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Universidade de Aveiro Ano 2019
Departamento de Comunicação e Arte
Ana Cristina Pinheiro Pereira
A criatividade e a sua relevância na criação de um ambiente de trabalho mais produtivo e eficiente em contexto empresarial.
Universidade de Aveiro 2019
Departamento de Comunicação e Arte
Ana Cristina Pinheiro Pereira
A criatividade e a sua relevância na criação de um ambiente de trabalho mais produtivo e eficiente em contexto empresarial.
Dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Comunicação Multimédia, realizada sob a orientação científica da Professora Doutora Inês Maria Henriques Guedes de Oliveira, Professora auxiliar do Departamento de Comunicação e Arte da Universidade de Aveiro.
Aos que estiveram de mãos dadas comigo nesta aventura...
o júri
Presidente Vogais Arguente principal Orientador
Prof º. Doutor Jorge Trinidad Ferraz de Abreu Professor Associado com Agregação, Universidade de Aveiro Prof ª. Doutora Catarina Franco Lélis da Cruz Senior Lecturer, University Of West London Prof ª. Doutora Inês Maria Henriques Guedes de Oliveira Professora auxiliar da Universidade de Aveiro
Aos meus pais, que nunca deixaram que nada me faltasse e que sempre me apoiaram neste meu percurso... Que me levantaram nos piores momentos, que confiaram em mim e que não me deixaram desistir deste sonho. Às minhas estrelinhas, que me acompanham de lá de cima, e que me dão força para continuar. É por eles e para eles... Ao meu namorado, que está sempre presente e me apoia em todos os meus sonhos. Que me dá confiança e me faz ver que eu sou capaz de tudo! Ao mickey, o meu companheiro desta jornada, que esteve sempre ao meu lado enquanto escrevia este trabalho. Aos meus amigos do coração que me acompanham em todos os momentos da minha vida, por toda a paciência, pelos desabafos e pelas vezes que não estive com eles porque estava a escrever esta dissertação.
agradecimentos
Aos amigos que fiz em Aveiro, que tornaram a minha passagem por essa bela cidade, mais simples e bonita. Apesar da distância, criei amigos para a vida. À Professora Doutora Inês Guedes de Oliveira, pelo apoio e incentivo mesmo quando as coisas não corriam como planeado. Pela amabilidade e disponibilidade com que me ajudou a tornar este trabalho possível. A toda a minha familia e amigos que estiveram disponíveis e perderam um domingo para me ajudar a realizar este trabalho. O vosso apoio significa muito. Ao Sr. Presidente da junta da Pousa, que me disponibilizou o espaço para eu realizar a sessão. A todos os professores que se cruzaram comigo ao longo deste Mestrado de Comunicação Multimédia, da Universidade de Aveiro. Que o fim desta etapa, traga consigo um início sorrisonho e promissor. Um grande obrigada.
palavras-chave
Criatividade; ambiente empresarial; grupos criativos; pensamento crítico;
inovacao;
resumo
A presente dissertação tem como finalidade refletir sobre o conceito de
criatividade e a importância do mesmo para os indivíduos e as organizações, tendo como base as experiências dos vários colaboradores de várias
empresas. Conhecer a importância da criação de grupos criativos e entender
de que forma se pode desenvolver a criatividade e consecutivamente
competências pessoais, para que os profissionais se destaquem no mundo
de trabalho e para um melhor desempenho das organizações, tendo em consideração, metodologias de estímulo à criatividade e fatores
influenciadores e limitadores da criatividade, analisados por vários autores
referidos no trabalho que se segue.
keywords abstract
Creativity; business environment; creative groups; critical thinking;
innovation; This dissertation aims to reflect on the concept of creativity and its
importance for individuals and organizations, based on the experiences of
various employees from various companies. Recognizes the importance of
creating creative groups and understands that they can develop creativity
and personal skills, so that professionals stand out in the world of work, and for a better performance of organizations, taking into consideration
methodologies of creativity stimulus and influencing and limiting factors of
creativity, analyzed by several authors referred to in the following work.
Índice ÍNDICE DE TABELAS ....................................................................................................................................................... I
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................................................................................... II
ÍNDICE DE ABREVIATURAS ......................................................................................................................................... III
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................................................... 1 QUESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, FINALIDADES E OBJETIVOS ............................................................................................ 2
CAPÍTULO I: ENQUADRAMENTO TEÓRICO ............................................................................................................... 3
1. DEFINIÇÃO DE CRIATIVIDADE ................................................................................................................................. 5 1.1 DIMENSÕES DA CRIATIVIDADE .............................................................................................................................. 6 1.1.1 DIMENSÃO ENQUANTO PESSOA CRIATIVA .......................................................................................................... 6 1.1.2 DIMENSÃO ENQUANTO PROCESSO CRIATIVO ...................................................................................................... 7 1.1.3 DIMENSÃO ENQUANTO PRODUTO CRIATIVO ...................................................................................................... 10 1.2 CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM CONTEXTOS EMPRESARIAIS ..................................... 11
2. AMBIENTE EMPRESARIAL ...................................................................................................................................... 13 2.1 A CRIATIVIDADE E OS PROCESSOS DE CRIAÇÃO NO MEIO EMPRESARIAL ............................................................... 13 2.2 MODELOS DE ESTÍMULO DA CRIATIVIDADE .......................................................................................................... 14 2.3 FATORES INFLUENCIADORES E LIMITADORES DA CRIATIVIDADE ............................................................................ 16
3. GRUPOS CRIATIVOS ................................................................................................................................................ 22 3.1 O PAPEL DOS GRUPOS CRIATIVOS PARA AS ORGANIZAÇÕES E SEUS COLABORADORES ......................................... 22 3.2 A IMPORTÂNCIA DOS GRUPOS CRIATIVOS PARA A CRIAÇÃO DE AMBIENTES DE TRABALHO QUE POTENCIEM A CRIATIVIDADE E A CRIAÇÃO DE NOVAS IDEIAS ........................................................................................................... 23
CAPÍTULO II: METODOLOGIAS DE INVESTIGAÇÃO .............................................................................................. 25 1. METODOLOGIAS DE INVESTIGAÇÃO ...................................................................................................................... 27 1.1 INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE DADOS ...................................................................................................... 28 1.2 DIMENSÕES E CATEGORIAS DE ANÁLISE ............................................................................................................. 30
CAPÍTULO III: ESTUDO EMPÍRICO ............................................................................................................................. 33 1. CONTEXTUALIZAÇÃO E AMOSTRA DO ESTUDO ....................................................................................................... 35 1.2 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................................................. 36 ANÁLISE DOS EXERCÍCIOS 1, 2 E 3 E APRESENTAÇÃO REALIZADOS NA SESSÃO EM GRUPO ......................................... 37 ANÁLISE DOS INQUÉRITOS INDIVIDUAIS ..................................................................................................................... 38 ANÁLISE DO DEBATE ............................................................................................................................................... 57 ANÁLISE DA ENTREVISTA ......................................................................................................................................... 59 1.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................................................................................... 60
CAPÍTULO IV: CONCLUSÕES FINAIS ........................................................................................................................ 67 3.1 CONCLUSÃO FINAL ............................................................................................................................................ 69 3.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................................................................... 70 3.3 PERSPETIVAS FUTURAS ..................................................................................................................................... 70
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................... 71
. ANEXOS ........................................................................................................................................................................ 74
i
Índice de tabelas Tabela 1 – Fatores influenciadores da criatividade Tabela 2 – Fatores limitadores da criatividade
Tabela 3 - Dimensões e categorias de análise
Tabela 4 – Limitações do estudo
ii
Índice de figuras
Figura 1 - Espiral sobre o processo criativo (Craft, 2000)
Figura 2 - As técnicas de criatividade no processo de design, com base em De Bono (2008).
Figura 3 - Exemplo de um mapa mental
Figura 4 – Pergunta 1.1: Benefícios e características da tua empresa Figura 5 – Pergunta 1.2: Como descreves a tua empresa?
Figura 6 – Nuvem de palavras – Grupo 1 “Como descreves a tua empresa?”
Figura 7 - Nuvem de palavras – Grupo 2 “Como descreves a tua empresa?”
Figura 8 – Pergunta 1.3: Quais são os recursos e materiais existentes na tua empresa que fomentem a
criatividade? Figura 9 - Nuvem de palavras – Grupo 1 “Recursos e materiais existentes na tua empresa que fomentem a
criatividade?”
Figura 10 - Nuvem de palavras – Grupo 2 “Recursos e materiais existentes na tua empresa que fomentem a
criatividade?”
Figura 11 – Pergunta 2: Motivação e satisfação no teu trabalho Figura 12 – Pergunta 2.2: Eu e o trabalho
Figura 13 – Gráfico de respostas – Grupo 1 “Como me sinto no trabalho”
Figura 14 – Gráfico de respostas – Grupo 1 “O meu ambiente de trabalho”
Figura 15 – Gráfico de respostas – Grupo 1 “Criatividade no meu trabalho”
Figura 16 - Gráfico de respostas - Grupo 2“Como me sinto no trabalho” Figura 17 – Gráfico de respostas - Grupo 2 “O meu ambiente de trabalho”
Figura 18 – Gráfico de respostas - Grupo 2“Criatividade no meu trabalho”
Figuras 19 e 20 – Pergunta 3: Ambiente de trabalho na tua equipa
Figura 21 – Pergunta 3.3: Experiência com a tua empresa Figura 22 – Pergunta 4 “A minha equipa e a criatividade”
Figura 23 – Gráfico de respostas – Grupo 1 “Liderança”
Figura 24 – Gráfico de respostas – Grupo 1 “Comunicação da equipa”
Figura 25 – Gráfico de respostas – Grupo 1 “Multiplicidade de pessoas e ideias”
Figura 26 – Gráfico de respostas - Grupo 2 “Liderança” Figura 27 – Gráfico de respostas - Grupo 2 “Comunicação da equipa”
Figura 28 – Gráfico de respostas - Grupo 2 “Multiplicidade de pessoas e ideias”
iii
Índice de abreviaturas
CCL - Center for Creative leadership CEO - Chief Executive Officer
NVivo - Software para computador para análise de dados
1
Introdução Foi a partir dos anos 50 e 60, que foram realizadas as primeiras pesquisas sobre a criatividade. Desde essa época que a criatividade foi um conceito estudado por um vasto número de áreas científicas e como tal,
estão associadas muitas definições à mesma. Depois de décadas de pesquisa, ainda não se consegue explicar
o conceito de criatividade e são poucos os que conseguem entender a sua importância.
O mundo encontra-se num processo rápido de mudanças, em que os avanços tecnológicos e uma realidade cada vez mais global e competitiva são parte desse processo. E estas transmutações ocorrem para
todos ao mesmo tempo, sendo que as Organizações têm tendência a sentir mais este processo, e por isso
têm de estar preparadas para todas as transformações do mercado. As empresas que estiverem mais
preparadas, ou que reagirem mais rapidamente a estas mudanças, são as que maior sucesso terão no
mercado (Elliot & nakata, 2013).
Para isso, é necessário formação constante e desenvolvimento das competências pessoais dos colaboradores,
condições que favoreçam um ambiente de trabalho mais criativo, apoio e estratégias organizacionais que
apostam cada vez mais na criatividade, estrutura flexível que aposte na autonomia, flexibilidadade, entre outras
características necessárias para a preparação destas mudanças. A criatividade vai continuar a desenvolver-se, devido às constantes mudanças, referidas anteriormente.
Apesar de as indústrias criativas representarem nos EUA 11% da riqueza, não recebem muita atenção por
parte da comunidade científica (Gantchev, 2007) e são poucos os investigadores que também desenvolvem
trabalho sobre esta área. Por estes motivos, considero importante que a abordagem deste tema seja maior e
mais contínua, de modo a ampliar o conhecimento para outros indivíduos e empresas, e assim demonstrar que este é um tema que merece maior reflexão e desenvolvimento.
Milaré (2007) afirma que o que se espera das pessoas no trabalho hoje não é que se esperava há
alguns anos atrás. Por isso, cada vez é mais frequente as empresas procurarem colaboradores com
competências associadas à criatividade e estão empenhados a incorporá-la na cultura das empresas (Fonseca
& Bastos, 2003). Sabendo por isso, que a criatividade é cada vez mais uma ferramenta necessária para o futuro das empresas,
o que motivou a escolha deste tema foi a possibilidade de perceber, de uma forma concreta e baseada na
realidade do meio em que vivo, a importância que a criatividade desempenha na vida profissional dos
trabalhadores e compreender qual o seu papel no estímulo do desenvolvimento pessoal, contribuindo assim,
no meu futuro, para um melhor desempenho no percurso profissional. Com isto, o enquadramento téorico divide-se em três capítulos. O primeiro capítulo baseia-se na
definição e dimensões da criatividade e a importância da mesma para as empresas e colaboradores. O
segundo capítulo refere-se aos processos de criação e as metodologias de estímulo para a criatividade no
ambiente empresarial. O terceiro capítulo refere-se aos grupos criativos e a sua importância.
Na segunda parte do trabalho, apresenta-se a operacionalização do estudo empÍrico, onde será necessário fazer uma análise, através de observação direta, questionários e entrevistas, a algumas empresas previamente
selecionadas. O último capítulo, apresenta a análise e discussão dos dados recolhidos.
2
Questão de investigação, finalidades e objetivos Este estudo tem como finalidade a reflexão fundamentada sobre a criatividade e como ela se relaciona
com o mundo organizacional e os seus colaboradores.
Definimos como objetivos fundamentais:
• Compreender quais são as mais valias da criatividade no mundo empresarial e as mais valias para os
profissionais; analisar a importância da criação de grupos criativos nas empresas;
• Entender de que forma se pode desenvolver a criatividade para promover competências pessoais, para
que os profissionais se diferenciem/destaquem no mundo do trabalho.
Desta forma, serão observados as metodologias de estímulo e os fatores influenciadores e limitadores da criatividade em contexto empresarial, de forma a constatar se a criatividade é uma mais valia no mundo
empresarial.
Com base na problemática de investigação e dos objetivos definidos, foi delineada a seguinte questão
de investigação: 1. Qual a importância da criação de um ambiente de trabalho informal e descontraído para a produtividade
e criatividade dos profissionais?
3
CAPÍTULO I: ENQUADRAMENTO TEÓRICO
4
5
1. Definição de criatividade
"Tão flexível e caprichoso fenómeno é a criatividade, que mal podemos defini-la" (Kneller, 1978, p.13).
O conceito de criatividade é um conceito amplamente estudado, que daí resultaram muitas das definições que se associam ao mesmo.
Mouchird e Lubart (2002) afirmam que, “a criatividade pode ser conceituada como um conjunto de capacidades
que permitem uma pessoa comportar-se de modos novos e adaptativos em determinados contextos” e
Sternberg e Lubart (1999) completam que a “Criatividade é também a capacidade de criar uma solução que é
ao mesmo tempo inovadora e apropriada” Conforme explica Csikszentmihalyi (1996), criatividade não ocorre dentro dos indivíduos, mas é resultado da
interação entre os pensamentos do indivíduo e o contexto sociocultural. Criatividade deve ser compreendida
não como um fenómeno individual, mas como um processo sistémico.
Sawyer (2012) designa criatividade como uma combinação. Envolve uma combinação de dois ou mais
pensamentos ou conceitos que nunca foram combinados antes por aquele indivíduo. Barbosa (2003), considera que o comportamento criativo requer a análise da interação entre o individuo e
o seu ambiente.
Para Fisher (2004), a atividade criativa vai além da relação entre o individuo e o mundo de trabalho ou das
relações entre um individuo e outros seres humanos, pois grande parte da criatividade humana apresenta-se
em atividades que acontecem em contextos no qual a interação e os artefactos que incorporam conhecimento do grupo são fatores que contribuem no processo.
Alguns autores defendem que a criatividade é um fenómeno de natureza intrapsíquica1, voltada para o
indivíduo e para a sua personalidade, valores e pensamentos, como refere Schwartz no livro “Momento
criativo” (1992) e também como é referido no artigo “Criatividade nas organizações: ou como sobreviver num
mundo em constante mutação” de Ribeiro (2016, p.64), que considera que mesmo os indivíduos estando inseridos num grupo de trabalho, não desconsiderando a importância do mesmo, devem considerar o
fenómeno da criatividade como algo que ocorre inicialmente no indivíduo.
Por outro lado, há outros autores que questionam esta visão, como Csikszentmihalyi (1996), que reconhece
que o modelo de Copérnico, “no qual a pessoa é parte de um sistema de mútuas influências e informações”,
é o mais acertado e ao qual nos deveríamos guiar. Csikszentmihalyi (1990), refere ainda que "é mais fácil desenvolver a criatividade das pessoas mudando as
condições do ambiente, do que tentando fazê-las pensar de modo criativo"
Em termos estéticos, a criatividade e difícil de definir, pois esta relacionada a contextos temporais e
sociais, e pode existir em diferentes níveis inter-relacionados, como percetual, narrativo e teórico (Cope, 2005, p.205). Atualmente, reconhece-se que a criatividade não é algo atribuído só a génios e artistas, mas sim a
pessoas comuns no quotidiano. A criatividade é uma condição do Humano e uma capacidade inerente a todos
(Oliveira, 2009, p.22).
1 ideias ou pensamentos que ficam guardadas na mente de um indivíduo.
6
1.1 Dimensões da criatividade A criatividade pode ser analisada e pensada segundo várias perspetivas e dimensões. A criatividade
enquanto atitude e pensamento (dimensão da pessoa criativa), enquanto processo (dimensão do processo
criador) e enquanto produto (dimensão do produto criado). Iremos de seguida enquadrar a criatividade
segundo estas mesmas dimensões.
1.1.1 Dimensão enquanto pessoa criativa
As capacidades inerentes à criatividade existem em todo o ser humano, mas vão sendo perdidas ou
adormecidas à medida que crescemos (Maslow, 1970/2003). Contudo, Fonseca (2007) afirma que o período
da adolescência é quando a criatividade estabelece as características mais peculiares e especiais.
Como foi referido anteriormente, embora a definição do conceito da criatividade não seja consensual, é comum
em todas as definições o pressuposto de que todos temos a capacidade de sermos criativos. No entanto, e segundo Barbosa esta é apenas influenciada “pela interação entre o indivíduo e o seu ambiente” (Barbosa,
2003).
Foram vários os autores que estabeleceram critérios e definiram características sobre a pessoa criativa.
Alencar (1992) resume algumas das qualidades de uma pessoa criativa:
• Autonomia de atitudes e comportamentos, julgamento independente;
• Autoconfiança, rejeição ou insucesso antes da solução;
• Tolerância à ambiguidade, no sentido de gerar alternativas, considerar opostos;
• Atração pela complexidade e pelo risco, pelos desafios na expectativa de uma solução;
• Forte curiosidade e vasta gama de interesses;
• Abertura a novas experiências;
• Sentido de humor que lhes permite avaliar as situações sob perspetivas simultâneas, em geral,
incompatíveis;
• Sensibilidade estética, tanto em artistas como em cientistas, existe uma perceção e uma valorização
do belo no sujeito criativo;
• Capacidade de concentração prolongada na tarefa a realizar;
• Investimento afetivo no trabalho por parte do sujeito criativo, eles apaixonam-se pelo que fazem. As
horas de lazer são ocupadas com trabalho, mas vistas com satisfação e liberdade.
Fischer (1989), refere que as pessoas criativas são extremamente intuitivas e pessoas intuitivas são extremamente criativas.
A pessoa criativa é aquela que assimila, de forma mais rápida, hábil e eficiente do que as outras, os conflitos
que precisam ser solucionados, os desfasamentos que precisam ser superados, as conexões ocultas que
precisam ser exploradas, bem como todos os relacionamentos subtis e lucrativos que podem ser identificados
nos novos mares da informação (Kao, 1997).
7
Torrance (1976) também compilou um conjunto de caraterísticas da pessoa criativa, tais como:
• Atitude criativa, impulso de procurar respostas para questões curiosas, explorar e experimentar;
• Atitude crítica, inclinação a procurar os defeitos;
• Confiança nas próprias perceções.
Depois de Torrance, Kirton (1987) teve mais relevância com os seus estudos, onde o autor define que os
estilos criativos, poderiam ser diferenciados em dois ângulos: inovação e adaptação. Os indivíduos com estilos inovadores são aqueles que procuram redefinir e resolver problemas, seriam mais indisciplinados e tentam
sempre obter mudanças no seu ambiente de trabalho. De modo contrário, as pessoas com estilos adaptadores
podem ser consideradas como pessoas mais precisas e disciplinadas, preocupando-se mais em utilizar
soluções já comprovadas do que em encontrar novas ideias.
Maslow (1970/2003) alerta que, para além de todas estas qualidades, as pessoas criativas podem ter dificuldade em enquadrar-se e em serem aceites no mundo empresarial, pois ao serem curiosas e
exploradoras, podem ser vistas como desajustadas ou inadequadas ao estrito cumprimento de funções.
1.1.2 Dimensão enquanto processo criativo
Craft (2000) esquematiza o processo criativo através de uma espiral:
Figura 1- Espiral sobre o processo criativo (Craft, 2000)
Inicia-se com a preparação, despoletada pela necessidade de provocar uma mudança, a que se segue um período de passividade aparente, mas que estimula o germinar da ideia, que gradualmente é assimilada, sem
estar completamente definida, até que surge a solução, que por sua vez, poderá dar origem à necessidade de
criar novos produtos (2000).
Conforme Amabile (1996) o processo criativo está dividido em cinco fases: identificação do problema,
preparação, geração de respostas, validação de respostas e comunicação. Com esta teoria, veio chamar a atenção para a importância da existência do contexto sociocultural que apoie e premeie a criatividade.
8
Segundo Cramond (2008) para que o chamado fluxo criativo ocorra, devemos ter em atenção, oito
instrumentos que para além de resultar em contexto empresarial, poderão funcionar também como um auxiliar
poderoso na formação e identificação de um aluno criativo:
• Tarefas adequadas às capacidades individuais (se ela é muito elaborada provoca ansiedade, se é fácil,
aborrecimento);
• Objetivos claros e um feedback igualmente claro;
• Combinação entre a ação e o conhecimento;
• Controle dos progressos, o indivíduo sente-se motivado para continuar;
• O indivíduo dá plena atenção à tarefa e aos estímulos mais relevantes;
• Perda da noção de tempo, pode trabalhar durante horas sem consciência disso;
• Complexidade crescente da problemática, como estímulo à sua continuidade, num fluxo dinâmico como
força evolutiva.
“A motivação intrínseca alimenta a criatividade porque leva as pessoas a terem prazer no que estão a fazer,
permite-lhes envolverem-se e explorarem todas as suas capacidades.” (Martins, 2000).
Alves, Campos e Neves (2007) referenciam as técnicas criativas como formas heurísticas de acelerar
o processo criativo, capazes de gerar soluções, independentemente da criatividade espontânea, o que permite
emergir o potencial criativo de cada membro da equipa. Além de promoverem uma melhor interação entre os
membros da equipa, uniformizam a criatividade de todos, fazendo com que o sucesso do projeto não dependa
só das pessoas consideradas naturalmente criativas.
King e Schlicksupp (1999) afirmam que o uso de processos ou técnicas para a resolução de problemas numa
organização é altamente eficaz para estimular o pensamento e a aprendizagem criativa. Visando contribuir
para a concepção de um processo de criatividade, os autores sugerem a aplicação de técnicas que deem
suporte à fase de definição do problema e posteriormente à geração de ideias para solução. Neste sentido, as técnicas de criatividade podem contribuir, de forma relevante, para a solução criativa de enigmas, pois facultam
a efervescência de ideias através de insights e a flexibilidade do pensamento.
“Desafiam-se pressupostos convencionais, favorece-se a interdisciplinaridade e também se permite
reorganizar os elementos de um problema” (King; Schlicksupp, 1999).
De seguida, apresentam-se algumas das técnicas mais usadas no processo criativo:
• Brainstorming
O método Brainstorming destaca-se como uma das técnicas mais populares (Coronas; Hernández, 2012). Traduzido para português é uma “tempestade de ideias”.
É um método para gerar ideias, aumentar a eficácia criativa ou encontrar soluções para problemas (Winson,
2013).
9
• Os seis chapéus do pensamento Esta técnica foi desenvolvida por Edward de Bono como um meio para obter o pensamento lateral, descontínuo
e produtor de ideias (Pazmino, 2015).
De acordo com o seu criador, a técnica permite o direcionamento da atenção para seis diferentes pontos de
vista (De Bono, 2008).
Figura 2 - As técnicas de criatividade no processo de design, com base em De Bono (2008).
De acordo com De Bono (2008), o chapéu branco refere-se a atitude em observar cuidadosamente dados
objetivos e motiva o questionamento sobre o que pode ser feito. Obstante, o chapéu vermelho envolve
emoções, sentimentos e aspetos não racionais, que não precisam ser justificados. O chapéu preto é lógico,
crítico e negativista, direcionando a apontar as falhas do projeto. Em oposição, o amarelo trata do pensamento positivo e visa apontar vantagens, com base em deduções lógicas e intuitivas. O chapéu verde torna o
pensamento criativo, envolvendo a mudança de conceitos e perceções, bem como a quebra de paradigmas.
Estimula novas ideias, inovação e soluções. Por fim, o azul controla os demais, conduz, ordena e sistematiza
o pensamento para que não se perca o foco.
• Mapa mental
“Representar e o ato de utilizar elementos simbolicos – palavras, figuras, imagens, desenhos, mímicas,
esquemas, entre outros – para substituir um objeto, ideia ou um fato” (Lima e Alvares, 2012, p.21).
A tecnica foi concebida a partir da teoria de Ausubel de aprendizagem significativa (Marques, 2008) e
estruturada por Buzan em 1970.
Conforme Tuan (1975, apud Seemann, 2003), os mapas mentais têm as seguintes funções: • Preparam-nos para comunicar efetivamente informações espaciais;
• Tornam possível experimentar comportamentos espaciais na mente;
• São dispositivos mnemônicos2: quando se pretende recordar eventos, pessoas e coisas, eles
ajudam, a saber, a sua localização;
• Como mapas reais, os mapas mentais são meios de estruturar e armazenar conhecimento;
• São mundos imaginários, porque permitem retratar lugares muitas vezes não acessíveis para as
pessoas;
2 Auxiliares de memória
10
Figura 3 – Exemplo de um mapa mental
São inúmeras as técnicas que poderão ser utilizadas, mas aqui apenas forão referidas algumas técnicas que
serviram de exemplo para que se entenda a importância para o desenvolvimento no processo criativo, permitindo que todas as pessoas, mesmo as naturalmente menos criativas, participem deste processo.
1.1.3 Dimensão enquanto produto criativo
“A criatividade é um processo intelectual que tem por resultado a produção de ideias simultaneamente originais
e válidas” (Taylor, 1961)
Na análise e validação dos produtos criativos, salientam-se três grandes dimensões:
• Novidade – pode falar-se em novidade quando existem novos conceitos, técnicas, processos ou
materiais. Dentro desta dimensão podemos distinguir três critérios: a originalidade, a germinabilidade
e o poder de transformação.
• Resolução do produto – o grau de adequação face a um objetivo, e que se pode subdividir em cinco
facetas distintas: a lógica do produto, a sua adequação, o facto de ser apropriado, a sua utilidade e a
sua validade.
• Elaboração e síntese - Que se desdobra em seis facetas específicas: a expressividade, a atratividade,
a complexidade, o aperfeiçoamento, a integração e a sua elegância.
Reconhece-se que o critério que reúne mais consenso na avaliação de produtos criativos é o da originalidade. Mesmo com o maior consenso sobre o critério, nem por isso se deixam de levantar algumas questões
pertinentes, como por exemplo, a de saber se se pode ser absolutamente original, ou seja, se se pode criar a
partir do nada, entre muitas outras (Besemer & Treffinger,1981, cit. por Morais, 2001).
Para além disso, esta exigência impede, muitas das vezes, uma análise correta daquilo que se passa em
termos de criatividade em idades mais jovens, porque a mensuração da criatividade enquanto produto, basicamente primária, espontânea e lúdica, não se adequa a um modelo de sobredotação adulta que implica
uma criatividade controlada e disciplinada (Pereira, 1998).
11
1.2 Criatividade, inovação e resolução de problemas em contextos empresariais
O mundo encontra-se num processo de mudanças extremas, onde vivemos uma realidade cada vez
mais global e competitiva (Elliot & nakata, 2013; Rivera, 2014) e diante disso as organizações também sofrem
um grande impacto, que poderá afetar a sua estrutura empresarial. Com isso, Lacombe & Heiborn (2003), afirmam que as empresas que reagem rapidamente às permanentes
mudanças prosperam e, muitas vezes, só elas sobrevivem. Esta capacidade de reagir requer uma considerável
e necessária flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens.
É necessário também a criação de condições que favoreçam o ambiente de trabalho e por isso, a
criatividade é resultante mais de condições socio-organizacionais que a empresa pode proporcionar aos seus membros, do que de predisposições unicamente individuais (Alencar, 1996).
Para que a criatividade ocorra, as ideias devem fluir livremente, sem racionalidade, controlo, método ou
crítica, todo o tipo de ideias deve ser permitido. Apenas posteriormente devemos analisar da qualidade e
utilidade das ideias obtidas. Se tentarmos antes, por temer errar, ou ser criticados, não teremos êxito em ser
criativos, em ter ideias brilhantes (Maslow, 1970/2003). Para isso resultar, é fundamental o apoio organizacional. Quanto mais a pessoa sentir que a
criatividade é valorizada pela organização, e quanto mais os esforços criativos forem encorajados quer pelos
cargos hierarquicamente superiores, quer pelos colegas, mais provável se torna que este persista nos seus
esforços de geração de ideias, resultando na exploração e refinamento das suas ideias criativas (Amabile,
1996, 1997; Moultrie e Young, 2009; Robinson, 2001; Shalley et al., 2009). Segundo Rivera (2014) não basta apenas contratar pessoas potencialmente criativas. Elas não funcionarão
sozinhas, mas rodeadas pelos colegas, pelos recursos disponíveis e pela dinâmica e políticas organizacionais.
Por isso, as organizações deverão assim por optar por uma estrutura flexível e orgânica, promovendo a
autonomia e a construção de significado no trabalho, e criar um sentido de comunidade e segurança psicológica para os seus colaboradores (West, 2014).
Amabile (1997) acrescenta que os colaboradores não devem estar demasiado pressionados pelo trabalho. A
carga de trabalho deve ser controlada pela gestão, pois colaboradores demasiado pressionados terão menos
condições para a criatividade, inovação e resolução de problemas.
As estratégias organizacionais que apostam cada vez mais na criatividade, estão associadas a práticas de inovação (McAdam e Keogh, 2004).
Segundo Coakes e Smith (2007), só a inovação pode permitir que a empresa continue a otimizar a introdução
dos produtos certos, no tempo certo, no mercado certo, com a rede de distribuição certa.
Tucker (2008) refere que a única coisa que separa a empresa da concorrência são as ideias, conhecimentos
e perícias de inovação dos colaboradores. A criatividade está ligada à relação entre o criador e o produto (Richards,2007), sendo que a inovação
diz respeito aos domínios da implementação, produção e difusão, baseados, em processos de poder e de
comunicação organizacional (Spence, 1994).
Damanpour (1991) expõe também que a inovação é uma adoção de algo que foi criado internamente,
salientando o valor da comunicação adicionado à criatividade.
12
Segundo Ribeiro (2016) a criatividade está na base da resolução de problemas em contextos diferentes
dos até então conhecidos.
O modelo, inspirado em Von Oech (1986) & Parnes (1967), indica-nos que o processo de resolução
de problemas passa por fazer o levantamento do maior número de ideias ou soluções para o problema. De
seguida, examinam-se as diversas propostas, para se escolher o melhor caminho através de vários critérios e padrões de julgamento. Finalmente, deve implementar-se a solução escolhida. Esta etapa final exige
habilidade e capacidade comunicacional para vender a nova ideia ou solução e para que ela seja aceite.
As capacidades intelectuais dos indivíduos integram três aspetos que são fundamentais, como a capacidade
de síntese, que permite ver os problemas de outro modo, menos convencional; capacidade analítica, para
compreender quais as ideias a explorar e as que devem ser rejeitadas; e também, competências práticas para convencer os outros do valor das suas ideias.
Estas competências são importantes porque o processo criativo implica a geração de ideias, a sua análise e a
persuasão dos outros para a resolução dos problemas (Sousa; Nunes; Monteiro, 2015). Alencar (1996) enfatiza a emergência da criatividade dentro das organizações, em razão do ritmo
frenético dos avanços científicos e tecnológicos, que tem feito com que o conhecimento se torne obsoleto em um curto espaço de tempo, exigindo uma capacidade de aprendizagem contínua e permanente.
Segundo Rodrigues e Veloso (2013) inovar é hoje um imperativo para as organizações. Pode
considerar-se que esta competência determina critérios para o sucesso ou fracasso de uma empresa. E por
isso, estão cada vez mais preocupadas para se manterem no mercado e evoluírem (Andrade, 2009). Não podemos afirmar que todas as empresas estão empenhadas neste sentido de dar destaque à
criatividade, e nem todas têm o conhecimento necessário para a aplicar e conceber frutos dessa estratégia.
Observa-se que as empresas que mais têm dificuldade em acompanhar estas mudanças, têm pessoas pouco
preparadas e que dificilmente alteram a sua visão.
O que se espera das pessoas no trabalho hoje não é o que se esperava há alguns anos atrás (Milaré, 2007). Mas é cada vez mais frequente, as empresas procurarem colaboradores com competências associadas à
criatividade e estão empenhadas a incorporá-la na cultura das empresas (Fonseca e Bastos, 2003).
Nas empresas, a criatividade é transformada em valor econômico, ou seja, postula-se que a criatividade
contribui para a produtividade, competitividade e sobrevivência organizacional (Bendassolli, 2009).
Bono (1994) considera, que a criatividade tem um papel importante dentro das organizações:
• Para libertar o potencial dos profissionais, motivar as pessoas para o trabalho e promover o
pensamento pró-ativo;
• Para encontrar maneiras mais eficientes de fazer as coisas, obter informação, solucionar e evitar
problemas, bem como atingir os objetivos, a qualidade, a redução de custos e o aperfeiçoamento
contínuo;
• Onde existe a necessidade de uma nova ideia (pode ser problema, crise ou conflito), ou quando não
há necessidade premente, mas a nova ideia oferece oportunidades e vantagens;
• No desenvolvimento de novos e melhores conceitos que irão dirigir a atenção e selecionar as
informações provendo a vantagem competitiva;
• Na formulação de certas tendências ou possibilidades futuras e no planeamento de estratégias e
contingências;
13
2. Ambiente empresarial
2.1 A criatividade e os processos de criação no meio empresarial
Lacombe & Heilborn (2003) referem que, em qualquer tipo de atividade humana as pessoas tendem a
fazer aquilo que estão habituadas, limitam-se a fazer o que lhes é imposto por superiores e não saem da sua zona de conforto para experimentar coisas novas.
Com os vários avanços tecnológicos de que temos vindo a falar, tais como computadores, internet,
automatização dos documentos, entre outros, surgiram novos problemas e desafios para as empresas, que
requereram soluções imediatas por parte dos colaboradores. Por isso, a criatividade contribui para que a
empresa obtenha um melhor desempenho e vantagens competitivas. Para que tal ocorra, não é só importante recrutar pessoas com espírito criativo, mas também, a própria empresa tem a necessidade de criar condições
para que o potencial dos seus colaboradores seja aproveitado da melhor forma. Rodrigues e Silva (2007) referem que o desenvolvimento de competências relacionadas com a capacidade de
pensar, resolver problemas e implantar novas ações está vinculado à capacidade criativa das pessoas e
oferece oportunidades para gerar vantagens competitivas.
“Estimular a criatividade envolve não apenas estimular o indivíduo, mas também afetar o seu ambiente social
e as pessoas que nele vivem. Se aqueles que circundam o individuo não valorizam a criatividade, não oferecem
o ambiente de apoio necessário, não aceitam o trabalho criativo quando este é apresentado, não é possível que os esforços criativos do indivíduo encontrem obstáculos sérios, senão intransponíveis” (Stein, 1974).
Alencar (1969) ressalta os resultados das entrevistas realizadas a 25 profissionais de diferentes áreas:
O suporte organizacional dado pelos responsáveis das mesmas, a liberdade e autonomia dos colaboradores
dentro da empresa, a redução de níveis hierárquicos, que faz com que haja uma aproximação entre os colaboradores e responsáveis, gestão participativa, melhoria de salários, flexibilidade de horários e condições
físicas no ambiente de trabalho são alguns dos aspetos considerados relevantes para a promoção do
pensamento crítico no seio das empresas.
Norius (1990) aponta algumas ideias para facilitar a expressão da criatividade nas organizações:
• O comprometimento com as metas da organizacao, que deve ser permanentemente alimentado;
• O cultivo de uma cultura que se caracteriza pela flexibilidade, comunicacao, desafio, prazer;
• Incentivos e prémios às novas ideias e produção criativa;
• Manter-se um processo permanente de renovacao;
• Possibilitar aos colaboradores recursos para o desenvolvimento dos projetos.
14
Locke e Kirkpatrick (1995), também destacam algumas ideias similares à de Norius:
• O responsável da empresa deve ter uma visão direcionada para a criatividade e deve transmitir isso
aos seus colaboradores.
• Deve ser implementada uma cultura criativa que favoreça a implementação dessa visão, através da
seleção de pessoas com pensamento crítico e criativo; possibilidades de atualização do conhecimento
e desenvolvimento de habilidades criativas; estabelecimento de metas para se alcançar produtos
criativos; encorajamento, discussão e comunicação de ideias entre as equipas, que envolvam todos os colaboradores; premiação para os colaboradores que tiverem ideias criativas e sem punições para
as ideias menos criativas.
O caso das críticas severas a novas ideias, competição interna, o medo de arriscar e o enfâse no estatuto, que retrai os colaboradores para apresentar as suas ideias, são aspetos que criam barreiras para
que a criatividade seja desenvolvida. O excesso de burocracias, inexistência de espírito de equipa, precário
sistema de comunicação, entre outros, são também fatores que levam os indivíduos a se sentirem
desestimulados no trabalho. É evidente que se uma pessoa é criticada ou desvalorizada pelas suas ideias,
dificilmente vai voltar a correr o risco de se expressar.
Para concluir, é de destacar a afirmação de Maslow (1970/2003) que diz que para que a criatividade
ocorra, as ideias devem fluir livremente, sem racionalidade, controlo, método ou crítica e que todo o tipo de
ideias deve ser permitido. Contudo, como foi referido anteriormente, ainda são muitas as empresas que
estimulam a dependência e a passividade em detrimento da iniciativa e da criatividade.
2.2 Modelos de estímulo da criatividade
Foram já desenvolvidos alguns modelos que ajudam a conceber as características de uma organização criativa e a gerar metodologias que dão um suporte constante à criatividade.
O modelo de comunidade de inovação de West (2014) define-se como um grupo de pessoas focadas em
produzir resultados inovadores num ambiente colaborativo, pois considera-se impossível o desenvolvimento
de soluções criativas por um único indivíduo.
A nível individual, West (2014) destaca a motivação para o trabalho, uma forma de trabalhar apaixonada e lúdica e com partilha de informação e ferramentas, bem como um desejo de melhoria e aprendizagem aliado
à autonomia no desempenho das funções, como contributos para o desenvolvimento da criatividade.
A nível de grupo, defende que deve ocorrer em fluxo, permitindo identificar as vantagens e desvantagens das
ideias expostas. A equipa deve conter pessoas com capacidades cognitivas e competências diversas, ser
capaz de se autocriticar e refletir sobre os processos.
A nível organizacional, os responsáveis pelas organizações devem tomar uma posição e optar por uma
estrutura flexível, promovendo a autonomia e a construção de significado no trabalho, e criar um sentido de
comunidade e de segurança psicológica para os seus colaboradores.
15
Shin, Park e Lim (2013) afirma que uma estrutura flexível deve ter em atenção o papel de um líder que
seja dedicado ao desenvolvimento da sua equipa e dos resultados criativos. Isso requer um líder seguro, que
saiba ouvir opiniões e aceitar sugestões que podem ser melhores do que as suas.
Também Amabile e Gryskiewicz (1989), juntamente com os profissionais do Center for Creative
leadership, desenvolveram um instrumento onde descrevem estímulos à criatividade, sobre várias perspetivas:
• Espaço físico – É essencial apresentar boas condições, com espaço para o material, com boa
iluminação, temperatura adequada e um espaço silencioso.
• Comunicação – Informações internas claras, objetivas e disponíveis, intercâmbio com outras
organizações.
• Desafios – Tarefas desafiantes que estimulem a expressão do potencial criativo para que considerem
o trabalho interessante.
• Estrutura organizacional – Redução do número de níveis hierárquicos, normas flexíveis, menos
burocracia e descentralização do poder.
• Liberdade e autonomia – Liberdade para decidir como fazer o seu trabalho e senso de responsabilidade
pelo próprio trabalho.
• Participação – Valorização da iniciativa, participação nos processos de tomada de decisão e na solução
de problemas.
• Recursos tenológicos e materiais - Equipamentos, recursos financeiros e materiais diversos que
facilitem o processo de produção e implementação de novas ideias.
• Salário e benefícios – Remuneração adequada, política de benefícios, sistema de recompensas como
forma de estímulo a ideias inovadoras.
• Suporte dos responsáveis organizacionais – Flexibilidade, aceitação, estímulo a novas ideias, respeito
por opiniões divergentes.
• Suporte da equipa de trabalho – Relacionamento interpessoal favorável, reuniões com trocas de
experiências, diálogo e confiança entre as pessoas, espaço para descontração e alegria entre os
colaboradores.
• Suporte organizacional – Reconhecimento do trabalho criativo, mecanismo para desenvolver novas
ideias, planeamento de metas de trabalho, cultura voltada para a inovação.
• Formação – Formação dos colaboradores visando o desenvolvimento do potencial criativo e à procura
de novas soluções para os problemas, capacitando-os para o trabalho e preparando-os para a abertura
a inovações.
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Também, De Bono (1994) acredita na possibilidade de preparar os indivíduos para serem criativos,
envolvendo três etapas:
• Vontade – Para despertar o talento criativo, é necessário que as pessoas estejam prontas para isso, e
tem de haver uma vontade de outra parte para ensinar as técnicas e procedimentos;
• Habilidade – Os instrutores precisam de possuir habilidades, e entender o que estão a ensinar, para
ajudar os indivíduos a serem criativos;
• Método – Devem ser usados programas já existentes que ensinam como transmitir as habilidades do
pensamento crítico.
As empresas multiculturais, que possam ter colaboradores de várias culturas, podem ter dificuldades
na comunicação, mas podem também ter vantagens acrescidas.
A exposição a múltiplas culturas pode por si só aumentar a criatividade, e a nível de aprendizagem como insights, associação remota e geração de ideias, obtenção de conhecimento não convencional e expansão de
ideias, aproveitando ideias de culturas não familiares (Leung et al., 2008).
Para concluir Rivera (2014) indica que se deve criar uma organização criativa que promova a
participação de todos os colaboradores, e não apenas de equipas ou departamentos específicos a quem se exige que sejam criativos. Kao (1997) e Motta (1995), partilham a mesma opinião e enfatizam a importância
em promover a criatividade em todas as unidades da empresa e não restringir a grupos de pensadores. E
ainda Vasconcellos (1990) contradiz que a criatividade deve estar confinada a determinadas unidades, ditas
inovadoras, como departamentos de pesquisa e desenvolvimento. 2.3 Fatores influenciadores e limitadores da criatividade
“Torna-se necessário cultivar uma cultura criativa capaz de valorizar o talento e a coragem de assumir
riscos, como também, promover atritos, trocas e debates” (Kao, 1998).
VanGundy (1987) destaca algumas caraterísticas influenciadoras da criatividade:
• Autonomia: liberdade dada aos colaboradores para expor ideias e tomar iniciativas.
• Sistema de recompensas por desempenho e competência: existência de um sistema justo, baseado
no desempenho dos colaboradores.
• Suporte à criatividade: perceção dos colaboradores de que a organização apoia as novas ideias.
• Interesse pela diversidade entre os colaboradores: divergência de opiniões e propostas devido à
diversidade das pessoas.
• Envolvimento pessoal: reconhecimento das habilidades e esforços dos colaboradores.
• Apoio da gerência: apoio na criação de um clima favorável.
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Faria & Alencar (1996) também realizaram uma pesquisa onde reconhecem a necessidade de incentivos à
criatividade no ambiente de trabalho.
Os fatores influenciadores são:
• Suporte organizacional da gerência e colegas de trabalho
• Estrutura organizacional direcionada para a criatividade
• Liberdade e autonomia
• Salário e benefícios
• Comunicação e participação
Os fatores limitadores são:
• Estrutura organizacional
• Característica da gerência
• Relações interpessoais
• Cultura organizacional
• Má comunicação
• Falta de recursos tenológicos e materiais
• Ambiente físico
• Característica da tarefa
• Influencias político-administrativas
• Volume de serviços
• Falta de formação
• Maus salários e ausência de benefícios
Vasconcellos (1990) para além da estrutura organizacional, salienta alguns instrumentos facilitadores da
criatividade:
• Proporcionar um apoio positivo aos colaboradores que desenvolvem ações criativas
• Utilizar técnicas de estímulo à criatividade como brainstorming3.
• Promover a aproximação do pesquisador/administrador
• Reconhecer e selecionar as pessoas com potencial criativo
• Criar uma “central de ideias”, para registar as ideias geradas por todos os colaboradores
• Formar círculos de controlo de qualidade, para identificar e solucionar problemas, com o objetivo de
melhorar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir custos.
• Projetar um layout, que envolva disposição e localização das salas para facilitar a comunicação e
integração.
• Promover a interdisciplinaridade, envolvendo em projetos, indivíduos de várias formações
possibilitando uma maior diversificação e produção de ideias.
3 O brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e utilizada, geralmente, na fase de planeamento de um projeto, na busca de soluções para um determinado problema. O método foi criado em 1939, por Alex Osborn, o qual define o termo brainstorm como o ato de “usar o cérebro para tumultuar um problema” (Osborn, 1987, p.73).
18
Relativamente aos instrumentos bloqueadores da criatividade, Vasconcellos (1990) divide-os em três
grupos, nível individual, grupal e organizacional.
A nível individual referece aspetos como o hábito, conformismo, insegurança e baixa curiosidade tendem a
reduzir o potencial criativo.
A nível grupal menciona fatores como a não aceitação de novas ideias, tolerância ao fracasso, e características de má liderança tendem a bloquear a criatividade.
A nível organizacional, são fatores como um layout mal planeado, uma estrutura organizacional inadequada,
a existência de um clima organizacional negativo e ainda uma exagerada carga de trabalho, pressão do tempo
e um estilo administrativo inadequado.
Numa outra pesquisa apresentada por Burnside (1990) e realizada por Amabile e pelo Center for Creative
leadership os fatores facilitadores apresentados são:
• Colaboradores – Trabalho em equipa, confiança na equipa, espontaneidade para ajudar o outro
• Recursos – acesso a recursos apropriados, equipamentos, informações, entre outros
• Desafio – proveniente da importância do trabalho e da natureza desafiante do mesmo
• Liberdade – na decisão de como realizar a tarefa proposta
• Supervisão – um líder que dá suporte, comunica e estabelece objetivos claros sem pressionar os
colaboradores
• Suporte à criatividade – encorajamento e apoio da gerência para a criatividade e criação de
mecanismos para o desenvolvimento de ideias criativas
• Reconhecimento – recompensas e reconhecimento pela criatividade na organização
• União e cooperação – Uma visão partilhada por todos os indivíduos na organização
Os fatores bloqueadores são:
• Tempo insuficiente para fazer o trabalho necessário
• Resistência da gerência para mudar o modo tradicional como agem
• Problemas políticos
• Pressão de avaliação – sistemas de feedback inadequados ou ambiente focalizado na crítica e
avaliação externa
Numa outra pesquisa de Amabile e os colaboradores do CCl (1993), a autora ressalta algumas características
pessoais que se relacionam negativamente com a criatividade.
Estas são:
• Falta de motivação – Desinteresse pelo trabalho que está a realizar
• Falta de habilidade ou experiência – indivíduos com pouco conhecimento ou experiência para
desempenhar de forma adequada a sua função
• Inflexibilidade – indivíduos com pouca predisposição para a mudança
• Falta de competências sociais – a criatividade é inibida em pessoas que tem dificuldades em se
integrar, em interagir e em expor as suas opiniões e ideias.
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Como características positivas à criatividade, temos:
• Traços de personalidade – iniciativa, independência de pensamento e ação, flexibilidade, persistência
e autoconfiança, disposição para correr riscos, coragem e aprender com os erros são atributos
fundamentais
• Auto-motivação – Indivíduos que estão motivados e envolvidos na tarefa. A criatividade floresce mais
facilmente quando se realiza tarefas com satisfação e não por obrigação.
• Habilidades cognitivas especiais – Fluência, flexibilidade e originalidade das ideias, que caracterizam
o pensamento divergente
• Expertise na área – quando maior a bagagem de conhecimento e experiência, maior a chance de
produzir ideias inovadoras
• Habilidades grupais – o isolamento e o contato social alternadamente são ambos fundamentais no
processo de criação.
Os quadros seguintes, apresentam sintetizadamente os fatores influenciadores da criatividade (tabela
1) e os fatores limitadores da criatividade (tabela 2), segundo alguns autores:
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Tabela 1 – Fatores influenciadores da criatividade
VanGundy (1987) Vasconcellos (1990)
• Autonomia; • Sistema de recompensas por
desempenho e competência; • Suporte à criatividade; • Interesse pela diversidade dos
colaboradores; • Envolvimento pessoal; • Apoio da gerência;
• Proporcionar um apoio positivo aos colaboradores que desenvolvem ações criativas;
• Utilizar técnicas de estímulo a criatividade como brainstorming; • Promover a aproximação do pesquisador/administrador; • Reconhecer e selecionar as pessoas com potencial criativo; • Criar uma “central de ideias”, para registar as ideias geradas por
todos os colaboradores; • Formar círculos de controlo de qualidade; • Projetar um layout, que envolva disposição e localização das salas
para facilitar a comunicação e integração; • Promover a interdisciplinaridade;
Faria e Alencar (1996)
Burnside (1990) & Amabile e Center for Creative leadership • Suporte organizacional pela
gerência e pelos colegas; • Estrutura organizacional
direcionada para a criatividade; • Liberdade e autonomia; • Salário e benefícios; • Ambiente fisicio propicio para a
criatividade; • Comunicação e participação;
• Trabalho em equipa, espontaneidade para ajudar o outro; • Acesso a recursos e equipamentos apropriados; • Desafio do trabalho; • Liberdade na decisão de como realizar a tarefa proposta; • Supervisão de um líder que dá suporte, comunica e estabelece
objetivos claros sem pressionar os colaboradores; • Suporte à criatividade e apoio da gerência; • Recompensas e reconhecimento pela criatividade na organização; • União e cooperação;
Amabile e os colaboradores do Center for Creative leadership (1993)
• Traços de personalidade – iniciativa, independência de pensamento e ação, flexibilidade, persistência e autoconfiança, disposição para correr riscos, coragem e aprender com os erros são atributos fundamentais;
• Auto-motivação – Indivíduos que estão motivados e envolvidos na tarefa. A criatividade floresce mais facilmente quando se realiza tarefas com satisfação e não por obrigação;
• Habilidades cognitivas especiais – Fluência, flexibilidade e originalidade das ideias, que caracterizam o pensamento divergente;
• Expertise na área – quando maior a bagagem de conhecimento e experiência, maior a chance de produzir ideias inovadoras;
• Habilidades grupais – o isolamento e o contato social alternadamente são ambos fundamentais no processo de criação;
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Tabela 2 – Fatores limitadores da criatividade
No geral, todos os autores observaram aspetos facilitadores e limitadores bastante idênticos. Mas
Alencar (1996) ressalta que não são apenas estes fatores que afetam a criatividade, mas também fatores extra-organizacionais que afetam o individuo e a organização, como a competitividade entre empresas, os
valores partilhados pelos indivíduos de uma sociedade, o espírito da época, entre outros.
O conhecimento destes fatores por parte das organizações é bastante importante e proporciona oportunidades
para a estimulação da criatividade.
Faria e Alencar (1996) Vasconcellos (1990)
• Estrutura organizacional; • Característica da gerência; • Relações interpessoais; • Cultura organizacional; • Comunicação; • Falta de recursos tenológicos e materiais; • Ambiente físico; • Característica da tarefa; • Influencias político-administrativas; • Volume de serviços; • Falta de formação; • Salários e ausência de benefícios;
• A nível individual aspetos como o hábito, conformismo, insegurança e baixa curiosidade tendem a reduzir o potencial criativo.
• A nível grupal fatores como a não aceitação de novas ideias, tolerância ao fracasso, e características de má liderança tendem a bloquear a criatividade.
• A nível organizacional, são fatores como um layout mal planeado, uma estrutura organizacional inadequada, a existência de um clima organizacional negativo e ainda uma exagerada carga de trabalho, pressão do tempo e um estilo administrativo inadequado.
Burnside (1990) & Amabile e Center for Creative leadership
Amabile e os colaboradores do Center for Creative leadership (1993)
• Tempo insuficiente para fazer o trabalho necessário;
• Resistência da gerência para mudar o modo tradicional como agem;
• Problemas políticos; • Pressão de avaliação – sistemas de
feedback inadequados ou ambiente focalizado na crítica e avaliação externa;
• Falta de motivação – Desinteresse pelo trabalho que está a realizar;
• Falta de habilidade ou experiência – indivíduos com pouco conhecimento ou experiência para desempenhar de forma adequada a sua função;
• Inflexibilidade – indivíduos com pouca predisposição para a mudança;
• Socialmente despreparada – a criatividade é inibida em pessoas que tem dificuldades em se integrar, em interagir e em expor as suas opiniões e ideias;
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3. Grupos criativos
3.1 O papel dos grupos criativos para as organizações e seus colaboradores
“É importante promover condições para o desenvolvimento das potencialidades presentes em todo o ser humano e despertar a consciência das organizações para as potencialidades dos seus recursos humanos, que
na maioria das vezes não tem sido devidamente reconhecida e aproveitada” (Alencar, 1995).
Cada vez mais, são exigidas da parte da gerência e dos seus colaboradores, uma maior capacidade criativa. As hierarquias nas organizações melhoram o desempenho das tarefas e da organização das equipas, mas
podem ao mesmo tempo, sufocar a criatividade da equipa.
Uma empresa criativa é caracterizada também pela presença de líderes criativos. Cabe à liderança criar
condições que facilitem a criatividade e a conceção de novas ideias, promovendo um ambiente de abertura e
apoio a ideias criativas. Basadur (2004) propôs uma abordagem à liderança enquanto facilitadora do processo de inovação. O papel
do líder não passa só por dar ideias ou incentivar os outros a fazer as suas tarefas, mas sim conseguir que os
colaborares, agrupados por equipas multidisciplinares e de diferentes níveis hierárquicos, sejam criativos e
implementem as ideias num ambiente também criativo.
Stacey e Griffin (2005) salientam que o líder é o produto de uma equipa, sendo ele próprio parte da equipa. Ao nível dos grupos de trabalho, a criatividade e inovação são utilizados para incrementar um sistema
destinado a desenvolver e canalizar a criatividade individual, através de equipas, para inovações rentáveis
para a empresa (Sousa e Monteiro, 2010).
De Masi (2003) aponta que a maior parte das criações humanas são obras, não de génios individuais, mas de
grupos nos quais cooperam variadas personalidades, motivadas por um líder carismático, por uma meta compartilhada. Hoje, mais do que nunca, todas as descobertas científicas e as obras-primas artísticas não
ocorrem de uma lâmpada de génio, mas de equipas de trabalhadores.
De Masi (2003) identifica algumas características constantes numa equipa criativa:
Ao nível individual, o foco nos membros do grupo; a forte motivação à atividade a realizar; as habilidades exaltadas pela partilha emotiva, multiplicidade de interesses, pluralidade e hibridação de experiências;
Ao nível de grupo, o foco no grupo no seu conjunto; aspeto emergente com predomínio de um líder,
capaz de uma dedicação quase heroica ao objetivo; convivência pacífica dos membros; equilíbrio de natureza
afetiva e profissional; capacidade interdisciplinar; complementaridade e afinidade cultural.
23
3.2 A importância dos grupos criativos para a criação de ambientes de trabalho que potenciem a criatividade e a criação de novas ideias
Nalevaiko-Rocha & Wechsler (2018), num estudo realizado com psicólogos que trabalham na área dos recursos humanos em empresas, asseguram que a entrevista e a dinâmica de grupo são as principais
estratégias para avaliar a criatividade.
Sabe-se que a criatividade envolve a definição e redefinição de problemas (Sternberg & Lubart, 1991), e
pessoas criativas têm uma capacidade maior para identificar falhas e carências em situações, para então
formular novas hipóteses e propor novas soluções (Torrance, 1965). Portanto, a dinâmica de grupo é uma técnica, caracterizada por um clima de descontração, que promove a
interação do grupo, propicia condições para o relacionamento interpessoal, observa atitudes frente à
criatividade, iniciativa, persuasão, liderança, entre outros (Parpinelli e Lunardelli, 2006).
O avaliador propõe uma situação-problema e os indivíduos em grupo devem procurar soluções. A avaliação
dá-se através da observação dos comportamentos apresentados durante a dinâmica (Pedroso & Cintra, 2010). As participações dos grupos criativos nas tomadas de decisões são importantes para a criatividade,
porque aumentam a probabilidade de que diversas visões, perspetivas e abordagens sejam partilhadas e
discutidas dentro da equipa (Amabile et al., 1996; West, 2002).
É importante também quando a minoria, se propõem abertamente a dar opinião a toda uma equipa. É considerado fundamental para o desempenho criativo de uma equipa (Smith, Paulus, e Nijstad, 2003). As
equipas só serão capazes de reconhecer e integrar ideias novas e não-intuitivas se uma minoria com opiniões
divergentes puder expressar abertamente visões opostas (De Dreu e West, 2001; Nijstad, Berger-Selman, e
De Dreu, 2014).
Podemos em jeito de conclusão, dizer que a criatividade do grupo não é uma soma simples dos
talentos criativos dos membros individuais. O desempenho da equipa é maior que a soma das suas partes.
Para explicar a criatividade do grupo, não podemos limitar o foco à criatividade individual, devemos também
ter em consideração a dinâmica de grupo (Sawyer, 2003).
24
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CAPÍTULO II: METODOLOGIAS DE INVESTIGAÇÃO
26
27
1. Metodologias de investigação
Tendo em conta as questões de investigação, a metodologia selecionada é de natureza básica, que
consiste em responder a questões para ampliar o conhecimento sobre uma área específica, neste caso, sobre
a criatividade. De acordo com Antonio Carlos Gil, no livro “Métodos e técnicas de pesquisa social” (2008), a pesquisa científica básica deve ser motivada pela curiosidade e as descobertas devem ser partilhadas,
possibilitando assim a transmissão e debate do conhecimento.
A investigação é, também, considerada de natureza exploratória. Este processo é considerado como
uma primeira etapa de uma próxima investigação mais ampla, tendo a possibilidade de esclarecer mais
profundamente um problema que exista. Pretende-se, deste modo, analisar a importância da criatividade e dos grupos criativos nas organizações, de modo a entender a importância de criar um ambiente que potencie
a criatividade e a criação de novas ideias nos profissionais.
É utilizada uma metodologia de carácter qualitativo. De acordo com Eugénio Alves da Silva, no artigo
“As metodologias qualitativas de investigação nas Ciências Sociais” (2013), considero a mais apropriada para
o meu estudo, pois resulta de uma abordagem de processos socioculturais onde as interações sociais constituem o objeto predominante e em que os sujeitos se assumem como agentes detentores de saberes.
O objectivo desta metodologia consiste em descrever e compreender o comportamento humano na sua
complexidade, explicando o processo mediante o qual os actores sociais constroem os significados atribuídos
ao social e, a partir daí, elaborar conceitos heurísticos que traduzam essa realidade (Bogdan & Biklen, 1994).
Bogdan e Biklen (1994) consideram que esta abordagem permite descrever um fenómeno em profundidade através da apreensão de significados e dos estados subjectivos dos sujeitos pois, nestes estudos, há sempre
uma tentativa de capturar e compreender, com pormenor, as perspectivas e os pontos de vista dos indivíduos
sobre determinado assunto.
Tendo em conta a tipologia da investigação, recorreu-se ao estudo de caso, um método no qual se
pretende adquirir conhecimento de um tema, a partir de um caso único. De acordo, com Lüdke e André (1986), o estudo de caso como estratégia de pesquisa é o estudo de um caso,
simples e específico ou complexo e abstrato e deve ser sempre bem delimitado. Pode ser semelhante a outros,
mas é também distinto, pois tem um interesse próprio, único, particular e representa um potencial na educação.
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1.1 Instrumentos de recolha de dados
É utilizada como técnica para a recolha de dados, o focus group. Uma técnica de investigação de
recolha de dados através da interacção do grupo sobre um tópico apresentado pelo investigador (Morgan, 1996, 1997).
Krueger e Casey (2009), salientam características do focus group, como a focalização da discussão num
dado assunto, o seu contributo para a compreensão do tópico de interesse e o facto dos participantes que os compõem terem alguma característica em comum e relevante face ao tema em discussão.
Stewart et al. (2007) refere as várias possibilidades de uso do focus group, e entre elas, as que mais se enquadram com os objetivos deste estudo são: obter informação sobre um tópico de interesse; estimular
novas iwqdeias e conceitos criativos; diagnosticar os potenciais problemas do tópico estudado; gerar
impressões sobre produtos, programas, serviços, instituições ou outros objetos de interesse;
A recolha de dados desta investigação, será realizada numa sessão de grupo com alguns
colaboradores de empresas diversas, através de exercícios de descontração, inquéritos e debate sobre o
tópico criatividade, e uma entrevista online a responsável de uma associação.
O inquérito por questionário é o método mais usado, o mais fácil e rápido para ser utilizado, usa um número limitado de perguntas que são auto preenchidas pelos participantes. O inquérito decorreu no final de
Setembro, com o objetivo de analisar como cada um se ve na sua empresa, no seu trabalho e qual a relacao
com a sua equipa, colegas e responsaveis de cada empresa.
Neste sentido, tentamos quebrar um pouco as regras de um inquérito habitual, e por isso, foi criado um inquérito simples, espontâneo, que oferecesse ao inquirido, mais liberdade de se expressar e partilhar a sua
opinião, e principalmente que pretendesse responder a várias questão ao mesmo tempo com apenas uma
pergunta para se tornar mais dinâmico e rápido.
Um dos recursos utlizado neste inquérito, foi o Método Diferencial Semântico de Osgood, “um instrumento
simples que operacionaliza um procedimento de recolha de atitudes geradas a partir de uma determinada situação” (Osgood, 1957).
É um instrumento composto por uma tabela de duas entradas, que para cada categoria é atribuída um conjunto
de três atributos positivos, um neutro e três atributos negativos correspondendo aos seus opostos, que dão
sentido e explicitam em que posição cada elemento que respondeu ao questionário se posiciona em cada
categoria de análise. É, assim, uma técnica que mede o significado que cada um dá e se coloca em conceitos particulares (ver anexo 4).
29
Terminado o inquérito, foi iniciado um debate sobre o tópico “Criatividade”, onde foram lançadas algumas
perguntas iniciais para fomentar a partilha de opiniões.
Piaget (1923), refere a discussão de algum tópico, como uma ferramenta que incita à criatividade, ao espírito
crítico, à confrontação de pontos de vista diferentes. As perguntas principais foram: O que é a Criatividade? A Criatividade é uma característica inata em qualquer
pessoa? Como é que uma empresa pode estimular a criatividade dos colaboradores? O que é uma pessoa
criativa? Quem se considera uma pessoa criativa? Porquê?
A entrevista, usada para atentar a opinião dos responsáveis das empresas, é um método usado para criar uma atmosfera de confiança com o entrevistado, e obter as confirmações credíveis.
“A entrevista nasce da necessidade que o investigador tem de conhecer o sentido que os sujeitos dão aos
seus atos e o acesso a esse conhecimento profundo e complexo é proporcionado pelos discursos enunciados
pelos sujeitos.” (Aires, 2015, p. 29).
Recorreu-se igualmente ao registo fotográfico e videográfico, também um instrumento importante, para
posteriormente serem um auxílio na análise dos dados recolhidos.
30
1.2 Dimensões e categorias de análise Na seguinte tabela, encontra-se a representação esquemática do que se pretende analisar neste documento, os conceitos, as dimensões e os indicadores que refletem a questão de investigação, os objetivos
e finalidades.
CONCEITO DIMENSÕES DESCRITORES Criatividade
Dimensão enquanto pessoa criativa
• Capacidade de iniciativa • Atitude critica • Autoconfiança • Abertura à exploração e a
novas experiâncias • Curiosidade • Autonomia • Capacidade de ouvir o
outro • Empatia
Dimensão enquanto processo
• Identificação do problema • Preparação • Germinação de ideias • Período de incubação • Procura de soluções
Ambiente empresarial
Processo de criação
• Flexibilidade de pensamento
• Fluidez • Espírito crítico
Metodologias de estímulo
• Comunicação • Tarefas desafiantes • Boas condições de
trabalho • Liberdade e autonomia • Redução burocrática • Normas flexíveis • Formação • Suporte organizacional
Fatores influenciadores da criatividade
• Autonomia • Sistema de recompensas • Apoio da gestão • Comunicação e
participação • Desafios no trabalho • Recursos e equipamentos
apropriados • Trabalho em equipa • Suporte à criatividade • Aproximação entre a
gestão e os colaboradores
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Fatores limitadores da criatividade
• Falta de recursos • Volume de serviços • Ausência de benefícios • Conformismo/insegurança • Má liderança • Falta de formação • Clima organizacional
negativo • Inflexibilidade
Grupos criativos
O papel dos grupos criativos
• Motivação • Multiplicidade de
interesses • Equilíbrio profissional • Capacidade
interdisciplinar • Complementaridade • Afinidade cultural
Importância dos grupos criativos
• Diversidade de visões/perspetivas
• Dinâmica de grupo • Opiniões divergentes
Tabela 3 - Dimensões e categorias de análise
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33
CAPÍTULO III: ESTUDO EMPÍRICO
34
35
1. Contextualização e amostra do estudo Este estudo é composto por um conjunto de 13 colaboradores com diversos empregos, tais como,
professores, escriturárias, costureiras, controladoras têxteis, técnicos de qualidade, entre outros, com o intuito
de analisar e compreender qual a importância dada à criatividade no mundo empresarial. Foi fundamental que os participantes desta investigação fossem diversificados, em relação aos seus empregos e empresas, de
modo a que este estudo de caso alcançe mais experiências empresariais.
A seleção prévia da amostra foi realizada através do processo de amostragem por conveniência, que é um
método não-probabilístico, de acordo com um ou mais critérios considerados relevantes, tendo em conta os
objetivos do estudo. Também procuramos a colaboração de algumas empresas criativas, para a realizaçao de entrevistas,
de modo a alcançar os dois lados do estudo, através da opinião dos colaboradores e dos CEO/responsáveis
das empresas.
Foram selecionadas algumas empresas, preferencialmente da área da comunicação e multimédia, e que
fossem empresas com uma cultura voltada para a criatividade, e foram enviados vários emails, mas houve bastante dificuldade em obter respostas positivas para ser realizada uma entrevista presencial. Apenas foi
possível realizar uma entrevista online, através de email, a uma associação cultural.
Os dados necessários para a recolha de dados, dividem-se em três sub-temas:
Os colaboradores e a empresa, em que se pretendeu compreender:
• Se a organizacao proporciona aos colaboradores, a hipotese de serem premiados pelo seu
desempenho e trabalho, de modo a estimular as novas ideias.
• Se a organizacao, expecificamente, os níveis hierárquicos mais elevados, estão abertos a receber
novas ideias e apoia mudancas que possam ser beneficas.
• Se existe uma maior descentralização de poder na sua empresa, ou ainda existe um poder hierárquico
muito fincado.
• Se existe a possibilidade de crescimento profissional na empresa.
• Se a empresa promove tarefas desafiantes e inovadoras no trabalho de cada um.
• Se existe apoio dado aos colaboradores por parte da direcao da empresa, em relacao a motivar a
criacao de ideias, a encorajar o risco, criar espacos onde todos podem se expressar, entre outros.
• Se o espaço físico que a empresa disponibiliza é um espaço positivo para fomentar a criatividade dos
colaboradores.
• Quais os recursos e materiais existentes na empresa que facilitem e incentivem a criatividade.
Os colaboradores e o trabalho, em que se pretendeu compreender:
• Como se sentem os colaboradores com o trabalho que fazem no momento.
• Como se sentem em relação ao ambiente de trabalho vivido.
• Como é que a criatividade se envolve no trabalho de cada um.
Os colaboradores e os outros, em que se pretendeu compreender:
• Como se sente dentro da sua equipa de trabalho.
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• Que tipo de pessoa é dentro da equipa de trabalho.
• Como é o ambiente de trabalho vivido e a relação entre a equipa/colegas de trabalho.
• Se todas as ideias são ouvidas e encorajadas pelos colegas e responsáveis.
• Se existe um diálogo positivo e confiança dentro e fora da “sala” de trabalho.
• Se existe um relacionamento interpessoal favorável e animado entre os colegas.
• Se a equipa de trabalho é capaz de se autocriticar e refletir sobre processos e ideias.
• Se a relação do CEO/Direção com os colaboradores é flexível e aberta.
• Se há discussão e comunicação entre as várias equipas dentro da empresa.
Os grupos criativos, em que se pretendeu compreender:
• Como se reconhecem os líderes dentro da equipa de trabalho e as suas características.
• As características da comunicação dentro da equipa de trabalho.
• A importância da multiplicidade de pessoas dentro de uma equipa.
• A importância de perspetivas diferentes e multiplicidade de ideias.
1.2 Análise dos dados O estudo empírico decorreu a um domingo do mês de Setembro, numa sala de reuniões da Junta de
Freguesia da Pousa, Barcelos e foram criados dois grupos de trabalho. O primeiro grupo de trabalho decorreu na parte da manhã e estavam presentes 5 colaboradores com profissões
diversas, como modelista, técnico de qualidade, controladora têxtil, costureira e técnico de manutenção. O
segundo grupo de trabalho, decorreu na parte da tarde e estavam presentes 8 colaboradores com profissões
diversas, como empregada de balcão, operária de produção, gestor de contéudo e informação, professores e
escriturarias. Os dados recolhidos através da sessão em grupo, foram divididos em três partes.
Os exercícios iniciais (Anexo 2 e 3), de seguida os questionários individuais (Anexo 4) e por último o debate.
Também foi realizada a entrevista ao responsável da associação cultural “Krisálida”, que também foi conclusivo
na análise dos dados. Os dados recolhidos foram uma fonte poderosa na compreensão do sentimento dos colaboradores em relação
às suas empresas e a relação com os seus trabalhos, com os seus colegas e responsáveis das suas empresas.
Também apoiaram na compreensão das opiniões dos responsáveis das empresas em relação à criatividade e
a importância que se deve dar à mesma. É fundamental compreender os vários contextos e ambientes de
trabalho dos vários colaboradores/responsáveis e perceber a opinião dos mesmos em relação à importância da criatividade no mundo empresarial.
Foi utilizado, para as perguntas 1.2 e 1.3 do inquérito (Anexo 4), o Software NVivo para a formação de
nuvens de palavras, de forma a ser concebido uma identificação mais simplificada de padrões e tendências.
Para apresentar os dados proveniente do Diferencial semântico de Osgood que se encontra presente nos
inquéritos, foi utilizado o gráfico de barras, que de um modo simples, nos ajuda a ilustrar todos os dados e a conceber comparações.
37
Análise dos exercícios 1, 2 e 3 e apresentação realizados na sessão em grupo
Nenhum dos participantes tinha conhecimento sobre o que se ia suceder nesta sessão de grupo,
apenas sabiam o tema da sessão. Os exercícios foram feitos logo no início da sessão, de modo a não
degenerar o seu pensamento principal, desbloquear a timidez do grupo, estimular o pensamento lateral e
entender a capacidade de adaptação e os comportamentos das pessoas presentes neste contexto em específico.
Iniciou-se a sessão com o recurso a uma situação lúdica, para a apresentação dos elementos do grupo
(Anexo 1).
Todos teriam de preencher uma folha com alguns dados demográficos como: “Sexo”, “Idade”, “Profissão”, “Há quantos anos trabalha?”, “É trabalhador efetivo ou estagiário?”, “Qual a função que desempenha?”.
Depois de preenchidos, aleatoriamente teriam de escolher uma dessas folhas e desenhar a pessoa que
achavam que correspondia o papel.
A maior parte dos participantes teve as mesmas reações: Sentiam-se muito confusos e sem saber por onde
começar. A experiência causou muitas perguntas, muitos risos e algum embaraço pois afirmavam não saber desenhar bem. Denotou-se que as pessoas se sentiam mais à vontade quando desenhavam pessoas que
conheciam ou que tinham algum tipo de relação.
Algumas expressões originadas foram: “Aviso ja que vai sair uma pessoa com pauzinhos e cabelo.”; “Isto e
uma ofensa para quem estou a desenhar”; “Acho que ate a minha filha desenha melhor”; “Desculpe la a minha falta de jeito”.
De seguida, foi entregue um papel com 20 retângulos todos iguais e foi lhes pedido que os
preenchessem com desenhos de objetos diferentes, sendo que, os retângulos teriam de fazer parte do
desenho. Ao longo do exercício 1(Anexo 2), e vendo que algumas pessoas estavam com alguma dificuldade, tentou-se orientar o seu pensamento e pediu-se que deixassem as suas ideias fluir, e para tentar olhar para
os retângulos sobre outro ponto de vista, pondo-se no lugar de outras pessoas, com diferentes idades ou
profissões, por exemplo, “Se eu fosse uma criança?”, “Se eu fosse um agricultor?”.
Nesse exercício, no grupo 1 houve quem conseguisse desenhar 12 retângulos, mas a maior parte apenas
desenhou 4. Pode-se afirmar que quem conseguiu desenhar mais foi quem tinha empregos mais saudaveis e felizes, afirmados pelos próprios.
Foi feita a questão “Porque e que uns conseguiam desenhar 12 e outros so 4 retângulos”, de modo, a tentar
criar um pequeno debate e ouvir as suas apreciações sobre esse fenómeno, e as respostas foram:
“Porque sao pessoas mais criativas”. A maior parte nao concordou com esta observacao, afirmando que não
se poderia concluir isso apenas a produzir desenhos. “Dormi pouco, o cansaco pode influenciar”, esta afirmação tambem causou discordancia pois houve quem
conseguisse desenhar mais, mesmo sem ter dormido muito.
“Ha pessoas que gostam mais de desenhar e isso pode ajudar”
“A maneira como tu reages pode estar mais desenvolvida do que outras pessoas”
“Ha pessoas que sao mais criativas em algumas areas especificas e outras sao em outras”.
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O grupo 2, era um grupo mais concentrado, no geral conseguiram desenhar mais retângulos do que o grupo
da manhã, entre 8 a 12 desenhos.
Deu para entender, nas pessoas que tiveram mais dificuldade, que os desenhos que fizeram foram apenas
objetos que estavam habituados a ver, gostos pessoais ou objetos que se encontravam à sua volta, o que permite concluir que não conseguiram sair da sua zona de conforto, e limitaram-se ao habitual e ao
conformismo.
Ao longo desta experiência, fizeram uma observação muito importante para este estudo. Referiram que as
empresas nao os incentivam a ser diferentes e a pensar de modo diferente, e que até “olham de lado” quando
alguém tentar dar uma ideia diferente. O exercício 2, é um enigma e consiste em tentar chegar a uma resposta através de perguntas. O
enigma era “Numa divisão escura de um palacete em Verona, Itália, vê-se Julieta morta, vê-se o Romeu, a
porta está entreaberta e há vidros e sangue no chão. O que aconteceu?”
A tendência é para associar esta história ao Romeu e Julieta de Shakespeare, e foi isso que aconteceu nos
dois grupos. Não foram muito além e andaram sempre à volta do primeiro pensamento. Quando orientei as pistas, “Porque e que este enigma tem a ver com o livro?” e “Quem era Romeu e Julieta?”
eles comecaram a pensar noutras possibilidades.
As respostas às perguntas do grupo 1, “São pessoas?” e a do grupo 2 “Romeu e Julieta era um homem e uma
mulher?” causaram muita surpresa, espanto e principalmente confusão. Mas foi a partir dessas perguntas que conseguiram chegar a uma conclusão, mais rapidamente.
O último exercício (Anexo 3), foi realizado em grupos de dois ou três, e consistiu em encontrar
ambiguidades em algumas palavras e formular uma nova definição para as mesmas.
No geral criou-se uma boa interacao entre os grupos compostos, mas foi possível observar que quando se
juntam amigos ou pessoas com algum tipo de relacionamento dentro do grupo, estes têm mais capacidade para se libertar e nao têm tanto receio em dar alguma ideia.
Nota-se também que pessoas mais tímidas têm mais dificuldade em participar nos exercícios, participavam,
mas com algumas dificuldades. Há uma tendencia a sentirem-se “envergonhados” e a dizer “a minha ideia nao
esta tao boa” quando consideram que as suas ideias nao são tão boas como a dos outros.
Análise dos inquéritos individuais
Os inquéritos (Anexo 4) realizados na sessão de grupo, denunciaram uma grande dificuldade pela maior parte das pessoas, em descrever a sua própria empresa e o ambiente em que trabalham. Durante o inquerito falaram sobre a dificuldade que e descrever a empresa quando se esta numa fabrica em que o trabalho e quase mecanico, referem-se a uma especie de robot.
A pergunta 1, relaciona-se com os benefícios e as características da empresa de cada um. É facultada
uma legenda com diversas setas, para que cada um complete as afirmações com as respetivas legendas, apropriadas à sua experiência. Sendo que a legenda consistia em setas com significados: “Consistente”, “Trépido”, “Não tenho conhecimento”, “Necessidade de aprimorar”, “Inexistente”.
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Figura 4 – Pergunta 1.1: Benefícios e características da tua empresa
O grupo 1, em relação à afirmação da “Existência de sistema de recompensas para estimular novas ideias” aplicou a legenda “Inexistente” e apenas uma pessoa não tinha conhecimento sobre esse tema.
Na afirmação “Possibilidade de crescimento profissional na minha empresa” usaram mais frequentemente as
legendas “Trépido” e a “Necessidade de aprimorar”. Apenas uma pessoa utilizou a legenda “Consistente”.
A afirmação “Suporte organizacional para novas ideias dado na minha empresa” constou na maioria nas legendas a “Necessidade de aprimorar”. Houve também quem afirmasse que era “Inexistente”, “Trépido” e
“Consistente”.
A afirmação “Partilha de ideias com níveis hierárquicos mais elevados do que o meu” asseverou uma
“Consistente” partilha de ideias, mas duas pessoas também utilizaram a legenda “Trépido”.
A afirmação “Descentralização do poder na minha empresa” também instalou uma questão quase de empate como na anterior; a maior parte usou a legenda “Consistente”, mas houve quem assegurasse a “Necessidade
de aprimorar”.
A afirmação “Tarefas desafiantes e inovadoras no meu trabalho” também colocou a questão em empate entre
as legendas, “Necessidade de aprimorar” e “Consistente”.
Neste grupo, denota-se que quem possui cargos mais altos ou de mais importância, está mais satisfeito com as características da sua empresa, bem como com a relação com os graus superiores, sendo que quem
trabalha em cargos mais baixos sente uma grande rebelião, pois até gostam do trabalho que estão a realizar,
mas o ambiente de trabalho, a falta de benefícios e de interesse torna as pessoas insatisfeitas nas suas
empresas.
O grupo 2, em relação à afirmação da “Existência de sistema de recompensas para estimular novas
ideias” utilizaram mais frequentemente na legenda a “Necessidade de aprimorar”, duas pessoas utilizaram a
legenda “Inexistente” e duas pessoas como “Consistente” (estas eram pessoas que trabalhavam com vendas
e teriam a possibilidade de serem recompensadas pelas suas vendas).
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Na afirmação “Possibilidade de crescimento profissional na minha empresa” usaram mais frequentemente as
legendas “Consistente”. Logo de seguida, a legenda mais utilizada foi “Trépido” e apenas uma pessoa colocou
essa possibilidade como “Inexistente”.
Na afirmação “Suporte organizacional para novas ideias dado na minha empresa” constou na maioria a legenda “Trépido”. Houve também quem afirmasse a “Necessidade de aprimorar", “Inexistente” e ”Não tenho
conhecimento”.
A afirmação “Partilha de ideias com níveis hierárquicos mais elevados do que o meu” asseverou uma
“Consistente” partilha de ideias, logo de seguida também utilizaram a legenda “Necessidade de aprimorar” e
apenas uma pessoa referiu a inexistência desse fator na sua empresa. A afirmação “Descentralização do poder na minha empresa” foi um pouco incoerente com diversas opiniões,
três pessoas consideraram a “Necessidade de aprimorar”, duas pessoas não têm conhecimento sobre este
tema e mais duas pessoas consideram uma questão “Inexistente” na sua empresa. Apenas uma pessoa
considerou uma questão “Trépida” na sua empresa.
A afirmação “Tarefas desafiantes e inovadoras no meu trabalho” revelou que a maior parte considera essa evidência “Trépida”. Duas pessoas consideram um facto “Consistente”, e duas pessoas responderam com
“Inexistência” e a “Necessidade de aprimorar”.
Neste grupo, devido à maior diversidade de pessoas e empregos distintos, denota-se que apesar de
várias pessoas estarem a trabalhar na sua área de estudos e se sentirem realizadas por fazerem o que gostam, o ambiente e as condições de trabalho condicionam muito o bem-estar dos mesmos.
Nota-se, também, que mesmo que apreciem o que fazem, ou da empresa onde trabalham, existem sempre
pontos com a necessidade de aprimorar e que fragilizam o seu bem-estar e, por consequência, a sua
criatividade.
Na pergunta 1.2 do inquérito, foi pedido para indicar dez palavras que melhor descrevessem a empresa, e de seguida ordenar decrescentemente e finalmente, escrever um texto para complementar a sua
descrição.
Figura 5 –Pergunta 1.2: Como descreves a tua empresa?
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Recorreu-se então ao programa NVivo para executar uma nuvem de palavras e assim perceber as
características que foram mais utilizadas para descrever as empresas.
No grupo 1, “organização”, “inovadora”, “liberdade”, “desafiante”, “desinteresse” são as palavras chave desta pergunta, como referido na imagem apresentada em baixo. Seguem-se características como “comunicação”,
“pressão”, “stressante”, “incoerente”.
O grupo refere que as suas empresas são de grande dimensão, bastante organizadas e inovadoras, que lhes
oferecem alguma liberdade no desempenho dos seus trabalhos, mas carecem de recompensas pelo seu bom
trabalho e também os cargos superiores não fomentam a criatividade nos seus colaboradores, principalmente nos cargos mais baixos. O grupo contesta, também, a falta de espírito de equipa e muita competividade entre
os colaboradores das suas empresas.
Figura 6 – Nuvem de palavras – Grupo 1 “Como descreves a tua empresa?”
No grupo 2, as palavras principais foram: “incoerente”, “desinteresse”, “falha de comunicação”, “inovadora”. Seguem-se características relevantes como “acolhedor”, “desafiante “descoordenação”, “pressão”,
“sedentário” e “confusa”, como referido na imagem apresentada em baixo.
E esta última característica, é a palavra-chave da maior parte dos participantes de ambos os grupos, pois
denotou-se um misto de emoções e sensações nas suas descrições.
Ao mesmo tempo que os participantes referem que algumas empresas são acolhedoras, familiares, inovadoras e empreendedoras, criam ambientes tensos, stressantes, onde reina a falta de comunicação e incentivos aos
colaboradores, o que cria um ambiente desmotivador e incoerente, onde por vezes o trabalho é desafiante e
outras desmotivador. Também referem que algumas empresas fomentam a criatividade e o desenvolvimento
dos colaboradores dentro da empresa, mas por vezes, o sistema usado é desonesto e quase nunca é utilizado
para beneficiar os colaboradores que o merecem.
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Figura 7 – Nuvem de palavras – Grupo 2 “Como descreves a tua empresa?”
Na pergunta 1.3 foi utilizado o mesmo método de descrição dos recursos e materiais que fomentam a
criatividade e foram realizadas as nuvens de palavras para observar quais os materiais mais usados pelas
empresas.
Figura 8 – Pergunta 1.3: Quais são os recursos e materiais existentes na tua empresa que fomentam a
criatividade?
No grupo 1 os recursos mais utilizados são, “máquinas modernas” “recursos suficientes”, pois quase todos os
participantes referiam que trabalhavam apenas com máquinas que precisavam de ser confortáveis e estar em bom estado.
Seguem-se recursos como “cursos”, “formação”, “informático” e “nenhuns”, como apresentado na imagem em
baixo.
Os recursos considerados pelo grupo 1 resumem-se aos recursos informáticos, à formação e oportunidade de
se desenvolverem pessoalmente e aos materiais que serão suficientes e razoáveis para realizar um bom trabalho. Houve participantes que consideraram que as empresas onde trabalham não oferecem nenhum
recurso que fomente a criatividade dos seus colaboradores.
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Para além dos materiais necessários para a realização do trabalho de cada um, e para além das formações e
cursos que algumas pessoas salientaram, nenhuma das empresas oferece recursos para fomentar a
criatividade dos colaboradores e isso não chega a ser um tema desenvolvido nos seus locais de trabalho.
Figura 9 – Nuvem de palavras – Grupo 1 “Recursos e materiais existentes na tua empresa que fomentam
a criatividade?”
No grupo 2 os recursos e materiais mais empregues são “nenhuns” “formação”, “internet”, “recursos
inatingíveis”. Seguem-se recursos como “reuniões”, “informático”, “cursos”, “aprendizagem”, como
apresentado na imagem em baixo.
A maior parte dos participantes deste grupo referiu que as suas empresas têm recursos que fomentam a
criatividade, porém esses não são acessíveis a todos os colaboradores. Os mesmos, apenas cumprem as funções que são determinadas para eles, sem opinar.
Outras empresas simplesmente não têm recusos nem incentivam a criatividade e por isso mesmo esta tem de
ser trabalhada individualmente. A possibilidade que algumas empresas dão do acesso à internet e a
formações/cursos poderá ajudar os colaboradores a desenvolver essa característica e a melhorar o facto de a
sua empresa não ajudar nesse aspeto. .
Figura 10 – Nuvem de palavras – Grupo 2 “Recursos e materiais existentes na tua empresa que fomentam a criatividade?”
44
A pergunta 2 é meramente ilustrativa e demostra qual a motivação e a satisfação dos participantes
quando pensam no seu trabalho e como se sentem diariamente quando estão a trabalhar. Os participantes
apenas tinham de selecionar a imagem com que mais se identificavam.
Figura 11 – Pergunta 2: Motivação e satisfação no teu trabalho
No grupo 1, três de cinco participantes identificam-se mais com a figura à esquerda: consideram-se stressados,
tensos, insatisfeitos, desmotivados, entre outros fatores que poderão influenciar.
Os outros dois participantes sentem-se realizados, confiantes e comprometidos com o trabalho que estão a
realizar.
No grupo 2, quatro de oito participantes identificam-se também mais com a figura à esquerda. Consideram os seus empregos desinteressantes, sedentários e desmotivadores, outros revelam o mau ambiente de trabalho,
a pressão praticada pelos seus superiores.
Três de oito participantes sentem-se motivados, realizados e, principalmente, apreciam o trabalho que
realizam. Uma participante deu uma resposta bastante diferente e na minha opinião muito importante também. Sendo
que se identifica com a imagem à direita quando acorda e se prepara para um dia de trabalho, acorda motivada
para realizar o seu trabalho com empenho e distinção. Quando chega ao trabalho identifica-se com a imagem
à esquerda, pois entra num ambiente stressado, desmotivador e onde o ambiente entre os colegas e
responsáveis não ajuda para o seu bem-estar, o que se traduz numa frustração no seu trabalho.
Na pergunta 2.2 foi utilizado o método de diferencial semântico de Osgood, de modo a compreender a
forma como cada um se sente no seu trabalho, e como é o ambiente de trabalho e a criatividade.
45
Figura 12 – Pergunta 2.2: Eu e o trabalho
No grupo 1, e em resposta à primeira parte (Como me sinto no meu trabalho), metade dos participantes sente-
se descontraída e outra metade stressada, metade sente-se confiante, a outra metade insegura. Na questão
de se sentirem realizados a maioria respondeu “bastante” e “intermédio”, apenas uma pessoa respondeu que
se sentia “pouco”, mas “frustado” não obteve nenhuma classificação. Na questão de se sentirem ativos no seu trabalho, a maior parte respondeu “bastante”, apenas uma pessoa
escolheu “intermédio”.
No comprometimento com o seu trabalho, a maior parte respondeu que se sentia “bastante” comprometido,
uma pessoa sente-se “pouco” comprometido e um “intermédio”. Na motivação houve alguma discrepância,
duas pessoas sentem-se “bastante” motivadas, outras duas “intermédias” e uma pessoa sente-se “pouco” “motivada”.
Em relação à flexibilidade, três participantes colocaram “intermédio”, uma pessoa “pouco” flexível e uma
pessoa “bastante” flexível.
No geral, este grupo não apresentou resultados muito negativos em relação ao tema da primeira figura, foi
bastante balanciado entre o bastante e o intermédio, sendo que também devido aos intermédios selecionados, não se pode concluir com resultados muito positivos.
Figura 13 – Gráfico de respostas - Grupo 1 “Como me sinto no meu trabalho”
46
Em relação a “O meu ambiente de trabalho”, foi bastante mais positivo e respostas um pouco mais dispersas.
Uma pessoa considera o seu ambiente de trabalho “muito” confortável, duas “bastante” confortável, um
“intermédio” e uma pessoa “pouco” confortável. Uma pessoa considera o seu ambiente “muito” amigável, duas
“bastante” amigável, um “intermédio” e apenas uma pessoa considera o seu espaço “muito” competitivo. Três
pessoas colocaram “intermédio” em relação a flexibilidade do ambiente, uma pessoa considera “pouco” e outra “muito” flexível.
Em relação a organização, duas consideraram “bastante” organizado e três pessoas colocaram no
“intermédio”.
Duas pessoas selecionaram o “muito” e o “bastante” para caracterizar o seu ambiente como animado, duas
colocaram como “intermédio” e apenas uma identificou como “pouco” animado. Este grupo, como disse inicialmente, foi mais positivo nas respostas desta categoria, mesmo com as bastantes
respostas “intermédias”.
Figura 14 - Gráfico de respostas - Grupo 1 “O meu ambiente de trabalho”
Em relação a “Criatividade no meu trabalho”, houve uma consensual maioria de respostas negativas.
Em relação a “Promover a capacidade de iniciativa dos colaboradores”, a maioria considerou como “pouco” e
e na “Inatividade” foi também considerado como “bastante”. Na “Promoção da imaginação” dois participantes
qualificaram positivamente como “bastante” e uma como “pouco”, negativamente consideraram a sua empresa “bastante” e “pouco” rotineira.
Em relação a “Promover a troca de ideias”, houve três respostas positivas: “muito” “bastante” e “intermédio”.
Foram as qualificações utilizadas pelos participantes e duas pessoas qualificaram negativamente como
empregos solitários.
Em relação a autonomia no seu trabalho, houve uma desarmonia, duas pessoas consideraram “bastante” e outras duas “intermédio”, sendo que uma pessoa considerou um trabalho submisso.
47
Figura 15 - Gráfico de respostas – Grupo 1 “Criatividade no meu trabalho”
O grupo 2, na primeira parte “Como me sinto no meu trabalho”, a maior parte dos participantes sentem-se
bastante “stressados” no trabalho, duas pessoas colocaram no “intermédio”, um “pouco” descontraído e apenas uma se sente “bastante” descontraído no trabalho. A maioria também se sente “bastante” confiante no
trabalho, apenas uma respondeu “bastante” inseguro. Na questão de se sentirem realizados houve várias
opiniões dispersas, destacando-se que se sentem “pouco” realizados e “bastante” frustados, apenas duas
pessoas colocaram que se sentem “muito” e “bastante” realizados.
Na questão de se sentirem ativos no seu trabalho, a maior parte considerou-se “bastante” e “muito” ativo, apenas uma pessoa escolheu “intermédio”.
No comprometimento com o seu trabalho, a maior parte colocou que se sentia “bastante” e “muito”
comprometido logo a par de “intermédio” e duas pessoas sentem-se “muito” e “bastante” descomprometidos
com o seu trabalho.
Na motivação, a maioria sente-se “pouco” motivada no seu trabalho. Em relação a flexibilidade, também houve alguma discrepância de resultados. Duas pessoas colocaram “bastante” e uma considerou “muito” fléxivel. De
seguida, duas consideraram “pouco” flexível e intermédio. Duas pessoas consideraram também que os seus
trabalhos eram “muito” e “bastante” tensos.
Figura 16 - Gráfico de respostas - Grupo 2 “Como me sinto no meu trabalho”
48
No geral, este grupo apresentou em várias áreas, resultados bastante positivos e outros bastante negativos,
ou seja, sentem-se principalmente muito confiantes e ativos, mas bastante stressados e pouco motivados.
Em relação ao “Ambiente de trabalho”, afirmam que o espaço é “intermédio” e “bastante” confortável. A maior
parte considera que é “bastante” amigável, e duas pessoas consideram um espaço competitivo.
Em relação a flexibilidade, a maior parte também considera o seu ambiente de trabalho flexível, tirando duas pessoas que o consideram um espaço “muito” e “bastante” tenso. Na organização também é quase consensual
que existe uma organização “intermédia” e “bastante”. Também a maioria concordou que é um espaço
“bastante” animado ou “intermédio”. Apenas uma pessoa considerou o seu ambiente de trabalho monótono.
Nesta área, a maioria deste grupo, considerou positivamente a sua empresa. Maioritariamente consideraram
as suas empresas confortáveis, amigáveis, fléxiveis, organizadas e animadas. Os aspetos positivos ultrapassam os negativos.
Figura 17 - Gráfico de respostas - Grupo 2 “O meu ambiente de trabalho”
No contexto da “Criatividade no meu trabalho”, houve, como no grupo anterior, um aumento de respostas
negativas. Em relação a promover a capacidade de iniciativa dos colaboradores, quatro pessoas consideraram positivamente com “muito” e “bastante” e negativamente, três pessoas consideraram como “pouco”. Na
promoção da imaginação três qualificaram positivamente como “bastante” e outras três como “pouco”, duas
pessoas colocaram como “intermédio”.
Em relação a troca de ideias, houve quatro pessoas, que afirmaram como “pouco” e três como “bastante” e “muito”.
Em relação a autonomia no seu trabalho, a maioria considerou que há “bastante” autonomia, apenas duas
pessoas consideraram negativamente esse ponto e classificaram um trabalho “pouco”, mas submisso.
As respostas deste grupo dividem-se em duas partes, as que consideram a sua empresa como um espaço
criativo, onde têm liberdade para se expressarem, mesmo que haja algumas questões que poderam ser melhoradas, e os que consideram que quase tudo é mau nas suas empresas, o que não lhes permite ser
criativos.
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Figura 18 – Gráfico de respostas - Grupo 2 “Criatividade no meu trabalho”
A pergunta 3 também é ilustrativa, e representa a relação e o ambiente dentro da sua equipa de
trabalho. Foi solicitado que os participantes escolhessem a imagem com a qual mais se identificassem e
também que descrevessem o seu ambiente de trabalho e a relação com a sua equipa através de adjetivos, desenhos ou palavras soltas.
Figuras 19 e 20 - Pergunta 3: Ambiente de trabalho na tua equipa
No grupo 1, quatro de cinco participantes identificaram-se com a imagem à direita e dentro da imagem
identificaram-se com a figura sentada na cadeira ou com a figura com o ponto de interrogação.
Referem que por vezes toda a gente fala e ninguém se entende, não existe um líder para cordenar a equipa e
a organizar de modo a criar um ambiente de trabalho estável e organizado. Também há quem refira que a relação entre os colegas é boa, por vezes, existem discussões, como é normal,
mas as pessoas comunicam entre si e os problemas são resolvidos o mais rapidamente possível.
Apenas uma participante se identificou com a imagem à esquerda, e identifica o seu ambiente de trabalho
como um espaço amigável, cooperante, com companheirismo, ajuda e troca de ideias.
No grupo 2, seis de oito participantes identificaram-se também com a imagem à direita, e com a figura sentada
na cadeira ou com o ponto de interrogação, tal como no grupo 1.
50
A maioria menciona o seu ambiente de trabalho como um espaço tenso, frustrante, pouco motivador e com
relações de falsidade entre os colegas. Alguns identificam-no como um espaço confortável, descontraído, com
uma relação de confiança e amizade entre os colegas, sendo que por vezes o stress e a pressão do trabalho
os descontrolam, bem como a relação tensa com os chefes.
Mencionam a fraca adesão a novas ideias, a pouca orientação e pouca abertura ao que é novo. Os dois participantes restantes consideram o seu espaço de trabalho agradável, versátil, divertido, estimulante,
calmo e criativo.
A pergunta 3.3, refere-se à experiência de cada um com a sua empresa. Como na pergunta anterior,
é facultado uma legenda com diversas setas, para que cada um completasse a afirmação com a legenda mais apropriada à sua experiência. A legenda consiste em setas com significados: “Frequentemente”,
“Ocasionalmente”, “Não tenho conhecimento”, “Necessidade de aprimorar”, “Nunca”.
Figura 21 – Pergunta 3.3: Experiência com a tua empresa
À pergunta “As minhas ideias são ouvidas e encorajadas pelos meus colegas e responsáveis?” as
opiniões do grupo 1 foram um pouco distintas, com as legendas “necessidade de aprimorar”, “frequentemente”,
“nunca”, utilizadas apenas uma vez e “ocasionalmente” foi referenciado duas vezes.
Na afirmação “Há discussão e comunicação de ideias entre as várias equipas dentro da empresa?”, “frequentemente” e “ocasionalmente” foram as legendas mais utilizadas.
“É utilizado alguma ténica no processo criativo, como brainstorming ou mapas conceptuais?” constou, na
maioria, nas legendas, que é utilizado “ocasionalmente” e outras pessoas que “não tem conhecimento”.
A afirmação “A relação do CEO/direção com os colaboradores é flexível e aberta” constou as legendas “frenquentemente”, “ocasionalmente” na maioria e apenas uma pessoa afirma a “necessidade de aprimorar”.
A afirmação “A tua equipa de trabalho é capaz de se autocriticar e refletir sobre os processos e ideias” traduziu-
se em duas pessoas a afirmar “frequentemente” e as restantes utilizaram as legendas “nunca”,
“ocasionalmente” e “necessidade de aprimorar”.
51
Na afirmação “Existe um relacionamento interpessoal favorável e animado entre os colegas de trabalho?”
responderam “ocasionalmente” e “frequentemente”.
Na última pergunta “Existe um diálogo e confiança entre as pessoas dentro e fora do espaço de trabalho?” a
maioria respondeu “frequentemente”, seguidas de duas respostas como “ocasionalmente” e “necessidade de aprimorar”.
Neste grupo denota-se um pouco mais de dificuldades nas relações e na confiança com os colegas e
a equipa de trabalho, o que se traduz em ambientes de trabalho mais monótonos, desequilibrados e
desmotivadores. Houve apenas um participante que respondeu sempre positivamente a todas as perguntas,
o que demostra um bem-estar dentro da empresa onde trabalha e no trabalho que realiza, uma confiança e motivação acrescida devido as boas condições oferecidas.
No grupo 2, em relação à declaração “As minhas ideias são ouvidas e encorajadas pelos meus
colegas e responsáveis?” os participantes utilizaram maioritariamente a legenda “ocasionalmente”. Também
houve quem utilizasse a legenda “frequentemente”, “necessidade de aprimorar” e “nunca”. Na pergunta “Há discussão e comunicação de ideias entre as várias equipas dentro da empresa” houve várias
opiniões geradas, as legendas, “ocasionalmente”, “nunca”, e a “necessidade de aprimorar” foram as mais
usadas. Apenas uma pessoa considerou que na sua empresa existe comunicação de ideias muito
“frequentemente”. Também na pergunta “É utilizado alguma técnica no processo criativo, como brainstorming ou mapas
conceptuais” foram mais usadas as legendas, “não tenho conhecimento”, “nunca”, e a “necessidade de
aprimorar”. Apenas uma pessoa respondeu “frequentemente” e “ocasionalmente”.
“A relação do CEO/direção com os colaboradores é flexível e aberta?” Os participantes colocaram esta questão
em empate entre as legendas, “necessidade de aprimorar”, “frequentemente” e “ocasionalmente”. Na questão “A tua equipa de trabalho é capaz de se autocriticar e refletir sobre os processos e ideias?” a
maioria asseverou a “necessidade de aprimorar”, logo de seguida “frequentemente” e apenas uma pessoa
colocou “ocasionalmente”.
Na pergunta “Existe um relacionamento interpessoal favorável e animado entre os colegas de trabalho?” foi
quase unânime a atribuição da legenda “frequentemente”. Apenas duas pessoas atribuíram “ocasionalmente” a esta questão.
“Existe diálogo e confiança entre as pessoas dentro e fora do espaço de trabalho?”, nesta questão o grupo
respondeu maioritariamente “frequentemente”, apenas duas pessoas responderam “ocasionalmente”.
Neste grupo denota-se no geral, uma boa relação com os seus colegas e um ambiente de trabalho de
confiança e segurança, sendo que este não é organizado nem liderado para que as ideias de todos sejam ouvidas e analisadas, de um modo estruturado e reflexivo.
52
Na pergunta 4 é utilizado novamente o método de diferencial semântico de Osgood, de modo a
compreender a forma como cada um vê a sua equipa de trabalho e a criatividade da mesma.
Figura 22 – Pergunta 4 “A minha equipa e a criatividade”
No grupo 1, na secção “Liderança”, a maior parte dos inquiridos classificou como autónomos, apenas um
considerou “bastante” dependente. Em relação a Abertura a maior parte respondeu positivamente. Em relação
a ser Permissivo a maioria também respondeu “bastante” e “intermédio”, apenas uma pessoa respondeu
“pouco” permissivo.
Na questão de Flexibilidade, a maior parte colocou “bastante”, “intermédio” e “pouco” flexível. Apenas uma pessoa escolheu “pouco” rígido.
Em relação a Modernidade a maior parte colocou como “intermédio”. Ao facto de ser motivador a maior parte
considera “bastante” motivador e “intermédio”, duas pessoas consideram “pouco” motivador e “pouco”
desmotivador. Em relação a Multiplicidade de interesses consideram “pouco”, “intermédio” e há quem
considere “pouco” monótono. Em relação ao Equilibrio, duas pessoas consideram “bastante” equilibrado e três “intermédio”.
53
Figura 29 – Gráfico de respostas – Grupo 1 “Liderança”
Em relação a “Comunicação da equipa”, no respeito pelas opiniões, quatro pessoas responderam,
positivamente em “bastante” e “intermédio”, apenas uma considerou que existe “pouco” desrespeito pelas
opiniões. Em relação a partilha de ideias as respostas foram iguais a anterior, “bastante” e “intermédio”. Sobre
a atitude crítica não houve um consenso pois, dois inquiridos colocaram como “pouca” atitude crítica e três inquiridos como “intermédio” e “bastante” atitude crítica.
Em relação ao encorajamento de novas ideias consideram como “intermédio”, nem encorajam nem
desencorajam. Duas pessoas consideram que encorajam “bastante” as novas ideias e apenas uma pessoa
considera que as novas ideias são desencorajadas.
Em relação ao equilíbrio, duas pessoas consideram que a equipa é “bastante” equilibrada e duas pessoas consideram que as suas equipas são “bastante” e “pouco” desiquilibradas.
Figura 24 – Gráfico de respostas - Grupo 1 “Comunicação da equipa”
54
Em relação a última parte da pergunta “Multiplicidade de pessoas e ideias”, houve várias opiniões
negativas.
Em relação a diversidade de valências, duas pessoas responderam “bastante” e um “intermédio”, por outro
lado, duas pessoas consideram a monotonia de valências na sua empresa. De seguida, duas pessoas consideram “bastante” e uma “pouco” a existência de perspetivas diferentes, enquanto duas pessoas
consideram na sua empresa a existência de perspetivas iguais.
Três inquiridos selecionaram positivamente a multiplicidade na sua empresa, enquanto que os restantes dois
inquiridos selecionaram como singular.
Na complementariedade, duas pessoas colocaram como “bastante” e uma “pouco” complementar, enquanto uma pessoa considerou “muito” semelhante e “intermédio”.
Em relação as divergências positivas foram três os inquiridos que selecionaram esta opção, e dois inquiridos
selecionaram convergências na sua empresa. Três inquiridos selecionaram a afinidade cultural nas suas
empresas e duas pessoas a desigualdade cultural. Em relação ao equilíbrio, duas pessoas consideraram
“bastante” equilibrado, e um “intermédio”, sendo que duas pessoas consideraram desequilibrado, mas “pouco”.
Figura 25 – Gráfico de respostas - Grupo 1 “Multiplicidade de pessoas e ideias”
O grupo 2, na primeira parte sobre a “Liderança”, a maior parte dos inquiridos classificaram como “intermédio”
a autonomia, houve quem considerasse “muito” positivamente uma liderança autónoma. Em relação a abertura
a maior parte também respondeu positivamente. Em relação ao facto de ser um líder permissivo a maioria
também respondeu “bastante” e “intermédio”.
Na questão de flexibilidade, a maior parte colocou “bastante” e “intermédio”. Em relação a modernidade, o “bastante” e “intermédio” estiveram lado a lado nas escolhas. Ao facto de ser
motivador a maior parte considera “bastante” motivador e “intermédio”, uma pessoa considera “pouco”
motivador e até “pouco” desmotivador. Em relação a multiplicidade de interesses consideram positivamente
com “bastante” e “intermédio”. Em relação ao equilibrio, houve uma grande discórdia, três pessoas consideram
“bastante” equilibrado, três “intermédio” e três consideraram “pouco” desequilibrado.
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Figura 26 – Gráfico de respostas - Grupo 2 “Liderança”
Em relação a “Comunicação da equipa”, no respeito por opiniões, quatro pessoas responderam
positivamente em “bastante” e “muito”, e três consideraram que existe “pouco” respeito pelas opiniões. Três
pessoas consideraram que existe “muita” partilha de ideias, três pessoas “pouca” partilha de ideias e duas consideraram como “intermédio”. Sobre a atitude crítica também não houve muito consenso pois, três
inquiridos colocaram como “muita” atitude critica, dois inquiridos como “intermédio” e dois como “pouca” atitude
crítica. Ainda há uma pessoa que coloca “bastante” passividade.
Três inquiridos consideraram que existe “pouco” encorajamento de novas ideias, contrariarmente, outros três
inquiridos consideram que existe “bastante” e dois consideraram como “intermédio”. Em relação ao equilíbrio, as opiniões também foram distintas, pois cinco pessoas consideram positivamente
que a comunicação da equipa era “bastante” equilibrada e quatro consideraram como “intermédio” e “pouco”
equilibrada.
Figura 27 – Gráfico de respostas - Grupo 2 “Comunicação da equipa”
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No grupo 2, sobre a “Multiplicidade de pessoas e ideias”, obtiveram-se mais opiniões positivas.
Em relação a diversidade de valências, duas pessoas responderam “bastante” e duas “intermédio”, por outro
lado, duas pessoas consideram “pouca” diversidade e uma “bastante” monotonia de valências na sua empresa.
De seguida, cinco pessoas classificaram positivamente nas suas empresas as perspetivas diferentes e apenas três consideraram que não existia tantas perspetivas diferentes como o que era suposto.
Três inquiridos selecionaram positivamente a multiplicidade na sua empresa, enquanto que os quatro restantes
selecionaram como “pouco” e “intermédio” multiplicidade. Na complementariedade, quatro pessoas colocaram
como “bastante” e “muito” complementar, enquanto que as outras quatro pessoas consideraram “intermédio”
e “pouco” complementar. Em relação as divergências positivas foram quatro os inquiridos que selecionaram esta opção como “bastante”
e “muito”, e três inquiridos como “intermédio”. Cinco inquiridos responderam que existe “muito” e “bastante”
afinidade cultural nas suas empresas e três pessoas “pouco” e “intermédio”. Em relação ao equilíbrio, cinco
pessoas consideraram “bastante” e “muito” equilibrado, dois “intermédios” e uma pessoa considerou “pouco”
equilíbrio.
Figura 28 – Gráfico de respostas - Grupo 2 “Multiplicidade de pessoas e ideias”
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Análise do debate
No debate, foram lançadas algumas perguntas básicas sobre a Criatividade, para fomentar a partilha
de opiniões e confrontação dos vários pontos de vista sobre este tema.
As perguntas principais foram: 1. O que é a Criatividade? 2. A Criatividade é uma característica inata em
qualquer pessoa? 3. Como é que uma empresa pode estimular a criatividade dos colaboradores? 4. O que é uma pessoa criativa? 5. Quem se considera uma pessoa criativa? Porquê?
Na pergunta 1, “O que é a criatividade”, o grupo 1 começou logo com uma afirmação “É uma
capacidade que nem toda a gente tem”, que causou discórdia e a reformulação dessa mesma afirmação.
Quando perguntei, se nem toda a gente tinha essa capacidade, entraram em discussão e retificaram que
secalhar as pessoas têm essa capacidade, mas nao esta desenvolvida, nem sabem como desenvolver. Depois, afirmaram que a Criatividade é “sair fora da caixa” e fazer coisas diferentes.
O grupo 2, afirma que a Criatividade é ter novas ideias, é imaginacao. É uma competência que tens de
trabalhar, é acreditar que por mais parva que uma ideia pareca ser, pode sair uma grande ideia. Afirmaram
que é produzir o mesmo trabalho (no caso dos professores) mas de maneiras diferentes e mais eficazes, ou
seja, não seria criar algo novo de raíz, mas sim utilizar algo que já existe e modificar/melhorar. E esta afirmação causou discórdia, pois houve quem considerasse que ser criativo era realmente criar coisas novas e diferentes.
Na pergunta 2, “A Criatividade é uma característica inata em qualquer pessoa?”, o grupo 1, depois da
discórdia inicial, concordou que a criatividade é uma característica inata em todas as pessoas, tem e de saber
desenvolve-la.
“Existem pessoas que nao tencionam desenvolvê-la, outras que se sim”, mais uma afirmação controversa que sugeriu outra afirmação. Que não é o caso de se querer ou não, o dia-a-dia de algumas pessoas é que nao
lhes permite ser criativo.
E com isso, foi discutido o caso de a educação neste país ser construída de modo a retirar toda a criatividade
aos jovens, e na maior parte das vezes, não ser aprofundada ou desenvolvida nas escolas/universidades.
“A sociedade cria estereotipos que ser advogado ou medico e que e fantastico. Quando as pessoas escolhem algo diferente, nao sao bem vistas”
O grupo 2 também concordou de imediato que é uma característica inata em qualquer pessoa, mas
sublinharam que o facto de uma pessoa ser mais criativa que outra, tem a ver com as suas experiencias. Uma
pessoa que esteja mais isolada, ou seja mais reservada, é mais difícil trabalhar e desenvolver a sua
criatividade, do que uma pessoa que seja mais dinamica.
A pergunta 3, “Como e que uma empresa pode estimular a criatividade dos seus colaboradores?” o
grupo 1, fez algumas deliberações como: Colocar objetivos aos colaboradores, oferecer tarefas desafiantes e
problemas para resolver, oferecer recompensas pelo bom trabalho, sendo que as vezes basta saber elogiar e
reconhecer o trabalho dos colaboradores. Os colaboradres afirmam como sendo um problema que, a maioria das empresas, nao dao valor as ideias que os colaboradores dao e, por vezes, a ideia nao e considerada boa,
mas posteriormente vao po-la em pratica sem dar o reconhecimento a quem a teve. E que, normalmente, só
quem tem cargos superiores e com mais prestígio, é que tem a possibilidade de ser reconhecido pelo seu
trabalho.
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Os participantes fizeram também uma afirmação muito importante sobre o ambiente de trabalho nas empresas:
“Se nao houver um bom ambiente de trabalho, nao andas feliz, se nao andares feliz e raro haver boas ideias
ou motivacao para as ter”.
O grupo 2 referenciou várias atividades que auxiliam no estímulo à criatividade, como o caso das atividades a ser realizadas durante a sessão, bem como outras deste género, que os participantes consideraram que
seria importante implementar nas empresas: os teambuilding e convívios fora do horário de trabalho. Os
participantes, também referiram ser importante, atribuir objetivos aos colaboradores, e aí trocaram
experiências e opiniões.
Uma participante afirmou que na sua empresa impoem objetivos aos colaboradores para que estes tenham a possibilidade de progredir e outros participantes consideram que isso era muito mais importante e motivador,
do que, como nos seus casos, fazer sempre o mesmo trabalho sem ter essa hipotese.
Na pergunta 4, “Quais as características de uma pessoa criativa?” ambos os grupos foram muito limitativos e não foram muito além do que era mais conhecido. O grupo 1, referiu que uma pessoa criativa tem
de saber arriscar, ser corajosa, confiante, nao ter medo de se expressar, ser idiota e curiosa. Concordaram
que uma pessoa insegura, até pode ser criativa, mas raramente vai conseguir expressar essas ideias.
O grupo 2, referiu que uma pessoa criativa não pode ter medo de errar, tem de ter uma mente aberta, tem de
entender que a criatividade tem de ser trabalhada e tende a ser uma pessoa desarrumada.
Houve quem afirmasse que tinha de ser uma pessoa inteligente, o que causou algum desacordo. Deduziu-se
que provavelmente não têm de ser pessoas dotadas de uma inteligência fora do normal, mas a forma como
utilizam e trabalham as suas ideias tem de ser mais perspicaz e conhecedora.
Em conclusão, os participantes chegaram ao acordo que cada pessoa tem as suas próprias características, e que para ser criativo não se precisa de ter todas as caracteristas referidas anteriormente, mas sim cada um
pode ser criativo de maneiras diferentes ou com características diferentes.
A pergunta 5 foi uma pergunta mais particular, sobre quem se considerava uma pessoa criativa e
porquê.
No geral muito poucas pessoas se consideraram criativos, e a maior parte afirmava ser mais criativa na vida pessoal do que nos seus trabalhos.
Alguns participantes do grupo 1 sublinharam que tinha dias que precisavam de ser mais criativos e outros nem
tanto, que dependia do seu estado de espírito e que quando acordavam bem-dispostos estavam mais
propensos em ser criativos. No grupo 2 houve quem mencionasse outras pessoas como sendo criativas e
quase nunca elas mesmo se intitularam como criativas. Houve quem nao concordasse que uma pessoa criativa precisava necessariamente de ser autoconfiante, porque ha gente muito criativa, mas com pouca confiança.
Nao deixam de ser criativos, mas depois nao conseguem levar as suas ideias mais além e realizá-las com
sucesso. Afirmaram também que pessoas com muitas ideias nao sao muito bem-vindas em algumas
empresas, muitas vezes são colocados de lado e não são aproveitadas as suas qualidades.
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Análise da entrevista
De todas as empresas para onde foram enviadas as questões online, só se obteve resposta de uma,
pela responsável Carla Magalhães, da associação Krisálida – Associação Cultural do Alto Minho, que é uma associação cultural sediada em Caminha, que tem como objetivos a criação e produção artística,
que engloba oficinas de teatro, dirigidas às comunidades de crianças e jovens mas também adultos que
queiram explorar o seu potencial criativo, o desenvolvimento de projetos artísticos conjuntos com grupos de
teatro amador e outros grupos artísticos de caráter nacional e internacional e ir ao encontro do público nas salas das juntas das freguesias, nas ruas ou nas pequenas praças, chegando junto às populações mais
afastadas das salas de teatro por diversos motivos, desde geográficos até económicos.
Em relação aos principais desafios da empresa, a resposta foi “financeiros e logísticos”, dado o
subfinanciamento das artes, este projeto está em constante incerteza de progredir.
Os orçamentos condicionam as escolhas relativas à quantidade e natureza das produções (inovação, dimensão do elenco, repertório), bem como as decisões quanto à realização de digressões (Dias, 2011, p.16)
O dia a dia dos colaboradores desta associação, é variável, marcado de semana a semana, dependendo do
plano de ação, se há espetáculos, se há ensaios, se estão em digressão ou apenas em manutenção. Só por
si, denota-se que não existem tarefas rotineiras, mas sim tarefas desafiantes e flexíveis.
O ambiente de trabalho foi considerado descontraído, sério, divertido e comprometido. Em relação a contratar pessoas com potencial criativo, a responsável Carla Magalhães, refere que inicialmente
não conseguem percecionar esse fator, mas ao fim de algum tempo é possível identificar as pessoas que tem
mais tendência a desenvolver a sua criatividade.
Em relação à criatividade, a responsável afirma que na área artística, sem criatividade não poderiam trabalhar!
Considera fundamental para realizar um bom trabalho. Considera ainda que isso é desenvolvido através dos desafios impostos por cada uma das suas produções. “Criar um espetáculo implica sempre criatividade”. Carla
Magalhães refere que o facto de os colaboradores não estarem empenhados em dar o seu melhor pode ser
um fator de bloqueio à criatividade e para colocar uma boa ideia a funcionar é necessário, coragem, resiliência
e resistência.
60
1.2 Discussão dos resultados
Os resultados da análise realizada através da sessão de grupo, dos inquéritos e da entrevista assentam na necessidade de investigar a problemática definida no início da tese, e compreender a importância do
investimento da criatividade em contexto empresarial.
A análise aqui feita, assenta nas dimensões e categorias de análise definidas anteriormente no ponto 1.2,
pág.30.
Sendo que a criatividade é uma capacidade do ser humano e que a sua expressividade é influenciada “pela interação entre o indivíduo e o seu ambiente” (Barbosa, 2003), é fundamental repensar os objetivos e
características das organizações, de modo a que estas criem estratégias e o ambiente de trabalho adequado
a fomentar a criatividade dos seus colaboradores. No estudo realizado podemos observar que as respetivas
empresas dos participantes tendem a estimular a dependência e a passividade, em vez da criatividade e do
bem-estar dos colaboradores. Com base na análise realizada nos exercícios, observou-se, que a maior parte dos inquiridos revelou falta de
características essenciais numa pessoa que desenvolve constantemente a sua criatividade.
Observou-se igualmente alguma falta de concentração nas tarefas a realizar, dificuldades de iniciar os
exercícios, ou seja, pouca curiosidade e pouca abertura a novas experiências. O medo de não estarem a fazer
o “correto”, a timidez e a dificuldade em expôr as suas ideias pode ser um índício de pouca confiança que lhes impediu de ir mais além.
Em relação aos inquéritos, as respostas foram pouco intuitivas, mesmo que algumas pessoas gostem
do trabalho que fazem, falta sempre algo para se sentirem bem dentro da empresa e pelo contrário também
acontece, quando existe um bom ambiente de trabalho, mas a pressão do trabalho em si acaba por
desencadear problemas. Wallas (1926 apud Alencar, 1993), refere as etapas do processo criativo: preparação, incubação, iluminação
e verificação. Como referem Alves, Campos & Neves (2007), as técnicas criativas são formas de acelerar o
processo criativo capaz de gerar soluções, o que permite emergir o potencial criativo de cada membro da
equipa. Além de promoverem uma melhor interação entre os membros da equipa, uniformizam a criatividade
de todos. Apesar desta questão não ter sido muito abordada, pode-se induzir uma falta de conhecimento dos inquiridos
acerca do processo criativo e das técnicas utilizadas.
Numa pergunta inserida no questionário acerca da utilização de técnicas no processo criativo, como
brainstorming ou mapas mentais, a maior parte respondeu que não tinha conhecimento. Em alguns casos,
normalmente em cargos de maior responsabilidade, responderam que era utilizado ocasionalmente e havia a necessidade de aprimorar esta questão.
Em relação às empresas analisadas através dos seus colaboradores, os sistemas de recompensas para
estimular as novas ideias são quase inexistentes, e quando existem precisam de ser aprimorados, pois essa
medida raramente é implementada nas empresas. Pela experiência pessoal de um inquirido, este refere que existem ideias que não são aprovadas pela administração, e mais tarde são postas em prática sem que
nenhum retorno seja dado ao seu titular, o que faz com que os colaboradores desanimem e não voltem a
expressar as suas ideias.
61
O suporte à criatividade é um fator chave para as organizações. Como refere Amabile (2008), quanto mais os
esforços criativos forem encorajados quer pelos cargos hierarquicamente superiores, quer pelos colegas, mais
provável se torna que os colaboradores persistam nos seus esforços de geração de ideias. Relativamente aos tópicos, descentralização do poder e suporte organizacional, verifica-se a necessidade de
aprimorar este aspecto na maior parte das organizações. Normas muito rígidas, um sistema burocrático e autoritário, uma organização muito fechada e excesso de hierarquias são barreiras à criatividade e ao bem-
estar dos colaboradores (Alencar & Faria, 1996, p.53).
“Estimular a criatividade envolve não apenas estimular o individuo, mas também afetar o seu ambiente social
e as pessoas que nele vivem. Se aqueles que circundam o individuo, não valorizam a criatividade, não
oferecem o ambiente de apoio necessário, não aceitam o trabalho criativo, quando este é apresentado, então é possível que os esforços criativos do individuo encontrem obstáculos sérios, senão intransponíveis” (Stein,
1974).
É importante que os colaboradores tenham tarefas desafiantes que estimulem o seu potencial criativo; quando
isso acontece verifica-se que as pessoas gostam do que fazem e fazem-no com mais apreço.
“O que estimula a criatividade é o desafio de uma situação nova” (Alencar & Faria, 1996, p.54).
Quando as tarefas são repetitivas, rotineiras e os seus responsáveis não lhes apresentam desafios e
problemas para resolver, os colaboradores tendem a ficar desmotivados, desinteressados e pouco envolvidos com a tarefa que estão a realizar. Como refere Vico Manas (1993) as pessoas deixam de usar o seu lado
criativo e adaptam-se à rotina pelo facto de não obterem um retorno das atividades que realizam.
Em relação à descrição do ambiente das organizações, pode-se considerar um misto de emoções. A maioria
define as suas organizações como inovadoras, acolhedoras, familiares, empreendedoras, mas com várias
falhas a nível da comunicação e organização, na confusão e pressão do trabalho e no sedentarismo. Ao mesmo tempo que é possível criar relações de amizade e bem-estar com colegas e superiores, o ambiente
pode tornar-se tenso e stressante devido a pressão do trabalho e à excessiva carga de horas, que o torna
desmotivador e pouco estimulante. Como assevera Amabile (1997), a carga de trabalho deve ser controlada
pela gestão – os colaboradores demasiado pressionados terão menos condições para a criatividade.
Quem possui cargos mais altos, está mais satisfeito com as características da sua empresa, sendo que contrariarmente quem trabalha em linhas de montagem mais rotineiras, sente uma grande insatisfação com a
falta de benefícios e de suporte, tornando-os assim mais insatisfeitos.
Para se ser criativo, é necessária a disponibilização de recursos. Estes devem ser vistos como um
investimento na criatividade, e não como um custo (Csikszentmihalyi, 1996).
As empresas devem desenvolver recursos e instrumentos que facilitem a criatividade e o desenvolvimento e
novas ideias, bem como oferecer todo os materiais necessários para o mesmo, no entanto, a maior parte dos
inquiridos revela que as suas empresas não estão interessadas nem têm o conhecimento necessário para
aplicar esses instrumentos/recursos. Para além dos materiais necessários para a realização do trabalho de cada um, recursos informáticos e formações/cursos que algumas organizações proporcionam, e que também
62
se podem considerar importantes, os inquiridos referem que nenhuma das suas organizações oferecem
recursos que fomentem a criatividade e o processo de produção e implementação de novas ideias.
Um dos fatores mais poderosos para a criatividade é o envolvimento pessoal dos colaboradores. Um indivíduo
motivado, com alto grau de envolvimento, apresentará certamente alto nível de dedicação ao trabalho (Van
Gundv, 1987). Outro aspecto importante é flexibilidade, uma pessoa que tenha opiniões e preconceitos enraizados, e pouca predisposição para mudar e aceitar opiniões opostas é bastante difícil de desenvolver a
criatividade (Amabile,1993).
Contudo, os inquiridos indicam vários fatores negativos. Sentem-se confiantes, ativos e comprometidos no
trabalho, mas pouco motivados e pouco flexíveis, por vezes sentem-se tensos.
O conformismo é um fator limitador da criatividade. A maior parte das pessoas limita-se a utilizar as soluções já aprovadas e a fazer o seu trabalho tal como o indicam. Kirton (1987) refere que os indivíduos com estilos
inovadores são aqueles que procuram redefinir e resolver problemas, seriam mais indisciplinados e tentam
sempre obter mudanças no seu ambiente de trabalho. É importante fomentar os colaboradores a adaptarem
um estilo inovador, a serem curiosos e exploradores, e a procurarem produzir sempre resultados favoráreis e
inovadores para a sua organização. Analisar apenas a pessoa criativa e as condições que favorecem a emergência da ideia do indivíduo, não
basta. Importa sim, analisar o sistema que permite por essa ideia em prática, ou seja, o ato social que permitirá
dar a conhecer, difundir, produzir e vender ideia ou produto dela resultante, o que pressupõe um trabalho de
equipa (Sousa; Nunes e Monteiro, 2015, p.127). Portanto, é importante que os responsáveis pelas organizações estejam atentos às condições e ao ambiente
de trabalho de todas as seções, incentivando o trabalho em equipa, a troca de ideias e o respeito por todas as
opiniões, a autonomia e a capacidade de iniciativa, no sentido de facilitar a emergência de ideias criativas e
do bem-estar dos seus colaboradores.
Os inquiridos asseveram a privação de iniciativa na maior parte dos cargos das suas empresas. Apenas os cargos mais elevados têm mais possibilidades. A pouca troca de ideias entre os vários elementos da equipa e
responsáveis, a inatividade, a pouca promoção da imaginação, a falta de organização e coordenação na
comunicação da equipa, também foi referenciado pelos inquiridos, e completam com a falta de um líder para
a resolução desses problemas.
O líder deve formular uma visão que enfatize a importância da criatividade, comunicando esta visão continuamente a todos os empregados (Locke e Kirkpatrick,1995). Deve ser parte intregrante do grupo,
participando também nas reuniões e troca de ideias do grupo. O papel do líder não é dar ideias ou incentivar
os outros a fazer o que lhes diz, mas sim conseguir que os seus colaboradores, agrupados em equipas
multidisciplinares e de diferentes níveis hierárquicos, sejam criativos e implementem as ideias produzidas
(Basadur, 2004).
Existe a necessidade de valorizar e trabalhar a comunicação nas organizações, pois é considerada uma área
fundamental e estratégica para o bom funcionamento das empresas. Infelizmente, nem todas as organizações dão a importância necessária. Como referem os inquiridos, existe uma problemática à volta da falta de
comunicação e troca de ideias entre as equipas de trabalho.
63
É também importante manter um relacionamento interpessoal favorável, coordenado, através do diálogo e da
confiança e estimulante para a troca de experiências entre os colaboradores e para o desenvolvimento de
novas ideias, num ambiente tranquilo e potenciador. Como refere Locke e Kirkpatrick (1995), é importante
também que as habilidades criativas do grupo sejam desenvolvidas e a atualização constante dos seus
conhecimentos. Alberto Ruggiero (2002), menciona que não basta ter uma equipa de grandes talentos e altamente motivados,
se não estiverem bem informados, se não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a
força humana da empresa.
É de salientar a importância das equipas em serem encorajadas a partilhar conhecimento e a desenvolver a
capacidade de reflexão e autocrítica (West, 2014). Neste sentido, através das opiniões dos inquiridos, a maioria revela uma falta de capacidade da equipa em comunicar civilizadamente, e de refletir sobre as opiniões e
estratégias de outros. Também referem que a grande competitividade afeta esta questão e não existe a
cooperação de todos para trabalharem em prol de um objetivo geral, mas sim tentar ver qual o que se destaca
mais individualmente.
“A comunicação efetiva só se estabelece em clima de verdade e autenticidade. Caso contrário, só haverá jogos
de aparência, desperdício de tempo e, principalmente uma “anti-comunicação” no que é essencial”
(Ruggiero 2002).
É importante reconhecer que quando há espaço para a divergência de pontos de vista e ideias, seja devido a
diferentes culturas ou personalidade distintas, é quando ocorre mais propostas inovadoras.
Sendo que quando a organização não tolera as diferenças entre os seus colaboradores, bem como o Multiculturalismo, a criatividade será reprimida, causando efeitos negativos nos grupos de trabalho.
“Quando apenas conhecemos uma dada cultura esse conhecimento convencional pode limitar a nossa
criatividade. A exposição a uma nova cultura permite conhecer novas ideias, perceber diferenças de função
nas mesmas formas” (Leung et al., 2008).
Quando existem várias culturas num grupo de trabalho, os desafios tornam-se mais exigentes, onde é
necessário mais organização, formação, uma melhor comunicação e um líder mais preparado para a gestão
da criatividade.
É importante também nas empresas em que não exista tanta multiculturalidade, fomentar a diversidade
cultural, profissional e outras (West, 2002). Os inquiridos expõem a falta de encorajamento para novas ideias dentro da sua equipa de trabalho. Estes são
principalmente os que não costumam ter ou não têm tão frequentemente reuniões de equipa e momentos
propícios para o aproveitamento de ideias e opiniões. Retratam também pouca diversidade de valências nas
suas equipas, o que pode revelar-se como uma falha de formação contínua e desenvolvimento pessoal dos
colaboradores das equipas, responsabilizado pelas organizações ou também pela falta de motivação pelo trabalho que executam.
Refletem que a sua equipa tem perspetivas diferentes, o que pode ser considerado positivo, se depois
souberem trabalhar essas diferenças de forma positiva para a organização.
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Pouca multiplicidade de interesses, traduz-se também na falta de motivação que se sente na maioria dos
participantes na sessão.
O aspecto cooperativo, transversal ao funcionamento organizacional, deve-se combinar com o alto
envolvimento e participação de todos os colaboradores, criando uma organização criativa, e não apenas equipas ou departamentos isolados a quem se exige que sejam criativos (Rivera, 2014).
Poucas são as equipas com complementariedade, ou que não necessitam de aprimorar este aspecto, a maior
parte dos inquiridos consideraram as pessoas/ideias das suas equipas homogéneas.
“A interdisciplinaridade surgiu como uma possível solução para ultrapassar os problemas que o mundo enfrentava e que desafiavam as tradicionais lógicas disciplinares” (Cronin, 2008)
Procurar “identificar, estruturar, analisar e resolver problemas em áreas sensíveis, com o objetivo de compreender a complexidade de um problema. (Pohl e Hadorn (cit in Guerreiro, André, 2017, p.10))
Como é referido anteriormente, nos trabalhos em que as tarefas são repetitivas e automáticas e se apresenta
uma estrutura vertical, onde o líder dá as ordens e a comunicação não é simples de modo a tentar resolver
algum problema que possa estar ao seu alcance, o colaborador nesta situação tem poucas hipotéses de
desenvolver a sua capacidade interdisciplinar, apenas os cargos com mais exigências, desenvolvem essa capacidade através de reuniões de grupo, onde se debatem os problemas e se tenta resolvê-los.
“A cultura oferece identidade e continuidade ao grupo, equilibrando os contributos contrários e actuando num
sistema que se orienta a si mesmo. Aprende com os resultados obtidos e funciona como modelo de informação,
facilitando a compreensão entre os indivíduos. A cultura é, antes de mais, uma espécie de holograma, no sentido de que a informação é distribuída por toda a rede e sentida em qualquer parte desta.” (Gomes,
Meireles, Peixoto e Pimentel, 2008).
É normal que as empresas procurem colaboradores que se adequam a sua cultura, e que estes procurem
empresas com que tenham alguma afinidade cultural. Esta questão no inquérito foi um pouco imprecisa, pois a maior parte sente afinidade cultural, e outra parte sente alguma disparidade cultural.
No entanto, o mais importante, para além da afinidade cultural, é que as empresas respeitem a diversidade
dos seus colaboradores e não sejam tendenciosas ao rejeitar as pessoas que se mostram diferentes dos
outros. As pessoas criativas têm tendência a serem consideradas inconvenientes e inadequadas no trabalho. Como
Maslow (1970/2003) refere, estes acabam por ter mesmo dificuldades em se enquadrar e em serem aceites
no mundo empresarial.
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Outros fatores como as direções/responsáveis das empresas não serem suficientemente organizados e que
não tenham um rumo, culturas de empresas desonestas, onde quem é reconhecido é quem menos colabora,
preferências entre os colaboradores, onde não têm todos as mesmas hipóteses de se desenvolverem dentro da empresa, relações de interesses e competitividade, são fatores referidos pelos inquiridos, que criam
insatisfação e desmotivação nos seus trabalhos, de modo que “levam os colaboradores a não encontrar
significado no trabalho e a se sentirem desestimulados a fazer uso da sua energia criativa em favor da
organização” (Alencar, 1998).
No geral, os inquiridos sentem-se mais stressados, insatisfeitos e desmotivados nas suas organizações do
que felizes e realizados com os seus empregos atuais. Por mais que as organizações sejam grandes e
consideradas inovadoras, os colaboradores sentem falta de apoio organizacional, principalmente nos cargos
mais “baixos” e ausência de um líder facilitador e flexível, o que denota grandes falhas nas organizações, pois
as mesmas devem assegurar que os colaboradores encontrem condições que suportem o desenvolvimento do seu potencial criativo (Goncalo, 2009), libertados das regras culturais e convencionais, assim como da
crítica e julgamento (quer do próprio quer dos outros), num contexto de liberdade e segurança psicológica
(Rogers,1985).
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CAPÍTULO IV: CONCLUSÕES FINAIS
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3.1 Conclusão final
Este estudo, tem como objetivos fundamentais compreender quais as mais valias da criatividade no
mundo empresarial, as mais valias para os profissionais, a importância dos grupos criativos nas empresas e
entender de que forma se pode desenvolver a criatividade para promover competências pessoais, para que
os profissionais se diferenciem/destaquem no mundo do trabalho. Tendo como base o responsável e os colaboradores das várias organizações previamente
selecionadas, foi se analisando os fatores influenciadores e limitadores da criatividade em contexto
empresarial, conforme as suas experiências e as suas opiniões. Portanto, pode-se concluir que os objetivos
foram cumpridos.
É importante afirmar que ao avaliarmos a criatividade estamos, desde já, a criar as condições que a favorecem, e que passam por aceitar e encorajar o pensamento divergente; estimular outra maneira de olhar para uma
temática, questão ou problema; valorizar o não conformismo expresso por opiniões diferentes e aumentar a
confiança nos julgamentos próprios, bem como modelar a resolução criativa de um problema, desafiando a
ideia de que quem cria não é um super-heroí (Woolfolk, 1998). Em relação à questão de investigação definida: Qual a importância da criação de um ambiente de
trabalho informal e descontraído para a produtividade e criatividade dos colaboradores?
Parece podermos inferir que ainda há muito trabalho que poderia ser feito junto das organizações e dos
colaboradores das mesmas, de modo, a enfatizar a necessidade de políticas holísticas na promoção da
criatividade (Rivera, 2014; Robinson, 2001; Shalley et al., 2009). Consideramos que é fundamental elucidar as organizações que fomentar a criatividade nos seus colaboradores é uma mais valia, aumentando a
competência nas suas funções, a motivação e o bem-estar, de modo a que esse potencial seja devidamente
aproveitado para benefício das organizações.
“O que importa é promover condições para o desenvolvimento das potencialidades presentes em todo o ser humano e despertar a consciência das organizações para as potencialidades dos seus recursos humanos, que
na maioria das vezes não têm sido devidamente reconhecidas e aproveitadas” (Alencar, 1995).
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3.2 Limitações do estudo
A limitação do estudo diz respeito à identificação de pontos ou momentos críticos que possam comprometer a
investigação e à identificação de soluções e alternativas.
PROBLEMAS/MOMENTOS CRÍTICOS SOLUÇÕES/ALTERNATIVAS
Impossibilidade de realizar a recolha de dados
nas empresas previamente contactadas,
devido a não adesão das mesmas
Selecionar várias pessoas, de várias
empresas para que se consiga fazer a recolha
de dados com os mesmos objetivos.
Amostra do estudo ser reduzida Fazer várias sessões em vários dias
diferentes para que houvesse mais
probabilidade das pessoas conseguirem
participar
Tabela 4 – Limitações do estudo
3.3 Perspetivas futuras
A presente investigação tem como objetivo principal a reflexão sobre a criatividade e como ela
se relaciona com o mundo organizacional e os seus colaboradores. Deste modo, foi essencial analisar as várias opiniões de profissionais de várias áreas, com vários contextos
e ambientes de trabalho, como já foi referido anteriormente, para compreender a sua relação com a
criatividade e produtividade dos mesmos. Compreender as mais valias da criatividade nas organizações e
dos grupos criativos, a importância da criação de ambiente de trabalho que potencie a criatividade e de que
forma é que se pode desenvolver a criatividade.
Com isto, espera-se que este trabalho de pesquisa seja fundamental para novos estudos centrados
nesta área, uma vez que esta investigação ainda é um pouco vasta e ainda ha muito para investigar e explorar
nesta área.
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. ANEXOS Anexo 1 – Ficha de apresentação do grupo
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Anexo 2 – Exercício 1
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Anexo 3 – Exercício 3
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Anexo 4 – Inquérito
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Anexo 5 – Registos fotográficos Os registos fotográficos apresentados de seguida, são respetivos às atividades realizadas na sessão de grupo.
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