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APLICAÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA

PARA AUMENTO DE PRODUTIVIDADE

DE ATIVOS - UM ESTUDO DE CASO

Valquiria Demarchi (Cocamar )

[email protected]

Thiago Antonio Souza (Cocamar )

[email protected]

Priscila Doretto Alves (Cocamar )

[email protected]

No cenário atual, com a economia globalizada e com a grande

competitividade do mercado, as empresas de manufatura procuram se

adequar cada vez mais às exigências do mercado. Por esse motivo, a

produtividade do sistema de manufatura torna-see essencial para a

sustentabilidade do negócio e para a própria melhoria contínua dos

sistemas de manufatura. Assim, sob este aspecto, faz-se necessário que

as empresas busquem melhorar continuamente a eficácia de seus

equipamentos, identificando e eliminando os pontos de perdas,

melhorando a produtividade e, consequentemente, reduzindo custos de

fabricação. O Lean Seis Sigma vem ganhando espaço nas empresas

como uma metodologia eficaz à solução de problemas através da

redução da variabilidade dos processos. Este trabalho pretende

demonstrar, através do estudo de caso realizado em uma Indústria de

Fios, como utilizar métodos para incrementar a eficácia global dos

equipamentos através da utilização de projetos Lean Seis Sigma.

Palavras-chaves: Lean Seis Sigma, OEE, Produtividade

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



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1. Introdução

Nestes últimos anos a competitividade no meio industrial cresceu e, como consequência

direta, a busca pela melhoria contínua e por técnicas diferenciadas para melhorar o

desempenho em todos os processos vem sendo uma das principais preocupações das

organizações interessadas em solidificar sua presença no mercado global.

Neste cenário, o Lean Seis Sigma tem se apresentado, segundo Snee e Hoerl (2007), como

uma ferramenta sistemática para melhoria do processo, requerendo ambos: o Lean para atingir

a simplicidade e o Seis Sigma para administrar a complexidade.

Andrietta e Miguel (2007) e Pinto (2008) abordam a utilização notória de ferramentas

estatísticas em empresas de grande porte, na busca por obtenção de resultados. Na prática a

utilização de Seis Sigma vem promovendo mudanças significativas para as empresas, como:

aumento da produtividade, da capacidade produtiva e da confiabilidade dos produtos; redução

de custo através da redução de desperdício e de atividades que não agregam valor ao

processo; aprimoramento da qualidade; atendimento aos requisitos dos clientes; melhorias no

fluxo do processo; redução de tempo de ciclo; controle das entradas críticas dos processos

necessárias às alterações nas exigências e especificações definidas e maximização dos lucros.

O que se deseja é: melhorar o desempenho dos ativos; obter resultados, sem degradação

excessiva, aperfeiçoar o processo e controlar os riscos. Desta forma, o presente trabalho

apresenta um estudo de caso de aumento de produtividade de filatórios na Indústria Têxtil de

Fiação da Cocamar Cooperativa Agroindustrial, visando à contribuição ao meio acadêmico e

industrial.

Referente à estrutura do trabalho, inicia se fazendo menção ao Lean Seis Sigma como

ferramenta e a necessidade de monitoramento dos ativos, seguida pela referência à declaração

das oportunidades, meta trabalhada, escopo e ganhos esperados. A seção seguinte apresenta os

resultados alcançados no desenvolvimento do projeto, a proposta para o monitoramento dos

ganhos e as considerações finais obtidas.

2. Metodologia de Pesquisa



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A pesquisa se embasa no método do estudo de caso como procedimento de coleta de dados

para obtenção de subsídio ao desenvolvimento do trabalho. Essa abordagem de pesquisa

permitiu trabalhar com dados qualitativos e quantitativos, possibilitando análise estatística dos

dados coletados, considerando que os autores participaram de forma ativa no

desenvolvimento e implementação do presente trabalho e atuaram na elaboração do mesmo.

Podendo assim, relatar aspectos pertinentes sobre a implementação do programa Lean Seis

Sigma nas organizações, sendo um tema atual, cuja relevância vem sendo corroborada por

vários trabalhos que utilizam deste método de pesquisa para demonstração e obtenção de

resultados.

A necessidade constante de melhoria dos processos, atendimento à qualidade e redução de

custo para competitividade das organizações motivou a realização do estudo de caso, com

objetivo de encontrar solução e responder a seguinte questão: Como aumentar a produtividade

dos filatórios nas linhas novas, sem impactar na qualidade do produto, vida útil de máquinas e

equipamentos?

O desenvolvimento do trabalho teve início em Abril de 2012, utilizando dados históricos e

relevantes, coletados na indústria no sistema ERP, através do sistema de comunicação dos

equipamentos e o software de gerenciamento da manutenção, utilizado pelo Planejamento e

Controle de Manutenção. A equipe participava de reuniões semanais para geração de ideias,

levantamento de dados, utilização das ferramentas (mapa de variáveis, mapeamento de

processo, diagrama de causa e efeito, matriz de causa e efeito, ganhos rápidos com eliminação

de NVA, mapa futuro, FMEA, cinco porquês e capacidade do processo) elaboração de plano

de ação, implementação de ações e acompanhamento do trabalho.

A obtenção dos subsídios empíricos da pesquisa esteve embasada no método do estudo de

caso (múltiplos casos) como procedimento de coleta de dados. Essa abordagem de pesquisa

foi adotada, considerando a utilização de várias ferramentas e ser um caso real. (CRESWELL,

1994; BRYMAN, 1989; YIN, 2005). Além disso, é uma forma de relatar aspectos pertinentes

sobre a implementação do programa Seis Sigma nas organizações, que é um tema de caráter

contemporâneo, cuja relevância vem sendo corroborada na literatura em trabalhos que se

valeram deste mesmo método de pesquisa para obtenção de subsídios empíricos (MACDAM;

LAFFERTY, 2004; REVERE; BLACK, 2003; MOTWANI et al., 2004).



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3. Desenvolvimento do Trabalho

O trabalho abordou o caso do negócio referente à produtividade no setor de filatórios na

Indústria Têxtil da Cocamar situada na região Noroeste do Paraná, produtora de Fios de

Fibras de Algodão e Mistos (Fibras Sintéticas e Artificiais Regeneradas). A Indústria estudada

possuía um indicador de produtividade OEE – Overall Equipment Effetiveness (somente do

setor de filatório, não foi estudada e calculada a planta por considerar os filatórios um ponto

de gargalo do processo) da ordem de 83% e a meta estabelecida para o desenvolvimento do

projeto é de 93%.

Nota: vale ressaltar que o indicador possui um valor alto por considerar apenas um setor

crítico, se o indicador fosse calculado para toda a planta, o valor teria uma significativa

redução. Por isto o trabalho trata de valores altos para o indicador de OEE.

Para início do trabalho, calculou-se um retorno da ordem de R$ 1.000.000,00 por ano. O

escopo escolhido para desenvolvimento do trabalho está elencado a seguir: linha de produção

das linhas novas, separadas na produção de fios de algodão cardado e penteado e linha de

poliéster/algodão.

3.1. Mapa de raciocínio ou mapa mental

Figura 01: Mapa de Raciocínio



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Fonte: Mapa de raciocínio, elaborado pelos Autores

Para organizar o entendimento e desenvolvimento do trabalho, foi elaborado pela equipe um

mapa de raciocínio, com objetivo de dar diretrizes e possibilitar uma estratégia a busca pelo

objetivo principal, que é a busca pela produtividade.

3.2. Etapa medir, analisar e melhorar

Foram trabalhadas as seguintes ferramentas: SIPOC, identificação do requerimento dos

clientes, Gráfico de Gantt, levantamento de dados de custo, OEE - indicador de eficiência

global de equipamentos, análise dos Stakeholders, Mapeamento da Produção, elaboração de

uma planilha de Ganhos Rápidos, Mapa de Variáveis, Matriz de Causa e Efeito, Plano de

Coleta de Dados, FMEA, cinco Porquês, Estratificação dos Dados, revisão da meta,

acompanhamento semanal das ações através de indicadores.

Para o desenvolvimento do trabalho, estabeleceu-se um cronograma inicial, como segue:

Figura 02: Cronograma de desenvolvimento do Projeto



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Fonte: Cronograma, elaborado pelos Autores

3.3. Desenvolvimento do SIPOC

Elaborou-se a estruturação do projeto e o planejamento envolvido, desenvolvendo o mapa

SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer - traduzindo para o português:

Fornecedor, Entrada, Processo, Saída, Cliente), com o objetivo de dar uma visão macro à

equipe do processo em questão.

Figura 03: Mapa SIPOC

Fonte: Mapa SIPOC, elaborado pelos Autores

3.4. Requerimento dos clientes

Outra etapa primordial para o sucesso do projeto é a definição dos requerimentos do cliente.

Nela foram levantadas as necessidades globais como “Saúde, Segurança e Meio Ambiente,

Qualidade, Custo e Entrega”.



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As etapas utilizadas foram organizadas conforme descrito na sequência:

a) Identificação das necessidades do cliente;

b) Desenvolvimento de medidas para quantificar as necessidades. Estas medidas devem

ter definições operacionais claramente estabelecidas;

c) Determinação dos alvos e especificações para os CTQs (Critical To Quality).

Figura 04: Requerimento dos Clientes

Fonte: Requerimento dos Clientes, elaborado pelos Autores

3.5. Elaboração do mapa funcional

Para facilitar o trabalho, o mapa funcional foi todo desenhado pela equipe do projeto

considerando a complexidade do processo, inserindo as áreas de interações, identificando as

atividades VA – que agregam valor e as atividades NVA – que não agregam valor. Ações para

eliminação das atividades que não agregam valor foram propostas e implementadas.

3.6. Análise de desdobramento do Y e desenvolvimento do diagrama de causa e efeito

O objetivo Y traçado como meta é “Aumento de produtividade das linhas novas, de 10.050

kg/dia para 11.070 kg/dia”. Como este objetivo é amplo e abrange diversos fatores industriais

foi desdobrado para um novo patamar sendo separado em Y1: “Produtividade (kg/turno)”,



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Y2: “Setup rápido”, Y3: “Regain”. Para facilitar o monitoramento e atingimento da meta,

optou-se por trabalhar com o indicador de eficiência global de equipamentos, o OEE.

A equipe elencou inicialmente todos os pontos que poderiam impactar na produtividade dos

filatórios. O diagrama de causa e efeito foi elaborado com a participação da equipe de

produção e manutenção, que são as pessoas ligadas diretamente com o andamento dos

equipamentos. Apresenta-se abaixo o diagrama inicial desenvolvido.

Figura 05: Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Diagrama de causa e efeito, elaborado pelos Autores

Em seguida foi desenvolvida a matriz de causa e efeito com a pontuação elencada para

priorização dos xs. Estudaram-se os ys de produtividade versus os xs, identificando eventos

que possuem efeito e priorizou por ordem de importância. Com o mapeamento do processo,

os xs elencados como de maior importância foram tratados.

Figura 06: Matriz de Causa e Efeito



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Fonte: Matriz de causa e efeito, elaborado pelos Autores

As ações de ganhos rápido foram elaboradas com o envolvimento das equipes e

implementadas.

Figura 07: Plano de Ação de Ganhos Rápidos

Fonte: Plano de ação, elaborado pelos Autores

3.7. Sistema de arriada curta

O método da arriada curta foi identificado com redução de tempo de máquina parada, pois ao

trabalhar no método da arriada longa, o tempo de permanência de máquina parada é o dobro



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do método da arriada curta, visto que desta forma o sistema de arriada faz toda a preparação

das canilhas com a máquina ainda em movimento. A seguir os ganhos com implementação da

arriada curta.

Figura 08: Sistema de Arriada

Fonte: Sistema de arriada

3.8. Desdobramento ‘Y’ meta

Para atingimento da meta, foi aberto o desdobramento do Y, que é a produtividade em xs,

onde os trabalhos foram desenvolvidos, com objetivo de atingimento da meta. No

desdobramento, vários xs foram trabalhados, a Performance – pelo atingimento da velocidade,

a Disponibilidade – pelo tempo de máquina rodando e a qualidade foram monitorados e

controlados.

Abaixo o desdobramento inicial do Y, as equipes foram elencadas para cada variável que

contribui para o atingimento da meta, e vários trabalhos foram elaborados.

Figura 09: Desdobramento da Meta



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Fonte: Desdobramento da meta, elaborado pelos Autores

Uma equipe ficou com a Performance, com o desafio de elaborar e implementar uma curva de

variação de velocidade que melhor desenvolvesse nos filatórios, mantendo o objetivo inicial

que é o RPM médio por título. Em conjunto com os técnicos, e a equipe de produção, aos

poucos conseguiu se vencer o desafio de elevar a rotação dos fusos.

Para esta equipe, o grande desafio foi vencer as rupturas, pois a cada tentativa em elevar a

velocidade dos equipamentos, crises de rupturas bloqueavam o andamento do trabalho.

Trabalhos contínuos com os carros limpadores viajantes (ângulo de posicionamento dos bicos

e vazão dos bicos foram estudados), com clips, diferentes tipos de viajantes e ajustes de

filatórios foram essencial para o alcance dos objetivos.

Figura 09: Trabalho com carro limpadores viajantes



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Fonte: Trabalho com carro limpadores viajantes

Para redução das rupturas, elaborou-se o FMEA especifico de rupturas, mapeamento com

análise em vídeo do ponto de rupturas e identificação dos principais motivos de rupturas

(rupturas no início, ou durante as arreadas – mapeamento a cada 5% até 10% de andamento

dos filatórios, identificação de concentração do lado esquerdo e direito dos filatórios,

identificação das rupturas segundo os canais das centrais de climatização – retorno e

insuflamento e proximidade com as cabeceiras, trabalho de ajustes eletrônicos – estudo e

entendimento de todos os ajustes eletrônicos dos filatórios em conjunto com os técnicos da

Toyota.

3.9. Mapeamento de rupturas segundo os ajustes das centrais

O mapeamento das rupturas foi efetuado desde o início, os filatórios iniciaram a produção

trabalhando com apenas uma central, após dois meses a central de conicaleira foi liberada a

produzir, o que impactou em um resultado no andamento de filatórios também. Abaixo a

figura 11 apresenta o acompanhamento das rupturas antes e após ligar a central das

conicaleiras, esse mapeamento era feito por filatório e separado entre começo (cabeceira

traseira), meio (parte intermediária do filatório) e final (cabeceira dianteira ou principal).

Figura 10: Mapeamento de Rupturas



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Fonte: Mapeamento das rupturas, elaborado pelos Autores

3.10. Gestão de paradas

Como a meta global do projeto está ligada ao OEE, a disponibilidade das máquinas deve ser

alvo de uma meta secundária. No caso do projeto em questão, a meta para disponibilidade foi

determinada como “Obter 96% de Disponibilidade”.

Para tal, desenvolveu-se um estudo envolvendo as paradas de máquinas do setor onde foi

levantado todo histórico de paradas contido no sistema de gestão da empresa concluindo-se

que as maiores taxas de parada eram de paradas não planejadas do tipo “Operação/Serviços”

que mensura paradas relacionadas a atividades operacionais.

Figura 11: Comparação de Paradas do Sistema



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Fonte: Comparação de paradas, elaborado pelos Autores

Em cima dos maiores índices de parada de máquina, foi confeccionado um Diagrama de

Causa e Efeito (figura 12) pela equipe com o intuito de aprofundar mais nas causas de paradas

e obter embasamento para a confecção do FMEA.

Figura 12: Diagrama de Causa e Efeito relacionado a Paradas de Máquina

Paradas de Máquina

Manutenção Prev. Geral

Operação/Serviços

Troca de Viajante

Espera de Processo

Troca de Título

Falta de Ar Comprimido

Manutenção Corretiva Mecânica

Máq. Estourada (Ruptura)

Aguardando Conicaleira

Máq. Estourada (Ruptura)

Adequação da Rede Nova

(Purgadores)

Sujeira nos Trilhos (Carro LPV/

Centrais)

Vazamento de óleo

Gripper (Problema nas arriadas

Canilha: Diâm. Limite inferior (Limpeza de Pé

de Fuso)

Lubrificação - Silicone

Sensores

Canilha na bancada

Intermediária (Falha Humana)

Cíclica (Lubrificação/Limpeza/Carro LPV/Centrais) Trimestral

Semestral

Anual

Vida Útil (Material/Peso/

Formato)

Limpador Viajante (Regulagem)

Decisão Comercial (Matéria-Prima/

Título/Fio)

Diagrama de Causa-EfeitoPROJETO PRODUTIVIDADE

Fonte: Diagrama de causa e efeito de paradas, elaborado pelos Autores



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Após esta etapa, verificaram-se as metas para cada parada no planejamento do setor de PCP

(Planejamento e Controle da Produção), onde se concluiu que estas divergem da realidade e

não foram relacionadas com a meta global de paradas de 96%.

Assim, um novo planejamento de paradas foi proposto para a gerência e supervisão visando

otimizar o planejamento de paradas.

3.10. Análises

No caso das rupturas, o passo inicial para a detecção dos agentes causadores foi o

mapeamento dos fusos dos filatórios para que fosse identificada qual a parte da máquina

(início, meio ou fim) em que as rupturas eram mais incidentes. Desta forma pôde-se observar

que o problema deveria ser tratado diferentemente a cada ponto da máquina, uma vez

constatada certa diferenciação em quantidade e ocorrência de rupturas de acordo com a

posição dos fusos e altura da bancada de anéis dos filatórios.

Os dados do mapeamento foram obtidos a partir de coleta diária, da qual eram retiradas as

informações e transformadas em indicadores para facilitar a visualização do problema. Com

base nos indicadores formados a partir do mapeamento, ficou claro que a maior incidência de

rupturas se encontrava na parte central do filatório.

Além do mapeamento dos fusos, foram feitos outros levantamentos de dados, a observação

das rupturas em função das diferentes velocidades e a ocorrência de rupturas de acordo com a

altura da balança do filatório, ou com o posicionamento no filatório em relação às centrais

(canais de retorno e insuflamento). Em relação à diferença de velocidades de acordo com o

decorrer do ciclo de uma arriada, pode-se observar de um modo geral, que as rupturas

apresentam independentes do acréscimo de velocidade, pois há fatores que contribuem para

esse aumento, porém com diferenças significativas de rotação, a correlação fica mais forte.

Figura 12: Identificação de Rupturas



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Fonte: Identificação de rupturas, elaborado pelos Autores

Este ensaio, por outro lado, abriu caminho para uma observação importante sobre a grande

incidência de rupturas no início do ciclo. Com esta informação pôde-se partir para um estudo

sobre outro ponto de vista: as rupturas de acordo com a porcentagem de formação das espulas.

Nesta etapa de coleta de dados, analisou-se o número de rupturas a cada intervalo de tempo de

formação da espula. Foram registrados os dados de fusos rompidos em intervalos de 5% até

10% de formação, partindo do zero – início da arriada, onde constatou-se que havia um

aumento de ocorrências. No mesmo período dos testes, um dos técnicos da Toyota auxiliou na

questão dos ajustes eletrônicos, inclusive na solução do problema das rupturas do início de

ciclo. Após este trabalho, notou-se uma redução significativa nas rupturas que ocorriam

durante a arriada.

Além dos dados coletados através de observações foram feitas filmagens para que fossem

detalhados com precisão em qual altura da bancada de anéis ocorria a maior concentração de

rupturas. Para isso foi instalada uma câmera no corredor entre as máquinas e, com a ajuda do

estroboscópio, foram registradas as rupturas, de onde a equipe pôde verificar as rupturas na

parte inferior – próximo do anel, trabalhando com diferentes tipos e pesos de viajante e por

acumulo de sujeira no próprio viajante, na parte central de formação da torção e

principalmente na saída do trem de estiro, onde a resistência é inferior, identificando os

diferentes pontos e problemas a serem tratados.



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Finalizando os levantamentos, a equipe se reuniu para analisar as possíveis causas das

rupturas que eram constantes. Para esta etapa foram utilizadas as ferramentas FMEA e os

cinco Porquês, onde as ideias foram estruturadas e a partir delas tomadas decisões. A partir

destas duas ferramentas a equipe pôde montar um plano de ação para que as possíveis causas

levantadas fossem trabalhadas e eliminadas.

As decisões sobre as soluções para as causas foram tomadas de acordo com a complexidade,

ou seja, primeiramente foram realizadas as mudanças que afetariam apenas a máquina em si e

que eram relativamente simples, posteriormente foram feitas mudanças que influenciariam

mais de uma máquina ao mesmo tempo, até que, por fim, foram ajustados pontos que afetam

o setor de fiação como um todo, como as centrais de climatização, para adequação das vazões

dos canais de insuflamento e retorno.

Os primeiros ajustes feitos para eliminar as possíveis causas foram diretamente nas máquinas,

como ajustes de pressão e calibragem de componentes, seguidos pelos ajustes dos carros

limpadores e centrais, os quais foram apontados como maiores causadores de rupturas, direta

e indiretamente. Com o auxílio do anemômetro, foram mapeadas as saídas de ar dos carros

limpadores viajantes para que os dados fossem conflitados com os ajustes recomendados pelo

fornecedor dos filatórios. Depois de mapeados, os ajustes dos carros foram colocados em

prática, resultando numa melhor qualidade de limpeza, e assim, menor ocorrência de rupturas.

Ainda com o anemômetro foram medidas as vazões dos canais de retorno, situados nos

corredores entre os filatórios e dos canais de insuflamento, situados no teto da fábrica. O

objetivo principal era o balanceamento entre as vazões de saída de ar dos insuflamentos e da

coleta de ar dos retornos, padronizando por toda a sala a quantidade de trocas de ar e

consequentemente reduzir a propagação de fibras voláteis, que influenciam diretamente na

ocorrência de rupturas.

3.11. Controlar e entregar ao dono do processo

Objetivando o atingimento da meta e o controle das ações implementadas, foi elaborado um

sistema para facilitar o monitoramento do processo, conforme figura 13. Após o trabalho foi

apresentado e entregue ao dono do processo.

Figura 13: Sistema de Monitoramento



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Fonte: Sistema de monitoramento, elaborado pelos Autores

3.12. OEE - Área Piloto

Para monitoramento do processo utilizamos o gráfico de controle para acompanhamento do

indicador OEE, a figura 14 mostra o acompanhamento da evolução do OEE na área piloto,

todas as ações foram estendidas para os demais filatórios e o monitoramento abrangendo todo

o setor de filatórios.

Figura 14: Gráfico de Acompanhamento do OEE



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Fonte: Acompanhamento do OEE, elaborado pelos Autores

4. Considerações Finais

O enfoque estratégico é a produtividade neste caso. Os métodos estruturados de avaliação e os

estudos estatísticos são meios para se conseguir a eficiência necessária ao gerenciamento dos

processos. Inserida nesse contexto principal vem a preocupação com o cliente, e sobre ela

deve ser observado o atendimento as especificações técnicas.

O desdobramento detalhado do y é fundamentado no estudo de um processo críticos que

impactam em produtividade, os quais todos os xs relevantes são abordados, sendo os pontos

importantes estudados e monitorados para identificação e controle do processo. Neste caso, o

meio encontrado para monitorar de forma abrangente a questão da produtividade foi a escolha

do indicador OEE – Overall Equipment Effetiveness ou indicador de eficácia global de

equipamentos, com seus desdobramentos em Performance e Disponibilidade, mas sem deixar

de levar em conta a Qualidade.

Em termos metodológicos, a aplicação de ferramentas para o aumento da produtividade visa o

aumento do potencial competitivo. A abordagem do Lean Seis Sigma auxiliou o enfoque nos

pontos chave do processo que impactam diretamente nos resultados pretendidos.

A estrutura desenvolvida contempla os passos básicos para implantação dos projetos de

melhoria, o DMAIC. O foco principal do trabalho foi o aumento de produção, porém itens

críticos que poderiam afetar o cliente ou o resultado também foram avaliados, como é o caso



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do consumo de energia elétrica que não se encontra detalhado neste artigo, mas que impacta

diretamente no custo industrial, afetando assim diretamente o resultado. Outro ponto é a

qualidade do fio produzido, que poderia, com o aumento de velocidade, ter um impacto

negativo sobre o atendimento as especificações técnicas dos fios. Monitoraram-se diariamente

os dados de qualidade todos os filatórios, para garantir que as ações tomadas não piorassem a

qualidade do fio e pudemos constatar melhora significativa em relação às irregularidades do

fio, principalmente com as ações de melhoria na limpeza dos carros limpadores viajantes.

Assim como em qualquer ambiente industrial, na indústria de fios, vários fatores podem

comprometer o andamento da produtividade, um dos principais fatores é a influência da

matéria prima utilizada. Para se alcançar o desempenho desejado, as características do

algodão utilizado devem se manter controladas, pois variações causam um impacto direto na

eficiência dos equipamentos e andamento da fábrica. Em particular, quando se fala em

desempenho, a relação com as características do algodão está altamente relacionada com o

resultado obtido.

Assim, para conseguir implementar com sucesso o Lean Seis Sigma, é imprescindível haver

uma identificação precisa de todos os pontos relevantes que afetam o objetivo. Logo de início,

um passo importante é identificar especialistas que tenham conhecimento suficiente sobre os

processos críticos para que seja dado o suporte necessário para a equipe gerenciar um

processo de forma global. A ideia é fazer com que as ações tomadas perdurem.

A definição clara do objetivo do estudo é fundamental para que o trabalho possa ser

desenvolvido. Neste caso, os resultados são mensurados e acompanhados por um ano após a

conclusão das ações elencadas durante o projeto, para que o ganho previsto seja monitorado e

mensurado. Aspectos negativos como a possibilidade de aumento de custo ou degradação da

qualidade devem ser considerados e monitorados por todo o desenvolvimento e validação do

trabalho.

Ainda no âmbito da implementação do projeto, uma dos objetivos principais relativos ao

gerenciamento do processo é tornar o processo mais robustos. Como na maior parte dos

processos há intervenção humana, é importante o desenvolvimento do trabalho com toda a

equipe que faz parte do processo a ser trabalhado. Há casos, em que as oportunidades de

melhoria surgem a partir da interação entre a equipe e das causas especiais de variação nos

processos.



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Em outras palavras, o desafio de monitorar e programar melhorias é grande, todo esforço

empenhado é válido.

REFERÊNCIAS

SNEE, Ronald D. and HOERL, Roger W. (2007). Leading Six Sigma. Prentice Hall: New Jersey. ISBN:

0130084573.

ANDRIETTA, J. M.; MIGUEL, P. A. C. Aplicação do programa seis sigma no Brasil: resultados de um

levantamento tipo survey exploratório-descritivo e perspectivas para pesquisas futuras. Gestão e Produção, v. 14,

n. 2, p. 203-219, 2007.

PINTO, S. H. B; CARVALHO, M. M.; HO, L. L. Main quality programs characteristics in large size Brazilian

companies. International Journal of Quality and Reliability Management, v. 25, n. 3, p. 276-291, 2008.

PAS 55:2008 – Gestão de Ativos )PAS 55-1 E PAS 55-2) British Standards BSI – traduzido pela Abraman.

CRESWELL, J. W. Research design: qualitative and quantitative approaches. London: SAGE, 1994.

BRYMAN, A. Research methods and organization studies. London: Unwin Hyman, 1989.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

McADAM, R.; BAILIE, B. Business performance measures and alignment impact on strategy: the role of

business improvement models. International Journal of Operations and Production Management, v. 22 n. 9, p.

972-996, 2002.

REVERE, L.; BLACK, K. Integrating six sigma with total quality management: a case example for measuring

medication errors. Journal of Healthcare Management, v. 48, n. 6, p. 377-391, 2003.

MOTWANI, J.; KUMAR; ANTONY, J. A business process change framework for examining the

implementation of six sigma: a case study of Dow Chemicals. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 273-283, 2004.

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