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ANÁLISE E MELHORIA DE UM
PROCESSO DE ATENDIMENTO EM
UMA OPERADORA DE PLANOS
ODONTOLÓGICOS
KALINE LEANDRO CRUZ (UFPB )
Fabio Walter (UFPB )
A análise de melhorias nas empresas visa melhorar o desempenho nos
processos realizados, eliminando desperdícios de qualquer natureza.
Tal situação ocorre não apenas em empresas manufatureiras, mas
também em prestadores da serviços, inclusiive aqueles atuantes na
área da saúde. Dessa maneira, esta pesquisa objetivou identificar
melhorias que podem ser implantadas no processo de atendimento em
uma operadora de assistência odontológica no estado da Paraíba. A
pesquisa realizada é descritiva, realizada por meio bibliográfico e de
um estudo de caso. Através de análise documental, de observação
assistemática e dos fluxogramas de processo foi possível identificar
falhas no processo e possíveis melhorias no subprocesso
cancelamento. O estudo conclui que ferramentas usuais de análise de
processo também são amplamente aplicáveis na gestão de empresas de
saúde.
Palavras-chave: Melhorias de Processo, Qualidade em Serviços,
Operadoras de Saúde.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
Em qualquer segmento empresarial é de grande importância o aprimoramento da gestão da
qualidade, que “e vista hoje , tanto no meio academico como no empresarial , como um fator
estrategico para a melhoria de co mpetitividade e produtividade” (CARPINETTI; 2012, p.11)
e sem dúvida sem faz necessária nos serviços de saúde.
Os processos empresariais reúnem as informações necessárias para execução de uma
atividade operacional padronizada, visando o aprimoramento das atividades executadas em
suas empresas e soluções para os desafios que se apresentam, contribuindo assim para uma
gestão de qualidade operacional nas organizações.
Uma típica organização atuante em João Pessoa no setor de saúde odontológica possui cerca
de 100 processos, envolvendo 14 setores administrativos, responsáveis por todas as atividades
que possuem relação com os clientes ou de obrigação jurídica. Para executar estes processos
administrativos a empresa utiliza diretrizes do sistema de produção enxuta e já implantou
algumas ferramentas, como o A3, visando contribuir para resolução de problemas e
desenvolver novos projetos.
Apesar da tentativa de implantar ferramentas para melhoria de processos a empresa continua
com problemas administrativos, tais como, por exemplo, atraso na entrega dos processos, falta
de treinamento e falta de clareza na descrição dos processos, entre outros. Aqui se
contextualiza o objetivo do presente trabalho, que é o de identificar melhorias para o
processo de atendimento de uma operadora de assistência odontológica no estado da
Paraíba.
2. Mapeamento e Melhoria de processos
Para Harrington (1993, p.10) o processo define-se como: “Qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno e externo”.
Este autor estrutura os processos em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas:
Todo macroprocesso ou subprocesso é constituído de um determinado número de
atividades. [...] Atividades são coisas que ocorrem dentro de todos os processos.
Como o nome indica, elas são ações necessárias para produzir um resultado
particular. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Cada atividade é
constituída por um determinado número de tarefas (HARRINGTON, 1993, p.35).
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O mapeamento de processos é a representação das tarefas que devem ser executadas em
alguma atividade. Para Donner et al. (2001, apud MARTINHO, 2011, p.26), “antes de um
processo ser melhorado, é necessário ter uma imagem detalhada e precisa de como o processo
está funcionando atualmente, incluindo suas forças e fraquezas”. De acordo com Ritzman e
Krajewski (2004, p. 43) existem técnicas para avaliar os processos e documentá-los:
três técnicas são eficazes para documentar e avaliar os processos: fluxogramas,
mapas de processo e simulação. Essas técnicas envolvem a observação sistemática e
o registro de detalhes do processo para permitir uma melhor avaliação. Um
fluxograma traça um fluxo de informações, clientes, funcionários, equipamentos ou
materiais em um processo.
Segundo Slack et al (2008, p. 163) o mapeamento de processos significa o ato de “descrever
os processos em termos de como as atividades dentro do processo se relacionam uma com a
outra”. Para estes autores, são muitas as técnicas de mapeamento de processos existentes e em
sua maioria são similares. De acordo com Salgado (2009, p. 348), as técnicas existentes mais
comuns no mapeamento de processos são: “fluxogramas, os mapofluxogramas, o blueprint, as
técnicas IDEF0 a IDEF9 e o mapeamento do fluxo de valor”.
Métodos e técnicas para melhoria de processos são apresentados em obras tradicionais da
literatura (ex: DAVENPORT, 1993; RUMMLER; BRACHE, 1992), mas também são alvo de
estudos recentes, como o de Mansar e Reijers (2007), entre outros. Ao longo dessa evolução,
através do programa Seis Sigma de gestão da qualidade foi popularizada a metodologia
DMAIC (definir, medir, analisar, implementar e controlar) uma abordagem estruturada de
melhoria de processos que dá suporte a esse programa (SANTOS; GOHR; NOGUEIRA,
2012). Para compreensão da melhoria de processos, Santos, Gohr e Nogueira (2012) resumem
uma sequência utilizada pela maioria das metodologias de melhoria de processos (Quadro 1).
Quadro 1 - Sequência típica das metodologias de melhoria de processos
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Fonte: Adaptado de Santos, Gohr e Nogueira (2012, p.41)
Ainda é possível listar no Quadro 2 as melhores práticas obtidas nas análises dos processos,
conforme Mansar e Reijers (2007).
Quadro 2 - As mais populares “melhores práticas” de obter novos desenhos de processos
Fonte: Adaptado de Mansar e Reijers (2007)
3. Aspectos Metodológicos
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Segundo Gil (2010), as pesquisas podem ser agrupadas quanto a sua finalidade, métodos
empregados e objetivos. Quanto à finalidade, esta pesquisa pode ser compreendida como
aplicado, tendo em vista que o processo de atendimento na operadora odontológica possui
problemas, será analisado e por consequência surgirão sugestões que contribuam para o seu
aperfeiçoamento.
Já quanto aos meios empregados, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, sendo utilizadas obras
impressos e/ou disponíveis na internet, e o estudo de caso, que pode ser compreendido como
aquele que envolve “[...] uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família,
produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país” (VERGARA, 2014, p.44),
sendo que neste caso se investiga um processo administrativo de uma operadora odontológica.
Quanto aos objetivos, tendo em vista que a pesquisa descrever um processo realizado na
organização, e as variáveis a ele relacionadas, a pesquisa pode ser classificada como
descritiva.
Acevedo e Nohara (2013) afirmam que os sujeitos da pesquisa são identificados como aqueles
que irão fornecer informações para pesquisa através de entrevistas ou observações. Dessa
maneira, compreende-se como sujeitos da pesquisa: a gerente administrativa, o supervisor e
um operador de call Center.
Como técnicas de coleta de dados utilizou-se a pesquisa documental, acessando fluxogramas
e procedimentos operacionais padrões (POPs), e a observação assistemática, que para Michel
(2015, p.6) trata-se de um metodo onde o pesquisador irá observar o fenômeno de forma “não
estruturada, espontânea, informal, ordinária, simples, livre, ocasional e acidental; recolhe e
registra fatos da realidade sem que o pesquisador utilize meios técnicos especiais ou precise
conduzir as perguntas”. Como software de apoio para o mapeamento de processos foi
utilizado na presente pesquisa o Bizagi.
4. Coleta e Análise de Dados
A operadora de serviços odontológicos analisada atua no mercado há 20 anos e em 2016
possuía em torno de 36.000 beneficiários (clientes), distribuídos em João Pessoa e municípios
vizinhos. Além disso, aproximadamente 150 dentistas credenciados atendem em todas as
áreas de cobertura do plano.
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Além dos processos operacionais, 7 macroprocessos administrativos são executados:
atendimento, admissão, faturamento, credenciamento, análise da produção, vendas e
cadastro. Os macroprocessos de admissão, credenciamento, análise da produção e cadastro
não possuem relação direta com os clientes, sendo exclusivamente administrativos. Já os
macroprocessos de venda e atendimento possuem interação direta com os clientes e nestes a
empresa possui maior interesse em identificar melhorias, pois sua execução incorreta produz
insatisfação imediata dos clientes.
4.1 O macroprocesso de Atendimento
Diante do interesse da empresa em analisar um macroprocesso que possua relação direta com
os clientes, o macroprocesso a ser analisado será o atendimento administrativo. Tendo em
vista que ele abrange todos os serviços administrativos relacionados aos clientes, também
requer um maior nível de atenção e agilidade em sua realização. O que torna esse processo
ainda mais importante para análise é a quantidade de demandas mensais: somente em Março
de 2016 houveram 6.585 atendimentos realizados, através de um Call Center próprio ou de
forma presencial.
Durante a investigação dos subprocessos alguns problemas foram identificados e precisam ser
levados em consideração para realização da análise e desenvolvimento de melhorias:
O processo de atualização cadastral não é feito para clientes que efetuam o
cancelamento do plano, o que dificulta o envio de e-mails para realização de pesquisa
de satisfação;
Os contratos dos clientes são cancelados e migrados sem levar em consideração o fator
inadimplência (mensalidades em aberto);
Os contratos dos clientes são cancelados ou migrados sem ser levado em consideração
o tempo de plano (vigência do contrato);
Durante a realização dos cancelamentos ou migrações não é levada em consideração a
forma de pagamento;
Alguns processos passam por vários setores desnecessariamente;
As formas de pagamento do contrato dos clientes são alteradas para cartão de crédito
sem analisar o período correto de vencimento;
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Os contratos dos clientes são migrados para pagamentos via boleto sem o cliente
possuir ruas corretas cadastradas;
Ocorrência de atrasos na realização dos subprocessos;
Alto índice de falhas na execução das atividades operacionais do atendimento.
Os problemas ocorridos no macroprocesso de atendimento podem ser devidos às possíveis
causas identificadas durante a pesquisa:
Falta de treinamento da equipe;
Falta de acompanhamento pelo supervisor;
Falta de atenção da equipe ao realizar determinado procedimento;
Falta de comunicação entre os setores envolvidos nos processos;
Não leitura dos POP’s pela equipe;
Não atenção a procedimentos realizados com clientes PJ e PFF;
Não inserção de informações no CRM (Customer Relationship Management), que é o
sistema de gerenciamento do relacionamento realizado com o cliente, e o não
preenchimento dificulta o atendimento ao cliente nas próximas solicitações;
Não atenção aos procedimentos realizados com clientes cartão de crédito.
Dessa maneira para que os problemas pudessem ser ajustados ou melhorados, foi necessário
analisar a estrutura do macroprocesso, descrevendo suas etapas para que os seus possíveis
gargalos, retrabalhos, etc., fossem identificados e ajustados de acordo com a lógica de
execução das atividades.
Antes de descrever o macroprocesso de atendimento de acordo com suas tarefas e atividades,
é importante listar seus processos: alteração da data de vencimento, cancelamento do plano,
alteração de dados cadastrais, migração PFF para PF, migração PF para PFF, migração
PFF para PFF, migração PJ para PF e alteração de forma de pagamento.
4.2 Definição do processo crítico
Os diferentes processos de Atendimento possuem fluxos semelhantes e são executados a partir
da solicitação individual de cada cliente ou empresa responsável pelo associado - em casos de
contrato de Pessoa Jurídica (PJ). Após solicitação recebida, é feita a atualização cadastral com
o objetivo de verificar os principais dados contratuais do cliente como: telefone, e-mail, forma
de pagamento, número de dependentes e endereço. Após a atualização cadastral é realizada
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uma análise da solicitação (subprocessos) do cliente e verificação se a mesma poderá ser
atendida. Em casos onde há possibilidade de atendimento da solicitação do cliente, é efetuado
no sistema algum dos subprocessos que contemplam esse macroprocesso. além disso, toda e
qualquer utilização do sistema é registrada em um CRM que gerencia todos os contatos que o
cliente teve com a empresa ou vice versa.
Para definição do subprocesso mais crítico para a empresa, de acordo com a visão dos
colaboradores envolvidos diretamente com o macroprocesso, foi solicitado o preenchimento
de uma matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência = GxUxT). As siglas da matriz GUT
possuem uma representação onde:
Considera-se de gravidade todo o processo ou atividade que afeta profundamente a
essencia [...]. Considera-se urgencia o resultado da pressao do tempo que o sistema ,
subsistema, processo ou atividade sofre ou sente . Considera-se tendencia o padrao
de desenvolvimento da situacao [...]. O fechamento das prioridades e realizado pela
multiplicacão dos pontos obtidos no GUT por cada um dos processos , assuntos ou
sistemas considerados, sendo prioritarios os que obtiverem maior pontuacão
(OLIVEIRA, 2014, p.101).
A matriz GUT representada na Tabela 1 é comumente utilizada para definir os principais
problemas de uma organização, ou processo, e contribuir para definir qual decisão deverá ser
tomada. Dessa maneira foi solicitado ao supervisor de call center, operador de call center e
gerência administrativa que pontuassem os processos através da GUT, levando em
consideração a gravidade dos problemas, urgência em resolver os problemas e tendência dos
problemas continuarem se repetindo.
Tabela 1 - Matriz GUT
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
Portanto, foi entregue a cada um dos participantes uma tabela com a lista de processos e
posteriormente retirou-se uma média das 3 notas relacionadas, formando-se então uma tabela
única (Tabela 1), utilizada para definição do processo considerado como mais crítico.
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Mediante o resultado obtido através da Matriz GUT, o processo que obteve uma maior
pontuação foi o de Cancelamento do Plano. Portanto, este foi analisado através dos métodos
escolhidos para o estudo de caso e melhorias foram propostas.
4.3 Análise do processo crítico
De acordo com a sequência típica para análise e melhoria de processos sugerida por Santos,
Gohr e Nogueira (2012), o processo de cancelamento será analisado. A primeira etapa
sugerida é a de entendimento. Faz-se compreender o fluxo do processo e de que forma ele
atua.
4.3.1 Entendimento do processo de cancelamento
O processo de cancelamento, representado na Figura 1, é realizado a partir de uma solicitação
de clientes ou empresas que possuam o interesse em realizar o cancelamento do plano, sendo
que a solicitação pode ser realizada por telefone ou e-mail. A próxima atividade é verificar se
o cancelamento do cliente terá multa a ser paga, a qual deve ser calculada de acordo com o
período que resta para completar os 12 meses acordados em contrato. Sendo necessário o
pagamento da multa, o cliente deverá efetuar o pagamento da multa e posteriormente entrará
em contato novamente para efetivar o cancelamento do contrato. Em casos onde não se faz
necessário o pagamento da multa, o cancelamento é realizado imediatamente no sistema.
Figura 1 - Processo de Cancelamento Atual
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Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
4.3.2. Matriz SIPOC
Para uma melhor análise, descrição e definição das melhorias no processo, a matriz SIPOC foi
elaborada (Quadro 3), a qual identifica as influências recebidas através de possíveis
fornecedores, entradas, etapas do processo, saídas e os clientes no subprocesso de
cancelamento.
Quadro 3 - Matriz SIPOC
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
Quando o processo é mapeado ou melhorado observando apenas o setor em que ele acontece,
ou as etapas que o envolve, o mesmo pode ficar sem o resultado desejado, por isso a
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importância de se elaborar uma matriz SIPOC, pois nela estão contempladas todas as
informações referentes às atividades que ocorrem no subprocesso.
4.3.3 Analisar o processo (Causa e Efeito)
O processo de Cancelamento atual leva em consideração apenas as fases sistematizadas de
realizar o cancelamento, mas não tem inserida em uma de suas etapas a tentativa de reverter
os clientes que o solicitam, por exemplo. Além da não tentativa de reversão, o setor
responsável por efetuar esse processo possui uma taxa de rotatividade alta, e não possui
treinamentos regulares, o que faz com que diversas informações se percam ao longo da
execução das atividades. Através de observações e análise de erros cometidos na execução
dos processos foi possível observar que o processo de cancelamento tem particularidades para
cada tipo de cliente, e essas particularidades não estavam expostas claramente no processo.
A partir da observação durante execução do processo de cancelamento, e discussões com os
gestores responsáveis, foi possível identificar que havia algumas não conformidades que só
eram percebidas dias ou meses após realização do procedimento, gerando problemas
financeiros, administrativos, e por algumas vezes judiciais. Dessa maneira algumas melhorias
foram propostas para o processo, como:
Realizar atualização cadastral
Esta etapa foi incluída no processo devido a sua grande importância para a organização dos
dados, tendo em vista que de aproximadamente 37.000 mil clientes, apenas 11.000 possuem
e-mail, bem como existem 1.500 clientes com endereços inconsistentes ou incompletos que
impactam diretamente na emissão de notas fiscais e outros documentos legais, telefones
desatualizados que impactam no processo de cobrança. A empresa hoje precisa fazer uma
pesquisa com todos os clientes que foram atendidos, e essa pesquisa é enviada por e-mail,
caso o cliente não possua e-mail cadastrado a empresa fica sem conseguir enviar.
Endereço incorreto > Consultar endereço > Inserir novo endereço no sistema
Ao realizar atualização dos dados do cliente, em alguns casos o colaborador poderá encontrar
não conformidades no endereço. A maneira assertiva de encontrar os dados é acessando o site
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dos Correios que contém todas as ruas e CEP’S existentes no Brasil. Dessa forma, essas
etapas foram inseridas no processo de cancelamento visando o ajuste das não conformidades.
Verificar motivo do cancelamento (Efetuar tentativa de reversão)
A empresa obteve uma média de 583 cancelamentos mensais no ano de 2015, sendo este
número bastante significativo para a empresa. Tendo em vista as observações realizadas na
coleta de dados, tarefa na qual foi identificadas falhas, o não treinamento e não
acompanhamento dos cancelamentos que eram realizados. Em alguns casos os cancelamentos
poderiam ser revertidos oferendo melhores condições de atendimentos ou pagamentos, mas
por não existir um processo padronizado isso não ocorria. Nesta etapa, para cada motivo de
cancelamento será oferecida uma proposta para permanência no plano, contribuindo assim
para uma redução no número de cancelamentos.
Verificação de adimplência
A empresa possui um valor inadimplente, que precisa ser reduzido ao decorrer dos meses. Se
essa informação não é verificada ao realizar um cancelamento, essas parcelas são abonadas do
contrato do cliente, o que fará com que o valor inadimplente sofra uma redução, porém não
haverá o recebimento em contrapartida. Dessa forma a sugestão é se insira no processo uma
etapa de análise dos pagamentos do cliente, para posteriormente realizar cancelamento.
Emissão de formulário
A emissão de formulário foi sugerida para que a empresa consiga ter uma maior segurança e
fidelidade nos cancelamentos que são realizados presencialmente, tendo em vista que os
cancelamentos realizados no call center são assegurados pela gravação das ligações. A
empresa já teve problemas através de processos judiciais, onde os clientes alegam a não
solicitação de cancelamento, e não possuí comprovação física dos cancelamentos realizados.
Verificação se o cliente PFF
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A empresa passa por algumas complicações em casos de cancelamento de é Pessoa Física do
Funcionalismo (PFF), pois é um cliente vinculado ao governo, possuindo assim um cadastro
para registrar a contratação de serviços de saúde que irá gerar descontos no contra cheque dos
clientes, etc. Dessa forma tanto a inclusão, como a exclusão de um contrato PFF além de
ajustá-lo no sistema da empresa, é necessário ajustar no site da PFF, para que no contra
cheque do cliente o desconto não venha ser efetuado.
Arquivamento
Como não havia emissão de formulários no processo atual, não se fazia necessário o
envolvimento do setor de arquivo. Contudo, através da sugestão de emissão de formulário, o
arquivamento do documento poderá ser uma etapa importante no processo.
A partir das melhorias sugeridas foi desenvolvido um fluxograma para o processo, conforme a
Figura 2.
4.3.4 Implementar o processo (5w2h)
Após análise e sugestões de melhoria para o processo de atendimento, foi elaborado um plano
de ação para que o mesmo seja implantado na organização estudada, resumido no Quadro 4.
4.3.5 Monitorar (Indicadores)
A última etapa da sequência típica de melhorias de processos proposta por Santos, Gohr e
Nogueira (2012) é a etapa de monitoramento, onde são desenvolvidos indicadores com o
objetivo de verificar a efetividade do processo.
Os indicadores sugeridos para acompanhamento do processo de cancelamento são os de
acompanhamento do número de cancelamentos realizados, tendo em vista que o
cancelamento é um problema para toda e qualquer empresa, pois é o cliente que faz com que a
mesma possa permanecer ativa, e o indicador para mensurar a reversão de clientes.
Acompanhar esse indicador fará com que as empresas identifiquem em quais meses isso mais
ocorre, quais motivos pelos quais os clientes estão solicitando cancelamento, entre outras
análises.
É importante também acompanhar o percentual de não conformidades encontradas em
auditorias de processos, ou de maneira informal, pois a partir desse acompanhamento dos
problemas no processo que foi possível sugerir melhorias para correção dos problemas.
4.4 Considerações sobre o estudo de caso
A realização do estudo de caso sugere concluir que há oportunidades reais de aplicação dos
métodos escolhidos para análise de processos em operadoras de saúde. Além disso, espera-se
que, se bem aplicados, os planos de ações elaborados gerem resultados expressivos para a
organização.
A partir da utilização dos métodos de mapeamento e análise de processos (DMAIC) foi
possível identificar melhorias chaves que devem afetar diretamente o desempenho dos
processos. Haveria mudanças significativas no subprocesso de cancelamento, gerando novas
atividades que poderão contribuir para redução dos custos com processos judiciais, número de
cancelamentos e o não recolhimento de recursos financeiros obtidos em rescisões contratuais
caso sejam implantadas.
5. Considerações Finais
O mapeamento e análise de processos são de grande importância para as organizações, tendo
em vista que conseguem transformar, de forma sequenciada, rotinas cotidianas por meio de
fluxogramas que permitem uma visualização das etapas e uma consequente análise das
melhorias.
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O macroprocesso de atendimento foi descrito e analisado através da construção de
fluxogramas e da metodologia DMAIC. Além disso, uma matriz GUT foi utilizada para
coletar informações de quais subprocessos são mais críticos e posteriormente foram
levantadas as principais causas e problemas existentes nesses subprocessos. Para solucionar
os problemas do processo foram sugeridas melhorias nas etapas atuais, através da construção
de um novo fluxograma e a elaboração de um plano de ação, para que a organização consiga
implantar todas as melhorias sugeridas no estudo.
A partir da análise de pesquisas já realizados na temática de mapeamento e melhorias de
processos como mapeamento do fluxo de valor, implementação de BPM e a metodologia
DMAIC, foi possível verificar que embora os processos estudados não sejam os mesmos, as
ferramentas utilizadas apresentam resultados semelhantes. Os estudos geralmente apresentam
o fluxograma do estado atual e o fluxograma do estado futuro, com melhorias que propõem a
redução ou aumento de etapas, redução de custo/desperdício e maior clareza nas etapas
descritas.
Entende-se que o objetivo da pesquisa foi atingido, ressaltando-se que a empresa mostrou-se
interessada nos resultados e benefícios que poderiam ser obtidos pelas melhorias propostas.
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