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ANÁLISE DA VIABILIDADE TÉCNICA

PARA A IMPLANTAÇÃO DO LEAN

MANUFACTURING EM UMA PLANTA

PILOTO DE TESTES EM REFRATÁRIOS

June Marques Fernandes (FEAMIG)

[email protected]

Alexandre Leonardo Pereira (FEAMIG)

[email protected]

Adriana Cristina Dionízio (FEAMIG)

[email protected]

Michael Rodrigues Nereu (FEAMIG)

[email protected]

Michelle Alabibe Rodrigues Marques (FEAMIG)

[email protected]

Este estudo trata da análise da viabilidade técnica para a implantação

das ferramentas do lean manufacturing na empresa R, uma das

principais fabricantes de refratários no mercado global. O local

pesquisado foi uma planta piloto de estudos e desenvolvimentos, onde

não são adotados técnicas e métodos da manufatura enxuta para

redução dos desperdícios. Em tese a ausência da utilização de tais

técnicas e métodos acaba contribuindo no aumento de atividades que

não agrega valor, elevando o custo das atividades e até mesmo

alterando a eficiência operacional no cumprimento dos prazos das

solicitações de estudos e projetos, gerando por sua vez informações

equivocadas para tomadas de decisões em estratégias da empresa. Ao

final desse estudo, observou-se que os resultados obtidos apontam para

a necessidade de adoção de metodologias capazes de robustecer nos

processos e ao mesmo tempo disseminar uma cultura pelo

melhoramento contínuo na organização. Métodos como o Mapa de

Fluxo de Valor, pode auxiliar a empresa na identificação de pontos a

serem melhorados de forma sistemática.

Palavras-chaves: Palavras chave: Planta piloto, lean manufacturing,

kaizen

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

A aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção trouxe para a indústria uma nova

forma de trabalho que transforma totalmente a forma de pensar e agir das pessoas no intuito

de garantir maior produtividade com menor esforço, menor custo e maior agilidade.

Colocando o cliente, como indutor das melhorias no processo de fabricação e,

consequentemente, no produto e/ou serviços entregues ao final.

O surgimento deste modelo produtivo foi logo após a segunda guerra mundial, onde a

necessidade de reconstrução, tanto econômica quanto produtiva do Japão, era necessária em

uma escala de tempo muito pequena, para que os traumas do pós-guerra não perdurassem por

muito tempo. De acordo com Shingo (1996) a restrição do mercado naquela época implicou

em uma reação das indústrias de tal maneira que fossem capazes de produzir vários lotes de

tamanhos variados para atender a demanda necessária que se apresentava. Naquela época, o

sistema de produção existente, o “Fordismo”, ou, os conceitos de Taylor já eram insuficientes

para atender toda a demanda do Japão, pois segundo Womach & Jones (1992), este modelo

atendia apenas produtividade e não a cadeia totalizada, que envolve todas as partes da

empresa, unindo desde as operações até ao marketing. O principal interesse era estabelecer o

produto final no estoque, ou seja, sem critérios de escolha do cliente por opções pré-definidas

e atender apenas a uma demanda definida.

O mercado de refratários tem sofrido grande pressão do mercado chinês, onde o custo do

produto vendido é menor do que os fabricados nacionalmente. Esta pressão de mercado faz

com que a empresa “R” a cada dia seja diferenciada no que ela oferece aos clientes, até

mesmo em vista aos seus concorrentes, pois ela necessita estar sempre à frente no seu modelo

de negócios, oferecendo uma produção flexível que atenda à diversas modalidades de

produtos, além de serviços e tecnologias que ajudam a garantir sua sustentabilidade.

As ferramentas do lean manufacturing vêm de encontro a esta crescente necessidade do

negócio, tendo como objetivo a possibilidade de viabilizar a melhoria da estrutura operacional

e a consequente redução de custos. Os resultados aqui demonstrados pode gerar um ciclo de

pensamentos ligados a esta metodologia, demonstrando a importância das ferramentas.

2. Considerações iniciais sobre os sistemas de produção

Os sistemas produtivos desenvolveram-se bastante, tornando o processo de manufatura

totalmente flexível. Hoje, em qualquer segmento existe um padrão de produção particular em

cada empresa, ou seja, cada uma define de acordo com a demanda do cliente qual será a

maneira mais adequada de produção. Para Womack & Jones (2004), um sistema de produção

eficiente, flexível, ágil e inovador podem ser definidos como manufatura enxuta. Superior à

produção em massa é um sistema habilitado a enfrentar de melhor forma um mercado em

constante mudança. Segundo Slack et al (2007) ele tenta atender à demanda

instantaneamente, com qualidade perfeita e nenhum desperdício – enfatiza a eliminação de

desperdícios e tempo de atravessamento rápido, ambos os quais contribuem para estoques

baixos – promove um impacto significativo na habilidade da operação em aprimorar sua

eficiência intrínseca

O sistema de manufatura enxuta ou Lean Manufacturing foi desenvolvido com o intuito de

absorver as diversas formas de alterações de mercado, ou que estejam em constante mudança

conforme mencionam (WOMACK & JONES 2004). Como este tipo de sistema é uma

evolução do “Fordismo”, essencialmente o que muda é a não geração de estoques em

qualquer fase ou etapa de produção, e principalmente, não gerar estoques de produtos que



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diretamente se relaciona com o desperdício de vários fatores acumulados com alto valor

agregado, mas que não trouxe ou traz nenhum retorno para a empresa. Para Shingo (1996) o

mais importante é investigar as causas ocultas que ocasionam em perdas. O desperdício pode

especificar qualquer atividade humana que absorve recursos, mas que não cria valor. Podem

ser vários os tipos de erros em um segmento que acometem em retrabalhos ou repetibilidade

de atividades desnessárias e estocagem de produtos finalizados sem pedido ou demanda

(WOMACK & JONES, 2004).

Portanto em uma análise do passado, o estoque era útil para minimizar algumas incertezas de

produção. Mas o pensamento em trabalhar em um ritmo de produção para atender apenas

demandas, ou seja, produzir mercadorias antes do tempo através de programações definidas é

a melhor opção para a sustentabilidade do ciclo empresarial. O STP (Sistema Toyota de

Produção) é revolucionário porque analisa a causa raiz das necessidades de estoque

(SHINGO, 1996).

2.1 Aplicação do Mapa de Fluxo de Valor e desdobramentos por meio das ferramentas

Lean

Segundo mencionam Rother & Shook (1998), o mapa de fluxo de valor tem a função de unir

todas as etapas de um determinado processo, a fim de colocar em um único eixo desde a

matéria-prima até o produto final no cliente. Para isso, é necessário entender intrinsicamente o

funcionamento dos setores e como todos eles se comunicam, buscando, através do desenho de

cada um deles, investigar os pontos de perdas ou aqueles que não agregam valor à cadeia

como um todo. Para os autores é importante saber exatamente o processo, pois assim também

é possível agir sempre em constantes melhorias ao longo de toda a cadeia. Conforme Like &

Meier (2007) a apresentação de um bom mapa do estado atual, possibilita com maior clareza a

definição no mapa do estado futuro, desencadeando, então, uma série de mudanças e

alternativas capazes de auxiliar na obtenção de ganhos que agregam valor ao produto e à

empresa.

Para Rother & Shook (2003) o desenho do mapa ajuda a tomar decisões no sentido de

identificar fontes de desperdícios, visualiza mais do que processos individualizados, e sim, o

processo em forma de cadeia, mostra toda a relação do fluxo de informação e do material,

fornece uma linguagem simplificada para tratar dos processos e é uma forma de chegar a

números que indicarão a natureza do problema a ser trabalhada e melhorada continuamente.

A grande importância do mapa é que ele possibilita a integração de todas as ferramentas lean,

evitando a implementação de técnicas isoladas (WOMACK & JONES, 2004). Mas é válido

entender que em cada tipo de processo haverá aplicação de determinadas ferramentas, pois

elas se adaptam à particularidade das atividades desenvolvidas e realizadas no dia-a-dia dos

fluxos de trabalhos de cada empresa.

Uma das ferramentas que pode ser aplicada seria o 5S. Para Silva (1997) é uma oportunidade

de mudança da cultura das pessoas e da empresa a qual pertencem, pois é um programa que

requer bastante disciplina e necessita envolvimento de todos na captação de bons resultados e

também da implementação de cada fase. Rebelo (2005) ressalta que é uma ferramenta

associada à qualidade que ajuda a criar um ambiente propício à melhoria continua. Cada fase,

que tradicionalmente se concentra em cinco, necessita da relação entre cada uma delas, sendo

em japonês nomeadas como: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE.

Outra forma de trabalhar ações no mapa de fluxo de valor seria o kaizen. Esta palavra de

origem japonesa significa: kai = melhor e zen = para melhor. A metodologia pelo qual visa a

melhoria contínua de produtos e processos. Araújo & Rentes (2008) comentam que é como se



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fosse um time dedicado a aplicar de forma rápida uma ferramenta da manufatura enxuta, em

um local definido e no menor tempo, no qual Netto & Tavares (2006) relacionam a aplicação

desta metodologia a tudo aquilo que não agrega valor para a empresa, ou seja, é fazer

praticamente o trabalho de reengenharia para o desenvolvimento de novos processos e

produtos.

A outra ferramenta que se aplica a um modelo de produção é segundo Anderson (2010) o

kanban, que tem a capacidade de gerar movimentações em um determinado local de trabalho.

Para Shingo (1996) ele detém a função de instrução da tarefa, de forma que, em uma

produção não repetitiva, ele serve para fornecer instruções de tarefa e transferência e que deve

ser retirado da área de produção após a conclusão.

Mas para garantir a pertinência das ferramentas lean, e também criar dentro do mapa de fluxo

de valor condições de gerar informações, o ciclo PDCA (P = plan ou planejar, D = do ou

fazer, C = check ou verificar, A = action ou agir) que também é conhecido como ciclo de

Deming visa encontrar a causa de problemas e a gerar ações para promover a eficiência dos

resultados (SIMÕES, 2010). Júnior (2010) explica que esta ferramenta usada no

gerenciamento de problemas deve fluir quando a conclusão de um ciclo torna possível o início

do próximo, causando um processo contínuo de melhorias.

2.2 Metodologia

Para entender a metodologia de pesquisa é necessário saber o que é pesquisa, e Gil (1999)

define pesquisa como uma forma sistêmica de estruturação do conhecimento. É também um

processo de aprendizagem da pessoa que realiza a pesquisa.

Dentre as modalidades de pesquisa, o estudo de caso é uma das formas de contextualizar

experimentos, levantamentos, análises de informações e arquivos (YIN, 2005). Nesta pesquisa

a necessidade de entender os processos in loco foi necessário para entender os problemas do

setor, pois é um local de processos mistos e que representam em escala piloto diversas

situações de fabricação da empresa.

Foi verificado em visita ao setor, que era necessário compreender o conhecimento dos

colaboradores em relação às ferramentas do lean. Por isso, nesta pesquisa procurou-se adotar

fontes de evidências capazes de auxiliar na investigação dos problemas vividos no setor

analisado dentro da empresa “R”, o que contribuiu para uma visão assertiva do cenário e bem

como das condições de trabalhos dos colaboradores do setor, facilitando também na

compreensão de fatos abordados e na possibilidade de encontrar o objetivo da análise da

viabilidade na implementação das ferramentas lean.

Dentre as fontes de evidências utilizadas e estudadas por Yin (2005), os pesquisadores

criaram um modelo de questionário que serviu na entrevista com cada um dos colaboradores

que participaram diretamente das atividades analisadas. Foi verificado, também, devido às

diversas atividades características dos processos e à constituição do layout, que seria

necessário mapear todos os fluxos de atividades por meio da contabilização do tempo dos

percursos realizados, onde um dos pesquisadores foi orientado por um técnico da área sobre

todos os trajetos que eram realizados, propiciando um entendimento prático do cenário atual

de trabalho, e, por último, foi criado um formulário de acordo com as células a serem

mapeadas, para a coleta de dados que gerou uma forma de quantificar o tempo das atividades

em relação à ocupação do técnico diretamente na atividade.

Sendo assim, estas três formas de coleta de informações e de dados, sendo eles, questionário/

entrevista, contabilização do tempo de movimentações e a aplicação de formulário para coleta

de tempos de processos, ajudou a evidenciar aos pesquisadores o estabelecimento da validade



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do constructo e a confiabilidade deste estudo de caso (YIN, 2005), de tal modo que, os

problemas e as necessidades do setor fossem entendidos de forma global, ou seja, foi possível

saber qual era o grau de entendimento dos técnicos à respeito do lean, gerando subsídio na

ajuda e construção de uma forma de poder treinar a todos igualmente. E através dos resultados

da entrevista em conjunto com o mapeamento das atividades e da coleta de dados de cada

atividade foi possível desenhar todo o mapa de fluxo de valor do setor.

3. Estudo de Caso: A Empresa “R”

A empresa “R” foi criada em 1939 quando da descoberta de sua principal matéria-prima, mas

somente em 1944 foram iniciadas as atividades industriais. Desde a década de 60 os negócios

haviam sido incorporados de tal maneira que atendessem o cliente de maneira bem próxima,

afim de não vender apenas o produto, mas todas as soluções em refratários. Houve um grande

crescimento do negócio, onde o foco era participar diretamente das atividades do cliente,

entendendo intrinsicamente as suas necessidades.

A última grande mudança foi em 2007, quando ela foi vendida e incorporada ao novo

mercado da bolsa de valores, mudando consideravelmente as estratégias da empresa, e em

2008, passou a ser uma empresa multinacional, com participações nos Estados Unidos, China,

Alemanha, Argentina e escritórios em diversas localidades. Porém, apesar de todas estas

mudanças que a colocaram em um sistema de governança corporativa não modificaram a

essência no negócio, que é de estabelecer junto ao cliente uma parceria e procurando entender

todas as suas necessidades, com o interesse direto no desenvolvimento e maximização de sua

produtividade gerando, redução de custos, sendo eles, principalmente operacionais.

Visando acompanhar todas as mudanças da empresa “R”, os setores nela inseridos precisam

oferecer à ela informações confiáveis para uma tomada de decisão assertiva e que seja

rentável ao negócio. Esta é uma das responsabilidades da planta piloto de pesquisas, onde o

estudo e desenvolvimento de projetos devem ser realizados em sinergia com o que a empresa

necessita para o seu planejamento. A aplicação do pensamento enxuto que tem como base a

eliminação dos sete desperdícios (superprodução, espera, transporte excessivo, processo

inadequado, inventários desnecessários, movimentação desnecessária e produtos defeituosos)

pode viabilizar projetos e investimentos que até então dependiam de algum recurso extra.

Um dos problemas da planta piloto é devido ao grande volume de trabalho e à sua extensão

física, sendo necessário em muitas vezes o técnico realizar movimentações que não agregam

valor, gerando uma cadeia de problemas a serem trabalhadas. Por isso, por meio dessa

pesquisa foi possível analisar cada etapa e mapear de acordo com os princípios do

pensamento enxuto, lean manufacturing, quais eram os desperdícios gerados nas atividades

rotineiras do processo analisado.

Com o objetivo de identificar os sete desperdícios nos processos defendidos pelo pensamento

lean, foi perguntado aos entrevistados quais eram os fatores que estavam mais relacionados

com os atrasos nas suas atividades, por meio da qual se obteve o resultado apresentado na

figura 1:



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Figura 1: Motivos dos atrasos no processo

Pode-se observar que o item mais apontado foi o layout inadequado. Sendo ele, o primeiro

desperdício do processo, causando excesso de movimentação para executar as atividades.

Desta forma foi possível mensurar a separação entre duas situações encontradas, o que não

agrega valor, e o que não agrega valor, mas é necessário.

De acordo com a regra de pareto o item com maior índice de problemas detectados, é que

deve ser trabalhado com ações. A partir da figura 1 foi aplicado o conceito do PDCA no

mapeamento de fatores que levam às ocorrências encontradas e que devem ser analisadas em

sua causa raiz.

Na figura 2, os problemas levantados e apresentados pela área foram analisados, e foram

gerados duas situações na cadeia de valor em relação aos sete desperdícios, os que não podem

agregar nenhum valor para o cliente, entendendo, que valor agregado é tudo que o cliente

reconhece como necessário para a diferenciação do produto ou serviço e aqueles que não

agregam valor, porém se faz necessário para a realização das análises das amostras no

atendimento do cliente, mesmo que não seja em tempo hábil. As rotinas desnecessárias,

layout inadequado, falta de equipamento e outros, não agregam nenhum valor ao processo, ou

seja, não oferece nenhum beneficio, por isso deve ser eliminado o quanto antes, sendo se

possível, a curto e médio prazo.

Figura 2: Definição das atividades

Em relação ao porque do layout não atender as necessidades dos colaboradores, foi

perguntado a eles sobre o que achavam da atual configuração para a rotina de trabalho, o que

pode ser percebido através da figura 3. A maioria achou que é necessário fazer melhorias na

localização dos equipamentos e postos de trabalho da planta piloto.



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Figura 3: Levantamento dos problemas relacionados ao layout

O motivo apontado pelos técnicos em relação ao layout, reportou a investigar à necessidade

de melhorias. Esta resposta foi obtida perguntado aos entrevistados se há excesso de

movimentação, ou seja, se eles fazem muitos trajetos indo e voltando de um ponto ao outro na

execução de testes/ensaios. Pela figura 4, foi possível obter a confirmação de excesso de

movimentação, devido a inadequação do layout do local de trabalho.

Figura 4: Excesso de movimentações

Portanto, se foi encontrado excesso de movimentação ao realizar as atividades e confirmado

que layout não atende as necessidades dos colaboradores, seria necessário tratar este passivo

do processo, a fim de garantir uma melhoria da eficiência em relação à mão-de-obra e

equipamentos. Através desta necessidade, foi questionado se eles, os técnicos da área, já

ouviram falar do sistema de trabalho Lean Manufacturing, ou sobre o pensamento enxuto. A

resposta obtida foi que a maioria dos entrevistados, que equivalem a 90%, não conhecia esta

filosofia de trabalho. Sendo assim, para entender se realmente o conhecimento deles estava

restrito a apenas algumas das ferramentas que são usadas no lean, foi confirmado através da

figura 5 que há conhecimento pontual de algumas delas, que é justificado através de algumas

iniciativas dentro da empresa “R” no passado na tentativa de implementação de trabalhos

isolados.



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Figura 5: Métodos e filosofias relacionadas ao Lean

Portanto, para aplicar as ferramentas mencionadas acima, foi usado o mapa de fluxo de valor

no estado atual. Ele mostra como é o fluxo do processo de solicitações de projetos e estudos

de P&D. No caso desta pesquisa o cliente refere-se ao grupo de pesquisadores do setor que

geram as demandas de estudos e projetos na planta piloto. Eles são os principais indicadores

de necessidades, pois como são eles os clientes, o produto ou resultado deve ser entregue no

momento certo de acordo com o que foi programado e precisa ter valor.

No mapa do estado atual o processo foi dividido em quatro etapas principais, sendo estas

nomeadas por Pesagem, Mistura, Medição e Tratamento térmico, conforme a figura 6.

Figura 6: Mapa de fluxo do estado atual

Foram realizados os cálculos para se encontrar o estoque entre cada etapa do processo, o

tempo de ciclo (T/C), disponibilidade, o tempo de processamento (T/P) e o lead time de

produção.



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Os estoques entre cada etapa do processo foram calculados como a média de solicitações por

dia que se refere a oito horas de jornada de trabalho, onde foram obtidos os dados conforme a

figura 7.

Figura 7 – Estoque entre cada etapa do processo

A partir do lead time encontrado é possível notar a necessidade da implantação de um sistema

que auxilie no andamento do projeto e que o prazo de entrega possa ser diminuído, a fim de

oferecer condições para uma tomada de decisão mais ágil. A demora na obtenção de

resultados pode influenciar negativamente quando a empresa participa de uma concorrência,

na condução e resultado dos projetos e estudos com objetivos diversos, como ganho de

mercado, redução de custo, melhoria de processo, entre outros.

Somando o tempo encontrado em cada processo é encontrado o lead time total, o que equivale

a 12,84 dias. Levando em consideração que o tempo encontrado equivale há praticamente

uma quinzena, e a possibilidade de melhoria que equivale a 99,89%, demonstra que é possível

realizar uma série de ações para reduzir o tempo de liberação dos projetos.

Devido ao tratamento térmico possuir o maior lead time, foi proposto um kaizen para

identificar as oportunidades de melhorias, onde foi detectado dentro desta célula que o ensaio

de resistência ao choque térmico (RCT) possuía o maior desperdício em relação à

movimentação dos técnicos na realização do ensaio. Foi entendido também, que depois da

implementação das ações sugeridas através da análise desta pesquisa, todo o setor pode ser

beneficiado devido à agilidade de execução no ensaio que propiciará maior rendimento do

técnico em outras atividades. Na figura 9 está representado o tempo de movimentações antes e

depois das sugestões propostas.

Figura 9: Medição da movimentação antes e depois do kaizen

Item Tempo/ s Acumulativo/ s Tempo/ s Acumulativo/ s



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Antes Depois

Bancada fixa – Computador 16 16 2 2

Computador – Bancada fixa 16 32 2 4

Bancada fixa – Prateleiras 6 38 6 10

Prateleiras – Bancada fixa 6 44 6 16

Bancada fixa – Forno FE13 26 70 14 30

Forno FE13 – Bancada fixa 26 96 14 44







Bancada fixa – forno FE13 26 278 14 142


Bancada fixa – Computador 16 320 2 158

Computador – Bancada fixa 16 336 2 160

Tempo total de deslocamentos 336 segundos 160 segundos

Fonte: Autores

Tabela 1 – Medição da movimentação antes e depois do kaizen

Como pode ser observada a redução de tempo em movimentações é de 47,6%. A sugestão

refere-se apenas à alteração do layout dos fornos de execução, por ser a evidência impactante

dentro dos testes da área de tratamento térmico. Mas, como o mapa de fluxo de valor

possibilita entender o setor completamente, e conforme Rother & Shook (2003) ensina, é

necessário aprender a enxergar e aprender a descobrir os sete desperdícios em toda a cadeia, e

o mais importante agregar valor a todas atividades. Outro ganho a ser considerado é em cima

do custo do ensaio.

O ensaio é realizado em duas etapas, sendo elas: 30 minutos de resistência ao choque térmico

dentro do forno e 30 minutos de resistência ao choque térmico em chapa de resfriamento e o

número de ciclos pode ser considerado em média igual a 10;

Sendo assim:

Para cada ensaio de 10 ciclos, tem-se 600 minutos ou 10 horas de realização total do

ensaio;

O ensaio é realizado por meio de cronometragem e pode-se perder até 05 minutos em cada

ciclo, acarretando no aumento de 100 minutos ou 1,7 horas;

O consumo de energia elétrica é de 170 kW/h e o custo da energia elétrica no horário

comercial de R$0,20;

O custo operacional de 100 minutos excedentes está relacionado ao valor da mão-de-obra

por hora do técnico sem encargos, no qual o valor de R$ 9,00 representa o salário pago. Mas é

necessário considerar o custo com a adição de ± 70% de encargos sociais. Assim, para

encontrar o custo operacional extra é necessário calcular o valor pago de uma hora em relação

ao desperdício encontrado.

As tabelas 2 e 3 representam em quanto pode ser o ganho econômico a partir do momento em

que as sugestões forem implantadas neste ensaio.

Item Unidade Valores

Consumo de energia kW/h 170

Custo da energia R$ 0,20



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Ciclos Nºs. 10

Tempo padrão Min. 600

Tempo fora do padrão Min. 700

Custo extra por ensaio R$ 57,80

Custo extra por ensaio ao mês R$ 1.156,00

Fonte: Autores

Tabela 2 – Custo do Processo Relacionado ao ensaio de RCT

Item Unidade Valores

Mão-de-obra x hora R$ 9,00

Mão-de-obra x hora com encargos R$ 15,30

Custo da mão-de-obra extra por ensaio R$ 25,50

Fonte: Autores

Tabela 3 – Custo Operacional Relacionado ao ensaio de RCT

Por meio dos valores obtidos nos cálculos das tabelas 2 e 3 pode ser demonstrado o quanto é

importante aplicar as ferramentas e metodologias do lean manufacturing, pois pequenas ações

pode possibilitar a redução de custo e aumento da eficiência da mão-de-obra.

4. Conclusão

Esta pesquisa se mostra viável tecnicamente porque a padronização da execução do teste de

RCT trará benefícios diretos para todo o setor de tratamento térmico, pois durante a execução

do teste que compreende os ciclos, não haverá mais a necessidade de cronometrar o tempo,

dando ao técnico mais liberdade para trabalhar e continuar executando outras tarefas, com

maior agilidade devido à mudança do layout e a implantação da sinalização visual e sonora.

A aplicação desta pesquisa também é viável economicamente devido à redução de custo com

energia elétrica e operacional, com a projeção de redução de custo em torno de 24,4% em

cada ensaio realizado em cada forno, pois é um insumo que sofre constantemente reajustes

que penalizam e inviabilizam outros tipos de investimentos. Controlando o consumo de

energia elétrica dos dois fornos, o valor que era pago no excesso de tempo, poderá ser usado

dentro de um planejamento em reformas de equipamentos garantindo o pleno funcionamento

quando forem solicitados.

A execução do ensaio dentro do padrão pode viabilizar um ganho em horas trabalhadas que

poderá ser observado através da movimentação ou agilidade em outros ensaios que até o

momento, mesmo sendo realizados em paralelo, eram penalizados devido aos desperdícios

apontados. Efetivamente o modo de execução dos testes entrará no sistema puxado ou just in

time, diminuindo a quantidade de solicitações que ficam em espera.

Através dos resultados obtidos nesta pesquisa, é possível concluir de acordo com o objetivo

proposto a viabilidade técnica da implantação do lean manufacturing nas atividades da planta

piloto, onde foi possível chegar a esta finalização através da contribuição da metodologia

como instrumento essencial na coleta de dados e na compreensão dos fatos analisados.

Vale ressaltar que a aplicação deste conceito de trabalho não seja de imediato, fica destinada

para as lideranças do setor, a tomada de decisão em implantar e aprofundar ainda mais na

eliminação de desperdícios existentes no setor, ou seja, tudo aquilo que não agrega valor e que

o custo acaba sendo influenciado negativamente.

Outro fator importante na conclusão desta pesquisa é a oportunidade de continuidade dos

estudos através do desenho do mapa do estado futuro, pois pode gerar dados no que tange às

melhorias de layouts nas outras células que compõe a planta piloto, podendo ser implantados



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novos kaizens e outras ferramentas da produção enxuta de forma que colabore diretamente

para aumentar o valor agregado das atividades.

Há também a extensão desta pesquisa para a parte econômica, onde todos os ensaios podem

ser avaliados individualmente e a demanda de cada um, de forma que possa indicar

necessidades de investimentos e também o retorno econômico que cada ensaio pode trazer de

acordo com a sua solicitação.

Esta pesquisa servirá de embasamento para os profissionais e alunos a entender melhor outras

manufaturas, que mesmo possuindo peculiaridades, podem ser analisadas e verificadas de

forma que demonstrem onde ocorrem desperdícios e onde podem estar todas as oportunidades

de melhorias.

Referências

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