Ana Resendes Vera Amaral. Negócios Internacionais2 As empresas que quiserem ser competitivas terão de se rodear dos melhores gestores globais Karl Moore

Ana Resendes

Vera Amaral

Negócios Internacionais 2

“As empresas que quiserem ser competitivas terão de se rodear dos melhores gestores globais”

Karl Moore


Objectivos do CapítuloObjectivos do Capítulo

Ilustrar a importância dos RH no negocio internacional;

Explicar qualificações únicas dos gestores internacionais;

Avaliar questões que surgem quando as empresas transferem gestores para o estrangeiro;

Examinar as alternativas da empresa para o recrutamento, selecção, compensação, desenvolvimento, e retenção de gestores internacionais;

Discutir como mercado de trabalho nacional pode afectar o método óptimo de produção das empresas;

Descrever as diferenças que existem de país para país em relação às práticas e políticas do trabalho;

Destacar pressões internacionais das relações das MNE com o trabalho mundial;

Examinar o efeito das operações internacionais nas negociações colectivas.


RH nos Negócios Internacionais

RH nos Negócios Internacionais


Factores que Dificultam os RH Internacionais

Factores que Dificultam os RH Internacionais

• Diferentes mercados de trabalhoMistura de trabalhadores disponíveisMistura de custos de trabalho

• Problemas de mobilidade do trabalhador internacional;

Barreiras Legais; Barreiras Económicas;Barreiras Físicas;Barreiras Culturais

• Estilos e práticas de gestão nacional;• Orientações nacionais • Estratégia e controlo.


Abordagem Exaustiva ao Recrutamento Internacional

Abordagem Exaustiva ao Recrutamento Internacional

• Os subsidiários precisam de pessoas que possam gerir bem localmente;

“Think Global… Act Localy”

• As sedes precisam de pessoas que possam coordenar e controlar operações mundiais e regionais.

• A relação entre a sede e a subsidiária depende;

Filosofia da Companhia (etnocentrica ou policentrica);Benefícios de independência ou interdependência


Condições Empresariais Internacionais do Capítulo

Condições Empresariais Internacionais do Capítulo

• Locais – cidadãos dos países nos quais estão a trabalhar

• Imigrantes – não cidadãos Home-country national

Third-country national


Gestores Empresariais no Estrangeiro

Gestores Empresariais no Estrangeiro

• Lidam com níveis de topo em muitos países;• “Vivem” os rigores de viajar no estrangeiro;• Enfrentam dificuldades que surgem inteiramente

através de divisões domésticas;• Normalmente têm muitas mais regalias no

estrangeiro;• Muitas vezes isolados com pouco acesso a

empregados especializados



Características de um gestor global :

Características de um gestor global :

Comunicação empática;

Trabalho em equipa;

Domínio a língua inglesa é fundamental;

Estar sempre disponível;

Rapidez a responder telefonemas, e-mails, e nunca os deixar sem resposta;

Ser objectivos e práticos;

Possuir sensibilidade

Mente Aberta

“Pode fabricar-se um manager, mas não um líder”


O gestor, Jorge Santos Silva (Shell Energy Europe BV – vice-presidente), é um exemplo da ebulição em que vive um gestor global. No dia em que se cedeu a entrevista à EXAME residia em Itália com a mulher e a filha. O filho frequentava a universidade, nos EUA. A entrevista foi marcada por e-mail durante um voo para o Dubai. No dia em que se realizou Santos Silva aterrou em Lisboa ás 8.30horas tendo acordado de madrugada em Milão. No dia seguinte voaria para Haia e no outro para Istambul. Nesse mesmo dia almoçaria em Madrid e partiria para Londres. Agora, no momento em que este artigo é publicado, resdide na Holanda, em Haia, e mulher e a filha voltaram para Lisboa.


Ocupar Posições Empresariais Estrangeiras

Ocupar Posições Empresariais Estrangeiras

Normalmente mais difíceis de ocupar do que as posições domésticas porque:

As pessoas não gostam de se deslocar;Há impedimentos legais para a utilização de

imigrantes;Muitos ficam apreensivos em relação às

questões da linguagem;Muitas nomeações não têm termo específico;Percepção de que as nomeações no

estrangeiro vão afectar negativamente os estilos de vida familiares;

Viver no estrangeiro é mais dispendioso


Indicadores do Custo de VidaIndicadores do Custo de Vida

• Salários mais elevados para os cargos no estrangeiro;

• Aumentar as recompensas quando o custo estrangeiro é mais elevado;

• As empresas devem pagar o suficiente para encorajar os gestores, mas não excessivamente;

• Não diminuir as recompensas quando o custo estrangeiro é mais baixo;

• Remover a diferença quando o gestor é repatriado.


Razões para a Utilização de Imigrantes

Razões para a Utilização de Imigrantes

• Falta de candidatos locais qualificados;

• As empresas ficam com uma visão mais alargada em

relação aos sistemas gerais empresariais;

• Possuem experiência profissional estrangeira;

• Podem controlar as operações de acordo com as

preferências da sede;

• Necessidade de transferir tecnologia para o estrangeiro;

• Obtêm experiência educacional valiosa


Selecção dos Imigrantes Adequados

Selecção dos Imigrantes Adequados

• Competência Técnica;

• Adaptação:Aqueles que são necessários para a própria manutençãoAqueles relacionados com o desenvolvimento das relações satisfatórias

FlexibilidadeTolerância

Competências cognitivas

• Aceitação local;

• A razão mais comum para o insucesso é a incapacidade da família do repatriado se adaptar


Problemas de segurançaProblemas de segurança


CompensaçõesCompensações

“As compensações financeiras ajudam a superar o trauma, mas não é o que mais os motiva. Move-os o espírito de missão. Mas é certo que os salários sobem á medida das responsabilidades.”

Quando um gestor muda de país mantendo o cargo, geralmente ganha um salário base ao nível das tabelas locais, mais uma percentagem do salário bruto que auferia no país de origem. Esta percentagem extra varia entre 30% e 60% do salário bruto de origem.

As empresas suportam ainda um número pré-negociado de viagens ao país de origem, a habitação e a educação dos filhos.


Variação das Compensações de um CEO

Variação das Compensações de um CEO


Recrutamento com os LocaisRecrutamento com os Locais

• Os locais custam menos do que os imigrantes;

• Compreendem:

Linguagem local

Gestão dos estilos locais

Práticas e políticas de trabalho locais

Operações localizadas

Podem ser legalmente requisitados em alguns casos


Formação Pré-EmpregoFormação Pré-Emprego

• Informação ambiente específico;

• Formação de adaptação;

• Formação por uma empresa não filiada no estrangeiro


Aliança dos Gestores ImigrantesAliança dos Gestores Imigrantes


Pressões Internacionais nas Práticas nacionais

Pressões Internacionais nas Práticas nacionais

Em 1919 é criada a Organização Internacional do Trabalho (International Labor Organization – ILO) com o propósito de controlar as condições no mercado de trabalho.

A organização, em conjunto com outras (ex.:World Confederation of Labour – WLO), tem como função inspeccionar as condições de trabalho nos mais diversos países e publicar os dados recolhidos nos mesmos. Através desses relatórios elas podem intervir legalmente contra:

Salários abaixo do que é dado como standards (Indonésia);O trabalho forçado e infantil (Países em desenvolvimento)

Apesar de existir códigos que influenciam os métodos de trabalho em MNE estes ainda são “voluntários”, mas são um sinal futuro para a regulamentação de actividades das MNE.


Efeito das operações internacionais nas negociações colectivasEfeito das operações

internacionais nas negociações colectivas

As múltiplas operações de uma MNE permitem a esta trocar as suas produções para outro país onde as condições de trabalho são as mais favoráveis.

Um trabalhador está em desvantagem aquando de uma negociação com uma MNE porque:

Menos Recursos;

A unidade de negociações do país é apenas uma pequena parte das actividades de uma MNE:

MNE pode continuar a servir os seus clientes com produtos e recursos estrangeiros;

O tamanho a a complexidade de uma MNE


Efeito das operações internacionais nas negociações colectivasEfeito das operações

internacionais nas negociações colectivas

As limitações de uma MNE advêm da: Capacidade;Restrições legais;Propriedades partilhadas;Produção integrada;Produtos diferenciados

As MNE podem tratar os trabalhadores com o intuito de mudar a produção para o estrangeiro;

Queixas do trabalhador de uma MNE:A tomada de decisão é feita longe do país (na sede);É difícil obter os dados das operações de uma MNE.


Conclusão Conclusão

“Pensar além fronteiras é vital, principalmente em mercados pequenos, como Portugal, onde não há massa critica suficiente para as empresas crescerem.”

A capacidade de estabelecer relações empáticas e trabalhar com múltiplas culturas, é um requisito importante, que até já se fala na inteligência cultural, como um factor critico de sucesso nas empresas.

Portugal destaca-se no capitulo dos bons fornecedores de gestores globais. Gigantes do grande consumo ou da área farmacêutica – sectores onde proliferam as corporate companies, que são das mais globalizáveis – contratam cada vez mais quadros portugueses.


Ilustrar a importância dos RH no negocio internacional;Explicar qualificações únicas dos gestores internacionais; Avaliar questões que surgem quando as empresas transferem gestores para o estrangeiro;Examinar as alternativas da empresa para o recrutamento, selecção, compensação, desenvolvimento, e retenção de gestores internacionais;Discutir como mercado de trabalho nacional pode afectar o método óptimo de produção das empresas;Descrever as diferenças que existem de país para país em relação às práticas e políticas do trabalho;Destacar pressões internacionais das relações das MNE com o trabalho mundial;Examinar o efeito das operações internacionais nas negociações colectivas

Revisão do Capítulo


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