ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIAlivros01.livrosgratis.com.br/cp011696.pdf · programa de pÓs-graduaÇÃo e pesquisa em administraÇÃo e economia dissertaÇÃo de mestrado profissionalizante

FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA ADAPTADO PARA PME´S DE TI

RICCARDO LANZUOLO

ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO

CAMPOS FILHO

Rio de Janeiro, 29 de julho de 2005.

.

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PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ADAPTADO PARA PME’S DE TI

RICCARDO LANZUOLO

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Administração Geral

ORIENTADOR: LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO


PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ADAPTADO PARA PME’S DE TI

RICCARDO LANZUOLO

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Administração Geral

Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador)

Instituição: Ibmec

_____________________________________________________

PROF. DR. LUIZ FLAVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES

Instituição: Ibmec

_____________________________________________________

PROF. DR. HEITOR LUIZ M. DE MEIRELLES QUINTELLA

Instituição: UFF


SUMÁRIO

Lista de figuras, tabelas e gráficos..........................................................................................6

Lista de abreviaturas................................................................................................................7

Resumo......................................................................................................................................8

Abstract .....................................................................................................................................9

1 Introdução ..........................................................................................................................10

2 Administração Estratégica – Histórico............................................................................12

2.1 AS PRINCIPAIS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.......................13

2.2 DEFININDO ESTRATÉGIA (“OU PELO MENOS UMA IDÉIA DO QUE SEJA”) ....16

3 Administração Estratégica - Definições...........................................................................17

3.1 DEFINIÇÕES....................................................................................................................18

3.2 VANTAGEM COMPETITIVA ........................................................................................19

3.3 MISSÃO ESTRATÉGICA................................................................................................20

3.4 O CENÁRIO DO NEGÓCIO............................................................................................20

3.5 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA...................................................................................22

3.6 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................24

3.6.1 Estrutura Organizacional ..............................................................................................24

3.6.2 Metas Operativas ..........................................................................................................25

3.6.3 Cultura Organizacional .................................................................................................25

3.7 INOVAÇÃO......................................................................................................................26

4 Estratégia em Pequenas e Médias Empresas..................................................................28

4.1 A NECESSIDADE DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...28



4.4 CENÁRIO DO NEGÓCIO ...............................................................................................30

4.5 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA...................................................................................31

4.6 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................32


4.6.2 Sistemas de Informação e Controle ..............................................................................33


4.6.4 Cultura Organizacional .................................................................................................34

4.7 DEFASAGEM DE COMPETÊNCIAS.............................................................................34

4.8 INOVAÇÃO NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA ......................................................35

4.8.1 Inovação e Mudança na PME.......................................................................................36

5 Análise do Setor de Tecnologia da Informação - Software............................................39

5.1 INFORMAÇÕES E ANÁLISES SOBRE O SETOR .......................................................39

5.2 ANÁLISE SETORIAL – 5 FORÇAS DE PORTER ........................................................41

6 FRAMEWORK PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ADAPTADO PARA

PME´S DE TI .....................................................................................................................44



6.3 CENÁRIO DO NEGÓCIO ...............................................................................................46

6.4 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA............................................47


6.4.2 Sistemas de Informação e Controle ..............................................................................48


6.5 INOVAÇÃO NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA DE TI ...........................................49

6.6 FRAMEWORK...................................................................................................................50

6.6.1 Comparação do Framework com as Empresas Líderes de Mercado............................50

6.6.2 Característica no Framework: Missão Estratégica........................................................51

6.6.3 Característica no Framework: Vantagem Competitiva ................................................52

6.6.4 Característica no Framework: Cenário do Negócio .....................................................52

6.6.5 Restrições do Framework .............................................................................................53

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS

TRABALHOS ....................................................................................................................54

REFERÊNCIAS .....................................................................................................................55

LISTA DE FIGURAS, TABELAS E GRÁFICOS

FIGURA 1 - PIRÂMIDE..........................................................................................................11

FIGURA 2 - PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ...................................17

FIGURA 3 - ANÁLISE SETORIAL – 5 FORÇAS DE PORTER ..........................................43

QUADRO 1 - AMBIENTE GERAL: SEGMENTOS E ELEMENTOS .................................21

QUADRO 2 - ESTRATÉGIA COMPETITIVAS DE PORTER E TIPOLOGIA MILES/

SNOW- .............................................................................................................23

QUADRO 3 - RESUMO..........................................................................................................38

QUADRO 4 - QUADRO RESUMO........................................................................................50

QUADRO 5 - LISTA DAS MAIORES EMPRESAS DO SETOR DE TI NO BRASIL ........51

TABELA 1 - INVESTIMENTOS EM TI ................................................................................39

LISTA DE ABREVIATURAS

CEO Chief Executive Office

CMM Capability Maturity Model

EUA Estados Unidos da América

IDC International Data Corporation

IE Inteligência Emocional

JIT Just in Time

MCT Ministério da Ciência e Tecnologia

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PME Pequena e Média Empresa

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e Médias Empresas

SEI Software Engineering Institute

SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

TI Tecnologia da Informação

RESUMO

“Vivemos no momento de transição de economias industrializadas para economias de informação, mais do que a terra ou o capital, a informação será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade” (McGee et al;1994). Este trabalho foi realizado para as empresas brasileiras de desenvolvimento de software de pequeno e médio porte, setor participante da formação da economia de informação no Brasil. Segundo Meirelles, a tecnologia da informação representa uma das formas de medida do nível de desenvolvimento de um país e recebe mais de 40% dos investimentos de capital das empresas brasileiras (MEIRELLES, 2005). O setor de TI gera riqueza e diferencial competitivo entre as nações, e o governo brasileiro vem nos últimos anos se preocupando com o desenvolvimento do mesmo. Segundo o Ministério da Ciência e Tecnologia, em 2000 68% das empresas de TI no Brasil se preocuparam com planejamento estratégico, mas não necessariamente com a administração estratégica (MCT, 2005). Dentro desse contexto será proposto um framework para auxiliar na administração estratégica de tão importante setor para a economia nacional. Este framework está baseado em revisão bibliográfica sobre administração estratégica e características específicas sobre estratégia para PME´s, nas informações relevantes do setor de TI em âmbito nacional e mundial e nas práticas de mercado observadas e conhecidas pelo autor deste trabalho. O Framework foi proposto de acordo com as características das empresas brasileiras considerando as limitações das PME´s, podendo ser aplicado e validado. Sua maior contribuição é à prática da administração estratégica.

ABSTRACT

“We live on a transition moment, from industrialized to information economies, more than capital, the information will be the main strength to create richness and prosperity” (McGee et al;1994). This work has been done to small and medium Brazilian software development companies, a participating sector of the Brazilian information economy. According to Meirelles, information technology (IT) is one of the countries measures of development and receives more than 40% of the investments on capital from the Brazilian companies (MEIRELLES, 2005). The IT sector creates richness and competitive advantage among nations. The Brazilian government has been working with this matter since some years ago. According to Technology and Science Ministry, by 2000, 68% of the Brazilian IT companies worried with strategic planning, but not necessarily with strategic management (MCT, 2005). Following this scenario, a Framework will be proposed to help the strategic management of such an important sector to the national economy. This framework is based upon bibliographic revision on strategic management, specific strategic characteristics about SME´s, relevant national and international information about the IT sector and author’s own experience. The Framework was proposed based upon the characteristics of Brazilian companies and the SME´s limitations, it is ready to be applied and validated, and its major contribution is to the strategic management practice.

1 INTRODUÇÃO

A importância da tecnologia da informação para as empresas é comprovada pelos

valores que nela são investidos. No Brasil 40% do total dos investimentos de capital é feito

sobre TI, nos EUA essa porcentagem sobe para 55% (MEIRELLES, 2005). Segundo o

Instituto Gartner em 2004 o mercado global de serviços de TI movimentou US$607,8 bilhões

em 2004, com crescimento esperado de 5% para 2005 (apud COMPUTERWORLD,

10/02/2005).

Tamanha é a importância da Tecnologia da Informação que o Fórum Econômico

Mundial mantém um relatório, “Global Information Technology Report”, que, segundo a

revista Computerworld, tem sido considerado uma ferramenta eficiente para medir o impacto

de TI e de comunicação no desenvolvimento e competitividade das nações

(COMPUTERWORLD, 09/03/2005).

A importância das pequenas e médias empresas1 (PME), em qualquer país no mundo,

é sempre destacada pelos governos e também pela academia. São responsáveis pela grande

maioria das empresas existentes, assim como fonte de recursos e empregos para as economias

em seus países. No Brasil a maior parte das empresas de TI estão sobre as mesmas variáveis

das PME´s, segundo o MCT em dezembro de 2000 72,8% das empresas de TI eram PME´s

(MCT, 2005)

Dentro desse contexto será proposto um framework para auxiliar na administração

estratégica, adaptado para PME´s brasileiras de TI.

Esse framework foi construído baseado em revisão bibliográfica sobre administração

estratégica e características específicas sobre estratégia para PME´s, nas informações

relevantes do setor de TI em âmbito nacional e mundial e nas práticas de mercado observadas

e conhecidas pelo autor deste trabalho.

O Framework proposto está completamente adaptado para as características das

empresas brasileiras, de acordo com as limitações das PME´s e pronto para ser aplicado e

validado. Sua maior contribuição é à prática da administração estratégica.

1 Para este trabalho, como está voltado para o setor de TI, foi escolhida a definição do MCT para a classificação das empresas por porte, ou seja, micro empresas de 1 a 9 pessoas e até R$120 mil de faturamento; pequenas empresas de 10 a 49 pessoas e faturamento de R$120 mil a 720 mil; médias empresas de 50 a 99 pessoas e faturamento de R$720 mil a R$2,5 milhões e grandes empresas com 100 ou mais pessoas e faturamento acima de R$2,5 milhões.

11

Conforme figura abaixo, este trabalho foi realizado partindo dos tópicos mais

genéricos aos mais específicos, da base da pirâmide à sua extremidade. Desta forma, ele foi

dividido em cinco grandes capítulos: (1) uma visão do histórico sobre administração

estratégica seguida das escolas e seus princípios; (2) algumas definições sobre questões ainda

abrangentes em administração estratégica; (3) o assunto pequenas e médias empresas passa a

ser abordado sob enfoque estratégico, mantendo referência com os mesmos itens abordados

no item anterior; (4) informações relevantes e atualizadas sobre o assunto alvo, Tecnologia da

Informação, tanto no contexto brasileiro quanto mundial, seguida da análise setorial (Cinco

Forças de Porter) para o caso brasileiro e; (5) proposta do framework final com tópicos

específicos sobre estratégia para o setor de TI.

(5) Estratégias para

PME´s de TI

(4) Análise do Setor de TI

(3) Estratégia para PME´s

(2) Administração Estratégica– Princípios e Definições

(1) Administração Estratégica– Evolução e Escolas

(5) Estratégias para

PME´s de TI

(4) Análise do Setor de TI

(3) Estratégia para PME´s

(2) Administração Estratégica– Princípios e Definições

(1) Administração Estratégica– Evolução e Escolas

FIGURA 1 – PIRÂMIDE

Os capítulos sobre administração estratégica definições (2), estratégia para PME´s

(3) e tópicos específicos sobre estratégia para o setor de TI (5) seguem a mesma divisão

interna, dessa forma é possível manter uma linha única de raciocínio e pode-se evoluir,

novamente, do mais genérico ao mais específico, de forma estruturada.

12

2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – HISTÓRICO

Segundo James B. Quinn, Alexandre e Felipe da Macedônia estudavam e atacavam

as fraquezas de seu inimigo através de suas maiores forças, enquanto protegia seus

reconhecidos pontos fracos (apud MINTZBERG, 1996; p. 5). Sun Tzu em A Arte da Guerra,

de 2500 anos atrás, também focava nas fraquezas do seu inimigo. Machiavel, em O Príncipe,

promovia a política da guerra, e as ações militares do alemão Von Clausewitz são ainda hoje

estudadas 2.

“Com a segunda revolução industrial, na segunda metade do século XIX, estratégia

surgiu como uma forma de moldar as forças do mercado e influenciar no ambiente

competitivo” (GHEMAWAT, 1999; p. 16). Segundo Ghemawat, o acesso a mercados de

massa, ao capital e ao crédito permitiu a exploração das economias de escala, principalmente

após a construção das estradas de ferro americanas (GHEMAWAT, 1999; p. 16). As empresas

tiveram que crescer e a administração por instinto já não era mais possível (PLEITNER,

1989).

Militares e políticos sempre tiveram que fazer escolhas, sobre direções a serem

tomadas e sobre a melhor forma de distribuição de seus recursos, no entanto o uso do conceito

de estratégia para as organizações, no sentido de administração estratégica somente aconteceu

no século XX (SEGAL-HORN, 2004).

Com o surgimento de grandes empresas, a necessidade do pensamento estratégico de

forma explícita começa ser utilizada por gerentes de alto nível. Alfred Sloan, executivo da

General Motors de 1923 à 1946, adota estratégias baseadas nas forças e fraquezas da Ford, o

seu principal concorrente (GHEMAWAT, 1999; p. 17). Para Ghemawat as concorrências

acirradas, curvas de aprendizado, economias de escala, entre outras novidades, moveram os

gerentes à procura de estratégias que lhes trouxessem vantagens e possibilidade de orientar o

mercado e a empresa, um com o outro (GHEMAWAT, 1999). Peter Drucker, afirmou que

“gerenciar não é um comportamento apenas passivo e adaptativo; é tomar as providências

para que ocorram os resultados desejados” (apud GHEMAWAT, 1999; p. 17). Este critério

2 Somente em português há hoje três livros sobre Von Clausewitz: (1) A Campanha de 1812 na Russia / editora MARTINS FONTES; (2) Da Guerra / editora MARTINS FONTES e; (3) Clausewitz e a Estrategia de Tiha Ghyczy editora CAMPUS. Disponível em: http://www.livrariasaraiva.com.br/pesquisaweb/filtro = Clausewitz Acesso em: em 15/07/2005.

13

tornou-se a base para a estratégia de mercado, isto é, usando o planejamento formal, pode-se

exercer algum controle sobre as forças de mercado.

Para Segal-Horn, o século XX começou com uma visão de planejamento racional

top-down, e chegou a um complexo “processo” de tomada de decisão envolvendo todos os

envolvidos (stakeholders) da organização (SEGAL-HORN, 2004). Segundo a classificação de

McKiernan, na década de 60 surgiram as escolas de administração estratégica baseadas no

planejamento, e posteriormente vieram outras três: a do Aprendizado, do Posicionamento e a

Baseada em Recursos, com uma clara divisão entre conteúdo com racionalismo e processo

(MCKIERNAN, 1996).

2.1 AS PRINCIPAIS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Conforme citado acima, Mckiernan classificou as escolas sobre administração

estratégica, formadas entre 1960 e 1992, em quatro: Planejamento; Aprendizado;

Posicionamento e Baseada em Recursos (MCKIERNAN, 1996). A principal razão da escolha

da classificação de McKiernan se deve ao fato de que sua coletânea e classificação resultaram

de uma pesquisa realizada sobre os mais atuantes pesquisadores da época, sem tendência e

bastante abrangente (MCKIERNAN, 1996; p. xiv).

Segundo Mckiernan essas escolas não podem ser vistas de forma mutuamente

excludentes, pois existem influências entre si: Andrews um dos principais autores da escola

de planejamento influenciou o trabalho de Porter, da escola de Posicionamento; assim como

Rumelt influenciou tanto a escola de Posicionamento quanto a Baseada em Recursos3

(MCKIERNAN, 1996; p. xv). :

Escola do Planejamento – utiliza uma visão sistêmica e analítica. Andrews, baseado

em Chandler, foi um dos primeiros autores a identificar a necessidade de uma estratégia

corporativa. Em seu livro The Concept of Corporate Strategy ele dividiu estratégia em

formulação e implementação (apud MINTZBERG, 1996; p. 47); (SEGAL-HORN, 2004).

Nessa escola a estratégia deve lidar com influencias externas e internas e as decisões devem

balancear essas “forças”. Ansoff, em 1965 escreveu Corporate Strategy definindo o seu

3 Os autores citados não são os únicos que pertencem a cada uma das escolas citadas, mas certamente são representantes influentes na linha de pensamento de cada uma das escolas de administração estratégica

14

próprio processo de decisão estratégica, seguindo a mesma divisão entre formulação e

implementação, a visão sistêmica e a preponderância do plano sobre as ações (ANSOFF,

1990). Caracterizada como uma forma de “prescrever” a estratégia, a escola do planejamento

ainda trouxe alguns outros princípios: a estratégia deve ser feita de forma explícita; a noção de

que estrutura deve seguir estratégia e que a estratégia deve vir dos líderes da organização

(MINTZBERG, 1966). Também na década de 60, como fruto do curso de políticas de negócio

de Harvard, surgiu a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Segundo

Serra e outros é ainda hoje ferramenta amplamente utilizada, provavelmente devido à sua

simplicidade (SERRA et al, 2002).

Escola do Aprendizado – a escola do planejamento pregava que a estratégia deveria

ser feita de maneira deliberada. Contudo, segundo McKiernan, observações sobre o processo

e a efetividade das estratégias na prática, demonstraram que algumas estratégias eram

realizadas e outras surgiam de maneira informal (MCKIERNAN, 1996; p. xix). Essa escola

acredita na adaptação organizacional, uma vez que a visão racional fica totalmente

comprometida pela falta ou ausência de previsibilidade das variáveis externas e internas à

empresa. Segundo McKelvey e Aldrich, uma organização é constantemente provada e deve

reagir mais do que planejar, esses autores criticam a generalização considerada pela Escola do

Planejamento, argumentam que as variáveis não são genéricas e que o planejamento só

poderia ser feito sobre formas organizacionais homogêneas e condições específicas

(MCKELVY et. al, 1983)4. McKiernan dividiu essa escola em cinco visões: (a) seleção

natural – uma organização é constantemente provada e deve reagir mais do que planejar; (b)

incremental – as empresas são tão complexas que não é possível definir um conjunto de

opções para escolher. Lindblom, um dos representantes dessa visão, afirma que a estratégia é

construída a partir de sucessivas comparações limitadas (apud MCKIERNAN, 1996; p. xix);

(c) cultural – a estratégia é formada pela interação entre os gerentes, formando um paradigma

organizacional, que domina as decisões estratégicas. Os gerentes, por sua vez, recebem

formação pela função ou histórico profissional, pela organização ou mesmo pelo setor que

atua (MCKIERNAN, 1996; p. xx); (d) visão política – as decisões e a forma de como se fazer

“negócio” nas organizações estão nas mãos de pequenos grupos, que lideram e determinam as

estratégias da empresa (MCKIERNAN, 1996; p. xxi) e; (e) visionária – baseada na

4 Para McKiernan essa referência é um dos melhores artigos que representa a visão da escola do aprendizado (MCKIERNAN, 1996).

15

experiência, intuição e visão de um líder que as decisões estratégicas da empresa são tomadas

(MCKIERNAN, 1996; p. xxi).

Escola do Posicionamento – a partir da década de 80, o pensamento estratégico

ganhou força baseada na análise do ambiente competitivo e das fontes de vantagem

competitiva. A explicação para as diferenças de resultados entre empresas teve grande

influencia nos economistas estudiosos da organização dos setores (IO – “industrial

organisation”), liderados por Michael Porter. Porter representa perfeitamente essa escola, seus

livros, que foram sucesso mundial, trazem duas ferramentas muito utilizadas até hoje: a

análise das cinco forças e a análise da cadeia de valor. Com as Cinco Forças é possível

analisar a atratividade de um setor, e segundo Porter, podemos explicar porque um

determinado setor é mais lucrativo / atraente que outro. Neste trabalho será utilizado as cinco

forças para fazer a análise da atratividade do setor de tecnologia da informação – software.

Escola Baseada em Recursos – depois de uma década do foco sobre administração

estratégica estar sobre a estrutura dos setores e de posicionamento no mercado, na década de

90 surgiu uma nova perspectiva. Para a busca de recursos que dariam vantagem competitiva,

o interesse mudou da análise do ambiente externo para a análise do ambiente interno da

empresa. Liderados por Prahalad e Hamel, essa escola via as empresas como um conjunto de

recursos que os gerentes devem desenvolver e utilizar para atingir seus objetivos, construindo

/ mantendo suas competências essências (SEGAL-HORN, 2004). Segundo Segal-Horn, essa

escola obteve uma explicação convincente sobre as diferenças de resultados entre empresas

similares: os recursos complexos de uma empresa, mesmo se similares ao de outra, são

utilizados por pessoas que naturalmente possuem diferentes capacidades e comportamentos,

resultando em diferentes resultados.

Mintzberg também realizou uma classificação, ele identificou 10 escolas arranjadas

em três grupos:

− prescritivas: concepção, planejamento e posicionamento;

− descritivas: aprendizado, poder, cognitiva, empreendedorismo, cultura

empresarial e do ambiente e;

− configuração / contingêncial (MINTZBERG et al, 2000).

Como existem classificações coincidentes entre McKiernan e Mintzberg, somente

serão citadas a linha das escolas identificadas por Mintzberg e não citadas por McKiernan: (a)

cognitiva – vinculada à idéia do espírito empreendedor, busca nas ferramentas da psicologia

cognitiva como o modo de entender a mente do estrategista; (b) configuração – integrar várias

16

partes, gênese, conteúdo, estruturas organizacionais, contextos – em função de diferentes

estágios de vida da empresa(crescimento / maturidade) (HSM Management Coletânea, 2002).

Para Mintzberg e Waters a formação da estratégia é fruto de um processo de

concepção, as estratégias realizadas são frutos das estratégias emergentes concomitantemente

com as intencionais, que sofrem influencias das forças do mercado, tecnológicas e políticas

(MINTZBERG et al, 1985). Nesse excelente artigo, após uma observação de dez anos,

conclui-se que as estratégias perfeitamente deliberadas ou perfeitamente emergentes são raras,

essas duas formas se misturam formando as estratégias realmente aplicadas (MCKIERNAN,

1996).

2.2 DEFININDO ESTRATÉGIA (“OU PELO MENOS UMA IDÉIA DO QUE SEJA”)

Segundo Gimenez e Mintzberg, dentro da volumosa literatura sobre estratégia, não

há uma definição universalmente aceita (GIMENEZ, 1998; MINTZBERG, 1996; p. 2).

Hitt definiu estratégia como um conjunto integrado e coordenado de compromissos e

ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem

competitiva (HITT, 2002, p. 144). Quinn diz que estratégia é um padrão ou um plano que

integra os principais objetivos e políticas da organização e forma uma seqüência de ações em

um “todo” único (apud MINTZBERG, 1996; p.3). Ambas definições caminham para o

estabelecimento de ações premeditadas, ou seja, planejadas para atingir algum objetivo, seja

uma vantagem ou o estabelecimento de uma política.

Diferentemente das definições acima, Mintzberg, como um dos maiores críticos da

escola baseada no planejamento5, destaca que a estratégia realizada é diferente da planejada, a

realizada sofre influências dos padrões existentes, muitas vezes na ausência de intenções

(MINTZBERG, 1985). Para definir estratégia Mintzberg teve que adotar uma visão eclética,

com cinco diferentes perspectivas: (1) Plano; (2) Estratagema (truque) (3) Padrão; (4)

Posicionamento e; (5) Perspectiva, dessa maneira o autor acredita que o entendimento sobre

como a estratégia se forma é facilitado, pois ele acredita que estratégia não segue uma única

linha de definição (MINTZBERG, 1987).

5 Mintzberg e Igor Ansoff trocaram artigos defendendo e atacando um ao outro, por exemplo: LEARNING 1, PLANNING 0 REPLY TO IGOR ANSOFF de Mintzberg publicado no Strategic Management Journal; Setembro 1991, v. 12.

17

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - DEFINIÇÕES

Para HITT, o processo de administração estratégica, ver figura abaixo, é

representado pelo elenco completo de compromissos, decisões e ações necessárias para que

uma empresa alcance a competitividade estratégica e aufira retornos superiores à média

(HITT, 2002, p.6).

FIGURA 2 – PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

FONTE: Hitt, 2002

Um gestor precisa decidir sobre as alternativas e desenvolver sua estratégia básica

após examinar as oportunidades, riscos e recursos; no entanto, não basta somente a criação, o

gestor deve constantemente avaliar suas estratégias em novas rodadas de discussões. Para

Longenecker, existe uma contradição, pois normalmente o perfil de um criador de estratégias,

como um empreendedor, não está acostumado, em sua maioria, à investigação sistemática

exigida para este caso (LONGENECKER, 1998).

O Ambiente

Interno

O Ambiente

Externo Intenção e

Missão

Formulação

Estratégica

Implementação

da Estratégia

Competitividade

ROI sobre PL Feedback

Resultados,

Ações e

Insumos

Estratégicos

18

3.1 DEFINIÇÕES

Segue uma breve definição de alguns termos largamente utilizados no vocabulário

sobre estratégia:

− Recursos

São as entradas ao processo de produção da empresa, como equipamentos

importantes, habilidades individuais ou coletivas dos empregados (conhecimento), patentes,

finanças e gestores de talento (HITT, 2002).

− Capacidade / Competências

É a condição que um conjunto de recursos possui de desempenhar uma tarefa ou

atividades de forma integrada (HITT, 2002). Hansen cita as capacidades como as lentes,

através das quais, a empresa observa seu ambiente e suas opções tecnológicas (HANSEN, et

al., 2002).

− Competências Essenciais

São os recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a

uma empresa em relação à suas rivais (HITT, 2002, p. 113). Deve-se dar ênfase às

competências essenciais na formulação das estratégias, dessa maneira aprende-se a concorrer

com base nos diferencias da empresa, ao invés de se buscar as vantagens competitivas

baseadas unicamente nas características do setor (HITT, 2002, p. 114).

− Intenção Estratégica

É a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competências essências de

uma empresa, visando o cumprimento de suas metas no ambiente competitivo (HITT, 2002).

− Missão Estratégica

É a declaração do propósito e do alcance únicos da empresa em termos de produto e

de mercado (HITT, 2002).

− Ambiente Externo

O ambiente externo é caracterizado pelas forças externas à empresa, que influenciam

as atividades e seus resultados. Segundo Hitt ele pode ser dividido em três grandes áreas:

ambiente geral, do setor e dos concorrentes. O ambiente geral, por sua vez, pode ser dividido

em seis segmentos, sobre os quais, as empresas não são capazes de controlar diretamente, são

eles: demográfico (e.g. tamanho da população), econômico (taxa de inflação), político-geral

(leis tributárias), sociocultural (trabalho infantil), tecnológico (investimento do governo em

pesquisa e desenvolvimento) e global (vantagens de países recém industrializados) (HITT,

19

2002). O ambiente do setor e dos concorrentes é representado, segundo Porter, pelo conjunto

de cinco forças: a ameaça de novos entrantes, fornecedores, compradores, produtos

substitutos e o grau de rivalidade do setor (PORTER, 1986).

− Ambiente Interno

Segundo Hitt, poderíamos caracterizar o ambiente interno como o conjunto de

capacidades da empresa. Algumas dessas capacidades levam às competências essências da

empresa (HITT, 2002).

3.2 VANTAGEM COMPETITIVA

A palavra vantagem foi utilizada diversas vezes em citações acima. O empreendedor6

ou mesmo o gestor de uma empresa, grande ou pequena, já estabelecida por anos, vive

pensando em vantagens duradouras que poderia conseguir perante a concorrência. Serão

chamadas de vantagens competitivas sustentáveis, quando os concorrentes não conseguem

reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso tentar imitá-la (HITT, 2002, p. 5).

Para uma empresa com fins lucrativos, uma vantagem competitiva existe se a mesma

provê a empresa retornos financeiros acima da média encontrada em seu setor (HITT, 2002, p.

98). Essa é uma forma de verificar se uma suposta vantagem existe, pois seria um

reconhecimento da mesma pelo mercado. Deve-se lembrar que segundo Porter a busca da

produtividade operacional, qualidade e produtividade à partir de determinadas técnicas

gerenciais(gerenciamento da qualidade total, estabelecimento de padrões de excelência, JIT,

etc.) conduz à eficiência operacional, mas não a estratégias fortes e sustentáveis, segundo

Porter a eficiência operacional é necessária mas não é suficiente (PORTER, 1996). Isso

significa que sempre existirão empresas que são capazes de proferir lucros acima da média,

não pela sua competência em gestão, e sim pela criação e manutenção de vantagens

competitivas (PORTER, 1986).

6 Entendemos como empreendedor a pessoa que está iniciando uma organização. Principalmente quando essa organização tem fins lucrativos, a busca por uma vantagem competitiva nesse momento é muito comum.

20

3.3 MISSÃO ESTRATÉGICA

A missão é a razão de ser da organização (HITT, 2002, p.48). É a justificativa de

existir, como também de seus lucros, perante os seus acionistas e a sociedade (LOBATO,

2003; p.40). Lobato indica alguns pontos a serem respondidos que devem orientar a

composição da missão:

− Qual o negócio da organização?

− Quem é o seu cliente?

− Onde ela tem sua base de atuação?

− Qual a sua vantagem competitiva?

− Qual a sua contribuição social? (LOBATO, 2003; p.41)

Daft afirma que uma declaração de missão comunica legitimidade aos interessados

externos e internos. Uma missão descreve o propósito da organização de modo que as pessoas

conheçam aquilo que ela propõem e aceitem a sua existência. Os colaboradores se

comprometem com a empresa quando se identificam com as metas oficiais declaradas

(missão) (DAFT, 2002, p. 51).

Segundo Drucker, definir a missão da empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só

assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e

começar a trabalhar (apud MACEDO, 2003; p. 41). Como destaca Lobato, o lucro não deve

ser a explicação e fundamento único para as ações da empresa, deve servir como teste de

validade dos princípios da mesma (LOBATO, 2003; p. 41).

3.4 O CENÁRIO DO NEGÓCIO

Segundo Julien, a informação está se tornando um recurso crucial na economia do

conhecimento e no mercado global, não somente para as grandes empresas, mas também para

as PME´s (JULIEN et al, 2003). Por essa razão, estudar com freqüência o cenário sobre o qual

a empresa está inserida é uma boa prática de gestão.

Para facilitar a análise do cenário do negócio, será seguida a proposta de Hitt, que

divide tal cenário em dois ambientes: o geral e o do setor (HITT, 2002, p.50). O ambiente

geral é constituído dos elementos de alcance mais amplos na sociedade que influenciam o

21

setor e as empresas correlatas. Hitt, conforme citado na definição para ambiente externo,

agrupa em seis segmentos que podem ser apresentados conforme o quadro abaixo:

QUADRO 1 - AMBIENTE GERAL: SEGMENTOS E ELEMENTOS

O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos

Segmento Demográfico Tamanho da população Composto étnico

Estrutura etária Distribuição de renda

Distribuição geográfica

Segmento Econômico Taxas de inflação Taxa de poupança individual

Taxas de juros Taxas de poupança comercialDéf icits ou superávits na balança comercial PIB

Segmento Político-Legal Leis antitruste Leis trabalhistas

Leis tributárias Filosof ias e políticas educacionais

Filosofia de desregulamentação

Segmento Sóciocultural A mulher na força de trabalho Questões ambientais

Diversidade da força de trabalhoMudanças nas preferências de trabalho e carreira

Atitudes em relação à qualidade da vida prof issional

Mudanças nas preferências relacionadas com as características de produtos e serviços

Segmento Tecnológico Inovações de Produto

Enfoque das despesas em Pesquisa e Desenvolvimento do governo e da iniciativa privada

Aplicações dos conhecimentos Novas tecnologias de comunicações

Segmento Global Eventos políticos importantes Países recém-industrializados

Mercados globalizados críticosAtributos culturais e institucionais diferentes

FONTE: Hitt, 2002, p. 51

As empresas não são capazes de controlar diretamente os elementos do ambiente

geral, esses podem servir como orientação sobre suas decisões estratégicas. Um claro

exemplo disso são as diferentes vantagens / desvantagens tributárias que se aplicam a cada

tipo de empresa, que para o caso brasileiro depende da localização geográfica e de estímulos

governamentais regionalizados. No Brasil regras tributárias mudam com freqüência, alterando

o cenário competitivo do negócio.

22

O outro ambiente é o do setor. Merece especial atenção, pois é área direta de

competição da empresa. Um dos instrumentos mais usados para fazer esse levantamento é a

análise das cinco forças de Porter. Ela é representada por um conjunto de fatores: a ameaça de

novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores e compradores, produtos substitutos e o

grau de intensidade da rivalidade entre concorrentes do mesmo setor7. Em resumo as

interações entre as cinco forças determinam o potencial de lucro de um determinado setor.

Quanto maior a capacidade da empresa em influenciar as forças, como por exemplo: difícil

substituição, maior será a probabilidade de se conseguir ganho acima da média do setor.

A importância da análise das 5 forças de Porter foi destacada por Hitt da seguinte

maneira: “o modelo de concorrência de cinco forças amplia a arena da análise competitiva.

Historicamente, ao estudar o ambiente da concorrência, as empresas concentravam-se nas

companhias que lhes ofereciam concorrência direta. Entretanto, a concorrência da atualidade é

vista como um agrupamento de formas alternativas que permitem ao cliente obter o valor que

deseja, em vez de ser considerada uma batalha entre concorrentes diretos. Este fato é

particularmente importante porque as fronteiras entre as diferentes indústrias(setores)

perderam sua nitidez (HITT, 2002, p. 69). Exemplos disso podem ser observados nos serviços

financeiros oferecidos por lojas de eletrodomésticos, postos de gasolina vendendo

conveniências, etc.

Porter também contribuiu com outra ferramenta para a análise do cenário do negócio,

que é a análise da cadeia de valor. Segundo o autor, é uma forma sistemática de examinar

todas as atividades e suas fronteiras que a empresa realiza (PORTER, 1989).

3.5 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Para a formulação da estratégia serão consideradas duas taxonomias importantes: as

estratégias competitivas de Porter e a tipologia de Miles e Snow. Apesar de Gimenez e outros,

destacarem que a classificação de Porter não é adequada para o caso de PME, visto que todas

estariam enquadradas na estratégia de foco, é relevante citá-la devido a sua importância

acadêmica e larga utilização prática (GIMENEZ et. al, 1999). Além disso, o gestor poderá

7 Por ser esse assunto facilmente encontrado na literatura, sugere-se o próprio livro do Porter (PORTER, 1986) para saber como proceder com a análise.

23

perceber as dificuldades que teria caso buscasse alguma outra abordagem diferente da

estratégia de foco, ou mesmo abordagem nenhuma.

Abaixo será utilizado um quadro descrevendo tanto as estratégias competitivas de

Porter, quanto a tipologia de Miles e Snow (DAFT, 2002), elas servem de orientação para a

formulação da estratégia.

QUADRO 2 - ESTRATÉGIA COMPETITIVAS DE PORTER E TIPOLOGIA MILES/

SNOW-

Estratégias Competitivas de Porter Tipologia das Estratégias de Miles/Snow

Diferenciação Prospectiva

Orientação para a aprendizagem, atua de uma maneira f lexível, de conexões frouxas com forte coordenação horizontal

Orientação para aprendizagem; estrutura f lexível, f luída e descentralizada

Forte capacidade em pesquisa Forte capacidade de pesquisa

Valoriza e implanta mecanismos para intimidade com os clientes Defensiva

Premia a criatividade, a tomada de risco e inovação dos funcionários

Orientação para eficiência; autoridade centralizada e controle rígido de custos

Liderança de Baixo CustoÊnfase na eficiência da produção; baixas despesas administrativas

Orientação para a eficiência; forte autoridade central; controle rígido de custos com relatórios freqüentes e detalhados

Supervisão cerrada; pouco enpoderamento dos colaboradores

Procedimentos Operacionais Padrão Analisadora

Supervisão cerrada; tarefas rotineiras; limitado empoderamento dos colaboradores

Equilibra eficiência e aprendizagem; controle rígido de custos com flexibilidade e adaptabilidade

Produção eficiente para linhas de produtos estáveis; ênfase na criatividade, pesquisa, tomada de risco para inovação

ReativaNenhuma abordagem organizacional clara; características do projeto podem mudar abruptamente dependendo das necessidades correntes

FONTE: Daft, 2002, p.56

Em um artigo específico sobre estratégias genéricas de negócios Mintzberg classifica

cinco diferentes estratégias todos relacionados ao negócio principal da empresa (Core

Business): (1) Localizando; (2) Diferenciando; (3) Elaborando; (4) Estendendo e; (5)

24

Redefinindo (MINTZBERG, 1996; p. 83). Ansoff em 1965, destacou quatro possibilidades

em sua famosa matriz produto/missão: (1) penetração de mercado; (2) desenvolvimento de

produto; (3) desenvolvimento de mercado e (4) diversificação (SEGAL-HORN, 2004).

3.6 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

A implementação da estratégia é a materialização dos objetivos traçados pela direção

da empresa (HITT, 2002). Para facilitar a implantação da estratégia é possível a utilização de

mecanismos tais como: estrutura organizacional, sistemas de informação e controle, metas

operativas, e formação da cultura organizacional.

3.6.1 Estrutura Organizacional

Segundo Segal-Horn a discussão sobre a relação entre estratégia e estrutura não tem

fim. Chandler em 1962 apresentou uma estrutura que favorecia a estratégia para a expansão

industrial (apud SEGAL-HORN, 2004). Para Mintzberg a estrutura não deve seguir estratégia

ou vice-versa, as duas devem existir inter-dependentemente, uma influenciando a outra

(MINTZBERG, 1996). A implementação da estratégia passa pela escolha e constante

adaptação da estrutura organizacional. Segundo Hitt, a estrutura organizacional é a

configuração do papel formal, procedimentos, mecanismos de direção, controle, autoridade e

tomada de decisão de uma empresa (HITT, 2002, p. 444).

Daft propõe três componentes-chave na definição de estrutura organizacional:

− as relações formais de subordinação, determinando níveis de hierarquia e

controle;

− identificação de agrupamentos de indivíduos em departamentos; e

− projeto de sistemas, processos de negócio, que garantirão a comunicação eficaz,

coordenação e integração de esforços entre departamentos (DAFT, 2002).

A estrutura reflete no organograma da empresa e isso deve ficar bem claro e

executável. Não serão descritas todas as possíveis formas organizacionais, tais como

estruturas funcionais, matriciais e em rede, tais assuntos podem ser facilmente encontrados,

deve-se destacar a estrutura escolhida versus a sua principal utilização.

25

Entre as estruturas básicas, mais simples, o gestor pode optar por estruturas verticais

ou horizontais. As estruturas verticais são projetadas para a eficiência, são adequadas para

tarefas específicas com hierarquia rígida. Prevalece a comunicação vertical e a subordinação.

Nessas estruturas a tomada de decisão é centralizada. As estruturas horizontais são projetadas

para a aprendizagem, são adequadas quando é necessário o desenvolvimento de tarefas

compartilhadas e o empoderamento, a comunicação é horizontal sem subordinação e as

decisões são descentralizadas.

3.6.2 Metas Operativas

As metas operativas, previstas para o curto prazo, designam os fins procurados por

meio dos procedimentos operacionais da empresa, explicam o que a empresa está de fato

procurando fazer e descrevem os resultados mensuráveis específicos (DAFT, 2002, p.45).

Segundo Daft, as metas proporcionam um sentido de orientação, são objetivos

declarados rumo aos quais uma empresa se empenha para alcançá-los. Para ele uma meta

organizacional: determina um conjunto de situações desejadas; representa um resultado de

fácil mensuração ao qual são orientados os esforços e; mostra aos colaboradores a razão pela

qual estão trabalhando, proporcionando direção e direcionando para a meta geral da empresa

(DAFT, 2002, p.50-51).

3.6.3 Cultura Organizacional

Cultura é o conjunto de valores, crenças orientadoras, conhecimentos e modos de

pensar compartilhado pelos membros de uma organização e transmitido aos novos membros

como adequado (DAFT, 2002, p. 293). Todos os colaboradores participam da cultura, mas em

geral, ela passa desapercebida.

A cultura de uma empresa começa com um fundador ou um líder que articula e

implementa idéias e valores particulares, como uma visão, filosofia ou estratégia empresarial

(DAFT, 2002, p. 293).

26

3.7 INOVAÇÃO

Foi adicionado um item para tratar sobre inovação junto às questões estratégicas

porque, conforme se tenta demonstrar abaixo, inovação é questão de extrema relevância para

as empresas. Além disso, inovação para as PME´s pode ser uma das principais formas de se

buscar diferenciação e o setor de TI, extremamente dinâmico, exige que as empresas estejam

atentas às mudanças do mercado e promovam inovações tecnológicas para buscar o seu

espaço.

Organizações que investem a maior parte de seu tempo e recursos na manutenção do

status quo não podem esperar a prosperidade em um mundo de incertezas como o de hoje,

devem fazer da inovação uma característica corporativa e não pessoal (DAFT, 2002, p. 327).

Ghemawat faz uma excelente analogia que trata de inovação: “saber quando mudar o

pico em que se está subindo pode ser tão importante quanto escalar um determinado pico”

(GHEMAWAT, 2000). Para Ghemawat as empresas administradas estrategicamente são

especialistas em auto-renovação, elas vão além de estabelecer sistemas e procedimentos, e

então sobre eles isolar-se. Ao invés disso, elas constantemente reconsideram e reavaliam os

requisitos para o sucesso, plataforma destacada por Jack Welsh, ex-CEO da General Eletric

(COOPER, 2003).

No ambiente competitivo de hoje, o desafio não é somente promover a inovação nos

mercados existentes, para sobreviver e se manter lucrativo, é necessário também inovar em

novos mercados para se manter à frente de novos concorrentes (MOTWANI, 1999). Inovação

pode formar uma vantagem competitiva sustentável, alvo difícil de se conseguir e por

inúmeras vezes já citado (MOTWANI, 1999)

Inovação, segundo Cooper, é a criação e a implementação de uma nova idéia, que

pode estar relacionada a uma inovação tecnológica, de processos ou uma novidade

administrativa. A idéia pode ser uma recombinação inédita de idéias antigas, um esquema que

desafia a ordem atual, uma fórmula ou abordagem sem precedentes (COOPER, 1999).

Cooper acredita que a melhor maneira de inovar nunca seja encontrada, porque o

processo de inovação é inerentemente probabilístico e porque há muitas formas e tipos de

inovação. Apesar de não existir “a melhor maneira de inovar”, Cooper cita as seguintes

condições para favorecer a inovação:

− recursos exclusivos para a inovação;

27

− comunicações freqüentes por meio das linhas departamentais, promovendo o

diálogo com pessoas com diferentes pontos de vista;

− incerteza ambiental moderada;

− grupos de trabalho coesos, com mecanismos abertos de resolução de conflitos,

que integrem personalidades criativas ao fluxo principal; e

− rotatividade de pessoal moderadamente baixa (COOPER, 1999).

28

4 ESTRATÉGIA EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Segundo Silva, a inexistência de gestão, ou uma gestão incompetente é muito comum

nas PME´s, para ele a maioria dos problemas que as PME´s passam estão relacionados com a

maneira como são gerenciadas (SILVA, 2000).

Pleitner afirma que a pequena empresa é mais vulnerável ao fraco gerenciamento, ela

não dispõe da mesma quantidade de recursos que uma grande empresa tem, um pequeno erro

pode causar o seu fechamento. O gestor / proprietário da PME, e, portanto a sua competência,

é determinante no sucesso da empresa (PLEITNER, 1989).

Em uma pequena empresa, o gestor não dispõe de pessoal altamente especializado,

não pode fazer pesquisa de mercado, análise financeira, propaganda, gerenciamento de

recursos humanos e outras áreas e atividades típicas de empresas de grande porte. No entanto,

o gestor pode buscar princípios de gestão que organizarão suas atividades e a sua empresa,

permitindo crescimento organizado e maior competitividade.

Segundo Gimenez, os esforços de pesquisa sobre administração estratégica para a

PME tem sido pouco conclusivos, um dos poucos pontos convergentes desses estudos diz

respeito à natureza do processo estratégico em pequenas empresas, descrito como incompleto,

não-estruturado, irregular, esporádico, reativo, informal e pouco sofisticado (GIMENEZ,

1999).

4.1 A NECESSIDADE DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Marques “nos dias atuais, a ausência de planejamento (...) pode ser fatal. Na

prática, o planejamento pode suprir a alegada falta de experiência e recursos financeiros”

(apud SILVA, 2000). Além disso, segundo McKiernan, a formalização de um planejamento

tem sido considerada um pré-requisito para a performance eficiente, mesmo para a PME. Ele

destaca os seguintes papeis do planejamento estratégico: (1) rápida e flexível reação às

ameaças e oportunidades; (2) a redução da incerteza; (3) um mecanismo de organização

integrado; e (4) um mecanismo de controle (MCKIERNAN, 1994).

Segundo Mckiernan não é conclusiva a relação entre performance financeira e

planejamento estratégico, principalmente em ambientes turbulentos em função do conflito

entre planejamento e a arte da intuição (MCKIERNAN, 1994). Esse autor não está, com isso,

29

concluindo que é inócua a realização do planejamento estratégico, pelo contrário, McKiernan

afirma que a busca de um processo de planejamento leva a um aumento da competência

gerencial, trazidas pela formulação da estratégia, análise da concorrência e avaliação do

mercado. Para o caso da PME, a realização do planejamento estratégico só pode ser positiva,

pois pode ser melhorado, de alguma forma, o que é muito ruim, ou melhor, segundo Gimenez

e já citado, ele é não-estruturado, irregular, esporádico, reativo, informal e pouco sofisticado

(apud, GIMENEZ, 1999).

Silva destaca a importância da administração estratégica como força de sustentação

das vantagens competitivas de uma PME, que é exatamente o sentido escolhido para esse

tema (SILVA, 2000). Tal autor coloca a visão sistêmica, a valorização do indivíduo e grupos

de trabalho baseados em processo de aprendizagem como uma alternativa para a sustentação

da PME.


Segundo Carson é sabido que os modelos tradicionais de vantagem competitiva não

se adaptam completamente para a PME, tais modelos consideram a existência de economias

em escala e isso não é possível para a pequena empresa, pois ela não consegue competir com

a grande em termos de economia em escala (apud O´DONNELL et al., 2002).

Para reforçar ainda mais algumas falhas na teoria sobre vantagem competitiva

relacionada com a PME, O´Donnell destaca que a pequena empresa possui características, tais

como falta de recursos, condições incertas de mercado e uma perspectiva reativa para o

marketing que levaria a uma menor probabilidade das PME´s conseguirem seguir os

principais modelos de vantagem competitiva. Em seu estudo, O´Donnell retirou a liderança

em custo, a capacidade de produção, capacidade de marketing, a abrangência sobre o mercado

e a força de barganha como posições de vantagem, e destacou grandes diferenças sobre os

resultados que a vantagem competitiva traz para a PME. Enquanto para a grande empresa a

vantagem reflete nos lucros e no valor da ação, para a pequena empresa essa vantagem

acontece na fidelidade com o cliente, crescimento organizacional, recomendações boca-a-

boca e também sobre os lucros (O´DONNELL, 2002).

Conforme citado anteriormente, uma das intenções sobre estratégia era a

possibilidade de exercer algum controle sobre as forças de mercado (GHEMAWAT, 1999; p.

30

16-17). Para o caso da PME poder-se-ia imediatamente pensar que tal necessidade não faz

sentido, pois qual seria a força de controle sobre o mercado que uma pequena empresa

poderia exercer? Sobre mercados concentrados e que contam com a força do capital para

produção, venda e distribuição, uma PME teria grandes dificuldades para competir. É difícil

imaginar uma pequena empresa no mercado de automóveis de passeio. No entanto,

automóveis para pessoas que gostam de fazer trilhas sobre estradas rurais, foi o nicho que a

Troller (http://www.troller.com.br), empresa estabelecida nos estados do Ceará e em São

Paulo, conseguiu para si. Alguns poderiam dizer que a Troller não é uma PME8, mas se

comparada com seus competidores, tais como Toyota e Land Rover, ela é muito pequena.

Segundo Silva, pequenas empresas são mais ágeis, flexíveis, com estrutura enxuta,

orgânica e simples; a capacidade de atendimento personalizado, com respostas imediatas às

demandas dos clientes deve atrair pela adaptação e satisfação. Tais características devem lhe

prover vantagens sobre grandes empresas em determinados nichos de mercado (SILVA,

2000).


Para Gorman e Doran não existe relação entre performance da pequena empresa e o

estabelecimento da missão, no entanto acreditam ser essencial a determinação da missão, pois

obriga o gestor a questionar sua empresa e o papel dela para a sociedade (GORMAN et al.,

1999).

4.4 CENÁRIO DO NEGÓCIO

Para a análise do cenário do negócio, foi escolhida a análise do ambiente externo

seguindo as divisões em segmentos propostas por Hitt e a análise do setor baseada em duas

ferramentas propostas por Porter: A Análise das Cinco Forças e a Análise da Cadeia de Valor.

Merece destaque a adequação da ferramenta de análise da cadeia de valor para a PME

realizada por McLarty (MCLARTY, 2003). Segundo esse autor, para a PME é fundamental o

8 Se comparada com a classificação do BNDES já citada.

31

conhecimento do ambiente de relacionamentos, dependências e negócios. Para tanto a análise

da cadeia de valor fornece meios de formatar rapidamente esse conhecimento.

4.5 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Segundo Hitt “o cliente é o alicerce das estratégias no nível de negócios bem-

sucedidas” (HITT, 2002, p. 146). Segundo Pelham os acadêmicos de Marketing acreditam

que as decisões da empresa devem estar orientadas sobre as necessidades dos clientes, sua

pesquisa levou uma forte relação entre performance e orientação ao mercado para as PMEs,

confirmando a teoria (PELHAM, 2000). Para Pelham os elementos que mais influenciam a

orientação para o mercado e que merecem atenção do gestor, são os seguintes: rápida resposta

a uma informação de insatisfação do cliente, resposta imediata às ameaças competitivas e

rápida percepção das mudanças de preferência dos clientes. Para Wilson e Pelham, orientação

para o mercado pode levar a forte fonte de vantagem competitiva, baseado nos seguintes

argumentos: (1) pouquíssimas empresas têm uma cultura de orientação para o mercado; (2)

tais empresas possuem uma forte habilidade de entendimento rápido da natureza de valor para

o cliente; (3) pela dificuldade da implantação das normas de orientação para o mercado; e (4)

a dificuldade de entendimento das implicações sobre o uso dessas normas e comportamentos

(PELHAM, 2000).

Para Pelham deve-se cada vez mais enfatizar o vínculo entre o estabelecimento de

relações, fornecimento de serviços ao cliente e desempenho financeiro da empresa, porque

essa é sem dúvida a maior vantagem que uma pequena empresa poderá ter na competição com

as grandes empresas (PELHAM, 2000). A agilidade na compreensão dos desejos do cliente, o

atendimento personalizado e a possibilidade de um relacionamento mais próximo com o

cliente são características que uma pequena empresa poderá implementar com mais facilidade

que uma grande empresa. Seus procedimentos, burocracia, rapidez na tomada de decisão,

influenciarão a preferência do cliente sobre o produto ou serviço sendo recebido. Pelham

afirma que uma estrutura organizacional simples, flexibilidade, e velocidade podem resultar

em maior habilidade para responder à mudanças de mercado (PELHAM, 2000).

Para a obtenção dos benefícios sobre o foco no cliente ocorrer, as organizações

precisam entender e atender as necessidades de seus clientes. Essa não é uma atividade fácil

de ser executada e mantida dentro da empresa. O entendimento sobre valor, expectativa e

32

percepção dos clientes é largamente estudado pela disciplina de Marketing e está além dos

limites propostos neste trabalho.

4.6 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Seguindo a estrutura sugerida, será mantida a descrição da implementação estratégica

para PME destacando pontos relevantes na estrutura organizacional, sistemas de informação e

controle, metas operativas e cultura organizacional.


A pequena empresa apresenta normalmente uma estrutura centralizadora baseada nas

decisões do próprio dono, o que é normal devido ao pequeno volume de negócios sendo

realizado. No entanto, quando a empresa começa a crescer, cabe ao próprio gestor observar as

suas limitações gerenciais, assim como a estrutura organizacional da empresa, normalmente

focada para o próprio gestor.

Conforme destacado anteriormente, um ambiente de mudanças é muito importante

para a continuidade da própria empresa. Um exemplo disso foi a indústria de auto-peças.

Nesse setor, as empresas que não se modernizaram na década passada, tantos nos seus

processos quanto na sua administração, não conseguiram mais se manter no negócio

(LUCATO, 2003). Os gestores devem constantemente repassar essa necessidade de tal forma

que isso possa fazer parte da cultura da empresa. A abordagem ambidestra, citada por Daft,

pode ser uma alternativa para uma situação que exija inovação seguida de eficiência, esse tipo

de abordagem ainda é citado no item que trata de inovação para a OME (DAFT, 2002).

Um estudo realizado por Covin e Slevin destaca uma relação positiva entre

performance e estruturas orgânicas em ambientes hostis. Por outro lado, em ambientes ditos

“benignos”, performance está associada à estruturas mecanísticas(verticais), nesse estudo os

ambientes foram analisados pela percepção do grau de segurança, risco, estresse, e habilidade

sobre o controle do destino da empresa (apud PELHAM, 2000).

Segundo Daft, uma estrutura orgânica que gera idéias inovadoras, às vezes não é a

melhor estrutura para a utilização dessa novidade, em outras palavras, iniciar e utilizar a

mudança são dois processos distintos (DAFT, 2002, p. 334). Características orgânicas como a

33

descentralização e a liberdade dos colaboradores são excelentes para a geração de idéias;

porém essas mesmas condições muitas vezes tornam difícil a aplicação de uma mudança

porque os colaboradores estão menos propensos a obedecer. Eles podem ignorar a inovação

por causa da descentralização e de uma estrutura geralmente mais solta. Através da

abordagem ambidestra a empresa pode incorporar estruturas e processos administrativos

apropriados para a criação e o uso da inovação, “a organização pode se comportar de forma

orgânica quando uma situação pedir a ativação de novas idéias e de forma mecanística para

implementar e utilizar as idéias” (DAFT, 2002, p. 334).

4.6.2 Sistemas de Informação e Controle

É comum a falta de iniciativa do gestor quando o assunto é a utilização de recursos

computacionais e sistemas de controle, a insistência nesse erro tornará a empresa vulnerável e

menos competitiva, o gestor não conseguirá obter informações sobre performance da empresa

e de empregados, atendimento e preferências do cliente, e controles financeiros (HVOLBY et

al., 2001). A empresa que consegue implantar com sucesso tais sistemas poderá controlar e

dirigir a sua empresa com mais precisão, baseado em métricas corretas que o direcionarão

para a tomada de decisão. Assim a utilização de processos de controle, computacionais ou

não, melhoraram a gestão da empresa. Como disse Porter, e já citado anteriormente, “a

eficiência operacional é necessária, mas não é suficiente” (PORTER, 1996).


A utilização de metas pode estar associada a uma medida de performance que o

gestor deveria fazer. Segundo Hudson, em PME os sistemas de medidas de performance,

quando existem, estão focados somente em resultados financeiros, para ela outros sistemas

auxiliados por medidas, tais como satisfação do cliente, podem ser implantados (HUDSON et

al., 2001). Ela alerta que somente a utilização de medidas financeiras inibem, ao invés de

facilitar, o alcance dos objetivos estratégicos (HUDSON et al., 2001).

34

4.6.4 Cultura Organizacional

O gestor, principalmente em uma PME, repassa através de seus atos a cultura da

empresa. Em uma pequena empresa como o gestor normalmente é o responsável pela

contratação, é muito comum que ele busque pessoas que tenham alguma identificação com ele

mesmo e assim com a sua empresa (MCKIERNAN, 1994). Apesar disso ser contraditório, do

ponto de vista da busca de heterogeneidade para a promoção da criatividade, o que

normalmente acontece na PME é a formação de princípios e valores similares, caracterizando

uma cultura organizacional.

A cultura proporciona aos membros da organização um senso de identidade

organizacional e gera um comprometimento com crença e valores que são maiores do que os

próprios membros da organização (DAFT, 2002, p.300-309).

4.7 DEFASAGEM DE COMPETÊNCIAS

Do ponto de vista de implementação estratégica, é importante destacar o que Lucato

chamou de defasagem de competências dos empresários nacionais. Ele aponta a defasagem

tecnológica e a de operações como defasagens de competências. Além disso, aponta o

chamado “Custo Brasil” como o terceiro fator causador da defasagem de competências

(LUCATO, 2003).

A defasagem tecnológica vem com a falta de preocupação da atualização de seu

pessoal e de seus recursos produtivos. Dessa maneira as PME´s que não se preocupam com

essa atualização produz com baixa produtividade e alto desperdício, limitado a equipamentos

e processos ultrapassados. Em contrapartida, Schmidt referindo-se a PME´s de países

desenvolvidos, destaca exatamente o oposto, ou seja a capacidade das pequenas empresas em

usar maquinário computadorizado, sistemas flexíveis de manufatura, equipamentos de

processamentos de dados e processos relativamente inovadores (SCHIMDT, 1990). Essa

grande diferença, demonstrada pela afirmação de Schimdt, é um exemplo da influência dos

fatores externos, nesse caso muito provavelmente gerada pela política de crédito e nível

educacional dos colaboradores.

Para Lucato a defasagem de operações advém da cultura empresarial formada

durante os longos anos de período inflacionário, a falta de boas práticas de gestão levam a

uma desvantagem comparada a empresas de países desenvolvidos. Lucato destaca a qualidade

35

com uma forma para observar esse fato, afirma que ainda operamos com sistemas de controle

de qualidade baseados em porcentagem de erro e não em partes por milhão. Segundo

Afenyadu, educação e treinamento são vistos como habilidades centrais para a empresa

“aprender a competir” no contexto da globalização (apud ROGERSON, 2000).

O terceiro fator, o chamado “Custo Brasil”, advém das altas taxas de juros, tributação

excessiva, falhas na infra-estrutura do país e altos encargos sociais. Como esse é um fator

externo que foge do escopo dessa dissertação, não serão considerados maiores detalhes sobre

o assunto.

4.8 INOVAÇÃO NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA

Em vários momentos foi destacada a importância da inovação dentro da PME.

Inovação pode formar uma vantagem competitiva sustentável, alvo difícil de conseguir e por

inúmeras vezes já citado (MOTWANI, 1999).

Khalil e Bayraktar atestam que a taxa de inovações feitas por PME´s cresce

regularmente e parece ser maior que as das empresas muito grandes. Estudos conduzidos pelo

departamento de comércio americano revelaram que 50% de todas as inovações e 95% das

inovações radicais após a segunda guerra mundial vieram das novas ou pequenas e médias

empresas (BAGCHI-SEN, 1999).

Adame-Sanchez destaca a capacidade de crescer demonstrada pelas PME´s baseada

na inovação. Segundo Adame, tal capacidade é originada na habilidade de rapidamente obter

novas oportunidades de negócio e oferecer novas soluções através da inovação, o que parece

uma contradição aos pequenos recursos que uma pequena empresa possui (ADAME-

SANCHEZ et al, 2001). Além disso, Motwani afirma que a inovação sobre produtos pode

trazer aumentos nas vendas porque permite a existência de produtos exclusivos ou de melhor

performance (MOTWANI, 1999).

Inovação é um assunto tão importante que, segundo Baldwin, passou a ser um fator

determinante de sucesso para as PME´s. A maior conclusão em seus estudos revela que as

atividades inovadoras são os maiores determinantes de sucesso. Inovação é a melhor variável

de medida entre empresas com maior ou menor sucesso (apud ADAME-SANCHEZ et al,

2001).

36

4.8.1 Inovação e Mudança na PME

Daft traz o seguinte conselho para as grandes empresas: “as grandes organizações

devem encontrar maneiras de funcionar como organizações pequenas e flexíveis” (DAFT,

2002). Segundo Adame-Sanchez, quanto maior a empresa maior o escopo para inovações em

produção e em sistemas organizacionais (ADAME-SANCHEZ et al, 2001). Cooper destaca

que as pequenas organizações parecem ter vantagens para iniciar inovações, mas as grandes

organizações, com mais recursos disponíveis, apresentam a vantagem de manter a inovação

viva até que seja completada. Ele destaca que à medida que as organizações crescem, parecem

basear-se mais em sistemas burocráticos e em procedimentos que podem ser eficientes para a

administração, mas que inibem o comportamento inovador. Cooper também aconselha que a

empresa, seja grande ou pequena em crescimento, mantenha a flexibilidade, capaz de permitir

a atenção e recursos suficientes para a inovação (COOPER, 1999).

Como citado acima, tanto Daft quanto Cooper, destacam alguma vantagem para a

PME sobre inovação, mas ambos mantêm a necessidade da flexibilidade9 da empresa para que

essa vantagem possa acontecer. O primeiro item do livro do Daft sobre inovação chama-se:

INOVAR ou PERECER: O PAPEL ESTRATÉGICO DA MUDANÇA (DAFT, 2002, p.327).

É claro que não basta ser pequeno para achar que, somente com isso, se promove inovação e

que mudanças são facilmente tratadas internamente. Mesmo as PME´s deveriam agir rápido

para acompanhar as mudanças que acontecem ao seu redor. Novas descobertas e invenções

podem substituir rapidamente o modo e as preferências do mercado. Segundo Camagni,

acomodação sobre uma situação aparentemente favorável é comum, principalmente em

PME´s, o gestor da PME deve sempre achar que uma situação favorável é temporária, sua

vantagem competitiva, se não for sempre analisada e alterada certamente vai acabar

(CAMAGNI, 1998). Camagni destaca que o sucesso de uma grande região na Itália é devido a

flexibilidade das pequenas empresas com respeito à volatilidade do mercado, suas inovações

em termos de produção customizada e a existência de distritos econômicos especializados

(CAMAGNI, 1998).

Para a PME o desafio da busca pela inovação é ainda maior, pois quando ela

consegue ter sucesso na sua estratégia, pode com facilidade entrar em um processo de

9 Flexibilidade – Termo que descreve o grau em que uma organização pode adaptar seus recursos humanos e novas habilidades, funções e estruturas a fim de acomodar-se às condições ambientais, que estão sempre em mutação (COOPER, 1999).

37

mortalidade. Faltam recursos para procurar por novas vantagens que a mantenham no

mercado. Uma PME dificilmente conseguiria criar uma área para pesquisa e desenvolvimento

(P&D). Apesar disso, conforme citado por Motwani e confirmado por Camagni, as PMEs são

as principais responsáveis pelas inovações tecnológicas. Uma contradição sobre os grandes

investimentos realizados pelas grandes empresas em P&D (MOTWANI, 1999; CAMAGNI,

1998).

Liao destaca que as PME´s que estão crescendo devem continuar assim se: (1) elas

possuírem capacidades bem desenvolvidas para aquisição e disseminação de conhecimento

externo; e (2) ser um prospector (agir de forma ativa) de tecnologia externa (LIAO, 2003).

Adame-Sanchez afirma que realizar um plano estratégico que contemple inovação

não deve ser uma atividade exclusiva das empresas de alta-tecnologia, mas também em

setores tradicionais (ADAME-SANCHEZ, 2001). Pães frescos são vendidos em postos de

gasolina ameaçando panificadoras, lojas de conveniência acabaram com os armazéns e

diminuíram o movimento dos supermercados. Esses são exemplos de setores tradicionais que

estão sendo ameaçados pela atitude inovadora de outros setores.

Hansen destaca que para as PME´s o ambiente de inovação deve vir do resultado da

intersecção entre as competências, a rede de relacionamento e a orientação estratégica. Ele

chamou isso de triângulo dinâmico, e que a inovação fora desse triângulo dificilmente teria

condições de sucesso na pequena empresa, pois a falta de recursos não permitiria que a

empresa se aventurasse fora desses limites. As mudanças na cadeia de valor devem ser

observadas e passam a ser uma variável fundamental para a implantação da novidade

promovida pela PME, que normalmente não está em posição de liderança para gerenciar uma

mudança / inovação (HANSEN et al., 2002). A rede de relacionamento citada por Hansen, é

uma barreira para a PME. Ela pode ter conseqüências tanto positivas, quando a pequena

empresa tem grande alcance e consegue através dessa rede perceber e implantar inovações,

quanto negativas, pois sendo uma pequena empresa, além de limitada influência, a

abrangência de conhecimento é reduzida, limitando as suas inovações somente a esse

ambiente.

Segundo Loveman e Sengenberger pequenas empresas que participam da mesma

cadeia de valor, podem formar associações que suportam a inovação e o compartilhamento de

recursos. Segundo eles os fatores chaves para o sucesso da inovação em empresas que

formam sistemas produtivos são os seguintes: observação tecnológica, orientação para o

mercado, qualificação profissional, foco, gerenciamento com estilo de “mente-aberta” e

38

aptidão para mudanças (apud ADAME-SANCHEZ et al, 2001). Segundo os estudos de

Adame-Sanchez, em sistemas produtivos locais, a perda da liderança no mercado está

diretamente relacionada com o fracasso de colocar em prática estratégias inovadoras efetivas.

QUADRO 3 - RESUMO

Vantagem Competitiva Agilidade, flexibilidade, estrutura enxuta, orgânica e simples; Inovação; Adaptação rápida e satisfação às demandas dos clientes.

Missão Estratégica Questionar a empresa e o papel dela para a sociedade. Cenário do Negócio Análise da cadeia de valor – conhecimento do ambiente de

relacionamentos, dependências e negócios. Busca de vantagens, regionalizadas e setoriais, especificas para PME’s.

Formulação Estratégica Orientação ao mercado – foco no cliente (agilidade na compreensão, atendimento personalizado, relacionamento mais próximo); Estabelecimento de uma rede de relações; Estratégia de foco.

Implementação Estratégica Habilitar para um ambiente de mudanças; Abordagem Ambidestra para a estrutura; Busca de sistemas de controle e levantamentos de métricas para gestão; Medidas de satisfação do cliente; Atos do gestor caracterizam a cultura organizacional; Qualidade e modernização da produção; Busca de incentivos e vantagens tributárias

Inovação e Mudança na PME Criação de produtos exclusivos ou de melhor performance; Busca, prospecção, aquisição e disseminação de conhecimento externo; Associações e compartilhamento de recursos

39

5 ANÁLISE DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - SOFT WARE

A importância da tecnologia da informação para as empresas é comprovada pelos

valores que são investidos. Segundo o Instituto Gartner em 2004 o mercado global de serviços

de TI movimentou US$607,8 bilhões em 2004, com crescimento esperado de 5% para 2005

(apud COMPUTERWORLD, 10/02/2005). Segundo a IDC (International Data Corporation),

somente com a venda de software houve um faturamento de US$178 bilhões em 2004 e está

concentrado, pois um terço desse resultado é procedente das cinco maiores empresas:

Microsoft, IBM, Oracle, SAP e Computer Associates (apud IDG Now, 05/11/2004).

5.1 INFORMAÇÕES E ANÁLISES SOBRE O SETOR

Entre os índices utilizados na administração da informática, destaca-se o gasto total

com TI sobre a receita líquida da empresa. Ele é reconhecido como um dos principais

indicadores (IT Benchmark), permitindo o planejamento, o monitoramento e a comparação

entre empresas (MEIRELLES, 2005).

Mais de 50% do total dos investimentos de capital são realizados sobre TI pelas

empresas americanas, ver tabela abaixo; nas grandes empresas brasileiras estima-se que este

valor esteja acima de 40% e crescendo. Comparando com os gastos e investimentos sobre a

receita bruta, chega-se a 8% nos EUA e a 4% no Brasil.

TABELA 1 - INVESTIMENTOS EM TI

Gastos e investimentos /Receita - valores Internacionais por Região ou País

Região/País 1994 1998 2000 Investe em TI (1) EUA 4,00% 6,50% 8% 55% Europa 2,90% 4,00% 5% 45% Brasil (2) 2,60% 3,40% 4% 40% América Latina 1,60% 2,20% 3% 25% Ásia e 3o mundo 0,60% 1,10% 2% 15%

(1) Investimento em TI / Investimento de Capital na empresa (2) Médias e grandes empresas

FONTE: Meirelles, 2005

Tamanha é a importância da Tecnologia da Informação que o Fórum Econômico

Mundial mantém um relatório,

40

Global Information Technology Report, que, segundo a revista Computerworld, tem sido considerado uma ferramenta eficiente para medir o impacto de TI e de comunicação no desenvolvimento e competitividade das nações. O resultado dessa pesquisa em 2004 colocou o Brasil na 46ª posição, na América Latina atrás somente do Chile (35). O Brasil caiu sete posições de 2003 para 2004, indicando uma possível perda de competitividade (COMPUTERWORLD, 09/03/2005).

Uma vantagem que o Brasil possui perante a Índia é que o seu mercado interno é

superior. O Brasil consome oito bilhões de dólares anuais em software enquanto que a Índia

quatro bilhões. No Brasil cerca de 80% são importados, evidenciando uma dependência

externa desse setor (COMPUTERWORLD, 04/04/2005). Além disso, segundo a estimativa da

IDC, as empresas de TI no Brasil já perderam 30 bilhões de dólares em função da pirataria

(apud IDG Now, 12/11/2004). Para melhorar essa situação, o governo lançou o Programa para

o Desenvolvimento da Indústria Nacional de Software e Serviços Correlatos (Prosoft), que

financiará as empresas que quiserem comprar software brasileiro (Estado de São Paulo,

01/04/2005).

O setor de software é altamente dinâmico e cresce mais do que qualquer crescimento

de economias individuais (IDG Now, 05/11/2004). É um produto transversal, porque atende a

todos os setores econômicos do Brasil, como agropecuária, comércio, indústria e serviços.

Segundo a IDC o mercado de software mundial apresenta expectativa de crescimento a taxas

anuais de 6,9% até 2008. No Brasil esta expectativa é de 7,1%, que segundo o analista sênior

da IDC, Bruno Rossi, é devido a imaturidade do mercado brasileiro (IDG Now, 12/11/2004).

Além disso, os países ricos estão aumentando a demanda por serviços off-shore com taxa de

25% anual, uma modalidade que tem interessado a diversas empresas brasileiras e que

caracteriza uma excelente oportunidade de negócio (COMPUTERWORLD, 16/04/2004).

O Brasil possui 3.265 empresas de software, somente 2,1% ou 71 empresas

exportam, gerando 235 milhões de dólares, sendo 110 milhões em produtos e 125 milhões em

serviços (COMPUTERWORLD, 09/06/2005). Quantia muito inferior, se comparada com a

Índia, que exporta, só em serviços, US$12,7 bilhões (ITWeb, 21/02/2005). O governo

brasileiro pretende subir essa quantia para US$2 bilhões em 2007, e está promovendo uma

série de incentivos, como linhas de financiamento(BNDES) e diminuição de impostos (Estado

de São Paulo, 01/04/2005).

Segundo classificação do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), em 2001 69%

das empresas de software no Brasil são de pequeno porte (MCT, 2005). Tais empresas, para

poder competir no mercado de desenvolvimento off-shore, ou mesmo para não serem

41

substituídas por outros fornecedores, podem procurar associações tais como o Núcleo

Brasileiro de Exportação de Tecnologia (Next) e o SOFTEX (Associação para Promoção da

Excelência do Software Brasileiro) para obter meios de exportação e melhorar a qualidade na

execução de seus serviços.

A qualidade no fornecimento de serviços no desenvolvimento de software tem sido

uma exigência dos principais contratantes. Tanto o governo brasileiro quanto o americano já

exigem em muitas de suas licitações certificações de qualidade (SOFTEX, 2005). Segundo o

analista do Gartners Group, Dion Wiggins, no mercado asiático a utilização da certificação

CMM (capability maturity model) é tão necessária que, se uma empresa não a tem ela é

desprezada como fornecedora (The Wall Street Journal, 05/05/2005). O CMM nasceu como

uma necessidade do governo americano de poder avaliar seus fornecedores de

desenvolvimento de software. Foi criado pelo SEI (Software Engineering Institute) na

Uinversidade Carnegie Mellon. No Brasil o número de empresas certificadas ainda é muito

pequeno, comparando com o número de empresas indianas ou chinesas. Até 2002, os EUA

tinham 1500 avaliações de CMM, a Índia 153, o Reino Unido 103 e o Brasil apenas 15

(Computerworld, 16/04/2004). Hoje, segundo o site do MCT, são 32 empresas (MCT, 2005).

Segundo pesquisas realizadas pelo MCT, o percentual de empresas que elaboravam

planos estratégicos, planos de negócios ou planos de metas, depois de manter-se estabilizado

em torno de 57% no biênio 1995/97, elevou-se para 68% em 1999 (MCT, 2005). Isso

demonstra que a maior parte dos gestores das empresas de software no país tem alguma

preocupação com uma formalização da estratégia para a sua empresa. Por outro lado a

pesquisa mostra que em 1999 somente 29,4% das empresas utilizaram pesquisas de satisfação

com o cliente de forma sistemática, segundo Célia Joseli do Nascimento, isso se deve a

grande participação de pequenas e médias empresas no setor e é um indicativo da

informalidade na relação das empresas com o mercado (NASCIMENTO, 2001).

5.2 ANÁLISE SETORIAL – 5 FORÇAS DE PORTER

Baseado nas informações acima será feita a análise das 5 forças de Porter (PORTER,

1984) como uma forma de mostrar o setor de Tecnologia da Informação – Software para o

caso brasileiro. Ver figura 3 e análise abaixo.

42

A análise das 5 forças demonstra que o setor de Tecnologia da Informação para o

desenvolvimento de software é altamente fragmentado e compete por prazo e preço. Com

baixas barreiras de entrada, a criação de uma empresa para desenvolvimento de software fica

facilitada. O custo para iniciar a produção de software não é significativo, pois o custo de

hardware é cada vez mais baixo e o software para desenvolvimento pode até ser obtido

gratuitamente, seja através de parcerias com os grandes fabricantes ou com a utilização de

software livre.

Perante um número pequeno de fornecedores, mas de grande porte, tais como

Microsoft, IBM e Oracle, o poder de barganha é muito baixo. Além disso, esses mesmos

fornecedores vendem serviços de desenvolvimento, se caracterizando também como

concorrentes no próprio setor. Os compradores podem escolher entre muitos concorrentes,

enfraquecendo também o poder de barganha do setor. Para o comprador trocar de fornecedor,

dentro da mesma linha tecnológica, é totalmente possível. Além disso, compradores de grande

porte, normalmente possuem departamento de tecnologia da informação, e podem assumir o

desenvolvimento ao invés de contratá-lo.

A troca de um fornecedor, o que em desenvolvimento de software normalmente

significa mudar as características tecnológicas adquiridas, é muito custosa. Tal troca altera o

conhecimento estabelecido e não é executada com facilidade. Por exemplo: conhecer a

tecnologia NET da Microsoft para desenvolvimento não habilita uma empresa a conseguir

desenvolver na tecnologia WebSphere Java da IBM.

43

FIGURA 3 - ANÁLISE SETORIAL – 5 FORÇAS DE PORTER

FONTE: Porter, 1994.

A análise acima considerou empresas de TI desenvolvedoras de software

customizado, por essa razão o comprador tem baixo custo de mudança, pois consegue no

mercado inúmeros desenvolvedores para as mais diversas tecnologias de desenvolvimento no

mercado. Para as PME´s de TI que fazem desenvolvimento de produtos específicos, com ou

sem customização, a troca de produto é bem mais difícil para o comprador/cliente, pois o

produto vendido possui características de negócio e técnicas que a empresa compradora já

absorveu. Nesse caso, a prestação de serviço com alto grau de satisfação do

comprador/cliente, pode gerar além de um alto custo de mudança uma relação duradoura entre

cliente/fornecedor

Compradores

• Grandes e Pequenos

• Grandes Compram

grande volume

• Baixo Custo de

Mudança

• Ameaça integrar-se

para trás

Rivalidade interna

• Poucos Grandes

• Altos Custos Fixos

• Não há padronização

• Muitos e Diferentes

competidores

• Competição por Preço

x Prazo

Fornecedores

• Concentrados

• Grandes

• Substituição Custosa

• O setor não é relevante

financeiramente

• O produto fornecido é

fundamental

• Integra-se para frente

Substitutos

• Geradores de Aplicação

• Produtos

Prontos(eg.ERP)

Barreiras à Entrada

• Baixo Custo de Entrada

• Baixas limitações técnicas

44

6 FRAMEWORK PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ADAPTADO PARA

PME´S DE TI

Esse capítulo apresenta uma proposta de um framework10 para administração

estratégica adaptado para as PME´s de TI – Desenvolvimento de Software. Esse framework,

diferentemente dos capítulos anteriores, que estão exclusivamente baseados em revisão

bibliográfica, baseia-se na estrutura obtida pela revisão bibliográfica em administração

estratégica (cap. 03), no capítulo referente à administração estratégica para PME´s (cap. 04),

nas informações do setor no contexto brasileiro e mundial já relatadas (cap. 05) e,

principalmente, nas práticas de mercado de conhecimento do autor deste trabalho.

Será mantida a mesma estrutura de tópicos sobre administração estratégica utilizada

para a PME e para as definições, ou seja: vantagem competitiva; missão estratégica; cenário

do negócio e; formulação e implementação estratégica. Desta forma será caracterizada o

framework proposto, apresentado em um quadro resumido no final desse capítulo. Assim

também será possível chegar à evolução inicialmente pretendida, relatada na introdução, ou

seja: do mais genérico ao mais específico, partindo de uma visão abrangente sobre

administração estratégica até o setor de PME´s de TI – Desenvolvimento de Software (de

agora em diante chamado somente de setor de TI).


Quando foram tratadas as questões relativas às vantagens competitivas para as

PME’s, foi citado O’Donnel, que retirou algumas características, tais como, liderança em

custo e capacidade de produção de modelos de vantagens competitivas para PME

(O´DONNELL, 2002). No setor de TI, com relação à liderança em custo, essa relação

normalmente é inversa. Isso ocorre na maior parte das prestações de serviços baseada em mão

de obra especializada, como por exemplo, consultoria financeira. Assim normalmente quanto

maior a empresa, mais alto são seus custos e mais cara fica a sua contratação. Por exemplo, a

contratação da Oracle ou da Sun para execução de um determinado serviço, normalmente é

10 Entende-se por framework como um conjunto definido de atividades que formam uma estrutura para um determinado fim, nesse caso formando uma proposta para administração estratégica de PME´s.

45

mais cara que a de uma empresa de menor porte. Isso traz uma vantagem para a pequena

empresa, que pode ganhar mercado, mesmo para o nicho de clientes vindo de grandes

empresas.

Há uma exceção a possível regra acima exposta: com o crescimento do modelo de

fabrica de software11, principalmente pelos indianos, encontra-se empresas de grande porte,

tais como a Tata (www.tatainfotech.com), que oferecem baixos preços para o

desenvolvimento de sistemas offshore e conseguem se aproveitar da estratégia de baixo custo

e escalabilidade. Essas empresas estão apoiadas no desenvolvimento de tecnologia própria,

processos de desenvolvimento próprios, excelente qualidade e formação altamente qualificada

(COMPUTERWORLD 16/04/2004). Várias empresas brasileiras já estão adotando este

modelo e oferecendo serviços de desenvolvimento de software offshore capazes de concorrer

em termos de custos e qualidade com empresas de outros países, notadamente as Indianas

(FERNANDES e TEIXEIRA, 2004).

Conforme sugerido por Gimenez, as PME´s normalmente adotam uma estratégia de

nicho (GIMENEZ et. al, 1999). Quando as PME´s de TI adotam essa estratégia procuram uma

diferenciação que, devido ao grande número de empresas existentes (baixas barreiras de

entrada, conforme análise da cinco forças), dificilmente ocorrerá. Uma boa estratégia nesse

caso é procurar uma especialização em alguma tecnologia emergente. É certo que existe o

risco da tecnologia não se estabelecer, mas os visionários nessas situações podem ganhar

alguma vantagem perante a concorrência pelo fato de serem os pioneiros.

Há também uma possível vantagem competitiva a ser obtida pelos desenvolvedores

de produtos: ganho em escala. Por exemplo, um fabricante de jogos conseguirá aumentar a

sua vantagem e sua margem de lucro quanto maior o número de licenças vendidas de seu

produto, nesse caso menores são seus custos e muito maior é a sua margem.

Todas as vantagens apontadas no quadro resumo das PME’s também podem ser

aplicadas as PME’s de TI: agilidade; flexibilidade; estrutura enxuta, orgânica e simples;

inovação e; adaptação rápida e satisfação às demandas dos clientes.

11 Fábricas de Software são empresas especializadas somente na atividade de codificação(escrita de programas em linguagens de programação de computador)

46


Pequenas empresas de TI podem usar sua missão como uma forma de orientação

constante. Assim como qualquer PME, as de TI têm recursos limitados e quando recebem

propostas de serviços fora de sua especialização sentem-se tentadas a aceitar. Nesses

momentos é recomendada a orientação da tomada de decisão baseada em sua missão, que

caracteriza o seu diferencial. Uma PME de TI dificilmente conseguirá ser lucrativa sem uma

especialização em um nicho de negócio ou tecnologia, pois isso permite menores custos de

desenvolvimento ou conhecimento sobre um nicho de negócio específico.

Essa característica traz para o mercado praticamente dois tipos de PME´s de TI:

− (1) as desenvolvedoras de produtos específicos (pacotes fechados) e;

− (2) as desenvolvedoras de software customizados.

As empresas do primeiro tipo normalmente atuam em um nicho especifico, seja em

um setor ou numa área de negócio transversal a todos os outros setores. Como setor podem-se

citar as concessionárias de automóveis ou os cartórios. Já como área de negócio transversal

considera-se a contabilidade ou folha de pagamento, por exemplo. No entanto, nas empresas

do segundo tipo, onde o nicho do cliente normalmente não é relevante, a empresa deve se

preocupar com qualidade, produtividade e baixo custo, e isso pode refletir na sua missão.

Uma empresa desse tipo pode querer ser conhecida como a mais rápida e confiável, ou a mais

barata e com alta satisfação junto aos clientes, etc. As exceções ficam com empresas de

desenvolvimento customizado especifico para um setor, como o mercado financeiro, por

exemplo. Nesse caso as preocupações são as mesmas citadas anteriormente, somente com a

diferença que a empresa deve possuir conhecimento relevante no setor de atuação e possuir

algum diferencial, como, por exemplo, oferecer produtos “quase prontos”, que ainda

necessitem de pouca customização.

6.3 CENÁRIO DO NEGÓCIO

Na análise das cinco forças realizada no capítulo anterior foram consideradas

empresas de TI desenvolvedoras de software customizado (segundo tipo). Nesse caso o

comprador tem baixo custo de mudança, pois consegue no mercado inúmeros

desenvolvedores para as mais diversas tecnologias de desenvolvimento. Para as PME´s de TI

47

que fazem desenvolvimento de produtos específicos (primeiro tipo), com ou sem

customização, a troca de produto é bem mais difícil para o comprador/cliente, pois o produto

vendido possui características de negócio e técnicas que a empresa compradora já absorveu.

Aliado a isto, a prestação de serviço com alto grau de satisfação do comprador/cliente, pode

gerar além de um alto custo de mudança, uma relação duradoura entre cliente/fornecedor.

A legislação brasileira atual e o crescimento da demanda mundial para o

desenvolvimento de software off-shore favorecem a busca de clientes externos

(COMPUTERWORLD 16/04/2004). Para o caso da PME isso pode ser feito através do

estabelecimento de parcerias com empresas de TI já estabelecidas no mercado contratador, ou

seja, EUA, Canadá e Europa.

6.4 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Para as empresas do primeiro tipo, desenvolvedoras de produtos, o conhecimento

sobre o problema de negócio que o produto soluciona é muito importante. É muito comum

que esses produtos nasçam de uma primeira contratação, caracterizada como software

customizado, mas com potencial de produto. Essa estratégia é mais arriscada e custosa, pois o

produto necessita de investimentos de marketing e parceiros de distribuição. Sem tais

investimentos dificilmente o produto terá sucesso. Além disso, necessitam de um bom tempo

para maturidade e confiança no mercado. A grande vantagem é a possibilidade do ganho em

escala pela venda de inúmeras cópias obtida pela padronização. Os clientes de médio e grande

porte, mesmo preferindo comprar produtos prontos, solicitarão customizações. Por essa razão

a empresa, que pretende atender tais clientes, deve também estar preparada para prestar

serviços, o que pode ser visto como uma vantagem, que além de proporcionar aumento de

receita permite estreitar o relacionamento e ganhar fidelidade.

Para as empresas do segundo tipo acima citado, desenvolvimento customizado, é

comum encontrar as que possuem especialização em determinadas tecnologias de

desenvolvimento, por exemplo, Java ou Microsoft. A falta de especialização tornaria o

desenvolvimento custoso e arriscado, uma vez que o desenvolvimento demanda tempo para se

obter habilidade e produtividade. A especialização demasiada também traz risco, pois esse

mercado é dinâmico e em pouco tempo a especialização da empresa pode ser irrelevante para

o mercado. Por essa razão será citada a necessidade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

48

mesmo para uma PME, como um integrante na estratégia da empresa. A criação de

tecnologia específica pode tornar o desenvolvimento mais produtivo e criar uma diferenciação

da empresa perante o mercado. Além disso, poderia habilitar empresa para fornecer

consultoria e treinamento, permitindo a participação da empresa em congressos e feiras. Pode

ser atraente a especialização em nichos de mercado de alta tecnologia, onde a própria

tecnologia é uma barreira, pois poucos possuem tal capacitação. Um exemplo disso são

sistemas de segurança baseado em biometria (identificação de digitais, face e voz), esse tipo

de estratégia pode ser interessante, mas de implantação mais cara e de mercado restrito.


A atividade de desenvolvimento de software exige decisões rápidas, trabalho em

equipe altamente integrada e um certo grau de empoderamento para os participantes. Nessas

condições, estruturas horizontais são as mais adequadas, pois dão mais liberdade para os

colaboradores. É possível aplicar estruturas mais rígidas, quando se aplica a estratégia de

fábricas de software com infra-estrutura tecnológica estabilizada e padrões de qualidade

estabelecidos. Estruturas orientadas à projetos e matriciais normalmente são aplicadas às

PME´s de TI, pois atendem às demandas de contratos (projetos) e muitas vezes alocam

recursos escassos muitas vezes em mais de uma matriz, por especialização técnica do

profissional, por exemplo: o especialista em banco de dados pode participar de mais de um

projeto.

6.4.2 Sistemas de Informação e Controle

Não serão abordadas, nesse item, características de controle de gestão. Isso já foi

considerado no capítulo referente às PME´s e também se aplicam às PME´s de TI. Nesse item

serão considerados sistemas de controle, tais como processos de desenvolvimento de software

que, se bem aplicados, permitem a obtenção de métricas de controle sobre a produção e a

qualidade e determinam toda a operação, do ponto de vista de produção técnica, da empresa.

Modelos de medida de maturidade, tal como o CMM, já citado no capítulo anterior, permitem

maior controle e podem trazer informações para tomada de decisão. Além disso, é

recomendável a utilização de métodos de previsibilidade para dimensionamento de tempo de

desenvolvimento de um projeto, tal como a APF (Análise por Ponto de Função) criada pela

49

IBM na década de 70. A previsibilidade do tempo de desenvolvimento é uma característica

fundamental para a confecção de uma planilha de custo de um projeto, ou mesmo para a

formulação de uma proposta bem elaborada. Na ânsia de conquistar o cliente e sem

capacidade de prever o tempo que será gasto, são fechados contratos que trazem atrasos na

entrega, prejuízos para a empresa e insatisfação para o cliente.


Com a utilização dos sistemas de controle acima propostos é possível estipular

indicadores de produtividade, tais como: horas por pontos de função realizadas por um

programador ou linhas de código confeccionadas. Tais indicadores devem começar com

valores médios de mercado, que podem ser facilmente obtidos na Internet. Com a evolução da

capacidade de desenvolvimento em termos de produtividade, estes indicadores devem

melhorar com o tempo.

6.5 INOVAÇÃO NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA DE TI

Os clientes atuais de uma PME de TI de sucesso, satisfeitos com os produtos e

serviços oferecidos, podem demandar a totalidade da capacidade produtiva da empresa. Essa

empresa, na ânsia de atender e ganhar mais mercado, tem dificuldades para prever e se

proteger das mudanças do ambiente no qual ela atua. Dessa forma, outras empresas poderão

superar a vantagem atual e o declínio começará a acontecer. Nessas PME´s, apesar de ser

difícil (poucos recursos) a criação de um setor de P&D, alguém deve assumir esse papel, do

contrário corre-se o risco de ver o processo acima descrito acontecer. Liao, em um estudo

exploratório sobre empresas de alta tecnologia na Austrália, concluiu que as firmas de sucesso

nesse setor aliaram as decisões de pesquisa e desenvolvimento à sua estratégia corporativa,

sugerindo que o gerenciamento estratégico deve envolver os objetivos estratégicos da empresa

em conjunto com os programas e projetos de P&D (LIAO et al, 2000).

Conforme anteriormente citado, Motwani afirmou que a inovação pode formar uma

vantagem competitiva sustentável (MOTWANI, 1999). Para o caso de empresas

desenvolvedoras de software customizado, a procura de inovação pode servir para a criação

de um diferencial interno de produção, trazendo vantagens diretas no custo, assim como virar

50

tecnologia de destaque no mercado, proporcionando exposição da empresa através de

consultoria específica, treinamentos e participações em feiras e congressos.

6.6 FRAMEWORK

QUADRO 4 – QUADRO RESUMO

Vantagem Competitiva Liderança em Custo Ganhos em Escala Especialidade em nichos de tecnologia emergente e/ou alta tecnologia Especialidade em nichos de negócios específicos, tais como o setor bancário, governo ou processos de negócio, tais como gerenciamento de RH e sistemas corporativos

Missão Estratégica Desenvolvimento de Produtos (pacotes) Desenvolvimento Customizado Misto – com enfoque em um nicho específico

Cenário do Negócio Setor compete por preço / prazo Legislação Brasileira favorece exportação – estratégia off-shore – crescente demanda externa Baixas Barreiras de Entrada - muitos competidores, com poucos grandes Crescimento do setor maior que a média nacional Custo de mudança do comprador depende de quantidade de tecnologia proprietária que empresa conseguiu inserir

Formulação Estratégica Especialização em determinada tecnologia de desenvolvimento / nicho de negócio Melhoria contínua de produtividade Análise freqüente do ambiente externo Para o desenvolvedor de produto: investimentos em marketing e parceiros distribuidores Consultoria e Treinamento como formas de obtenção de mais mercado para o desenvolvimento

Implementação Estratégica Execução do papel de P&D Implementação de estruturas horizontais, orientadas a projetos e alocações matriciais Obtenção de métricas da produtividade individual com a publicação de metas para melhoria Implantação de processo de desenvolvimento para orientação da operação técnica e garantia de qualidade

Inovação e Mudança na PME

Programas e Projetos de P&D fazendo parte da formulação estratégica Inovação como forma de melhoria em produtividade e diferencial como geração de vantagem competitiva

6.6.1 Comparação do Framework com as Empresas Líderes de Mercado

Para selecionar as empresas consideradas líderes de mercado, foi utilizada a

classificação da revista info-exame (INFO-EXAME, 2002), retirando as empresas

51

multinacionais e as que não estão relacionadas com o mercado de desenvolvimento de

software. Mantendo a mesma ordem de classificação foi obtida a seguinte lista de empresas:

QUADRO 5 - LISTA DAS MAIORES EMPRESAS DO SETOR DE TI NO BRASIL

COM 14. RM SISTEMAS

POLITEC 15. K2 SOLUTIONS

TBA 16. EVERSYSTEMS

CONSIST 17. DÍGITRO

MICROSIGA 18. LOGOCENTER

DBA 19. PÓLEN

CTIS 20. UNITECH

MONTREAL 21. MÓDULO

SCOPUS 22. ATT

STEFANINI 23. RELACIONAL

DATASUL 24. BRQ

DEDALUS 25. MSA-INFOR

POLIEDRO 26. SENIOR SISTEMAS

FONTE: INFO-EXAME, 2002

6.6.2 Característica no Framework: Missão Estratégica

Das 26 empresas listadas, oito tem sua estratégia baseada em produtos, são elas:

Microsiga (ERP), Datasul (ERP), RM Sistemas (RH), Eversystems (InternetBanking), Dígitro

(Telecomunicações), Logocenter (ERP), Módulo (Segurança), Sênior (ERP). Todas as

empresas acima citadas oferecem serviços relacionados com os seus produtos, no entanto seus

produtos formam a sua principal força de vendas.

As demais 18 empresas listadas possuem serviços e também produtos relacionados, no

entanto sua notoriedade e crescimento no mercado basearam-se em serviços oferecidos.

É importante observar que entre as oito maiores, há somente a Microsiga como

fabricante de produtos, as demais têm a maior parte do seu faturamento devido à suas

especializações nos setores bancários e governo, com produtos e principalmente serviços

sendo oferecidos.

Das empresas citadas, a EverSystems é a empresa que adotou a estratégia chamada

mista de atuação. Essa empresa desenvolveu um produto que serve de base para a implantação

52

do “internet banking” para os seus clientes, isso é, seu produto é fundamental para a venda, no

entanto o cliente necessita de alto grau de customização para a sua utilização.

6.6.3 Característica no Framework: Vantagem Competitiva

Analisando as empresas do grupo fornecedores de serviços (18 empresas) percebe-se

claramente o destaque sobre a utilização da tecnologia como forma para obtenção de

diferenciais e ganhos em produtividade. O oferecimento dos serviços de fábrica de software já

se tornou uma característica comum entre elas, evidenciando uma preocupação com custos e

competição por preço / prazo.

Os fornecedores de produtos, as oito empresas acima citadas, têm na sua

especialização a sua estratégia de vendas e de atuação. Seus serviços também são destacados,

mas sua estratégia em seu nicho de atuação é claramente mantida.

6.6.4 Característica no Framework: Cenário do Negócio

Conforme citado acima, a maior parte das empresas já estabeleceu as suas fábricas de

softwares procurando aproveitar a demanda crescente do mercado externo e sobre o

favorecimento da legislação vigente. As empresas CPM, Stefanini, Politec, Datasul, e

Microsiga já destacam a sua atuação no exterior, através de parcerias e escritórios próprios. A

questão preço / prazo não fica evidente nos sites das empresas, a maior parte delas cita a

preocupação com tecnologia e produtividade, mas não cita a questão custo de forma direta.

Muitas empresas, tal como a Unitech, oferece soluções tecnológicas a serem

agregadas às soluções por ela oferecidas. Essa estratégia agrega tecnologia proprietária

oferecida e aumenta o custo de mudança do cliente, forçando-o cliente a um relacionamento

mais duradouro.

As características acima tentam demonstrar a aderência das empresas líderes

nacionais no setor com o Framework proposto. Essa comparação demonstrou-se satisfatória

mais poderia ser aprofundada baseada em um estudo de caso específico de uma ou um

pequeno conjunto de empresas. As questões internas das empresas poderiam ser tratadas e a

formulação e implementação estratégica poderiam ser melhor validadas.

53

6.6.5 Restrições do Framework

As empresas de TI que possuem sua estratégia fortemente baseada na parceria com

grandes fornecedores, tais como, Microsoft, IBM e Oracle, não podem ser totalmente

consideradas no framework. Tais empresas necessitam de estratégias de relacionamento com

o fornecedor de tecnologia, além de normalmente participarem das vendas do parceiro

relacionado. Esse relacionamento exige técnicas de conotação comercial estratégica e não foi

abordada nesse trabalho.

54

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS

TRABALHOS

“Vivemos no momento de transição de economias industrializadas para economias

de informação, mais do que a terra ou o capital, a informação será a força motriz na criação de

riquezas e prosperidade” (McGEE et al, 1994). Este trabalho foi realizado para as empresas

brasileiras de desenvolvimento de software de pequeno e médio porte, setor participante da

formação da economia de informação no Brasil.

Segundo Meirelles, o setor de tecnologia da informação representa uma das formas

de medida do nível de desenvolvimento de um país e recebe mais de 40% dos investimentos

de capital das empresas brasileiras (MEIRELLES, 2005). O setor de TI gera riqueza e

diferencial competitivo entre as nações, e o governo brasileiro vem nos últimos anos se

preocupando com o desenvolvimento do mesmo.

Segundo o Ministério da Ciência e Tecnologia, em 2000 68% das empresas de TI no

Brasil se preocuparam com planejamento estratégico, mas não necessariamente com a

administração estratégica (MCT, 2005).

Dentro desse contexto foi proposto um framework para auxiliar na administração

estratégica de tão importante setor para a economia nacional. Esse framework foi adaptado

sobre os princípios da administração estratégica, nas características específicas de pequenas e

médias empresas, nas informações nacionais e mundiais relevantes do setor de TI e nas

práticas de mercado observadas e conhecidas pelo autor deste trabalho.

Além da contribuição à prática da administração estratégica, espera-se que esse

framework seja uma das bases para estudos acadêmicos que possam aplicar, validar, medir

resultados e propor evoluções sobre o mesmo. Assim como, espera-se que a sua utilização em

empresas de TI traga resultados reais que produzam vantagens competitivas.

55

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ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIAlivros01.livrosgratis.com.br/cp011696.pdf · programa de pÓs-graduaÇÃo e pesquisa em administraÇÃo e economia dissertaÇÃo de mestrado profissionalizante