MARKETING MIX

SOUTHWEST AIRLINES

PROSPERANDO ATRAVÉS DACOMPETIÇÃO DE PREÇOS

Southwest AirlinesProsperando Através da Competição de Preços

1 - Introdução:

A Southwest Airlines é uma Cia. Aérea norte-americana que opera no segmento doméstico, em vôos curtos, ponto a ponto, com alta freqüência e baixos preços (tarifas baixas). Começou a operar em 1971, no Texas, com três aviões Boeing 737, servindo a três cidades texanas: Dallas, Houston e San Antonio. Hoje já possui 344 aviões Boeing 737, operando em 58 cidades, 29 Estados norte-americanos, com um efetivo de 29,3 mil empregados. Seu sucesso será retratado no final deste documento, quando faremos uma análise de seu balanço empresarial de 2000. É tipicamente um sucesso de marketing nos EUA.

A Southwest Airlines tinha um posicionamento muito claro: serviço mais simples (“no frills”) a tarifas reduzidas. A empresa buscava simplificar o desejo de alguns passageiros: leva-los a seus destinos, na hora marcada, ao preço mais em conta e de uma maneira bem agradável. A intenção era oferecer ao consumidor o melhor valor, com o custo bem reduzido sobre um benefício específico e claro. Desta maneira, a Southwest estabeleceu como nicho o mercado de viagens curtas, tarifas reduzidas e de alta freqüência. O público alvo da companhia era composto por executivos e viajantes a lazer.

2 – O Mercado de Aviação Norte-Americano:

Uma característica marcante vem sendo apresentada pela “indústria” norte-americana de transportes aéreos: a guerra de preços. Cada vez mais se busca conquistar clientes através de tarifas mais baixas, o que acaba por deflagrar não uma conquista de clientes, mas sim uma venda momentânea de passagens aéreas, nem sempre saudável às prestadoras destes serviços. Esta “insalubridade” pôde ser conferida com a extinção de algumas empresas, como foi o caso da Eastern e da Braniff, e pelo decreto de falência de outras, como foi o caso da Continental Airlines, da America West e da TWA.

Ocorre que os clientes compradores de passagens aéreas mais baratas não foram fidelizados pelas empresas vendedoras; eles apenas compravam passagens que em determinado momento lhes pareciam atraentes e convenientes pelos baixos preços, mas que nos momentos seguintes já não eram mais, pois outra CIA aérea lhes apresentava um preço ainda menor, característica típica da guerra de preços. Esta falta de fidelização incorreu na busca incessante das companhias aéreas norte-americanas pelo menor preço, e a qualquer custo, não se atentando inclusive à falta de lucro constante gerada pelo segmento; as empresas “mais fortes” acabaram sobrevivendo, já as menores foram sumindo do mercado.

Foi aí que a Southwest Airlines despontou no mercado, através de uma estratégia focada em baixos preços, baixos custos, atendendo a um nicho de mercado ainda não explorado – cidades próximas, com trechos ponto-a-ponto e vôos freqüentes; despontou também por sua qualidade de prestação de serviços, que era exatamente sob a medida dos anseios de seus clientes (iremos explorar este tema mais a frente). A empresa teve FOCO, que foi fundamental para seu sucesso.

3 – O Posicionamento da Empresa:

Opções de posicionamento determinam não apenas que atividades uma empresa desempenhará, e como irá configurar atividades individuais, mas também como as atividades se relacionam entre si. Já a efetividade operacional se configura na maneira de alcançar excelência em atividades ou funções individuais. E a estratégia se traduz exatamente na combinação destas diversas atividades.

Tal como para um produto, faremos a análise do posicionamento da Southwest Airlines através de três fatores distintos: posicionamento junto ao seu público-alvo, frente à concorrência e relativo a sua prestação de serviços:

3.1 – Posicionamento Junto a Seus Clientes:

Uma frase extraída do site da Southwest (www.southwest.com) resume bem seu posicionamento junto aos seus clientes: “Nossos clientes gostam de voar Southwest pois acima de tudo são tratados como convidados”. Desde o momento que seus clientes agendam um vôo, até chegarem ao destino final, são acolhidos por um amistoso Serviço de Atendimento, com a alegre e exclusiva maneira de tratar os Clientes Southwest (ou os Convidados Southwest).

O Sr. Herbert D. Kelleher (Chairman, Presidente e CEO da Southwest) define os anseios de seus clientes da seguinte forma: “Todos sempre querem um serviço de alta qualidade a um preço mais baixo, prestado por pessoas que têm prazer no que fazem”; e é assim que ele vem administrando sua empresa. Podemos concluir com isso que a Southwest possui no mínimo dois clientes-chave: os passageiros que freqüentam seus vôos e são acolhidos por seu serviço (os clientes externos), e seus empregados, que devem estar sempre muito felizes com suas atribuições (clientes internos). Quando estivermos falando mais a frente, a respeito dos resultados financeiros da empresa, notaremos que existe um terceiro cliente-chave: os acionistas, também extremamente satisfeitos com a empresa.

A empresa não oferece serviços como refeições, assentos marcados, classes especiais e transferência de bagagem para outras companhias aéreas, o que contribui bastante para sua redução de custos e conseqüente redução de preços; apesar desta ausência de serviços, seus clientes são extremamente fiéis, às vezes até fanáticos; a ausência destes serviços é totalmente compensada e superada pelos benefícios de um serviço amistoso e simpático,

freqüente e pontual, além é claro das baixas tarifas cobradas. A empresa também trata seus clientes como indivíduos, isto é, tratamento personalizado, por exemplo enviando cartões de aniversários aos clientes mais freqüentes.

A conveniência para os clientes também é fator marcante da empresa; como exemplo, com as obras na rodovia que desemboca no aeroporto de O’Hare, em Chicago, o trânsito rumo a este se torna infernal, principalmente em horários de “rush”. A Southwest não utiliza este aeroporto em Chicago, mas sim o de Midway, outro aeroporto na mesma cidade por onde o trânsito rodoviário é mais tranqüilo.

Os clientes externos da empresa (os passageiros) produziram uma taxa de ocupação média dos vôos da Southwest de 70,5% no ano 2000, um recorde no setor. É através da demonstração de recordes como estes que a empresa valoriza seus clientes internos, seus empregados. Também os valoriza através dos resultados alcançados, já que os funcionários da empresa juntos são os maiores acionistas da mesma (recebem dividendos pelos resultados produzidos). O ambiente de trabalho é extremamente motivador; o Sr. Kelleher vem imprimindo fortemente sua cultura voltada para as pessoas, por exemplo visitando os empregados hospitalizados e levando doces aos empregados de manutenção que trabalham no período noturno.

Portanto, podemos resumir que a empresa tem um posicionamento totalmente focado nos anseios de seus clientes, sejam lá internos ou externos.

3.2 – Posicionamento Frente aos Concorrentes:

Antes de definir o posicionamento da empresa frente aos concorrentes, cabe definir exatamente quem são seus concorrentes. Os concorrentes diretos são companhias aéreas com tarifas baixas, operando trechos curtos, em localidades comuns, mas não necessariamente fazendo vôos ponto-a-ponto, como é o caso da Southwest. Vôos com escalas nas origens e destinos comuns da Southwest são concorrentes também, já que o vôo de curta distância e ponto-a-ponto foi um nicho desenvolvido pela própria Southwest, não apresentando concorrência direta. Outros dois concorrentes importantes da empresa são os automóveis particulares e as empresas de transporte rodoviário intermunicipal. Estes concorrem diretamente inclusive no preço dos transportes, que é muito próximo.

Mas a Southwest se posiciona de maneira bastante confortável frente a estes concorrentes, já que seus preços estão bastante abaixo das outras companhias aéreas com as mesmas rotas (entre 50 e 60% abaixo), e sua comodidade, conforto e rapidez são vantagem assegurada frente aos transportes rodoviários (sem mencionar os serviços amistosos que propicia aos passageiros). De maneira resumida podemos afirmar que os concorrentes aéreos ainda não conseguem alcançar os preços da Southwest, enquanto que os concorrentes rodoviários não conseguem competir em termos de conforto, comodidade e velocidade, mas ambos os

concorrentes perdem num atributo-chave da Southwest: a prestação de serviços amistosa

da companhia, o jeito Southwest de tratar “seus convidados”.

A concorrência aérea pode ser comparada com a Southwest através de algumas características: A Southwest vende diretamente 70% de suas passagens aéreas, contra uma média de

25% do setor. Os custos de remuneração de agentes de vendas para as outras companhias acaba implicando em aumento de preços de passagens;

31% das receitas de passagens da Southwest são provenientes da internet, contra uma média de 10% do setor; este é outro fator de redução de custos, que impacta de forma positiva à Southwest contra seus concorrentes;

80% das passagens aéreas da Southwest são “paperless”, não exigindo a impressão dos bilhetes, mas sim um código de reserva de vôo, mais uma vez reduzindo os custos da empresa, e o preço praticado em comparação aos concorrentes;

A taxa média de ocupação dos vôos da empresa é de 70% (ano 2000), contra uma média do mercado doméstico norte-americano de 50% - otimização da frota, redução de custos, redução de preços;

Seus aviões ficam no ar aproximadamente 11 horas e 20 minutos por dia, contra uma média de 8 horas da concorrência. Tão logo um avião da empresa aterrisa, são necessários 15 minutos para prepara-lo ao vôo seguinte, contra uma média de 45 minutos do setor - otimização da frota, redução de custos, redução de preços;

A empresa usa somente um tipo de aeronave, o Boeing 737, diminuindo os custos de sobressalentes e treinamento de pessoal, mais uma vez diminuindo os preços das passagens aos seus clientes. O mesmo não ocorre com a concorrência, que possui diversos tipos de aeronaves;

O atendimento também é extremamente produtivo; utiliza apenas um agente de portão de embarque, contra uma média do setor de três agentes.

Com todos estes fatores, fica bastante claro que o grande diferencial da empresa frente aos concorrentes aéreos está no custo, conseqüentemente em preços. Mas o segundo grande diferencial está no tratamento ao cliente, já que mesmo em situações de guerra de preços, prevalece a preferência dos clientes pela Southwest, conforme pode ser observado pelo texto. O preço pode ser copiado, mas os processos de atendimento agregados aos preços propiciados são de mais difícil imitação. Este posicionamento de ter um jeito amistoso de atender aos passageiros é o diferencial exclusivo da empresa.

3.3 – Prestação de Serviços:

Conforme já explorado anteriormente, sua prestação de serviços é básica, atendendo apenas à demanda de seus clientes. São serviços focados nas necessidades dos clientes , e é assim que a empresa faz questão de posicionar seus serviços. Abaixo segue um resumo:

Não serve refeições, pois seus vôos são muito curtos (média de 55 minutos/vôo); a

necessidade de se servir uma refeição em 55 minutos de vôo é inexistente, e quando for o caso, os clientes sabem que não terão esta opção na Southwest;

Vôos freqüentes para cidades próximas, com a comodidade e velocidade de um transporte aéreo – hoje são 2.700 vôos diários, tendo transportado 64 milhões de passageiros em 2000;

Não possui primeira classe nem classe executiva em seus vôos, já que em vôos tão curtos, como é a característica de operação da empresa, ninguém precisa de primeira classe;

Possui atendimento e prestação de serviços pela internet, agregando conveniência e agilidade aos passageiros – conforme colocado anteriormente, 31% das receitas do ano 2000 vieram através da venda de bilhetes pela internet.

Resumindo, seus serviços são amistosos, agradáveis, e prestados de acordo com a demanda de seus clientes. O grande risco é que existem diferentes tipos de clientes, inclusive aqueles que não se adaptariam aos serviços prestados pela Southwest, mas a empresa faz questão de se posicionar como simples na prestação de serviços – simples, mas adequada a demanda. Já os clientes que precisam de mais serviços, certamente não se sentirão satisfeitos com a Southwest.

4 – O Marketing Mix da Empresa:

Como o caso já foi bastante explorado até agora, iremos analisar o Marketing Mix de forma mais direta, contemplando todas as informações que já foram expostas anteriormente:

4.1 – O Produto:

O produto da Southwest Airlines é a prestação de serviços de transportes aéreos para localidades próximas, com alta freqüência e baixo desembolso do consumidor. O serviço da Southwest oferecia o básico, porém com qualidade. Os vôos eram pontuais, seguros e com serviço de bordo agradável.

A “tangibilização” destes serviços pode ser resumida pelos seguintes aspectos: Velocidade do Ciclo de Serviços – como os vôos são bastante freqüentes, e para

localidades sempre próximas, os clientes atingem seu objetivo de chegada com maior rapidez;

Aeronaves - eram novas e tinham uma manutenção adequada; em média cada aeronave tinha 8,2 anos de vida (no final de 2000), e todas padronizadas (Boeings 737), o que facilitava na manutenção e reposição, além de treinamento dos funcionários;

Serviços de Bordo – agradáveis, sem excessos, sem exageros, feitos sob medida de seus consumidores, e com o jeito amistoso de atender da Southwest.

4.2 – O Preço:

Este era o grande diferencial da Southwest; chegava a ser entre 50 e 60% abaixo da concorrência. Era o preço adequado aos seus serviços, mais conhecido como preço justo, e a Southwest conseguiu implementar estes preços em função principalmente de seu modelo de redução de custos: número reduzido de atendentes de balcão de embarque, passagens aéreas não impressas, aeronaves padronizadas, otimização do parque instalado de aeronaves, etc.

Enfim, os preços da Southwest eram e são seu principal fator de sucesso, mas acima disso está a sustentação destes preços ao longo dos tempos, o que demanda um trabalho árduo em processos.

4.3 – A Praça:

A empresa opera regionalmente, em lugares onde há expressiva demanda de vôos curtos – rotas que não interessam às grandes companhias. As regiões foco da Southwest eram o sudoeste e centro dos Estados Unidos.

Cabe ressaltar aí que ela se aproveitou, na época, de um nicho de mercado ainda não explorado por vôos ponto-a-ponto, mas apenas por escalas de vôos, que nem sempre são as melhores soluções para os clientes – tempo de espera pelo embarque, vagas disponíveis, etc.

4.4 – Promoções:

Durante boa parte da década de 70, a empresa se promoveu como “uma bela maneira de voar” - suas comissárias de bordo trabalhavam vestindo shorts justos. Após esta promoção a empresa começou a focar seu posicionamento na valorização da facilidade de utilização de seus vôos. A flexibilidade de assentos e o custo-benefício eram a base para este novo enfoque. As campanhas acompanhavam a estratégia da companhia de atuação regional, sendo concebidas sob medida para os mercados locais, o que era muito mais adequado a maneira regional de atender da Southwest.

4.5 – Pessoas:

Os funcionários da Southwest eram considerados peças fundamentais na estratégia da empresa, tanto assim que eram também considerados clientes desta, além de possuírem ações da mesma. Eles davam à Southwest o diferencial “não copiável” pelas demais empresas de aviação.

A tripulação e o pessoal de terra eram amáveis e tinham iniciativas, o que proporcionava o clima agradável da empresa, o famoso “Southwest Spirit”, tão pregado pelo próprio Presidente, o Sr. Kelleher. A empresa investia muito em pequenos detalhes que valorizavam os empregados e faziam com que eles se sentissem orgulhosos e satisfeitos em trabalhar na mesma.

5 – Possíveis Reações da Concorrência:

A concorrência no mercado em que a Southwest atua não é simples. Não bastam adequação de processos, sistemas, pessoas e tecnologias, mas sim uma adequação de cultura, que vem a ser o somatório dos itens descritos. Para as grandes empresas de atuação internacional e nacional, estas rotas não seriam de grande interesse em função da sub-utilização de seus equipamentos e infra-estrutura. A American Airlines, maior empresa aérea dos EUA até chegou a estudar a conversão de parte de suas operações para este mercado, e o resultado foi muito abaixo do esperado; a empresa possui poucos vôos regionais ponto-a-ponto, e sua concentração continua sendo em rotas mais longas, com escalas regionais.

Já para outras companhias de atuação regional, este posicionamento poderia vir a ser interessante. Porém, os grandes diferenciais da Southwest foram o pioneirismo neste posicionamento, o tratamento amável fornecido pelos seus funcionários aos clientes e a escolha estratégica de rotas/aeroportos.

Conclui-se, portanto, que outras companhias aéreas de atuação regional poderiam se “aventurar” neste tipo de mercado, mas a concorrência direta à Southwest se compara a uma “luta armada de guerrilha”, onde o pioneiro tem o pleno conhecimento do território, sabe como tratar suas milícias (neste caso, seus clientes internos e externos), e possui vantagens competitivas e barreiras de entrada à concorrência. A melhor solução para companhias aéreas regionais seria atuar em localidades ainda não atendidas pela Southwest, daí seriam os beneficiários de serem os pioneiros nestes “territórios”.

Para qualquer concorrente que viesse (ou vier) a tentar adotar o mesmo posicionamento da Southwest, vale a pena um profundo estudo de “trade-offs”. “Trade-off” significa que para se ter mais de uma coisa, é preciso se ter menos de outra. Uma companhia aérea pode optar por oferecer refeições (maior custo e maior tempo de espera dos aviões em solo – maior espera do cliente) ou por não oferece-las. Mas com certeza fazer as duas coisas ao mesmo tempo é inviável, daí a escolha – o “trade-off”.

6 – O Crescimento de 15%:

Para crescer a companhia deve manter seu posicionamento e foco, ou seja, com atuação regional em rotas de alta freqüência e viagens curtas. Porém ela deve expandir suas rotas e abrangência para outras regiões. No estudo deste caso fizemos uma análise mista, do

material exposto para o mesmo com a atual situação da empresa, e pudemos observar que foi exatamente esta sua abordagem, ou seja, expansão das rotas regionais, mantendo seu nível de atendimento – o atendimento amistoso, o “Southwest Spirit”.

Para tanto foi necessário ter cuidado e garantir a menor estrutura de custo possível, de forma a manter a competitividade e rentabilidade. O uso eficiente das aeronaves, redução de estoque de peças sobressalentes, número restrito de agentes de portão e serviços que apenas são percebidos como de valor para o seu público alvo (como pontualidade, freqüência de vôo, atendimento amistoso e preços competitivos) foram fatores chave para o sucesso da companhia até hoje. Também foi fundamental a valorização do pessoal deve ser preservada para garantir o Southwest Spirit.

Outro ponto crucial foi a manutenção da qualidade de serviço do cliente, que já era reconhecida pelo mercado através da premiação da “coroa tríplice” – melhor desempenho em pontualidade, menor taxa de reclamação de clientes e menor nível de extravio de bagagens.

Um ponto de oportunidade para a empresa é aumentar sua distribuição de serviço através de sistemas de informação, parcerias comerciais e diversidade dos canais de venda de forma a aumentar a receita e diminuir os custos unitários.

7 – Dados Atuais da Empresa – Balanço 2000:

344 aviões Boeing 737;

Ocupação Média de Vôos – 70,5%;

Tempo de Utilização Diário das Aeronaves – 11hs e 18min;

Número de Vôos Diários – 2.700;

Passageiros Transportados – 64 Milhões;

Faturamento – US$5,6 Bilhões;

Lucro Operacional – US$ 603 Milhões;