APLICAÇÃO DO QFD PARA MELHORIA DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO EM UMA … · Porém, nota-se que, a ausência de uma abordagem sobre os processos relevantes

APLICAÇÃO DO QFD PARA MELHORIA

DOS PROCESSOS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA

AEROESPACIAL

Artur Henrique Moellmann (UNESP)

[email protected]

FERNANDO AUGUSTO SILVA MARINS (UNESP)

[email protected]

Valério Antonio Pamplona Salomon (UNESP)

[email protected]

O propósito deste estudo de caso é evidenciar como a metodologia

desdobramento da função qualidade (Quality Function Deployment -

QFD) foi empregada para identificar as deficiências e melhorar o

processo de gerenciamento de projetos em uma indústria do segmento

aeroespacial. A aplicação foi totalmente orientada a partir da

percepção dos clientes, iniciando-se pela realização sistemática de

entrevistas com as áreas relacionadas (voz do cliente), com o objetivo

de traduzir, agrupar e quantificar as características de qualidade

exigidas pelos clientes (Critical to Quality - CTQ), propiciando revelar

as insuficiências dos serviços prestados, priorizando as melhorias

sobre os itens mais relevantes com base na aplicação de matrizes de

correlação, comparação e interação. O método proporcionou alcançar

vantagens competitivas no gerenciamento de projetos, bem como

outros benefícios, tais como melhoria nas habilidades de planejamento,

disseminação do conhecimento e melhoria de comunicação entre as

áreas funcionais.

Palavras-chaves: Quality function deployment, Modelos de auxílio à

decisão, Gerenciamento por processos

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

Em um ambiente cada vez mais globalizado e competitivo, torna-se indispensável para as

empresas do segmento aeroespacial terem o domínio sobre os processos de gerenciamento de

projetos, tornando-os robustos e focalizados no atendimento eficaz das necessidades dos

clientes.

Porém, nota-se que, a ausência de uma abordagem sobre os processos relevantes que afetam o

desempenho global dos sistemas de gerenciamento de projetos (e isto se traduz em satisfazer

as necessidades dos clientes) impede uma maior maximização dos benefícios dos usuários em

rentabilidade, na otimização dos processos operacionais, nos processos gerenciais, e nas

tomadas de decisões.

Posto isto, faz-se necessário o estudo das relações e dos processos que fornecem serviços para

todos os membros da cadeia de projetos, desde o fluxo primário de informações até a

operação efetiva dos processos de gestão, identificando as causas básicas para o não

atendimento das expectativas, tanto dos stakeholders quanto dos clientes.

É neste contexto que este estudo de caso se insere, evidenciando o gerenciamento por

processos como “uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do

desempenho dos processos que mais impactam a satisfação dos clientes e acionistas de uma

empresa”, por meio da atuação de equipes responsáveis por analisar, definir e priorizar os

processos-chave do negócio (CARVALHO et al., 2005).

Agregado a esta perspectiva, como referência estratégica de aplicação, a abordagem sistêmica

do modelo proposto pelo método QFD mostrou-se ser de grande valia para enfrentar este

desafio, contribuindo globalmente com o método empregado. As etapas de implementação

foram congruentes com o paralelo apresentado por Carvalho et al. (2005), que sugerem

basicamente que sejam seguidos os seguintes aspectos:

A escolha da equipe;

Identificação das necessidades dos clientes;

Mapeamento e identificação dos processos críticos;

Seleção dos objetivos estratégicos de referência;

Seleção dos fatores-chave;

Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave;

Seleção dos processos prioritários;

Utilização de matrizes de fatores-chave versus processo;

Utilização de matrizes de impacto sobre negócio versus qualidade.

A fim de viabilizar eficazmente a aplicação e promover a aceitação desta abordagem por

todos os envolvidos na organização, apresenta-se como item fundamental o patrocínio da alta

administração da empresa, como parte do desdobramento das diretrizes da organização em

torno de seus objetivos estratégicos (CARVALHO et al., 2005), promovendo o emprego

conjunto destas duas soluções como apoio ao sistema de gerenciamento de projetos.

Esta perspectiva também é destacada por Politis (2005), sugerindo que o patrocínio da alta

administração, aliado à colaboração dos operadores e supervisores, juntamente com o

delineamento de processos e estratégias internas, complementado com o uso efetivo de

informações e dados para suporte e, finalmente, a constituição de relacionamentos com os



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clientes de forma consistente, são essenciais na criação de um ambiente e clima

organizacionais que conduzam com sucesso os esforços para a implementação do QFD.

2. Desdobramento da Função Qualidade (quality function deployment - QFD)

O QFD foi desenvolvido por Yoji Akao e Shigeru Mizuno no Japão no final dos anos 60,

durante uma era em que as empresas japonesas romperam com seu tradicional modelo de

desenvolvimento de produto pós 2ª Guerra Mundial por meio de imitação, cópia e mudança

para o desenvolvimento de produto baseado na originalidade (AKAO; MAZUR, 2003).

Frank, Pedrini e Echeveste (2008) acrescentam ainda que Yoji Akao e Shigeru Mizuno

formularam essa ferramenta tendo a idéia inicial de revelar quais os pontos críticos para a garantia da qualidade.

Akao e Mazur (2003) acrescentam ainda que, com a comprovação de que o QFD pôde ser

implementado com sucesso em empresas não-japonesas, o método difundiu-se mundialmente,

tendo sido introduzido no Brasil pela 1ª vez por Yoji Akao e Tadashi Ohfuji em 1989, durante

a Conferência Internacional sobre Controle da Qualidade (International Conference on

Quality Control - ICQC), realizada na cidade do Rio de Janeiro.

Para Martins e Laugeni (2005), o QFD é uma ferramenta que liga o projeto de produtos ou de

serviços ao processo que os gera. O processo de QFD consiste em traduzir as necessidades do

consumidor para cada etapa da elaboração do produto ou do serviço.

Ainda segundo os autores supracitados, o QFD é uma metodologia que visa levar em conta

todas as principais exigências do consumidor, a fim de não somente atendê-las, mas também

suplantá-las. Como o próprio nome sugere, a qualidade é desdobrada em funções que primam

pelos seus procedimentos objetivos em cada um dos estágios do ciclo de desenvolvimento de

um serviço, desde a pesquisa e desenvolvimento até sua aplicação final, priorizando por gerar

a qualidade do serviço como um todo.

Em outras palavras, Politis (2005) busca apresentar o QFD como um caminho focalizado para

“ouvir” exatamente o que os clientes querem, por meio de um sistema lógico e estruturado, a

fim de determinar como melhor atender as expectativas dos clientes com os recursos

disponíveis. É um processo conduzido por uma filosofia de team building, garantindo que

todos os colaboradores trabalhem juntos para fornecer aos clientes o que eles querem

(GUINTA; PRAIZLER, 1993, apud POLITIS 2005), propiciando a qualquer colaborador da

organização uma diretriz que mostre cada passo, em cada fase do processo.

Com relação às ferramentas que apóiam o delineamento e o suporte ao processo de QFD,

Shigeru Mizuno (1988, apud POLITIS, 2005) pondera em seu livro “Management for quality

improvement: the 7 new QC tools” que é um tanto difícil identificar uma ferramenta de

qualidade que apresente a capacidade de determinar quais requisitos satisfazem o cliente e, ao

mesmo tempo, traduzir aquelas expectativas em metas de produtos ou serviços.

Adicionalmente, Shiba (1997, apud CRUZ JUNIOR; CARVALHO, 2002) acrescenta que as

7 novas ferramentas do planejamento da qualidade têm por objetivo favorecer as atividades na

coleta e análise de vários tipos de informações através da organização, bem como propiciar a

análise de dados verbais levantados junto às fontes internas e externas à empresa, além de

orientar a aplicação de metodologias baseadas em dados verbais que permitem complementar

os planos de ação ou conduzir para novas idéias.

E, dentro desta perspectiva, algumas destas 7 novas ferramentas do planejamento da

qualidade, quais sejam: diagrama de afinidades, diagrama de relações, diagrama matricial,



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diagrama de árvore de hierarquia, diagrama PDPC (Process Decision Program Chart),

diagrama de setas, e análise matricial de dados (CRUZ JUNIOR; CARVALHO, 2002), são

também parte integrante das técnicas usadas dentro do QFD (12MANAGE, 2009).

Todo o processo pode ainda ser complementado pela aplicação da análise hierárquica do

processo (Analytical Hierarchy Process - AHP) como prática de tratamento da voz do

consumidor (CRUZ JUNIOR; CARVALHO, 2002), ou ainda através de outros modelos de

auxílio à decisão e ponderação.

Ainda em relação às ferramentas que suportam o processo de QFD, a casa da qualidade (ou

matriz da qualidade) apresenta-se como um instrumento convergente de informações dentro

deste contexto, propiciando a tomada de decisões para as ações pertinentes em direção às

expectativas dos clientes.

Martins e Laugeni (2005) acrescentam que a matriz da qualidade é obtida pelo cruzamento da

tabela da voz do cliente, ou da qualidade exigida, com a tabela das características críticas de

qualidade (Critical to Quality – CTQ) versus os processos ou fatores operacionais que afetam

estes aspectos qualitativos. É uma matriz que tem a finalidade de suportar a execução do

projeto da qualidade sobre o serviço a ser desempenhado, organizando os aspectos de

qualidade exigidos pelos clientes. É um dos principais instrumentos utilizados para o QFD,

sendo construída respondendo-se a seis perguntas-chave, geralmente em reuniões com os

clientes do produto ou serviço e, em separado, com a equipe técnica da empresa, conforme a

fase do QFD. As perguntas-chave são (MARTINS; LAUGENI, 2005):

a) Voz do cliente: que atributos o cliente acha importante para o produto ou o serviço? Com

essa pergunta, listam-se e ponderam-se os atributos em função das respostas dos clientes;

b) Análise da concorrência: como nos situamos com relação aos nossos concorrentes quanto

aos itens enumerados pelos clientes, ou ainda em relação às práticas esperadas de

mercado?

c) Voz do processo: que características ou fases do processo afetam um ou mais dos

atributos identificados pelos clientes?

d) Correlação: que tipo de correlação existe entre o que os clientes desejam (voz do cliente) e

o que os processos operacionais acham importante? Essa correlação é assinalada na matriz

QFD com símbolos diferentes;

e) Comparação técnica: como nosso produto se comporta diante dos produtos da

concorrência? Alternativamente, pode-se também estabelecer uma avaliação de

maturidade técnica com base em um questionário de avaliação de robustez dos processos;

f) Inter-relações: quais são as inter-relações em potencial do processo avaliado (serviço)?

Apontam-se as melhorias em características do serviço que podem interagir de maneira

negativa sobre outra característica.



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Para Carvalho (1997) é particularmente importante notificar que o método QFD “utiliza

informações de natureza qualitativa, expressas por variáveis lingüísticas, que são trabalhadas

através do consenso dos membros do time”, neste caso, de gestão de projetos, apresentando

como fator positivo a aparente facilidade de utilização do método, associada à adoção de

símbolos visuais. E, em sendo empregado como uma ferramenta de tomada de decisão em

projeto para suporte à decisão ao time, o método permite-se ainda aliar “ferramentas de

tomada de decisão de forma a imprimir maior rigor matemático na priorização dos parâmetros

e no estabelecimento de metas” (CARVALHO, 1997).

3. Metodologia

Este trabalho foi desenvolvido a partir da aplicação in loco no processo de gerenciamento de

projetos de uma empresa do setor aeroespacial.

O processo foi liderado e desenvolvido por um agente de melhoria contínua, treinado e

capacitado para a aplicação dos métodos e das ferramentas de forma estruturada e sistemática,

seguindo as etapas descritas no estudo de caso (item 4 deste artigo). Toda a abordagem foi

também complementada com a preparação dos executivos para o suporte e apoio necessários

ao agente de melhoria contínua durante a abordagem implementada.

A fundamentação e o embasamento teórico foram também complementados pelas atividades

acadêmicas e de pesquisa do agente de melhoria contínua acerca dos métodos, técnicas e

ferramentas empregados.

4. Estudo de caso em uma indústria do segmento aeroespacial

O propósito desta seção é descrever como foi possível o aprimoramento do sistema de gestão

integrada, em ambiente multi-projetos de uma indústria do segmento aeroespacial. Adotou-se

uma estratégia cujas fases de aplicação foram congruentes com a lógica e concepção do

modelo QFD. Isso propiciou a priorização das ações da gerência responsável, por meio da

focalização com as necessidades de todos os seus parceiros e clientes internos, envolvidos na

rede multi-projetos.

4.1 Entrevista com os clientes

A primeira fase de aplicação da estratégia para a reformulação do processo de gerenciamento

multi-projetos da empresa procedeu-se com a identificação e entrevista com todos os clientes

internos (um total de 18 stakeholders da rede de projetos). Os stakeholdres discorreram, de

forma franca e aberta para um profissional neutro (neste caso, o agente subordinado à área de

melhoria contínua), sobre todos os aspectos insatisfatórios em relação ao desempenho, tanto

do sistema e do processo, quanto dos profissionais responsáveis pelo gerenciamento de cada

mono-projeto, subordinados à gerência de programas da empresa.

4.2 Determinação das características crítica de qualidade para os clientes

Concluída a etapa de levantamento de dados em campo com os clientes, executou-se o

agrupamento de todas as críticas e considerações registradas, promovendo uma agregação

progressiva por afinidades e por natureza das considerações registradas, a fim de obter a

convergência para o universo de características críticas de qualidade (Critical to Quality –

CTQ) que são relevantes para os clientes. As CTQ obtidas ao final do agrupamento estão

relacionadas abaixo:

A análise de negócios (econômica, financeira e comercial) realizada pela equipe de

programas é confiável;



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A priorização e o planejamento entre os projetos dentro do portfolio são realizados a

contento;

A integração entre os projetos é apropriada, e a equipe de programas exerce com

competência o ownership sobre as decisões críticas;

Os compromissos e os prazos são cumpridos dentro do planejado e/ou esperado;

O escopo, as informações, a comunicação e as visibilidades são consistentes, uniformes e

correlacionados.

4.3 Matriz de priorização e ponderação entre as características crítica de qualidade

Na seqüência, a equipe de programas reuniu-se para determinar a relevância de mérito entre

as CTQ apuradas. Para isto, o agente de melhoria contínua utilizou-se da matriz GUT

(gravidade – urgência – tendência), conduzindo participativamente o grupo a determinar a

ponderação entre as CTQ, convertendo o subjetivismo de opiniões de cada participante em

números quantificáveis, cujos resultados são apresentados na Figura 1.

Figura 1 – Matriz de priorização / ponderação dos CTQs utilizando a matriz GUT

Na última coluna tem-se o resultado final de ponderação do peso de cada CTQ em relação ao

conjunto total. Esta diferença de relevância entre as CTQ é necessária para o modelo de

auxílio à decisão (agregado à matriz de impacto-maturidade) processar os cálculos que irão

distinguir quais serão os processos prioritários a serem trabalhados (a ser abordado no item

4.5).

4.4 Mapeamento e agrupamento dos processos



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Nesta fase, a equipe de programas mapeou e identificou todos os processos que envolvem as

atividades de gerenciamento mono-projetos e multi-projetos, procurando distinguí-los em

todas as naturezas, seja para desenvolvimento de novos produtos, configurações

customizadas, evoluções do produto, ou melhorias e modificações de série.

Concluído o levantamento, a equipe promoveu sucessivos agrupamentos destes processos,

observando os aspectos de aplicação e o know-how necessários para as atividades e

procedimentos de orçamentação, planejamento, execução e controle, elementos estes

integrantes da disciplina de gestão de projetos.

O resultado final agrupado evidenciou três macro-processos dentro do sistema de gestão de

projetos (dispostos abaixo), cujas habilidades, conhecimentos, técnicas e sistemas podem ser

empregados de forma padronizada entre todas as naturezas descritas (novos produtos,

configurações, evoluções e série):

Analisar as necessidades e solicitações de modificações/desenvolvimentos/evoluções no

produto, dimensionando os impactos no negócio;

Gerenciar o portfolio de projetos de modificações/desenvolvimentos/evoluções do produto;

Gerenciar cada mono-projeto de modificação/desenvolvimento/evolução do produto.

4.5 Construção da matriz de impacto-maturidade (matriz da qualidade)

Esta é a etapa final do processo, em que a consistência e os resultados das etapas anteriores

irão fornecer os subsídios para a elaboração de uma matriz da qualidade com propriedade

suficiente para relacionar, evidenciar e quantificar todos os aspectos de influência, efeito e

impacto entre as CTQ, os macro-processos e a maturidade do sistema e dos procedimentos.

A matriz de impacto-maturidade contribui para a priorização das ações sobre os macro-

processos que afetam com maior intensidade as CTQ dos clientes, porém balanceando estes

impactos com o grau de maturidade operacional e sistêmica destes mesmos processos.

Novamente a equipe de programas trabalha de forma interativa, a fim de gerar a matriz de

impacto-maturidade, cujo resultado final está evidenciado na Figura 2.

Figura 2 – Matriz de Impacto-Maturidade

Na matriz de impacto-maturidade estão elencados os macro-processos, dispostos

ortogonalmente às CTQ, permitindo o cruzamento entre linhas e colunas. A equipe de



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programas deve então avaliar o impacto de cada macro-processo sobre cada CTQ,

mensurando a intensidade do impacto em alto (high – H), médio (medium – M), baixo (low –

L) ou não aplicado (NA). A matriz possui uma programação que ao digitar o grau de impacto

(H, M, L ou NA), esta calcula, de forma balanceada, cada impacto avaliado versus o peso

ponderado de cada CTQ obtido por meio da matriz GUT (14%, 21%, 17%, 17% e 30%). A

somatória dos valores resulta no grau de impacto total de cada macro-processo em relação às

CTQ como um todo (39,8 - 47,2 - 52,4).

A Figura 3 mostra a diferença entre as ordens de grandeza das classificações H, M, L e NA

para o cálculo de cada impacto sobre cada CTQ.

Figura 3 – Ordem de grandeza entre as classificações H, M, L e NA

Na seqüência, a equipe de programas deve classificar o grau de maturidade de cada macro-

processo. Este procedimento supre as dificuldades em se realizar um benchmarking com as

empresas concorrentes, desde que comparado com as melhores práticas disseminadas nos

ambientes de gerenciamento de projetos das empresas. A classificação de maturidade vai de 1

a 6, sendo 1 o estágio menos maduro e 6 o mais robusto, conforme segue:

1: inicial;

2: mínimo;

3: definido;

4: controlado;

5: otimizado;

6: robusto.

A Figura 4 sugere uma escala de maturidade do processo para referência e preenchimento da

matriz de impacto-maturidade pela equipe de programas. Esta escala deve ser preenchida

última coluna, conforme a escala atribuída a cada macro-processo.



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Figura 4 – Escala de maturidade do processo

Por último, os valores inseridos na matriz irão gerar um gráfico, representado neste caso pela

Figura 5. Quanto mais para cima, maior o impacto do macro-processo sobre as CTQ, e quanto

mais para à direita, menor a maturidade do macro-processo. Neste estudo de caso específico,

os dois macro-processos situados na zona vermelha (gerenciar o portfólio de projetos / análise

de negócios) foram eleitos como prioritários no planejamento de ações, posto que o grau de

impacto destes, aliados à baixa maturidade que possuem, provocam uma influência negativa

mais significativa sobre as CTQ, e suas melhorias apresentarão resultados mais imediatos

sobre a satisfação dos clientes.



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Figura 5 – Gráfico de Impacto-Maturidade

4.6 Retroalimentação periódica das informações e melhoria contínua (voz dos clientes)

O processo de melhoria contínua deve então ser perpetuado através do levantamento

periódico das informações junto aos clientes, utilizando-se, a partir de então, um formulário

específico prescrito pelas mesmas CTQ, as quais foram delimitadas através dos agrupamentos

sucessivos após o primeiro levantamento descrito no item 4.2. Conforme sugerido por Akao

(1996), cada CTQ é avaliada conforme critérios sobre o grau de importância de cada item de

qualidade exigida.



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5. Considerações finais e conclusões

O objetivo deste trabalho foi apresentar a aplicação da filosofia de QFD, fundamentada no

gerenciamento por processos, como solução viável e dinâmica para a integração dos

stakeholders do sistema de gerenciamento em ambiente multi-projetos, visando ao

atendimento das expectativas dos clientes através da tomada de decisões sobre os processos

críticos prioritários.

Sendo a satisfação dos consumidores finais o pivot em torno do qual toda a cadeia de projetos

deve se movimentar, fica evidente que, sob esta perspectiva, todas as partes devem ser

encorajadas a focalizarem seus esforços nos ganhos globais da rede de projetos, o que

significa direcionar os esforços individuais colaborativamente em direção às características

críticas para os clientes (CTQ). Para isto, deve-se persuadir os envolvidos a melhorarem não

somente as suas operações, mas, principalmente, a colaboração entre eles, criando assim uma

vantagem competitiva.

Finalmente, a aplicação real do modelo QFD, agregado aos princípios do gerenciamento por

processos, têm promovido um melhor e mais estável processo de gerenciamento mono-

projetos e multi-projetos na empresa, com resultados concretos em um ambiente colaborativo

para todos os parceiros da cadeia de projetos.

É também prudente enfatizar que, apesar dos bons resultados obtidos com a implementação

do modelo proposto, isto ocorreu para um segmento específico de empresa, o que leva a um

desejável experimento deste modelo em outras categorias de empresas.

E além deste aspecto, é igualmente relevante salientar que todo este processo não teria se

sustentado sem o empenho dos níveis hierárquicos superiores, cuja motivação foi fundamental

para garantir a credibilidade do programa aos níveis operacionais.

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Engenharia da UFMG, 1996.

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Orientador(es): Ricardo Miranda Barcia. Biblioteca Depositaria: Biblioteca Central – UFSC.

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CRUZ JUNIOR, A.T.; CARVALHO, M.M. Aplicação do AHP para obtenção da voz do consumidor: o caso

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MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2ªed. São Paulo: Saraiva, 2005.

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12MANAGE B.V. Quality Function Deployment (Akao). Copyright 2009 12manage - The Executive Fast

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<http://www.12manage.com/methods_akao_quality_function_deployment_pt.html>. Acesso em: 25/3/2009.

SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM - Quatro revoluções na Gestão da Qualidade. Porto Alegre:

Bookman, 1997.

http://www.12manage.com/methods_akao_quality_function_deployment_pt.html

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