ANÁLISE DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS NO SETOR DE VENDAS DE UMAINDÚSTRIA DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS

Joel Fernando Gonchorovski1

Sandro Ergang2

SETREM3

RESUMO

Este estudo objetivou-se em verificar quais eram as restrições, ou gargalos maispopularmente conhecidos, em processos administrativos no setor de vendas de umaindústria de máquinas agrícolas de forma que com os números e observaçõesapresentados o gestor possa no futuro tomar ações capazes de tornar o processo deliberação de pedidos da empresa mais eficaz. Através da teoria das filas éapresentado um gráfico com a sazonalidade enfrentada neste setor de serviços esendo assim a grande importância que tem o combate a gargalos onde hámomentos de altos índices de ocupação da capacidade total disponível. Foiidentificado ainda todo o processo desde a entrada do pedido dentro da fábrica até oseu faturamento e entrega ao cliente, delimitando fronteiras e responsabilidades decada área envolvida, sabe-se que em todas as áreas existem gargalos, porém, paraeste trabalho foi focado especificamente o setor de vendas, com um métododedutivo através da repetição de resultados e com procedimentos exploratóriosestatísticos foram listadas as principais restrições bem como a frequência com queelas influenciavam no processo, com isso detalhou-se em números as atividades deliberação de pedidos. Os resultados serviram de base no desenvolvimento deestratégias para um melhor uso da capacidade disponível e dos recursosnecessários para diferentes demandas.

Palavras-Chave: Restrições, Capacidade, Processo

ABSTRACT

The goal of this study was check what were the restrictions or bottlenecks morepopularly known in administrative process in the Sales Department of an industry ofagricultural machine so that with the numbers and observations presented themanagement may in future take actions able to make the process of release order ofthe company more effective. Through of the lines theory is presented a graph withthe seasonal faced in this area and this way the big importance that has the combat

1 Acadêmico do Curso de MBA em Gestão Empresarial da Faculdade Três de Maio2 Professor do Curso de MBA em Gestão Empresarial da Faculdade Três de Maio3 SETREM – Avenida Santa Rosa, 2405 Três de Maio RS, www.setrem.com.br

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the bottlenecks being that there are moments of high rates of occupation of the totalavailable capacity. Was identified also all process from the order entry in the factoryuntil to emit the invoice and deliver the goods to the customer, defining boundariesand responsibilities of each area involved. It is know that in all areas there arebottlenecks but for this work was studied specifically the Sales Area, with a deductivemethod through of the repetition of results and with the exploratory statisticalprocedures were listed the main restrictions as well as the frequency with that theywere influencing the process, with that there were detailed in numbers the activitiesof order release. The results served of base in the development of strategies for abetter use of the available capacity and of the necessary resources for differentdemands.

Key words: Restrictions, Capacity, Process

1 INTRODUÇÃO

Quando se fala em negócios, naturalmente se pensa em empresas, produtose clientes, de um lado encontram-se as pessoas com suas necessidades e desejos edo outro as empresas com seus produtos e promessas de satisfação e qualidade. Éum processo de troca aparentemente muito simples, o que cada pessoa não imaginaé que o ato de adquirir um produto ou serviço desencadeia uma série de processosque não são vistos porém necessários para que aquele produto ou serviço atenda ocliente.

Os processos gerados pela demanda de um produto ou serviço sãoparametrizados dentro das empresas para que o cliente receba o que realmente elecomprou, na quantidade correta, com as características designadas, pelo valorcombinado, e no tempo desejado ou combinado.

Este trabalho teve como objetivo analisar a demanda de tempos emprocessos administrativos identificando desta maneira possíveis gargalos queacabam afetando na eficiência do trabalho, dando ao gestor uma ferramenta capazde visualizar gaps dentro dos processos podendo dessa forma agir na causa doproblema.

2 METODOLODIA

A metodologia é o conjunto das atividades sistêmicas e racionais que, commaior segurança e economia permite alcançar objetivos, sendo assim entende-sepor método o conjunto de processos que se deve empregar na investigação dosassuntos relacionados ao tema.Para o presente trabalho foi utilizado o método deabordagem dedutivo e quantitativo.

De acordo com Lakatos e Marconi (2006), método dedutivo:

Processo pelo qual, com base em enunciados ou premissas, se chega auma conclusão necessária, em virtude da correta aplicação de regraslógicas... É dedutivo o raciocínio que parte do geral para chegar ao

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particular, ou seja, do universal ao singular, isto é, para tirar uma verdadeparticular de uma geral (LAKATOS, MARCONI, 2006, p. 256).

Para o presente estudo a utilização do método dedutivo foi importante poisatravés da repetição de fatos caracterizou-se uma conclusão, onde foram analizadosdados de venda dos produtos da empresa em estudo.

“Método quantitativo envolve coletar e analisar dados numéricos e aplicartestes estatísticos...” (COLLIS, HUSSEY, 2005, p. 26).

Na análise dos dados foi aplicado variações estatísticas com o objetivo desaber como ocorrem os fenômenos e com que frequência, essa análise foiimportante para formulação de indicadores de desempenho.

O procedimento que foi utilizado para execução deste projeto é o exploratório,onde foram analisados dados do sistema de informação da empresa, em umprocesso de análise documental e estatístico.

Para Lakatos e Marconi (1990), “técnica é um conjunto de preceitos ouprocessos de que se serve uma ciência ou arte; é a habilidade para usar essespreceitos ou normas, a parte prática” (p. 57).

A técnica que foi utilizada para execução deste projeto é a análise deconteúdo por método estatístico/matemático, com a colaboração dos analistas querealizam o processo de liberação dos pedidos foram listadas todas as restriçõesrecorrentes no ambiente de trabalho e feito uma verificação de quantas vezes ao diase repetia, bem como o tempo despendido para esta ocorrência durante umasemana (04/09/2009 a 11/09/2009) o que corresponde a um campo de pesquisa de25% do mês.

3 ANÁLISE DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS NO SETOR DE VENDAS DEUMA INDÚSTRIA DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS

A capacidade de medir seu desempenho é um fator chave para o sucessodas organizações, aquilo que não se consegue medir dificilmente se conseguegerenciar, sem indicadores os gerentes não podem avaliar o desempenho de suaorganização ou comparar sua performance com o mercado, porém, os gerentesdevem ser criteriosos na escolha dos indicadores de desempenho, depedendo dosetor de atuação da empresa, alguns indicadores são mais importantes que outros.

Para se obter resultados no gerenciamento de processos deve-se saberclaramente quais são as atividades que fazem parte do processo, para ter umamelhor clareza, segundo Professores do Departamento de Engenharia de Produçãoda Escola Politécnica da USP e da Fundação Carlos Alberto Vanzolini (1998), deve-se seguir uma metodologia a fim de mapear os processos:

Identificar o processo;

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Definir o responsável ou responsáveis;

Definir as fronteiras do processo, onde começa e onde termina;

Desenho do fluxograma do processo;

Estabelecimentos de indicadores;

Análise das células unitárias;

Verificação dos indicadores;

Normatização.

Em todos os processos existem atividades que agregam valor para o produtoe atividades que não agregam valor, com o mapeamento das atividades foi possívelidentificar e trabalhar estas situações, definir o que se tem valor em umaorganização não é muito simples, uma vez que todas as atividades estãointerligadas, segundo Womack e Jones (1998) muitas empresas tem dificuldade demensurar valor por que não conseguem enxergar o produto como um todo, ou seja,não só o produto em si, mas tudo aquilo que o cliente tem que fazer até ter oproduto. Para os autores o gerenciamento das informações do ponto de vista docliente final não tem valor algum, mesmo sendo fundamental para a empresa, sendoconsiderado como um desperdício necessário.

3.1 FLUXO DAS INFORMAÇÕES

O fluxo das informações dentro de uma empresa é extremamente complexo,do ponto inicial que começa com o pedido do cliente até a entrega do produto e apósa entrega do produto, na maioria das organizações o departamento de vendas e decontrole de produção geram uma série de previsões, programações e ordens deprodução para seus fornecedores fixados em semanas ou meses, e quanto maisrápido for a resposta da fábrica melhor será o valor agregado ao produto do pontode vista do cliente.

Um produto ou um serviço desencadeia uma série de processos interligados,existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos com o objetivo deprodução do produto o seviço:

“Toda a análise e decisão dos problemas que ocorrem nas interfaces cliente-fornecedor interno devem ser resolvidas com a visão do cliente final” (Professores doDepartamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP e daFundação Carlos Alberto Vanzolini, 1998, p. 60).

E com a ambição de revelar os gargalos dos processos, o desenvolvimentodeste trabalho seguiu alguns passos fundamentais para o mapeamento das

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atividades, esta série de etapas foi necessária para uma melhor compreensão dofluxo de informações dentro da área administrativa.

3.1.1 Identificar o processo

A idetificação dos processos existentes desde a entrada do pedido dentro dafábrica até a entrega do produto foi importante para se ter uma visão geral de todo oprocesso e após isso estudar aqueles mais críticos dentro do sistema.

3.1.2 Definir o responsável ou responsáveis

Após idetificado os processos definiu-se os responsáveis para cadaatividade, para este trabalho foi utilizado a estrutura já existente da empresa, onde aentrada de ordens já possui um fluxo definido.

3.1.3 Definir as fronteiras do processo, onde começa e onde termina

A definição das fronteiras refletiu aqueles que são responsáveis pelaatividade, neste estudo tem-se a participação de sete responsáveis: Concessionário,Planejamento, Fábrica, Vendas, Financeiro, Logística e Fiscal.

3.1.4 Desenho do fluxograma do processo

No momento em que o concessioário coloca um pedido dentro da fábrica,esse pedido percorre um caminho, e o desenho do fluxograma serviu para mostrarde uma forma gráfica todo o caminho que o pedido percorre até o produto serentregue.

3.1.5 Análise das células unitárias

O objetivo deste estudo foi encontrar os possíveis processos gargalos, dentrodo fluxo que os pedidos que entram na fábricas são obrigados a passar, para issofez-se necessário a análise das células unitárias.

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Financeiro

Logística

Fiscal

Fluxo do Processo de Faturamento (CA, TR, PL, Acessórios)

Concessionário

Vendas

Interface

Planejamentode Vendas

Fábrica

InícioRegistro doPedido no

Conf iguradorFim

Recebe oProduto

Gera ordemComar

Gera pedidona Extranet

Replica pedidono BAAN

Programa aProdução

Produz oEquipamento

Libera o Pedidono BAAN

Verif icação decarências,

pagamentos

Analisa opedido parafaturamento

Libera parafaturamento

AnaliseFinanceira

Indefere

Conf irmaPagamento

ou

Gera eImprime Pré-

Nota

Programa oEmbarque

Emite aNota Fiscal

Efetua oEmbarque

Figura 01: Fluxo do Processo de FaturamentoFonte: GONCHOROVSKI, 2009

Para uma melhor compreensão do fluxograma, o mesmo foi dividido porsetores, cada setor é importante para uma determinado estágio do pedido, todosforam estudados porém foi dado enfâse no setor que é reponsável pelaadministração do pedido dentro da empresa.

Concessionário

O concessionário é a ponte de ligação entre o cliente e a empresa, é elequem apresenta o portfólio de produtos que a fábrica dispõe para o cliente, nãosendo diferente o pedido começa por ele. Quando o cliente escolhe o produtodesejado o concessionário acessa o sistema da fábrica e registra um pedido com asespecificações desejadas, o sistema verifica a disponibilidade da fábrica e lheretorna uma data de entrega, caso a data que o sistema retornou agrade ao cliente,ele da continuidade ao pedido, caso não atenda a necessidade do cliente oconcessionário entra em contato com a empresa para verificar possibilidades deprodução daquele produto desejado.

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Ao aceitar a data de entrega, começa uma segunda etapa, onde acerta-se ascondições de venda e descontos, nesta fase o pedido pode ser confirmado ourejeitado, se confirmado ele entra na programação de fabricação, se rejeitado, opedido retorna a negociação.

Configurador

O configurador é o programa utilizado pelo concessionário para registrar opedido, ele está diretamente ligado a outros programas da empresa e tem afinalidade de dar autonomia ao usuário além de conter informações importantes paraserem utilizadas no dia-a-dia das vendas.

Planejamento de Vendas

Refere-se ao setor responsável pelo planejamento da produção dos pedidos,após os pedidos serem confirmados o sistema, os profissionais desta área acertamas semanas de produção e o mix de produtos gerando as ordens de produção.

Produção

Após o setor de planejamento gerar as ordens de produção, a árearesponsável pela fabricação do equipamento verifica a data que deve produzir eentrega o produto conforme o cronograma definido.

Vendas

Este setor é responsável pela administração do pedido dentro da empresa,todo pedido gera um fluxo de informações e documentações necessárias para aatividade, os profissionais deste setor tem contato frequênte com osconcessionários, fazendo a ponte de ligação do cliente com a fábrica.

Também é responsável pela liberação dos pedidos em carteira parafinanceiro, fazendo a análise de crédito e disponibilidade do equipamento. Asatividades envolvidas neste setor foram estudadas com mais enfâse, por se tratar doobjeto de pesquisa deste trabalho.

Financeiro

Após os pedidos serem analisados e liberados por vendas este setor tem aresponsabilidade de verificar a parte de crédito dos clientes e concessionários,fazendo a cobrança quando devido.

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Logística

Ao mesmo tempo em que o setor financeiro libera os pedidos para faturar, osetor de vendas gera e emite as pré-notas para o setor de logística que tem a funçãode programar o embarque dos produtos assim que recebem a pré-nota.

Fiscal

Tem a função de fazer a análise dos clientes e também de emitir as notasfiscais momentos antes do embarque.

3.2 ANÁLISE DOS PROCESSOS NO SETOR DE VENDAS

O setor de Vendas em estudo se divide em duas “plataformas” de operação,ao mesmo tempo que três analistas ajudam os concessionários na colocação depedidos novos, outros três analistas desenvolvem a parte burrocrática de liberaçãodos pedidos existentes assim que o produto estiver disponível, e a proposta destetrabalho foi identificar os gargalos dentro do processo de liberação dos pedidos.

Em todo processo existe uma capacidade de operação, e o desafio dasempresas é usar o máximo possível desta capacidade, que segundo Slack (1997)significa o “máximo nível de atividade em determinado período de tempo, que oprocesso pode realizar sob condições normais de operação” (p. 346), conforme oautor muitas empresas trabalham abaixo da capacidade por dois motivos, o primeiromotivo refere-se a demanda que não é suficiente para preencher a capacidadedisponível e por outro lado muitas empresas possuem alta demanda porémencontram dificuldades em trabalhar sua capacidade máxima devido a restriçõestambém cohecido como gargalos.

Teoria das Filas

Muitos fatores influenciam na eficiência dos processos, por exemplo avelocidade de execução do colaborador ou dos meios utilizados para a realização daatividade, o gap existente entre mão-de-obra dsponível e necessária, intervalos ouparadas para informações, manutenções etc. Porém existe um fator que foge umpouco da possibilidade de controle e administração na área de serviços, muitoconhecido como a teoria das filas, ou teoria das restrições, o fenômeno dasazonalidade faz com que as empresas não consigam atender de forma exata ouaproximada a demanda de seus serviços, isso faz com que no momento de picoaconteça filas de espera em todas as etapas do processo e em momentos de baixademanda aconteça ociosidade.

“Embora as operações de serviços façam, de fato, previsões de seu nível dedemanda médio, elas não podem prever exatamente quando cada cliente ou pedidoindividual chegará” (SLACK, et al., 1997, p. 367).

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Neste sentido há momentos em que a quantidade de pedidos a liberar égrande e se tem uma fila e em outros momentos pequena e o tempo disponível ficaocioso, tem-se então uma sazonalidade diária no processo a qual pode serpercebida na Figura 02.

05

101520253035404550

Nº d

e Pe

dido

s

Data

Figura 02: SazonalidadeFonte: GONCHOROVSKI, 2009

A Figura 02 representa a sazonalidade de liberações de tratores para o mêsde agosto/2009, e de uma forma geral reflete o que acontece também com todos osoutros produtos, a explicação para este gráfico advém de diversos fatores, quepodem ser: entrega pela fábrica, pagamento, faturamento cliente, faturamentoconcessionário, etc.

Em liberações “normais”, ou seja, que não sofrem nehuma restrição, o tempomédio de liberação para concessionário é 5 minutos e para cliente é 15 minutos, eatualmente na média 26% dos pedidos faturados são para cliente e 74% são paraConcessionário, conforme Figura 03.

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Concessionário74%

Cliente26%

Figura 03: Faturamento Cliente x ConcessionárioFonte: GONCHOROVSKI, 2009

Estudo dos Tempos

Um passo importante para o desenvolvimento deste trabalho foi o estudo dostempos, para Davis, Aquilano, Chase (2001) ” As organizações necessita de algumaforma estimar os tempos padrão” (p. 341), o estudo geralmente é feito através decronometragens no local de trabalho, após um certo número de repetições épossível determinar uma média de tempos. Para o setor de vendas da empresa, emuma semana de trabalho (04/09/09 a 11/09/09) foram listadas as principaisrestrições enfrentadas no dia-a-dia da organização, e qual o tempo médio que cadaocorrêcia da restrição consome para dar continuidade ao fluxo, conforme Figura 04.

Crivo Tempo/Horas OcorrênciaAjuste da Planilha 0,5 5Desbloqueio de cliente 5 45Replicação 2 10Troca de ordens 3 15Sistema fora 0,08 8Confirmação de Pagamento 0,3 24Bloqueio de remessa 3 5

Figura 04: RestriçõesFonte: GONCHOROVSKI, 2009

As Figuras 05 e 06 demonstram estas restrições em tempo e vezes deocorrência no processo, podendo desta maneira vizualizar e identificar quaisrestrições mais emperram o fluxo normal.

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0

1

2

3

4

5

Hor

as

Figura 05: Tempo médio de cada Ocorrência em horasFonte: GONCHOROVSKI, 2009

A figura 05 demonstra as restrições listadas pelos analistas de vendas, ondebuscou-se verificar o tempo médio em horas despendido para cada restrição doprocesso de liberação de pedidos.

Ajuste da Planilha5%

Desbloqueio decliente40%

Replicação9%

Troca de ordens13%

Sistema fora7%

Cofirmação dePagamento

21%

Bloqueio deremessa

5%

Figura 06: Quantidades de OcorrênciasFonte: GONCHOROVSKI, 2009

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A figura 06 demonstra a quantidade de vezes que estas restrições serepetiram durante o período de pesquisa.

Ajuste da Planilha

Atualmente a empresa está em transição de seus sistemas de controleantigos para um novo, e momentaneamente todo controle de faturamento de tratoresé controlada por uma planilha do excel, então todos os dias faz-se este ajuste daplanilha e isto é para 100% das liberações.

Desbloqueio de Cliente

Sempre que há um pedido de faturamento direto para cliente, ao exportar osdados deste cliente pelo concessionário através do sistema, os dados deste clienteentram com o status bloqueado, então a concessão entra em contato com o setorfiscal e pede o desbloqueio, o setor fiscal analisa se os dados do cliente estãoconforme o SINTEGRA (Sistema Integrado de Informações sobre OperaçõesInterestaduais com Mercadorias e Serviços) e efetua o desbloqueio.

Como o sistema deixa finalizar o pedido mesmo o cliente estando bloqueado,no momento em que o produto está disponível e pode ser liberado para faturamento,em 87% dos casos o cliente está bloqueado, conforme pode-se verificar na Figura07.

Bloqueados87%

NãoBloqueados

13%

Figura 07: Pedidos BloqueadosFonte: GONCHOROVSKI, 2009

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Replicação

O pedido é administrado por mais de um sistema, onde um sistema replica asinformações para outro, em alguns casos acontecem erros nesta replicaçãoimpossibilitando que o fluxo dê continuidade, toda vez que acontecem erros destanatureza é aberto um chamado para que a equipe do suporte de sistemas verifique oque aconteceu, atualmente este erro acontece em apenas 5% dos pedidosfaturados.

Não Replicou5%

Replicou95%

Figura 08: Erro de ReplicaçãoFonte: GONCHOROVSKI, 2009

Troca de Ordens

A troca de ordens é feita quando tem um pedido com equipamento pronto e oconcessionário não tem interesse de faturar neste momento e troca-se com outropedido que não tem produto disponível e o concessionário está disposto a faturar,sendo que o produto seja da mesma configuração. Atualmente 8% dos produtosfaturados são feitas trocas de ordens, conforme Figura 09.

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Troca de ordens8%

Sem trocas92%

Figura 09: Troca de OrdensFonte: GONCHOROVSKI, 2009

Sistema Fora

Esta restrição ocorre em momentos imprevisíveis, onde o sistema trava oufica sem acesso por alguns minutos, logo depois retorna tudo ao normal e setrabalha normalmente, as alterações não salvas acabam se perdendo gerandoretrabalho, segundo a pesquisa realizada este fenômeno ocorre em média oitovezes ao dia.

Confirmação de Pagamento

O pedido somente é liberado no momento em que o concessionário tem limitede crédito junto ao Banco da empresa ou se ele é pago através de depósitos emconta corrente, esses depósitos em conta corrente são lançados no sistema e osetor de vendas solicita ao setor financeiro a confirmação destes pagamentos. Aocorrência desta restrição está bastante associada a pedidos de cliente final, umavez que nestes pedidos há exigência de pagamento de sinal, atualmente 12% dospedidos faturados necessitaram de confirmação, como pode ser verificado na Figura10.

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Cofirmação dePagamento

12%

Pedidos semConfirmação

88%

Figura 10: Confirmação de PagamentoFonte: GONCHOROVSKI, 2009

Bloqueio de Remessa

Bloqueio deremessa

4%

Tratores faturados96%

Figura 11: Bloqueio de RemessaFonte: GONCHOROVSKI, 2009

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Restrição que ocorre a liberação de tratores, onde alguns pedidos aparecemcom esta opção não habilitada impossibilitando a liberação dos mesmos, este errono sistema aconteceu em 4% dos pedidos de tratores faturados, conforme Figura 11.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o trabalho foi possível analisar a demanda de tempos em processosadministrativos, identificando desta maneira os gargalos que acabam afetando naeficiência do trabalho. Com os resultados deu-se ao gestor da área uma ferramentaa fim de tornar os processos mais eficientes. Todas as restrições destacadas, sãopassíveis de melhoria devido a grande influência que as mesmas têm no consumoda capacidade.

O desbloqueio de clientes é a restrição que mais afeta no desempenho deliberações de pedidos no setor de vendas, devido a alta porcentagem de pedidos decliente que entram bloqueados e a longa espera até que sejam desbloqueados. Atroca de ordens afeta no desempenho devido ser alta a quantidade de trocas entrepedidos e o tempo de resposta da fábrica para esta operação também é alto. Areplicação é a quarta que mais ocorre no processo de liberação, o tempo que levapara que seja solucionado este problema é muito elevado colocando-a como umadas principais restrições passíveis de melhoria para que seja trabalhado pelo setorde vendas da empresa. Verificou-se que estas três restrições são os principais gapsa serem trabalhados sem deixar de lado os outros gargalos, ajuste de planilha,sistema fora, confirmação de pagamento e bloqueio de remessa, porque se hoje nãosão as principais restrições, podem ser no futuro.

Na área de serviços que este setor está incluso faz-se mais necessário aindao estudo dos tempos de seu processo, uma vez que a sazonalidade do trabalho émuito alta, equacionando suas atividades em tempos padrões pode-se prever ouformatar a capacidade disponível para futuras demandas. Esta pesquisa respondeuo problema alcançado os objetivos propostos, verificou-se que o bloqueio de clientesé a principal restrição e para amenizar este problema sugere-se como melhoria umaalteração no sistema onde o concessionário só poderá finalizar o pedido mediantedesbloqueio do cliente.

REFERÊNCIAS

COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administração: um guia prático paraalunos de graduação e pós-graduação. Trad. Lucia Simonini. 2 ed. Porto Alegre:Bookman, 2005.

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos daAdministração da Produção. Tradução Eduardo D´Agord Schaan et al. 3 ed. PortoAlegre: Bookman Editora, 2001.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnica de Pesquisa. SãoPaulo: Atlas, 1990.

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_______. Metodologia Científica. 4 ed. São Paulo: Altas, 2006.

PROFESSORES DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DAESCOLA POLITÉCNICA DA USP E DA FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTOVANZOLINI. Gestão de Operações - A Engenharia de Produção a serviço damodernização da empresa. Coordenador José Celso Contador. 2 ed. São Paulo:Editora Edgard Blucher Ltda., 1998.

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. Tradução de Ailton BomfimBrandão et al. São Paulo: Atlas, 1997.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas:elimine o desperdício e crie riqueza. Trad. Ana Beatriz Rodrigues e PriscillaMartins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1998.