a organização

é aquela que não precisa estar em lugar nenhum, mas está em todos os

lugares”.

Essa idéia aplica-se a comunicação entre a organização e seus clientes,

entre suas unidades descentralizadas, com os fornecedores, prestadores de

serviços e também com os funcionários.

Existindo organização virtual existe o trabalhador virtual. Definindo o

trabalhador virtual, Maximiano (1997:358) relata que “a idéia contemporânea de

trabalhador virtual está ligada principalmente aos avanços da tecnologia da

informação. Essa idéia aplica-se com mais propriedade ao funcionário que, a

partir de qualquer local, até mesmo sua residência, pode trabalhar sem estar

fisicamente presente no local em que as tarefas são realizadas”.

Em organizações onde se compartilham as informações, onde se divide

a riqueza, com uma forma de justa recompensa, onde não existem segredos.

Em um ambiente assim, é impossível que os funcionários duvidem das

motivações ou ações da alta administração.

Não são artifícios culturais mas atitudes que tem como objetivo abrigar

os desejos dos funcionários e o sucesso da empresa, como explica Kwasnicka

(1993:164) “muitas empresas que são geralmente consideradas bem sucedidas

têm três fatores em comum: elas sobrevivem, obtém lucro e crescem”.

Frente às expectativas crescentes dos clientes, de qualidade perfeita,

prestação de serviços sem erros e um relacionamento personalizado, cada

funcionário precisa tomar decisões fundamentais, precisam fazer a melhor

escolha rapidamente, sem que alguém lhes diga como. Precisam de um

conjunto de certezas que sirva de guia para as ações do dia-a-dia e irão

encontrar isso na cultura da empresa.

São vários os modelos sobre o processo decisório, considerando-se que

o processo é uma seqüência de etapas que formam uma decisão.

Segundo Chiavenato (1983:494) “A tomada de decisão pode ser

estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do problema”.

26

A perspectiva do processo analisa o processo decisório como uma

seqüência de atividades com o objetivo de selecionar a melhor alternativa, o

melhor procedimento na tomada de decisão se concentrando no estudo de:

1 - determinar o problema,

2 - apontar as soluções possíveis, e,

3 - escolher a melhor alternativa.

A outra perspectiva, a perspectiva do problema, é orientada para a

resolução de problemas se concentrando no equacionamento do problema a

ser resolvido, tentando tornar o processo decisório o mais racional possível.

Chiavenato apud Hampton (1983:496) referem-se à existência de

decisões como as programadas e as não programadas: “todo problema

administrativo equivale a um processo de decisão. Existem dois tipos extremos

de decisão: as decisões programadas e as decisões não programadas”.

A decisão programada ocorre quando já existe experiência para se

resolver o problema, e o problema se repete com freqüência.

A decisão não programada exige criatividade, confiança, e o problema é

eventual.

Independente do nível da tomada de decisão, verifica-se as mesmas

características no processo:

1 - busca de objetivos,

2 - formulação de alternativas, e,

3 - selecionar e escolher a melhor alternativa,

4 - avaliar os resultados.

Entretanto esse processo não é estático, e nem sempre segue a mesma

seqüência sugerida pelas teorias sobre tomada de decisão, como argumenta

Kwasnicka (1993:165) “estudando as decisões administrativas, ficou

27

demonstrado que a ação não passa suavemente de fase para fase” e que, “o

curso da seqüência da decisão se desenvolve e muda nas várias fases que

atravessa e pelos diferentes tomadores de decisão, com novas informações e

novos pontos de vista”.

Em qualquer nível todos que fazem parte de uma organização estão

decidindo e solucionando problemas. Dependendo de alguns fatores a decisão

será mais fácil ou mais difícil. Uma decisão programada tende a ser mais fácil e

uma decisão não programada tende a ser mais elaborada.

Há muitos modelos que procuram nortear os administradores para a

tomada de decisão porém na realidade a tomada de decisão varia desde a

completa racionalidade, onde se buscam os meios mais adequados visando

atingir os objetivos, até a irracionalidade onde a emoção e os impulsos

pessoais comandam a decisão.

A automação e a informatização aliadas aos modelos matemáticos, onde

o administrador tende cada vez mais a diagnosticar e solucionar problemas de

forma analítica e objetiva, e a decisão na prática é tomada por pessoas que

tem incorporado à sua personalidade valores, experiências, interesses,

expectativas e senso de avaliação.

As várias teorias e a discussão de seus conteúdos deve-se a

necessidade de uma modernização nas empresas para que os administradores

destas possam conciliar todas as correntes do pensamento administrativo, de

modo a orientá-los na tomada de decisão.

Assim nas escolas clássicas, com uma divisão de trabalho levada ao

extremo, onde ao trabalhador não é permitido expor suas qualidades e nem se

interessar por ele, há uma centralização total das decisões, onde a iniciativa é

interessante somente na concepção.

No enfoque humanista o autoritarismo foi camuflado através de um

sofisticado sistema de manipulação, para gerar harmonia entre patrões e

empregados, visto que o mundo sofria profundas mudanças na economia, na

política em suas instituições como um todo e era necessário afrouxar um pouco

28

as regras para que o trabalhador sentisse que estava participando mais das

decisões, porém na prática a mudança quase não existiu.

A burocracia, com a racional divisão do trabalho por departamentos

subdivididos em seções, fragmentadas frustra o empregado e tira o seu

potencial criativo. Entendendo que a criatividade reside no comportamento

pessoal e que isso é necessário para as mudanças exigidas pelo mundo atual,

o modelo burocrático precisa de mecanismos de correção para eliminar o

comportamento programado.

Nesse sentido o enfoque sistêmico vem propor mudanças significativas

no modelo, proporcionando grande dinamismo na empresa, tornando-a

adaptável as várias circunstância e permitindo ao administrador combinar as

várias teorias na tentativa de tirar maior proveito, inclusive na tomada de

decisão.

Segundo Vasconcelos apud Maximiano (1995:44) “a maior parte do

conhecimento administrativo disponível está organizada em três eixos

principais. Cada um destes eixos representa uma forma particular de estudar

as organizações e a administração, e são os seguintes:

1- A escola clássica, que produziu a chamada abordagem da

organização formal;

2- A escola de relações humanas no trabalho, focalizada no

comportamento humano dentro das organizações; e,

3- A escola sistêmica, que encara as organizações como conjuntos de

partes integradas num processo de interação com o ambiente”.

Ainda Vasconcelos (1995:44) “a base do enfoque sistêmico aplicado às

organizações, é de um raciocínio integrado, que considera um dado fenômeno

do ponto de vista não apenas dos múltiplos fatores que o provocam e afetam,

mas também dos inúmeros efeitos que causa”.

29

QUADRO

TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

SÍNTESE DOS TRÊS EIXOS DA TEORIA E SEUS ENFOQUES

ESCOLAS AUTORES ÁREAS DE

CONHECIMENTO ÊNFASE ENFOQUE

Frederick Taylor

Administração Racionalização do

Científica Trabalho Clássica Max Weber Sociologia da Estudo do tipo ideal de Organização

Formal Burocracia burocracia Henri Fayol Processo Estrutura das

empresas

Administrativo e papel do executivo. Relações Elton Mayo Relações humanas

no Influência dos grupos

Humanas no

Trabalho sobre a produtividade Comportamento

Trabalho Kurt Lewin Dinâmica de grupo Influência do grupo Humano nas sobre o

comportamento Organizações

individual Abordagem Norbert

Wiener Teoria Geral dos Eficácia e eficiência Organizações

como Sistêmica B. Churchman Sistemas/Cibernética sistema Fonte: Vasconcelos (1995, p: 44).

30

3.2.2 Ética e Cultura Empresarial

Entendemos que o sucesso no mundo dos negócios, hoje em dia, vem

de situações objetivas e testadas, de determinação e energia: uma tecnologia

avançada, estratégias especializadas e um controle de custos dos mais

rigorosos. O ambiente competitivo exige vantagens e comportamento afinados

dos seus membros para com os objetivos da empresa.

As empresas com culturas inteligentes, evoluídas, apresentam

vantagens nos desafios do atual mercado. A cultura ajuda às empresas a

competirem.

A cultura correta não é apenas o resultado da vontade obstinada do

fundador da empresa. Por meio de símbolos e de métodos uma cultura correta

pode resolver os mais críticos problemas competitivos de uma empresa.

Quando falamos em cultura falamos em valores, crenças e

comportamentos que permeiam uma empresa. A cultura define o que a

empresa considera importante e o que ela não considera importante.

Existem vários conceitos de cultura organizacional baseados nos

conceitos de cultura nas diversas correntes da antropologia e o conceito

transcrito a seguir coloca a questão sobre organização cultura e natureza

humana.

Freitas apud Smircich (1991:3) relata que: “Organizações são

organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente. Ex.

Teoria Contingencial”.

Ainda Freitas apud Smircich (1991:3) como conceito de cultura na

antropologia menciona que a “cultura funciona como um mecanismo

adaptativo-regulador. Ela unifica o indivíduo nas estruturas sociais”.

Freitas apud Sathe (1991:5) define cultura como: “algo que é

compartilhado na mente dos membros da comunidade, tal como as crenças,

valores e idéias que as pessoas sustentam em comum”.

31

Ainda Freitas, apud Schein (1991:7) relata que: “a cultura organizacional

é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado,

descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os

problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os

pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados

válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se

perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”.

A forma das pessoas agirem nas organizações, nas empresas, são

originadas de valores, um valor leva a um comportamento, se tal

comportamento começa a resolver os problemas da empresa e ou a atingir

seus objetivos esse valor passa a ser considerado como verdadeiro pelos

membros da empresa.

Os valores são construídos a partir dos objetivos da organização e são

apregoados como verdadeiros, corretos, úteis a todos os funcionários, em

todos os níveis hierárquicos.

Valores são as crenças e conceitos básicos em uma organização. Eles

formam a cultura da empresa, definem o que é o sucesso para a empresa e

para os empregados.

Freitas (1991:14) refere-se a esta afirmação da seguinte maneira: “ os

valores representam a essência da filosofia da organização para atingimento

do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os

empregados e um guia para o comportamento diário”.

Assim as organizações têm nos seus valores uma força para atingir o

sucesso, e compartilhando isso com seus funcionários fará com que eles, se

sintam importantes na organização, motivados e eficientes. O que em nosso

entender mostra uma ligação entre ética pessoal e ética organizacional.

Quando uma empresa resolve seus problemas coletivos e atinge seus

objetivos é porque têm uma mesma visão do mundo, comungam dos mesmos

valores, da mesma ética.

32

Para Peters e Waterman (1982:298) “As empresas de alto padrão

possuem uma filosofia muito entranhada que defende, de fato, o respeito pelo

indivíduo, a transformação das pessoas em vencedores”.

O poder dos valores, das crenças sobre os funcionários, de uma

empresa representa uma força muito importante para a empresa atingir o

sucesso como nos mostra Peters e Waterman (1982:300) “...acredito

firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar sucesso,

deve possuir um conjunto sólido de crenças nas quais deve basear política e

ações”.

3.2.3 Ética e Análise Financeira

Quando uma empresa apresenta problemas financeiros, podemos

afirmar que não está indo bem, quando esses problemas são graves levando-a

a concordata ou falência podemos afirmar que não teve sucesso.

Os colapsos financeiros das empresas são estudados e demonstrados

por vários autores.

Carvalho apud John Argenti (1979:33), nos aponta várias causas dos

colapsos nas empresas, das quais destacamos:

1 - Regras de um só homem;

2 - Frágil função financeira;

3 - Ineficaz sistema de informações;

4 - Incapacidade de reagir a mudanças; e,

5 - Índices financeiros deteriorados.

Já o estudo de Willian H. Breaver (1966), com base no estudo de índices

financeiros dos quais ele destaca como melhor indicador o índice fluxo de

caixa/empréstimo total. Breaver comparou várias empresas falidas e não

falidas e analisou seus índices e conforme menciona Carvalho apud Breaver

(1979:49), podemos perceber que:

33

1- Quanto maior o nível de dinheiro ou ativo, menor a probabilidade de

falência.

2 - Quanto maior o resultado positivo do fluxo de caixa, das operações,

menor a probabilidade de falência.

3 - Quanto maior o nível de endividamento assumido pela empresa,

maior a probabilidade de falência.

4 - Quanto maior o nível de despesas operacionais, maior a

probabilidade de falência.

Conforme Carvalho apud Altman (1979:50) define insucesso como: “O

insucesso é quando uma empresa não realizou um retorno adequado sobre o

capital de risco que emprega e opera nesta situação sem entretanto fechar as

portas”.

Entendemos que os índices financeiros de uma empresa refletem sua

situação contábil financeira, são de suma importância e devem ser

acompanhados e analisados com periodicidade para se corrigir eventuais

desvios das médias que se julgarem adequadas. Porém o problema de

rentabilidade e liquidez que leva a empresa ao insucesso é reflexo da

estrutura da empresa, de como as tarefas são feitas, das decisões que

são tomadas, da cultura e da ética da organização.

Em síntese as empresas devem ter a capacidade gerencial para atender

as necessidades que surgem, devem possuir um adequado sistema de

informações, para agilizar e facilitar as tomadas de decisões inclusive com

maior grau de consistência e precisão, devem estar atentas ao orçamento de

caixa zelando pela liquidez e rentabilidade.

Entendemos que existe uma íntima relação entre bons índices contábeis

financeiros, que levam a empresa ao sucesso, e a ética de uma organização,

sendo o resultado financeiro até certo ponto um reflexo, uma

conseqüência da cultura e da ética da empresa, aliado a cultura e a ética do

meio ambiente onde a organização está inserida.

34

3.2.4 Ética e Eficiência - Eficácia

Para a Administração Científica de Taylor (1989) a eficiência significa a

correta utilização dos meios de produção disponíveis. Chiavenato (1983:44)

refere-se à eficiência quando relata: “A organização racional do trabalho busca

a melhor maneira para estabelecer os padrões de desempenho, e a eficiência

do operário passou a ser a relação entre o padrão e o real”.

A ênfase na eficiência leva a administração da empresa em busca de

mecanismos que melhorem a maneira de realização das tarefas, não sendo

permitido ao funcionário executar nenhuma tarefa através de seu próprio

critério, não há espaço para habilidades mentais.

Na teoria clássica, Chiavenato apud Henri Fayol (1983:70) “partia-se do

todo organizacional e de sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes

envolvidas, fossem elas órgãos, ou pessoas”.

Sobre a teoria das relações humanas Chiavenato apud Elton Mayo,

(1983:107) salienta que “os métodos de trabalho tendem todos para a

eficiência, nenhum para a cooperação. A cooperação humana não é o

resultado das determinações legais ou da lógica organizacional, mas tem

causas mais profundas”.

Na teoria neoclássica da administração, Chiavenato apud Drucker

(1983:171) define eficiência como: “a eficiência é uma relação técnica entre

entradas e saídas. Nestes termos, a eficiência é uma relação entre custos e

benefícios, é uma medida normativa da utilização dos recursos”.

Na teoria comportamental da administração, conforme Chiavenato

(1983:385) relata “as organizações são sistemas cooperativos e têm por base a

racionalidade, as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação

entre as pessoas”. Em outros termos, Chiavenato apud Barnard (1983:387) “a

pessoa precisa ser eficaz, alcançar objetivos organizacionais pessoais, para

sobreviver no sistema”.

35

Na teoria dos sistemas, Chiavenato (1983:532) destaca que Katz e Kahn

(1970) referem-se à eficiência: “a quanto de entrada de uma organização surge

como produto e quanto é absorvido pelo sistema. A eficiência se relaciona com

a necessidade de sobrevivência da organização. A eficiência organizacional se

relaciona com a extensão em que todas as formas de rendimento para a

organização são maximizadas”.

Na teoria do desenvolvimento organizacional Reddin (1971) apresenta

uma teoria também denominada Teoria 3-D, onde baseia-se no fato de que o

administrador é solicitado a ser eficaz.

Conforme Chiavenato apud Reddin (1983:455) “...a eficácia gerencial

deve ser avaliada em termos de produto, resultado; em vez de insumo”, ou

seja, mais por aquilo que o administrador alcança do que por aquilo que ele

realmente faz.

Adaptamos de Reddin algumas diferenças entre eficiência e eficácia

(1975:79):

Eficiência

• Ênfase nos meios.

• Fazer corretamente as coisas.

• Resolver problemas.

• Salvaguardar os recursos.

• Cumprir tarefas.

• Treinar os subordinados.

Eficácia

• Ênfase nos resultados.

• Fazer as coisas corretas.

• Atingir objetivos.

• Otimizar a utilização dos recursos.

• Obter resultados.

• Proporcionar eficácia aos subordinados.

36

A eficiência preocupa-se com os meios a eficácia com o alcance dos

objetivos visados. Na medida em que as pessoas se preocupem em fazer

corretamente as tarefas, em uma empresa, elas estarão sendo eficientes ao

somar várias tarefas bem feitas, atingirão o objetivo da empresa e estarão

sendo eficazes.

Como nos demonstrou Chiavenato apud Barnard (1983:395): “...o

indivíduo deve atingir objetivos da organização e ser eficiente à medida em que

seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais”.

O funcionário precisa colaborar, ser participativo e ser eficaz, para que a

empresa atinja seus objetivos e sendo eficiente realizará suas necessidades

individuais.

Após rever todos esses conceitos concluí-se que a eficiência preocupa-

se com os meios, com os procedimentos para se maximizar os recursos

disponíveis; enquanto que a eficácia se preocupa com o alcance dos objetivos

da empresa.

As empresas que tenham uma ética que permita a seus funcionários

atingirem suas necessidades pessoais e lhes proporcionem condições de

colaborar com todo o processo para que a empresa atinja seus objetivos; nos

levando a entender que estarão caminhando para o sucesso, pois a empresa

sendo um agrupamento de pessoas é também um agrupamento de objetivos,

de costumes e valores.

3.2.5 Ética e Qualidade

As empresas vêm perseguindo cada vez mais a qualidade e associando

isso a bons resultados.

Os recursos humanos são fundamentais para se atingir as metas em

termos de qualidade e os objetivos da empresa como um todo.

Gil (1993:131) relata que: “o resultado do negócio focaliza os resultados

para todos os processos e respectivas atividades de melhoria, o que permite

37

manter o objetivo duplo valor superior dos produtos e serviços na visão dos

clientes do mercado e desempenho otimizado da organização, refletido nos

indicadores de produtividade e eficácia”.

Fazendo uma leitura histórica notamos que na era industrial, com o

trabalho individualizado e dividido em etapas, o trabalhador ficou distanciado

do produto final. Assim aumentam os problemas de qualidade, pois o

trabalhador não tinha a mesma motivação, nem o mesmo comprometimento

com o produto. Suas tarefas eram supervisionadas por Mestres, que eram os

responsáveis pelo Controle de Qualidade.

Com a Revolução Industrial e a I Guerra Mundial os processos

produtivos tornaram-se mais complexos e a informação de defeitos demoravam

mais para chegar ao fabricante. Surgiu a figura do inspetor, cuja função era

detectar defeitos após a conclusão das fases de produção. A inspeção não

buscava prevenir defeitos, nem descobrir as suas causas.

Na década de 30 surgiram nos EUA técnicas de controle estatístico de

qualidade, a função qualidade começava a atingir o caráter de prevenção de

defeitos, porém o controle da qualidade ainda estava restrito a área de

produção.

Após a Grande Depressão, e com a escassez de produto de maior

durabilidade, começa a surgir a necessidade de desvincular a função qualidade

da área de produção ligando-a diretamente à área administrativa.

As exigências da indústria bélica, em relação a prazos e defeitos fizeram

surgir no início dos anos 50 a prevenção de defeitos. Esses departamentos de

prevenção de defeitos acabaram por resgatar o conceito de que o controle de

qualidade deveria conter uma abordagem ampla. Esse movimento ficou

conhecido como Controle Total de Qualidade.

O CQT procura estabelecer uma estrutura capaz de alterar as linhas de

produção e avaliar o desempenho desses projetos, através de pesquisas, antes

de os enviar à produção. Assim, as técnicas de controle estatístico unem-se à

38

novas técnicas de movimentação, de confiabilidade, de gerência, além de

conhecimento sobre metodologia.

O CQT é um sistema no qual as pessoas de todos os setores, em todos

os níveis hierárquicos de uma organização, cooperam e se engajam

vigorosamente nas atividades do controle da Qualidade Total, ou seja, para se

atingir a Qualidade Total é preciso o engajamento de todos em todas as áreas.

A série ISO 9000 representa a evolução de diversas normas de

qualidade e segurança de diversos países.

As normas da ISO especificam requisitos para que a gestão da empresa

possa assegurar a qualidade de seus produtos e serviços, enfocando a

prevenção de problemas nos processos operacionais quer seja de fabricação,

de apoio a venda, ou pós venda.

As empresas buscam a qualidade máxima, visando assim atingir seus

objetivos, entre eles o lucro e a rentabilidade.

A ética também faz parte da qualidade, cada vez mais, no mercado atual

a sociedade, os clientes cobram ética das empresas, cada vez mais os

fornecedores, os funcionários se preocupam com essa questão, a questão da

ética.

Parece-nos de vital importância que as empresas, até por

necessidade de sobrevivência e crescimento se tornem cada vez mais

éticas.

3.3. Artigos

No intuito de demonstrar que a ética está tendo cada vez mais

importância no mundo dos negócios colocamos alguns artigos recentes

publicados pela revista Exame, o que vem colaborar com o objetivo desse

trabalho, demonstrando a importância da ética na administração e no sucesso

empresarial.

39

3.3.1 O exemplo precisa vir de cima

Revista Exame de 24/11/93 por Clayton Netz

“Em 1974, na esteira do escândalo de Watergate, vários empresários

que colaboravam com a administração do presidente Richard Nixon resolveram

abandonar os postos que ocupavam no governo. Na mesma época, eclodira

uma série de denúncias de corrupção que misturavam na mesma lama

empresas americanas e governantes de outros países. Indignados com os

golpes aplicados nas boas práticas políticas e empresariais, os descontentes

resolveram fundar três anos depois o Centro de Recursos Éticos, ERC,

baseado em Washington. “Não poderia existir lugar melhor para a sede”, diz a

consultora Lori Tansey, diretora do ERC. Com um corpo de 25 consultores, o

centro presta assessoria a empresas americanas preocupadas em estabelecer

padrões de conduta ética em seu relacionamento com clientes, fornecedores,

funcionários e governantes. Entre elas, aparecem companhias do porte de

General Dynamics, Becton Dickinson e Bellsouth. “A ética dá lucro às

empresas”, afirma Lori. “Ela faz com que se ganhe a confiança de clientes e

fornecedores e melhora o desempenho dos funcionários.” No começo de

novembro, Lori percorreu algumas capitais brasileiras para ministrar seminários

sobre o tema, a convite da Embaixada dos Estados Unidos. Sua presença

coincidiu com o terremoto provocado pela CPI do Orçamento. Com esse pano

de fundo as apresentações da consultora tiveram casa cheia, certo? Bem... Em

São Paulo, a palestra realizada no salão nobre da Fundação Getúlio Vargas,

para a qual haviam sido convidados 250 empresários, reuniu apenas sete

pessoas na platéia. Isso mesmo: nem oito, nem nove: sete. Entre elas estavam

o editor sênior de Exame, Clayton Netz, a quem Lori concedeu a seguinte

entrevista. Exame espera que mais do que sete pessoas a leiam.

EXAME — Como pode ser definida a empresa ética?

LORI — A empresa é considerada ética se cumprir todos os compromissos

éticos que tiver. Ou seja, agir de forma honesta com todos aqueles que têm

algum tipo de relacionamento com ela. Estão envolvidos nesse grupo os

40

clientes, os fornecedores, os sócios, os funcionários, o governo e a

comunidade como um todo.

EXAME — Quais as áreas mais suscetíveis à quebra dos padrões éticos dentro

das empresas?

LORI — Antes de responder a essa pergunta, é bom dizer que não quero criar

nenhum estereótipo. Existem muitas exceções, mas geralmente as áreas de

compras, vendas e marketing são aquelas que mais registram comportamentos

não-éticos. Isso pode variar, dependendo do setor no qual a empresa atua.

EXAME — Uma empresa não-ética pode esperar comportamento ético dos

funcionários?

LORI — A alta administração da empresa deve estar consciente de que a

forma de atuação da empresa para fora, para o mercado, terá reflexos internos.

Em outras palavras, não se pode exigir conduta ética dos funcionários se a

empresa está viciada em procedimentos condenáveis. Os padrões éticos da

companhia são a base do comportamento dos funcionários.

EXAME — No relacionamento da empresa com seus funcionários, o que pode

ser considerado não-ético, por exemplo?

LORI — O estabelecimento de metas muito agressivas, impossíveis de ser

atingidas, é uma situação típica. As dificuldades podem levar o funcionário a

tomar atitudes não-éticas. Ameaças, favoritismos e molestação sexual por

parte da chefia são outros procedimentos eticamente condenáveis.

EXAME — No final do ano, são muito comuns as ofertas de presentes aos

funcionários de clientes. Deve-se estabelecer limites?

LORI — Não se deve eliminar completamente o recebimento de presentes. É

muito mais sadio estabelecer limites. O que desagrada muito os funcionários é

a existência da política de dois pesos e duas medidas. O pessoal de marketing

e vendas, por exemplo, pode distribuir inúmeros presentes, mas seus colegas

do setor de compras não podem aceitá-los. Ao mesmo tempo, a alta gerência

41

pode aceitar viagens e convites para festas, enquanto o trabalhador comum

não pode. As regras devem eliminar essas discrepâncias.

EXAME — Ser ético é lucrativo?

LORI — Ter padrões éticos significa ter bons negócios a longo prazo. Existem

estudos indicando a veracidade dessa afirmativa. Na maioria das vezes,

contudo, as empresas reagem a situações de curto prazo. Nesse caso, ser

ético pode ter seus custos.

EXAME — Quais são as situações mais comuns que podem ser consideradas

não-éticas?

LORI — A primeira é a apresentação falsa de um produto ou serviço. É

prometer sem poder cumprir. Uma segunda é oferecer produtos ou serviços de

baixa qualidade. Outra é a manipulação de números, tanto interna como

externamente. Usar as estatísticas para provar um ponto de vista que não é

verdadeiro. Com clientes o problema mais comum é a oferta de brindes e

facilidades a seus funcionários para obter vantagens no negócio. Subornar

funcionários públicos para conquistar encomendas ou benefícios para a

empresa é outro pecado mortal nesse campo.

EXAME — No Brasil, os maiores escândalos têm envolvido fornecedores e

funcionários governamentais. Por que o desvio dos padrões éticos é mais

comum nas empresas que se relacionam com o governo?

LORI — Burocracia demais às vezes atrapalha. Nos Estados Unidos, os

contratos com fornecedores do governo são altamente regulamentados. São

calhamaços e mais calhamaços de regras que devem ser seguidas à risca.

Como são muitas as instruções, existe sempre a possibilidade de a empresa

não cumprir uma delas. Onde se cria muita dificuldade há sempre alguém

vendendo facilidades. As empresas que não se pautam pela ética acabam

comprando-as.

EXAME — Como evitar que o relacionamento das empresas com o governo

seja contaminado?

42

LORI — O que funciona é o estabelecimento de regras. Imagina-se muito a

corrupção como uma mala recheada de dinheiro entregue para favorecer um

negócio. Mas não é só isso. Existem outras formas, e é bom estar prevenido.

Nos Estados Unidos, existe a chamada legislação da porta giratória. Quando

uma pessoa que exerceu alguma função pública deixa o trabalho, ela deve

esperar um determinado período antes de entrar numa empresa fornecedora

do governo. As empresas que descumprem as regras do jogo são proibidas de

negociar com o governo.

EXAME — Quer dizer que, para funcionar, o sistema tem de ter

regulamentação e também punições previstas?

LORI — É preciso ter normas, que essas regras sejam monitoras e

efetivamente impostas para que funcionem. O ciclo se completa com a

previsão de punições para as falhas.

EXAME — A empresa que teve sua imagem enxovalhada por uma falha ética

pode recuperá-la através de ações de relações públicas, como estão tentando

algumas empreiteiras brasileiras?

LORI — A melhor maneira de uma empresa recuperar-se de um escorregão

ético é, em primeiro lugar, livrar-se dos problemas internos que ocasionaram o

escândalo ou a má conduta. Esse deve ser o objetivo maior. O processo pode

ser longo, levando dois a três anos para ser completado. Depois disso, então, é

que a empresa deve voltar-se para as ações comunitárias, para os esforços de

relações públicas. Caso o trabalho de relações públicas ocorra imediatamente

após a falha ética da empresa, o público vai interpretá-lo exatamente como ele

é. Ou seja, uma tentativa de mascarar, de criar uma cortina de fumaça. A

reação do público pode ser profundamente cínica e cética em relação à

empresa. A melhor forma de se recuperar é ganhar de volta a confiança do

público.

EXAME — Qual é o papel dos funcionários? A delação deve ser incentivada?

LORI — Não se deve exagerar. Quando se trata de uma delação do tipo fulano

tirou mais 5 minutos no almoço, ou saiu com a caneta da empresa, isso é

43

irrelevante. Mas quando foi identificado um comportamento não-ético é

importante que o funcionário tenha mecanismos de esclarecimento dentro da

empresa. Ele precisa levar essa informação a alguém que elucide os fatos. De

outra forma, permanecerá a impressão de que a empresa é corrupta e o

funcionário será tentado a também agir da mesma forma.

EXAME — Quais são os maiores impactos negativos da chamada falha ética?

LORI — São muitos. O principal, claro, é perder clientes. Pode-se também

perder fornecedores importantes ou mesmo ter muito mais dificuldades para

estabelecer parcerias. Lembre-se de que a prática das parcerias é cada vez

mais comum no mundo dos negócios. Agora mesmo houve uma grande

associação no setor de telecomunicações envolvendo a MCI e a British

Telecom. Na hora de dar as mãos, além de levantar as afinidades culturais e

comerciais, essas empresas verificaram também se existia compatibilidade

ética. O empresário pode perguntar-se: “Será que unir os nossos negócios não

vai acabar envergonhando a minha empresa?” Enfim, recuperar o nome de

uma empresa é muito difícil. Quando uma companhia age corretamente o

tempo de vida do fato na memória do público é de 5 minutos. A lembrança de

uma transgressão à ética pode durar cinqüenta anos. Nos Estados Unidos,

quando o nome de uma empresa aparece com destaque numa manchete

negativa de jornal, a primeira reação é a queda das ações na bolsa.

EXAME — Uma crise econômica pode tornar as empresas mais vulneráveis às

transgressões éticas?

LORI — Sem dúvida. As pressões, durante uma crise, aumentam

enormemente. Do lado da empresa, ela é pressionada a produzir mais barato,

mais rápido. Do lado do funcionário, existe o temor do desemprego. Ele sabe

que se perder aquele emprego não encontrará outro tão cedo. O funcionário,

então, vai fazer de tudo para atingir as metas que lhe são fixadas.

EXAME — Cite um bom exemplo de comportamento ético de uma empresa.

LORI — Há alguns anos, a Johnson & Johnson teve um sério problema com

um de seus medicamentos, o analgésico Tylenol, nos Estados Unidos. Alguns

44

lotes do produto foram envenenados por um chantagista. Imediatamente, a

empresa recolheu todos os lotes, sofrendo prejuízo de mais de 100 milhões de

dólares. O importante, nesse caso, é que o recolhimento do medicamento não

era exigido por lei. Inclusive, todos os dados indicavam tratar-se de um

problema localizado, restrito à cidade de Chicago. A postura da empresa foi

clara. Não importava que a contaminação não fosse culpa sua. Para a J&J,

manter o Tylenol nas prateleiras significava risco para os usuários. A

preocupação com o cliente, para a empresa, vinha em primeiro lugar.

EXAME — A partir de quando a ética passou a preocupar as empresas

americanas e quais foram as pioneiras?

LORI — O primeiro setor a se preocupar foi o de material bélico. Já havia

problemas na área com a denúncia de propinas pagas a clientes, geralmente

governos, de outros países. As empresas do setor se reuniram, estabeleceram

um programa ético e todas foram obrigadas a segui-lo. Esse exemplo pioneiro

espraiou-se para os demais setores da economia. Atualmente, 95% das 500

maiores corporações americanas têm um código de conduta, 47% dão

treinamento ético aos seus empregados e 28% mantêm um comitê de ética

internamente.

EXAME — Como a senhora avalia a operação “Mãos Limpas”, na Itália?

LORI — É um caso fascinante. Mostra como toda uma sociedade pode

mobilizar-se contra a corrupção. Por coincidência, eu estava na Europa quando

a operação foi desencadeada. Ouvi muita gente comentando que corrupção e

suborno era a maneira de fazer negócios na Itália nos últimos 1 000 anos e

iria continuar assim por mais 1 000. O que aconteceu foi que a sociedade

italiana ficou desgostosa. Chegou ao ponto de dizer chega. Ao mesmo tempo,

surgiram promotores honestos encarregados de estabelecer todo o

procedimento jurídico. A prática da corrupção podia ser comum na Itália, mas

não era aceita pela sociedade. A ética tem futuro na Itália.

EXAME — Nos últimos dois anos, o Brasil foi sacudido por denúncias de

corrupção envolvendo empresas e membros do governo e do Parlamento. Um

45

presidente da República chegou a perder o mandato. O país está seguindo o

caminho da Itália?

LORI — Tudo vai depender da vontade da sociedade de dar um basta à

corrupção. Aparentemente, o fenômeno italiano se repetirá aqui. As pessoas

estão cansadas de impunidade. O importante é que agora apuram-se coisas

que as pessoas suspeitavam existir há muito tempo, mas preferiam deixar de

lado. No momento em que as denúncias começaram a ser estampadas nos

jornais, todos tiveram de encarar a situação e passaram a cobrar a apuração

dos fatos.”

3.3.2 Praticar o bem tem as suas vantagens

Revista Exame de 03/01/96 por Antonio Carlos Vidigal

“O bem compensa. É o que mostra, sem cinismo, o livro Just Business

— Business Ethics in Action, de Elaine Sternberg, publicado há pouco tempo

na Inglaterra. A autora, com doutorado em filosofia pela London School of

Economics e catorze anos de experiência em bancos de investimento em

Londres e Nova York, argumenta que, a longo prazo, é do interesse das

empresas agir sempre de maneira ética. Diz ela: “A empresa que tem o

hábito de enganar, mentir ou roubar, ou de não cumprir sua palavra... que

trata seus clientes com desprezo, ou seus funcionários de maneira

injusta, ou seus fornecedores de modo desonesto... a longo prazo terá

menores chances de ser bem-sucedida. Os melhores funcionários e

fornecedores, as melhores fontes de financiamento tenderão a preferir aqueles

que costumam tratá-los bem. E os clientes que têm critério, que sabem

escolher, dificilmente serão leais a um produto de menor qualidade, ou um

serviço que seja pouco eficiente”.

Lembrando que ética, como mostra qualquer dicionário, tem a ver com

valores morais, com bem e mal, o que é certo ou errado, Elaine Sternberg

argumenta em seguida que não existe uma “ética dos negócios”, uma série de

normas específicas para as empresas. Pressões para que as empresas sejam

responsáveis, por exemplo, pela educação da população ou pela conservação

46

da natureza dificilmente serão bem-sucedidas. Não faz parte da finalidade das

empresas, na realidade, perseguir esses objetivos.

Da mesma forma, empresas que têm seu “credo”, ou “código de

conduta”, repleto de frases sobre a responsabilidade social da empresa, ou de

suas obrigações para com a comunidade, farão com que seus empregados

(que elas demagogicamente chamarão, às vezes, de “colaboradores”) encarem

esses “credos” ou “códigos” com ceticismo. As frases “nossa prioridade é o

homem” ou “o nosso trabalhador vem em primeiro lugar”, tão comuns nesse

tipo de texto, simplesmente não expressam a verdade.

Mas o que é então a ética da empresa? Qual a sua finalidade real?

Embora baseada nos simples valores morais que nós todos conhecemos, ou

deveríamos conhecer, a ética, quando aplicada a sérios problemas da

empresa, pode apresentar surpresas para o cidadão comum. Por exemplo, o

cidadão comum, não versado nas regras da companhia de capital aberto e do

mercado de capitais, poderia achar que não há nada de errado na prática do

insider trading. Uma vez, porém, que lhe expliquem as regras do mercado, ele

concordará que o insider trading é inadmissível.

Diante da necessidade de uma dispensa em massa de empregados

durante uma recessão, o mesmo cidadão comum poderia declarar que essa

dispensa seria imoral e se negar a concordar com ela. Confrontado, todavia,

com a necessidade de sobrevivência da empresa, mudaria de opinião. São

exemplos de casos em que os simples valores morais, empregados sem o

conhecimento específico dos problemas do ramo, podem levar a decisões

erradas. A ética da empresa baseia-se, pois, nos valores morais vigentes,

utilizados à luz do conhecimento das atividades e dos valores básicos da

atividade empresarial.

As modernas técnicas de reengenharia e de qualidade total têm levado à

diminuição de níveis hierárquicos, com a conseqüência de que pessoas que

antes tinham pouco ou nenhum poder de decisão passam a tomar decisões

importantes. É o chamado empowerment, que significa “dar poder” a quem

antes não o tinha. Se essas pessoas que há anos exerciam uma atividade

47

rotineira e agora passam a decidir em nome da empresa não receberem um

treinamento adequado, não saberão como julgar assuntos que antes não eram

de sua alçada. Por isso o treinamento sobre os padrões éticos nos quais eles

devem se basear é importante.

Mas quais são, afinal, esses padrões? Desafiando os modismos e o

politicamente correto do momento, Elaine Sternberg diz que a finalidade básica

da empresa é maximizar, a longo prazo, o patrimônio de seus donos — a não

ser que estes decidam que seus objetivos são outros. Um empresário poderá,

por exemplo, decidir que o problema das crianças de rua o aflige tanto que uma

das finalidades da sua empresa será contribuir para resolver esse problema.

Nesse caso ele estará deixando de ser puramente empresário para ser, ao

mesmo tempo, filantropo. É um direito dele, mas provavelmente sua empresa

será menos competitiva por causa disso.

E, se nós aceitarmos que a finalidade da empresa é simplesmente

maximizar, a longo prazo, o patrimônio de seus donos, como esperar que ela

aja eticamente? Como já foi dito acima, a autora acredita que é do interesse de

toda empresa, dentro do seu objetivo de maximizar o patrimônio de seus

donos, ter uma conduta ética. E no que consiste esse “agir eticamente”? Em

perseguir seu objetivo observando as regras básicas do comportamento

decente (common decency) e remunerando seus empregados de maneira

justa. E nada mais. Em seguida Elaine Sternberg comenta alguns casos

práticos que ilustram as suas opiniões. Ela discorre sobre temas como conflitos

de interesse, conflitos morais, suborno e concorrência. Veremos a seguir os

conceitos genéricos emitidos até agora aplicados a casos concretos do dia-a-

dia da atividade de uma empresa.

Conflitos de interesse: O típico conflito de interesse ocorre quando um

indivíduo que trabalha numa organização tem um interesse particular que vai

contra o interesse da organização. Alguém que trabalhe em compras e tenha

recebido um presente de um fornecedor pode ficar tentado a favorecer esse

fornecedor (é importante diferenciar isso de suborno — estamos tratando de

conflito de interesse e não de corrupção). Ou sua família pode ter uma

empresa que é fornecedora. Embora o empregado nesses casos tenha um

48

incentivo pessoal para agir contra o interesse da empresa, isso não quer dizer

que ele sempre vá agir assim. É perfeitamente possível que ele veja com

clareza quais são suas obrigações para com a empresa e aja de acordo com

elas. O importante aí é examinar a decisão que for tomada. Se esse comprador

fez tomada de preços, avaliou corretamente as propostas obtidas e tomou sua

decisão seguindo estritamente os interesses da empresa, então não importa

se, por acaso, o fornecedor que levou a encomenda é aquele no qual ele tinha

um interesse. A decisão foi correta.

Uma maneira de diminuir os perigos dos conflitos de interesse desse tipo

é exigir que os empregados informem a empresa de quaisquer ligações com

outras empresas que possam produzir conflitos de interesse. Algumas

empresas têm uma política de presentes: é proibido aceitar brindes ou

presentes acima de um determinado valor. Outras empresas proíbem que seus

empregados tenham interesses externos, o que é muito difícil de funcionar.

Como impedir que o sogro, o cunhado ou um outro parente do funcionário

tenha um negócio próprio? Essas medidas podem ajudar, mas absolutamente

não são essenciais: o essencial é que os atos sejam examinados à luz dos

princípios éticos.

Conflitos morais: Conflitos morais acontecem quando um empregado é

incentivado a agir contra os reais interesses da empresa. Por exemplo, se um

gerente de produção exige de seus subordinados velocidade, querendo bater

um recorde de produção, quando a real política da empresa é qualidade acima

de tudo. Outro caso típico é o do gerente de vendas que quer vender a

qualquer custo, dando descontos que tornam as vendas um mau negócio para

a companhia. Ou o gerente de engenharia que faz questão de embutir nos

produtos a mais nova tecnologia sem pensar que isso pode encarecer o preço

final e prejudicar as vendas.

Tudo isso pode ser evitado se os reais objetivos da empresa estiverem

bem claros para todos: “Queremos qualidade acima de tudo, não queremos

vender com margens abaixo de x%, queremos que nossos custos sejam

competitivos”. Um exemplo recente de como este assunto pode se transformar

49

num problema sério foi o caso da Bausch & Lomb, grande empresa

multinacional fabricante de lentes para óculos e criadora dos óculos Rayban.

Acontece que, nos Estados Unidos, as grandes empresas, na sua quase

totalidade de capital pulverizado em bolsa, sofrem uma pressão muito grande

para apresentar bons relatórios trimestrais. Uma queda das vendas num

trimestre pode causar uma queda da cotação das ações, fazendo com que

alguns acionistas pressionem diretamente o principal executivo. Isso traz uma

distorção de valores, fazendo com que freqüentemente a cúpula da empresa

esteja mais preocupada com as vendas trimestrais do que com o longo prazo.

No caso da Bausch & Lomb ela vinha de vários trimestres seguidos de

vendas crescentes, e conseqüentemente as suas ações vinham em alta. Se as

vendas parassem de crescer isso faria com que as ações parassem de subir,

ou talvez até caíssem. A pressão veio do topo, exigindo de cada filial no mundo

inteiro vendas cada vez maiores. Acontece que, na filial de Hong Kong, o

pessoal não estava conseguindo atingir as metas e resolveu “fajutar” vendas.

Foram a distribuidores e atacadistas amigos e combinaram que faturariam para

eles grandes quantidades de mercadoria, cumprindo assim as cotas do

trimestre, mas que os clientes não precisariam pagar. Era de mentirinha. Com

outros clientes fizeram vendas com enormes descontos combinando que eles

desovariam a mercadoria em outros territórios que não o da filial de Hong

Kong.

Alguns meses depois a matriz começou a perceber que o índice de

atraso de pagamentos na filial estava muito acima do normal. Ao mesmo tempo

filiais da Europa começaram a reclamar que seus territórios estavam sendo

invadidos por produtos fornecidos não se sabia exatamente de onde e a preços

muito abaixo do normal. Despachou-se um time de auditoria para Hong Kong e

a malandragem foi descoberta. Alguns executivos locais perderam seu

emprego, mas foi a cara envergonhada do principal executivo da empresa que

apareceu na capa da Business Week. Esse é um exemplo típico de conflito

moral entre o interesse de curto prazo da cúpula da empresa em mostrar

resultados versus o interesse de longo prazo de maximizar o patrimônio do

acionista.

50

Suborno: Não há o que discutir sobre suborno. Ele é sempre errado.

Viola a lei, corrompe as pessoas. Deve-se sempre estar alerta para a tentativa

de suborno disfarçado. Decoradores e arquitetos que recebem “comissão” para

comprar coisas para seus clientes em determinadas lojas, médicos ou

advogados que oferecem uma comissão a colegas que lhes indiquem clientes,

tudo isso pode estar mais para suborno, mesmo se não claramente ilegal, do

que para a prática normal. Uma maneira de evitar que esse tipo de prática seja

considerado corrupto seria informar ao cliente: “Estou recomendando a você

que vá a este colega, mas saiba que ele me dá 15% de comissão”.

Concorrência: Existem leis que definem o que é concorrência desleal e

abuso de poder econômico. De modo geral são leis sensatas, visam proteger o

mercado e o consumidor, e é importante que seu cumprimento seja fiscalizado

pelo governo. Fora isso, guerra é guerra. Ninguém entrou na competição de

negócios para ser bonzinho e cavalheiresco com seus adversários. Considere:

• Cobrar o mais barato possível para roubar o mercado do concorrente?

Ótimo.

• Fazer anúncios comparativos mostrando que seu produto é melhor que o do

concorrente? Ótimo, desde que você esteja dizendo a verdade.

• Cobrar o preço mais alto possível para aumentar seus lucros? Excelente. Se

você exagerar estará abrindo caminho para os concorrentes.

O que é errado, na briga com os concorrentes, é o golpe baixo.

Sabotagem, espionagem industrial, tentativas de amedrontar os clientes do

concorrente, tudo isso é obviamente errado.

A atual lei das Sociedades Anônimas criou a figura obrigatória do

conselho de administração. Para quem não está familiarizado com o assunto, a

assembléia de acionistas elege o conselho e este elege a diretoria que vai

administrar o dia-a-dia da empresa.

Tradicionalmente, no universo da empresa privada brasileira, quase

sempre de controle familiar, o conselho tem sido composto pelos próprios

acionistas. No máximo, às vezes, algum amigo ou o advogado de confiança

51

dos controladores. As honrosas exceções estão a cargo de algumas grandes

empresas de capital aberto as quais têm, em alguns casos, conselhos

formados por pessoas de alto nível. Mas mesmo nesses casos esses

conselhos não exercem o papel teórico previsto na lei. Eles não mandam nem

escolhem a diretoria. Seus membros servem como conselheiros genéricos,

opinando sobre a economia ou às vezes sobre a estratégia geral do negócio,

mas sem exercer o poder de administrar.

Nas grandes corporações americanas a situação é diferente. O controle

acionário é pulverizado e os conselheiros são geralmente executivos

profissionais, banqueiros ou advogados. Com o passar do tempo e com o

distanciamento das figuras dos fundadores ou controladores do início da

empresa, aos poucos o principal executivo de cada empresa foi adquirindo o

poder de indicar os conselheiros à medida que surgem vagas. E quem é que

ele indica? Seu banqueiro ou advogado preferido, e outros executivos como ele

próprio, os quais, por sua vez, retribuirão o favor assim que tiverem a

oportunidade.

Esses conselhos, na grande maioria, acabam também não exercendo

seu papel. Só muito raramente, quando uma empresa vai mal muitos anos

seguidos, vemos um conselho substituir a diretoria. Ao contrário, os conselhos

têm sido uma “ação entre amigos”, dando apoio sempre à diretoria que está no

poder e elevando gradualmente a remuneração dos principais executivos a

níveis absurdos (no meu livro Emoção pra Valer! narro o caso em que um

executivo conseguiu nomear um amigo seu para o conselho, nomeou-o para

coordenar o comitê de remuneração, e fez com que o conselho aprovasse para

si próprio uma gratificação altíssima “no escuro”, sem que o conselho soubesse

exatamente o que estava aprovando).

Em Just Business — Business Ethics in Action a autora afirma que, com

o distanciamento entre o acionista e os executivos profissionais que gerem a

empresa, aparece um grande conflito de interesse entre um lado e outro. O

objetivo básico do executivo não é necessariamente maximizar, a longo prazo,

o patrimônio dos acionistas. É mais provável maximizar, a curto e médio prazo,

sua própria remuneração.

52

O papel verdadeiro do conselho seria zelar para que os executivos

profissionais ajam tendo como prioridade o interesse dos acionistas, e não o

seu próprio. E para isso, afirma a autora, quatro condições seriam necessárias:

• as responsabilidades dos conselheiros devem estar bem claras;

• os conselheiros devem ter as qualificações necessárias para o cargo;

• os conselheiros devem ser independentes da diretoria;

• os conselheiros devem prestar contas aos acionistas.

Responsabilidades: Um conselheiro não é simplesmente um executivo

de alto nível. Não cabe a ele administrar (embora o nome no Brasil seja

conselho de administração), mas sim traçar a política geral que a empresa

deve seguir no interesse dos acionistas e verificar que essa política seja

seguida. Quanto aos executivos, cabe a eles administrar a empresa de acordo

com a política traçada pelo conselho.

Qualificações: A qualidade principal para alguém ser um bom

conselheiro não é ser bem relacionado ou ter bons contatos no governo. Nem,

tampouco, ser ele mesmo um executivo bem-sucedido. O que ele precisa é ter

a capacidade de compreender quais são os objetivos dos acionistas, saber

fazer as perguntas necessárias para saber se eles estão sendo seguidos e ter

a capacidade para avaliar as respostas recebidas. Ele precisa ter a coragem de

discordar dos administradores quando necessário. Para que os conselheiros

possam exercer sua função o melhor possível é necessário que eles sejam

bem informados, de preferência por um sistema de informações independente

da diretoria, para evitar que esta possa distorcer ou ocultar informações.

Independência: Como já foi dito, é fundamental que o conselho seja

independente da diretoria. Não deve depender dela para sua escolha, para sua

remuneração nem para sua informação. Dentro desse conceito, o presidente

do conselho não deve ser também o presidente da diretoria e o principal

executivo, já que não seria um bom fiscal de si mesmo. Não é necessário

proibir que alguns dos diretores estejam no conselho, mas eles devem ser

53

minoria (o que a lei brasileira já prevê, ao limitar o número de diretores a um

terço do conselho).

Prestação de contas: Os conselheiros devem ter seus poderes

claramente definidos pelos estatutos, e esses poderes devem ser limitados. O

prazo de duração do cargo deve ser curto e deve haver um rodízio freqüente,

de modo que cada conselheiro saiba que, se ele for desinteressado ou pouco

competente, não será reconduzido ao cargo. Para ter certeza de que pessoas

competentes e sérias estarão dispostas a aceitar o cargo é preciso remunerá-

las bem, vinculando essa remuneração ao desempenho de longo prazo da

empresa e à obtenção de metas específicas de interesse dos acionistas.

Cabe aos acionistas, por sua vez, ser mais atuantes do que geralmente

têm sido. Suas metas têm de ser definidas com clareza, e a cobrança dos

conselheiros deve ser permanente. Assim como um conselho não deve aceitar

uma atuação medíocre por parte da diretoria, também os acionistas devem

estar atentos e não aceitar conselheiros que não estejam cumprindo sua

missão a contento. Se perdermos o hábito de usar convites para o conselho

como uma maneira de homenagear amigos ou parentes e passarmos a levar o

assunto mais a sério, a empresa brasileira ficará mais forte e saudável.”

3.3.3 Até que ponto a sua empresa é segura

Revista Exame de 13/03/96 por Stewart Hamilton

“Em fevereiro do ano passado o Barings, o mais antigo banco comercial

de Londres, afundou com perdas de mais de 1 bilhão de dólares. O escândalo

abalou a comunidade bancária internacional, e um operador de 28 anos de

idade, Nick Leeson, cujas operações com derivativos foram culpadas pelo

desastre, está agora cumprindo pena de seis anos e meio na cadeia de

Cingapura. Um colapso dramático como esse ocupa manchetes em todo o

mundo. O resultado foi uma reação dos políticos pedindo mais regulamentação

de produtos financeiros “exóticos” e até uma proibição formal dos derivativos.

Algum tempo depois foram revelados os problemas no Daiwa Bank em Nova

York e o clamor aumentou, com comentários histéricos na imprensa e a busca

54

de um bode expiatório — os auditores, os legisladores, alguém tinha de ser

culpado!

Os desastres no Barings e no Daiwa são apenas os mais recentes e

certamente não serão os últimos de uma longa relação que inclui grandes e

(nem tão) bons nomes, como Metallgesellschaft, Crédit Lyonnais, BCCI,

Maxwell, Kidder Peabody ou Showa Shell. Embora façam parte do passado, os

erros ainda estão sendo repetidos. Assim como ocorre com as histórias de

sucesso, há muito a aprender com desastres desse tipo.

A memória financeira é notoriamente curta e, como John Kenneth

Galbraith disse, “há poucas áreas da capacidade humana na qual a história

importe tão pouco quanto no mundo das finanças”. Por que isso? À primeira

vista a resposta parece fácil: é porque a maior parte do ensino e da pesquisa

nas escolas de administração está voltada para as lições a serem aprendidas

nas empresas de sucesso e com seus executivos altamente bem-sucedidos. O

lado mais obscuro do cotidiano das corporações — fracasso e colapso —

recebe muito menos atenção até que algo espetacular aconteça. Pouquíssimas

escolas estudam história dos negócios de forma sistemática e, apesar da

existência de um grande número de livros sobre desastres, muitos executivos

alegam que a pressão do trabalho não lhes deixa tempo suficiente para ler.

Incompetência assombrosa — Raramente um colapso tem uma única

causa, e o Barings é um bom exemplo. Logo depois do colapso houve uma

corrida para fazer o julgamento do caso. Primeiro, culpou-se o sistema como

um todo. Depois, Peter Baring, o presidente do conselho de administração,

queixou-se de que teria havido uma conspiração para derrubar o banco.

Entretanto, depois de o tempo ter passado e de os fatores que levaram o banco

ao buraco terem sido estudados em detalhes, um quadro diferente começou a

emergir. Ficou claro que Leeson só pudera provocar o desastre, com suas

operações não autorizadas, por causa de uma falha geral de administração e

da cultura impregnada no Barings.

Não foram os derivativos que provocaram a queda do Barings, mas uma

ausência completa de controle. Um estudo cuidadoso dos relatórios das duas

55

investigações oficiais sobre o colapso do Barings confirmou que esse era um

caso de assombrosa incompetência administrativa e ausência de supervisão.

Foram identificadas três áreas em que a maioria dos erros foi cometida.

1. Sistemas

A primeira lição é a necessidade de sistemas adequados de controle,

particularmente em tempos de expansão rápida, reorganização ou logo após

uma fusão ou aquisição. Isso vale tanto para sistemas de custos quanto para

financeiros. No caso do Barings, os sistemas controladores do banco não

estavam suficientemente por dentro da rápida expansão dos seus negócios no

Oriente, onde novas atividades e escritórios estavam sendo, em geral,

preenchidos por empregados relativamente inexperientes.

Recentemente uma importante companhia européia anunciou que

estava deixando de ser uma empresa nacional para se tornar uma organização

pan-européia. Isso foi feito a toque de caixa, com pouca atenção para a

importância de relatar procedimentos e o resultado foi menos do que feliz. A

direção da empresa admitiu que levaria ainda mais dois ou três anos para ter

os sistemas de informações necessárias em ordem para conseguir a economia

de custos e benefícios de produtividade esperados. Em outras palavras, a

importância da contabilidade na reorganização da empresa vinha sendo

subestimada. Isso não soa familiar?

2. Fiscalização

A segunda lição é que, mesmo quando são adequados e regularmente

revistos, os sistemas têm de ser checados para assegurar que não estão

sendo ignorados. Como o documento de Cingapura deixa claro, se alguém

tivesse prestado atenção no relatório de agosto de 1994 da auditoria interna

sobre as operações do Barings no mercado futuro, veria que o colapso tinha

sido previsto. Os auditores escreveram com todas as letras sobre os perigos de

autorizar Leeson a ser responsável tanto pela negociação como pela liquidação

dos títulos (um ponto fraco fundamental) e alertaram sobre a possibilidade de

que, dessa forma, ele pudesse passar por cima do sistema. A advertência não

foi observada, e as conseqüências foram inevitáveis.

56

Em muitas outras organizações, como ocorreu no Barings, a função de

auditoria interna tem relativamente pouco status e pouca influência. Nesses

últimos anos, durante os quais as empresas passaram por um processo de

downsizing e redução de custos, os sistemas internos de controle passaram a

ser vistos mais como um estorvo administrativo do que como um provedor

importante de informações. De fato, muitas organizações, incluindo algumas

grandes, acreditam que a auditoria seja mesmo desnecessária. Outro efeito

desse baixo status é que os auditores externos prestam menos atenção ao

trabalho de seus colegas do que deveriam — como, aparentemente, foi o caso

do Barings.

3. Omissão do conselho

A terceira lição é a necessidade de vigilância constante. O caso do

Barings deixa claro as falhas na supervisão das atividades da companhia pelo

conselho de administração. O simples bom senso poderia ter feito o conselho

desconfiar de que os lucros enormes que vinham sendo registrados por

Cingapura eram implausíveis.

Na verdade, alguém suspeitou que o executivo sênior de Londres queria

acreditar naqueles lucros inacreditáveis porque seus bônus anuais

aumentariam. A cultura dominante no sistema bancário de investimentos é

“resultados ou rua!” Em muitos casos, o sistema de bônus premia

desmedidamente quem assume riscos, mas penaliza duramente aqueles que

falham. Talvez tenha chegado a hora de as empresas repensarem a forma pela

qual o desempenho é recompensado.”

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3.4. Códigos de Ética

3.4.1 Código de ética ( REAL ) da Empresa Escolhida

( O nome da empresa – Multinacional de grande projeção e porte que atua em mercado altamente competitivo - não foi autorizado para divulgação)

• Padrões de conduta e ética comercial

• Comportamento ético e legal

O comportamento ético e legal é exigido em todas as ocasiões. O propósito deste resumo das políticas da Empresa Escolhida sobre conduta comercial (sumário) é padronizar algumas políticas-chave e procedimentos da Empresa Escolhida sobre como conduzir seus negócios de maneira legal e ética. O sumário foi idealizado para ser um elemento em nosso favor, para assegurar a conduta ética e legal por parte da Empresa e seus empregados. O sumário é parte de um extenso processo que inclui obediência às políticas corporativas, um relacionamento aberto entre empregados e supervisores, contribuindo para uma boa conduta comercial e, acima de tudo, integridade e bom senso de todos os empregados da Empresa Escolhida.

A política da Empresa Escolhida é, e tem sido , estar integrada como "boa cidadã corporativa" nos países em que mantemos atividades comerciais . Temos a responsabilidade de obedecer às leis. Estas incluem as leis que afetam diretamente a maneira pela qual realizamos nossas transações, como por exemplo: as que regulam a fabricação e a venda de medicamentos, as leis antimonopólio, as leis relacionadas ao movimento de ações da Empresa Escolhida e as leis que regem as relações da Empresa Escolhida com seus empregados.

Nós obedecemos às leis, quer concordemos ou não com elas.

Também temos a responsabilidade de favorecer o estabelecimento de altos padrões, conduzindo nossos negócios de uma maneira claramente ética. Há muitos anos a Empresa Escolhida mantém políticas corporativas sobre o comportamento ético e legal em várias áreas. Estas políticas foram estabelecidas na firme convicção de que não só é correto, como também do interesse da Empresa Escolhida, que seus empregados ajam de acordo com as mesmas.

As políticas corporativas aqui descritas devem ser entendidas e seguidas por todos os empregados que trabalham em nome da Empresa Escolhida. Os textos destas políticas, em sua íntegra, encontram-se disponíveis, através de solicitação, no Departamento interno de Auditoria ou na Divisão Jurídica. Os empregados são responsáveis pela revisão e entendimento destas políticas e procedimentos no que se

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refere a eles e às suas atividades. Os empregados podem obter orientação sobre estas políticas por intermédio das pessoas às quais se reportam ou na Divisão Jurídica. Nos casos de dúvida, os mesmos podem procurar e receber orientação, antes de levarem a efeito uma determinada ação.

Seguem alguns dos regulamentos e respectivas políticas e procedimentos que são particularmente importantes para os negócios da Empresa Escolhida, bem como para a preservação de seu bom nome e reputação. A integridade é, e deve continuar a ser a base de todas as relações da Empresa Escolhida.

• Obediência corporativa

É política da Empresa Escolhida evitar a ocorrência de comportamentos antiéticos ou ilegais, bem como eliminar tais comportamentos, caso ocorram, tão logo sejam detectados, disciplinando os envolvidos e, ainda, os que falharam no exercício adequado de supervisão, permitindo que violações exercidas por seus subordinados não fossem detectadas.

A falha no cumprimento dos padrões contidos neste sumário pode acarretar serias conseqüências, tanto para os envolvidos quanto para a Empresa Escolhida. Além do dano que pode causar à idoneidade da empresa, às relações com consumidores e o mercado e às oportunidades de negócios, condutas em desacordo com este Sumário podem estar violando leis federais, estaduais ou municipais, podendo levar os envolvidos a processos, prisões e multas, sujeitando, ainda, a Empresa Escolhida a tais penalidades pela conduta imprópria de seus empregados. A violação destas políticas pode sujeitar o empregado à aplicação de medidas disciplinares, incluindo a rescisão do contrato de trabalho.

O vice-presidente e conselheiro geral da Empresa Escolhida foi designado como encarregado de obediência às regras corporativas e terá a responsabilidade definitiva de supervisionar a obediência às leis aplicáveis, ao sumário e a todas as políticas e procedimentos da Empresa Escolhida.

Em 1996, o encarregado de obediência às regras corporativas foi incumbido de supervisionar todos os programas de auditoria interna, monitoramento e auto-avaliação relativos às obrigações legais e regulatórias da Empresa Escolhida, para garantir uma ampla e consistente interpretação dos nossos objetivos de obediência corporativa. Esta diretriz cobre todos os programas existentes bem como os futuros. Os responsáveis por estes programas têm uma relação de subordinação funcional para com o encarregado de obediência às regras corporativas Para a prática da responsabilidade de supervisão do cumprimento das obrigações legais e regulatórias da Empresa Escolhida, o encarregado de obediência às regras corporativas recebe

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dos indivíduos responsáveis pelos programas, trimestralmente, um relatório completo dos fatos de cada um dos programas , inclusive suas naturezas e escopos bem como qualquer averiguação indicando violação às normas corporativas. Nesta situação, o encarregado de obediência às regras corporativas se reporta diretamente ao presidente do conselho e ao superintendente, aos comitês de administração corporativa e de auditoria do conselho de diretores.

Se você sabe algo sobre, ou acredita que exista violação às leis aplicáveis, ao sumário ou aos procedimentos e políticas adoradas pela Empresa Escolhida, você deverá relatar tal informação imediatamente ao seu supervisor ou ao encarregado da obediência às regras corporativas. Se você acredita que o supervisor a quem você reportou a violação ou possível violação não tomou as medidas apropriadas, então, você deve contatar o encarregado de obediência às regras corporativas que será responsável pelos procedimentos apropriados. É imperativo que aquelas pessoas que relatam e pessoas a quem os relatórios são feitos não conduzam suas próprias investigações preliminares, a não ser que autorizadas pelo encarregado de obediência às regras corporativas.

Relatórios de violação ou possível violação devem ser feitos por telefone, pessoalmente ou por escrito. Se por escrito, ao uma descrição detalhada das bases verdadeiras para as alegações deverá ser fornecida, para permitir uma investigação apropriada.

• Relações comunitárias

A Empresa Escolhida tem um compromisso há muito firmado de se integrar como uma boa cidadã nos países onde opera. A Empresa Escolhida reconhece que a interação construtiva com a sociedade e um relacionamento positivo com as comunidades que a hospedam são importantes para o êxito nos negócios da Empresa, seus empregados e para o público em geral. Estas metas são alcançadas por meio da condução dos negócios, sempre que possível, de uma maneira que vertia a contribuir para a vitalidade econômica geral da comunidade local, dando continuidade à tradição Empresa Escolhida de voluntariedade e assistência às necessidades e às atividades da comunidade local, operando nossas fábricas de acordo com as leis e regulamentos de proteção ao meio ambiente, apoiando e incentivando os regulamentos públicos que melhoram a operação adequada dos negócios e levam em consideração os legítimos interesses dos empregados e da comunidade.

• Políticas com Empregados

• Igual oportunidade

A grande força da Empresa Escolhida é o seu pessoal. A Empresa Escolhida procura manter sua reputação de excelente firma

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empregadora e de assegurar elevados" níveis de motivação e compromisso para com seus empregados. É política da Empresa Escolhida tratar candidatos a emprego e empregados efetivos sem distinção de raça, cor, religião, sexo, idade, nacionalidade ou grau de experiência; oferecer oportunidades de desafio para o crescimento e desenvolvimento individual.

As gerências são diretamente responsáveis pela implementação desta política e por comunica-la a seus empregados. Entretanto, a adesão e suporte de todos os empregados são essenciais para o sucesso da implementação da política. Cada unidade operacional deve, periodicamente, monitorar, reportar e, se necessário, corrigir ou melhorar sua atuação nessa área.

• Discriminação ou assédio

É política da Empresa Escolhida proporcionar um ambiente de trabalho para seus empregados livre de assédio, incluindo qualquer hostilidade verbal ou física, quanto a raça, etnia, religião, características físicas ou sexuais, preferências sexuais ou outras. Esta política se estende à conduta que é tomada como condição de emprego, usada como base para decisões empregatícias e ou que tenha o propósito ou efeito de irracionalmente interferir no desenvolvimento profissional do indivíduo ou criando um ambiente de trabalho intimidador, hostil ou ofensivo.

A Empresa Escolhida é responsável por condutas que possam ser consideradas assédio ou discriminação para com os seus empregados, praticadas por gerentes, supervisores e ou outros empregados. A Empresa Escolhida é, também, responsável por atos de não empregados com respeito a assédio de empregados da Empresa Escolhida em seus locais de trabalho, quando a Empresa sabe ou deveria ter sabido acerca desta conduta e falhou em tomar as apropriadas ações corretivas. As gerências são responsáveis pelo cumprimento dessas obrigações em suas áreas em nome da Empresa .

Empregados que se envolvam em ates de assédio e ou discriminação estão sujeitos a ação corretiva, que pode incluir a rescisão do contrato de trabalho.

• Saúde e segurança

A Empresa Escolhida é encarregada de proporcionar um ambiente de trabalho que se empenhe em proteger a saúde e segurança do empregado. Ao mesmo tempo, a saúde e a segurança são aspectos importantes para o desenvolvimento do trabalho. Os empregados têm a responsabilidade de aprender os procedimentos de segurança aplicáveis ao seu trabalho e seguí-los.

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• Drogas ilegais e álcool

O uso indevido de substâncias oferece sérios riscos à saúde e segurança não só dos poucos usuários, como também de todos os empregados que trabalham com eles. A Empresa Escolhida está empenhada em buscar um ambiente livre de uso indevido de substâncias, com o intuito de melhorar a saúde e bem-estar dos empregados e melhorar a capacidade da Empresa de competir num mercado de crescentes dificuldades. A Empresa Escolhida tem uma política que é compassiva, mas firme, designada, principalmente, a livrar-se do uso indevido de substâncias, não do usuário. Além dos exames pré-admissionais e periódicos, os empregados podem ser submetidos a exames quando houver comportamento aberrante ou razão suficiente para suspeitar-se do uso de drogas ou álcool, e onde permitido, em bases aleatórias.

• Política de portas abertas

Todo o pessoal de supervisão e gerência, incluindo os diretores da Empresa, o encarregado de obediência às regras corporativas, o presidente do conselho e o superintendente têm uma política de portas abertas que permite que qualquer empregado apresente qualquer assunto, problema ou reclamação diretamente e faça perguntas ao pessoal graduado da Empresa. O trabalho conjunto, em uma atmosfera de confiança e respeito proporciona o mais produtivo ambiente de trabalho. Às vezes, o empregado pode não entender algo ou precisar de esclarecimento, ou pode ter uma idéia ou sugestão acerca de seu trabalho para oferecer. Da mesma forma, os empregados podem ter problemas ou querer discutir acerca de seu futuro. O que quer que seja, os empregados devem discutir esses assuntos com seus Supervisores. Se o supervisor não puder ajudar, ou se for parte do problema, o assunto poderá ser discutido com a pessoa imediatamente superior, ou se necessário, com o chefe da unidade operacional. O indivíduo pode procurar assistência da área de recursos humanos, diretamente, sobre qualquer assunto. Os empregados podem também, se dirigir a qualquer gerente. Assim, seus assuntos podem receber o tratamento necessário. Ninguém sofrerá retaliação por ter abordado um assunto sinceramente.

• Vinculo empregatício

Exceto quando em acordo, por escrito, e sujeito às leis nacionais, cada empregado, da Empresa Escolhida terá seu emprego regido pelas condições estabelecidas nas políticas da Empresa. Isto significa que o emprego não está garantido por um período específico e a Empresa se reserva o direito de rescindir um contrato de trabalho firmado com um indivíduo, a qualquer tempo, com ou sem causa. Nenhuma representação, verbal feita por qualquer empregado da Empresa Escolhida, com relação à continuidade do emprego poderá alterar esta decisão.

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• Conflitos de Interesses

• Posse ou participação financeira em outros negócios

A Empresa respeita os direitos que seus empregados têm de administrar seus próprios negócios e investimentos e não deseja interferir em suas vidas pessoais. Ao mesmo tempo, os empregados devem evitar situações que apresentem um conflito potencial entre seus interesses e os interesses da Empresa. Além disso, os empregados da Empresa Escolhida devem prestar atenção adequada aos interesses da Empresa.

Os empregados devem lealdade à Empresa e devem evitar qualquer investimento ou associação que interfira no exercício independente do bom senso relacionado aos melhores interesses da Empresa. Outrossim, quaisquer atividades que criem aparência de um conflito de interesses devem ser evitadas.

A tentativa de ser especifico demais envolve o risco de restringir a aplicação da política. Entretanto, há situações em que o potencial conflito de interesses é óbvio:

a) ter uma sigilosa participação financeira em um fornecedor, concorrente ou cliente, quer seja por parte do empregado ou de um membro de sua família;

b) ter uma participação sigilosa numa transação que sabidamente é ou pode ser de interesse da Empresa;

c) tirar vantagens de outras oportunidades corporativas para seu lucro pessoal;

d) ou o recebimento de taxas sigilosas, comissões ou outra compensação de um fornecedor, concorrente ou cliente da Empresa.

A implementação adequada desta política implica em uma exigência contínua de que todos os empregados comuniquem imediatamente seus superiores ou a Divisão Jurídica, qualquer fato ou circunstância que possa envolver um conflito de interesses.

• Recebimento de presentes, entretenimento, empréstimos e outros favores

As circunstâncias que podem dar origem a conflitos de interesses nem sempre são evidentes. Há muitas áreas de incertezas, bem como de conflitos, que surgem apesar das melhores intenções de um empregado. O recebimento de presentes ou entretenimento por parte de empregado, ou qualquer membro de sua família ou qualquer outra pessoa por ele designada pode representar um potencial conflito de interesses. Embora as cortesias comerciais devam ser incentivadas, a Empresa proíbe o empregado de receber ou aceitar de fornecedores ou clientes, qualquer

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presente, gratificação, formas de entretenimento ou outro item de valor monetário, mesmo que insignificante. Além disso, tais presentes somente são permitidos se não recebidos em bases regulares ou freqüentes. Os empregados jamais deverão aceitar presentes, serviços, viagens ou formas de entretenimento que possam ser cabivelmente interpretados por outros como uma maneira de obter vantagens, vindo a afetar seu julgamento ou ações no desempenho de seus deveres.

• Informações "internas" e segurança de comercialização

Os empregados não podem fazer uso de informações internas e devem, igualmente, ser cuidadosos em não tomar essas informações disponíveis a terceiros, que possam lucrar com as mesmas. A lei e a política da Empresa Escolhida proíbem os empregados de usarem informações que não sejam do conhecimento de terceiros, que tenham adquirido durante seu trabalho na Empresa. Informações materiais são quaisquer informações que um investidor possa considerar importante para comprar, vender ou manter ações. Exemplos de informações materiais: resultados financeiros, previsões financeiras, alterações em dividendos, possíveis fusões de empresas, aquisições, informações relativas a descobertas significativas, importantes desenvolvimentos de produtos, questões judiciais envolvendo descobertas de grande interesse e importantes alterações na direção dos negócios.

Informações são consideradas de não conhecimento de terceiros a menos que tenham sido adequadamente divulgadas ao público. Exemplos de divulgação efetiva são: arquivos públicos contendo regulamentos secretos de autoridades, comunicação oficial da Empresa e, ainda, podem incluir reuniões com membros da imprensa e o público. A informação não deve somente ser publicamente anunciada como deve ter o momento adequado para que o mercado, como um todo, tome conhecimento da informação.

A comercialização de ações da Empresa e outras ações do mercado pelo empregado, baseada em informações materiais confidenciais, ou por outrem que tenha obtido tais informações de empregados é proibida, e em conjunto com o aparecimento de considerações éticas óbvias, sujeita o usuário de tais informações a riscos legais, ações civis e criminais e pode trazer situações constrangedoras à pessoa e à Empresa.

Todos os empregados devem cuidar em não revelar informações internas a estranhos, seja intencional ou inadvertidamente, sob quaisquer circunstâncias, quer em reuniões realizadas como parte das atividades profissionais diárias, quer em discussões informais fora do expediente. Somente pessoas oficialmente autorizadas pela Empresa podem responder à indagações sobre informações por parte da mídia, da comunidade financeira, investidores ou outros e os empregados devem, prontamente, reportar toda e qualquer indagação desse tipo aos responsáveis específicos ou a seus supervisores.

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Se você tem qualquer dúvida quanto ao fato de certa informação ser material ou já ter sido adequadamente divulgada ao público e ao mercado, você deve contatar o vice-presidente e abster-se de comercializar ações da Empresa ou revelar tal informação a estranhos, até que seja notificado de que tal informação não é material ou que a mesma tenha sido apropriadamente divulgada.

• Emprego externo

O conflito de interesses existe se seus negócios externos ou outros interesses afetam adversamente sua motivação ou atuação. Por exemplo: o emprego externo pode, sob certas circunstâncias, resultar num conflito de interesses para o empregado, assim como o emprego junto a fornecedores, concorrentes ou clientes da empresa por parte de um membro da família do empregado. Para evitar efeitos potencialmente prejudiciais, tanto para a Empresa como para o indivíduo, a Empresa solicita que, sempre que possível, antes de tomar uma iniciativa, seus empregados revelem quaisquer fatos ou circunstâncias que possam envolver um conflito de interesses. Tal procedimento pode ajudar os empregados a resolverem dúvidas sinceras em relação a um determinado comportamento.

• Propriedade Intelectual e Informações Confidenciais

• Patentes, direitos autorais e marcas registradas.

A proteção da propriedade intelectual da Empresa; incluindo suas patentes, direitos autorais, marcas registradas, conhecimento técnico e científico, tecnologia e experiência desenvolvidas durante o curso das atividades da Empresa; é essencial para a manutenção da vantagem competitiva da Empresa.

• Informações confidenciais

Grande parte das informações que a Empresa Escolhida desenvolve em pesquisa, produção, marketing e vendas, jurídicas e financeiras são de caráter original e são essenciais para a continuidade do nosso sucesso. Tais informações devem ser salvaguardadas.

Informações proprietárias confidenciais e segredos comerciais podem consistir em qualquer fórmula, padrão, projeto ou compilação de informações mantidas em segredo as quais são usadas em negócios e que dão a esses negócios a oportunidade de obter vantagem sobre o concorrente, o qual não sabe sobre elas ou não as usa. Estas informações devem ser protegidas por todos os empregados da Empresa e não devem ser reveladas a estranhos. Sua divulgação, por meio de revelações inadvertidas ou impróprias, pode ser prejudicial para a

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Empresa. Os empregados devem ser especialmente cuidadosos quanto ao uso do telefone, fax, telex, correio eletrônico e outro meio eletrônico de armazenar e transmitir informações.

Os empregados devem tomar todas as medidas cabíveis para preservar as informações confidenciais da Empresa. Por exemplo: os empregados não devem discutir informações materiais em elevadores, halls de entrada, restaurantes, aviões, taxis ou qualquer outro lugar onde possam ser ouvidos por terceiros; não devem ler documentos confidenciais em lugares públicos ou descartar-se deles de forma que possam ser recolhidos por estranhos; não devem deixar documentos confidenciais em salas de reuniões vazias; não devem largar os documentos depois da reunião terminada. Os empregados devem, ainda, estar atentos quanto ao teor das conversações mantidas através de telefones com viva voz e as que podem ser ouvidas por terceiros durante conversações em telefones em automóveis ou aviões, ou qualquer outro meio de comunicação pouco seguro.

Sob nenhuma circunstância os empregados podem fornecer documentos confidenciais da empresa a terceiros, sem consentimento expresso da Divisão Jurídica.

Isto inclui e não está limitado a documentos relacionados a consumidores, concorrentes e fornecedores da Empresa.

Exige-se que determinados empregados assinem acordos alertando-os de sua obrigação de não revelar informações confidencias da empresa, tanto durante o vinculo empregatício como após terem deixado a Empresa. A lealdade, a integridade e o respeito ao nome da Empresa Escolhida por parte de seus empregados, tanto dentro como fora do trabalho, são essenciais para a proteção das informações de propriedade exclusiva da Empresa Escolhida.

• Práticas Comerciais

• Os registros financeiros da empresa

Registros financeiros exatos devem ser mantidos. Sempre foi política da Empresa manter a integridade de seus registros financeiros, os quais devem sempre ser preparados de maneira precisa e confiável e arquivados apropriadamente. Todas as transações devem ser executadas em concordância com autorização geral ou específica da Empresa. Os livros, registros e contas da Empresa devem refletir todas as transações, bem como todo e qualquer evento que seja objeto de manutenção de registros específicos.

Qualquer empregado, tendo informação ou conhecimento de qualquer fundo oculto ou ativo, ou qualquer entrada falsa ou artificial nos livros e registros da Empresa, de qualquer pagamento impróprio,

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deverá, prontamente, relatar ao Controller da Empresa e à Divisão Jurídica.

• Qualidade e produtividade

A qualidade foi e continua sendo a garantia oficial dos produtos da Empresa Escolhida e a fonte de sua vantagem competitiva. O compromisso de qualidade é o compromisso de fabricar produtos que preencham elevados padrões de planejamento, especificação de fabricação e segurança. Nossa meta é atingir as exigências e exceder as expectativas de nossos consumidores. Igualmente importante é o compromisso da Empresa Escolhida com a produtividade. Com a finalidade de manter nossa competitividade, devemos assegurar que nosso processo de trabalho, seja ele na manufatura, na contabilização, pesquisa ou qualquer faceta de nosso negócio, seja valioso para o consumidor e tão eficiente quanto possível, sendo melhorado continuadamente. O processo de melhoria é caracterizado pela redução do tempo para completar o processo e a identificação e eliminação de fontes de variação no processo. Os processos de trabalho com essas características são eficientes, de baixo custo e, consistentemente, produzem a mais alta qualidade de produtos e serviços. O ambiente deve encorajar o trabalho em equipe, não só dentro da empresa como também entre as organizações Este é um ambiente onde as novas idéias são ativamente buscadas e recebidas com as mentes abertas. Todos os empregados são responsáveis pela manutenção da alta qualidade e da alta produtividade.

• Obediência aos regulamentos

A Empresa tem sempre se conduzido e continuará a se conduzir em concordância com todos os estatutos federais, estaduais e municipais e com os regulamentos que regem a fabricação e distribuição de alimentos, medicamentos, aparelhos médicos e produtos biológicos. Esta política abrange os empregados que trabalham dentro e fora do país. Uma destas se resume na obrigação de relatar todas as experiências adversas realizadas com drogas, independentemente do lugar de ocorrência e o arquivamento dos relatórios obrigatórios relacionados ao ocorrido, de modo preciso e conveniente.

• Ambiente

De acordo com a missão da Empresa de melhorar a saúde e bem-estar da população de todo o mundo, a Empresa Escolhida tem considerado efetivamente o gerenciamento do meio ambiente e do ambiente de trabalho como uma das maiores prioridades corporativas. É política da Empresa: buscar continua melhoria dos mesmos; manter a segurança e um ambiente saudável nas operações de fabricação; integrar considerações ambientais como parte de nossa pesquisa e atividades de desenvolvimento de produtos e contribuir para o esforço comum em proteger o meio ambiente e o ambiente de trabalho.

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• Divulgação de experiência com produtos

Os médicos devem dispor de informações totais sobre os produtos. Na qualidade de um dos lideres mundiais na fabricação de medicamentos e dispositivos de aplicação médica, a Empresa Escolhida, há muito, vem seguindo a política de manter mundialmente a classe médica amplamente informada sobre os usos, a segurança, as contra-indicações e os efeitos colaterais potenciais de nossos produtos e, quando necessário, sobre suas características e requisitos operacionais. Essa política foi implementada através de bulas, malas diretas a médicos e a outros profissionais de saúde, da distribuição de outros materiais educacionais ou promocionais, bem como através de apresentações verbais efetuadas por nossos representantes, profissionais devidamente berrados. A Empresa segue a regra de que as informações essenciais fornecidas devem ser compatíveis tanto com o contexto mundial de conhecimento científico relativo aos produtos em questão, como com as exigências locais de boa prática e regulamento governamental.

• Métodos de competição

Os métodos desleais de competição no comércio e práticas comerciais desleais ou enganosas são ilegais. Esta proibição cobre, de modo geral, as más representações de qualquer tipo que sejam feitas em conexão com vendas, quer seja verbalmente ou por escrito e grande número de outros tipos de atos e práticas desleais.

Desta forma, comparações de nosso produtos ou serviços com produtos ou serviços de concorrentes devem ser precisas e devem ser feitas somente onde os fatos suportem as afirmações, e conclusões apresentadas. Ainda mais, regras especiais foram traçadas pela Empresa para abranger certas práticas; por exemplo, em relação ao uso da palavra Empresa livre, em propaganda.

• Relacionamento com a imprensa e outras entidades

Caso alguém, de fora da Empresa, tal como a mídia, ou analista, ou investidor lhe faça uma pergunta, seja diretamente ou por meio de terceiros, não tente responder.

Obtenha o nome da pessoa e imediatamente notifique a Divisão Jurídica para esclarecimentos. Um porta-voz da Empresa foi selecionado para manusear tais indagações a fim de assegurar respostas apropriadas e consistentes. Se você tiver dúvidas com relação a esta política, você deverá contatar a Divisão Jurídica para esclarecimento.

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• Suborno comercial é proibido

De longa data, a Empresa Escolhida possui uma política que proíbe o suborno em qualquer negociação comercial no país e no exterior. A Empresa espera que seus empregados sigam as normas do Estatuto Estrangeiro de Práticas Corrupção que proíbem a oferta ou qualquer pagamento a oficiais estrangeiros para induzidos a alterarem qualquer estatuto ou decisão do governo ou, ainda, assessorar a Empresa a obter ou reter qualquer negócio. Nenhum empregado Empresa Escolhida, em lugar nenhum do mundo, com ou sem intenção de influência, poderá subornar, pagar ou presentear algum oficial do governo.

A Empresa Escolhida proíbe qualquer empregado, consultor, intermediário agente de atuarem em seu próprio favor ou em favor da Empresa através de envolvimento direto ou indireto em suborno comercial. O suborno comercial envolve o fornecimento de algo de valor a um agente, sem o conhecimento do superior desse agente, na esperança de que este influenciará o comportamento comercial deste último. Um exemplo seria oferecer dinheiro ou um presente a um empregado de um cliente, sem conhecimento deste, esperando que o empregado influencie o cliente a comprar nossos produtos.

O envolvimento em suborno comercial é ilegal sob as leis de vários outros países.

É importante que todas as chefias sigam esta norma e assegurem-se de que todos aqueles que se encontram sob sua supervisão obedeçam rigorosamente à política da Empresa contra o suborno comercial.

• Fazendo Negócios de Modo Global

• Leis antimonopólio com concorrentes, fornecedores e clientes

É política da Empresa Escolhida competir com lealdade e legitimidade e obedecer às leis antimonopólio. Uma vez que essas leis são complexas e não são facilmente sumarizadas, elas requerem, no mínimo, que não haja acordos ou entendimentos entre a Empresa Escolhida e seus concorrentes que afete preços, termos ou condições de venda e que não haja nenhum outro acordo ou entendimento que restrinja a total e leal competição. As leis antimonopólio se aplicam a vários, e os empregados responsáveis por áreas de atividade onde essas leis são aplicadas devem estar cientes das mesmas e de suas implicações.

Continua sendo política da Empresa a necessidade de não haver quaisquer discussões ou outros contatos com concorrentes no que diz respeito a preços a serem estipulados pela Empresa Escolhida ou outros. O mesmo se aplica aos fornecedores e clientes da Empresa,

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permitindo-se, entretanto, discussões relacionadas às vendas da Empresa a tais clientes ou às aquisições de tais fornecedores.

Acordos ou entendimentos entre concorrentes quanto a territórios ou mercados nos quais serão vendidos produtos competitivos são ilegais. Portanto, nenhuma discussão de tais assuntos deverá ser realizada com fornecedores ou distribuidores.

Além disso, não deverá haver quaisquer acordos com pessoas ou companhias às quais não serão vendidos produtos ou serviços. A licença de patentes e outra tecnologia sempre apresenta importantes questões envolvendo a interpretação das leis antimonopólio. É, portanto, importantíssimo que os empregados abordem quaisquer questões relativas a esses assuntos com a Divisão Jurídica da Empresa.

• Associações comerciais

Reuniões de associações comerciais e outras reuniões de indústrias prestam-se tipicamente a propósitos legítimos e valiosos. Entretanto, essas reuniões também recebem concorrentes que estão propensos a discutir problemas de mútuo interesse. Qualquer discussão, ação ou transação que envolva conduta proibida deve ser evitada, qualquer que seja o assunto.

• Internacional

Vários países estrangeiros têm suas próprias leis antimonopólio, algumas das quais significativamente diferentes das aplicadas no país.

As pessoas engajadas nas operações estrangeiras da Empresa devem observar as leis antimonopólio e de concorrência do pais em que operam. A União Européia e, virtualmente, cada pais europeu, incluindo vários do leste europeu, bem como vários países não europeus têm, agora, leis antimonopólio que proíbem várias das mesmas condutas que são proibidas no país, em algum casos, têm tipos adicionais de conduta. Na realidade, as leis antimonopólio da União Européia e de vários outros países impõem regras mais restritivas do que as aplicadas no país, com respeito a vários tipos de condutas de negócios, incluindo, entre outras: acordos de distribuição, patentes, direitos autorais e marcas registradas, restrição territorial de revenda e licenças, abatimento e descontos a clientes e política de preços em geral.

Os empregados responsáveis pelas operações da Empresa no exterior devem estar cientes destas leis e de como são aplicadas.

• Relações com o Governo

• Contribuições corporativas

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Como pessoa jurídica, a Empresa Escolhida é proibida de contribuir para candidatos ao governo federal. Obviamente, isso não quer dizer que os empregados da Empresa não possam colaborar com tais candidaturas ou tomar parte no processo político.

• Solicitação de informações por parte do governo

É política da Empresa empenhar razoáveis esforços para cooperar com departamentos ou agências federais, estaduais ou municipais que desejem informações a respeito das operações da Empresa, em conexão com investigações governamentais. É responsabilidade da Divisão Jurídica representar a Empresa em tais contatos com representantes do governo e determinar quais informações são apropriadas para serem fornecidas aos investigadores. Portanto, toda e qualquer solicitação de informação deve, primeiramente, ser endereçada à Divisão Jurídica.

• Execução

Este Sumário descreve as políticas que regem a conduta dos empregados da Empresa Escolhida, os quais estão sujeitos a medidas disciplinares, incluindo a rescisão do contrato de trabalho, pela violação de tais políticas.

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3.4.2 Código de Ética Profissional do Administrador

• Preâmbulo

I - De forma ampla a ética é definida como a explicitação teórica do fundamento último do agir humano na busca de sua realização individual.

II - A busca dessa satisfação ocorre necessariamente dentro de um contexto social, onde outras tantas pessoas perseguem o mesmo objetivo.

III - A busca dessa satisfação individual, num contexto social específico. O trabalho ocorre de acordo com normas de conduta profissional que orientam as relações do indivíduo com seu cliente e com todas as demais pessoas com quem se relaciona no universo maior.

IV - A busca constante da realização do indivíduo - que é o propósito da Ética - conduz ao Desenvolvimento. Logo, Ética e Desenvolvimento formam um binômio inseparável.

V - No mundo organizacional, esta integração Ética-Desenvolvimento se verifica através de um profissional - o Administrador - a quem compete exercer um novo papel, uma nova responsabilidade, um novo preceito ético: Promotor do Desenvolvimento.

VI - 0 Código de Ética Profissional do Administrador é o guia orientador e estimulador de novos comportamentos e está fundamentado num conceito de ética voltado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de estímulo e parâmetro para que o profissional da Administração amplie sua capacidade de pensar de forma alternativa, visualize um novo papel para si próprio e tome sua ação mais eficaz diante da sociedade e em atendimento a ela.

Capítulo I

• Dos deveres

Art. 1º - São deveres do profissional de Administração:

1 - respeitar os princípios da livre iniciativa e da livre empresa, enfatizando a valorização das atividades da microeconomia, sem desvinculá-la da macroeconomia, como forma de fortalecimento do País;

2 - propugnar pelo desenvolvimento da sociedade e das organizações, subordinando a eficiência de desempenho profissional aos valores permanentes da verdade e do bem comum;

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3 - capacitar-se para perceber que, acima do seu compromisso com o cliente, está o interesse social, cabendo-lhe como agente de transformação. colocar a empresa nessa perspectiva;

4 - contribuir como cidadão e como profissional, para o incessante progresso das instituições sociais e dos princípios legais que regem o Pais;

5 - exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedade sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional;

6 - manter sigilo sobre tudo o que souber em função de suas atividades e profissão;

7 - conservar independência na orientação técnica de serviços e órgãos que lhe forem confiados;

8 - emitir opiniões, expender conceitos e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informações que tem e da confiabilidade dos dados que obteve;

9 - utilizar-se dos beneficias da ciência e tecnologia moderna objetivando maior participação nos destinos da empresa e do País;

10 - assegurar quando investido em cargo ou função de direção, as condições mínimas para o desempenho ético-profissional;

11 - pleitear a melhor adequação do trabalho ao ser humano, melhorando suas condições, de acordo com os mais elevados padrões de segurança;

12 - manter-se continuamente atualizado. participando de encontros de formação profissional, onde possa reciclar-se, analisar, criticar, ser criticado e emitir parecer referente à profissão;

13 - considerar quando na qualidade de empregado, os objetivos, a filosofia e os padrões gerais da organização, cancelando seu contrato de trabalho sempre que normas, filosofia, política e costumes ali vigentes contrariarem sua consciência profissional e os princípios e regras deste Código;

14 - colaborar com cursos de formação profissional, orientando e instruindo os futuros profissionais; .

15 - comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as circunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando alternativas;

16 - informar e orientar ao cliente, com respeito à situação real da empresa a que serve;

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17 - renunciar ou demitir-se do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com o seu trabalho, hipótese em que deverá solicitar substituto;

18 - evitar declarações públicas sobre os motivos da sua renúncia, desde que o silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação;

19 - transferir ao seu substituto, ou a quem lhe for indicado, tudo quanto se refira ao cargo, emprego ou função de que vá se desligar;

20 - esclarecer ao cliente sobre a função social da empresa;

21 - estimular dentro da empresa, a utilização de técnicas modernas, objetivando o controle da qualidade e a excelência da prestação de serviços ao consumidor ou usuário;

22 - manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta aos órgãos de classe;

23 - recusar cargos, empregos ou função, quando reconhecer serem insuficientes seus recursos técnicos ou disponibilidade de tempo, para desempenha-los;

24 - divulgar conhecimentos, experiências, métodos ou sistemas que venha a criar ou elaborar reservando os próprios direitos autorais;

25 - citar seu número de registro no respectivo Conselho Regional após sua assinatura em documentos referentes ao exercício profissional;

26 - manter, em relação a outros profissionais ou profissões, cordialidade e respeito, evitando confrontos desnecessários ou comparações.

Capítulo II

• Das proibições

Art. 2º- É vedado ao profissional de Administração:

1 - anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargo e especializações;

2 - sugerir solicitar provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo ou missão, em nome da classe, da profissão ou entidades ou órgãos públicos;

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3 - permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão;

4 - facilitar por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos;

5 - assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização.

6 - organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei;

7 - exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa transitada em julgado;

8 - afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamentada e sem notificação prévia ao cliente;

9 - contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá-la, ou praticar no exercício da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção;

10 - estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização ou conhecimento;

11 - recusar-se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo, emprego, função ou profissão;

12 - violar o sigilo profissional;

13 - deixar de cumprir sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos Federal e Regionais de Administração, bem como atender às suas requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado.

Capítulo III

• Dos direitos

Art. 3º - São direitos do profissional da Administração:

1 - exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza, inclusive administrativas;

2 - apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente,

75

devendo, nesse caso, dirigir-se aos órgãos competentes, em particular à Comissão de Ética e ao Conselho Regional;

3 - exigir justa remuneração por seu trabalho, o qual corresponderá às responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto, pelo seu justo valor;

4 - recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada, onde as condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe;

5 - suspender sua atividade individual ou coletiva, quando a instituição pública ou privada não oferecer as condições mínimas para o exercício profissional ou não remunerar condignamente;

6 - participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento;

7 - votar e ser votado para qualquer cargo ou função em órgãos ou entidades da classe, respeitando o expresso nos editais de convocação;

8 - representar quando indicado, ou por iniciativa própria, o Conselho Regional de Administração e as instituições públicas ou privadas em eventos nacionais e internacionais de interesse da classe;

9 - defender-se e ser defendido pelo órgão de classe, se ofendido em sua dignidade profissional;

10 - auferir dos benefícios da ciência e das técnicas modernas objetivando melhor servir seu cliente, à classe e ao Pais;

11 - usufruir de todos os outros direitos específicos e ou correlatos, nos termos da legislação que criou e regulamentou a profissão do Administrador.

Capítulo IV

• Dos honorários profissionais

Art. 4º- Os honorários e salários do profissional da Administração devem ser fixados por escrito, antes do início do trabalho a ser realizado, levando-se em consideração, entre outros, os seguintes elementos:

1 - vulto, dificuldade, complexidade, pressão de tempo e relevância dos trabalhos a executar;

76

2 - possibilidade de ficar impedido ou proibido de realizar outros trabalhos paralelos;

3 - as vantagens de que, do trabalho, se beneficiará o cliente;

4 - a forma e as condições de reajuste;

5 - o fato de se tratar de locomoção na própria cidade ou outras cidades do Estado ou do Pais;

6 - sua competência e renome profissional;

7 - a menor ou maior oferta de trabalho no mercado em, que estiver competindo;

8 - obediência às tabelas de honorários que, a qualquer tempo, venham a ser baixadas pelos respectivos Conselhos de Administração, como mínimos desejáveis de remuneração.

Art. 5º - É vedado ao profissional da Administração:

1 - receber remuneração vil ou extorsiva pela prestação de serviços;

2 - deixar de se conduzir com moderação na fixação de seus honorários, devendo considerar as limitações econômica-financeiras do cliente;

3 - oferecer ou disputar serviços profissionais, mediante aviltamento de honorários ou em concorrência desleal.

Capítulo V

• Dos deveres especiais em relação aos colegas

Art. 6º- 0 profissional da Administração deve ter para com seus colegas a consideração, o apreço, o respeito mútuo e a solidariedade que fortaleçam a harmonia e o bom conceito da classe.

Art. 7° - 0 recomendado no artigo anterior não induz e não implica em conivência com o erro, contravenção penal ou atos contrários às normas deste Código de Ética ou às Leis vigentes praticadas por Administrador ou elementos estranhos à classe.

Art. 8º- Com relação aos colegas, o Administrador deverá:

1 - evitar fazer referências prejudiciais ou de qualquer modo desabonadoras;

2 - recusar cargo, emprego ou função, para substituir colega que dele tenha se afastado ou desistido, para preservar a dignidade ou interesse da profissão ou da classe;

77

3 - evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre serviço profissional entregue a colega;

4 - evitar desentendimento com colegas, usando, sempre que necessários, os órgãos de classe para dirimir dúvidas e solucionar pendências;

5 - cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos mediante contratos ou outros instrumentos relativos ao exercício profissional;

6 - acatar e respeitar as deliberações dos Conselhos Federal e Regional de Administração;

7 - tratar com urbanidade e respeito aos colegas representantes dos órgãos de classe, quando no exercício de suas funções, fornecendo informações e facilitando o seu desempenho;

8- auxiliar a fiscalização do exercício profissional e zelar pelo cumprimento deste Código de Ética, comunicando com discrição e fundamentalmente aos órgãos competentes, as infrações de que tiver ciência;

Art. 9 º - 0 profissional da Administração deverá recorrer à arbitragem do Conselho nos casos de divergências de ordem profissional com colegas, quando for impossível a conciliação de interesses.

Capítulo VI

• Dos deveres especiais em relação à classe

Art. 10 º - Ao profissional da Administração cabe observar as seguintes normas com relação à classe:

1 - prestigiar as entidades de classe, propugnando pela defesa da dignidade e dos direitos profissionais, a harmonia e coesão da categoria;

2 - apoiar as iniciativas e os movimentos legítimos de defesa dos interesses da classe, participando efetivamente de seus órgãos representativos, quando solicitado ou eleito;

3 - aceitar e desempenhar com zelo e eficiência quaisquer cargos ou funções nas entidades de classe, justificando sua recusa quando, em caso extremo, ache-se impossibilitado de servi-las;

4 - servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nos órgãos de classe, em benefício exclusivo da classe;

5 - difundir e aprimorar a Administração como ciência e como profissão;

78

6 - cumprir com suas obrigações junto às entidades de classe às quais se associou, inclusive no que se refere ao pagamento de anuidades, taxas e emolumentos legalmente estabelecidos.

Capítulo VII

• Das sanções disciplinares

Art. 11 º - O exercício da profissão de Administrador implica no compromisso individual, coletivo e moral de seus profissionais com os indivíduos, com o cliente, com as organizações e com a sociedade e impõe deveres e responsabilidades indelegáveis, cuja infringência resultará em sanções disciplinares por parte do Conselho Regional de Administração. através de sua comissão de Ética, independentemente das penalidades estabelecidas pelas Leis do País.

Art. 12 º - O Conselho Federal de Administração manterá o Tribunal Superior de Ética e os Conselhos Regionais de Administração manterão as Comissões de Ética, objetivando:

1 - assessorar na aplicação deste Código;

2 - julgar as infrações cometidas e os casos omissos, cabendo pedido de reconsideração ao Plenário ainda na primeira instância e recurso ao Conselho Federal de Administração como segunda e última instância administrativa.

Art. 13 º - A violação das normas contidas neste Código de Ética importa em falta que, conforme sua gravidade, sujeitará seus infratores às seguintes penalidades:

1 - advertência escrita, reservada;

2 - censura confidencial;

3 - censura pública na reincidência;

4 - multas, em bases fixadas pelo Conselho Federal de Administração, atualizadas anualmente;

5 - suspensão do exercício por 90 (noventa) dias, prorrogável por igual período, se persistirem as condições motivadoras da punição;

6 - cassação do registro profissional e divulgação do fato, para conhecimento público.

Art. 14º - Os processos de natureza ética terão trâmite em duas instâncias administrativas: a primeira, nos Conselhos Regionais de jurisdição do transgressor e a segunda, no Conselho Federal, ao qual caberá criar o Tribunal Superior de Ética dos Administradores, órgão integrante de sua própria estrutura administrativa.

79

Capítulo VIII

• Das normas procedimentais para o processo ético

Art. 15º - Incumbe a Comissão de Ética do Conselho Regional de Administração processar e julgar, em primeiro grau, quaisquer atos desabonadores da conduta ética de Administrador

Art. 16º - 0 processo ético será instaurado de oficio ou por representação fundamentada de qualquer autoridade ou particular.

Parágrafo único. Serão especificadas, de imediato, as provas com que se pretende demonstrar a veracidade do alegado e arroladas, se for o caso, testemunhas, no máximo de seis.

Art. 17 º - A instauração do processo precederá audiência do acusado, intimado pessoalmente para, dentro de quinze dias, apresentar defesa prévia, restrita a demonstrar a falta de fundamentação da acusação.

§ 1º - Acolhida a defesa preliminar o processo será arquivado, não podendo, pelos mesmos motivos, ser reaberto. Se o acusador for Administrador será repreendido por escrito.

§ 2º - Desacolhida a defesa prévia por parecer fundamentado da Comisso de Ética, será instaurado o processo, intimando-se o acusado para, dentro de quinze dias, apresentar defesa, especificando, nas mesmas condições da acusação, as provas que tenha a produzir.

§ 3º - 0 prazo para defesa poderá ser prorrogado por motivo relevante, a juízo do Relator.

Art. 18 - Produzidas as provas deferidas, a Comissão de Ética dará vista às partes, pelo prazo comum de quinze dias, após o que apresentará decisão, devidamente fundamentada.

§ lº - Intimadas as partes, fluirá o prazo comum de quinze dias para, ressalvada a hipótese abaixo, recurso ao Tribunal Superior de Ética dos Administradores, instalado junto ao Conselho Federal de Administração.

§ 2° - Será irrecorrível a decisão unânime da Comissão de Ética pela improcedência da acusação.

Art. 19 - As decisões unânimes do Tribunal Superior de Ética dos Administradores serão irrecorríveis.

Parágrafo único. Em havendo divergência, caberá, no prazo de quinze dias da intimação da decisão, pedido de reconsideração.

80

Capítulo IX

• Das disposições finais

Art. 20 - Compete ao Conselho Federal de Administração formar jurisprudência quanto aos casos omissos, ouvindo os Regionais e fazê-la incorporar a este Código.

Art. 21 - Cabe ao Conselho Federal de Administração ouvir os Conselhos Regionais e a classe dos profissionais de Administração, promover a revisão e a atualização do presente código de Ética, sempre que se fizer necessário.

81

3.5. Conclusões

O objetivo deste trabalho foi mostrar, à luz da história das idéias, a

natureza e a importância da ética sobre a qual ergue-se a vida das

organizações.

Concluímos que o papel da ética na empresa é um insumo

administrativo, os princípios éticos são fundamentais para o seu bom

funcionamento e para sua continuidade ao longo do tempo, existem relações

entre a ética, a cultura organizacional, a eficiência e a eficácia da empresa.

O sucesso de uma empresa a longo prazo está intimamente ligado a

cultura organizacional que por sua vez tem suas razões no comportamento

ético de seus dirigentes.

Observamos que o capitalismo como sistema econômico é o mesmo em

diversos países, porém as relações sócio-econômicas das pessoas é muito

diferente de país para país, são nessas diferenças éticas de relações sócio-

econômicas que encontram-se as bases das diferenças das empresas desses

diferentes países.

A concentração e distribuição de riquezas acontecem de diferentes

formas nos diversos países, pois o capitalismo é um sistema excelente no que

tange à produção, mas deixa muito a desejar na distribuição de riquezas, uma

vez que o capitalismo vem a premiar os detentores dos fatores de produção, a

maior parte da riqueza e da renda desloca-se para uma pequena parcela

proprietária daqueles fatores. Observamos que a diferença entre as nações, no

que tange a distribuição de renda, é uma questão muito mais política e ética do

que econômica.

Quanto mais íntegras, mais éticas forem essas relações, entre uma

sociedade, capitalistas e trabalhadores, nas diversas etapas do processo

produtivo e empresarial, melhor será o resultado do produto ou serviço final,

melhores serão as empresas que compõem esta sociedade e melhor será esta

sociedade porque mais justas serão suas relações econômicas.

82

A ética faz com que se ganhe a confiança de clientes e fornecedores

melhorando o desempenho dos funcionários.

É neste contexto que entendemos que a ética é um fator diferencial

entre as organizações, podendo assim contribuir para o sucesso empresarial.

As organizações impõem limites aos meios para atuarem em certos

mercados, locais e países e são os meios para atingir os fins, que em última

instância são as decisões a serem tomadas que são fundamentadas nos

valores éticos de seus dirigentes e na cultura organizacional.

Participar ou não participar de projetos ou fatos a margem da lei, é a

grande decisão, até onde os meios irão justificar os fins, até que ponto a

integridade, a imagem da empresa pode ser afetada de modo negativo criando

problemas ao invés de soluções.

Quando uma empresa tem uma ética mais voltada para o correto

moralmente, vai conquistando mercado e lucro ao longo dos anos, mostrando-

nos que há uma relação direta entre ética e o desenvolvimento de uma

empresa.

A empresa é considerada ética se cumprir todos os compromissos éticos

que assumir, ou seja, agir de forma honesta com todos aqueles que têm algum

tipo de relacionamento com ela.

Não existe uma fórmula secreta para o sucesso de uma empresa,

nenhuma teoria fará da empresa, do negócio, um sucesso. Isto só pode ser

feito pelas pessoas, pelos executivos e funcionários e só será bem feito, de

modo a atingir o sucesso se houver um sentimento comum se todos

compartilharem dos mesmos valores.

A alta administração da empresa deve estar consciente de que a forma

de atuação da empresa no mercado, provocará reflexos internos. Não deverá

exigir conduta ética dos funcionários se a empresa pratica procedimentos

condenáveis, porque os padrões éticos da companhia será a base do

comportamento dos funcionários.

83

A ética também faz parte da qualidade. Cada vez mais no mercado

atual, a sociedade e os clientes exigem ética das empresas, cada vez mais os

fornecedores, os funcionários preocupam-se com essa questão, a questão da

ética.

A empresa que tem o hábito de enganar, mentir ou de não cumprir sua

proposta e que trata seus clientes com desprezo, ou os seus funcionários de

maneira injusta, ou os seus fornecedores de modo desonesto, a longo prazo

terá menores chances de ser bem-sucedida. Os melhores funcionários e

fornecedores tenderão a preferir aqueles que costumam tratá-los com ética. Os

clientes que têm critério, que sabem escolher, dificilmente serão leais a um

produto de menor qualidade ou pouco eficiente.

Nos parece de vital importância que as empresas, até por necessidade

de sobrevivência e crescimento, se tornem cada vez mais éticas.

Esse pacto, alicerçado na ética, fará com que a empresa conquiste cada

vez mais seus objetivos, em um contínuo: a ética, o bom desempenho, o

crescimento da fatia de mercado, a aceitação pelo consumidor, o respeito pelos

fornecedores, funcionários e clientes, o melhor desempenho e o maior

crescimento, e, assim sucessivamente, ao longo do tempo.

Ter padrões éticos significa ter bons negócios a longo prazo. Na maioria

das vezes, contudo, as empresas reagem a situações de curto prazo. Nesse

caso, ser ético implica em ter maiores custos. A ética da empresa, baseia-se,

pois, nos valores morais vigentes, utilizados à luz do conhecimento das

atividades e dos valores básicos da atividade empresarial.

Em uma cultura empresarial de sucesso seu poder origina-se não

apenas de conceitos abstratos, mas de hábitos específicos, que tanto os

executivos como os funcionários compreendem ser o símbolo e a

representação da cultura. E isso conduz a empresa a ter uma vantagem

competitiva, levando ao sucesso empresarial.

84

4.0 REUNIÕES

O trabalho em grupos, atividades de liderança, levantamento de dados e

obtenção de informações de uma maneira genérica, enfim todos os trabalhos

que envolvem varias pessoas requererão reuniões. Afirma-se em Reuniões de

Negócios da 3M ( 1988:2) apud Drucker “Reunimo-nos porque as pessoas que

executam trabalhos diferentes devem cooperar para que uma determinada

tarefa seja realizada. Reunimo-nos porque o conhecimento e a experiência

necessários numa situação especifica não se encontram numa só cabeça, mas

devem ser absorvidos por varias pessoas, formando uma única linha de

raciocínio”.

Não pretende-se com este trabalho esgotar o assunto mas sim somente

tangenciá-lo. Ao procurar ressaltar os pontos de maior relevância, tem-se por

fim difundi-los e dest’arte oferecer uma contribuição, para que as tão

maltratadas reuniões possam também adquirir aspectos de eficácia.

Eficácia esta que em épocas de gestão participativa, de times de

negócios, enfim em uma época na qual o envolvimento das pessoas adquiriu

uma importância e magnitude nunca d’antes observada.

85

4.1 Reuniões : Aspectos a serem considerados

Para que sejam produtivas e não se instale de antemão um espirito

adverso do tipo “mais uma para encher o s…” mister se torna a observância de

alguns aspectos, simples, fáceis, por todos sabidos, porem também

freqüentemente “esquecidos”.

Figura retirada (pg.37) de BAKER, Stephen; Odeio Reuniões, 4ªed.,Melhoramentos,SP: 1987

A reunião portanto deve ser um evento, típico das organizações

contemporâneas, com uma proposta definida, estruturada desde a sua abertura

até o seu encerramento e acompanhamento, para que cada um dos seus

86

participantes dela se retire com a sensação de que algo foi realizado, de

produtividade.

Os problemas mais freqüentemente encontrados com relação às

reuniões foram apontados pela 3M ( 1988:5) como sendo :

• a reunião é muito longa

• a agenda é muito extensa

• a reunião concorre com outras reuniões importantes

• há muitos participantes na reunião

• as pessoas que deveriam estar não estão presentes

• os que não precisam estar presentes estão, e truncam o dialogo

• a reunião é mal planejada

• a reunião é muito longa porque não liderança adequada

• permite-se o encerramento da reunião, sem que se obtenha a tarefa a ser executada

• auditório não está preparado para participar

Com o propósito de se permitir a realização de uma boa reunião colimou a já

citada equipe da 3M ( 1988:7) as seguintes qualidades :

• Uma proposta que todos os participantes conheçam e entendam.

• Uma agenda organizada, para atingir o objetivo.

• As pessoas convidadas para a reunião precisam estar presentes não só

como contribuintes, mas também para tirar algum proveito da reunião.

• Ela é liderada adequadamente, segue a agenda e executa o objetivo final

do trabalho, sem perda de tempo ou de movimentação.

• As apresentações visuais são utilizadas sempre que possível, são claras,

nítidas e coloridas.

• Os participantes entendem seus papeis, vem preparados e fazem suas

contribuições.

87

• O líder resume o que foi executado.

• Há o acompanhamento organizado após a reunião.

4.1.1 Planejando uma reunião

O sucesso de uma reunião está diretamente ligado ao seu planejamento.

O local, horário, assuntos, pessoas a serem convidadas deve ser previamente

planejado. Entrar, convocar uma reunião sem estar preparado ( o que falar,

dados, detalhes, assunto, o que perguntar etc. etc. etc.) é temerário !

Os principais tópicos a serem observados são:

• Preparar uma agenda

• Notificar a todos os participantes com antecedência

• Certificar-se de que todos os convocados podem participar

• Certificar-se de que as instalações estão prontas;

• Ter tempo hábil para a preparação dos visuais.

4.1.2 Convocando uma reunião

Procure marcar com antecedência respeitando a disponibilidade dos

demais, sem no entanto comprometer o motivo da reunião.

- Emergências evidentemente não se incluem nesta

categoria.

Ao agendar uma reunião não se esqueça de mencionar o objetivo e se

possível a sua pauta.

88

As convocações formais (“por escrito”) de reuniões devem ser efetuadas

toda vez que o assunto face a sua relevância o exigir ou que tenham um

grande numero de participantes.

Tratando-se de reuniões com pessoas desconhecidas ( com o grupo

gerencial de um novo cliente por exemplo) ou com as quais se tenha um

convívio apenas esporádico ( setores de pouco contato, filiais etc.).

A convocação formal para uma reunião deve ser efetuada de maneira

objetiva, clara, sem no entanto deixar de ser cortês, e obrigatoriamente conter

seu objetivo, pauta e participantes, além do óbvio local , data e horário.

Desnecessário se dizer que esta convocação deve estar nas mãos do

convidado vários dias antes da reunião.

Reuniões para levantamento de informações ou discussão de problemas

devem ter um numero limitado de participantes, inversamente proporcional à

dificuldade do tema. Lembre-se sempre que quanto mais complexo for o tema

maiores serão as discussões sobre o mesmo, e em havendo muitos

participantes pode-se chegar a um numero de discussões tão extensas que

dificilmente, ou pelo menos somente após um longo tempo de discussão se

chega a um consenso! Discussões longas podem levar a discussões paralelas

ou até mesmo a revoltas do tipo “assim não dá ! … estou fora!”.

4.1.3 Conduzindo uma reunião

O comportamento do líder bem como dos participantes da reunião fará

com que esta seja percebida como positiva ou não.

Para tanto alguns tópicos, evtl. já citados , merecem novo e especial

destaque :

• A pontualidade seja do líder (sobretudo) seja dos participantes é

fundamental.

• A sala de reunião deve estar pronta, ou seja acomodações adequadas para

todos e a infra estrutura (iluminação, projetor, som, equipamentos de PD

etc.) checada e funcional.

89

• O líder deve ter uma postura séria, sem ser descortês, estar preparado e

dominando a pauta e o assunto, e demonstrar segurança nas suas

afirmações.

• A reunião não pode ser interrompida freqüentemente por telefonemas,

recados e congêneres.

• A linguagem deve ser precisa e correta de tal maneira a que todos os

participantes possam acompanhar o assunto. Lembre-se que nem todos

tem a mesma formação e nem tampouco possuem a mesma fluidez com

termos tecnicos. ( Cuidado portanto com o “informatiquês”, o “economês”,

siglas, códigos etc. são fontes para que muitos passem a fazer “cara de

inteligente” porém …. !!! ).

90

91

Figura retirada (pg.48 e 49) de BAKER, Stephen; Odeio Reuniões, 4ªed.,Melhoramentos,SP:1987

92

Mantenha o Clima !!!

Figura retirada (pg.72) de BAKER, Stephen; Odeio Reuniões, 4ªed.,Melhoramentos,SP: 1987

4.1.4 Registrando uma reunião ( Ata)

Reuniões deliberativas ( na qual são tomadas decisões), ou reuniões

para obtenção de informações as quais serão utilizadas a posteriori ( exemplo :

Reunião com usuários para coleta de dados, fluxos, exigências etc.) requerem

uma memória formal.

O tempo apaga os detalhes, tudo passa para uma zona cinzenta,

nebulosa. Cada participante, ao desplante das dificuldades de comunicação

que fazem com que o entendimento possa ser não unívoco por estes, com o

passar do tempo passará, sem esta memória formal, a ter a sua interpretação

dos fatos. Uma nova reunião ( desperdício de tempo, mal estar geral, sensação

de desorganização … ) far-se-á necessária para restabelecer os fatos.

93

Fica pois a recomendação de nomear um dos participantes, ou pessoa

especifica, para que elabore, distribua aos participantes e demais pessoas

envolvidas uma ata da reunião. Recomenda-se ainda, para que a

responsabilidade pelo teor da ata, muitas vezes uma síntese de debates, face a

assuntos polêmicos e controversos, seja lida e apresentada aos participantes

para as suas ressalvas. Somente após a sua aprovação pelos participantes,

consignando esta aprovação igualmente em ata, será encerrada e distribuída.

Exemplo de uma ata de reunião comercial. (Modelo não se aplica a

reuniões legais, societárias, cartoriais etc. que tem modelagem própria).

Para facilitar a recuperação ( localização) de informações fica a

recomendação de se a elaborar por tópicos e não por dissertação continua. A

transcrição de debates pode ser útil em interrogatórios judiciais,

comercialmente no entanto pouco contribuirão. O registro claro e objetivo

permitirá uma posterior recuperação o que neste caso efetivamente interessa :

as decisões finais.

94

Exemplo de uma ata

EMPRESA XXX

SUMARIO DE REUNIÃO DATA

dd/mm/aaaa

PRESENTES PAUTA LOCAL ITEM DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL

EMITIDO

POR EM DISTRIBUIDOR

dd/mm/aa FLS. 1 DE n

95

4.1.5 Participando de uma Reunião Cataloga Pierre Weil em Relações Humanas na Família e Trabalho uma

sumula elaborada a partir de recomendações do Departamento Norte

Americano de Agricultura os seguintes conselhos práticos:

1. Fale francamente, exponha o seu pensamento. ( Obs. desde que não seja

um a reunião tipo “Brain Storming” ou seja tempestade cerebral na qual

deve-se colocar o primeiro pensamento que vem à cabeça, é portanto

conveniente que se tenha um, e que preferencialmente seja pertinente ).

2. Ouça cuidadosamente o que os outros dizem, procure entender, captar as

razões!

3. Fique sentado durante todo o tempo, ficar em pé, levantar a voz etc. não

contribui em nada.

4. Nunca interrompa quem estiver com a palavra.

5. Não monopolize a discussão, fale o que é importante, pertinente e permita

que os demais participem.

6. Não fuja da discussão, pergunte o que não ficou claro, apatia não cabe!

7. Discordando de algo, diga-o com naturalidade, sem escárnio. Em situações

tensas um toque de humor pode quebrar barreiras!

8. Não deixe a sua observação para depois, coloque as suas ponderações na

hora, caso muitos o queiram pedir a palavra ao líder da reunião com a mão

levantada é um toque de seriedade e não de submissão!

9. Traga perguntas para a reunião, ou seja prepare-se antes!

10. Leve os problemas do grupo para refletir depois da reunião.

4.2 A “Boa” Reunião de Wally ( Extraído de PAGE-JONES, Meillir Gerenciamento de Projetos. São Paulo:McGraw-Hill, 1990) ( Pg. 167 – 170) Chefe : ( São 14:50 ) Shirley, diga a todos que fazem parte do projeto

JERKS que daqui a dez minutos teremos uma reunião na sala de

conferências.

96

Shirley: Wally, você sabe que Mary e Rob estão em uma reunião de

usuários e não voltarão antes das 16:00. De que assunto direi a

todos que a reunião vai tratar?

Chefe: A reunião sobre a reunião do projeto. Ah, e deixe um bilhete para

Mary e Rob se juntarem a nós assim que puderem.

Chefe: ( São 15:30 e a reunião ainda não começou ) Harry, quer tentar

encontrar Jeff e Carol. Quero iniciar logo esta reunião.

(Harry sai da sala. Dois minutos mais tarde Jeff e Carol aparecem. Jeff se acomoda na cadeira de Harry.)

Reg: Ei, acho que Harry está sentado ai, Jeff. ( Enquanto Jeff pega

outra cadeira, Harry reaparece sob risos abafados. A reunião

agora inclui 12 de um total de 14 membros que tomam parte

do,projeto JERKS.)

Chefe: Acho que está na hora de termos uma reunião sobre a situação

do projeto a fim de que todos fiquem a par da situação. Sally,

vamos começar com você. Como vão as coisas?

Sally: Acho que tudo bem.

Chefe: Jeff?

Jeff: Razoavelmente bem.

Chefe: Judy, como vai indo o plano do banco de dados? Que

porcentagem você diria que já completou?

Judy: É difícil de dizer exatamente; cerca de 50%.

Chefe: E os dados de pedidos dos clientes? Já falou com Mary ou Rob?

(Segue-se uma longa discussão cheia de rodeios até que Betty,

líder do projeto SMARTS, entra na sala.)

Betty: Desculpe-me, Wally. Reservamos esta sala a partir das 15:30.

Chefe: Dê-nos só alguns minutos. Estamos quase acabando.

Betty: Lamento, Wally, mas já são 15:40.

Chefe: Está bem. Vamos ver se tem alguém na sala 3.

97

(E assim, os membros do projeto percorrem uma infinidade de corredores até

chegarem à sala 3 onde se acomodam.)

Chefe: Diabos! Acabei de lembrar que Mary e Rob vão juntar-se a nós.

Harry, poderia colocar um bilhete na porta da Sala 1, dizendo-lhes

onde estamos? (Lá vai o paciente Harry.) Muito bem. Como

sabem, a analise está chegando ao fim. Temos de chegar a um

acordo quanto ao projeto e programação. Eu estava justamente

falando com Joe a respeito de padrões de tela, certo, Joe? ( Joe

faz sinal afirmativo.) Assim, acham que podemos reduzir ao

mínimo o numero de telas e colocar o máximo de campos que

pudermos em cada tela?

Joe: Não. Um artigo que li dizia que cada tela deve captar uma única

idéia definida. (A conversa continua entre os cinco entusiastas da

tela, sem nenhuma direção certa. Chegam Mary e Rob, principais

analistas.)

Chefe: Ah, vocês nos encontraram. Estamos discutindo a reunião do

projeto. (Faz uma recapitulação do que já aconteceu na reunião.)

O que aconteceu com os usuários?

Mary: Escolhemos alguns critérios para classificar produtos, mas vamos

nos reunir novamente.

Chefe: Ótimo! Parece que isso está indo bem. Vocês estão quase

prontos para a avaliação da análise?

Mary: Estamos bem encaminhados, mas precisamos trabalhar mais na

área de clientes.

Judy: Preciso falar com vocês sobre os dados dos clientes.

Rob: Vamos levar algum tempo para preparar e enviar a

documentação.

Chefe: Quanto tempo para estarmos prontos?

Mary: Um mês, seis semanas, talvez.

Chefe: É melhor que eu me reuna com vocês dois para tratar disso.

98

Marvin: (Levanta-se e pega a caneta e a folha de papel com rabiscos de

Jornada nas Estrelas e do E.T.) Tenho de ir, Wally. Dividimos a

condução e esta semana sou eu quem está guiando.

Chefe: Espere um minuto, Marv. Quero falar um pouco sobre padrões de

programação. ( A contragosto, Marvin volta a se sentar.) Aqueles

nossos antigos padrões precisam ser revistos. Para começar,

todo aquele velho material do sistema operacional DOS pode ser

eliminado. (O chefe pega uma copia dos padrões e folheia.) E não

estou achando grande coisa sobre programação estruturada, só

algum material sobre a instrução ALTER. ( Antes que continue,

alguém bate à porta e dá uma olhada na sala.)

Alguém: Oh, desculpe-me, Marv está…? Oh, oi Marv. Vão terminar logo?

Chefe: È melhor dispensá-los, mas quero que vocês, programadores,

formem um grupo de avaliação de padrões. Há mais alguma a

tratar hoje? (Silencio) Tudo bem. Foi uma boa reunião, minha

gente. Até amanhã. (Enquanto todo mundo está saindo, Wally põe

a mão no ombro de Joe.) Joe, podemos falar alguns minutos

sobre as telas?

99

Missão cumprida !!!!!

Figura retirada (pg.112) de BAKER, Stephen; Odeio Reuniões, 4ªed.,Melhoramentos,SP:1987

100

5.0 A Informática no Ambiente Contemporâneo

Neste final de século a tecnologia da informação encontra-se, segundo

uma classificação elaborada por Tapscott & Caston, na sua segunda Era. A

partir de uma adaptação efetuada a partir destes autores pode-se conceber a

evolução do seu uso conforme abaixo descrito7.

A primeira Era

A também chamada informatização, iniciada nos anos 50, baseada em

computadores centrais ( Mainframes) inicialmente acessíveis somente a

poucas organizações, tinha por escopo auxiliar a gestão e principalmente

substituir o trabalho manual, representado pelo pessoal de escritório. Em

outras palavras, visava a redução do custo. Voltava-se basicamente à gestão

de três recursos fundamentais : ativos físicos, recursos humanos e ativos

financeiros.

Os sistemas nesta primeira era eram empregados de maneira isolada e

separada, ou seja sem integração. Cada área de responsabilidade tinha o “seu”

sistema, a “sua” base de dados, sem, portanto, levar em consideração o fato de

todos pertencerem a uma mesma organização, a um mesmo sistema. Foram

dest’arte constituídas as “ilhas não integradas de tecnologia de informação”8.

O acesso a estes sistemas era delimitado a uma minoria isolada de

elementos altamente especializada, detentores do poder pela informação.

Pode-se entrever a partir desta colocação uma reedição dos grupos de decisão

descritos no postulado da teoria cientifica de Taylor.9 Os sistemas funcionando

como suporte à dominação burocrática, ou seja de detenção do poder pois

cabe ao administrador nesta concepção teórica , “planejar cuidadosamente

seus passos, organizar, e coordenar racionalmente as atividades de seus

7Tapscott & Caston ( 1995: 47 -49) 8 Tapscott & Caston ( 1995:47) 9 Vide Uhlmann ( 1997 : 29-32)

101

subordinados”10 com vista ao por Taylor preconizado “the one best way” à

racionalidade expressa nesta busca da “única maneira certa de executar o

trabalho”. Em suma a tecnologia da informação passou a ser utilizado como

instrumental de dominação e de cisão entre os dominantes e os que deveriam

executar conforme as regras, normas e controles elaborados.

O surgimento dos computadores pessoais ( PC ) marcou o inicio de uma

nova era. “O microcomputador permitiu que todos os funcionários, desde

secretarias e representantes de vendas até profissionais e executivos seniores,

pudessem trabalhar diretamente com a tecnologia de informação e tirar

proveito dos muitos benefícios que ela podia proporcionar.”11 A rápida evolução

tecnológica deste Hardware (HW) aliado a aplicativos ( Software – SW) cada

vez mais poderosos e amigáveis deu “à tecnologia da informação reputação e

presença inteiramente nova dentro da empresa”12.

A segunda Era

O ambiente dominado pelos Mainframes centrais e por PC’s isolados,

(stand-alone) passou para uma nova fase. Os PC’s isolados, formando

inúmeras ilhas de informação, redundância de dados e múltiplas “verdades”

capacitaram e despertaram e difundiram conhecimentos ( a desmistificação).

Despertaram também uma consciência da necessidade de comunicação e das

vantagens daí auferíveis.

Ligados em rede constituíram a “tecnologia da rede local ( local area

network – LAN ). As exigências e sofisticação cada vez maiores dos usuários

individuais (…e da tecnologia da informação) foram chegando ao mesmo

tempo”13. A nova tecnologia permitiu que processos, modelos organizacionais

fossem questionados e reestruturados.

10 Motta & Pereira ( 1988 : 170) 11 Tapscott & Caston ( 1995 : 47) 12 Tapscott & Caston ( 1995 : 47) 13 Tapscott & Caston ( 1995 : 49)

102

Hammer, o aclamado pai da reengenharia, que ao desplante da

excessiva e desgastante exploração mercadológica, da sua aplicação nem

sempre bem compreendida e regrada, afirma que “a tecnologia da informação

moderna e atualizada integra qualquer esforço de reengenharia, sendo um

capacitador essencial, por permitir às empresas a reengenharia de seus

processos”14.

A nova abordagem da tecnologia, a ampliação da sua utilização,

deixando de ser um mero instrumental redutor de despesas ou de dominação

burocrática transparece com nitidez nesta outra colocação de Hammer, “o

verdadeiro poder da tecnologia não está em fazer antigos processos

funcionarem melhor, mas permitir que as organizações rompam com as antigas

regras e criem novas formas de trabalho”15.

O reconhecimento da necessidade desta nova abordagem ampliada

também transparece em Tapscott & Caston ao referenciarem relatório já em

1987 ! (Stage IV Report : The integration of Data, Text, Voice and Image”, DMR

Group Inc. , Toronto, 1987). “ A experiência tem demonstrado que os maiores

ganhos proporcionados pelos sistemas que envolvem usuários são obtidos por

meio da introdução de mudanças na maneira de trabalhar das pessoas, e não

simplesmente pela implementação da tecnologia em si. Impactos estratégicos

são obtidos através de mudanças mais amplas no sistema de trabalho, que

constitui o modo pelo qual nós trabalhamos em conjunto para criar produtos ou

serviços e o modo pelo qual interagimos com nossos fornecedores e

consumidores. Um tema deste estudo é que os sistemas integrados oferecem

maneiras inteiramente novas de trabalhar e fazer negócios. O replanejamento

destes sistemas de trabalho é um novo desafio.”16

O novo ambiente nesta segunda era caracteriza-se ainda por uma

evolução continua da tecnologia da informação e das suas aplicações. A

empresa agora integrada, valendo-se da tecnologia da informação para

14 Hammer & Champy( 1994:67) 15 Hammer & Champy ( 1994 : 72) 16 Tapscott & Caston (1995:49)

103

“fornecer um quadro interativo e consolidado da operação inteira de uma

empresa para dar suporte à decisão por parte dos administradores seniores”17.

Na primeira era os sistemas tradicionais (MIS – management information

systems – sistemas de informação gerencial SIG) eram elaborados para

fornecerem informações. Os envolvidos em processos de decisão buscavam

em outras palavras as informações em extensas listagens produzidas pelos

MIS a partir das bases de dados, das diversas “ilhas de informação”

constituídos pelos sistemas transacionais ( TS ) os quais recebem e registram

todas as transações ocorridas (os também chamados sistemas estruturados).

Na Segunda era o diferencial dos sistemas de informação passou a ser

o aspecto interativo e consolidado destes sistemas. Antepunha-se aos MIS e

aos DSS ( decision support systems / sistemas de auxilio à decisão) da

primeira era, os chamados EIS ( executive information system / sistemas de

informação executiva ). Estes sistemas de informação procuram auxiliar na

tomada de decisão aglutinando as informações esparsas dos MIS. Os EIS “são

planejados para coletar informações junto a diversas fontes da empresa e

produzem informações de fácil compreensão, on-line e informações gráficas,

com o propósito de dar suporte à tomada de decisões melhores por parte dos

executivos usuários. As informações acessadas através de um sistema EIS

podem cobrir todas as operações e divisões de uma empresa e podem até

mesmo alcançar dados produzidos externamente”18. Enfim esta segunda Era

está utilizando a tecnologia da informação como um recurso estratégico, como

um recurso necessário e integrado à gestão do negocio”19. “O novo paradigma

tecnológico propõe uma sociedade informatizada e automatizada, baseada nos

avanços tecnológicos da microeletrônica e computação e nas industrias de alta

tecnologia ( robótica, semicondutores, lasers, biotecnologia, fibras óticas etc.).

17 Tapscott & Caston (1995:95) 18 Tapscott & Caston ( 1995:95) 19 Uhlmann (1998:100-104)

104

Enfim esta Segunda era está utilizando a tecnologia da informação como um

recurso estratégico, como um recurso necessário e integrado à gestão do

negocio.

EIS - Sistema de Informações Executivas

DSS - Sistema de Apoio à Decisão

MIS - Sistema de Informações Gerenciais

TS - Operacionais/Transacionais

Automação

5.1 O MACROAMBIENTE CONTEMPORÂNEO

Encontra-se em Harvey apud John Calhoun a frase abaixo transcrita a

qual expressa de forma precisa e contundente o momento no qual o mundo

ora se encontra.

“O Intervalo entre a decadência do antigo e a formação e estabelecimento do

novo constitui um período de transição, que sempre deve ser necessariamente

marcado pela incerteza, pela confusão, pelo erro e pelo fanatismo selvagem e

implacável.”20

Pretende-se com este breve sumario efetuar uma abordagem e analise

deste macroambiente e das organizações empresariais que nele gravitam

numa acepção de hierarquia sistêmica. A abordagem ainda que não exaustiva

a ponto de poder esgotar o assunto, procurará abordar de maneira ainda que

incipiente as alterações, os agentes acelerativos das continuas adaptações

requeridas para que se mantenha o equilíbrio homeostático entre os sistemas

numa concepção da visão da teoria dos sistemas calcada em Ludwig von

Bertalanffy.

20 Harvey ( 1996:115)

105

A mídia especializada, voltada e dirigida ao segmento empresarial

fornece abundante confirmação desta transformação por J. Calhoun expressa e

da perplexidade e angustia por esta gerada.

A titulo de mera ilustração do exposto, sem nenhuma pretensão de

analise ou critica ao seu conteúdo, uma pequena seleção de artigos procura

exemplificar e concorrer para a constatação de quão verdadeira atual e

presente no cotidiano empresarial o é a afirmativa de Calhoun.

Auferido de artigos da Revista EXAME, encontra-se a Incerteza e

Confusão tipificada na Edição de 14/10/1992 na reportagem “PERIGO DE

MORTE NOS ESCRITÓRIOS” o qual afirma :

“A situação das empresas brasileiras diante da recessão está como a de

uma pessoa com 40 graus de febre e, como se fosse pouco, com a perna

quebrada”.... “Não é a primeira vez que o país enfrenta uma recessão. Dez

anos atrás .... - pelo menos sob o ângulo das empresas - era melhor que a de

agora. “Tínhamos uma economia protegida”, .... “Existe, de fato, uma diferença

entre ter um mercado interno em queda mas garantido e ter um mercado

interno que, além de estar em queda, é aberto à concorrência estrangeira”.

Calhoun se refere à Incerteza e a fanatismo que aparecem ainda que

com o fanatismo de forma contida na Edição de 5/7/1995 na reportagem “A

DESTRUIÇÃO CRIATIVA CHEGOU AS FABRICAS” na qual se afirma :

“... setores da indústria brasileira. Confrontadas com um súbito aumento da

demanda, desafiadas por um cenário de competição muito mais agressivo e

expostas às novas tecnologias de produção, as empresas estão sendo

forçadas a reinventar soluções que assegurem sua própria sobrevivência.”

À sombra do Plano Real, engendra-se nas fábricas e escritórios um vigoroso

processo de renovação tecnológica. Velhos métodos de gestão e produção vão

sendo rapidamente abandonados em benefício de outros, mais modernos. Os

empreendedores mais rápidos prevalecem.” ....

Em outra reportagem já aparecem Incerteza, o fanatismo e uma

sinalização de erro aparecem em 2/8/95 na reportagem “A REENGENHARIA

CONTESTADA” a qual informa :

106

“A reengenharia tem sido encarada como uma espécie de Alcorão no mundo

dos negócios, um livro santo que inspira devoção e reverência... Hoje.( ) .. a

reengenharia está sendo contestada ...As dúvidas quanto à sua eficácia

regeneradora se instalam até mesmo entre seus mais fiéis seguidores...”

Em outro artigo a Incerteza e o agora já mais explicito fanatismo

transparecem em 22/9/95 na reportagem “O PULO DOS TIGRES” a qual

coloca :

“Uma fera está assustando.... está invadindo o mundo com produtos que vão

dos chips para microcomputadores a camisetas de algodão, de bicicletas a

carros de luxo...”

De outra forma Incerteza sobre medidas adotadas, a suspeita de erro

esta presente na Edição de 18/12/96 na qual o artigo “O PARADOXO DA

PRODUTIVIDADE” afirma:

“....Eis o paradoxo da produtividade, um fenômeno que intriga economistas e

lança terríveis suspeitas sobre a qualidade dos investimentos ....... em média

2% do seu faturamento em tecnologia da informação....”

Já chegando em momentos cada vez mais presentes a Confusão, o

medo de errar acham eco na Edição de 1/1/97 no artigo sobre publicações

relativas a modelos e abordagens de gestão empresarial “AS PRATELEIRAS

DA TRANSIÇÃO” a qual oferece colocações do tipo :

“......iluminar a crise das grandes corporações ... detecta um paradoxo: a

mesma força incontrolável que impulsiona as empresas — o crescimento —

muitas vezes as conduz a dificuldades.... nos anos 60, supunha-se que operar

simultaneamente em variados setores reduziria a vulnerabilidade da

empresa.... veio o modismo da diversificação...

...temas estratégicos mais relevantes: da competição global às alianças com

concorrentes; do impacto da tecnologia da informação sobre as hierarquias

Gerenciais ao surgimento de fábricas flexíveis, ... .. ”

107

Continuam a brotar exemplos de Confusão encontrados em publicação

levada ao publico na Edição de 29/1/97 na qual o artigo “HORA DE CRESCER”

afirma que :

“A fase de cortar fundo já passou. O novo paradigma dos negócios é a

retomada do faturamento”....”as empresas viveram por uma década sob o

império da reengenharia.... marcado por cortes de custos.... “

O artigo por muitos tido como um clássico em termos de modelo de

gestão ao referir-se às abordagens administrativas do CEO da INTEL Andy

Grove esta Incerteza e uma evidencia contundente de fanatismo são

encontrados na Edição de 9/4/97 na reportagem “AS VIRTUDE DA

PARANÓIA” a qual coloca

“Só os paranóicos sobrevivem....sintetiza à perfeição o turbilhão que engolfou o

capitalismo brasileiro nestes anos 90...... Ser paranóico, no mundo dos

negócios, é enxergar um concorrente em cada esquina....buscar de maneira

obsessiva ganhos em preço e em qualidade. ....... tentar com denodo quase

doentio ser pioneiro ...... os fantasmas (reais) que o (paranóico executivo) vê ...

falam chinês, japonês, inglês, alemão, espanhol e muitas outras línguas.

À luz destes exemplos parece ficar uma única certeza a de que estamos

efetivamente em uma época de transição de profundas mudanças, na qual o

antigo se questiona face à percepção generalizada da sua exaustão, da sua

não aderência ao que dele se espera. Por outro lado também è notória a

realidade que novos modelos não estão clara e plenamente concebidos e

definidos. A compreensão das novas realidades, da modelagem por estas

requerida seja em termos organizacionais, de gestão, de modelos

macroeconômicos, posturas comportamentais enfim a consciência plena, a

larga aceitação seja esta cônscia ou por mimetismo.

108

Encontra-se também em Harvey21 referencia a esta mudança,

materializada, e cada vez mais nitidamente sentida, percebida e presente ao se

avançar o século XX. Os sinais e marcas de modificações radicais em

processos de trabalho, hábitos de consumo, configurações geográficas e

geopolíticas, poderes do Estado entre outros, são encontrados com frequencia

cada vez maior.

Os processos de trabalho, calcados nos princípios descritos pelo

classicismo, necessitavam portanto para que efetivamente se revestissem da

citada racionalidade e eficiência de pessoas denominadas por Taylor como

“homem de primeira classe” ou seja pessoa particularmente apta, o melhor da

sua categoria para aquele determinado tipo de trabalho.

Pires Motta e Bresser Pereira afirmam “com base no trabalho desse

homem foram medidos os tempos e movimentos. O resultado foram padrões

extremamente elevados, que terminaram por causar fortes reações por parte

dos operários dos quais se exigiu mais tarde a mesma produção”22. Nas

palavras de Braverman a administração cientifica de Taylor acabou por se

constituir num “estudo organizado do trabalho, a analise do trabalho em seus

elementos mais simples e o aperfeiçoamento sistemático do desempenho do

trabalhador em cada um desses elementos”23.

Era a efetiva expressão da por Toffler chamada Segunda Onda a qual

“tendo revolucionado a vida da Europa, da América do Norte e de algumas

outras partes do globo em uns poucos séculos, continua a se espalhar, pois

muitos países, até agora basicamente agrícolas, se apressam a construir

siderúrgicas, fabricas de automóveis, fabricas de têxteis, estradas de ferro e

fabricas de processamento de comidas. O ímpeto da industrialização ainda

continua a se fazer sentir”24.

Este período por Rifkin denominado de Segunda Revolução Industrial

ocorrido de 1860 e as primeiras décadas deste século foi por este descrito

como o período no qual “o petróleo passou a competir com o carvão e a

eletricidade”25 como fonte de energia para mover as maquinas que iam

21 Harvey ( 1996:117) 22 Motta e Bresser ( 1980:178) 23 Rifkin ( 1996 : 53) 24 Toffler ( 1980:27) 25 Rifkin ( 1996:64)

109

gradualmente acrescentando, potencializando e depois substituindo a

atividade humana ou de animais no processo econômico.

As mudanças na economia mundial de Peter F. Drucker da conta que

“em fins da década de 20, antes da Grande Depressão, os agricultores ainda

constituíam perto de um terço da população dos Estados Unidos e a renda

agrícola respondia por quase um quarto da do Produto Nacional Bruto. Hoje,

respondem por menos de 5% da população e por ainda menos no PNB”.26

Fato semelhante o mesmo autor revela neste mesmo artigo quando

referindo-se à industria automobilística, em particular à Ford, cujo modelo

implantado por Henry Ford seu mentor, a chamada produção de massa,

inicialmente também rica no uso da mão de obra humana, uma vez que

“quando introduziu a linha de montagem em 1909, ele reduziu em

aproximadamente 80%, em dois ou três anos, o numero de horas/homem

exigidas para produzir um automóvel”.27

Na mineração - nos Estados Unidos da América 588.000 operários eram

necessários para extraírem 520 Toneladas de carvão em 1925 contra 208.000

operários empregados para a extração de 774 toneladas em 1982, para a

primeira década do século XXI a previsão é de somente 113.000 operários

atenderem a toda a demanda requerida pelo mercado de então28.

Na industria química, relata o mesmo autor sobre o refino do petróleo no

qual os operários do Sindicato dos Trabalhadores nas Industrias de Petróleo,

Atômicas e Químicas seus trabalhadores percebendo no inicio dos anos 60 o

continuo declínio de seus pares sem que houvesse uma diminuição da

demanda entenderam que deveriam promover uma greve reduzindo o ritmo de

produção nas fabricas cada vez mais modernas para coibirem o avanço das

demissões. O intento relata Rifkin foi um fracasso pois as fabricas já estavam

26 Drucker em artigo publicado originalmente em 1986 - Foreign Affairs, o qual foi posteriormente compilado e introduzido no livro The New Realities ( 1989) ( Publicado no Brasil pela Editora Pioneira sob o titulo “As novas realidades” 27 Drucker vide nota anterior 28 Rifkin ( 1996:148)

110

automatizadas não mais requerendo e dependendo da mão de obra que até

poucas décadas antes era imprescindível.

O assim constituído o já mencionado Fordismo, fez-se presente por

longas décadas como sendo o modelo apropriado para aquela realidade.

Calcado nos princípios da administração científica de Taylor ou seja na

também igualmente citada busca da racionalidade e da eficiência do trabalho

pela divisão cada vez maior do trabalho em atividades ou seja tarefas menores

visando a especialização e eliminação de desperdícios em termos de não

utilização produtiva do recurso mão de obra.

No afã de comandar e fazer com que esta mão de obra cumprisse o que

os métodos e padrões de trabalho fossem mantidos e rigidamente obedecidos,

contava com uma supervisão funcional consubstanciada numa rígida estrutura

hierárquica a qual efetuava as funções de comando e controle.

A daí decorrente separação entre a massa pensante, e a massa de

execução face às características de suas atribuições levaram a múltiplos

desdobramentos em termos de relações sociais.

A “hierarquia” nas palavras de Michel Crozier 29(El fenómeno Burocrático

1960) exercendo a gestão, a concepção e o controle, é percebida como

detentora do poder validado pela concepção Burocrática de Max Weber

conforme afirmam Prestes Motta e Bresser Pereira30.

A massa de execução a também cognominada “mão de obra”, alijada do

processo decisório e de criação era requerida meramente como força de

trabalho, ou seja a visão do Homo Economicus o qual contribuía neste

processo com os seus músculos e estrutura óssea. A sua mente, inteligência,

emoções etc. submergiam diante da eficiência no cumprimento das metas de

produção lhe imputadas pela “hierarquia”.

O Fordismo assim em Taylor baseado distingue-se deste pela “sua

visão, seu reconhecimento explícito de que produção de massa significava

consumo de massa, um novo sistema de reprodução da força de trabalho, uma

29 Michel Crozier em “El fenómeno Burocrático” de 1960

111

nova política de controle e gerência do trabalho, uma nova estética e uma nova

psicologia, em suma, um novo tipo de sociedade democrática, racionalizada,

modernista e populista.”31

Henry Ford ao instituir o dia de oito horas remunerado à razão de 5,00

US$ estava materializando o seu pensamento, pois ao mesmo tempo que

prendia pela disciplina exigida este trabalhador a uma linha de produção de alta

produtividade, e padronização do produto dava-lhe tempo e renda suficiente

para em suas horas de lazer poder praticar a sua parte do “consumo de

massa”.

Profundas modificações seja pela expansão do Fordismo para regiões

d’antes agrícolas, nos aspectos geopolíticos, nos hábitos de consumo, enfim

em tópicos que a este se aglutinaram causando abissais mudanças das

relações sociais decorrentes dos processos de trabalho.

A máxima do capitalismo é consubstanciada por Elijahu Goldratt em “A

Síndrome do Palheiro”, ao afirmar que as empresas serem concebidas para

gerarem dinheiro, devem ganhar dinheiro hoje e sempre, este é o seu objetivo

maior a real razão para a sua constituição.

A esta característica do sistema capitalista demonstrava total aderência

o Fordismo, ao desplante da sua suposta “socialização de renda” ao limitar o

tempo de trabalho e assegurar assim mesmo uma renda (se não dizia Henry

Ford “Quem vai comprar meus carros?”32) capaz de assegurar ao trabalhador

um perfil de consumidor capaz de mover a economia e manter o status quo da

rentabilidade do sistema industrial. Com o passar do tempo no entanto esta

rentabilidade seja do trabalhador, seja do sistema como um todo foi se

solapando.

A grande depressão dos anos 30 mostrou que o corporativismo Fordista

não podia ser visto como uma força única capaz de assegurar a máxima

capitalista da lucratividade continua.

30 Motta e Bresser (1988:20) 31 Harvey 1996:121 32 Rifkin (1996:24)

112

O modelo de gestão Macroeconômica do Estado soberano lastreado nos

postulados do economista britânico John Maynard Keynes, cujos efeitos não

serão neste tópico analisados, ofereceu uma sobrevida ao Fordismo.

O Fordismo, isolado da abordagem Keynesiana, teve de recorrer, no

intuito de se manter a uma frenética redução dos custos. Os trabalhadores,

face a esta redução perdiam o seu posto de trabalho, portanto o seu ganho, e

consequentemente deixavam o universo dos consumidores, em outras palavras

instalou-se uma dinâmica negativa.

“O sistema econômico parecia preso a uma terrível e irônica contradição

da qual aparentemente não havia como escapar. Sem saída para a depressão

que se agravava, muitas empresas continuaram a reduzir custos através da

substituição de trabalhadores por maquinas, esperando impulsionar a

produtividade - somente colocavam lenha na fogueira”33.

Esta continua busca por uma redução de custos não se limitou à época

da citada grande depressão. Encontra eco ainda na atualidade, e cada vez

mais, face aos mercados cada vez mais competitivos. A substituição do

homem pela maquina, a redução de custos é portanto um fenômeno que se

instalou de maneira duradoura. “Se durante a etapa industrial vínhamos tendo

um processo de substituição dos músculos do homem pelas maquinas – e

estas com notável capacidade de produção garantiram o aumento populacional

e a melhoria na qualidade de vida -, o que verificamos atualmente é que as

funções outrora executadas pelo homem no que concerne à utilização de seu

intelecto, vêm sendo gradativamente substituídas pelo computador. Associado

aos robôs nas linhas de montagem, através de sistemas de controle numérico

e CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufactoring), o

computador está possibilitando uma produção de bens desmassificados para

acompanhar de perto as flutuações de mercado”34.

Continua afirmando Furlan a este respeito que “o novo paradigma

tecnológico propõe uma sociedade informatizada e automatizada, baseada nos

33 Rifkin (1996:25) 34 Furlan (1991:1-2)

113

avanços tecnológicos da microeletrônica e computação e nas industrias de alta

tecnologia ( robótica, semicondutores, lasers, biotecnologia, fibras óticas etc.).

Os reflexos causados por este movimento são sentidos pelas empresas,

ocasionando, em certos casos, colapsos econômicos, perturbações políticas e

desemprego.”35

Quadro demonstrativo das forças advindas de agentes externos sobre as Organizações.36

A Partir da figura acima apresentada fica nítida a constatação da

influência do macroambiente sobre as organizações. Afirma Torres da

importância de se considerar no “planejamento de uso das tecnologias de

informação orientadas para as questões estratégicas da organização, além de

sua operação normal. Para tanto é necessário um trabalho de analise do seu

posicionamento estratégico, sua estrutura interna, sistemas e métodos de

trabalho, bem como dos fluxos atuais de informações”. Torres(1994:XXXI)

35 Furlan ( 1991:2) 36 Torres ( 1994 : 76)

Makron, Torres apud Porter ( 1994:76)

CONJUNTURAMudanças podemafetar :* poder de influencia* Mercados :tamanho,composição etc.

CONCORRENTES* Expansão dos atuais concorrentes

* Entrada de novosconcorrentes

FORNECEDORES* Querem maiorrelação preço / qualidade* Querem menorcompetiçãopossivel

CLIENTES* Querem menorrelação preço / qualidade* Querem maiorcompetiçãopossivel

TECNOLOGIAS* Podem tornar aempresa obsoletarapidamente

PRODUTOS SUBST.* Impões limitaçõesde preços

* Podemtornar-sepermanentes

pressões

EMPRESA

Ação ereação emface das

114

O sistema de informações em sendo subsistema do sistema empresa,

observada a requerida sinergia entre os componentes de um sistema, por

definição deve contribuir com os objetivos finais deste sistema. O avanço da

tecnologia de informação fez com que esta seja considerada hoje, “cada vez

mais, uma dos principais elementos estratégicos de qualquer organização”. 37

Fica portanto evidenciado o fato de a sobrevivência das organizações dentro

do contexto contemporâneo ficar cada vez mais condicionado à eficácia de seu

sistema de informações. Os sistema de informação são cada vez mais

ferramentas estratégicas de gestão que meros “computadores que servem para

mecanizar rotinas administrativa”.38 Afirma Tapscott e Caston que “a

informação transformou-se num bem de capital. Ela está se tornando

semelhante em termos de valor à mão de obra, às matérias primas, e aos

recursos financeiros”.39 Continuam afirmando estes autores que “Sistemas

baseados em papeis, processos burocráticos de aprovação, atividades

administrativas de mão de obra intensivas, ciclos de processamento em batch,

e processos decisórios de múltiplas camadas, estão sendo substituídos pela

captação de dados junto a fontes, processamento integrado de transações,

intercâmbio eletrônico de dados, sistemas em tempo real, suporte decisório

on-line, sistemas de gerenciamento de documentos e sistemas especialistas”.40

37 Torres, pg XXXI 38 idem, pg.XXXI 39 Tapscott & Caston pg 7 40 idem pg. 9

115

Quadro demonstrativo da amplitude da informática contemporânea.41

Identificação clara da filosofia administrativa e de capacitação da empresa

Analise das estratégias de crescimento e fortalecimento da empresa

Analise do Analise da Analise da posicionamento informação estrutura interna estratégico da na empresa da empresa

empresa

Planejar o uso Avaliando possíveis das tecnologias impactos sobre a de informações na estrutura empresa visando: organizacional

o aumento da a integração a facilitação e competitividade a sobrevivência operacional e dinamismo do

da empresa da empresa organizacional trabalho da empresa

Em suma pode-se afirmar portanto que a informática deixou de ser um

mero executor de rotinas para reduzir custos, para se tornar estratégica face a

sua aplicação para a “execução de estratégias empresariais”.42

41 Tabela Extraída de Torres (1994:XXXII) ( Makron) 42 idem pg 17

116

5.2 GESTÃO DA INFORMÁTICA

Inteligência Artificial

“ Se nosso cérebro fosse tão simples que nós pudéssemos compreendê-lo, nós

seriamos tão simples que não o conseguiríamos.” ( Autoria Desconhecida).

5.2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS

“A Informática pode ser entendida como sendo a ciência do

processamento de dados por intermédio de computadores eletrônicos ( HW -

Hardware), de maneira racional e estruturada por programas ( SW - Software),

elaborados a partir e com os conhecimentos das pessoas ( Peopleware) no

afã de se obter informações de maneira automática . ( INFORmações +

autoMÁTICA ).

Este processamento pode ser realizado através de equipamentos de

grande porte ( Mainframes ou HOST ) na atualidade empregados face aos altos

custos envolvidos somente por grandes organizações tais como Instituições

Financeiras, conglomerados empresariais e Órgãos Governamentais; como

também por equipamentos de pequeno porte os chamados Microcomputadores

( o chamado DOWSIZING, ou seja migrar para plataformas menores) que

podem ser interligados (REDE) sendo esta controlada, “gerenciada” por um

Microcomputador ( geralmente de maior capacidade) chamado de Servidor da

Rede, a custos acessíveis a estas organizações menores. Convém lembrar

ainda de que estas redes de microcomputadores podem ser interligadas ou

mesmo conectadas a um Mainframe ( HOST ) como melhor detalharemos no

tópico sistemas de informação - Histórico, tecnologia e aplicação.

A necessidade dos sistemas de informação é incontestável, estamos em

plena era da informação ( há autores que afirmam que já estamos evoluindo

desta para a era da comunicação ! ) a empresa “ilhada “ tal qual um sistema

fechado já não se concebe.

Em outro tópico ( sistemas de informação) afirmamos que as

informações são hoje um diferencial de mercado, são indispensáveis para a

117

condução dos negócios, tem hoje assegurada a sua utilização estratégica,

fazendo parte integrante dos processos empresariais.”43

Estes sistemas de informação foram definidos por Djalma de P.

Rebouças de Oliveira como sendo:

“Sistema de informações é todo o processo de transformação de dados em

informações. E quando esse processo está voltado para a geração de

informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da

empresa, diz-se esse é um sistema de informações gerenciais”.44

A acuracidade ( exatidão) e a tempestividade ( pronta disponibilidade

“just in time“) das informações são requisitos básicos para que as empresas

alcancem os objetivos para os quais foram constituídos, uma vez mais em um

mercado globalizado, concorrido no qual a rapidez, o pronto atendimento dos

anseios dos clientes ser com toda a certeza um dos fatores críticos do sucesso

de uma empresa.

Ampliando este conceito pode-se entender o processo administrativo

como sendo um processo decisório, ou seja a escolha entre vários caminhos,

varias alternativas, cada qual levando a um determinado resultado o qual irá

influenciar ou até mesmo determinar o resultado global da organização.

Os benefícios destes sistemas para as organizações são apresentadas

por Oliveira45 como sendo:

• redução dos custos das operações;

• melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e

rápidos, com menor esforço;

• melhoria na produtividade;

• melhoria nos serviços realizados e oferecidos;

• melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações

mais rápidas e precisas;

43 Uhlmann ( 1997:190) 44 Oliveira ( 1997:47) 45 Oliveira ( 1997:50

118

• estimulo de maior interação entre os tomadores de decisão;

• fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;

• melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;

• melhoria da estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles

que entendem e controlam o sistema;

• redução do grau de centralização de decisões da empresa; e

• melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não

previstos.

Cumpre ressaltar no entanto a necessidade de adequação das informações. A

necessidade de informações, sua tipificação, estrutura e seu conteúdo são

especificas para cada estrato organizacional. Para o nível estratégico de uma

empresa há um leque de exigências completamente diverso do nível

operacional face à abrangência das decisões tomadas. Enquanto um diretor

busca um posicionamento estratégico da empresa perante os seus

concorrentes, um comprador, por exemplo, terá de se preocupar com o detalhe

do tipo, prazo de entrega, preço, prazo de pagamento etc.

Tabela – Necessidades de Informações46

Característica Operacional Tático Estratégico

Fontes Predominam as Internas Predominam as Externas

Âmbito Bem Definido e Delimitado Muito Amplo

Nível Agregação Detalhado Agregado

Horizonte Temporal Histórico Futuro

Atualização Grande atualização Atualização desejável

Exatidão / Precisão Grande Menor

Freqüência de uso Muito freqüente Freqüência menor

46 Adaptado a partir de Stoner ( 1985:437)

119

5.3 O PLANEJAMENTO DA INFORMÁTICA

“Nós nunca temos tempo para fazer algo certo na primeira vez, mas nós

sempre temos tempo para fazê-lo novamente”.47 ( Furlan 1991:5)

Face à amplitude e a abrangência dos sistemas de informação

entende-se como de fundamental importância elaborar-se um planejamento

eficaz das atividades correlacionadas com estes de tal maneira a coordenar o

planejamento da informática com o Planejamento estratégico da organização

como um todo, o qual pode ser considerado como “o exercício sistemático do

planejamento como uma maneira de minimizar a incerteza do processo

decisório e, consequentemente, aumentar a probabilidade de alcançar os

objetivos”48

Tem por objetivo o planejamento em questão ( SPE Soc. Bras. Planejamento

Empresarial) :

• Avaliar as perspectivas a curto, médio e longo prazo

• Agir sobre o mercado

• Desenvolver diferenciais competitivos

• Antecipar-se a situações desfavoráveis

• Criar participação no mercado

• Desenvolver serviços e produtos adequados ao mercado.

Enumera Furlan49 apud Martin as razões e conseqüentes objetivos do

planejamento Estratégico de Sistemas de Informação como sendo:

• Investigar as oportunidades de ganho de vantagens competitivas através do

melhor uso de tecnologias.

• Estabelecer objetivos e fatores críticos de sucesso para a empresa.

• Facilitar a consecução dos objetivos empresariais através da analise de

seus fatores críticos de sucesso.

• Determinar quais informações podem auxiliar a gerencia a realizar melhor o

seu trabalho.

47 Furlan, (1991: 5) 48 Oliveira (1996 cap. 1) 49 Furlan ( 1991:7)

120

• Priorizar a construção de Sistemas de Informação em, função das

necessidades da empresa

• Criar um modelo funcional e de dados do negocio

• Subdividir o modelo funcional de negócios para a utilização posterior na

fase de Analise da Área de Negocio.

• Determinar qual(is) área (s) de um negocio deve(m) ser analisada(s)

primeiro.

• Permitir à alta administração visualizar o negocio em termos dos objetivos,

funções, informações, fatores críticos de sucesso e estrutura

organizacional.

A partir dos tópicos citados fica evidente o uso estratégico da tecnologia

da informação, ou seja o uso desta para a viabilização, para a sobrevivência da

organização usadas como “um dos principais elementos de integração

operacional e organizacional, alem de facilitar e dinamizar o trabalho do nível

funcional”50.

Justificamos este posicionamento pois não estamos falando apenas da

compra, do leasing, enfim da aquisição de algum tipo de equipamento, mas sim

estamos falando do conjunto, do sistema de informações como um todo ou

seja o conjunto, o sistema como um todo formado por :

• Hardware – com toda a infra estrutura relacionada e projeto de segurança

física.

• Software – que inclui o SW aplicativo, o SW base ( “ambiente”) o SW de

comunicação quando for o caso, Banco de Dados, Projeto de segurança

lógica.

• Peopleware ou seja as pessoas envolvidas seja de informática seja nos

usuários, ou seja o projeto de treinamento de pessoal para a tecnologia e

organização selecionadas.

50 Torres (1994: XXXI)

121

Tendo em mente ainda o uso estratégico da informática como diferencial

de mercado, como ferramenta constituinte do alicerce que irá suportar a

organização devendo oferecer-lhe as condições para a sua sobrevivência, alem

dos pesados investimentos - tempo e dinheiro - requeridos, seja em termos de

Hardware seja em termos de Software e em treinamento e desenvolvimento

dos processos informatizados chega-se à inequívoca conclusão que deve o

administrador dispensar todo o cuidado e esmero na elaboração deste plano

chamado de Plano Diretor de Informática ( PDI ).

O Planejamento estratégico de Sistemas de Informação deve refletir as

funções e dados necessários para suportar o negócio, os objetivos, os fatores

críticos do sucesso, e as necessidades de informação da alta administração da

empresa.

Assim sendo temos portanto o uso da tecnologia da informação para

criar novas oportunidades e ou vantagens competitivas.

O planejamento estratégico dá se a partir das respostas às perguntas :

Makron,Torres (1994:XXXIII) Esquema para o planejamento geral da informática

Filosofia de

informações e

diretrizes gerais

Pesquisa das aplicações

potenciais para as

tecnologias de informações

Levantamento de

dados da

situação atual

Seleção e priorização de aplicações

Projeto básico de sistemas e de

integração das tecnologias de

informações

Projeto e dimensionamento dos

recursos técnicos

Projeto de segurança e Projeto físico do Demais aspectos

e auditoria de sistemas CPD e instalações organizacionais

e dados periféricas

Avaliação Plano de Documentação e

economico-financeira implementação conclusão

do projeto e avaliação

122

• Onde estamos

• Para onde iremos

• Como iremos

Para o atendimento deste Questionamento a administração estratégica

apresenta ferramentas em forma de check-list passo a passo a partir dos

Fatores - Chaves de Sucesso. Estes fatores chave de sucesso (FCS) podem

ser entendidos como aqueles que são “fundamentais para o sucesso no ramo

objeto de analise”51 . São portanto aqueles que se não atendidos, irão

comprometer os resultados da organização face aos seus relacionamentos

com o macro ambiente, às expectativas e exigências deste feitas à organização

objeto da analise.

Os FCS segundo Torres52se caracterizam por serem :

• Poucos

• De vital importância para a organização

• Diferenciadores entre as organizações

• característicos de cada ramo de negocio

• estarem distribuídos entre os processos da organização

• baseados nas necessidades/exigências dos clientes

Esquematicamente pode-se conceber a busca dos dos Fatores Chaves

de Sucesso ( FCS ) no quadro abaixo.

51 Torres ( 1994:55) 52 Torres (1994:57)

123

Chaves de Sucesso

Necessidades Básicas dos Clientes

ONDE Relações da Empresa com o Mercado

PROCURAR Processos, Tecnologias e Custos

FATORES- Analise dos Insumos Vitais

CHAVES DE Capacidade da Produção ( Atender a Demanda)

SUCESSO Estrutura e Capacidade Financeira

Relações da Empresa com o Macroambiente

MAKRON, Torres(1994:58)

Sumarizando a questão dos Fatores Chaves de Sucesso pode-se

conceber que embora o processo de sua detecção e analise “possa parecer

longo, e demasiado exaustivo, deve-se lembrar de que uma aplicação

estratégica pode trazer resultados tão importantes que compensam, em muito,

o esforço dispendido”. 53

Sistemas de Informação e o Planejamento Estratégico da Empresa.

Processo de Analise planejamento especifica estratégico do ramo e da

industria

FATORES - CHAVES DE SUCESSO

Apoio das tecnologias de informação para aumento da competitividade da empresa nos Fatores - Chaves de Sucesso

Makron, Torres ( 1994:66)

53 Torres ( 1994: 66)

124

5.3.1 Os Passos do Planejamento da Informática

Para a efetiva concretização de um planejamento adequado da

informática oferece-se, a adaptação do por Torres54 postulado, o nos passos e

aspectos abaixo descritos. Ressalta-se neste particular a abrangência desta

proposta de planejamento a qual deve ser particularizada de quando aplicada

respeitados os aspectos peculiares de cada organização.

1. Levantamento da situação atual envolvendo :

• Objetivos , planos e estrutura da organização

• Planos estratégicos e operacionais

• Organograma

• Estrutura logística

• processos operacionais e produtivos

• cargos e funções – Funcionograma

• Estrutura de custos

• Sistemas de informação e processos

• Sistemas ( manuais ou informatizadas) praticadas

• Macro estrutura e fluxo dos sistemas

• volumes dos arquivos e transações

• custos e volumes de sistemas processados externamente

• Tecnologia em uso

• configuração atual dos equipamentos de PD

• plano de distribuição dos equipamentos na organização

• descrição dos SW utilizados atualmente

• Organização da área de informática

• capacitação profissional

• metodologia atual de desenvolvimento de sistemas

• documentação dos sistemas atuais

• segurança e auditoria em PD

• controles internos da área de informática

125

2. Filosofia ou diretrizes de informatização

• Grau de integração pretendido para sistemas e dados

• Totalmente integrados, base de dados única

• Totalmente integrados, interfaceamento processos em batch

• Isolados com transferencia de arquivos

• Isolados com reentrada de dados comuns

• Grau de disseminação dos recursos de processamento

• Centralizado ( antigo CPD)

• Centralizado com acesso distribuído

• Descentralizado e integrado por redes de processamento

• Descentralizado e isolado com transferencia de arquivos por meio

físico ou comunicação de dados.

• Grau de processamento em tempo real

• Sistemas transacionais em Real time

• Sistemas transacionais em Batch

• Grau em que as bases de dados estarão distribuídas

• Base de dados única central

• Base de dados única integrada distribuída fisicamente

• Algumas poucas bases de dados interdependentes, atendendo a

universos diferentes

• Múltiplas bases de dados independentes

• Grau de distribuição das responsabilidades pelo desenvolvimento

de aplicações/sistemas

• Usuários sem autonomia, centralizado nos técnicos do CPD

• Usuários com total autonomia que desenvolvem ou contratam terceiros

para fazê-lo.

54 Torres ( 1994: Cap.3)

126

• Responsabilidade central pela base de dados integrada e pelos

sistemas transacionais básicos. Usuários com autonomia para explorar

a base de dados ou limitado a bases especificas.

• Uso de tecnologias inovadoras

• Somente uso de tecnologias sedimentadas, padrão de mercado

• Uso de tecnologias de ponta de maneira limitada e controlada

• Uso intenso e estimulado de tecnologias de ponta

• Pesquisa e experimentação de tecnologias inovadoras

• Há pesquisa e experimentação

• Não efetuar pesquisas, usar somente padrões de mercado.

3. Pesquisa de aplicações potenciais para as tecnologias de

informação (TI)na organização

• Determinar as possibilidades de uso de TI

• As tecnologias de Informação

• Recursos de Hardware

• Sistemas de informação (TS,MIS,DSS,EIS)

• Automação de Escritórios

• Sistemas de Apoio a Projetos e Engenharia ( CAD/CAE)

• Automação Industrial ( CNC/CP/CIM/MRP)

• Automações diversas

• Inteligência Artificial

• Importância e impactos (Resultados) do uso da TI

• Importância Estratégica

• Importância economico-financeira

• Importância organizacional

• Importância como elemento de desenvolvimento

• Focos de utilização da TI

• Nos Focos estratégicos ( FCS)

• Na Estrutura logística

127

• Nas operações básicas da organização ( maioria dos sistemas

TS)

• Funções administrativas e gerenciais – funções de apoio ao

trabalho individual. ( DSS/Editores/Planilhas/E-mail/CAD/SW

especialista etc.)

• Estrutura e desenvolvimento organizacional(Consultas/E-

mail/Teleconferência/Agenda etc.)

• Atividades de Gestão da organização(EIS)

• Busca e manutenção da vanguarda ( inovações tecnologicas)

4. Projeto básico de sistemas de informações e usos da (TI)

• Desenvolvimento de um projeto lógico global ( macro visão)

• Revisão das macrofunções de negócios da organização –

refinamento das propostas elaboradas a partir do levantamento da

realidade atual.

• Diagramação do macro sistema ( blocos, módulos básicos)

• Alternativas tecnológicas passíveis de serem aplicadas no projeto

5. Priorização das aplicações

• Definir os critérios que irão nortear o cronograma de implantação dos

sistemas de informação.

6. Projeto geral da configuração técnica ( HW/SW básico)

• Projeto da estrutura física do sistema de processamento.

• Projeto de alocação ( distribuição) dos recursos de processamento

• SW operacional e de apoio requerido ( base/TP/Linguagem/BD/etc.)

• HW específicos ( processos e automação requeridos)

7. Planejamento das estruturas de sistemas de dados

• Planejamento da estrutura de sistemas

• Modelagem geral de dados

• Integração

128

8. Projeto detalhado da configuração técnica : HW e SW básico

• Dimensionamento de HW

• Capacidade de memória central

• Velocidade de processamento

• Capacidade de armazenamento em discos

• Periféricos ( Un. Fita, Impressoras etc.)

• Seleção de fornecedores dos recursos de HW

• Seleção dos canais de comunicação TP

• Seleção HW para automação

• SW operacional

• Soluções alternativas

9. Planejamento organizacional para a área de informática.

• Abrangência de atuação • Vinculação hierárquica • Centralização ou descentralização da área

• Estrutura interna da área

• Suporte aos usuários

• Cargos e funções na área

• Capacitação técnica da área

• Capacitação dos usuários

• Normas para desenvolvimento de sistemas

• Responsabilidades pelo desenvolvimento e manutenção de SW

10. Finalização do plano de informatização (Formalização do

Projeto)

• Considerações sobre as mudanças organizacionais

• Analise economico-financeira ( custo e beneficio)

• Plano de trabalho Responsabilidades ( definição quem fará o que ) e

o Cronograma detalhado de todas as atividades. Em alguns casos

mais complexos há indicação para a metodologia PERT/CPM.

129

5.4 Informática : Organização e seus modelos de Gestão

Como em qualquer área das organizações requer a área de informática

também um modelo de organização em termos estruturais e de um modelo de

gestão.

A organização pode ser definida como sendo “a ordenação e

agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e

resultados estabelecidos”.55

Administrar por se turno já foi conceituado como sendo a atividade que

leva a que determinados objetivos sejam alcançados através e com pessoas56

ou nas palavras de M.P.Follet “a arte de se conseguir que as pessoas façam as

coisas”57

5.4.1 Modelos de Gestão

Numa concepção estratégica a abordagem administrativa passa a

“possuir uma perspectiva de interação com o ambiente”. 58 A opção estratégica

por seu turno requer como passo continuo uma disposição de se reajustar de

adaptar-se continuamente as ações de tal modo, a que se tenha a satisfação

das expectativas do ambiente, entendendo este como sendo o coletivo dos

“clientes” sejam estes internos ou externos. Em outras palavras torna-se “um

processo continuo de adaptação às diferentes situações ou contingências que

acontecem no ambiente interno e externo”.59 Torna-se portanto um modelo que

tem a sua essência calcada na gestão das pessoas, envolvendo estas,

promovendo a participação o comprometimento destas, mas sim também

voltado a uma busca constante de modelos, métodos, processos que melhor se

adeqüem a cada situação em particular.

No que se refere a modelos de gestão participativa que procuram obter o

comprometimento das pessoas, pode-se conceber uma visão de Recursos

Humanos como sendo o ser humano, um ser gregário por excelência. Portando

cada um as suas vivências, os seus valores, enfim a sua personalidade.

55 Oliveira (1997:80) 56 Uhlmann(1997:19) 57 idem ( 1997:19) 58 Simcsik,vol I (1992:100)

130

A atividade de se procurar obter a pessoa mais adequada para a

execução de determinadas tarefas remonta aos tempos pré históricos. Há

autores tais como Toledo que identificaram, já nesta fase histórica indícios de

seleção de indivíduos conforme as suas aptidões. A finalidade desta seleção

era evidentemente para as atividades da época tais como a caça, pesca,

defesa etc.

Avançando na linha do tempo pode-se continuar a identificar esta ação

coordenadora em toda a gestão dos Estados da antigüidade sobretudo nas

organizações das estruturas militares (Quem não se lembra da organização do

Exercito Romano!) e das estruturas de cunho religioso - a organização da

Igreja Católica pode ser um exemplo ocidental a todos conhecido.

O advento da Revolução Industrial, já se aproximando portanto o século

XX, fez com que a Adm. dos Rec. Humanos caminhasse ao estado como na

atualidade ainda se conhece.

A organização da Sociedade Industrial, das organizações empresariais,

como o surgimento do pensamento Administrativo Clássico (Taylor, Fayol,

Weber) receberam estas uma estrutura fortemente inspirada nos modelos de

organização até então conhecidos - a Militar e a Igreja.

A segmentação em grupos dominantes ( O Dono, O detentor do Capital,

os Tecnocratas, ou os Burocratas na concepção Weberiana de poder ) e em

grupos dominados. Os dominados eram representados pelos executantes, por

aqueles que realizavam as tarefas mais singelas, ou seja executavam o que

pelo grupo dominante imposto lhes era.

A Hierarquização daí resultante bem como a divisão do trabalho pelo

liberalismo de Adam Smith (A Riquezas das Nações) concebida, e pelas

Teorias Adm. Clássicas efetivamente aplicado, fizeram com que o fosso da

separação entre Dominantes e Dominados se alargasse e aprofundasse.

A “Burrificação” e conseqüente revolta entre outros desdobramentos

negativos das classes dominadas fizeram com que mais um papel da Adm. dos

Rec. Humanos se desenhasse. Passou este a assumir o papel de amortecer o

choque entre Dominados e Dominantes face aos seus interesses

diametralmente opostos. Não se pretende neste momento explorar aqui a

59 Simcsik,vol I ( 1992:101)

131

figura dos desdobramentos sociais daí decorrentes tal como a vertente do

pensamento socialista. Pretende-se isto sim, concentrar o foco da analise no

papel do RH enquanto agente a serviço da democratização das organizações,

enquanto agente que evocou a si o papel de “Libertário” do jugo opressor.

Em assim o sendo pode-se já enxergar um RH atuando no seu papel,

que até a atualidade ainda se encontra, ou seja o de gerir o Patrimônio

Humano. As funções técnicas básicas como a seleção, o treinamento, a Adm.

de Salários atinentes lhe são, porém com uma evolução maior no sentido de

dotar as organizações, com o uso, inclusive, destas funções técnicas de um

clima propicio à produtividade destes recursos humanos. A promoção de

atividades que redundem na satisfação das necessidades das pessoas

concernentes ao bem estar material, e emocional ou seja promovendo ações

motivacionais. Adicionando a estes os aspectos relativos ao desenvolvimento

dos recursos humanos com vista à sinergia do patrimônio humano, procurou

obter-se a eficácia da organização.

A partir deste objetivo, a obtenção da eficácia organizacional, pode-se

procurar sintetizar o que pode-se chamar de uma estratégia universal da

gestão dos Rec. Humanos. Procura esta em caracterizando a sua atuação

com o enfoque na democracia organizacional obter a:

• Autonomia – das pessoas ou seja respeitar e serem respeitadas,

permitindo que com e a partir deste respeito aliado à sua capacitação

poderem exercer as suas atividades em um ambiente caracterizado

pela independência responsável. ( atividade também conhecida como

empowerment).

• Autocontrole - ou seja fazer com que cada pessoa possa aferir a

sua própria conduta e rendimento. Fato este relevante para que se

possa manter a autonomia obtida. Cumpre ressaltar com relação a

este aspecto o destacado papel, de suma importância, da

Informação ou seja dos objetivos. Para que haja o autocontrole é

necessário que cada um saiba para “onde ir” e ter as informações

132

necessárias no que concerne a execução ou seja o “Como estou

indo”.

Face aos padrões estabelecidos pelo comportamentalismo ( Teoria

Comportamental ou Behaviorista) permanece a estratégia universal da gestão

de RH fiel ao já citado individualismo, à singularidade do ser humano.

O modelo de gestão assim concebido pode ser sintetizado como o

professo pelo movimento do Desenvolvimento Organizacional (DO). Movimento

este que aplicado analisa as organizações no afã de identificar condições

restritivas ao Desenvolvimento, à Motivação e à Sinergia das pessoas tais

como:

- Modelos rígidos autocráticos, típicos dos modelos de gestão

clássicos. ( A abordagem também expressa por McGregor na por ele

chamada teoria X)

- Modelos Burocráticos com enfoque em Planejamento e Controle, os

modelos conhecidos pelos autores americanos como “Comand and

Control de raízes nas burocracias eclesiásticas e militares dos

tempos passados”.60

- Sistemas de Informações / Comunicação deficientes face à

necessidade de se prover as pessoas de informações não somente

para o processo decisório de sua responsabilidade mas sim também

ao seu processo de autocontrole.

A Operacionalização desta ação do Desenvolvimento Organizacional,

desta transformação da organização clássica em uma organização aderente à

nova era, à era da globalização, da era do enfoque estratégico no cliente, da

concorrência acirrada, passa por atividades tais como:

- A Mentalização dos novos conceitos, abordagens e estratégias

(pelas pessoas de todos os níveis hierárquicos) através de Cursos,

Palestras, Seminários etc.

60 Tapscott (1995:13)

133

- A Democratização do Poder - A migração do poder burocrático,

opressivo e alienante para modelos de gestão participativos.

- À criação de condições favoráveis ao Auto Desenvolvimento à

Autonomia e ao Auto Controle das pessoas.

- Estimular a criatividade.

- Estabelecer ações que culminem na efetividade das comunicações.

- Enfoque e ênfase em trabalhos em Equipe, ou seja estimular os

indivíduos à que tenham e assumam com responsabilidade a já

citada autonomia. Alijar as pessoas da “aparentemente interminável

batalha entre “feudos” e políticas organizacionais”61. Eliminar o

enfoque das pessoas na luta alienadora pela sua sobrevivência, a

sua existência na organização. Na luta pela manutenção do

emprego, o qual até no mais participativo dos modelos não lhe

pertence, não lhe é eterno! Mas re-enfocar o engajamento, a

abordagem das pessoas, muitas vezes com a visão turva em razão

da submissão do pelo “Para Ter” o indispensável para viver ( a

submissão, o medo, o “… se não fizer aquilo, então …!”) em favor do

desenvolvimento do “Ser Mais”. Este “Ser mais” em analise ultima em

uma por Drucker chamada Sociedade do conhecimento acaba por

solidificar a posição da pessoa na organização. Afirma Drucker a

este respeito que “as atividades centrais de criação de riqueza não

serão nem a alocação de capital para usos produtivos, nem a “mão

de obra” – os dois pólos da teoria econômica dos séculos dezenove e

vinte, quer ela seja clássica, marxista, Keynesiana ou neoclássica.

Hoje o valor é criado pela “produtividade” e pela “inovação”, que são

aplicações do conhecimento ao trabalho”.62 Afirma este autor ainda

com relação ao gerente, responsável pela obtenção de resultados, de

ver a meta atingida, de atingir objetivos através e com pessoas, que

61 Tapscott, ( 1995:14) 62 Drucker, ( 1997:XVI)

134

este mesmo gerente na atualidade ”é responsável pela aplicação e

pelo desempenho do conhecimento”.63 Na visão de um outro autor,

Abraham Maslow, de cunho Behaviorista refere-se também à auto

realização na sua teoria motivacional baseada nas necessidades

humanas atribuindo a esta o topo da escala de necessidades por ele

elaborada.64

Em termos de conclusão acerca da gestão dos recursos humanos pode-se ao

cabo dos aspectos apresentados, chegar a uma visão muito mais abrangente

do problema do que o inicialmente concebido. A gestão dos Recursos

Humanos inicialmente limitado à simples condução e seleção das pessoas,

passou para uma dimensão a qual envolve tanto os aspectos evolutivos do

macroambiente, da realidade, como da adequação das organizações a esta

nova realidade.

Os fatores acelerativos das mudanças estruturais, quer sejam

Tecnológicas, Sociais ou Econômicas não passaram, como não poderiam, ao

lado da Gestão dos Recursos Humanos. As mudanças da sociedade, advindas

de influências surgidas no próprio sistema social face aos fatores acelerativos

citados, bem como também de influencias externas. Os valores e os fatores

acelerativos de outras sociedades, ou seja os seus modelos e valores

influenciaram e continuam influenciando cada vez mais face à própria

globalização, a Gestão dos RH.

O distanciamento dos modelos organizacionais Ocidentais típicos e

tradicionais realidade se torna. As estruturas e condutas calcadas nos modelos

burocráticos Weberianos, entendendo a burocracia como sendo “um tipo de

poder ou de dominação”65, o também chamado poder legal ou racional, embora

racionais e lógicos, tiveram de ser reavaliados. O citado poder legal de largo

uso nos conceitos da organização de concepção Taylorista ortodoxa, acaba por

transformar-se em obstáculo à realização de ações ágeis e enfocadas no

cliente, ao invés do chefe “titular” deste poder.

63 Drucker, ( 1997:23) 64 Uhlmann ( 1997:49) 65 Motta e Pereira ( 1980:20)

135

A pessoa, enquanto ser humano com as suas características próprias,

os seus conhecimentos, vista somente como uma ferramenta, como um agente

de execução, como mera “Mão de obra” acaba por ser sub-utilizada. Deve-se

esta constatação ao fato de a administração clássica valer-se somente e tão

somente da estrutura óssea e muscular das pessoas no intuito de estas

realizarem as incumbências ou seja o trabalho lhes atribuído. O seu intelecto, a

sua “Cabeça” era desprezada, a tão propalada, até mesmo em tom de chiste

frase “manda quem pode e obedece quem tem juízo”.

Urgia uma revisão desta abordagem, a contribuição das pessoas para a

organização em termos de produtividade era tolhida, limitada. A ampliação do

horizonte da organização, o entendimento desta como um sistema aberto, que

tem por finalidade nas palavras de Drucker “criar o seu cliente”66, de enxergar

neste o seu “alicerce que a mantém viva”67 para que esta mesma empresa

possa cumprir eficazmente a sua “primeira responsabilidade, o desempenho

econômico. Uma empresa que não apresenta um lucro no mínimo igual ao seu

custo de capital é socialmente irresponsável”.68

Passando a entender esta pessoa por inteiro de maneira Holística não

tardará a que se chegue à conclusão de que esta pessoa, vista por inteiro, não

“vive” isolada dentro da organização. Na verdade interage com as demais

pessoas desta mesma organização, mesclando ainda neste ambiente

burocrático, entendendo “burocracia ou poder burocrático (…) como as

organizações burocráticas”69 com os seus próprios interesses e propósitos.

Com esta visão das pessoas e da empresa como um sistema ou seja um

conjunto estruturado de elementos interdependentes entre si para a

consecução de um propósito, começa a poder se cristalizar um novo conceito.

A necessária sinergia para se alcançar a homeostase dinâmica do sistema

empresa uma vez mais que este como todos os sistemas faz parte de um

Sistema maior (Mercado, Concorrentes, Economia Local, Global etc.) com o

qual interage de modo continuo. Fornece e recebe impulsos acelerativos de

mudanças; e é este equilíbrio almejado alcançado não por “Heróis Solitários”,

“Salvadores da Pátria” congêneres e afins mas sim com o concurso de todos

66 Drucker, ( 1998:56) 67 idem (1998:58) 68Drucker(1997:70)

136

os seus participantes, de sua equipe. “Os membros de equipe são unidos por

uma visão comum que permeia todas as partes da empresa. Pessoas são

providas de poder decisório (empowerment) para agir, e o fazem com

responsabilidade e criatividade. liberadas do controle burocrático, as pessoas

tomam iniciativas, e até assumem riscos, para poder aproximar-se dos clientes

e trabalhar mais produtivamente. Elas são motivadas umas pelas outras no

sentido de alcançar metas de equipe, em vez de satisfazer superiores. Na

presença de interesses comuns, que são imediatos e claros, a cooperação

floresce.” 70

Para expressar em resumo o pensamento central deste enfoque

oferece-se a fabula do Califa, de autoria não conhecida, representativa pois

contempla em sua singeleza todo um conjunto de ações sinérgicas que

conduzem ao objetivo maior.

Diz esta Fabula que certa feita um Califa ao se aproximar de um Oásis

avistou um Passarinho deitado de costas com as pernas para o alto. Logo foi

perguntando ao Passarinho a razão desta postura inusitada; recebendo como

resposta - “Oh Califa! o Senhor ainda não ouviu o que o Macaco está avisando

a todos? Afirma ele de que o Céu irá cair sobre a Terra!”

Respondeu-lhe o Califa que não ouvira ainda a notícia desastrosa

ponderando - “Mas Passarinho você com as suas frágeis pernas pretende

segurar sozinho o Céu?”

“Oh Califa, sozinho bem o sei que não o conseguirei, porém se cada um

na justa e perfeita medida de suas forças um pedaço do Céu segurar,

conseguiremos evitar, todos juntos, a anunciada Tragédia.

69 Motta e Pereira ( 1980:20) 70 Tapscott ( 1995:16)

137

5.4.2 Modelo Organizacional Figura auferida de : WEIL, Pierre Relações Humanas na família e no trabalho; 22ª ed; Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1968

Afirma Drucker que “o planejamento da organização precisa partir da

“organização ideal”, isto é , de um quadro conceitual. É preciso haver um

trabalho cuidadoso para a escolha dos princípios estruturais. Esse trabalho

deve partir da finalidade da empresa, seus objetivos, estratégias, prioridade e

138

atividades básicas. Mas não há qualquer principio de planejamento

organizacional de aplicação universal. Não há um principio desses que seja o

melhor de todos. Cada principio tem suas exigências e também graves

limitações. Cada um tem sua esfera de ação limitada; nenhum abrange em um

só esquema os trabalhos operacionais, os que competem à alta administração

e os relacionados às inovações. Em toda a sua complexidade, portanto, a

realidade da empresa precisa ser perscrutada ao planejar-se sua estrutura. Ela

precisa ser entendida.”71 O que importa, portanto, de uma maneira muito

simplista é o fato de ela ser adequada, de ela “resolver” , atender as

necessidades da organização em analise.

No que concerne à estrutura organizacional da área de informática, deve

esta, portanto, ser evidentemente adaptada, particularizada para cada

empresa, face ao seu tamanho, recursos, tecnologia, ao seu mercado, produto

e organização. De uma maneira genérica pode-se imaginar um funcionograma

da área conforme a figura abaixo, ponderando neste os aspectos:

• Abrangência de atuação • Vinculação hierárquica • Centralização ou descentralização da área

• Estrutura interna da área

• Suporte aos usuários

• Cargos e funções na área

• Capacitação técnica da área

• Capacitação dos usuários

• Normas para desenvolvimento de sistemas

• Responsabilidades pelo desenvolvimento e manutenção de SW

71 Drucker ( 1998:677)

139

As principais funções da área de informática podem ser expressas,

lembrando sempre a adequação à empresa objeto da analise, como sendo as

abaixo descritas e auferidas de Torres ( 1994:287-288).

• Gerenciamento das atividades da área

• Desenvolvimento e gerenciamento de planos e programas de ação,

das operações da área bem como o estabelecimento das diretrizes

para sistemas e uso de tecnologias de informações.

• Principais Cargos : Diretor ou Gerente de informática

Administração Desenvolvimento Centro de Centro Outrasde Dados de Sistemas Suporte a Operacional Tecnologias

Usuários# Administração # Modelagem de # Assessoria a # Operação # Automaçãodos Bancos de Dados Global Usuários central IndustrialDados

# Modelagem # Suporte # Administração # Automação de # Administração Global de Técnico a de Redes Escritóriosde Senhas e Sistemas UsuáriosAcessos # Software # Multimídia

# Projeto e # Treinamento a Operacional# Administração Implantação de usuários # Sistemasda Distribuição Sistemas # Serviços de EspecialistasFísica das # Sistemas de suporte:Bases de dados # Manutenção de Suporte a Digitação # etc.

Sistemas Decisões Conferenciaetc.

# Documentação # Sistema dede sistemas Informação

Executiva

# Ferramentasde suporte ausuários

# Microinformatica

Makron, Torres ( 1994: 296)

Gerencia de Informática

140

• Desenvolvimento de sistemas

• Concepção, projeto, desenvolvimento e implantação de sistemas de

informações.

• Principais Cargos : Chefe ou Líder de Desenvolvimento ou de

Projetos, Analista de Sistemas, Analista de Negócios e da

Informação, Administrador de Informações.

• Administração de Dados

• Concepção, projeto, implementação e manutenção de bases de dados

integradas num ambiente complexo de sistemas de informações. Inclui o

processo de modelagem de dados e tratamento de dicionários de dados,

sendo típica em ambientes de banco de dados.

• Principais Cargos : Administrador de banco de dados, administrador

de dados, analista de dados, analista de informações.

• Suporte a usuários

• Apoio, auxilio, orientação e treinamento de usuários quanto ao uso

de ferramentas e recursos computacionais. Em algumas

organizações também é chamado de Centro de informações, no caso

um centro de suporte a usuários.

• Principais Cargos : Analista de suporte, Chefe de Centro de

informações, Analista de suporte a decisões.

• Automação industrial e de processos

• Concepção de uso, escolha de tecnologias, desenvolvimento de

programas e aplicações orientadas para a automação de processos

físicos e , especialmente, as operações industriais.

• Principais Cargos : Chefe ou analista de sistemas de automação,

técnico em robótica, programador de automação e comando

numérico.

141

• Automação de escritórios

• Planejamento de uso e implementação de recursos de automação de

escritórios em nível individual, mas, principalmente, em nível

organizacional.

• Principais Cargos : Analista de automação de escritórios.

• Operação de computadores

• Processamento dos sistemas de informações, incluindo, quando

necessário, o trabalho de digitação ( em estruturas e concepções

antigas).

• Principais Cargos : Chefe de operação ou Produção, operador,

Scheduller, digitador, operador de TP, Monitor de sistema.

• Suporte operacional

• Administração dos recursos de software operacional, incluindo sistema

operacional, sistemas de teleprocessamento, software para redes de

computadores, utilitários e SW de apoio às operações de

processamento.

• Principais Cargos : Analista de software, Analista de sistema

operacional, Analista de Rede, Analista de Teleprocessamento.

• Comitês de informática

• Podem ser formados comitês com o fim precípuo de se estabelecerem

diretrizes, dirimir conflitos, ou casos nas quais a abrangência do projeto

requer uma participação mais ampla de especialistas da organização. A

titulo de exemplo podem ser citados os comitês para aplicações

especificas. A guisa de exemplo pode ser citado um comitê para projetos

de envergadura especialmente grande ou estratégicos. Um comitê para

projetos de Segurança e auditoria, particularmente quando este tópico

requer uma atenção redobrada como por exemplo em instituições

financeiras, de pesquisa etc. Os comitês são formados normalmente por

elementos da alta administração, o responsável pela área de

informática, consultores e especialistas das áreas funcionais envolvidas.

Convém ressaltar no entanto para que estes comitês não caiam em

142

descredito, ou inoperacionalidade a necessidade de se estabelecer um

gerente do projeto, um “pai da criança”. A sua ausência freqüentemente

faz com que a atuação do comitê redunde em fracasso face à falta do

líder que atribui e controla as ações individuais e do grupo. Sem esta

figura os participantes são facilmente levados a posições do tipo “ esta

atividade é de responsabilidade do “outro” e vice versa”.

• Segurança de dados e do sistema

• Estabelecer normas e procedimentos, alem das ações propriamente

ditas que visam a proteção da organização no que concerne à proteção

física e lógica de seus sistemas e dados. O plano contingencial faz parte

desta incumbência. O uso estratégico dos sistemas de informação

requer uma atenção cada vez mais apurada aos aspectos relativos à

segurança.

143

5.5 A atuação do analista de Negócios e da Informação

Procurou-se ao longo deste trabalho demonstrar o uma interação cada

vez mais acentuada das organizações com o meio ambiente. O enfoque

inicialmente percebido no classicismo era uma abordagem “interna”, ou seja a

empresa era vista como quase que um sistema fechado. As organizações,

neste estagio ainda inicial, careciam de uma estrutura ( Enfoque de Fayol e

validação Racional Burocrática de Weber) bem como de processos produtivos

adequados ( Taylor / Ford). As mudanças do meio ambiente ao longo deste

século fizeram com que esta abordagem se ampliasse. Os desdobramentos

verificados a partir das mudanças da realidade, do macroambiente passaram a

exigira cada vez mais a interação do sistema empresa com o sistema maior do

qual fazem parte. O papel das informações nesta nova realidade passou para

uma dimensão até então não sentida. A gestão destas informações, como não

poderia deixar de ser, também passou por uma evolução. Procurou-se neste

trabalho demonstrar a necessidade de um profissional, adequado à realidade

presente, que assumisse a gestão dos sistemas de informação integrados com

a gestão do negocio propriamente dita. A atuação deste profissional pode, ser

auferida das palavras de José Roberto dos Santos, CIO da Philips do Brasil,

referindo-se à sua equipe profissional, encontradas em Saviani ( 1996:11)

“Nossos analistas deixaram de pensar na informática como save money e

estão fortemente trabalhando na idéia de make money ; isto só é possível com

um pessoal com o perfil voltado para negócios. Com tudo isso, realmente

temos feito a transformação para uma informática vencedora”72.

A partir deste depoimento pode-se depreender a efetiva necessidade de

os profissionais da área terem uma imperiosa visão da empresa enquanto

sistema aberto inserido em um macro ambiente. E, entenderem as pessoas

como elementos participantes e comprometidos com os processos que

constituem a organização à qual pertencem. Comprometidos e não mais

agindo, atuando, como autômatos regidos por frias normas burocráticas das

antigas concepções organizacionais. Portanto, “não é mais possível o

desenvolvimento de sistemas, sem que a atividade fim, o “negocio” da

72 Saviani ( 1996:11)

144

organização, seja dominado profundamente por todos os seus colaboradores e

principalmente por aqueles profissionais responsáveis pelos sistemas de

informação”.73 Afirma Torres da importância de se considerar no “planejamento

de uso das tecnologias de informação orientadas para as questões estratégicas

da organização, além de sua operação normal. Para tanto é necessário um

trabalho de analise do seu posicionamento estratégico, sua estrutura interna,

sistemas e métodos de trabalho, bem como dos fluxos atuais de informações”.

Torres(1994:XXXI)

O sistema de informações em sendo subsistema do sistema empresa,

observada a requerida sinergia entre os componentes de um sistema, por

definição deve contribuir com os objetivos finais deste sistema. O avanço da

tecnologia de informação fez com que esta seja considerada hoje, “cada vez

mais, uma dos principais elementos estratégicos de qualquer organização”. 74

Fica portanto evidenciado o fato de a sobrevivência das organizações dentro

do contexto contemporâneo ficar cada vez mais condicionado à eficácia de seu

sistema de informações. Os sistema de informação são cada vez mais

ferramentas estratégicas de gestão que meros “computadores que servem para

mecanizar rotinas administrativa”.75 “A informação transformou-se num bem de

capital. Ela está se tornando semelhante em termos de valor à mão de obra, às

matérias primas, e aos recursos financeiros”.76 Os antigos “sistemas baseados

em papeis, processos burocráticos de aprovação, atividades administrativas de

mão de obra intensivas, ciclos de processamento em batch, e processos

decisórios de múltiplas camadas, estão sendo substituídos pela captação de

dados junto a fontes, processamento integrado de transações, intercâmbio

eletrônico de dados, sistemas em tempo real, suporte decisório on-line,

sistemas de gerenciamento de documentos e sistemas especialistas”.77

Em suma pode-se afirmar portanto que a informática deixou de ser um

mero executor de rotinas para reduzir custos, para se tornar estratégica face a

sua aplicação para a “execução de estratégias empresariais”.78

73 Saviani ( 1996:13) 74 Torres, pg XXXI 75 idem, pg.XXXI 76 Tapscott & Caston pg 7 77 idem pg. 9

145

5.6 Reportagem Artigo “Os Tecno Poderosos” Revista Exame 12/02/1997

“Existe um novo animal de grande porte na selva corporativa brasileira.

Descendente direto do velho diretor de informática, o novo executivo está

para o anterior como o Homo sapiens para o Homo erectus. É maior, mais

ágil e mais versátil. Logo, mais eficiente e competitivo. Faz melhor o que o

outro já fazia — cuidar dos computadores —, mas, por imposição do novo

ambiente concorrencial, é obrigado a fazer muito mais. Nos Estados Unidos

ele existe há 10 anos e é chamado de CIO, Chief Information Officer. Seu

hábitat natural é o comitê executivo das grandes empresas, onde opera em

pé de igualdade com diretores financeiros e operacionais. É um homem (ou

mulher) de negócios que entende profundamente a tecnologia. Deixou de

ser o técnico bitolado que respondia apenas por seu milímetro quadrado de

especialidade. Está envolvido até os cabelos com o negócio principal da

empresa, qualquer que ele seja.

No Brasil, a presença do CIO foi detectada há pouco mais de um ano,

sob o título de diretor de tecnologia da informação. Até agora a função foi

adotada em um número reduzido de grandes companhias, a maioria

multinacionais. Mas quem se der ao trabalho de conversar nas empresas e

consultorias descobrirá que a tendência é irreversível. Os diretores de

informática que só fazem aquilo estão condenados. Os CIOs vão tomar o

seu lugar.

“Para se tornarem mais competitivas, as companhias brasileiras estão

reposicionando suas áreas de tecnologia”, diz Diane Kelly, sócia da

consultoria Booz-Allen & Hamilton do Brasil. “A tendência é que os homens

de tecnologia se tornem tão influentes quanto são nos Estados Unidos.”

Antes que isso aconteça, eles terão de mudar. Tome-se o exemplo de

José Carlos Cusnir, 46 anos, diretor de tecnologia de informação da holding

Multibrás, dona das marcas Cônsul e Brastemp. Engenheiro de produção,

Cusnir trabalhou por vários anos na área de negócios como diretor

78 idem pg 17

146

comercial. Essa experiência garantiu que ele levasse para a área de

tecnologia da Multibrás uma abordagem radicalmente diferente daquela que

prevalecia no passado. “A minha principal responsabilidade como CIO é

introduzir inovações que melhorem o negócio da empresa”, diz ele. “Não

posso ficar a reboque, executando a visão dos outros diretores. Se a

tecnologia chegou à diretoria ela tem de contribuir na elaboração da

estratégia.”

Cusnir participa ativamente na definição das tecnologias que serão

empregadas na nova fábrica. Também trabalha na montagem de um

sistema de transmissão de desenhos técnicos para clientes no exterior.

Cuida para que o banco de dados da equipe de manutenção alimente com

informações a linha de produção e a engenharia. Ou seja: está envolvido

simultaneamente em manufatura, exportação e controle de qualidade, para

ficar em três exemplos.

Não se trata mais de sentar numa sala no subsolo a 19 graus esperando

que alguém solicite um novo relatório em quatro vias. O CIO, assim como o

antigo diretor de informática, tem de cuidar para que o pessoal de negócios

tenha tudo de que eles necessitam. Mas ele não fica só nisso. Sua

obrigação mais importante é assegurar que a empresa explore as novas

possibilidades oferecidas pela tecnologia. Um bom exemplo disso, segundo

Pat Fortune, CIO internacional da Monsanto, foi dado pelo Wal-Mart.

Enquanto todo mundo no ramo do varejo tentava aperfeiçoar modelos de

previsão de demanda, os técnicos do Wal-Mart perceberam que os

computadores e a comunicação de dados já permitiam controlar a demanda

real no momento em que ela ocorria. Foi uma quebra de paradigma que

alterou o perfil do negócio e transformou radicalmente o Wal-Mart e o

próprio varejo. No limite, é isso que todas as empresas esperam de seus

CIOs.

ADICIONAR VALOR — Eles devem ser capazes de arregaçar as mangas

e descobrir como e onde a informática e as telecomunicações podem

adicionar valor ao negócio. Depois, têm de convencer os departamentos

147

envolvidos a adotar a novidade e cuidar para que ela seja implantada no

prazo, com sucesso. Parece fácil?

“É um dos trabalhos mais difíceis que eu conheço”, afirma Abby

Lundberg, editora-chefe da revista americana CIO (cujo endereço na

Internet é www.cio.com/CIO/), que há 10 anos acompanha a evolução da

informática corporativa. Ela sustenta que, além de compreender

profundamente a tecnologia (que muda todos os dias) e os negócios (que

podem ser vários), o CIO tem de promover o melhor casamento possível

entre ambos. Se isso não bastasse, diz ela, o CIO tem de ser hábil o

suficiente para traduzir a importância do seu trabalho para os colegas, em

geral analfabetos no idioma digital. Não acidentalmente, os profissionais

bem-sucedidos nessa função são raros, mesmo nos Estados Unidos. “As

pessoas falham por falta de credibilidade”, diz Abby. Ela acredita que CIOs,

como os políticos, precisam de um sucesso rápido, nos primeiros 100 dias,

para obter o respeito dos seus colegas.

O mais acabado exemplo de CIO brasileiro confirma essas premissas.

Carlos Roberto Boschetti, 45 anos, diretor de tecnologia de informação da

Volkswagen, é o Senhor Apresentação da montadora. Ele é capaz de falar

(e tem falado) sobre os mais diversos projetos da empresa, da nova fábrica

de Resende ao novo processo de atendimento às revendas. Fala de tudo

porque ajuda a deliberar sobre tudo. Sob sua responsabilidade estão desde

os robôs até o sistema de videoconferência da Volks. “Eu não sou o

responsável pelo processamento de dados, mas pelos processos da

empresa”, diz ele. Boschetti é um dínamo digital que transpira adrenalina e

relaxa saltando de pára-quedas e praticando bungee jump.

Até há pouco mais de um ano ele se reportava à área de finanças e

poderia ser considerado um diretor de sistemas convencional. Mas em

outubro de 1995 foi chamado para opinar sobre um problema seriíssimo: o

encalhe de um lote de carros importados no valor de meio bilhão de dólares.

Em 12 dias, dirigiu a montagem de um sistema nacional com 50 postos de

vendas de veículos interligados on-line. Foi um tour de force que permitiu à

Volks vender 12.000 Golfs em três semanas. Foi também seu teste de

148

credibilidade, e ele passou. “A partir daquela data meu passe se valorizou”,

diz Boschetti. “Se eu tivesse falhado, o título de CIO significaria Career is

Over.” Em inglês, a carreira acabou.

O interesse das empresas por profissionais com o perfil de Boschetti e

Cusnir está crescendo. Acredita-se que eles sejam capazes de gerar muito

mais eficiência e lucros do que a velha turma do CPD. A Booz-Allen, por

exemplo, recomenda ativamente que as empresas tenham em seus quadros

um profissional de tecnologia com acesso pleno à diretoria, qualquer que

seja o seu título. A idéia é que esse profissional opere no mesmo nível dos

profissionais de finanças e produtos, tornando a empresa alerta para as

possibilidades criadas pela tecnologia. Por enquanto, poucas empresas

brasileiras ouviram o chamado.

No ano passado, os headhunters da PCE-Transearch, de São Paulo,

tiveram apenas três pedidos de colocação de CIOs. Os escolhidos recebem

hoje salários que variam entre 150.000 e 250.000 reais por ano, incluindo

bônus e prêmios. Essa, aliás, é a remuneração padrão no mercado

americano, onde a média de salários entre CIOs é de 147.000 dólares por

ano — bem mais do que ganham os diretores ou gerentes de informática

com atribuições convencionais.

Quem estiver interessado em assumir a nova função deve saber que o

CIO ideal é um engenheiro com vocação para os negócios e especialização

em informação: uma palavra genérica que neste caso deve ser entendida

como a soma de bancos de dados, redes de micros, call centers, Internet,

home banking e tudo o mais que signifique o tráfico de dados digital dentro

e fora da empresa. Mas, para que isso não se confunda com uma função

apenas técnica, Gilberto Guimarães, sócio da PCE, avisa que o CIO nem

deveria cuidar diretamente de informática. É mais importante que ele discuta

a informação usada no call center do que a plataforma técnica que dará

suporte ao sistema. É essencial que o CIO saiba delegar as funções

técnicas para poder se concentrar nas questões estratégicas. Uma ressalva,

porém: se quiser sobreviver na função por mais de 24 horas, é

recomendável que o CIO saiba falar com desenvoltura diante de uma

149

audiência técnica. Ele não precisa ser um analista de sistemas, mas tem de

estar profundamente familiarizado com as opções correntes da tecnologia.

CARNE E OSSO — Obviamente não é fácil encontrar gente de carne e

osso que preencha essa expectativa. Um documento do Gartner Group

estipula qualificações técnicas e empresariais tão elevadas para a função de

CIO que Bill Gates talvez fosse rejeitado por incompetência. É uma das

poucas funções em que as vagas são mais numerosas do que os

candidatos. Existe abundância de profissionais de informática no velho

estilo, sem vocação ou experiência para influir nos negócios. Sobram

também administradores ou especialistas em marketing incapazes de

soletrar a palavra software. Não há no Brasil cursos que atendam à dupla

exigência da função. Mesmo nos EUA eles são poucos. O resultado é que lá

e cá as empresas acabam contratando aqueles poucos profissionais que

por vocação, esforço ou acidente de trajeto conseguiram amarrar as duas

formações essenciais ao cargo. Para os escolhidos, é um desafio.

“Eu tenho muito mais influência do que tinha antes como diretor de

informática, mas agora esperam muito mais de mim”, diz o engenheiro Ruy

Shiozawa, há oito meses diretor de serviços de negócios na companhia de

bebidas Heublein. Sua principal função é estimular a discussão sobre os

processos da empresa, ajudando a redesenhá-los de acordo com a nova

estratégia internacional da companhia, que passa pela globalização e pelo

fortalecimento das marcas. “Aprendi mais sobre bebidas em oito meses do

que havia aprendido em cinco anos sobre os negócios químicos da Dow,

meu último empregador”, diz Shiozawa.

Assim como os CIOs na Multibrás, na Volks e na recém-criada Hoechst

Marion Roussel, o executivo da Heublein é responsável pelo setor de

tecnologia em toda a América Latina. Há uma tendência muito clara à

regionalização desse tipo de serviço, organizada sob a batuta de um CIO

internacional. Isso traz como conseqüência imediata a necessidade de que

o CIO brasileiro fale fluentemente inglês e espanhol — além de ter uma

visão minimamente consistente dos interesses internacionais da sua

empresa. José Roberto Corrales, CIO para a América Latina da companhia

150

farmacêutica Hoechst Marion Roussel, passa 15 dias por mês viajando

entre o México e a Argentina. A sede mundial da sua empresa é nos

Estados Unidos e o CIO internacional da companhia é francês. “Se não

falar espanhol, esquece”, diz Corrales.

Ele é um exemplo acabado das mudanças em curso no perfil dos

executivos de tecnologia. Está na área há 18 meses, tempo de existência

da empresa para a qual trabalha. Economista, tem experiência anterior em

RH, desenvolvimento de negócios e controladoria. Com esse currículo não

conseguiria emprego de programador júnior, mas foi escolhido CIO porque a

nova subsidiária da Hoechst queria idéias novas. Corrales é membro do

comitê diretor e reporta ao vice-presidente de finanças e administração.

Embora conste como gerente no organograma da empresa, tem influência

sobre a sua estratégia: “Sem isso a função não teria o menor sentido”.

PODEROSOS — A crescente importância da tecnologia nas empresas e o

exemplo americano sugerem que os CIOs serão cada vez mais numerosos, e

mais poderosos do que são hoje. Eles estão ganhando acesso às diretorias,

controlam orçamentos cada vez maiores e são responsáveis por um número

crescente de pessoas e tarefas vitais às companhias. No momento, ainda

perdem em importância para os diretores financeiros e operacionais —

candidatos naturais à presidência das empresas —, mas isso não deve durar

para sempre. Assim como a inflação brasileira fortaleceu os homens de

finanças, é provável que a globalização e a economia digital reforcem

mundialmente a posição dos homens de tecnologia. Por enquanto, como a

função é nova, os CIOs estão satisfeitos por estar onde estão. “Não sei se eu

tenho mais ou menos influência do que meus colegas de diretoria”, diz Fortune,

o CIO da Monsanto, que está no cargo há pouco mais de um ano. Ele veio da

presidência de uma pequena empresa de assistência médica e comanda um

orçamento global de 250 milhões de dólares. “Sei que eu sou igualmente capaz

de influenciar as decisões da empresa. Isso basta.” Por enquanto.”

151

6.0 AS NOVAS REALIDADES

Ao longo da historia da civilização abundam exemplos de inovações

tecnológicas que revolucionaram gerando impactos sócio – econômicos.

Geraram mudanças dos perfis da gestão, da organização seja do trabalho seja

das metodologias de produção, dos seus processos e a sua organização, de

padrões de consumo e de hábitos, usos e costumes da sociedade.

A maquina a vapor, a substituição da força animal a qual por seu turno já

havia substituído a força do próprio homem levou em analise ultima a

desencadear todo um processo industrial, uma revolução industrial, por tantos

descrita.

O modelo energético calcado na mecânica gerada pelo vapor “ durante

duzentos e cinqüenta anos, ... (foi o modelo que proporcionou com que ) .. os

combustíveis fósseis foram rapidamente se tornando a principal fonte de

energia.”79

Esta era da mecânica ensina Drucker encontrou os seus limites com o

advento da fissão e posterior fusão nuclear ao termino da primeira metade do

século XX.

A era da mecânica caminhou da energia do vapor até os motores a

explosão movidos a partir de recursos energéticos igualmente fosseis, o

petróleo e seus respectivos derivados - escassos com preços oscilantes a partir

da percepção com maior ou menor grau desta escassez, ou mesmo o urânio -

matéria prima para os reatores da tecnologia nuclear, “combustível exaurível, e

que apresenta riscos de segurança extremamente caros para vencer”80 todos

porem inegavelmente finitos.

Afirma Drucker que “Em algum momento entre 1965 e 1973 nós

cruzamos um marco divisório e ingressamos no “próximo século”, deixando

para trás convicções, compromissos e alinhamentos que haviam moldado a

política por cem ou duzentos anos.” 81 Procurando entender melhor este marco

divisório são encontrados diversos indicadores que o procuram elucidar. Sem

duvida, o advento do computador já então sabidamente existente pode e deve

79 Drucker ( 1993:219) 80 Toffler ( 1980:142) 81 Drucker ( 1993:4)

152

ser entendido como um destes fatores, face a sua cada vez mais eficaz

utilização, porem não se pode considerá-lo como o desencadeador principal.

O marco divisório propriamente dito, pode ser encontrada em Toffler.

Elucida este autor que a economia estando ainda na sua “Segunda Onda”, ou

seja na fase iniciada com a revolução industrial baseada consequentemente

na industrialização. Esta industrialização por seu turno tem a sua base

energética calcada em produtos que “estabeleceu como premissa a não

renovabilidade; era extraída de depósitos altamente concentrados, exauríveis;

sustentava-se em tecnologias caras e pesadamente centralizadas; repousando

em fontes e métodos relativamente pouco numerosos”.82

Afirma Toffler ainda no que tange a utilização em particular do petróleo

como uma das principais fontes energéticas da Segunda Onda (Drucker a

considera como sendo a terceira onda) que “todos concordam que esta

dependência do combustível fóssil não pode continuar indefinidamente, por

mais que novos poços de petróleo sejam descobertos”.83

Da generalizada percepção da escassez, do intenso uso e portanto da

dependência deste recurso energético concentrado em regiões produtoras -

aglutinadas na OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo)

emergiu a crise o “Choque do Petróleo em 1973” 84 . Crise esta a qual fez com

que o preço do barril de petróleo cru triplicasse, chegando a atingir patamares

de negociações na ordem dos US$ 40,00 85. As economias altamente

dependentes deste recurso energético básico do modelo industrial, da

“Segunda onda” 86 foram, portanto, duramente atingidas em seus balanços de

pagamentos.

Uma reação destas economias se tornou imperiosa, não poderiam

sustentar infinitamente uma dependência deste produto naquele patamar.

Saltos tecnológicos presentes se fizeram, novos motores, fontes de energia

alternativa foram pesquisadas, das mais exóticas às mais plausíveis, da

energia solar, eólica, e bioderivada passando, já anos mais tarde, pela

82 Toffler ( 1980:140) 83 Toffler ( 1980:140) 84 Drucker ( 1993:7) 85 Toffler (1980:140) 86 Segundo Drucker (1993:220) seria a terceira onda – caracterizada não somente pelo incremento da força motriz mas também pela produção de produtos novos nunca d’antes, fabricados, ou ao menos somente em pequena escala como a Radio/TV/Prod. Químicos etc.

153

utilização do álcool - fonte biológicamente renovável e não poluidora do meio

ambiente.

Esta breve retrospectiva teve por objetivo procurar delinear a titulo de

introdução um breve sumario do estagio do desenvolvimento tecnológico

reinante quanto em 1946, o “primeiro computador, o ENIAC, tornou-se

operacional..... teve inicio uma nova era, uma era em que a informação será

reconhecida como o principio organizador do trabalho”.87

Uma nova realidade, uma nova tecnologia se fez presente, de

proporções nunca d’antes imaginadas, vultuosa a ponto de Peter Drucker

afirmar que com o seu advento “nascia uma nova civilização”88 .

Uma nova realidade baseada em informações se fez presente, o acesso

a estas d’antes limitado e controlado pelo detentor do poder começava a se

democratizar.

Este poder representado pela informação acabou por contribuir na

geração de uma “hipertrofia do estado nacional típica do século XX, o regime

totalitário. ...uma criatura da mídia moderna - jornais, cinema, radio e televisão -

só pode existir se tiver controle total da informação” 89.

Ocorre que com os progressos tecnológicos ulteriores, as facilidades de

acesso a múltiplas fontes de informações, fragilizaram o controle estatal da

mídia, tornando a informação “na realidade em transnacional; como o dinheiro,

a informação não tem pátria” 90.

As novas realidades concernentes às informações não pararam de

provocar continuas e novas alterações sociais.

A partir e com os conceitos auferidos da teoria dos sistemas por Ludwig

von Bertalanffy divulgados, as alterações provocadas em um sistema irão se

refletir por todo o sistema gerando novas adaptações até que se reencontre um

novo equilíbrio, a homeostase dinâmica. Em assim o entendendo as alterações

comportamentais e organizacionais se tornam cada vez mais freqüentes e

céleres face à atuação das inovações e adaptações, à sua reciprocidade e

mutua ação acelerativa.

87 Drucker ( 1993:219) 88 Drucker ( 1993:219) –Drucker também a chamou de 4ª fase 89 idem (1993:221) 90 idem (1993:221)

154

Desta maneira face à pronta disponibilidade da informação e também

em conseqüência à sua facilidade de divulgação, ou seja o transporte para

onde a pessoa, os funcionários estivessem provocaram uma nova concepção

de trabalho. Facilmente pode-se imaginar que o transporte da informação é

muito mais fácil e menos oneroso que o transporte das pessoas. Instalou-se

por conseguinte uma nova modalidade no paradigma de as pessoas “irem” ao

trabalho. Instalou-se desta maneira a modalidade de a informação ir à pessoa e

não somente esta ao trabalho, onde pudesse obter as informações necessárias

à consecução deste seu trabalho.

Afirma Peter Drucker que “cada vez mais as pessoas trabalharão em

suas casas ou, o que provavelmente será mais freqüente, em pequenos

“escritórios satélites” fora dos centros abarrotados das cidades”, e prossegue “o

fax, o telefone, o vídeo, a televisão bidirecional, o telex e as teleconferências

estão tomando o lugar das ferrovias, dos automóveis e dos aviões”.91

A este seu relato escrito por Drucker em fins da década de 80, deve-se

hoje acrescentar hoje os efeitos processamento e distribuição de informações

via tecnologias da informação, das quais se destacam a Internet e as redes

corporativas interligando corporações em termos de alcance mundial. Em

outras palavras, também houve com estas tecnologias uma aproximação das

organizações. A distancia entre uma matriz e sua filial já não representa

obstáculo à comunicação, à sua interação.

A organização do trabalho, portanto, pode receber nova formatação

tendo por base a disponibilização das informações na forma descrita.

No que concerne as este respeito foi publicado na revista EXAME uma

reportagem sobre a Internet a qual reúne tudo o que o senso comum do mundo

empresarial afirma e reafirma os fatos até aqui apresentados. “Todo executivo

bem informado conhece o potencial da Internet como estimuladora de

negócios. A rede mundial de computadores vai permitir que a empresa se ligue

diretamente a fornecedores, clientes e consumidores no mundo inteiro. Por

meio dela será possível receber e fornecer informação. Também se poderá

vender, comprar, divulgar e atender. Tudo isso de forma direta e instantânea,

usando infra-estrutura universal e barata”.92

91 Drucker ( 1993:222) 92 Exame ( 14/08/1996)

155

Fazendo uma analogia entre o papel do chefe e o do estado nação,

enquanto agente detentor e controlador das informações, a partir do momento

em que estas estiverem presentes e disponíveis aos mais variados segmentos

da organização ou da sociedade, deixam de ser um instrumento a serviço da

sua perpetuação ou manutenção de seu poder. Passarão a ser transformar em

um instrumento de trabalho, em base para decisões, ou seja a já citada

democratização das informações.

Afirma Peter Drucker a este respeito que “o conhecimento é poder,

razão pela qual quem o tinha no passado costumava tentar mantê-lo em

segredo. No pós capitalismo o poder provem da transmissão das informações

para torná-las produtivas e não ocultá-las”93 Drucker adm temp gr. Mud. Introd

XXII ).

A este respeito evocas o citado autor uma outra profunda modificação

percebida, a mudança da sociedade capitalista estruturada a partir da

alocação de recursos de capital em seu processo produtivo. Afirma Drucker a

este respeito que “agora o conhecimento está tomando o lugar do capital como

força motriz nas organizações do mundo inteiro, é muito fácil confundir dados

com conhecimento e tecnologia da informação com informação”. Referia-se

Drucker nesta sua afirmativa às tecnologias de informação pelo fato de estas

estarem em franca evolução e aperfeiçoamento. Engana-se no entanto aquele

que intuir a partir desta colocação que as TI possam por si só obter a eficácia

empresarial. Exigem estas Tecnologias e isto sim uma eficaz e competente

gestão das informações, pois se das informações não resultarem ações

concretas de nada valeram os esforços para se obter um sistema de

informação eficaz, a organização como um todo não terá alcançado a sua tão

almejada eficácia.

Novas estruturas organizacionais emergem a partir destas constatações.

Os tradicionais modelos burocráticos, das típicas estruturas do tipo comanda e

controla, com múltiplas camadas de comando e controle darão lugar a

organizações que “não terão mais que a metade dos níveis administrativos de

sua equivalente hoje, e não mais de um terço do numero de seus

administradores”.94

93 Drucker (1995:XXII) 94 Drucker ( 1993:177)

156

O valor da informação nesta nova realidade foi reconhecida também por

David Harvey ao afirmar que “as informações precisas e atualizadas são agora

uma mercadoria muito valorizada”.95 Mercadoria tão valoriozada que Drucker

chega a chamar as novas organizações de “OFI – Organizações fundamentada

em informações”96

Organizações estas que tem na descentralização do poder pessoal das

pessoas o seu enfoque e característica. Poder centralizado este que as

pessoas mantinham graças à detenção de informações ( o ditado do “pulo do

gato”). E o mantinham nesta situação, até por que lhes dava uma sensação de

segurança, de preservação do cargo. Desta maneira os interesses corporativos

muitas vezes ficavam renegados a segundo plano em favor dos interesses

pessoais. Para que este paradigma fosse revisto necessário se tornou,

portanto, a revisão da abordagem da até então praticada para uma

disponibilização a todos os envolvidos em um determinado processo. Um novo

modelo de gestão se cristaliza, “o acesso à informação, bem como o seu

controle, aliados a uma forte capacidade de analise instantânea de dados,

tornaram-se essenciais à coordenação centralizada de interesses corporativos

descentralizados.” 97

A informação enquanto recurso , enquanto “bens de capital”98, ou seja

um patrimônio intangível, por seu turno necessitam de serem tratados como

tais, a informação enquanto vista como um recurso, passa ter um valor até

então não concebido. O seu valor até então percebido pelos seus detentores

para sustentá-los no poder, a ter um valor estratégico corporativo. As

informações nesta nova abordagem poderiam se transformar em fontes de

lucros. O acesso a informações privilegiadas, em especial no mercado

financeiro ou até mesmo na venda de segredos industriais e frutos de

pesquisas, a por Harvey chamada “ponta ilegal do iceberg” bem como políticas

governamentais, enfim as informações passaram, obtidas de maneira licita e

ética ou não, a integrar de maneira indissolúvel a gestão dos negócios. O vulto

extensão desta visão estratégica das informações foi por Harvey reconhecido

ao afirmar “o acesso privilegiado a informações de qualquer espécie passa a

95 Harvey ( 1996:151) 96 Drucker ( 1993: 177) 97 Harvey ( 1996 : 151)

157

ser um aspecto essencial das decisões bem sucedidas e lucrativas.” 99 Esta

visão estratégica da informação e da tecnologia que possibilita a sua difusão

estão tornando “cada vez mais fácil fazer negócios em qualquer lugar do

mundo.”100

Enfim uma nova realidade, uma profunda mudança do macro ambiente

se fez presente, chamando-a de Terceira Onda ( Alvin Toffler), ou cruzamento

de um marco divisório rumo ao Pós-capitalismo, na sociedade do

Conhecimento (Peter Drucker), ou condição Pós-moderna, Pós-fordismo ou

produção de acumulação flexível (D. Harvey), o fato inconteste reside no fato

que, tantas e tão próximas em termos temporais, as profundas mudanças

fizeram com que um novo ambiente uma nova realidade se constituíssem. Uma

nova realidade até mesmo para os administradores, para os modelos de

gestão, para a abordagem da gestão das pessoas, a qual passa a conviver

com este novo componente em dimensões cada vez maiores. A abordagem do

controle, do comando puro e simples das pessoas passa para uma liderança

na qual “a informação está substituindo a autoridade”.101 Realidade esta que

por seu turno requer, pelos fatos apresentados, esta nova visão e abordagem

amplamente comentada da sua modelagem, a qual não pode passar sem levar

em consideração justamente o que contribuiu para esta nova realidade : as

informações.

6.1 A GLOBALIZAÇÃO

A globalização é definida por Hobsbawm como sendo um processo o

qual “desde a Revolução Industrial tem sido de acelerado processo técnico, de

continuo mas irregular crescimento econômico, e de crescente “globalização”,

ou seja, de uma divisão mundial cada vez mais elaborada e complexa de

trabalho; uma rede cada vez maior de fluxos e intercâmbios que ligam todas as

partes da economia mundial ao sistema global.”102

98 Tapscott ( 1995:7) 99 Harvey ( 1996 : 151) 100 Rifkin ( 1995 : 186) 101 Drucker ( 1995:XV) 102 Hobsbawm ( 1995:92)

158

Trata-se de um Processo de grandes mudanças e transformações

econômicas, políticas e sociais que nas últimas décadas tem assolado o

Planeta Terra com repercussões nas mais recônditas sociedades. Para Kantar

a “globalização é certamente uma das mais poderosas e difusas influências

sobre nações, empresas, ambientes de trabalho, comunidades e vidas no final

do século XX”.103 Pode-se intuir a partir destas colocações que o processo de

globalização não é algo que instalou-se nas ultimas décadas. Pode-se concluir

pela consolidação deste processo ao longo dos séculos, pois a partir do

momento em que o homem começou a comercializar, ainda que via escambo,

os seus excedentes, iniciou também uma interação, social, política e

econômica.

A penetração em novos mercados gera o que Tapscott e Caston

chamam de um paradoxo com o qual as empresas se confrontam. “ Elas

dispõem de oportunidades sem precedentes para poder desfrutar de novos

mercados. Enquanto isso, os mercados tradicionais estão mudando

acentuadamente, encolhendo ou então tornando-se intensamente

competitivos,104 ou seja, as empresas estão “ envolvidas numa batalha feroz

pela redução de barreiras comerciais e invadindo novas regiões ainda não

penetradas, em busca de mercados para expandir a produção de bens e

serviços.”105

Afirma Harvey a respeito deste processo, já em uma fase mais recente,

que “um longo período de expansão com base num conjunto de praticas de

controle de trabalho, tecnologias, hábitos de consumo e configurações de

poder político - econômico chamado face a sua fundamentação de fordista-

keynesiano se fez presente após a 2 ª guerra mundial entrando em colapso a

partir de 1973 quando instalou-se um período caracterizado por rápidas

mudanças e de incertezas”.106

103 Kantar ( 1996:XV) 104 Tapscott e Caston ( 1995:5) 105 Rifkin ( 1995 : 36) 106 Harvey ( 1996:119)

159

Figura auferida de Harvey (1996:220)

160

Instala-se um período no qual os modelos de produção, distribuição,

organização do trabalho e de gestão já não transmitem mais a segurança, a

certeza que d’antes inspiravam. A própria mudança de tão célere já se torna

causa de novas incertezas. As mudanças e interações são tão rápidas, que

chegam a causar confusão ao não permitirem mais, face à sua profusão,

distinguir-se as mudanças transitórias e efêmeras das transformações de

natureza mais fundamental da vida político econômica. Destacam nestas a

passagem do fordismo, da produção em massa à por Harvey chamada

acumulação “flexível”, da reengenharia dos modelos organizacionais, do lean

mangement, lean production, do downsizing , as também chamadas fabricas

“enxutas”. O efeito destes modelos organizacionais foi sentido evidentemente

também pelas forças de trabalho. Postos de trabalho eliminados, fabricas

transferidas para locais de produção com salários menores, modelos de

contratação temporária ou por prestação de serviços são alguns dos efeitos

amplamente comentados por Rifkin e Harvey.

Para Drucker esta nova concepção e constituição da economia mundial

passou para uma economia transnacional. Segundo este autor a economia

transnacional caracteriza-se por apresentar desafios e oportunidades. A

saber:107

• Passagem da economia internacional para a transnacional a partir da

década de 1970, a qual por sua vez passou a controlar largamente as

economias internas das nações.

• A Economia transnacional caracteriza-se por um intenso fluxo de capital e

não somente derivado do comercio de bens e serviços. A partir desta

constatação observa-se uma continua reação dos governos, via política

monetária e fiscal na tentativa de reencontrar o equilíbrio de suas

economias.

• As vantagens competitivas das empresas são auferidas dos seus modelos

de gestão.

• O objetivo maximização dos lucros passa na economia transnacional para a

maximização dos mercados, ou seja uma expansão continua.

107 Drucker ( 1993:95-97)

161

• Na teoria economia tradicional a unidade única é constituída pelo estado

nacional. Na economia transnacional esta unidade se desdobra em quatro

unidades que Drucker comparou à matemática na qual seriam chamadas de

“variáveis parcialmente dependentes”. Estas unidades são:

• O Estado Nação o qual continua sendo um destes elementos, sobretudo

em se tratando de estados altamente desenvolvidos.

• A Região, ou bloco econômico, o qual passa a assumir poderes antes

alocados unicamente ao estado soberano. ( Ex. Comunidade Européia,

Mercosul etc.)

• Economia genuína e praticamente autônoma dos fluxos de capital,

credito e investimentos. Economia sem nenhuma controle por um estado

soberano que se rege pelas regras capitalistas, desconhece fronteiras e

se fundamenta na informação.

• Empresa transnacional, a qual considera o mundo como um único

mercado, sitio de produção ou alvo da venda de bens e serviços;

ponderando apenas as vantagens e desvantagens que determinado

estado nação lhe possa oferecer.

• Política econômica fortemente influenciada pelas reciprocidade entre

regiões.

• Surgimento de uma política ecológica transnacional, de proteção

ambiental.

Em suma pode-se reafirmar a propriedade da citação de John Calhoun 108 :

“O Intervalo entre a decadência do antigo e a formação e estabelecimento do

novo constitui um período de transição, que sempre deve ser necessariamente

marcado pela incerteza, pela confusão, pelo erro e pelo fanatismo selvagem e

implacável.”

108 Harvey ( 1996: 115)

162

6.1.1 Globalização um breve Histórico.

Por meio de uma breve viagem na história da humanidade, são

encontrados vestígios deste processo na transição do Sistema Feudal para os

Estados-Nação.

Esta identificação se dá pela maneira de distribuição de terras

produtivas, que era feita no sistema feudal que conflitava com o seu sucessor,

era a maneira pela qual o senhor feudal distribuía as terras aos seus servos.

Com o fortalecimentos dos novos regimes políticos e sistemas

econômicos, o comércio assume o papel de disseminador de novos hábitos,

influenciando nos costumes das populações e gerando necessidades

adicionais, cujo processo artesanal de produção era incapaz de supri-los.

A partir daí começa a surgir a indústria, que cada dia buscava produzir

mais para atender a demanda emergente. A invenção da máquina a vapor teve

papel determinante na velocidade do avanço da industrialização, que na sua

evolução atuou como agente propulsor de desenvolvimento econômico e

social, face a sua capacidade de adaptação ao presente.

É inegável que o homem, ser gregário e interesseiro, por natureza, não

buscasse neste caminho, a união e associações com outros com os quais

identificasse convergência de interesses. Desta maneira surgem as

associações e modernos blocos.

Tanto é assim que há muito tempo se tem notícia da formação de

associações e grupos de interesses específicos, representadas pelas

corporações de ofício e ligas mercantis, sendo os embriões dos atuais

sindicatos de trabalhadores e blocos econômicos respectivamente.

Na Europa contemporânea merece destaque a evolução para formação

da atual União Européia, cujo organograma sucinto a seguir se apresenta.

1951 - Comunidade Econômica Européia do Carvão e do Aço

1957 - Mercado Comum Europeu

1973 - Queda das Barreiras Aduaneiras

163

Como se pode notar a integração européia ocorreu 22 anos após a

criação da Comunidade Econômica do Carvão e do Aço, que já trazia no seu

bojo sinais de um propósito maior.

Organismos semelhantes surgiram em todo mundo, objetivando a

unicidade de interesses.

Esta dinâmica foi tão rápida que hoje o mundo encontra-se representado

por blocos econômicos representativos dos seus interesses, ou seja os blocos

regionais a que Drucker se refere na concepção da economia transnacional.109

OS PRINCIPAIS BLOCOS Fonte : World Development Indicators - Banco Mundial

Folha de São Paulo 2/11/97 - Dados relativos a 1995

UNIÃO EUROPÉIA PAISES PIB POPULAÇÃO RENDA PER CAPITA

( US$ bi ) (MILHÕES) US$

Alemanha 2.415,7 82,0 27.510,00 Áustria 233,4 8,0 26.890,00 Bélgica 269,0 10,0 24.710,00 Dinamarca 172,2 5,0 29.890,00 Espanha 558,6 39,0 13.580,00 Finlândia 125,4 5,0 20.580,00 França 1.536,0 58,0 24.990,00 Grécia 90,5 10,0 8.210,00 Holanda 395,9 15,0 24.000,00 Irlanda 60,7 4,0 14.710,00 Itália 1.086,0 57,0 19.020,00 Luxemburgo 41.210,00 Portugal 102,3 10,0 9.740,00 Reino Unido 1.105,8 59,0 18.700,00 Suécia 228,6 9,0 23.750,00 Total 8.380,1 371,0 327.490,0

Media aritmética 21.832,67 Media Ponderada 17.613,23

NAFTA PAÍSES PIB POPULAÇÃO RENDA PER CAPITA

( US$ bi ) (MILHÕES) US$

Canadá 568,9 30,0 19.380,00 Estados Unidos 6.952,0 263,0 26.980,00 México 250,0 92,0 3.320,00

Total 7.770,9 385,0 49.680,0

Media aritmética 16.560,00 Media Ponderada 20.733,97

109 Drucker ( 1993 : 95 – 96 )

164

MERCOSUL PAISES PIB POPULAÇÃO RENDA PER CAPITA

( US$ bi ) (MILHÕES) US$

Argentina 281,0 35,0 8.030,00 Brasil 688,0 159,0 3.640,00 Paraguai 7,7 5,0 1.690,00 Uruguai 17,8 3,0 5.170,00

Total 994,5 202,0 18.530,0

Media aritmética 4.632,50 Media Ponderada 4.375,10

APEC PAÍSES PIB POPULAÇÃO RENDA PER CAPITA

( US$ bi ) (MILHÕES) US$

Austrália 348,7 18,0 18.720,00 Brunei 4,6 0,27 16.714,00 Canadá 568,9 30,0 19.380,00 Chile 67,2 14,0 4.160,00 China 697,6 1.200,0 620,00 Cingapura 83,6 3,0 26.730,00 Coréia do Sul 455,4 45,0 9.700,00 Estados Unidos 6.952,0 263,0 26.980,00 Filipinas 74,1 69,0 1.050,00 Hong Kong 143,6 6,0 22.990,00 Indonésia 198,0 193,0 980,00 Japão 5.108,0 125,0 39.640,00 Malásia 85,3 20,0 3.890,00 México 250,0 92,0 3.320,00 Nova Zelândia 57,0 4,0 14.340,00 Papua – N. Guiné 4,9 4,0 1.160,00 Taiwan 224,3 21,0 9.636,00 Tailândia 167,0 58,0 2.740,00 Total 15.490,2 2.165,27 222.750,0

Media aritmética 12.375,00 Media Ponderada 6.962,32

TOTAL BLOCO PIB POPULAÇÃO RENDA PER CAPITA

( US$ bi ) (MILHÕES) Media Pond. US$

UNIÃO EUROP. 8.380,1 371,0 17.613,2 NAFTA 7.770,9 385,0 20.733,97 MERCOSUL 994,5 202,0 4.375,10 APEC 15.490,2 2.165,3 6.962,32

Total 32.635,7 3.123,27 49.684,6

Media aritmética 12.421,16 Media Ponderada 9.757,78

165

Pelos dados contidos na tabela acima , percebe-se a pujança cada vez

mais acentuada dos blocos econômicos face aos volumes produzidos e

comercializados.

Destacando dentro desse cenário a evolução do MERCOSUL cujo

destaque regional é indubitavelmente de relevância para a região em questão

quanto aos aspectos de desenvolvimento e como catalisador deste processo

globalizante.

Cronograma do MERCOSUL

1960 - Criada a ALALC

1980 - ALADI

1986 - BR/ARG. “Programa de Integração e Coop. Comercial

1990 - Ata de Buenos Aires

1991 - Tratado de Assunção: BR. ARG. URUG. PARAG. - MERCOSUL

1992 - Cronograma e Las Lenãs

2201 - Entrada em vigor da “TEC”

Esta nova realidade requer que pessoas e organizações ampliem sua

visão e busquem nas parcerias transparentes a capacitação para a expansão

dos seus mercados. Isto possibilita que competidores tornem-se aliados

somando esforços na perseguição de um objetivo comum.

Então cada vez mais comuns serão as notícias de fusões, parcerias,

incorporações de grandes corporações dando origem a outra ainda maior que

sinergicamente possam suprir a emergente demanda mundial.

Ao mesmo tempo em que ocorre este fortalecimento das organizações

há uma retração dos governos que gradativamente redirecionam suas tarefas e

agem como articuladores e facilitadores da globalização de todas as

economias.

Todo esse frenesi é respaldado por um capital financeiro, recursos

transnacionais, estimados em 13 trilhões de dólares110, que diuturnamente

giram o globo à procura das melhores oportunidades.

110 Exame ( 29/3/1995 )

166

Para ilustrar os fatos apresentados são incluídas a seguir diversas

matérias publicadas pela revista Exame, defasadas quanto aos valores mas

não na sua essência.

6.1.2 Reportagem Ilustrativa

Reportagem “13 trilhões US$” (Revista Exame de 29 de março de 1995)

“Capital da Nova Era. Foi assim que a revista Business Week definiu a

trilionária massa de dinheiro que erra pelo mundo, vagabunda, opulenta,

incerta, neurótica — e, mais que tudo, revolucionária. Nada disso, é certo, é

capaz de explicar direito os 13 trilhões de dólares que giram pelos países em

velocidades jamais vistas, a neurótica tradução financeira do fenômeno da

globalização. Preste atenção, para tentar compreendê-lo, nas seguintes

definições adicionais desse fenômeno de fim de milênio que emprestou novas

feições ao capitalismo tal qual o conhecemos:

• “Ele é tão nervoso quanto guloso”, diz o banqueiro Felix Rohatyn, do

Lazard Frères, um banco de investimentos de Nova York.

• “Ele tem o coração de um passarinho e a rapidez de uma lebre”, afirma

o ministro da Fazenda, Pedro Malan.

• “Ele é extremamente benéfico, porque chega na frente, como os

bandeirantes do passado, que atrás de si trouxeram os colonizadores do país”,

diz o banqueiro Luiz Cézar Fernandes, do Pactual.

• “Ele é parecido com um zoológico, cheio de bichos selvagens”, afirma

George Lodge, professor da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos.

• “Não há dúvida de que ele trouxe benefícios. Mas também tornou o

mundo mais vulnerável a manifestações de insanidade”, diz o economista

americano John Kenneth Galbraith, outro professor de Harvard.

Prazer em apresentá-lo: ele é o senhor Capital Errante, personagem-

chave das finanças internacionais nos últimos tempos. É ele que está por trás

de dez em cada dez acontecimentos importantes da economia mundial nos

dias que correm. O dólar caiu? O México soçobrou? A Argentina treme? O

Brasil também? A Tailândia tem um projeto fantástico de infra-estrutura? A

167

coroa sueca foi desvalorizada? Subiram as ações das telefônicas no Chile?

Pois lá está o senhor Capital Errante, onipresente e onisciente, um

personagem para o qual barreiras e fronteiras são meras abstrações. É fácil

entender a sua importância observando seu tamanho: em sua carteira errática,

movem-se os tais 13 trilhões de dólares, conforme a última contagem feita, no

ano passado, pelo BIS, uma espécie de banco central internacional com sede

na Suíça. Essa massa fabulosa de recursos vaga pelo mundo diariamente, ao

comando de teclas de computador acionadas por operadores ávidos por mais e

mais dinheiro. Num segundo, o senhor Capital Errante pode estar em Hong

Kong. No outro, aterrissa em Chicago. No seguinte, pode ter tomado o rumo de

Milão ou Bangcoc.

Como todo dinheiro que se preza, o senhor Capital Errante aprecia a

discrição. Mas nos últimos meses, especialmente, seus feitos ganharam a

notoriedade que merece a sua carteira majestosa. Em todo o mundo, ele

ajudou a capitalizar milhares de empresas, que de outra maneira não poderiam

captar recursos nas bolsas de valores. Ou colaborou para reduzir riscos de

plantadores de milho do meio-oeste americano ou das mineradoras brasileiras.

Isso ele fez de bom. Fez estragos, também. Pulou fora do México, deixando

atrás de si uma economia arrasada. Desatou uma corrida bancária na

Argentina e quase colocou o Brasil em apuros. Causou pesados prejuízos aos

bancos centrais dos países desenvolvidos, inclusive os Estados Unidos.

Nocauteou o dólar e ameaça duas de cada três moedas européias. Quer mais?

Pois no último Carnaval o senhor Capital Errante protagonizou o episódio que

pôs a pique o Baring, banco inglês de 233 anos que sobreviveu a Napoleão

Bonaparte, mas sucumbiu à especulação de um corretor amalucado,

supervisionado por um banqueiro complacente.

Muita gente recheou a carteira desse capital instável, volátil,

neurastênico. Os participantes de maior peso são os fundos de pensão,

especialmente os dos países desenvolvidos. Só nos Estados Unidos tais

fundos administram uma fortuna estimada em 4,1 trilhões de dólares. Em

seguida, aparecem os fundos mútuos de investimento, também dos países

desenvolvidos. São os fundos de renda fixa, de ações ou de commodities,

como os que existem no Brasil. Juntos, todos esses fundos reúnem uma legião

de investidores sem face, unidos por instituições financeiras esparramadas

168

pelo mundo afora. Por último, ajudam a engordar o mercado as reservas

técnicas de seguradoras e os empréstimos bancários tradicionais.

Em geral, eles preferem as aplicações tradicionais, mais seguras e

menos rentáveis — por exemplo, títulos do Tesouro americano. Mas fazem

incursões também pelos mercados da periferia: no ano passado, os

investimentos em países em desenvolvimento, os chamados mercados

emergentes, somavam 180 bilhões de dólares, muito mais que os 2,4 bilhões

de oito anos atrás. É aí que o senhor Capital Errante mostrou toda a sua

gulodice: sabia-se que eram mercados arriscados, mas as taxas de juro que

pagam e o potencial de retorno oferecido pelas empresas não têm similar nos

países desenvolvidos.

Essa massa amorfa de investimentos ganhou flexibilidade nos últimos

anos, em parte devido à evolução tecnológica possibilitada pela combinação da

informática com as telecomunicações. “Esses avanços tornaram o mundo

menor e, no caso do sistema financeiro, ficou mais simples transferir bilhões de

dólares de um lugar para outro sem que se tenha de colocar o dinheiro numa

maleta”, diz Vincent Copeland, vice-presidente mundial do Gartner Group,

maior empresa internacional de consultoria em tecnologia da informação, com

atuação em 53 países. Amparados em sistemas de computação, softwares

sofisticados e satélites de comunicação, os bancos de investimento, as

corretoras de valores e as consultorias financeiras são capazes de esparramar

dezenas de bilhões de dólares em aplicações em países de que

freqüentemente um investidor nunca ouvira falar antes. “Dez anos atrás, se

você pensasse que investir no México poderia ser uma boa idéia, você não

saberia como fazer isso”, diz William Sterling, economista do Merrill Lynch, um

dos maiores bancos de investimento do mundo. “Agora, basta você discar o

número de telefone de um fundo mútuo de investimento.” É como se cada

cidadão pudesse fazer, sem sair da poltrona, turismo financeiro pelo mundo. O

fim do comunismo arrombou as únicas portas que estavam fechadas a esse

capital. “Acabaram as fronteiras, todos são capitalistas”, diz Alexandre Koch

Assis, executivo do Merrill Lynch no Brasil.

Por causa do senhor Capital Errante pode-se dizer que nunca como

agora a expressão “tempo é dinheiro” foi tão verdadeira. Os 13 trilhões de

dólares que vagam pelo mundo se multiplicam, fazendo arbitragens a partir das

169

mudanças de cotações de moedas, mercadorias, títulos de dívida, ações e todo

o papelório inventado pelos financistas internacionais. Isso torna o tempo um

fator ainda mais vital do que sempre foi. Segundos podem fazer a diferença

entre um lucro e um prejuízo. Veja-se o caso do operador Peter Josiger, sócio-

gerente da LaSalle, associada no Brasil à Refco, uma das maiores corretoras

internacionais no ramo de mercadorias.

Josiger é um integrante da comunidade de operadores globais do

mercado financeiro. Por seu microcomputador no escritório do centro de São

Paulo, ligado a sistemas de satélite, ele pode operar 24 horas por dia,

comprando e vendendo contratos nas bolsas de Chicago, Nova York, Londres,

Tóquio e Paris. Tal sistema de operação tinha um defeito crucial para a

atividade de Josiger: as cotações das bolsas de mercadorias chegavam a seu

computador com um intervalo de tempo incompatível com a velocidade dos

negócios. “Havia 15 segundos de atraso entre a mudança de uma cotação e o

momento em que ela aparecia na tela do computador”, diz Josiger. A saída foi

um canal de voz que o liga diretamente a operadores nos pregões de Chicago,

Nova York e Londres. “É melhor assim, mas ainda há um atraso de 3 segundos

entre uma coisa e outra.”

À rapidez proporcionada pela tecnologia somou-se nos últimos anos a

disponibilidade de uma enorme gama de instrumentos financeiros capazes de

alavancar recursos e multiplicá-los pelo mundo afora. De todos, os preferidos

pelo senhor Capital Errante atendem pelo nome de derivativos. Trata-se de um

conjunto de operações financeiras extremamente complexas, baseadas não na

compra direta de ações, de títulos e outros papéis tradicionais, mas em

investimentos em ações e em mercados futuros, apólices, taxas de juro, divisas

e commodities. Eles “derivam” seus valores (daí o nome) de mudanças no

preço de ativos tão diversos como uma saca de milho, a cotação do iene em

relação ao dólar em março de 1996 ou a taxa de juros embutida numa ação da

companhia de telefones de Uganda, por exemplo. Um plantador de milho pode

proteger-se contra uma queda na cotação do produto na época da próxima

colheita comprando opções na bolsa de mercadorias de Chicago, que lhe

garantam uma remuneração razoável. O mesmo pode acontecer com uma

empresa que transforma minérios, adquirindo contratos com preço determinado

para um vencimento no futuro.

170

O que mudou, nos últimos anos, foi a possibilidade de especular sobre o

preço de outros papéis, moedas e taxas de juro no mercado futuro. Com um

volume reduzido de dinheiro é possível ganhar numa bolsa de futuros tanto

dinheiro quanto o investidor que apostou dez vezes mais na compra de ações

de uma empresa qualquer. Basta acertar na aposta de que o valor da ação (ou

de uma moeda ou uma taxa de juros), no futuro, será maior do que o preço

atual. Calcula-se que o mercado de derivativos, sozinho, movimente hoje 12

trilhões de dólares nos quatro continentes. No Brasil, cuja Bolsa de

Mercadorias & Futuros é a quarta maior do mundo, movimentam-se contratos

no valor de 114 bilhões de dólares. “Somente uma parte desse montante está

realmente sujeita a riscos, porém os riscos são consideráveis”, diz Rohatyn, do

Lazard Frères. “Todo mundo precisa estar ciente de que o mercado de

derivativos é um jogo de apostas alavancadas”, diz Galbraith em entrevista a

EXAME. “E todo desastre financeiro tem como explicação investimentos

altamente alavancados, ou seja, um volume de dívida grande que tem um ativo

pequeno como lastro.”

O problema, no caso dos derivativos, é que eles fazem arbitragens entre

os valores de ativos em diferentes mercados, tentando intuir qual será seu

preço no futuro. Para adivinhar qual será esse preço, os operadores seguem

uma tendência histórica dos vários mercados. Nem sempre, contudo, o

mercado confirma essa tendência, especialmente quando estão envolvidos

muitos países e mercadorias diferentes. José Alexandre Scheinkman, um

brasileiro de 46 anos que hoje é professor e chefe do departamento de

Economia da Universidade de Chicago, nos Estados Unidos, tornou-se um

especialista em modelos matemáticos para gerenciamento de riscos com

derivativos. Scheinkman reconhece que, “por melhor que seja o controle,

sempre vai haver uma probabilidade de o banco ir à falência”.

“A globalização dos mercados tornou o mundo menor e muito mais

instável e perigoso”, diz o ex-ministro Mário Henrique Simonsen. Quando a

vítima é uma empresa, ou um banco como o Baring, os prejuízos ficam

circunscritos aos acionistas, aos empregados e, eventualmente, aos

depositantes (não foi esse o caso do Baring). Quando o senhor Capital Errante

se envolve com moedas e títulos de outros países, contudo, o potencial de

complicações pode ser enorme. Nesse caso, a massa amorfa de 13 trilhões de

171

dólares em turismo pelo mundo é capaz de penalizar seriamente países tão

diferentes quanto o México ou os Estados Unidos.

O caso do México é exemplar com relação ao que pode fazer o chicote

do senhor Capital Errante. No final do ano passado, antes da fatídica crise

desatada pela desvalorização do peso, havia 51 bilhões de dólares de dinheiro

estrangeiro aplicado na bolsa de valores mexicana e outros 53 bilhões de

dólares em títulos do governo. Duas coisas levaram os fundos de investimento,

especialmente os americanos, a fazer pesadas aplicações no México. Em

primeiro lugar, desde 1990 as taxas de juro americanas estavam muito baixas

— um título de seis meses do Tesouro pagava algo em torno de 3,5% ao ano.

Isso levou os investidores a procurar aplicações mais rentáveis em outras

partes do mundo, onde as taxas de juro são mais altas e o retorno obtido pelas

empresas é elevado.

O segundo fator é que o México passou a consumir muito mais do que

teria capacidade de comprar com o seu próprio dinheiro. Entre 1992 e 1994

esse consumo adicional somou 70 bilhões de dólares, tudo financiado com o

ingresso de capitais. Como os dólares sobravam no mercado mexicano, o peso

tornou-se relativamente mais forte do que era em relação à moeda americana

— é a tal sobrevalorização da moeda, como no caso do real ou do peso

argentino diante do dólar. Isso foi feito com o aval do FMI e de autoridades bem

situadas em Washington. “O México conseguiu uma notável transformação

econômica desde o final dos anos 80, graças a uma política macroeconômica

prudente e a uma série de reformas estruturais de grande envergadura”,

sustentava o FMI num de seus papers mais recentes de avaliação da situação

mexicana.

“Na verdade, sabia-se que nenhum país pode usar capitais de curto

prazo para financiar o consumo”, diz Simonsen. “O problema é que os magos

de Wall Street têm seus neurônios indexados a uma boa propaganda, de tal

forma que continuam pondo dinheiro num mercado por muito mais tempo do

que recomendariam os fundamentos da economia.” De fato, um analista que

examinasse as contas mexicanas há exatamente um ano poderia

perfeitamente chegar à conclusão de que era hora de pular fora. Àquela altura,

já estava claro que os capitais externos não estavam sendo usados para

financiar grandes investimentos na modernização da economia, mas

172

principalmente para bancar viagens da classe média ao exterior e para a

compra de bens de consumo. Adicionalmente, as taxas de juro tinham

começado a subir outra vez nos Estados Unidos, o que tendia a reduzir o

capital disponível para financiar os gastos mexicanos. Nessa hora, contudo,

prevaleceu a gulodice: diante da alta dos juros americanos e da confusão

política reinante no país, o México passou a pagar juros ainda mais elevados.

Por isso, a maioria preferiu arriscar para ver no que dava, apostando que

deixaria o barco antes do naufrágio final. Deu em desastre.

“O Brasil chegou tarde nessa festa e procurou desvincular-se mais cedo

dos modelos mexicano e argentino”, diz Simonsen. Em tese, contudo, poderia

seguir o mesmo caminho, caso não tivesse ocorrido a crise do México. Afinal,

as importações estavam aumentando a uma velocidade extraordinária e, se

ficasse tentado a manter o real muito valorizado por muito mais tempo, o

governo incentivaria ainda mais a absorção de um dinheiro volátil. O problema

é que, nessas ocasiões, o senhor Capital Errante costuma comportar-se

exatamente como um elefante numa manada. “Quando um deles sai em

disparada, a manada vai atrás, sem se perguntar o que aconteceu”, diz um

diretor do Banco Central brasileiro. Segundo ele, as reservas internacionais do

país atualmente estão perto dos 34 bilhões de dólares e, destes, 16 bilhões

representam a parcela do capital especulativo, potencialmente apto a seguir a

manada que disparou após a crise mexicana.

Isso não quer dizer que o Brasil está fora do mapa do mundo, conforme

este é visto pelos olhos caprichosos do senhor Capital Errante. “Para

investimentos em renda fixa ou mesmo em bolsas, isso pode ser verdade”, diz

Cândido Bracher, do banco BBA Creditanstalt. “Mas, se existe algum lugar na

América Latina onde é possível ganhar dinheiro, esse país é o Brasil. Só a

privatização pode atrair uma montanha de dinheiro nos próximos anos.”

Os casos do México, da Argentina ou do Brasil podem parecer, para

muitos, a crônica de um prejuízo anunciado, tantas foram as vezes que esses

países enredaram-se em complicações com o capital internacional no passado.

Mas o que dizer do dólar americano? Nas últimas semanas, ele atingiu a sua

cotação mais baixa em relação ao iene japonês ou ao marco alemão desde a II

Guerra Mundial. Em termos estritamente econômicos, isso significa que os

americanos precisam agora reunir mais dólares do que há um ano para

173

comprar produtos feitos no Japão ou na Alemanha. Significa, também, que o

investidor alemão que comprou um título de renda fixa americano há doze

meses vai ter de volta 10% menos marcos no vencimento do papel, sem contar

a taxa de juros, porque essa foi a desvalorização do dólar diante do marco

nesse período.

Por que o valor do dólar cai se a inflação americana é baixa, a economia

cresce, o desemprego diminui e as empresas exibem lucros? A razão desse

péssimo desempenho são os altíssimos déficits acumulados pela economia

americana há mais de uma década. O orçamento do governo deve somar um

déficit este ano da ordem de 192 bilhões de dólares. A balança comercial

projeta um déficit de 175 bilhões de dólares. Para financiar todo esse rombo, o

governo americano precisará captar toneladas de capital do resto do mundo.

Há tempos o senhor Capital Errante farejava uma oportunidade como essa.

“Congratulações aos Estados Unidos pela nova companhia, pois os operadores

de empréstimos de curtíssimo prazo, que movimentam trilhões de dólares ao

redor do mundo todos os dias, acabam de eleger os EUA como parte do

conjunto de devedores globais, juntamente com o Brasil, a Espanha, o Canadá,

a Suécia e, é claro, o México”, afirmou recentemente a revista Business Week

em editorial. O senhor Capital Errante, transformado em “vigilante monetário”,

quer livrar-se do dólar porque acha que ele vai continuar perdendo valor, o que

causará maiores prejuízos às aplicações dolarizadas.

Esse processo já vinha ocorrendo há muito tempo, inclusive porque os

enormes saldos comerciais acumulados pelos japoneses e alemães contra os

americanos inundam o mercado internacional de dólares. A gota d’água, que

desatou a queda recente do dólar, foi a crise mexicana. O pacote de resgate do

México coordenado por Washington empurrou o dólar para o precipício por três

razões:

1) os Estados Unidos apareceram, no episódio, como uma espécie de

emprestador de última instância do México, ou seja, dispuseram-se a pôr

dinheiro naquilo que parece agora aos investidores um saco sem fundo;

2) a crise mexicana vai acentuar ainda mais o déficit comercial dos EUA,

já que o vizinho não poderá comprar todos os quase 40 bilhões de dólares em

produtos americanos adquiridos no ano passado;

174

3) os EUA usaram 20 bilhões de dólares do fundo destinado justamente

a defendera moeda americana.

O senhor Capital Errante costuma ser severo em casos como esse. Por

muito menos, o megainvestidor George Soros ganhou 1 bilhão de dólares em

1992, apostando 10 bilhões contra a libra esterlina. Não deu outra: a libra teve

de ser desvalorizada e retirada do mecanismo de flutuação criado no mercado

europeu. Agora, para o caso do dólar, restaram duas alternativas: ou se corta o

déficit, ou os juros terão de aumentar, e bastante, a ponto de jogar a economia

outra vez numa recessão. Quem vai contrariar o senhor Capital Errante? Os

bancos centrais? Eles têm hoje muito menos dinheiro do que os investidores

sem face espalhados pelo mundo e, por isso, essa pode não ser uma boa

aposta.

Certamente, não é mais possível fazer nenhum movimento na economia

que ignore a existência do senhor Capital Errante. Ele é grande demais para

deixar de ser notado. Alguns, como os canadenses e os franceses, e

provavelmente também o resto da Europa e até alguns americanos, veriam

com bons olhos se alguém colocasse uma coleira nessa montanha de dinheiro,

impedindo-a de movimentar-se tão rapidamente ou restringindo a possibilidade

de operadores afrontarem os bancos centrais. O americano James Tobin,

prêmio Nobel de Economia, já propôs que os países passem a cobrar um

imposto de 3% do senhor Capital Errante toda vez que ele entre ou saia de um

mercado. Assim ele teria muito menos opções para multiplicar-se girando pelo

mundo afora. O problema é que todos os países precisariam concordar com

isso, e mesmo assim o imposto teria eficácia apenas para os ricos, já que os

países em desenvolvimento pagam juros tão altos que um tributo de 3% parece

brincadeira de criança. “Qualquer tentativa de restringir esses capitais deverá

ser pouco eficaz”, diz Galbraith. “Trata-se da própria natureza do capitalismo,

que alterna momentos de pessimismo e de otimismo. É preciso aprender a lidar

com isso.”

A titulo de desfecho desta visão acerca do capital transnacional, a sua

vocação, orientação e direcionamento há um parecer de Peter L. Clark, vice

presidente da J.P. Morgan Securities 111, emanado antes do plano econômico

111 Naisbitt apud Business Week 7 fev 1994 ( 1994: Prefácio Ed. Brasileira )

175

Brasileiro ( Plano Real ), no qual se cristaliza o citado pensamento dominante.

“Investir do debito de um pais em desenvolvimento ( refere-se às captações

internacionais brasileiras), seja um negocio de risco, … as pessoas precisam

aprender a fazê-lo. Insiste ao afirmar que o Brasil ainda é relativamente barato

e que um plano econômico está sendo elaborado”.112 O resumo de todas estas

colocações pode ser entendido como sendo simplesmente o óbvio : o capital

deve ser investido naquele pais quer oferecer os melhores rendimentos com

um risco razoável e ponderável.

6.1.3 Globalização - desdobramentos sobre as Empresas

Peter Drucker em trabalho já relativamente antigo113 já expressava a

necessidade de as organizações, na figura de seu gestor, terem um

compromisso com a eficácia. A preocupação com o futuro da organização,

tema subjacente à questão é factual, pois se a eficácia está instalada deve ser

mantida, caso contrario alcançada ou seja em ambos os casos a preocupação

com os desígnios , portanto o futuro, estão presentes. Drucker sintetiza a

questão em :

• “a presente empresa precisa ser tornada eficaz;

• seu potencial precisa ser identificado e realizado;

• ela precisa ser transformada numa empresa diferente, para um futuro

diferente.”114

Esta necessidade de adaptação das organizações a este novo ambiente

também encontra eco em Kantar. Afirma a autora, com relação às empresas

adaptadas ou seja as que encontraram um equilíbrio na constelação sistêmica,

neste macroambiente agora globalizado, que as “empresas estão cada vez

mais focalizadas, movimentam-se cada vez mais rápido, são cada vez mais

flexíveis e têm uma postura cada vez mais amigável em relação a parceiros

externos; à medida que se libertam das algemas das burocracias rígidas”.115

112 idem ( 1994 : Prefácio Ed. Brasileira) 113 Drucker Managing for Results : 1964 114 Drucker (II) (1998:3-4) 115 Kantar ( 1996 : XVI)

176

Estas mudanças da realidade para as organizações podem ser

ilustradas por uma matéria contendo ampla gama de depoimentos de

empresários, publicada na revista Exame a seguir reproduzida. Não se procura

demonstrar e analisar com esta reportagem uma situação econômica atual,

mais uma vez porque o conceito de “atual” em tempos de rápidas mudanças

tem uma “validade” extremamente curta. O “atual” de hoje em poucos meses

poderá adquirir novas feições, novos aspectos que o tornam um “anterior” um

fato ou conjunto de fatos que passam a fazer parte da historia. Deve ser

entendida como um relato que procura enfocar uma situação efetiva, real e

contemporânea na existência empresarial, desta nova realidade empresarial.

6.1.4 Reportagem Ilustrativa

Reportagem “O Pulo dos Tigres ”

(Revista Exame, 27 de Setembro de 1995)

“Uma fera está assustando muitos capitalistas brasileiros. Adivinhe qual.

Uma pista: a fera, que é asiática, salta, ruge e agride como um tigre. Acertou

quem disse tigre. O pior é que não se trata de um único tigre. Há vários, uns já

veteranos e outros novos e especialmente agressivos. Os quatro antigos

atendem por Coréia do Sul, Hong Kong, Cingapura e Formosa. A esse

quarteto, que a partir dos anos 70, mas sobretudo na década de 80, seguiu as

passadas do Grande Irmão Japão, juntaram-se mais recentemente novatos

como a China, a Índia e a Malaísia. Esse monte de tigres está invadindo o

mundo com produtos que vão dos chips para microcomputadores a camisetas

de algodão, de bicicletas a carros de luxo. Nenhuma outra região cresceu tanto

nos últimos anos como a Ásia. Poucos enxergaram tantas oportunidades com a

queda das fronteiras quanto os asiáticos. O Brasil pós-abertura, é claro, não

escaparia — e não escapou — à voracidade asiática. Considere os números

brasileiros de importação. Há apenas quatro anos, tudo o que os países da

região conseguiam exportar para o Brasil não ultrapassava 1,9 bilhão de

dólares anuais. No ano passado, segundo dados do Ministério da Indústria, do

Comércio e do Turismo, as importações brasileiras provenientes da Ásia

bateram nos 4,9 bilhões de dólares. E elas podem dobrar até o final deste ano.

177

A China é um capítulo à parte nessa história. Com cerca de 1,2 bilhão de

habitantes, uma oferta de mão-de-obra inesgotável e quase gratuita e uma

economia que cresce 2 dígitos ao ano, o país não pára de atrair investimentos,

sugar empregos e espalhar seus produtos baratos pelo mundo. A China

avança com uma determinação semelhante àquela empregada pelas tropas de

Deng Xiaoping em direção aos rebeldes da Praça da Paz Celestial, em

Pequim. Qualquer artigo que os chineses produzam à base de seu trabalho

intensivo — de brinquedos a calçados, de bicicletas a tecidos — costuma se

transformar em uma terrível dor de cabeça para quem o fabrica em outras

paragens.

Em 1991, as importações brasileiras de produtos chineses somavam

62,1 milhões de dólares. Apenas nos primeiros sete meses deste ano,

atingiram 543,2 milhões de dólares. Multiplicaram-se por 9, portanto. São

números eloqüentes em si. Mas tais estatísticas, oficiais, desconsideram o

contrabando. Ninguém sabe ao certo quanta mercadoria chinesa é

contrabandeada para o Brasil. Mas se sabe que é muita coisa. Observe alguns

dados oficiais. De acordo com o Hong Kong Trade Development Center, uma

espécie de federação das empresas de Hong Kong, há quatro anos os

chineses exportaram para o Brasil 545.918 pares de sapatos. No primeiro

bimestre de 1995, entraram no país mais de 1 milhão de pares com etiquetas

made in China. Tudo é barato, assombrosamente barato.

Uma sapatilha chinesa de pano é encontrada nas prateleiras brasileiras

por algo em torno dos 5 reais. Um ventilador de mesa é produzido em centros

industriais como Xangai e Shenzhen por menos de 10 dólares. Segundo a

Abrinq, entidade que reúne as indústrias brasileiras de brinquedos, 39% das

importações de bonecas, jogos, carrinhos, bolas e outros representantes da

parafernália infantil vieram da China no ano passado. Os preços praticados são

brincadeira de mau gosto para os fabricantes nacionais. Um clone da boneca

Barbie falante, munida com chip eletrônico, é vendido no varejo brasileiro por

menos de 15 dólares. A original brasileira custa o triplo.

E o que dizer das bicicletas, veículo de locomoção preferido de dez entre

dez chineses? Nos últimos três anos, as vendas de bicicletas e peças

produzidas na China triplicaram no Brasil. De acordo com informações oficiais,

os chineses já participam com 10% do mercado brasileiro, calculados em 4,5

178

milhões de unidades por ano. Trata-se de um número de mentirinha. Com o

contrabando à solta, a participação dos chineses acaba tomando proporções

ainda maiores. Os fabricantes brasileiros têm feito força para não comer a

poeira deixada pela arrancada oriental. A ordem é uma só: cortar, cortar e

cortar custos. Em 1990, quando foi lançado, o modelo Aluminum, da Caloi, que

disputa com a Monark a hegemonia do mercado brasileiro, custava cerca de

1.000 dólares. Hoje, sai por 300 dólares. É o suficiente para competir com os

chineses? Resposta: não. “Cada vez que penso nos chineses, perco o bom

humor”, diz o empresário Bruno Caloi, presidente da Caloi.

Nos últimos quatro anos, a Monark quase dobrou sua produção: era 1,1

milhão de unidades em 1990 e foi 1,9 milhão no ano passado. Nesse mesmo

período, os preços médios caíram de 310 dólares para 100 dólares. “Estamos

fazendo a nossa parte, mas competir em pé de igualdade com os chineses é

quase impossível”, diz Daniel Galindo, diretor de marketing da Monark

(faturamento de 251,9 milhões de dólares em 1994). “E nosso mercado é frágil

diante da investida oriental.” Desde a abertura, a própria Monark passou a

comprar componentes como freios e correntes da China, Formosa, Filipinas e

Indonésia. “Vamos buscar peças onde é mais barato”, diz Galindo.

Não é só por aqui que os chineses, adeptos históricos das duas rodas,

têm feito estragos. Em 1995, 5 milhões dos 8 milhões de bicicletas consumidos

no Japão partirão da China. Assustados com o vigor do adversário, vários

países tentam reduzir a marcha das bicicletas chinesas. Na Comunidade

Européia, as sobretaxas são de 32%. No Canadá, foram fixadas em 33%. No

México, chegam a 145%. No Brasil, vigoram alíquotas de importação de 70%

para bicicletas e de 16% para peças. Aí está o principal motivo de insônia para

os fabricantes brasileiros. É cada vez maior o número de bicicletas montadas

no Brasil com peças vindas da China.

A Caloi reivindica uma alíquota de 30% a 70% para as peças de

bicicletas importadas da China. A Abraciclo, entidade que reúne os grandes

fabricantes, promete pressionar o governo, a exemplo do que já fizeram os

produtores de alho, de cadeados, de ventiladores de mesa e de alguns

produtos têxteis beneficiados com recentes cotas e medidas antidumping

tomadas nos últimos meses pelo governo. Dos 44 processos antidumping

analisados pelo governo desde 1988, 13 se referem a produtos asiáticos.

179

Os asiáticos assustam. E não é só por aqui. Donos de escalas de

produção gigantescas, eles aproveitam qualquer brecha aberta para vender

seus produtos onde quer que haja dólares suficientes para comprá-los. “O

mercado deles é simplesmente o mundo inteiro”, diz o consultor Paulo Apsan,

presidente da subsidiária brasileira da Gemini Consulting, uma das maiores

consultorias mundiais especializadas em gestão. “Eles nunca vão se contentar

com menos.” Em meados da década de 80, Brasil, China e Coréia do Sul

exportavam, cada um, cerca de 30 bilhões de dólares por ano.

Em 1994, os números da China bateram nos 100 bilhões de dólares. As

exportações do tigre coreano ficaram em 93,6 bilhões de dólares. O Brasil?

Nada mais que 43,5 bilhões. Desse total, 8,5 bilhões de dólares tomaram a

forma de impostos. “Os asiáticos não fizeram a besteira de transferir o custo de

um estado gigantesco para o mercado internacional”, diz o economista

Eduardo Giannetti da Fonseca, professor da Faculdade de Economia da

Universidade de São Paulo. “Nós não seguimos essa trilha e estamos pagando

por isso.”

Os estragos provocados numa colisão com os chineses ficam claros

quando se tomam como exemplo as vendas brasileiras de calçados, principal

item de nossa pauta de exportação para os Estados Unidos. De acordo com

dados do Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo, as vendas

brasileiras de calçados para os americanos caíram 16,30% em 1994. Não

passaram de 1,1 bilhão de dólares. E continuam a cair. A queda ficou em

15,34% no primeiro semestre de 1995 em relação ao mesmo período do ano

anterior. Na China, cerca de 22 000 fábricas produzem, 24 horas por dia,

sapatos que chegam às prateleiras de todo o mundo. Em 1988, os chineses

faturaram a modesta quantia de 100 milhões de dólares com vendas de

calçados para os americanos. Em 1993, suas exportações de calçados

alcançaram a cifra de 6 bilhões de dólares.

Agora ouça a boa notícia: nos últimos tempos, um número cada vez

maior de empresários e executivos brasileiros está abandonando as

costumeiras lamentações que surgem diante de uma concorrência intensa de

gente de fora. Briga por um pouco mais de proteção sempre vai haver. No

mundo inteiro não é muito diferente. Mas o fato é que muitas empresas

trataram de se armar para enfrentar os rivais do Oriente. Difícil? Dificílimo,

180

principalmente quando o concorrente tem passaporte chinês. Impossível? Não.

Veja alguns exemplos:

Às vezes, o concorrente se transforma em parceiro. Atraídos por custos

de produção quase imbatíveis, os executivos da Gradiente entregaram, há

cerca de um ano, o projeto de um rádio-relógio infantil para uma empresa de

Hong Kong. A experiência deu tão certo que, a partir dos próximos meses, uma

linha de equipamentos de áudio deve passar a ser produzida na China

Continental.

A Azaléia, maior fabricante de calçados femininos do país, também

aumentou sua linha de produtos importando sapatilhas de pano da China. Ao

mesmo tempo, passou a estimular a criação de cooperativas de trabalhadores

desempregados do setor calçadista do Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul.

O objetivo é fazer sapatos populares que concorram nos mercados externo e

interno com os produtos chineses.

Com a chegada dos fios de elastano coreanos ao Brasil, em 1992, a

DuPont, líder histórica desse mercado com a marca Lycra, perdeu 6 pontos

percentuais de sua participação. Menos de três anos depois, as vendas foram

recuperadas e a capacidade de produção da fábrica de Paulínia, no interior de

São Paulo, foi recentemente ampliada em 40% para suprir a demanda de toda

a América do Sul.

Maior e mais tradicional fabricante nacional de brinquedos, a Estrela

deve amealhar 30% de suas vendas em 1995 com brinquedos asiáticos. No

ano passado, essa participação fora de 10%.

Este mês começam a chegar ao Brasil os primeiros lotes de peças

íntimas de algodão com a marca Hering. Virão diretamente de confecções

instaladas na China continental.

Moral da história? Os asiáticos são rivais duríssimos, sim. Mas estão

longe de ser invencíveis. É possível enfrentá-los. É possível vencê-los. E,

muitas vezes, é possível — e inteligente — tirar proveito da força que eles vêm

ganhando no mundo dos negócios. “O discurso do empresário brasileiro em

relação aos rivais da Ásia está mudando muito nos últimos tempos”, diz José

Schettino, sócio da Andersen Consulting, uma das maiores empresas de

consultoria do país. “Eles deixaram de ser inimigos para se tornar um estímulo

à busca cada vez maior de competitividade.”

181

A questão que fica é: qual a melhor saída para enfrentar a inescapável

concorrência asiática aqui e lá fora? Transformar o potencial inimigo em

parceiro é um caminho que a cada dia ganha mais adeptos entre as empresas

brasileiras. “É inútil imaginar que somos uma ilha”, diz o empresário Eugênio

Emilio Staub, presidente da Gradiente, uma das maiores fabricantes de

eletroeletrônicos do país, com faturamento de 400 milhões de dólares em 1994.

“Com a abertura, começamos a buscar a melhor cereja em cada pé.” A

colheita, no caso da Gradiente, foi mundial. Nos últimos anos, Staub passou a

fazer parcerias com empresas como a finlandesa Nokia para produção de

telefones celulares ou com a japonesa JVC para fabricação de televisores de

tela grande e videocassetes.

A rota dos Tigres só foi adotada a partir do ano passado. Em setembro

começaram a chegar ao país os primeiros rádios-relógios infantis

desenvolvidos pela Gradiente e produzidos pela Birdy, uma empresa do grupo

Albatroz, de Hong Kong. Com a união, a Gradiente conseguiu que o produto

chegasse ao comércio brasileiro 20% mais barato do que se fosse produzido

por aqui. Foi o bastante para que o rádio-relógio mirim se transformasse em um

sucesso de vendas. Em apenas quatro meses, e sem nenhuma propaganda,

foram parar nas casas dos consumidores brasileiros 8.000 unidades do

produto.

O próximo item a sair da China com a marca Gradiente será o

microsystem LS-88, que vem sendo produzido na Zona Franca de Manaus

desde abril deste ano. Nos últimos meses, engenheiros da empresa viajaram à

China para pesquisar custos de produção do LS-88 em cinco fabricantes

diferentes. Constataram o óbvio. O custo de produção brasileiro é 50% superior

à mais alta das cotações obtidas. Resultado: até o final do ano, os

microsystems da linha já começarão a sair da China continental rumo ao Brasil.

“Vamos concentrar nossa produção onde somos realmente competitivos”, diz

Staub. “Infelizmente produzir tudo no Brasil passou a ser inviável.”

O avanço oriental cobra, claro, um preço. Trabalhadores de setores

como o têxtil, o de calçados e o de brinquedos, alguns dos mais afetados pela

competição dos chineses, estão perdendo empregos. Negócios enfraquecidos

foram e continuarão a ir à bancarrota. “Importamos tecidos e exportamos

empregos”, diz Luiz Americo Medeiros, presidente da Associação Brasileira da

182

Indústria Têxtil, um dos setores mais atingidos pelo arrastão asiático. Segundo

dados da entidade, nos últimos quatro anos, 400 empresas foram à falência

apenas na região de Americana, principal pólo têxtil do interior de São Paulo.

De 10% a 15% da mão-de-obra do setor perderam o emprego.

A China tem sido responsável, no Brasil, por confraternizações calorosas

entre capital e trabalho. Na manhã do último dia de agosto, uma manifestação

promovida pela Força Sindical reuniu em Osasco, na Grande São Paulo,

operários, sindicalistas e empresários. Entre os refrãos proferidos, um ganhava

destaque: “Queremos empregos no Brasil, não na China”.

É nessas horas que o clamor por alíquotas, cotas, salvaguardas e

demais variantes de protecionismo ganha força. São instrumentos usados em

todo o mundo, principalmente quando se comprova a prática de comércio

desleal, uma acusação que não raro pesa sobre os asiáticos. Para proteger

sua indústria têxtil e de confecção os Estados Unidos, por exemplo, mantêm

tarifas de 38%, com adicional de 0,45 dólar por quilo de mercadoria importada.

Há ainda as cotas. O governo brasileiro também tem cedido no caso de setores

mais combalidos como o têxtil. São, contudo, medidas provisórias. “Estamos

oferecendo tempo para que as empresas se ajustem ao comércio internacional

e ofereçam ao mercado produtos competitivos”, diz a ministra Dorothéa

Werneck. “Apostar na idéia de exportação de empregos é ter uma visão

estreita. Se todos pensassem dessa forma, o Brasil jamais teria atraído

investimentos estrangeiros.” Inclusive dos Tigres. Nos últimos meses,

potências coreanas como Samsung, Daewoo, Goldstar e Hyundai anunciaram

a intenção de investir 1,7 bilhão de dólares no Brasil até 1999. São

investimentos que vão gerar milhares de empregos diretos e indiretos para

brasileiros.

“Apelar só para o protecionismo é a alternativa do retrocesso. O Brasil

terá de achar sua vocação industrial para ter um papel de maior destaque no

comércio mundial”, diz Giannetti da Fonseca. “É inevitável que, nesse

processo, algumas empresas ou até setores inteiros sejam sacrificados.”

Aconteceu em outras economias. Hoje, a indústria americana de televisores é

uma miragem. Em julho deste ano, a última das fabricantes americanas de TV,

a tradicionalíssima Zenith, foi vendida a investidores coreanos. A China, onde

operários trabalham até 14 horas por dia, sete dias por semana, a troco de um

183

salário mensal médio de 50 dólares, acabou por atrair a produção de

multinacionais do porte da americana Nike e da italiana Fila, uma das maiores

fabricantes mundiais de artigos esportivos. Atualmente, por exemplo, um quarto

da produção da Nike é mantido na China e apenas 10% da fabricação da Fila

se concentram na Itália.

Muito mais que fabricantes, essas empresas transformaram-se em

organizações de marketing e vendas. Na opinião da ministra Dorothéa não se

pode apontar um setor da economia brasileira condenado ao cemitério. Mas

intensas reorganizações terão de ser feitas. No setor de calçados, a ministra

defende os esforços no sentido de produzir e exportar sapatos de alto padrão

que possam concorrer com os italianos. O conselho, em suma, é: saia do

caminho dos asiáticos enquanto é tempo. “Olhar os Tigres como inimigos é

uma atitude simplista demais”, diz o carioca Octavio de Barros, economista da

Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais, entidade sem

vínculos governamentais com sede em Brasília. “Alguns empregos se

perderão. Novas oportunidades aparecerão.”

A visão de novas oportunidades levou uma comitiva de executivos da

Hering, maior indústria de confecções de malha do país, a tomar o avião e

aportar na Ásia no final do ano passado. Fábricas no Paquistão, em Hong

Kong, em Formosa, na China, na Índia e em Macau foram visitadas.

“Queríamos estudar a produção local de camisetas brancas”, diz Fabio Hering,

diretor de marketing da empresa (com faturamento de 329 milhões de dólares

no ano passado). “Chegamos à conclusão que os preços deixavam de ser

competitivos quando exigíamos um padrão mínimo de qualidade.” A viagem de

Hering, um paulista de 36 anos, porém, não resultou só em turismo. Este mês

começam a chegar os primeiros lotes de roupas íntimas com a marca Hering

desenvolvidos em Hong Kong e produzidos por confecções chinesas. O custo

de produção é cerca de 10% inferior em relação ao conseguido em Blumenau,

onde funciona a sede da empresa. “Vamos fazer um teste”, diz Hering.

“Achamos que a Ásia pode se tornar uma excelente fornecedora de produtos

básicos.” Agindo assim, os executivos da Hering esperam tomar fôlego para

apostar em produtos mais sofisticados, adornados com marcas fortes.

Para concorrer no mercado europeu de roupas infantis, por exemplo, a

Hering assinou em fevereiro deste ano um contrato de licenciamento com a

184

Disney Europe. A produção será centralizada em uma unidade da empresa em

Badajoz, na fronteira entre Portugal e Espanha. A partir de Lisboa, a produção

será distribuída por toda a Europa e o Oriente Médio. “A concorrência é uma

das melhores sinalizações de oportunidades”, diz Fabio Hering. “É preciso

aprender com ela.”

Ou com os estragos que essa concorrência pode provocar. Desde que

os baratos sapatos chineses viraram mania internacional, um vendaval atingiu

as empresas situadas no Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul, região

responsável por 80% das exportações brasileiras de calçados. Encurraladas

pela defasagem cambial pós-real e pelo avanço global dos produtos chineses,

cerca de 200 indústrias exportadoras de calçados da região baixaram as portas

nos últimos meses. Mais de 40.000 trabalhadores foram demitidos, segundo

dados da ABICalçados, entidade que reúne os fabricantes nacionais de

sapatos.

Eis a crise. Agora, a oportunidade. “Os sapatos chineses chegaram há

mais de dez anos aos Estados Unidos. Invadir o Brasil era apenas uma

questão de tempo”, diz Nestor Herculano de Paula, principal acionista da

Azaléia, maior fabricante de calçados femininos do país, baseada na cidade

gaúcha de Parobé. “Essa destruição toda foi como um aviso para que nos

ajustássemos.”

Herculano de Paula, um ex-cobrador de ônibus que atualmente fatura

436,9 milhões de dólares com sua empresa, resolveu, então, aplicar uma velha

receita do mundo dos negócios. De um limão está tentando fazer uma

limonada. No início deste ano, passou a estimular a formação de cooperativas

de trabalhadores desempregados da região do Vale dos Sinos. Com uma linha

de crédito do Banrisul, o banco oficial do Rio Grande do Sul, os operários

alugarão instalações e maquinários de fábricas falidas. Cada unidade deve

produzir diariamente 1.000 pares de sapatos de pano com solado de borracha.

A missão da Azaléia: comprar a maior parte da produção das cooperativas e

revendê-la aqui e lá fora.

Com a iniciativa, Herculano de Paula tenta atingir dois objetivos. O

primeiro é ganhar dinheiro. O segundo é lustrar sua imagem de empresário

diante dos trabalhadores do Vale dos Sinos. Desde o ano passado, a Azaléia

traz sapatos populares da China para complementar sua linha de produtos. Em

185

1994, foi importado pela empresa 1,4 milhão de pares. Nos primeiros quatro

meses deste ano, chegaram ao estoque da Azaléia outros 67.000 pares de

sapatilhas chinesas. Diante da adesão de Herculano de Paula aos chineses, os

trabalhadores locais torceram-lhe o nariz. Agora, a Azaléia pretende substituir

pelo menos parte das importações pelos produtos das cooperativas. “Os

chineses ocuparam um espaço aberto por nós próprios”, diz ele. “Se pudermos

produzir barato aqui, nós compraremos aqui.”

O ataque da Azaléia aos asiáticos deve atravessar as fronteiras

brasileiras. Nos últimos meses, os executivos da empresa iniciaram uma

rodada de negociações com a rede de varejo americana Payless Shoe Source.

Com sede em Kansas City, a rede, especializada em produtos populares, é o

maior comprador mundial de sapatos. Sozinha, importou 220 milhões de pares

no ano passado. Desse total, 160 milhões vieram da China. Aos fabricantes

brasileiros coube uma cota bem menor: 20 milhões de pares. “Um centavo

pode definir quem será o fornecedor”, diz Herculano de Paula. Se o problema é

o tamanho das etiquetas, que se reduzam os preços então. As cooperativas

conseguiram das autoridades da região vantagens fiscais. Pela natureza do

trabalho, também não serão pagos encargos sociais. Custos, portanto,

menores, e preços idem. “Vamos fazer produtos tão populares quanto os dos

asiáticos”, diz Herculano de Paula. “Nossos sapatos vão chegar ao consumidor

final por menos de 10 dólares.” A retórica é bonita. Mas Herculano de Paula e

os membros das cooperativas do Vale dos Sinos vão se bater com os rivais

chineses no território de que eles mais gostam: os preços.

Custos baixos quase sempre são sinômino de escalas altíssimas de

produção. Disso, os asiáticos entendem como poucos. “As novas potências

orientais passaram por um processo de industrialização fulminante”, diz Apsan,

da Gemini. “Tudo lá foi planejado para gerar volumes capazes de suprir

demandas globais.” Foram fábricas assim que transformaram a Coréia do Sul

em um dos maiores fabricantes mundiais de fios sintéticos. Entre eles, o

elastano. Com a marca Lycra, a americana DuPont é líder mundial nesse

mercado, com 70% de participação. No Brasil, a liderança folgada e

aparentemente inabalável se repetiu por anos. Os coreanos não se

assustaram. Em 1992, começaram a chegar ao país os primeiros lotes de fio

elastano, com preços 15% inferiores aos praticados pela subsidiária brasileira

186

da DuPont. Resultado: em apenas um ano, a empresa perdeu 6 pontos

percentuais nesse mercado.

“Os coreanos contribuíram para que nosso negócio passasse por uma

reengenharia”, diz Edson K. Garcia, diretor de marketing para Lycra da DuPont

América do Sul. Para ganhar escala e reduzir custos, as fábricas de Lycra da

DuPont em Paulínia, no interior de São Paulo, e de Mercedes, na Argentina,

passaram a funcionar sob a gestão de um único gerente. A produção, que

antes abastecia basicamente o mercado interno, passou a ser escoada para

toda a América do Sul.

Escritórios de representação foram abertos em países como Colômbia e

Venezuela. Para dar conta da demanda, em agosto a capacidade da fábrica de

Paulínia foi ampliada em 40%. Resultado: o preço da Lycra ficou 10% menor e

os 6 pontos perdidos para os coreanos foram recuperados. “Fomos obrigados a

racionalizar nossa produção”, diz Garcia. “E os concorrentes acabaram

cedendo.” Hoje, segundo dados da DuPont, os coreanos não têm mais que

10% do mercado brasileiro de elastano para máquinas circulares.

No caso da DuPont o preço mais camarada ajudou. Mas a força do

marketing da companhia agregou vários pontos a favor na disputa. Desde o

desembarque dos coreanos, novos tipos de fio foram desenvolvidos junto a

donos de tecelagens e confecções. As entregas passaram a ser feitas em 24

horas e engenheiros contratados pela empresa dão suporte a processos de

reengenharia nas linhas de produção dos clientes. “Serviço costuma ser um

ponto fraco da Ásia”, diz Dan Lavacek, sócio da consultoria Coopers &

Lybrand, de São Paulo. “É aí que se pode abrir uma brecha para enfrentar a

concorrência.”

Quando, no final de 1992, os executivos da Mallory, maior fabricante

nacional de componentes para a linha branca, decidiram colocar sua marca

em ventiladores de mesa, o mercado olhou torto. Àquela época, os primeiros

similares chineses (sempre eles) começavam a ocupar espaço nas prateleiras

do varejo brasileiro com preços até 40% menores que os produtos nacionais.

Graças ao tamanho das etiquetas, em pouco tempo, os chineses dominaram

12% do mercado brasileiro de ventiladores. Alguns fabricantes nacionais

vociferaram. Em agosto deste ano, o governo decidiu sobretaxar, entre outros

produtos, ventiladores de mesa importados de alguns fabricantes chineses

187

usando como argumento a prática de dumping. As sobretaxas atuais variam de

8,38% a 46,58%. Isso não alterou uma das convicções dos executivos da

Mallory. “Resolvemos que só iríamos enfrentar os asiáticos se tivéssemos a

certeza de que isso seria possível mesmo que as alíquotas de importação

chegassem a zero”, diz o belga Marcel Vanden Bussche, presidente e um dos

acionistas da Mallory.

Graças a um projeto de design franciscano, que suprimiu botões e

recursos mais sofisticados, e à grande automatização da fábrica de Itapevi, no

interior de São Paulo, os ventiladores Mallory acabaram chegando ao mercado

com preços 20% inferiores aos dos concorrentes nacionais. Meses depois,

para reforçar a marca e se diferenciar dos asiáticos, Vanden Bussche resolveu

dar três anos de garantia para seus produtos. “Foi um de nossos principais

diferenciais de mercado”, diz ele. “O consumidor não quer só preço.”

Com a estratégia, a produção pulou de 150.000 peças em 1992 para 1,2

milhão no ano passado. Até o final deste ano, a Mallory deve investir 9 milhões

de dólares em uma nova fábrica de ventiladores em Maranguape, no interior do

Ceará, o que deve reduzir os custos de mão-de-obra em até 40%. A produção

também será ampliada em 25%. “Sem a reação dos fabricantes nacionais, os

chineses mais cedo ou mais tarde tomariam conta do mercado”, diz Vanden

Bussche. “Precisamos provar que podemos ser tigres tropicais.”

O problema é que, numa economia cada vez mais globalizada, ser tigre

em tudo é uma missão quase impossível. “Assim como os países, cada

empresa tem de definir sua vocação”, diz o consultor Schettino, da Andersen

Consulting. “Os empresários precisam reconhecer que, muitas vezes, é mais

vantajoso comprar lá fora do que produzir por aqui.” A Gradiente chegou a essa

conclusão. A Azaléia experimentou esse caminho. A própria Mallory traz da

China Continental e de Formosa produtos como cafeteiras elétricas,

ventiladores de teto e liqüidificadores. Agora, focos tradicionais de resistência

também começam a ceder. Durante anos, o empresário Mario Adler, ex-

presidente e principal acionista da Estrela, maior fabricante brasileira de

brinquedos, dedicou-se a maldizer os concorrentes asiáticos. A qualidade?

Péssima, dizia ele. Os preços? Puro dumping social. Exagero? Em parte. Não

há como negar que o trabalhador chinês dá uma importante contribuição para a

competitividade mundial dos produtos fabricados no país. Um engenheiro da

188

indústria de brinquedos local trabalha 207 horas e ganha, em média, 93 dólares

por mês. Um operário chinês do mesmo setor custa 85,8% menos e trabalha

42,4% mais que um brasileiro, conforme levantamento feito pela Coopers &

Lybrand.

Segundo dados da Abrinq, 536 empresas de pequeno ou médio porte do

ramo fecharam, mudaram de negócio ou foram à bancarrota nos últimos seis

anos. Motivo: eles mesmos, os chineses. O lado bom dessa purgação refletiu-

se no bolso do consumidor. Apenas no ano passado, os preços dos produtos

fabricados no país caíram 25,7%. Os esforços para aumentar produtividade e

qualidade, porém, parecem não ter sido suficientes para barrar a entrada dos

chineses. Um exemplo: este ano, 20% de todos os brinquedos comercializados

pela Lojas Americanas virão da Ásia, principalmente da China continental e de

Hong Kong. “A resposta do consumidor brasileiro a esse tipo de produto tem

sido muito positiva”, diz Frederico Luz, diretor de compras da Lojas

Americanas. A Talking Debby, uma boneca falante desenvolvida e fabricada na

China sob encomenda da Lojas Americanas, sai por cerca de 15 reais. A

Barbie tagarela, da Estrela, custa na mesma rede quase três vezes mais.

Diante de números assim, a Estrela foi obrigada a fazer uma pausa no

apedrejamento da concorrência. Este ano, 30% do faturamento da empresa

devem vir de vendas de brinquedos importados da Ásia, licenciados por

empresas americanas como a Mattel e a Hasbro. No ano passado, apenas

10% das vendas de 265 milhões de dólares da Estrela vieram dos importados.

“Passamos a olhar a Ásia como uma forma de complementar nossa linha”, diz

o executivo Carlos Tilkian, atual presidente da empresa. Do lado de dentro das

paredes da Estrela, uma série de mudanças também está sendo feita. Desde o

início deste ano, a produção foi dividida em minifábricas, nas quais as

matérias-primas entram pela manhã e saem como produtos acabados ao final

do expediente.

Até o início do próximo ano, toda a unidade de Guarulhos estará dividida

em seis minifábricas. Com isso, o custo de mão-de-obra direta será reduzido

em cerca de 10% e o faturamento anual por funcionário deve passar de 68 000

dólares em 1994 para 120 000 dólares. “Essa foi nossa resposta aos asiáticos”,

diz Tilkian. “Ou repensávamos nossa organização ou colocávamos um morteiro

na entrada dos portos.” Mesmo com todos os esforços, a Estrela ainda

189

escorrega. Fechou o primeiro semestre, um período tradicionalmente ruim para

a indústria de brinquedos, com um prejuízo de mais de 25 milhões de reais. A

situação não é das melhores. Mas poderia ser muito pior se a opção pelos

morteiros prevalecesse.

Durante muitos anos, os cadeados do mercado funcionaram como uma

espécie de morteiro fincado no quintal da Ferreira Guimarães, uma das mais

tradicionais tecelagens do Rio de Janeiro. Durante quase noventa anos a

empresa produziu tecidos básicos de algodão sem o incômodo de intrusos.

Tudo muito bem. Pelo menos até a abertura e a entrada dos chineses, maiores

produtores mundiais de algodão, no mercado brasileiro. A empresa registrou

prejuízos em 1991 e 1992. “Chegamos à conclusão de que concorrer em preço

era inviável”, diz Antonio Berenguer, diretor da empresa. “Decidimos desviar da

concorrência e partir para produtos de maior qualidade e dar ênfase aos

serviços.”

A produção de popelines deu lugar aos tricolines, tecidos mais finos, que

hoje representam 30% da produção. A linha de jeans hoje é desenvolvida a

partir da necessidade dos clientes, que passaram de 360 para 2 200 em cinco

anos. As entregas também foram agilizadas. Uma encomenda feita à Ferreira

Guimarães, dona de um faturamento de 79 milhões de dólares no ano

passado, é entregue em vinte dias. Os chineses não conseguem colocar a

mercadoria na casa do cliente em menos de setenta dias. “Sobrevivemos e

voltamos ao lucro porque conseguimos mudar o rumo dos negócios a tempo”,

diz Berenguer.

Que os asiáticos fazem os concorrentes de todo o mundo estremecer,

não restam dúvidas. Mas nem eles — com toda a competitividade, custos

baixos e agressividade — estão imunes aos cutucões externos. “Uma das

melhores formas de enfrentar um asiático é ir dormir no jardim da casa dele”,

diz Fernando Dourado, sócio da Merken, empresa especializada em comércio

exterior com sede em São Paulo. A DHB, líder nacional na fabricação de

direções hidráulicas, há três anos resolveu dormir (ou melhor, despertar) no

jardim dos coreanos. Associada à Delphi Saginaw, divisão de autopeças da

General Motors americana, a DHB passou a fornecer bombas hidráulicas para

a Daewoo Automotive Components, fabricante de peças ligada à montadora

coreana Daewoo.

190

Hoje, 33% da produção de bombas da DHB, com sede em Porto Alegre,

vão para o cliente asiático. “Os coreanos até poderiam comprar de

fornecedores locais por preços mais baixos”, diz Ricardo Ribeiro, diretor de

operações da DHB. “O problema era conseguir a mesma qualidade. Foi nesse

item que batemos os asiáticos.” Atualmente, a empresa está negociando

contratos de fornecimento de bombas para a fábrica da Volkswagen em

Xangai, na China. A lição que se pode tirar é: o sinal amarelo está aceso e

deve ficar piscando para o mundo ainda por muito tempo. Mas a experiência

mostra que melhor do que esbravejar, erguer muros e maldizer os rivais é,

como mostram os princípios da filosofia dualista oriental, conseguir ver que por

trás da ameaça pode haver grandes oportunidades”116.

6.1.5 Adaptação Organizacional – Uma sumula

Procurou-se ilustrar com o artigo apresentado no tópico anterior que o

processo administrativo nada mais ser que uma

CONTINUA ADAPTAÇÃO A UMA NOVA REALIDADE !!!

Uma continua busca das organizações para alcançarem a também

chamada “Classe Universal”117 ou “Classe Mundial”118 o que nada mais é do

que “satisfazer padrões mais altos existentes para poder participar da

competição e, ao mesmo tempo, o crescimento de uma classe social definida

por sua habilidade de comandar recursos e operar além das fronteiras e em

territórios muito amplos.”119 Cumpre ressaltar o papel fundamental e decisivo

desempenhado pela Tecnologia da Informação a qual permite “a

comunicação praticamente instantânea com o mundo.”120

Em suma estão as empresas em um novo ambiente, marcado e caracterizado

com os aspectos abaixa salientados:

• Globalização

116 EXAME ( 27/09/1995) 117 Schonberger (1988) 118 Kantar ( 1996:10) 119 Kantar ( 1996:10) 120 Kantar ( 1996:32)

191

• Dowsizing – a diminuição das estruturas organizacionais, o deslocamento

das decisões para os níveis de execução, da descentralização e abandono

dos modelos burocráticos rígidos.

• Fim do Comand & Control ( comanda e controla, da imposição

hierárquica )

• Eliminação dos “feudos” organizacionais e tendência acentuada para

a eliminação do conceito do “Organization Man” do profissional de

carreira em uma única organização.

• Ênfase nas comunicações fluentes – a organização em rede, por

processos.

• Tecnologia da Informação – uso crescente e difundido em todos os

segmentos, em todos os setores. Na industria, na agricultura, no comercio,

nas estruturas militares … até mesmo “ se você adquirir um automóvel novo

este ano, encontrará mais capacidade de computação instalada sob o capô

do veiculo do que o astronauta Neil Armstrong teve em seu equipamento de

pouso na lua.”121

• Nova estrutura organizacional

• Produtividade crescente em ambiente competitivo

• Tecnologia da informação utilizada como recurso impulsionador da

produtividade ( uso estratégico e não somente como redutor de

custos, mas sim como ferramental de gestão do negócio).

• Enfoque na eficácia ao invés da eficiência do classicismo.

• Enfoque na qualidade ( Produtos, serviços, vida)

• Maior valorização do conhecimento ( das pessoas) em detrimento da

valorização pura e simples de um cargo. ( o cargo por si só não

confere todo poder ao seu titular, mas sim os seus conhecimentos –

a ênfase nas pessoas em uma sociedade do conhecimento)

• Outsourcing – Terceirização, a aquisição de produtos e serviços de

terceiros, com vista à economia de escala, portanto redução de

custos.

• Responsabilidade social e ambiental – das pessoas, e das organizações.

121Tapscott (1995:7)

192

• Partnering – Parcerias, entre organizações, onde não há obrigatoriamente

uma transferencia do controle do capital entre os parceiros.

• Empresa ampliada – a empresa, via Tecnologia da Informação se expande

para fora de seus limites físicos. EDI ( troca eletrônica de dados), o Home

Banking, Kanban eletrônico ( JIT – logística Just in Time), Serviços a

clientes ( Assinatura de periódicos, consultas a bancos de dados, reservas

de passagens etc.), e tantos outros são exemplos de ampliação de

empresas.

Para esta nova empresa, a qual estrategicamente terá de se valer da

tecnologia da informação para permitir o funcionamento da sua estrutura

baseada em processos foram consolidados por Tapscott e Caston 10 temas

abordando a Tecnologia e aspectos organizacionais. A seguir segue uma

adaptação deste trabalho.122

Tema Tecnologia Tema Organizacional

TEMA CONSIDERAÇÕES TEMA CONSIDERAÇÕES

Sistemas Abertos

Há portabilidade entre

plataformas de

Hardware, seja em

termos de SW seja

em termos de

informações. (Fim dos

sistemas chamados

proprietários)

Abertura

A empresa passa a

ser vista como uma

rede de operações

que interagem entre

si. As paredes, os

muros feudais não

mais se aplicam. O

modelo de gestão

participativo, da

responsabilidade

distribuída, do

compromisso

partilhado se instala.

Interconexão

Recursos de TI são

compartilhados, as

ilhas de informação de

outrora estão

interligadas em rede.

Integração

A Tecnologia da

informação permite a

integração dos

componentes. Redun-

dâncias e duplicidade

de funções são

eliminadas.

122 Tapscott e Caston ( 1995: 269-275)

193

Computação

Distribuída

Descentralização do

processamento dos

antigos computadores

centrais ( HOST),

Mainframes para

redes, portanto mais

próximas do usuário,

mais próximo de

quem decide de

maneira também

distribuída e não mais

centralizada.

Empowerment

Base da gestão parti-

cipativa. A valorização

das pessoas enquanto

agentes dotados de

conhecimentos, passa

a se concretizar. As

pessoas passam a

serem utilizadas por

inteiro e não somente

a antiga “mão de

obra” - o trabalho

meramente braçal.

Tempo Real

A tecnologia é

aplicada de tal forma

a que o banco de

dados seja atualizado

constantemente

podendo oferecer

informações atuali-

zadas a qualquer

momento.

Imediatismo

A empresa em tempo

real, em tempos

competitivos necessita

dar prontas e claras

respostas. Para os

clientes Just in Time é

mandatório.A compe-

tição é em tempo real.

Processamento

Cooperativo

Os aplicativos são

processados em

dispositivos tipo

cliente/servidor com o

fim precípuo de se

utilizar toda a

capacidade de

processamento

existente na

organização. Cooperação

O conceito da teoria

de sistemas de as

partes de um todo

sistêmico estarem em

sinergia ou seja em

cooperação aplica-se

também às organiza-

ções. O conceito de

cliente e fornecedor

interno é aplicado na

sua integra. Não no

sentido de um servir

ao outro pelo fato de

ser cliente, mas sim

pelo fato de um

necessitar da

colaboração do outro

para que ambos

possam sobreviver.

194

Protocolo de Rede

ponto a ponto

As regras

estabelecidas para as

redes permitem uma

comunicação ponto a

ponto e não somente

via uma estrutura

hierárquica de

comunicação.

Compromisso

A nova empresa

caracteriza-se pelo

compromisso o qual

substitui o controle. A

motivação vem dos

compromissos grupais

e intergrupais e não

somente das

estruturas autoritárias

de comando e

controle.

Modularidade de

Arquitetura

Permite a criação de

um ambiente de

computação dinâmico

e flexível, face a

possibilidade de se

agregar partes

modulares ( HW ou

SW), conforme as

necessidades.

Independência

Organizacional

A organização passa

tal qual a tecnologia

da informação a atuar

em rede. Os

processos das

organizações são

concebidos e

realizados por times

de negócios.

Especialização de

plataforma

Utilização de

componentes de HW

específicos para

determinado fim. Ex.

Scanner, Tela

sensível a toque,

impressoras a laser

etc. Especialização de

conhecimentos /

construção de

competências

Na era do pós

capitalismo, da

sociedade do

conhecimento

privilegiam-se os

trabalhadores do

conhecimento. Para

que haja este

necessário se torna a

especialização, o

aprofundamento do

conhecimento. As

pessoas passam a

serem

recompensadas com

base na sua

competência e

realização.

195

Sistemas

Amistosos ao

usuário

As interfaces gráficas,

ícones, simplicidade

dos aplicativos, uso

de recursos multimídia

( texto, voz – som e

imagem)

Acessibilidade

A era da carreira

dentro da mesma

empresa, do

organization man, do

emprego vitalício

alcançou o seu

termino. As carreiras

se constróem cada

vez mais em múltiplas

organizações. Cada

uma desta propicia

um novo aprendizado,

um novo

conhecimento. Com

esta visão as decisões

passam de

centralizadas para a

descentralização para

a gestão participativa.

Rede Global

A rede corporativa se

transforma em

espinha dorsal da

organização. Baseada

em padrões permite a

integração da

organização em todos

os níveis. As

limitações

geográficas, as

distancias são

vencidas pela

Tecnologia da

Informação.

Independência de

Tempo e espaço

O conceito de local e

horário de trabalho

começa a se

flexibilizar. Todos

passam a ter acesso

às informações que

necessitam de

maneira direta,

independente de local

e horário. O local,

podendo até mesmo

ser a residência do

funcionário e o horario

será aquele que for

mais adequado para a

realização do negocio,

ou da atividade que

contribua para a

realização dos

negócios da

organização.

196

6.1.6 Globalização – Uma conclusão

“Ao cabo de tantos conceitos acerca de Globalização, Qualidade,

Reengenharia, percepção de valores e de mercado pode-se chegar a concluir

que estes e outros conceitos, a bem da verdade, se fundem.

Fundem-se pois a realidade, pela Globalização recebe impulsos

acelerativos das mudanças de todos os Rincões do Planeta.

Cultura, Valores, usos e costumes decorrentes de outras plagas imiscuir-

se-ão em Usos e Costumes locais e vice versa.

A sobrevivência das organizações em ilhas econômicas, fechadas,

estanques distancia-se sobremaneira, e cada vez mais, da realidade.

Valores e concorrências mundiais exigiram e continuam a exigir

criatividade, capacidade de adaptação. Palavras de ordem tais como

Produtividade, Eficácia, Qualidade, Enfoque no Cliente tornaram-se

mandatárias à sua sobrevivência.

Qualidade o grande lema da década de 80 deixou de ser um requisito

para a permanência no futuro, transformando-se numa questão sine qua non,

um Default.

Retomando a tríade da eficácia Empresarial no que concerne a

satisfação de seus pilares encontramos o conceito de qualidade implícito. Os

Clientes desejam a qualidade do Produto ou Serviço a um preço lhe adequado

e fornecimento “Just in time”. Os Acionistas, o capital, enxergam a qualidade

na eficácia Empresarial, ou seja no retorno do investimento efetuado, do lucro.

Os Funcionários, as pessoas encontram sua satisfação no atendimento

de seu anseio por uma melhor qualidade de vida. Qualidade de vida esta obtida

a partir dos seus ganhos e dos seus relacionamentos, enfim do clima na

organização para a qual prestam os seus serviços. De um certo modo,

portanto, passa a organização a ser vista como um meio, semelhantemente ao

capital, para satisfazer aos seus anseios.

A Reengenharia saudada como a panacéia para todos os males

experimentou como todos os segmentos do saber um amadurecimento.

197

Em seu nome foram feitas alterações profundas na estruturação de

Empresas com dúbia e questionável qualidade na aplicação da metodologia.

Reengenharia passou a ser sinônimo de dizimar empregos.

Pode-se pois, a partir desta constatação passar a entender, com a

devida modéstia, que em se aplicando a em questão, focada nos processos

inerentes ao negócio objeto da sua atuação, e levando-se em conta os

aspectos de envolvimento do pessoal - fato este que a bem da verdade o

postulado de Hammer não exercitava - transpõe-se um dos grandes obstáculos

à sua eficaz utilização.

Entendendo ainda a Empresa como um todo, um sistema, sabendo que

um sistema natural, um ser vivo por exemplo, para perpetuar a sua espécie

deve procriar, em analogia podemos afirmar que os sistemas não naturais tais

como as empresas necessitam de novos produtos e tecnologias para se

manterem no firmamento da constelação Empresarial.

Assim o entendendo, pode-se julgar que a função Pesquisa e

Desenvolvimento, o processo por analogia “Reprodutor”, merecer destacada

notoriedade e não somente ser encarado como uma “Despesa, um Gasto”.

Diga-se de passagem que a Reengenharia oferece soluções

extremamente positivas, desde que bem aplicadas, no que concerne a este

processo tais como o Simultaneous Engineering ou seja a participação de

todos os envolvidos no processo de criação, desenvolvimento e lançamento

dos produtos.

Concluindo o presente, que tem por objetivo de servir de ponte para o

próximo capitulo no qual pretende-se explorar os efeitos deste modelo evolutivo

em termos de realidade ambiental por sobre os modelos de organização e as

suas metodologias de gestão lhes inerentes.”123

A partir destes relatos pode-se sintetizar as tendências do

comportamento das organizações abaixo apresentadas:

• EXPOR-SE AO AMBIENTE GLOBAL;

• MELHORAR CONTINUAMENTE AS OPERAÇÕES;

123 Uhlmann ( 1997: 118-119)

198

• PROFUNDO REPENSAR DOS PROCESSOS ;

• DISTANCIAMENTO DOS MODELOS CLÁSSICOS TAYLORISTAS;

• ACHATAMENTO DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS;

• CRESCENTE EMPREGO DE TECNOLOGIA COM MENOR EMPREGO DA

MÃO DE OBRA NO SENTIDO TRADICIONAL;

• CRESCENTE USO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO;

• ÊNFASE EM PESQUISA E USO DE NOVAS TECNOLOGIAS;

• INTEGRAR-SE COM FORNECEDORES E CLIENTES ( PARCERIAS );

• TERCEIRIZAÇÕES;

• RENOVAÇÃO DOS ATIVOS PARA MANTER A DIANTEIRA

TECNOLÓGICA.

Em outras palavras trata-se de se estabelecer e manter diferenciais

competitivos. Procurar e identificar, portanto, fatores capazes de manter a

fidelidade dos clientes atuais e fazer com que, novos e ex-clientes vejam como

alternativa vantajosa os produtos e serviços oferecidos pela empresa.

Destacam-se entre estes os Fatores Chaves de Sucesso tais como :

• SERVIÇO AO CLIENTE ( Pontualidade e fidelidade nas Entregas)

- Confiança na data acordada;

- Rapidez no atendimento (produto/serviço colocado ou executado no cliente ).

• FLEXIBILIDADE

- Mix de produtos/serviços abrangentes conforme as necessidades dos

clientes;

- Tamanho dos lotes variáveis conforme a necessidade do cliente.

• QUALIDADE

- Atender necessidades do cliente ou consumidor;

- Regularidade e conformidade com o especificado;

- Produção sem defeitos;

- Garantia cada vez mais longa pós venda.

• PRODUTO / SERVIÇO

199

- Excede os oferecidos pela concorrência.

• PREÇO

- Para ser competitivo deve ser o menor do segmento (custo x beneficio ).

Fatores que requerem uma nova visão da política dos recursos humanos

e dos modelos de gestão industrial, requerem daqueles a sua efetiva

participação e comprometimento, mesmo sabendo-se que a ameaça ao

emprego atual na forma e conteúdo como foi concebido seja pela inovação

tecnológica, seja pela restruturação ser efetivamente real.

A luta pela sobrevivência das empresas e das pessoas que nesta

trabalham , auferindo desta os seus ganhos exige mandatóriamente uma nova

concepção de gestão de recursos humanos.

A empresa sob a ótica das teorias psicanalíticas pode ser vista como

uma simbólica substituta da “mãe” natural pois oferece o nutriente (salário) e

proteção ( a sensação da segurança ) e educação no sentido de novos e mais

amplos conhecimentos. Revendo a teoria motivacional de Maslow seguramente

obteremos pontos convergentes a esta concepção.

Aceitando este raciocínio pode-se concluir que a empresa fornecendo

aquilo que as pessoas dela esperam passem a se identificar e como tal a se

comprometer com esta mesma.

O aspecto da perda do emprego até se minimiza pois o nutriente e a

segurança foram assegurados por certo período, racionalmente falando todos

sabemos que o eterno não ser uma caraterística a ser levada em consideração;

e tendo a empresa oferecido o terceiro aspecto: o da educação, cumpriu na

verdade o seu simbólico papel “materno”, pois preparou o “filho” para novas

possibilidades de ganhar a vida, de assumir novos , mais profundos e quem

sabe mais gratificantes desafios.

Gostaria de ressaltar que em nenhum momento deve se confundir sob

pena do ridículo o conceito científico psicanalítico “mãe” ( Sigmund Freud em

Totem e Tabu ) ( Erich Fromm em Psicanálise da Sociedade Contemporânea)

com o sentimento do senso comum acerca da figura materna.

Para finalizar sintetizo estes aspectos com uma expressão que

certa feita cunhamos para os envolvidos em um processo de reestruturação de

uma empresa industrial :

200

“ A VITÓRIA OU A DERROTA

SERÁ DE TODOS NÓS.

LUTEMOS UNOS PARA A VITÓRIA.

QUE AS FRAQUEZAS INDIVIDUAIS

SEJAM UM ESTÍMULO AOS DEMAIS.

A UNIÃO, A COLABORAÇÃO, O RESPEITO MÚTUO,

A GARRA E A PERSISTÊNCIA

SÃO AS CHAVES PARA A

VITÓRIA “.

201

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