APLICABILIDADE DOS PRINCÍPIOS DO LEAN …abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_STO_157_920_20325.pdf · 2016-08-11 · como estratégia metodológica a intervenção ... parâmetros

APLICABILIDADE DOS PRINCÍPIOS DO

LEAN MANUFACTURING NO SETOR

DE SERVIÇOS: ESTUDO EM UMA

OFICINA MECÂNICA DE MOTOS

Debora Guimaraes Sousa (PUC Minas)

[email protected]

Lais Fagundes da Silveira (PUC Minas)

[email protected]

Raoni Barros Bagno (PUC Minas)

[email protected]

A competitividade do mercado tem propiciado a busca pelas empresas

de diferenciação na prestação de serviços aos clientes a fim de obterem

a satisfação e ao mesmo tempo maiores lucros. Neste cenário, os

princípios da manufatura enxuta tem gguiado diversas empresas do

setor industrial, no fornecimento de produtos com alto grau de

qualidade, otimização de recursos e eliminação de desperdícios nos

processos. O presente artigo visa identificar a viabilidade de aplicação

destes princípios ao setor de serviços (o que tem sido denominado

como Lean Service), usando como estratégia metodológica a

intervenção direta em uma oficina de manutenção de motos. Ao final o

texto apresenta os resultados obtidos e conclui acerca da

aplicabilidade dos princípios Lean na melhoria da prestação de

serviços. São discutidas semelhanças e particularidades deste ambiente

frente a operações de manufatura, ressaltando ainda oportunidades

para aprofundamento e novas aplicações.

Palavras-chaves: Serviços enxutos, Manufatura Enxuta, Manutenção

de Motos, Desperdícios

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

Com o mercado cada dia mais exigente, a eficiência na prestação de serviços através de uma

gestão efetiva da qualidade tem-se tornado fonte de vantagens competitivas que garantam a

diferenciação e a sobrevivência das empresas no mercado. Esta busca pela eficiência é mola

propulsora da pesquisa e desenvolvimento de sistemas, metodologias e ferramentas para

aperfeiçoar o fornecimento dos produtos e serviços de qualidade pelas empresas.

A Manufatura Enxuta é uma filosofia de produção originada na indústria automobilística,

sendo posteriormente propagada a outros setores da indústria. À filosofia da manufatura

enxuta agrega-se um conjunto de ferramentas e técnicas que auxiliam a redução de

desperdícios e de custos nos sistemas produtivos. Dentre os resultados almejados estão o

aumento de receita, redução de lead time (tempo de atravessamento), melhoria contínua e

maior competitividade para as empresas. Mais recentemente estudos tem sido realizados para

a obtenção de benefícios dessa filosofia também no setor de serviços.

Existem diversas definições para serviços, entretanto, quatro características dos serviços são

comuns nestas abordagens: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e

perecibilidade. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), serviço é uma experiência

perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de co-

produtor.

Este trabalho apresenta o estudo da viabilidade da aplicação dos princípios da Manufatura

Enxuta, também chamado de Lean Manufacturing, na área de prestação de serviços, adotando

como estratégia metodológica a intervenção direta nas operações de uma oficina mecânica de

motos.

A escolha do ambiente de aplicação se dá pela riqueza do ambiente em oportunidades de

melhorias a serem alcançadas, assim como pela importância cada vez maior representada por

este tipo de operação. O setor de motocicletas tem apresentado um crescimento considerável

quando analisado seu histórico de produção e de vendas no Brasil. Segundo ABRACICLO

(2011), enquanto no ano 2000 foram comercializadas 574.149 unidades, no ano de 2010 esse

número aumentou para 1.818.181 e a expectativa para 2011 é que esse número suba para

2.000.000 de unidades.

O texto encontra-se organizado da seguinte forma: na seção 2 é apresentado um referencial

teórico, no qual apresentam os principais conceitos e técnicas do Lean manufacturing

aplicados ao conceito do serviço enxuto (Lean Service). A seção 3 traz o estudo de caso,

realizado de acordo com uma estratégia metodológica intervencionista em uma oficina

mecânica de motos. Ao longo do trabalho de campo, busca-se identificar diversos

desperdícios como, por exemplo, lead times expressivos, esperas, desorganização, entre

outros para posteriormente, ser analisada a viabilidade da utilização dos princípios e técnicas

Lean. A seção 4 toma os resultados encontrados na seção 3 e, à luz do referencial teórico

apresentado anteriormente, discute aplicabilidade e limitações dos princípios Lean à prestação

de serviços de manutenção circunscritos ao caso. A seção 5 fecha o texto apresentando as

principais conclusões e perspectivas de estudo e novas aplicações na área.

2. Referencial Teórico



3

A mentalidade enxuta proporciona melhoria da satisfação de clientes, custos, qualidade,

capital de processo e aumenta o retorno de capital investido. Todos esses itens fornecem

vantagens para o dono do negócio e para o cliente (WOMACK; JONES, 2004). Para George

(2004) o trabalho que não adiciona valor aos olhos do cliente no setor de serviço possui custos

mais elevados do que em fabricação, tanto em termos percentuais como absoluto.

Segundo Dennis (2008), a cultura organizacional é a experiência diária das pessoas na

empresa, ou seja, seu comportamento. Em visitas a fábrica da Toyota, o autor relata as

principais experiências, métodos e comportamentos identificados:

- PDCA: método para condução da melhoria contínua. Consiste em quatro etapas: planejar

(Plan), fazer (Do), verificar ou checar (Check) e agir (Action). Com a aplicação do PDCA

a empresa se insere em um processo de melhoria, garantindo maior estabilidade,

organização e coerência nos processos de solução de problemas, desenvolvimento de

projetos, melhorias, etc.;

- Padronização: elemento fundamental da manufatura enxuta. Com ela é possível

estabelecer parâmetros de controle e de melhorias, garantindo a previsibilidade e a

regularidade das atividades. Segundo Dennis (2008), a padronização apresenta muitos

benefícios como a estabilidade de processo, pontos de início e parada claros para cada

processo, aprendizagem organizacional, permite avaliar a situação atual e identificar

problemas;

- Gerência visual: Com a gestão visual o acompanhamento pelos funcionários de

parâmetros importantes e metas se torna facilitado e a tomada de decisão e ação quando

estes estiverem fora do estabelecido será rápida e eficiente. A gestão visual é utilizada

para: “estabelecer e exibir prioridades de trabalho; exibir visualmente o desempenho

diário; dar suporte a comunicações em uma área; oferecer feedback” (GEORGE, 2004,

p.51);

- Trabalho em equipe: o trabalho em equipe e o apoio das pessoas na identificação dos

problemas e falhas são de grande importância para o desempenho da organização. A

empresa deve proporcionar um ambiente onde os funcionários possam atuar e contribuir

com seus conhecimentos e criatividade de forma a agregar valor à equipe de trabalho;

- Kaizen: significa melhoria contínua. Com a busca de melhorias e intensa aplicação de

PDCA, padronização, gestão visual, trabalho em equipe propicia o surgimento de Kaizen.

“A intensidade leva a kaizen” (DENNIS, 2008, p. 168).

Para garantir o sucesso da filosofia Lean em qualquer ambiente produtivo, somente a

aplicação de ferramentas não é suficiente. O sucesso estaria condicionado à atuação conjunta

das ferramentas e da cultura da empresa. Na visão de George (2004), a análise de

oportunidades no setor de serviços requer então a abordagem de alguns conceitos/ferramentas:

a) Lead Time e velocidade de processo: Segundo George (2004, p.35), “Lead Time

(prazo) é o tempo que você leva para entregar seu serviço ou produto uma vez disparado

o pedido”. Para representar a modelagem matemática, utiliza-se a Lei de Little, que é a

divisão da quantidade de trabalho em processo pelo índice médio de conclusão. A partir

desta equação o Lean pode ser utilizado em todos os processos;

b) Mapeamento do fluxo de valor (MFV): ferramenta que auxilia a identificar as etapas

do processo que agregam valor ao cliente e aquelas que não agregam. Evidencia etapas

desnecessárias, atrasos e demais os desperdícios;



4

c) Trabalho em processo (WIP ou Work in Process): Em serviços, WIP é caracterizado

como qualquer coisa que esteja em alguma etapa do processo, podendo ser clientes

esperando, presença de filas, documento para ser emitido, entre outros (GEORGE, 2004);

d) Identificação e redução de desperdícios: George (2004) reelabora os conceitos dos sete

desperdícios para o setor de serviços conforme se segue: i) Super processamento -

realização de excessivo fornecimento de trabalho ou valor necessário para satisfazer ou

encantar os clientes podendo prejudicar o processo e o preço do serviço; ii) Transporte -

excessivo movimento de materiais, produtos, ou informações para completar a realização

do serviço; iii) Movimentação – realização de movimentos desnecessários na prestação

do serviço; iv) Estoques - refere-se a presença de WIP além do que é necessário para

fornecer o serviço ao cliente; v) Tempo de espera - qualquer atraso de uma etapa para

outra no processo; vi) Defeitos - qualquer aspecto do serviço que não esteja de acordo

com as necessidades do cliente; vii) Superprodução - representa as saídas de serviços ou

produtos além do que é necessário para uso imediato;

e) Mapa de valor de tempo: é gerado pelo rastreamento do item de trabalho através do

processo e o levantamento de onde passa o seu tempo. Plota-se acima da linha mediana

somente o trabalho considerado como adicionador de valor pelo cliente, sendo que todo o

resto é considerado como desperdício (GEORGE, 2004, p.47);

f) Implantação de 5S: Segundo Silva (1994) o 5S requer um plano com ênfase nos

objetivos gerais e específicos, relacionamento das ideias possíveis e ações que

contemplem às questões (quem, como, onde, porque, quando) formalizadas em um

documento. A aplicação deste conceito é de suma importância para a implantação da

filosofia Lean na área de serviços. Manter o ambiente de trabalho limpo, organizado, sem

desperdício e com a saúde dos funcionários é uma prática importante para a empresa se

manter organizada e com bom visual aos clientes;

g) Conscientização e treinamento de funcionários: a conscientização é um meio para que

o colaborador possa conhecer melhor as atividades que desempenha, estar ciente de seus

deveres e obrigações, além de trabalhar de forma ética, garantindo o cumprimento dos

valores do negócio. O treinamento é a maneira de ensinar aos funcionários o método de

se trabalhar, é uma forma da cultura organizacional que mostra o como fazer e o como se

comportar no ambiente de trabalho.

3. Estudo de caso

3.1. Estratégia metodológica

O presente estudo foi realizado entre fevereiro e novembro de 2011. A abordagem de campo

para o presente trabalho se deu por uma perspectiva intervencionista, apresentando duas

práticas simultaneamente: a tomada de ação e a criação de conhecimento a respeito da ação

(COUGHLAN; COUGHLAN, 2002). A identificação de oportunidades de melhoria no

ambiente analisado e a tomada de ações foram realizadas através de uma abordagem científica

para resolução do problema com a interação dos membros envolvidos diretamente ao sistema

em análise. As seguintes etapas podem ser identificadas: ciclos de coleta de dados,

realimentação de dados, análise de dados, planejamento da ação, tomada da ação, avaliação e

conclusões. Os dados coletados são de natureza ora qualitativa ora quantitativa, obtidos

através de registros, entrevistas semiestruturadas no ambiente de estudo ou observação direta.



5

O estudo prático foi realizado com base em um protocolo de atividades realizado previamente

e cada etapa de atuação está baseada em uma fase do ciclo do PDCA como evidenciado no

estudo de caso. De acordo com as etapas do ciclo, foram realizadas: coleta de dados (2 meses

- contou com entrevistas a clientes e funcionários, além de anotações das notas fiscais de

serviços realizados), planejamento da ação (discussão realizada em paralelo à condução da

coleta de dados durante 3 meses com consentimento do proprietário da oficina), tomada das

ações priorizadas, avaliação dos resultados, padronização e elaboração das conclusões,

tomando-se 1 mês para estas atividades. Ao todo o protocolo completo contemplou 25 ações

distintas para realização do estudo, sendo que 19 destas ações foram realizadas diretamente no

ambiente de campo, através de visitas para observação, entrevistas e coleta de dados

secundários ou intervenções diretas.

3.2. Estudo de caso

A pesquisa foi realizada na oficina de motos Deca Motos, localizada no município de Belo

Horizonte, MG. Trata-se de uma microempresa que, à época do início do estudo contava com

somente 2 funcionários e é voltada a motocicletas importadas e de alta performance.

Na etapa de planejamento do PDCA foram realizadas as seguintes etapas:

a) Medição do Lead Time do Processo: segundo levantamento diário no período de 7

dias, a média da quantidade de trabalho em processo é de 18 motos. O índice de

conclusão do serviço por dia é de 2 motos, de forma que a oficina leva em média 9

dias para entrega de seus serviços de manutenção de acordo com a lei de Little;

b) Mapeamento do Fluxo de valor: foi elaborado com base no levantamento das

informações obtidas na oficina conforme figura 1. A identificação dos principais

serviços de manutenção da oficina foi feita a partir da elaboração de um gráfico de

Pareto a fim de priorizar as principais atividades a serem analisadas (dados de um

período de 3 meses) . O resultado obtido pode ser visualizado na figura 2;



6

Cliente

Pedidos de orçamentoVISTORIA

DECA

Avaliação Inicial para orçamento

Elaborar Lista de material

Conserto

Fornecedor

I

Agendamento de Entrega

1

2

1

Cliente recebe o

material e envia á

Deca Motos

I

Esporádico depende da demanda

Tempo de ProcessamentoEm dias911

211

20

Em média 18 motos por

dia

Em média 2 motos por

dia

WIP

Dados do Processo

Tempo de Setup

Tempo de Processamento

9 dias

Unidades na fila 15

Complexidade -

Tempo na fila 216h

Tempo de espera relevante

2

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 1 - Mapa de Fluxo de Valor - Oficina DECA Principais Serviços Prestados - Período de 3 meses

14

11

8

4 42 2

0

5

10

15

20

Dese

mp. C

hassi

Esc

apam

ento

óleo e

Filt

ro

Farol

Pai

nel

Dese

mp. G

uidõe

s

Em

breag

em

Quantidade


Figura 2 - Principais serviços prestados na Deca Motos

c) Avaliação do WIP: para os serviços de desempenho de chassi, um dos principais

ofertado pela empresa, em cada etapa do processo de atendimento verificou-se um

WIP de 5 motos aguardando processamento e um tempo de fila de 10 dias para entrega



7

de todas as motos recebidas na semana. Já o conserto de escapamento é um trabalho

de customização, visando modificar o escapamento para torná-lo mais esportivo.

Demanda o desenvolvimento de um abafador, atividade com tempo relevante (1 dia)

que intensifica o WIP;

d) Elaboração do Mapa de Valor de Tempo: para a identificação das etapas que agregam

e não agregam valor ao processo, desperdícios necessários e esperas, foi elaborado um

mapa de valor de tempo das atividades gerais da empresa conforme figura 3, cujos

passos estão representados na tabela 1. Mapa de valor de tempo

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

1 6 11Valor AdicionadoEsperasDesp. Necessário

1 Dia 20 Dias 9 Dias


Figura 3 - Mapa de Valor de Tempo Geral

N° da Atividade Atividades

1 Chegada do Cliente na oficina (Cliente)

2 Solicitação de Orçamento (Cliente)

3 Avaliação da moto (Mecânico)

4 Decisão do Serviço (Cliente)

5 Elaborar lista de material (Mecânico)

6 Aguarda materiais (Mecânico)

7 Compra dos materiais (Cliente)

8 Entrega dos materiais (Cliente)

9 Agendamento da data de entrega (Mecânico)

10 Espera da realização do serviço (Cliente)

11 Executa o serviço (Mecânico)

12 Entrega do Serviço realizado.


Tabela 1 - Atividades representadas no Mapa de Valor de Tempo Geral

e) Identificação de desperdícios: transporte de motos em WIP entre os andares, onde estão

localizados os equipamentos de trabalho, sendo que algumas vezes ocorriam falhas no

elevador; longas esperas na solicitação de peças importadas; falta de organização de

ferramentas de serviço, gerando atraso pela procura das mesmas e consequente perda de

tempo na realização do serviço; o atendimento ao telefone fixo prejudicava ainda o tempo



8

da realização das atividades; a recepção dos clientes, realizada pelo próprio mecânico que

interrompia outro serviço; pessoas visitavam a oficina gerando atraso na realização dos

serviços; motos em espera em layout inconveniente gerando um atraso nas movimentações

internas de pessoas; motos finalizadas aguardando os proprietários;

A fase “D” (fazer) do PDCA foi realizada através de um plano de ação com as respectivas

priorizações, conforme tabela 2. Após a consolidação das ações evidenciadas, a etapa de

verificação focou-se na coleta de dados e informações da nova situação. Foram então

estabelecidas as constatações evidenciadas na tabela 3, com destaque para o Lead Time da

nova situação, que melhorou em 12,5%. Esta mudança está associada ao aumento da média de

motos atendidas por dia de 18 para 24 e ao aumento da média diária de serviços entregues de

2 para 3 motos.

Em entrevista realizada na fase de verificação com o time de trabalho pôde-se captar a

percepção dos funcionários que reagiram de forma satisfatória com os resultados alcançados

no período de estudo e intervenção na oficina. O proprietário destacou a importância da

melhoria contínua no seu negócio.

A etapa de padronização focou-se em propor a padronização do método de intervenção para a

identificação de problemas em oficinas mecânicas a partir dos princípios gerais do Lean para

obtenção da melhoria contínua na prestação de serviços (tabela 4).

1Alta complexidade do serviço,

centralizaçao do conhecimento e apenas

2 funcionários

Redimensionar a equipe e devenvolver as

pessoasDeca Oficina

Contratação de um

ajudante e treinamento dos

funcionários

Para otimizar o serviço Concluído

2Funcionários não tiveram instrução da

importancia do 5S na estrutura

organizacional da empresa.

Operação limpeza, organização e planejar a

gestão visual

Lais,

Débora,

Deca e

Alexandre

Oficina

Reservar um dia para

limpar a oficina e organizar

os materiais de trabalho

"5S é normalmente a primeira coisa realizada em uma situação de

fabricação devido a necessidade de ver o fluxo de itens físicos.”

GEORGE (2004).

Concluído

3Porque precisa atender as ligações e

recepcionar os clientes, além de só ele

realizar os orçamentos na oficina

Instalar um telefone sem fio e treinar e

instruir o funcionário para auxiliar na

recepção dos clientes e orçamentos

Deca OficinaComprar um telefone sem

fioPara otimizar o serviço Concluído

4 Porque as portas da oficina ficam abertasManter a porta da oficina fechada e instalar

um interfone para os clientes.

Deca e

AlexandreOficina

Comprar e instalar um

interfonePara garantir a segurança Concluído

5

Porque não foi definida a pessoa

responsável para realizar o registro do

cliente e entrar em contato com o mesmo

depois que o serviço for concluído.

Estabelecer o procedimento de Ligar para o

cliente e mandar e-mail avisando que o

trabalho está concluido.

Lais,

Débora,

Deca e

Alexandre

Oficina

Através de instrução e

treinamento ao novo

funcionário

Na tentativa de diminuir as motos prontas estocadas no

ambiente de trabalhoConcluído

6A empresa não tem implantado um

sistema de gestão

Instalar um computador, comprar um

software de gestão para oficina e treinar

pessoas

Deca OficinaAquisição do computador

e software

Para fazer o acompanhamento do serviço, regístro dos clientes

e do serviçoConcluído

7

Porque antes da aquisição, o imóvel

pertencia a outro dono que exercia outros

tipos de atividade e não necessitava de

tanto espaço.

Desmontar a porta recuada e organizar

melhor o espaço

Deca e

AlexandreOficina

Contratar 2 ajudantes para

auxiliar na remoção da

porta

Para liberar espaço na oficina Concluído

8Desequilibrio entre recurso e o tipo de

serviço demandado

Redimensionamento da equipe e

devenvolver as pessoas

Deca e

AlexandreOficina Contratação

Para eliminar a movimentação do mecânico, visto que o telefone

pode ficar pendurado em sua roupa. E treinar o funcionário, dando-

lhe maior autonomia para recepcionar os cliente e realizar os

orçamentos.

Concluído

9Porque o elevador não possui um plano de

manutenção preventiva

Estabelecer um plano de manutenção

preventiva

Lais,

Débora e

Deca

Oficina

Definição de um

cronocrama de ações

preventivas

Para prevenir falhas e dessa forma evitar atrasos com quebras Concluído

10Porque não tem instalado um interfone na

entrada da oficina

Manter a porta da oficina fechada e instalar

um interfone para os clientes.

Deca e

AlexandreOficina

Comprar e instalar um

interfoneOs visitantes entraram com menos frequencia na oficina Concluído

2 dias 1 dia

2 semanas 1 semana

1 semana 2 dias

2 semanas 1 semana

1 dia 1 dia

1 dia 1 dia

2 dias 1 dia

1 semana 1 dia

1 semana 1 dia

Onde? Como? Por quê? Status Farol

1 semana 2 semanas

Nº da

AçãoCausa Fundamental Priorizada O que fazer? Quem?

Referência de Tempo

previsto

Referência de Tempo

realizado


Tabela 2 - Plano de ação concluído

N° da Ação Verificação

Com a entrada de mais um funcionário houve uma diminuição da sobrecarga de trabalho do mecânico.

O novo funcionário foi treinado para realizar a interação com o cliente e o manuseio do sistema integrado.

O processo de atendimento do cliente foi modificado com a nova forma de interação: novo funcionário, cliente e sistema de

gestão integrada.

O ambiente ficou mais limpo.

Obteve-se maior aproveitamento do espaço a partir da organização e eliminação de entulhos.

Foi definido, para cada espaço, a atividade a ser realizada: Ambiente para o Conserto, Ambiente para armazenar motos com

serviços em espera, Ambiente para armazenar motos com serviços Acabados.

Com a utilização de etiquetas para identificar os armários, ambientes da oficina e gavetas. Foi possível proporcionar um ambiente

mais organizado, acessível devido a facilidade de identificar o lugar dos materiais e agidade / velocidade em identificar os objetos.

3Com a instalação do telefone sem fio otimizou a movimentação do mecânico que despendia um tempo considerável no

deslocamento para atender ao telefone.

4A porta da oficina fica fechada com a instalação do interfone aumentando a segurança e direcionando o serviço aos clientes, ou

seja, elimina-se visitas que não apresentem propósito lucrativo.

5

O novo funcionário assumiu a responsabilidade de entrar em contato com o cliente após a conclusão do serviço. Através do

contato registrado no Sistema de Gestão Integrada Comercial. Diminuindo, dessa forma, o tempo em que as motos ficam

aguardando entrega na oficina.

6

As atividades da oficina foram alteradas: ao entrar na oficina, o cliente é abordado pelo mecânico que faz o seu cadastro no

software - Sistema de Gestão Integrado Comercial. Após o cadastro o proprietário realiza o diagnóstico da moto para verificar se

o cliente deseja ou não o serviço. O serviço que será realizado na oficina também é inserido no software. Esse software facilitou

a organização da oficina e melhorou ainda mais a visão dos clientes em relação à oficina.

Com a remoção da porta o espaço foi ampliado consideravelmente - aumentando o espaço e a possibilidade de atender mais

clientes.

A remoção da porta possibilitou melhor organização para o ambiente.

8Com a entrada do novo funcionário a equipe ficou melhor dimensionada garantindo maior atendimento aos serviços prestados

pela empresa.

9

Foi estabelecido um cronograma de manutenção preventiva para o elevador, através do qual espera-se prevenir problemas

inesperados. Os prazos estabelecidos foram: para lubrificação - semanal, verificação do cabo - mensal, sistema elétrico

trimestral. Até a data desta verificação não foram evidenviados novos problemas.

10

A instalação do interfone foi eficaz no sentido de aumentar a segurança, evitar que vizinhos peguem ferramentas sem avisar e

pessoas entrem na oficina para conversar. Entetando, foi constatado que alguns clientes e serviços de entrega se enganaram ao

pensar que a oficina estava fechada.

1

2

7


Tabela 3 - Verificação do Plano de Ação

4. Discussão

Através dos resultados alcançados, tanto objetivos quanto aqueles relacionados à percepção

dos entrevistados, entende-se que a utilização dos princípios do Lean Manufacturing no setor

de serviços reserva importantes oportunidades de melhoria no ambiente produtivo, mas requer

adequação às características específicas da prestação de serviços, seja pela sua

heterogeneidade, intangibilidade, perecibilidade e inseparabilidade. Essas características

diferenciam fundamentalmente o sistema de prestação de serviço de sistemas produtivos de

manufatura em que o Lean é altamente utilizado e encontra nível mais elevado de maturidade.

Para os serviços de manutenção de motos observa-se que a característica de intangibilidade do

setor é menos intensa, pois as atividades manifestam-se fisicamente na moto. O grau de

inseparabilidade também diminui neste ramo de atividade, visto que o serviço é prestado

diretamente na moto, sem a necessidade da presença do cliente. Contudo, heterogeneidade e

perecibilidade permanecem igualmente importantes não sendo também possível estocar

serviços que não tenham sido previamente disparados pelo próprio cliente.



11

Fator relevante é que a empresa fornecedora de serviços estudada possui algumas

semelhanças importantes com o ambiente de fábrica o que viabiliza a transferência de

conceitos do Lean Manufacturing que impulsionem melhoria de eficiência operacional. No

entanto, as dimensões volume-variedade reservam diferenças cruciais, menos relevantes,

contudo, para os serviços contratados, como desempeno de chassi. Todavia, mesmo nestes

casos a oficina se configura mais aproximadamente a um sistema de job shop do que a uma

produção em massa puxada. A constatação destas semelhanças e diferenças se revela de suma

importância para se analisar a aplicabilidade de conceitos Lean na prestação de serviços de

manutenção como no caso estudado.

PDCA Fase Etapa Objetivo

1 - identificar os problemas

2 - Envolver a equipe de trabalho

3 - Identificação e registro preliminar das

características do problema

4 - Medição do Lead Time do Processo

5 - Levantamento dos dados do processo

6 - Mapeamento do Fluxo de valor

7 - Avaliação do WIP

8 - Elaboração do Mapa de Valor de Tempo

9 - Identificação dos sete desperdícios

Descoberta das causas

principais

10 - Fazer a identificação das causas

fundamentais a partir do 5 por quêsDescobrir as causas fundamentais

11 - Utilizar uma Matriz de Priorização para

definir quais pontos serão abordados

12 - Definir um Plano de ação para os

problemas priorizados

D (Do) Ação13 - Executar as ações estabelecidas no Plano

de açãoBloquear os problemas

C (Check) Verificação dos resultados14 - Verificar se as ações bloquearam os

ProblemasVerificar se a ação foi eficaz

Pradronização 15 - Padronizar as ações que foram eficazes

Conclusão16 - Identificar o aprendizado obtido para

soluções de Problemas futuros

Plano de AçãoDesenvolver um plano para bloquear os

problemas

P (Plan)

A (Action)Prevenir o reaparecimento do problema

e obter um aprendizado para próximas

soluções de problemas

Identificação do ProblemaDefinir Claramente o problema e

reconhecer sua importância

Investigar as características específicas

do problema com uma visão ampla e

sob vários pontos de vista

Identificação das

Características do

problema


Tabela 4 – Padronização das atividades proposta neste trabalho

Com a aplicação de fundamentos e algumas técnicas selecionadas do Lean Manufacturing na

empresa Deca Motos foi possível identificar muitas mudanças e melhorias no ambiente de

trabalho, tais como, redimensionamento da equipe, organização, limpeza do ambiente,

aplicação de identificações visuais, sistematização no atendimento dos clientes, redução de

movimentações, aumento de segurança no ambiente, melhor interação com o cliente, melhor

utilização do espaço, aumento da motivação dos funcionários, conscientização da importância

da melhoria contínua, entre outros.



12

Estas melhorias foram possíveis a partir do uso do PDCA como método-guia dos esforços de

melhoria. Utilizando-se da estrutura do PDCA e de ferramentas propostas no contexto do

Lean Manufacturing foi possível alcançar efetivas mudanças e melhorias no ambiente

produtivo da oficina, demonstrando haver grandes oportunidades para futuros estudos e

aplicações na área de serviços.

Uma das dificuldades encontradas durante o período de desenvolvimento do trabalho foi o

fato de ainda haver poucas referências sobre a implantação do Lean no setor de serviços. Isso

resultou em maior desafio no delineamento das atividades. Outro ponto em destaque foi a

dificuldade inicial por parte dos funcionários em lidar com o ambiente de mudanças, gerando

atrasos na consolidação das ações. Contudo, tal esforço deve ser considerado como parte do

planejamento de ações em novas oportunidades, uma vez que a consolidação da cultura de

melhoria, sua necessidade e sistematização de suas práticas são fatores cruciais para

manutenção do sistema pelos próprios colaboradores da organização após o período

específico de ações de um eventual grupo externo. Para a implantação dos princípios e

técnicas Lean é de extrema importância o comprometimento e envolvimento de todos para

obtenção de resultados realmente significativos e sustentados no tempo.

5. Conclusão

Os resultados obtidos foram significativos e proporcionaram melhoria do ambiente de

trabalho, organização, aumento da velocidade de entrega dos serviços, aumento da capacidade

de atendimento da demanda, redução da movimentação, melhor aproveitamento do espaço.

Empresas que apresentam serviços correlacionados podem utilizar-se das premissas

estabelecidas neste trabalho para guiar-se em busca da melhoria continuada. A partir da

metodologia aplicada neste trabalho outras empresas podem fazer adequações de acordo com

suas necessidades e particularidade e obterem grandes oportunidades de melhorias em seus

estabelecimentos.

Em virtude do que foi mencionado neste trabalho, conclui-se que princípios e técnicas Lean

podem transbordar ao setor de serviços (Lean Service). É necessário, no entanto, reinterpretar

o ambiente diante das técnicas e ferramentas disponíveis para potencializar a redução de

desperdícios e identificação de melhorias nos processos. Desta forma, oportunidades se abrem

às empresas, rumo a maior competitividade, melhores resultados financeiros e maior

satisfação de seus clientes. Tais desafios e oportunidades delineiam o caminho para

continuidade dos estudos e aplicações nesta área.

6. Referências

ABRACICLO. Associação Brasileira dos Fabricantes de Motocicletas, Ciclomotores,

Motonetas, Bicicletas e Similares. Disponível em: <http://www.abraciclo.com.br/index.php>

Acesso em: 06 Jul. 2011.

CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total – no estilo japonês. 8 ed. Nova Lima:

INDG, 2004.

COUGHLAN, P.; COUGHLAN, D. Action Research for Operations Management.

International Journal of Operations & Production Management. V. 22, n.2, 2002. p.220-240.



13

DENNIS, P. Produção Lean Simplificada: Um guia para entender o sistema de produção

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