Analise Da Interface de Projeto Com a Producao de Edificios e Da Retroalimentacao Do Processo de Projeto

8/16/2019 Analise Da Interface de Projeto Com a Producao de Edificios e Da Retroalimentacao Do Processo de Projeto

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SBQP 2009Simpósio Brasileiro de Qualidade do Projeto no Ambiente Construído

IX Workshop Brasileiro de Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios

18 a 20 de Novembro de 2009 – São Carlos, SP – Brasil

Universidade de São Paulo

34510.4237/sbqp.09.144

Análise da Interface de Projeto com a Produção deEdifícios e da Retroalimentação do Processo de Projeto

Analysis of the building construction-design interface and the design process feedback

Cilene Maria Marques GONÇALVES

Engenheira Civil, Mestranda pela Escola Politécnica – USP/SPe-mail: [email protected]

Silvio Burrattino MELHADO

Professor Associado - Engenheiro Civil, Mestre, Doutor e Livre-Docente pela Escola Politécnica – USP/SPe-mail: [email protected]

RESUMO

Proposta: Este artigo busca mostrar através da análise da gestão do processo de projeto de umaincorporadora de primeira linha, com forte atuação no mercado imobiliário da cidade de São Paulo eRio de Janeiro, que um bom processo de coordenação pode incrementar a produtividade e acompetitividade das empresas, trazendo ganhos em custos e prazos, com base nos conceitos degestão de processo de projeto apresentados na revisão bibliográfica e consolidados pelo mercado. Ofoco principal será a análise da interface projeto-produção e como esta interface afeta a eficiência doprocesso. Algumas ferramentas de retroalimentação serão apresentadas e será feita uma análisecrítica da Ficha de Solicitação de Esclarecimentos utilizada pela incorporadora como ferramenta decontrole de modificações e retroalimentação do processo de projeto. Método depesquisa/Abordagens: Foi feita uma revisão bibliográfica sobre as práticas de gestão do processode projeto, suas dificuldades de aplicação, suas formas de controle e retroalimentação. O presenteartigo apresenta os principais pontos de conflito do processo de projeto na interface projeto-obra,

através de um estudo de caso com dois empreendimentos comerciais de mesmo padrão, tendo comoagente de coordenação, o mesmo escritório de arquitetura. Resultados: Espera-se mostrar aimportância do controle do processo de projeto e da retroalimentação do mesmo através das liçõesaprendidas com cada empreendimento, contribuindo assim, para a melhoria das práticas de gestão.

Palavras-chave: coordenação de projetos, retroalimentação. Interface projeto-obra.

mailto:[email protected]










Anais do Simpósio Brasileiro de Qualidade do Projeto no Ambiente ConstruídoIX Workshop Brasileiro de Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios| 18 a 20 de Novembro de 2009 | São Carlos, SP | PPG-AU EESC USP |

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ABSTRACT

Proposal: This paper aims to show that a good design coordination process can increasethe productivity and competitiveness of the building companies, through the analysis of thedesign management process of a real estate company, which mainly acts in the São Pauloand Rio de Janeiro market. The work is, based on the concepts of design managementprocess presented in the references and consolidated by the professional practice. The mainfocus will be the design-construction interface and how this interface affects the processefficiency. Some feedback tools will be presented and a critical analysis of the “File Recordof Clarification Request” used by the real estate company to control the modifications and tofeedback the design process. Method/Approach: A bibliographical review on designmanagement was made, about its difficulties of applications, its manners of control andfeedback system. This paper presents the main conflict points of the design process in theinterface of design and construction, through a case study involving two office buildingprojects, with similar specification and the same coordination agent. Results: Theexpectation is to show the importance of the design process control and the feedback basedon the learned lessons of each project, thus contributing for the improvement of themanagement practices.

Key words: design coordination, feedback, design-construction interface.

1 INTRODUÇÃO

A abertura de capital das empresas construtoras num passado próximo e, em seguida, arecessão econômica, acabaram por exigir um maior profissionalismo das empresas, não sóna cadeia produtiva, mas também na gestão do processo de projeto.

O lançamento de diversos novos empreendimentos que devem ser construídos de maneiramais eficiente (custo e prazo) impulsiona toda a cadeia produtiva da construção, incluindo osserviços de projetos, a construção em si, e o uso, operação e manutenção do edifício,

exigindo, para isso, uma boa gestão do processo de projeto, de maneira a incrementar aprodutividade e a competitividade das empresas incorporadoras e construtoras,possibilitando que elas possam obter melhores resultados e, conseqüentemente, cresceremde forma sustentada.

Esta atitude vai garantir os custos e os prazos almejados, ou, até mesmo a redução decustos e prazos. O processo de trabalho passa a direcionar esforços na concepção doprojeto, em contraponto a apenas se preocupar com a qualidade do produto final (ver Figura1). Esta abordagem antiga poderia acarretar eventual acréscimo de custo para uma melhorsolução, do que se fosse resolvido ainda “no papel”.




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Figura 1- O avanço do empreendimento em relação à chance de reduzir o custo e falhas do edifício.Fonte: MELHADO; AGOPYAN (1995)

O objetivo deste trabalho é analisar e sugerir melhorias no processo de coordenação deprojetos de uma empresa incorporadora, tendo como referência os principais conceitosdesenvolvidos e consolidados para um bom processo de coordenação. Será dada prioridadeà análise da interface projeto-produção e como esta interface afeta a eficiência do processo.

Para o contexto do trabalho, o projeto deve ser entendido como uma prestação de serviços,sendo conceituado por Melhado; Agopyan (1995) como “atividade ou serviço integrante doprocesso de construção, responsável pelo desenvolvimento, organização, registro etransmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a seremconsideradas na fase de execução”.

A gestão de projetos pode, portanto, ser entendida como a gerência ou administração de umprocesso que se inicia com uma idéia e se finaliza com a geração de uma documentaçãocompleta (os projetos, ou project design), cujos parâmetros irão gerar a construção de umempreendimento. Ainda, segundo Melhado et al. (2005), a gestão do processo de projeto éo conjunto de atividades relacionadas com o planejamento, organização, direção e controledo processo de projeto, assim como atividades de natureza estratégica (...) e táticas, tais

como a seleção e contratação dos membros da equipe de projeto, com a finalidade degarantir a qualidade (...) do produto-serviço oferecido (o projeto).

Pode-se ilustrar um fluxo tradicional de processo de projeto, bem aceito pela prática demercado, onde o mesmo se dá de forma essencialmente seqüencial:

Estudos preliminares→ projeto legal → projeto básico → projeto pré -executivo → projetoexecutivo → projeto para produção → as built

2 METODOLOGIA:

Este trabalho envolve uma parte conceitual e outra prática. A parte conceitual consta deuma revisão bibliográfica relativa à Gestão de Projetos, enfocando seus agentes, fluxo,controle de processo e retroalimentação e as boas práticas de gestão de projetos. A parte




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prática compreende uma pesquisa exploratória, de campo, envolvendo o estudo de caso deuma incorporadora e de como ela trata o assunto “gestão de projetos na sua interface com aprodução em edifícios comerciais e da retroalimentação do processo de projeto” resultandona identificação dos pontos recorrentes e quais os impactos no prazo dos projetos/obras.

A coleta de dados deu-se através de publicações internas da empresa escolhida para oestudo de caso, visita ao web site da empresa, consulta ao Manual de Coordenação

desenvolvido pelo Departamento de Projetos, entrevista com a arquiteta do Departamento eentrevista com coordenadores de projeto de um grande escritório de arquitetura e com osgerentes das obras.

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Para uma boa gestão do processo de projeto é necessário que, desde o início, sejamestabelecidas quais serão as etapas de controle para que seja possível acompanhar aevolução do projeto e fazer correções de eventuais desvios - seja de programa, custos,desempenho técnico ou qualquer outro item relevante.

É possível estabelecer este controle para cada etapa do fluxo descrito no item anterior,

sendo que o controle compreende:

- Análise crítica dos dados de saída (se são os mesmos requisitados nos dados de entrada);

- Verificação (cuja necessidade dependerá dos mecanismos de controle adotados pelosprojetistas);

- Validação (que pode ser feita tanto pelo coordenador de projetos quanto peloempreendedor);

- Retroalimentação.

Cada etapa do fluxo pode remeter à etapa anterior, se o resultado esperado não foralcançado, conforme esquematizado na Figura 2.

Figura 2 – Diagrama de Contr ole de Process o de Projeto (MELHADO et al., 2005)

Diversos fatores devem ser trabalhados para que se tenha uma maior integração projeto-

execução de obras, conforme relatado por Souza; Melhado (2003): definição do engenheiroresidente desde o início do processo; ausência de projetistas no canteiro de obras; pequenaparticipação do departamento de projetos de empresa construtoras decisões tomadas nos

validaçãocliente

modificação

Etapa dePROJETO(concepção erepresentaçãode soluções)

dadosdeentrada

dadosde saída(verificadospelo

projetista)

próxima etapaou liberado

para execução

análisecrítica




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canteiros de obras; deficiência entre o fim da fase de projeto/execução de obra; falta deregistro formal das modificações realizadas em obras; falhas no processo deretroalimentação do projeto; projetistas contratados tardiamente; início da execução dosserviços sem projeto; falha na padronização de detalhes de projeto; problemas decomunicação entre o escritório e a obra, escritório e projetistas e entre obras; falta deexperiência dos arquitetos na execução de obras.

Figura 03 – A interface entre os agentes do empreendimento (SOUZA; MELHADO, 2003)

A definição clara da responsabilidade de cada agente envolvido e a comunicação entre osmesmos contribuem para a melhoria da interface projeto-execução de obras. EMMITT(2008) em seu artigo - Design Team Communication and Design Task Complexity - concluique o gerenciamento da comunicação interpessoal em suas diversas modalidades (diálogo,reuniões, WEB sites) concorre para o sucesso do processo de projeto; também, o mesmoEMMITT (2007), em seu livro Design Management for Architects, diz que “a habilidade decomunicação clara e precisa entre os diversos agentes, através do uso das diversas mídiasé uma importante habilidade”.

Uma das atividades que deve ser intrínseca ao processo de projeto é a retroalimentação

sistematizada. As falhas, omissões, alterações, devem ser devidamente registradas,convertendo-se numa ferramenta de aprendizagem, proporcionando oportunidade demelhoria contínua.

“A gestão do conhecimento demanda a segregação das informações relevantes, a suaretenção e subsequente consolidação em bibliotecas ordenadas, a distribuição para aequipe do empreendimento e a comunidade da construção, e a garantia da utilização, a fimde substituir as soluções mal sucedidas” (MELHADO et al., 2005).

A retroalimentação deveria ser o fluxo natural das informações, resultado dos métodos deavaliação e controle dos processos, visando à melhoria contínua. A retroalimentação deveocorrer em todas as fases do projeto, na execução a obra, na ocupação e na operação e

manutenção, através de processos de avaliação e controle, e pesquisa de pós-ocupação.




350

EMMIT, 2007, em seu livro “Design Management for Architects” enfatiza que o ciclo repetidode retroalimentação das lições aprendidas é crucial para a qualidade do projeto e para oaprendizado da equipe.

A Figura 4 ilustra o processo de retroalimentação do processo de projeto, com base nossubsídios fornecidos pela pesquisa pós-ocupação.

Figura 4 – Retroalimentação do Processo de Projeto (MELHADO et al., 2005)

4 ESTUDO DE CASO

4.1 Caracterização da Empresa

Foi escolhida uma empresa incorporadora de empreendimentos residenciais e comerciais,verticalmente integrada e com atuação em toda a cadeia do desenvolvimento imobiliário(desde a concepção do negócio até a administração predial), atuando em São Paulo e Riode Janeiro. A conta com uma equipe de 755 profissionais, localizados em 22 escritórios aoredor do mundo, tendo adquirido ou desenvolvido cerca de 142 empreendimentos nos EUA,

Europa e América Latina, totalizando um patrimônio de US$ 45 bilhões. Em São Paulo,pode-se destacar a incorporação e desenvolvimento da Torre Norte.

4.2 Gestão da Produção

Embora a empresa não execute propriamente a construção dos edifícios que incorpora, elanecessita dominar minimamente os requisitos de custos, qualidade e prazos desta atividade,para ter condições de exigi-los das construtoras. Para tanto, ela tem fluxos estruturados deações, que se iniciam na fase de concepção do negócio e vão até a manutenção do edifício.Sua estrutura organizacional é mostrada na Figura 5.

Figura 5 – Estrutura or ganizacional da área de Projeto e Constr ução da Incorporadora




351

4.3 Gestão dos Projetos

A empresa objeto do estudo de caso possui uma estrutura pequena no Departamento deProjetos e Construção (D&C), o que o obriga a dispor de diversas ferramentas desupervisão da gestão do processo de projeto e controle das principais etapas do processo:Criação do Produto; Desenvolvimento do Produto; Implantação.

Na fase de criação do produto, a atuação do Departamento de D&C é relativa às estimativasde custos (de honorários de projetistas e custos de construção) e também tem a função desubsidiar as características necessárias ao produto, envolvendo a equipe técnica para adefinição dos principais itens do projeto, bem como suas especificações. Por ser asupervisão parte essencial para que estas características/especificações se mantenhamdurante o desenvolvimento do processo e até sua finalização, é formada uma matriz deresponsabilidades que servirá como guia para todo o processo.

A fase de desenvolvimento do produto inicia-se após a validação das principaiscaracterísticas e do custo deste empreendimento. É elaborado um cronograma detalhandoas datas de todas as fases do projeto e suas interferências, no qual serão incorporadas asdatas de execução das maquetes e folhetos de venda.

O fluxo de projeto para a elaboração de todos os documentos necessários para a efetivaconstrução do empreendimento é muito parecido com o encontrado na revisão bibliográfica,sendo dividido nas seguintes etapas: Estudo Preliminar, Anteprojeto, Projeto Básico eProjeto Executivo, conforme Figura 6. Cada etapa deve ser validada por toda a equipe, demodo a não se deixar pendências para a fase seguinte.

Cada etapa é descrita a seguir:

Estudo Preliminar – definição da geometria, macro-dimensionamento das áreas,conhecimento de todos os parâmetros da legislação: “Partido Arquitetônico”.

Anteprojeto – elaboração dos desenhos iniciais, baseada nas informações já disponíveis eestudos das principais interferências.

Projeto Básico – elaboração de todos os desenhos necessários para a compreensão doprojeto e início do detalhamento mais específico.

Projeto Executivo – fornecimento de todas as informações compatibilizadas e necessáriaspara a execução do empreendimento, bem como suas especificações definidas emmemorial.




352

Figura 6 – Fluxo do processo da Incorporadora com etapas de validação

Na fase de implantação, inicia-se o desenvolvimento dos projetos para produção, os quaissão elaborados pelos fornecedores com base em todas as informações disponíveis noProjeto Executivo, bem como respectivos memoriais. Após a elaboração dos Projetos paraProdução e efetiva validação formal pela equipe técnica, inicia-se a execução dos mock-ups (protótipos).

Em paralelo a todo o processo, diferentes atuações da área de projetos ocorrem: estudos denovas tendências, acompanhamento financeiro do desembolso dos honorários, avaliação daequipe técnica, etc, e a supervisão da incorporadora acompanha todo o desenvolvimentoatravés de sistemáticas pré-definidas junto ao coordenador, tais como: reuniões, relatóriosmensais, homologação de projetos, com uma equipe técnica que pode chegar a 30 (trinta)profissionais de diferentes disciplinas e consultores específicos. A parte operacional dacoordenação para projetos comerciais é exercida pelo escritório de arquitetura. Para osprojetos residenciais, a coordenação é terceirizada.

O acompanhamento dos consultores e da construtora inicia-se no desenvolvimento dosprojetos e estende-se até a implantação e comissionamento dos equipamentos, e é

fundamental para um bom resultado.4.4 Ferramentas para a Supervisão dos Projetos

Como já mencionado, a estrutura pequena da área de projetos da incorporadora em questãoa obriga a dispor de ferramentas de supervisão e controle para gestão de projetosminimamente eficaz.

Uma destas ferramentas é um Manual de Coordenação de projetos, desenvolvido pelaprópria empresa, que é passado para a coordenação (terceirizada ou não). Este manualcontém diretrizes e planilhas de controle para utilização durante o processo de projeto.Outra ferramenta que os projetistas das diversas áreas possuem é o escopo de trabalho

previamente definido, com base nas necessidades da empresa em atender às normasinternacionais e nos escopos de projetos desenvolvidos pela AsBEA, ABECE e ABRASIP.

Fichas de Solicitação de Esclarecimentos técnicos, avaliação de projetistas, solicitação depagamento, relatório de acompanhamento de projetos e relatórios de vistoria aos mock-ups complementam as ferramentas de gestão. Todas as informações relativas ao projeto sãoarmazenadas no SADP, que é o sistema colaborativo utilizado pela empresa.

Para elaboração do diagnóstico deste estudo de caso, foi realizada uma pesquisa de campoatravés de entrevista com os coordenadores de projetos e com os gerentes de duas obras,de onde foi possível extrair os pontos de conflito entre os diversos agentes envolvidos(coordenação de projetos, a supervisão da incorporadora, gerentes de obra) e foi feita uma

análise das Fichas de Solicitação de Esclarecimentos.

4.5 Problemas apontados na entrevista com a Coordenação:

- Ineficiência das reuniões de validação;

- Falhas no processo de validação que ocasionam decisões fora de prazo;

- Falta relatório dos projetistas com o status do andamento dos projetos;

- Falta homologação sistemática das premissas de cada disciplina;

- Falta definição mais detalhada do escopo da coordenação;




353

- Falta maior detalhamento/clareza da matriz de responsabilidades;

- Pouca atenção é dada às Fichas de Solicitação de Esclarecimentos;

- Pouca eficiência em reuniões (muitas disciplinas juntas).

4.6 Problemas apontados na entrevista com os Gerentes de obras:

- Falta de sistemática de validação de projetos;

- Coordenadores têm muita dificuldade na integração dos projetistas: falta liderança, faltaautonomia; estrutura organizacional insuficiente; falta de conhecimento técnico dacoordenação.

- Pouca atenção é dada às Fichas de Solicitação de Esclarecimentos;

- Estrutura matricial do incorporador gera decisões diferentes sobre o mesmo tema;

- Alterações constantes por parte da arquitetura visando melhoria, mas extemporânea.

- Decisões do cliente fora do prazo, impactando negativamente nos projetos e obra;

- Equipe da construtora com baixo conhecimento técnico;

- Pouco envolvimento do projetista no acompanhamento de obras validando a execução.

4.7 Análise dos Instrumentos à luz dos problemas levantados

Foram feitos levantamentos de dados das Fichas de Solicitação de Esclarecimentos usadapela empresa estudada como ferramenta de retroalimentação (tabela 1). Nelas sãoregistradas as questões de conflito entre projeto e produção. Estas informações ficam

arquivadas no SADP e são disponibilizadas para todos os agentes envolvidos no processo.

5 RESULTADOS DA ANÁLISE

Este estudo mostrou que a utilização de uma ferramenta de feedback para identificação dospontos falhos na condução do processo de projeto, usada com critério, possibilitando oestabelecimento de indicadores e com rastreabilidade, contribuirá imensamente para suamelhoria.

Características dos empreendimentos deste estudo de caso:

Empreendimento 1 Empreendimento 2Área construída 85.000m 89.000m

Subsolos5SS com parede

diafragma4SS com parede

diafragmaNº pavimentos 35 17

Fachadaalvenaria/pelevidro/granito

pré-fabricado/pelevidro/granito

Nº torres 1 2

Figura 7 – Características dos empreendimentos




354

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

0

1

1

1

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

1

9

2

0

2

1

2

2

Empreendimento 1

especificação X X X X

construtibilidade X X X X X X X X

compatibilização X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

detalhamento

insuficiente X X X X X X X X

momento de decisão X X X X

projeto X X X X

Empreendimento 2

especificação X X X X X

construtibilidade X X X X X X X X X X X X X X X

compatibilização X X X X X X X X X X

detalhamentoinsuficiente X X X X X X X X X X X X

momento de decisão X X X

projeto X X X

Figura 8 – Tabulação das Fichas de Solicitação de Esclarecimento

5.1 Exemplo de problemas levantados

Como resultado desta análise, alguns pontos se mostraram recorrentes:

Falhas de Especificação de Projeto: produtos não encontrados no mercado ouincompatíveis com a utilização designada em projeto (quando o material indicado em projetonão atende esteticamente ou tecnicamente sua função – exemplo: revestimento poroso emáreas de alto tráfego). Em um dos casos, o acabamento das paredes dos halls doselevadores não foi aceito esteticamente (problema detectado quando da apresentação domock-up) e também quanto à manutenção (pontos de acúmulo de sujeira nas juntas secas).O projeto teve que ser alterado, o processo de compras refeito e, conseqüentemente, houve

atraso na execução dos serviços (30 dias), mas sem custo adicional.




355

Construtibilidade: impossibilidade/dificuldade/complexidade de execução do projeto(quando o projeto está tecnicamente correto, mas não é possível sua execução - excesso dearmação na viga). Ex: problema no encontro de viga com pilar do térreo, onde não havia espaçosuficiente para conter todas as ferragens; detalhe de fixação da estrutura metálica do lobby furando alaje do mezanino, sendo aparafusada por cima da laje, criando interferência na área de piso elevado.

Falhas de Compatibilização: informação diferente entre projetos das diversas disciplinas(quando dois ou mais projetos estão tecnicamente corretos, mas a interface entre eles estaconflitante - dutos de ar interferindo com rede de sprinkler). Ex: casa de fan-coils – falta decompatibilização entre os projetos de arquitetura, impermeabilização e ar condicionado ondea soma das alturas necessárias para executar todos os sistemas era superior a alturadisponível. Problema percebido da pior forma possível, ou seja, quando da execução doserviço de fan-coils (o último a ser feito), o equipamento não cabia. Para solucionar oproblema, foram revistos os projetos de impermeabilização, fazendo alteração do sistemapara ganhar altura necessária. Foi preciso refazer os serviços de dutos e impermeabilizaçãode vários andares, provocando prejuízo nos prazos de execução e custo de retrabalho.

Detalhamento Insuficiente: dificuldade de execução por falta de informação (quandoocorre a falta/qualidade da informação). Ex: o memorial descritivo de atenuação acústica

não foi disponibilizado para a obra no momento correto, o que causou retrabalho para ajusteda solução correta. Isso resultou em atraso na execução do ar condicionado e custo extrado instalador

Qualidade do Projeto: quando existem omissões, dimensionamento errado. Ex: o projetonão atentou para a necessidade de uma porta de emergência ao lado da porta automáticade acesso ao lobby principal para atender aos requisitos da norma NFPA. O detalhamentodo revestimento em vidro teve de ser alterado devido à inclusão desta porta, causandoatraso na execução do lobby (20 dias) e custo adicional (R$30mil).

Momento de Decisão: atraso em projeto devido à decisão tardia (quando afase/especificação já foi validada e volta-se atrás para uma nova decisão - especificação,

detalhe arquitetônico). Ex: o empreendedor decidiu acrescer um andar em cada torre doempreendimento num momento muito tardio, causando necessidade de novo projeto, novaaprovação de projetos legais (PMSP, Bombeiros e SMT), resultando em perda de direitosadquiridos nestes órgãos, atraso na execução da obra e aumento de custo, pois uma novaverificação de acessos foi requerida que culminou na necessidade de refazer o projeto,impactando no processo de compras, causando atraso na finalização do sistema de controlede acesso. Isso mostra que importância de uma validação formal e bem analisada.

Nota-se que grande parte do problema de interface está na compatibilização de projetos edetalhamento. Outro ponto a ser observado é a questão da construtibilidade. No estudo decaso, devido a uma deficiência do projetista em buscar soluções e também devido ao prazodos projetos muito curto, bem como a sobrecarga de trabalho dos escritórios de projetos.

Não se deve deixar de lado a importância de se ter o construtor atuando durante a fase deprojeto. Embora esta prática seja adotada na empresa, ainda tem muito a melhorar. Por fim,em muitos dos problemas das diversas categorias, foi identificada, como principal causa, afalta de validação formal das etapas, deixando de ser incorporadas decisões tomadas emreuniões sem a disseminação da informação para todas as disciplinas, a deficiência no perfildo coordenador e a interferência do cliente.

A empresa está procurando corrigir o problema, fazendo alterações no formulário e noincremento do uso da tecnologia da informação já disponível, para mais bem atender àssuas necessidades.

6 RECOMENDAÇÕES




356

Avaliando o diagnóstico do processo da empresa, nota-se que ela está bem alinhada quantoaos conceitos de gestão de projetos e apresenta um alto nível gerencial. Mesmo estandomunida de ferramenta de supervisão e controle (Ficha de Solicitação de Esclarecimentos), amesma se mostrou pouco eficaz, com pouca condição de rastreabilidade e de seestabelecerem parâmetros de análise dos problemas apresentados, porém, sendo útil nocontrole de escopo da construtora, pois permitiu a identificação de serviços que secaracterizavam como mudança de escopo, melhoria ou alteração de projeto, permitindo a

apropriação de bônus para a construtora e a avaliação de comprometimento de custo eprazo.

Como recomendação, pode-se colocar a necessidade de melhor ênfase na matriz deresponsabilidade da coordenação; deverá ser implantada ferramenta de controle de escopoda equipe de projetos (que está sendo elaborada pelos supervisores de projetos) e outrasferramentas que ainda podem ser formuladas, sempre no sentido da aplicação da melhoriacontínua nos processo de gestão em geral:

- intensificar o envolvimento do coordenador de projetos na fase de concepção do produto;

- intensificar a utilização das ferramentas de controle de projetos disponíveis, de modo a

dispor de histórico consistente das atividades, dúvidas e avaliações;- criar ferramenta para identificação de alteração de escopo;

- criar condições para que os enfoques em projeto simultâneo e fase de transição entreprojetos e obra seja mais produtivo;

- o coordenador passa a fazer o controle e liberação do pagamento dos projetistas;

- reavaliar e alterar a Ficha de Solicitação de Esclarecimentos de forma a torná-la maiseficiente;

- treinar e convencer os agentes envolvidos da necessidade e importância do registro dassolicitações para a retroalimentação do processo.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho mostrou que o que faltou no processo de retroalimentação adotado pelaempresa estudada foi ter definições mais claras do significado de cada problema, qual anatureza deles, faltou também a definição de parâmetros para a busca de melhoria. Acomunicação entre a produção e o projeto deve ser mais bem explorada, pois muitos dospontos falhos foram registrados, mas de forma imprecisa ou sem clareza, dificultando acompreensão da falha apontada. Segundo EMMITT (2007), “para melhorar o desempenho énecessário usar alguma forma de medida, pois se você não pode medir você não pode

melhorar”.

A “Ficha de Solicitação de Esclarecimentos” é um instrumento essencial, mas deve serusada com critério, as informações devem ser transmitidas aos agentes envolvidos de formaclara e precisa, de maneira a solidificar o conhecimento. A má utilização da ferramenta nãodá credibilidade ao processo e compromete a qualidade do mesmo.

A empresa estudada é considerada “de ponta”, com diretrizes, procedimentos e direçãofocada em gestão de processo, e mesmo assim, enfrenta dificuldades na condução doprocesso. Porém, nota-se disposição da equipe em “aprender com as lições” e oentendimento de que esta ação deve ser formalizada e difundida, objetivando a melhoria doprocesso.




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Figura 9 – Modelo da Ficha de Solicitação de Esclarecimentos




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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

______________ Manual de Coordenação de Projetos de 29 de Setembro de 2005 daIncorporadora estudada.

MELHADO, S. B. (coord.) ET AL.; Coordenação de Projetos de Edificação. São Paulo: Onome da Rosa, 2005.

SOUZA, A. L.; MELHADO, S. B.; Preparação da Execução de Obras – São Paulo: O nomeda Rosa, 2003.

MELHADO, S. B.; AGOPYAN, V.; O Conceito de Projeto na Construção de Edifícios:Diretrizes para sua Elaboração e Controle. São Paulo: 1995. (Boletim Técnico, EPUSP.Departamento de Engenharia de Construção Civil, BT/PCC/139).

BERTEZINI, A. L.; Métodos de Avaliação do Processo de Projeto de Arquitetura naConstrução de Edifícios sob a Ótica da Gestão da Qualidade. Dissertação apresentada àEscola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2006.

EMMITT, Stephen; Architectural Engineering and Design Management; 2008; VOLUME 4;PAGES 121–129.

MELHADO, Sílvio; O Conceito de Projetos na Construção de Edifícios: Diretrizes para aElaboração e Controle - BOLETIM TECNICO DA ESCOLA POLITECNICA DA USP - SÃOPAULO -1995.

EMMITT, Stephen; Design Management for Architects; Ed: Blackwell; 2007; pp . 150 a 165;pp.242 a 278.

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