Embed Size (px)
Citation preview
FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
Aplicação dos métodos ABC e EVA em Projeto de Prestação de Serviços na
Indústria de Óleo e Gás: Um Estudo de Caso
DDAANNIIEELL LLEEVVYY MMEENNDDEESS PPIINNTTOO
ORIENTADOR: PROF. DR. RAIMUNDO NONATO SOUSA SILVA
Rio de Janeiro, 04 de Abril de 2012.
“APLICAÇÃO DOS MÉTODOS ABC E EVA EM PROJETO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS NA INDÚSTRIA DE ÓLEO E GÁS: UM ESTUDO DE CASO”
DANIEL LEVY MENDES PINTO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Contabilidade Gerencial
ORIENTADOR: PROF. DR. RAIMUNDO NONATO SOUSA SILVA
Rio de Janeiro, 04 de Abril de 2012.
“APLICAÇÃO DOS MÉTODOS ABC E EVA EM PROJETO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS NA INDÚSTRIA DE ÓLEO E GÁS: UM ESTUDO DE CASO”
DANIEL LEVY MENDES PINTO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Contabilidade Gerencial
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor DR. RAIMUNDO NONATO SOUSA SILVA (Orientador) Instituição: Faculdades IBMEC RJ _____________________________________________________
Professor DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO Instituição: Faculdades IBMEC RJ _____________________________________________________
Professor DR. LUIZ DOS SANTOS LINS Instituição: FACC / UFRJ
Rio de Janeiro, 04 de Abril de 2012.
FICHA CATALOGRÁFICA 658.2 P659a
Pinto, Daniel Levy Mendes. Aplicação dos métodos ABC e EVA em projeto de prestação de serviços na indústria de óleo e gás: um estudo de caso. / Daniel Levy Mendes Pinto. - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2012. 117f.; 29 cm. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Contabilidade Gerencial. Orientador: Dr. Prof. Raimundo Nonato Sousa Silva.
1. ABC (Activity Based Costing). 2. EVA (Economic Value
Added). 3. Projeto. 4. Serviços. 5. Overhead. 6. Fluxo de caixa. 7. Óleo e gás. I. Pinto, Daniel Levy Mendes. II. Dr. Prof. Raimundo Nonato Sousa Silva. III. Aplicação dos métodos ABC e EVA em projeto de prestação de serviços na indústria de óleo e gás: um estudo de caso.
v
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha filha, Gabriela, nascida a
exatos 30 dias da data de defesa da dissertação. À minha
esposa, Carolina, pela compreensão pelo tempo ausente
dedicado aos estudos, durante os próprios 9 meses de
gestação de nossa primeira filha. Às duas que agora irão
compartilhar comigo a felicidade e o orgulho sobre
conquistas pessoais, profissionais e intelectuais como a
deste momento.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais pela formação de meu caráter e por, acima de tudo, me mostrar os
corretos valores que devem ser seguidos na vida. Não há recompensa maior do que buscar e
exercer o bem e ter a certeza que a nossa influência sobre as pessoas a nossa volta é positiva e
as leva à superação.
Ao meu pai, Paulo Pinto, a quem devo o gosto pelos estudos e a vontade de fazer o meu
melhor até mesmo na menor das minhas atividades. A seu modo, nos colocava a estudar e
exigia resultados, da mesma forma como fazem os melhores gestores que levam suas
organizações a excelência.
À minha mãe, Célia Mendes Pinto, por sua bondade e retidão em tudo o que faz. Ela, que
dedicou a sua vida a cuidar de mim e de meu irmão, merece compartilhar todo o meu sucesso
e o dele – Paulo, grande irmão. Agradeço pelo seu amor de irmão, de querer sempre o meu
bem. Agradeço por me dar novos entes queridos, sua esposa Rosana e filhos, Lucas e Thomas.
Agradeço à família de minha esposa Carolina, por me receber como membro integrante, como
filho, como irmão. Por fazer do Rio de Janeiro minha nova casa, por criar uma atmosfera de
conforto e acolhimento necessários para que eu tivesse a tranquilidade de me aventurar nessa
grande empreitada intelectual que foi o curso de mestrado em administração no IBMEC.
vii
RESUMO
Capitaneada pela PETROBRAS, a indústria do óleo e gás no Brasil demandará uma maior
eficiência operacional das empresas que prestam serviços para o setor, seja pelo fomento da
concorrência, seja por requisitos de qualidade e de SMS mais restringentes. O sistema de
custeio baseado em atividades (ABC) e a análise do valor econômico adicionado (EVA) são
ferramentas de gestão que se propõem a este fim.
O projeto de prestação de serviços, objeto deste estudo de caso, tem seus custos
majoritariamente compostos por custos diretos (CD). Os custos indiretos (CI), aqui chamados
de overhead, são contemplados pela taxação arbitrária sobre a receita líquida na ordem de 8%.
Apesar da realidade diferente da indústria manufatureira, onde os CI se sobrepõe aos CD por
produto, uma sobretaxação como esta pode comprometer a competitividade do negócio.
Por meio de modelos que simularam a implantação do ABC no Projeto, este trabalho
demonstra que o resultado, reportado em forma percentual da margem líquida, poderia ter
sido melhor em 4 pontos percentuais do que aquele com a contabilidade tradicional de custos.
Adicionalmente, uma análise do EVA sobre o fluxo de caixa do Projeto comprova uma
variação negativa do resultado líquido em 5% devido ao custo de capital pelo atraso no
recebimento da receita.
Palavras Chave: ABC, EVA, Projeto, Serviços, Overhead, Fluxo de Caixa, Óleo, Gás.
viii
ABSTRACT
Oil & gas business in Brazil is growing in marketing and in demand mainly due to companies
such as PETROBRAS which is fostering competition within its supply chain. More stringent
requirements are leading the service providers to seek for higher operational efficiency. ABC
and EVA are tools that aim on that purpose.
The Project, object of this case study, has its total costs mostly compounded of direct costs.
The indirect costs, hereafter called overhead, are budgeted by charging the project net revenue
by 8%. In spite of the different reality from the manufacturing industry, where the indirect
costs play the biggest role, this overhead calculation may still jeopardize the company
competitiveness.
By means of the simulation of the implementation of ABC models, this work shows that the
Project net margin could be improved in 4% if the staff costs are driven to the cost objects by
activities (ABC method). Additionally, an EVA analysis shows that the difficulties faced in
managing the Project Account Receivables yielded in a negative variation of 5% on net result
due to the unaccounted cost of capital.
Key Words: ABC, EVA, Project, Services, Overhead, Cash Flow, Oil & Gas.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Direcionamento dos custos aos objetos de custo pelo ABC .................................. 12�Figura 2 – Exemplo com nível dos direcionadores de custo .................................................. 29�Figura 3 – ABA (Análise Baseada em Atividades) do Projeto .............................................. 32�Figura 4 – GVA Variação de Prazo [VPR = VA – VP] (PEDRA 2011) ................................ 56�Figura 5 – GVA Variação de Custo [VC = VA – CR] (PEDRA 2011) ................................. 56�Figura 6 – Exemplo de relatório de CDP da CONTRATADA .............................................. 59�
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Demonstrativo de resultado de um projeto da organização. ................................... 5�Tabela 2 – ROI vs EVA: um exemplo hipotético (BUENO 2010) ........................................ 17�Tabela 3 – Custeio e Desempenho do Projeto ....................................................................... 35�Tabela 4 – Clientes com projetos contratados em 2010......................................................... 35�Tabela 5 – Quantidade de projetos e contratos em carteira em 2010 ..................................... 36�Tabela 6 – Peso do valor dos contratos em carteira em 2010 ................................................ 36�Tabela 7 – Duração dos projetos em carteira em 2010 .......................................................... 36�Tabela 8 – Percentuais de contribuição dos Projetos – custos gerais ..................................... 37�Tabela 9 – Custos gerais dos departamentos em 2010 .......................................................... 37�Tabela 10 – Exemplo dos pesos do Departamento de Finanças e Contabilidade ................... 39�Tabela 11 – Quantitativos das frequências em um intervalo de um ano ................................ 39�Tabela 12 – Quantitativos das frequências relativos ao Projeto ............................................. 40�Tabela 13 – Frequência das atividades do Grupo de Atividades - Contabilidade ................... 40�Tabela 14 – Exemplo das taxas de atividade por frequência de ocorrência - Contabilidade ... 40�Tabela 15 – Custo indireto do GA Contabilidade – Modelo 1 ............................................... 41�Tabela 16 – Custo indireto do GA Contabilidade – Modelo 2 ............................................... 42�Tabela 17 – Fluxo de Caixa Real do Projeto ......................................................................... 44�Tabela 18 – Custo das Principais Atividades Adm. de Negócio (Roztocki 2001) .................. 45�Tabela 19 – Lucro Operacional dos Projetos (Roztocki 2001) .............................................. 45�Tabela 20 – Cálculo do uso médio do Capital Próprio (Roztocki 2001) ................................ 46�Tabela 21 – Cálculo do Custo de Capital (Roztocki 2001) .................................................... 46�Tabela 22 – Cálculo do Valor Econômico Adicionado (Roztocki 2001) ............................... 46�Tabela 23 – Principais equações do GVA (Pedra 2011) ........................................................ 58�Tabela 24 – PPU Contrato de Afretamento em moeda estrangeira ........................................ 60�Tabela 25 – PPU Contrato de Afretamento em moeda local ................................................. 60�Tabela 26 – PPU Contrato de Serviços com receita bruta em moeda local ............................ 61�Tabela 27 – PPU Contrato de Serviços com receita líquida em moeda local ......................... 61�Tabela 28 – Custeio e Desempenho Atual do Projeto ........................................................... 64�Tabela 29 – Custeio e Desempenho do Projeto: Modelo 1 .................................................... 66�Tabela 30 – Distribuição da receita por Objeto de Custo ...................................................... 67�Tabela 31 – Exemplos da distribuição dos custos diretos por Objeto de Custo ...................... 68�Tabela 32 – Custeio e Desempenho do Projeto: Modelo 2 .................................................... 70�Tabela 33 – Fluxo de Caixa Real do Projeto ......................................................................... 73�Tabela 34 – Fluxo de Caixa Simulado do Projeto ................................................................. 74�Tabela 35 – Exemplo da composição do WBR ..................................................................... 80�Tabela 36 – Custo de Capital evitado ................................................................................... 81�
xi
LISTA DE ABREVIATURAS ABA Activity-based Analysis (Análise Baseada em Atividades)
ABC Activity-based Costing (Custeio Baseado em Atividades)
ABM Activity-based Management (Gerenciamento Baseado em Atividades)
AC Actual Cost (Custo Real)
ACD Activity-Capital Dependency Analysis (Análise de Dependência de Capital-
Atividade)
ACWP Actual Cost of Work Performed (Custo Real do Trabalho Realizado)
AS As sold (Como vendido)
ASO Atestado de Saúde Ocupacional
BAC Budget at Completion (Orçamento no Término)
BDI Budget Difference Income (Benefícios e Despesas Indiretas)
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CD Custo Direto
CDP Custeio e Desempenho do Projeto
CI Custo Indireto
COFINS Contribuição para Financiamento da Seguridade Social
CR Custo Real
CT Custo Total
CV Cost Variance (Variação de Custo)
DACON Demonstrativo de Apuração de Contribuições Sociais
DCTF Declaração de Débitos e Créditos Tributários Federais
xii
DSV Dive Support Vessel (Embarcação de Mergulho Saturado)
EAC Estimate at Completion (Estimativa no Término)
EBIT Earns Before Interests and Taxes (Lucros antes de Juros e Impostos)
ENT Estimativa no Término
EPCI Engineering, Procurement, Construction and Installation (Engenharia,
Aquisições, Construção e Instalação)
EPIC Engineering, Procurement, Installation and Commissioning (Engenharia,
Aquisições, Instalação e Comissionamento)
EPT Estimativa para Terminar
ETC Estimate to Complete (Estimativa para Terminar)
EV Earned Value (Valor Agregado)
EVA ® Earned Value Added ® (Valor Econômico Adicionado)
FEED Front End Engineering Design (Estudos Avançados de Viabilidade Técnica)
FMECA Failure Mode and Engineering Criticality Analysis (Análise dos Modos de
Falha e sua Criticidade)
FPSO Floating Production, Storage and Offloading (Unidade Flutuante de Produção,
Armazenamento e Descarregamento)
GA Grupo de Atividades
GVA Gerenciamento do Valor Agregado
HSE Health, Safety and Environment (Saúde, Meio-ambiente e Segurança)
HSEQ Health, Safety, Environment and Quality (Saúde, Meio-ambiente, Segurança e
Qualidade)
IR Imposto de Renda
ISS Imposto Sobre Serviços
ITT Invitation to Tender (Convite à Apresentação de Propostas)
xiii
JLI Job Level Income (Lucro Operacional do Projeto)
JV Joint Venture (Empreendimento Conjunto)
NBV Net Book Value (Valor Patrimonial Líquido)
NF Nota Fiscal
NOPAT Net Operating Profit After Tax (Lucro Operacional após os Impostos)
ONT Orçamento no Término
PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PIS Imposto para Programas de Integração Social
PIT Plano de Inspeção e Teste
PLEM Pipeline End Manifold (Unidade Coletora em Extremidade de Linha)
PLR Participação nos Lucros e Resultados
PLSV Pipe Lay Support Vessel (Embarcação de Lançamento de Linha)
PMBOK ® Project Management Book of Knowledge (Compêndio de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos)
PMI ® Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
PMT Project Management Team (Time de Gerenciamento do Projeto)
PN Processo de Negócio
PO Purchase Order (Ordem de Compra)
PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PPU Planilha de Preços Unitários
PV Planned Value (Valor Planejado)
RAF Risk Assessment Form (Formulário de Avaliação de Riscos)
RH Recursos Humanos
RI Residual Income (Lucro Residual)
ROA Return on Assets (Retorno sobre Ativos)
xiv
ROE Return on Equity (Retorno sobre Capital Próprio)
ROI Return on Investment (Retorno sobre Investimento)
ROV Remote Operated Vehicle (Veículo Operado Remotamente)
RSV ROV Support Vessel (Embarcação de Apoio por ROV)
SMS Saúde, Meio-ambiente e Segurança
SPED Sistema Público de Escrituração Digital
SV Schedule Variance (Variação de Prazo)
T&Cs Terms and Conditions (Termos e Condições)
TI Tecnologia da Informação
UTG Unidade de Tratamento de Gás
VA Valor Agregado
VC Variação de Custo
VO Variation Order (Variação Contratual)
VP Valor Planejado
VPR Variação de Prazo
WACC Weighted Average Cost of Capital (Média Ponderada do Custo de Capital)
WBR White Book Rate (taxa intercompanhias para remuneração de ativos)
WBS Work Breakdown Structure (Estrutura Analítica do Projeto)
xv
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1
1.1 Formulação do Problema ............................................................................................................................ 4
1.2 Objetivo da pesquisa .................................................................................................................................... 6
1.3 Relevância da pesquisa ................................................................................................................................ 6
1.4 Organização do Estudo ................................................................................................................................ 8
1.5 Delimitação do estudo .................................................................................................................................. 9
2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................. 11
2.1 O Sistema de Custeio Baseado em Atividades e o Gerenciamento Baseado em Atividades ................ 11
2.2 Valor Econômico Adicionado – EVA ® (Economic Value Added)........................................................ 16 2.2.1 As Avaliações de Desempenho das Organizações ............................................................................. 16 2.2.2 O EVA ® ............................................................................................................................................ 18
2.3 A Integração ABC – EVA ® ..................................................................................................................... 20
3 METODOLOGIA ...................................................................................................... 24
3.1 Tipologia da Pesquisa ................................................................................................................................ 24
3.2 Estudo de Caso ........................................................................................................................................... 25 3.2.1 Quanto a Delimitação ......................................................................................................................... 26 3.2.2 Quanto ao Método .............................................................................................................................. 27 3.2.3 Quanto aos Resultados Esperados ...................................................................................................... 30
4 O MODELO DA PESQUISA .................................................................................... 31
4.1 Modelo 1: direcionadores de custo por “tempo” ..................................................................................... 39
4.2 Modelo 2: direcionadores de custo por transação ................................................................................... 41
4.3 Modelo de Análise do Custo de Capital via Fluxo de Caixa ................................................................... 42 4.3.1 Fluxo de Caixa do Projeto .................................................................................................................. 43 4.3.2 Modelo de Análise do Custo de Capital ............................................................................................. 44
xvi
5 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 48
5.1 Apresentação do Grupo e da Contratada ................................................................................................ 48
5.2 Apresentação do Projeto ........................................................................................................................... 50
5.3 Estrutura Analítica do Projeto ................................................................................................................. 53
5.4 Controle de Custos e Números do Projeto ............................................................................................... 55
5.5 Receitas do Projeto e seus Critérios de Medição ..................................................................................... 59
6 RESULTADO DA ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO ........................................... 63
6.1 Custeio e Desempenho Atual do Projeto .................................................................................................. 64
6.2 Custeio e Desempenho do Projeto: Modelo 1 .......................................................................................... 66
6.3 Custeio e Desempenho do Projeto: Modelo 2 .......................................................................................... 70
6.4 Análise do Custo de Capital via Fluxo de Caixa ..................................................................................... 71 6.4.1 Fluxo de Caixa Real do Projeto .......................................................................................................... 72 6.4.2 Fluxo de Caixa Simulado do Projeto (recebimento conf. cronograma original) ................................ 73
7 CONCLUSÕES .......................................................................................................... 75
7.1 Aplicação do ABC no Projeto ................................................................................................................... 76
7.2 Aplicação do EVA no Projeto ................................................................................................................... 79
7.3 Conclusões Finais ....................................................................................................................................... 82
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 83
APÊNDICE A – GRUPOS DE RECURSOS / CUSTOS .................................................. 86
APÊNDICE B – PROCESSOS DE NEGÓCIOS .............................................................. 87
APÊNDICE C – GRUPO DE ATIVIDADES & ATIVIDADES ...................................... 88
APÊNDICE D – DIRECIONADORES DE CUSTOS ...................................................... 95
APÊNDICE E – CDP CUSTEIO CORRENTE ................................................................ 97
APÊNDICE F – CDP ABC MODELO 1 ........................................................................... 98
APÊNDICE G – CDP ABC MODELO 2 .......................................................................... 99
GLOSSÁRIO ................................................................................................................... 100
1
1 INTRODUÇÃO
A indústria do petróleo e gás é um dos setores da economia mundial que mais receberão
investimentos na próxima década, a despeito das constantes discussões sobre a necessidade de
desenvolvimento de energias alternativas. Em comunicado à imprensa em 22 de julho de
2011, a Petróleo Brasileiro S.A. – PETROBRAS informa que aportará US$ 224,7 bilhões em
investimentos sendo que a maior concentração será no segmento de Exploração e Produção,
com 57% do total. A esta cifra estão associados projetos de pesquisa e lavra de novas reservas
de hidrocarbonetos, projetos de infraestrutura para o escoamento e refino de toda essa nova
produção, além da manutenção e melhora da já existente (PETRÓLEO BRASILEIRO S.A. –
PETROBRAS 2011).
Apesar deste cenário de aparente abundância, este novo boom de investimentos na indústria
do petróleo e gás será acompanhado por uma demanda de maior governança corporativa, de
maior profissionalismo e de menor tolerância ao desperdício. Não apenas por pressões
governamentais e da sociedade para que as empresas do setor executem suas atividades de
forma sustentável, mas também, e principalmente, pelo mercado que estará cada vez mais
competitivo, seja pelo aumento do nível de excelência de seus agentes, seja pela clara
tendência de aglomeração de forças que se observa com as constantes fusões e aquisições.
2
A PETROBRAS atua como o principal motor a impulsionar o desenvolvimento desta
indústria no Brasil, contratando grandes empreendimentos em pesquisa, exploração,
produção, lavra, escoamento, transporte e refino dos hidrocarbonetos. Nas fases de
exploração, produção e lavra, operadoras de petróleo e gás, como a PETROBRAS, contratam
empresas fabricantes dos equipamentos submarinos para controle, coleta e produção dos
hidrocarbonetos que, por sua vez, devem ser instalados no leito do mar por meio de
embarcações de construção offshore pertencentes a companhias prestadoras de serviços de
engenharia de instalação e desenvolvimento de campos submarinos.
A empresa, sobre a qual será realizado o estudo de caso, doravante intitulada
CONTRATADA por razões de confidencialidade, é uma prestadora de serviços de engenharia
de construção submarina e é subsidiária de uma multinacional (GRUPO) do setor de óleo e
gás, detentora de uma frota de 20 embarcações de instalação offshore, e que está presente no
Brasil há 30 anos, prestando diversos serviços como mergulho saturado, lançamento de linhas
rígidas e flexíveis, inspeções, manutenções e instalações de equipamentos na plataforma
continental brasileira.
O projeto em análise (Projeto) consiste nas instalações de equipamentos submarinos,
doravante denominados de Coletores, destinados a coletar, controlar e direcionar a produção
de óleo e ou gás dos poços de produção offshore para unidades coletoras, como plataformas
fixas ou flutuantes, ou para os oleodutos ou gasodutos que transportarão o fluido até a costa.
As instalações são efetuadas por embarcações de construção especialmente projetadas para
atividades de engenharia, sendo elas de propriedade da companhia em análise, ou arrendadas
de armadores.
3
Este tipo de atividade é efetuado por meio de contratos firmados entre a CONTRATADA e a
PETROBRAS, detentora dos direitos comerciais de exploração e produção do campo e
proprietária dos Coletores. Esses contratos são vencidos por licitação pública, técnica e por
menor preço, onde as licitantes, ao compor suas propostas comerciais, precisam orçar
corretamente seus custos diretos associados à operação, mas também precisam contemplar um
valor no orçamento que, em conjunto com os demais projetos – pois estes são as únicas fontes
de receita do GRUPO – cubram os custos de sustentação da organização.
Para que a CONTRATADA obtenha lucro econômico na operação, deverá, em teoria, apenas
manter seus custos dentro do que fora orçado, pois o valor contratado será suficiente para
cobrir seus custos operacionais, custos gerais e de capital. Os custos orçados neste tipo de
projeto podem ser sumarizados como custos com mão de obra direta de gerenciamento e
engenharia, custos com aquisições, com subcontratadas para prestação de serviços e valores
de transfer price, ou WBR (White Book Rate), para o GRUPO, como uma taxa para
remuneração da Embarcação e sua tripulação estrangeira. O somatório desses valores é
considerado o Custo Técnico Total orçado do Projeto, sobre o qual a CONTRATADA aplica
uma margem percentual para chegar à Receita Líquida. A Receita Bruta, no entanto, não é
calculada apenas pela adição dos impostos de venda, mas também por uma taxação de 8%
(oito por cento) sobre a Receita Líquida para cobrir os custos gerais da CONTRATADA no
Brasil, mais 3% (três por cento) para a cobertura dos custos de sustentação de toda a
organização, ou seja, do GRUPO. Esses valores serão tratados neste estudo pelo título de
overhead.
O custo de capital, na empresa em análise, é relativamente observado uma vez que os valores
de transfer price contemplam uma margem de lucro para remunerar o capital investido nas
embarcações – que representam o maior valor em ativos empregados nesses tipos de
4
empreendimentos. A CONTRATADA possui no Brasil, escritórios na cidade do Rio de
Janeiro e em uma base operacional em região costeira do Estado. Essas instalações não
representam grande emprego de capital, pois não há maquinários e equipamentos de porte e
suas maiores despesas estão vinculadas a aluguel, depreciação de prédios e equipamentos de
escritório. A cobertura desses valores se dá pela aplicação de um percentual maior para o
overhead local, quando comparado com o valor para o GRUPO, que por sua vez é
“remunerado” por um número muito maior de projetos.
Anualmente, a CONTRATADA, em direta interface com a alta gestão do GRUPO, revê os
valores atribuídos para o overhead de futuros projetos com base na apuração dos resultados
do ano anterior. Para 2010, ano da elaboração da proposta comercial e execução do Projeto, o
total de 11% (8% overhead local + 3% overhead global) foi aplicado à Receita Líquida na
expectativa de que este valor, somado às mesmas contribuições dos demais projetos, cubram
os custos reais de sustentação de toda a organização.
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Há um consenso na administração da empresa objeto da pesquisa de que um projeto bem
sucedido é aquele cujo escopo de entrega, reflete o escopo esperado pelo cliente. Seu
resultado final atende aos requisitos de qualidade e sua execução ocorre dentro do prazo e do
custo previstos. Projetos sob contrato de preço fixo e escopo definido, como a instalação de
Coletores em alto mar por embarcações de engenharia de construção submarina, se
apresentam como a aplicação ideal dessa definição.
O Projeto precisa apenas ser executado dentro dos custos orçados, o que representará lucro
contábil para a companhia. No entanto, sendo os projetos as únicas fontes de receita do
5
GRUPO, o custo de sustentação da organização precisa ser inserido antes da composição final
do preço de venda.
Uma proposta comercial de um projeto da organização pode ser sumarizada da seguinte
forma:
Custos Diretos Mão-de-obra direta de gerenciamento e engenharia, custos com aquisições, com subcontratadas para prestação de serviços e valores de transfer price para o GRUPO.
= Custo Técnico Total ÷ (1 – % M) % M = margem líquida = Receita Líquida × (1 + 11%) 11% = 8% (overhead local) + 3% (overhead global) = Receita Bruta + Impostos sobre vendas 11,25% = 1,65% PIS + 7,6% Cofins + 2% ISS p/ BRL = Preço de Venda Final
Tabela 1 – Demonstrativo de resultado de um projeto da organização.
Acontece que a cobrança arbitrária de um percentual sobre a receita dos projetos para cobrir o
custo de overhead da empresa, pode não refletir os custos reais com que a administração teve
de arcar para suportar o Projeto. Na outra ponta, os projetos que utilizem poucos recursos
comuns e demandem poucas atividades de sustentação, podem estar tendo os seus preços
majorados indevidamente, prejudicando a competitividade do negócio.
Como mencionado acima, foi estabelecido o percentual de 11% para a cobertura do custo de
sustentação de toda a organização composto de 3% para o overhead global e 8% para os
custos gerais locais. Considerando a impraticabilidade de se realizar um estudo em escala
global para avaliar a adequação do percentual de 3%, este trabalho tem como foco para o
estudo de caso os limites do Projeto e os custos gerais da CONTRATADA na região Brasil.
Isto posto, restariam os questionamentos: o valor atribuído para efeito da cobertura do
overhead local (todos os custos gerais associados ao projeto) estão mensurados correta e
6
linearmente na base de 8% para todos os projetos? Além disso, baseado na atual
estrutura de custos e preços dos projetos, é possível inferir que eles tragam ganhos sobre
o capital investido?
1.2 OBJETIVO DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo geral
Avaliar a estrutura de custo do Projeto conforme metodologia ABC (Activity-based Costing),
rastreando os custos das atividades locais de sustentação da organização efetivamente
necessárias para o Projeto, como custos indiretos deste, de forma a evidenciar se o montante
de overhead representa esses custos de forma apropriada.
1.2.2 Objetivos específicos
• Avaliar as contribuições do ABC no Projeto; verificar a praticidade da metodologia
neste tipo de empreendimento e sua capacidade de melhor evidenciar os custos
indiretos;
• Apresentar os efeitos da análise do fluxo de caixa do Projeto, utilizando conceitos de
valor econômico adicionado e buscando verificar o verdadeiro lucro econômico do
empreendimento;
• Inferir os resultados obtidos no estudo de caso e levantar questões para o
aprofundamento do tema em futuros projetos e trabalhos acadêmicos.
1.3 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Segundo Vicente Falconi (2008), o aumento da competitividade é obtido pela aplicação de
conhecimento técnico e método gerencial. As empresas que compõem a indústria de prestação
de serviços no setor de petróleo e gás vêm investindo no conhecimento técnico como se
7
observa na instalação de uma série de centros tecnológicos na Ilha do Fundão, Rio de Janeiro,
local que vem sendo considerado como a "ilha do petróleo", onde estão sendo construídos
alguns dos principais centros de pesquisa e desenvolvimento do setor no mundo. De acordo
com reportagem do jornal Estadão de 25 de setembro de 2011, a área de 400 mil metros
quadrados da Ilha abrigará “as 16 principais multinacionais de tecnologia do setor, que já
destinaram USD 500 milhões ao projeto de construção de seus laboratórios” (LIMA, K.
2011).
Quanto ao método gerencial, a imprensa do setor pouco destaca iniciativas relativas à
melhoria das práticas de gestão, muito em função da indústria do petróleo e gás ter uma
vertente extremamente técnica – de valorização da Engenharia – mas também pela ausência
de aplicação das melhores práticas em administração. Brinca-se até ao se dizer que o melhor
negócio do mundo é uma empresa de petróleo bem administrada; que o segundo melhor
negócio é uma empresa de petróleo mal administrada e que o terceiro melhor negócio é uma
sem administração alguma. Esta ilação, caricata e humorística, retrata uma “velha indústria”
acostumada a altas margens e retornos garantidos dos seus negócios, principalmente após as
grandes crises do petróleo nas décadas de 70 e 80, que elevaram o preço do barril a valores
altíssimos para aquela época, carregando consigo, a inflação dos preços dos produtos e
serviços na cadeia de fornecedores.
Com o desenvolvimento de energias alternativas a custos mais acessíveis e a descoberta de
novas jazidas de hidrocarbonetos em áreas cada vez mais inóspitas, e de alto custo de
extração, a indústria do petróleo e gás se viu pressionada a melhorar a sua eficiência
operacional por meio de uma gestão mais profissional e pela aplicação de ferramentas de
controladoria gerencial.
8
É neste cenário que este trabalho pretende investigar as dificuldades e benefícios de se
implantar um sistema de custeio mais acurado na tentativa de melhor direcionar os custos
indiretos em projeto de prestação de serviço de engenharia de construção submarina no setor.
O Projeto em análise, objeto do estudo de caso, foi vendido com uma Receita Líquida de 37
milhões de reais, que significa que R$ 2,96 milhões (8%) foram carregados ao preço de venda
pela medida arbitrária de cobertura do overhead. Em um cenário de redução de custos e
competição mais acirrada, essa diferença poderá ser fundamental em uma licitação por preço.
Outro aspecto relevante do estudo em tela é a sua contribuição na compreensão da
sustentabilidade da organização, ao avaliar o impacto da aplicação da análise de valor
econômico adicionado à gestão financeira do Projeto, onde o uso do capital próprio no
financiamento do empreendimento – devido a problemas no fluxo de pagamentos por parte do
cliente – pode comprometer o verdadeiro lucro econômico da empresa.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho está organizado em cinco capítulos e sua estruturação segue os preceitos
estabelecidos pela CAPES para pesquisas acadêmicas.
1° Capítulo – o primeiro capítulo traz a Introdução com uma contextualização do ambiente de
negócio onde fora executado o projeto objeto do estudo de caso; uma visão geral da literatura
associada ao problema; a formulação deste; o objetivo; a relevância da pesquisa e suas
limitações.
2° Capítulo – o segundo capítulo traz a Revisão da Literatura onde o ABC, o ABM (Activity-
based Management) e o EVA ® (Earned Value Added) são abordados de forma mais
9
completa. Suas características, vantagens e desvantagens são detalhadas, assim como a
integração entre elas é discutida.
3° Capítulo – a Metodologia de Pesquisa é apresentada no capítulo três, com o foco nas
características das pesquisas exploratórias, nos estudos de caso e no detalhamento do projeto.
4° Capítulo – apresenta os modelos da pesquisa onde foram simuladas duas condições de
rastreamento dos custos indiretos para o Projeto via custeio baseado em atividades, assim
como é apresentado o modelo para análise do EVA via fluxo de caixa do empreendimento.
5° Capítulo – o quinto capítulo traz um descritivo da companhia, sua área de atuação e mais
detalhes relativos ao Projeto objeto deste estudo de caso.
6° Capítulo – o resultado da pesquisa é apresentado no capítulo seis por meio do comparativo
entre o método atual de acompanhamento e análise dos custos do projeto versus o método
proposto; com o uso do ABC e o EVA.
7° e 8° Capítulos – por fim, os capítulos sete e oito trazem, respectivamente, as principais
conclusões e o referencial bibliográfico do trabalho.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O escopo desta dissertação será uma pesquisa exploratória seguida de um estudo de caso
sobre um projeto de instalação de Coletores pela CONTRATADA, onde serão apresentados
os resultados de controle de custo e de rentabilidade, conforme metodologia corrente em
oposição à simulação de implantação do custeio baseado em atividades sobre as atividades
administrativas do projeto. Com isso, se permitirá inferir se os projetos, quando orçados e
vendidos aos clientes, estão sendo sub ou sobrecarregados devido à majoração dos custos
totais, a uma taxa de 8% sobre a receita líquida, para cobrir as despesas de sustentação da
10
organização no Brasil. Dessa forma, o estudo não permite extrapolar as conclusões para além
dos limites do próprio caso estudado. A pesquisa também se restringe ao setor de prestação de
serviços de engenharia de construção submarina no setor do petróleo e gás.
11
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 O SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES E O GERENCIAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES
O custeio baseado em atividades é normalmente utilizado em paralelo ao sistema de custeio
oficial das empresas, que continua sendo utilizado principalmente para elaboração de
resultados financeiros externos à organização (GARRISON et al. 2006). Poucos são os
exemplos de empresas que substituíram seus sistemas pelo ABC. De acordo com uma
pesquisa realizada por HUGHES & GJERDE (2003), entre 130 empresas pesquisadas,
somente 11 utilizam apenas o sistema de custeio baseado em atividades.
O custeio ABC se apresenta como uma nova ferramenta para o cálculo dos custos unitários de
produtos e para o auxílio na tomada de decisões que podem afetar tanto custos fixos quanto
variáveis. Nele, custos que não são de produção também podem ser atribuídos a produtos,
assim como alguns custos de produção podem ser excluídos, uma vez que um custo somente é
atribuído a um produto, caso eventuais mudanças ocasionadas neste afetem aquele custo
(GARRISON et al. 2006).
No ABC, os objetos de custo usam medidas específicas de atividades que consomem
recursos; os custos de diversos acumuladores de custos gerais são distribuídos a essas
atividades por meio de direcionadores de custos também específicos e essas bases de alocação
12
diferem das utilizadas pelo método de custeio tradicional por não considerar uma taxa de
custos gerais de toda a empresa, ou mesmo taxas departamentais de custos gerais, mas por
mapear as atividades necessárias para a confecção do produto, por calcular o valor das taxas
de atividade e atribuir seu consumo ao custo do produto.
Além do conceito de alocar no custo do produto apenas os recursos consumidos pelas
atividades necessárias para a sua elaboração, o sistema de custeio baseado em atividades
ainda evita que os custos da capacidade ociosa sejam lançados no produto. No sistema
tradicional, a taxa de custos gerais da fábrica ou departamento é calculada pela divisão da
capacidade orçada por outra medida orçada, como o número total de horas-máquina. Tendo os
custos gerais uma parcela de custos fixos, a taxa de custos gerais flutuará sempre que houver
revisões no nível de atividade orçado, alterando os custos unitários dos produtos. No sistema
de custeio baseado em atividades, os custos unitários são mais estáveis, pois serão alocados
aos produtos apenas os custos da capacidade que utilizaram (GARRSISON et al. 2006).
A premissa básica do custeio ABC é a de que recursos têm custo, atividades consomem
recursos e produtos consomem atividades. A ligação entre esses elementos se dá pelos
direcionadores de custo, que representam a relação causal entre o consumo de recursos pelas
atividades e o consumo destas, pelos objetos de custo (BUENO, 2010). A ilustração abaixo
representa o direcionamento dos custos aos objetos de custo pela metodologia ABC:
�������������� �� �������������� �� ����� �
�������
�������
�������
�� ��
Figura 1 - Direcionamento dos custos aos objetos de custo pelo ABC
A acumulação dos custos deve ocorrer em atividades homogêneas representadas em centros
de atividades que podem se caracterizar por um departamento, setor ou processo. Segundo
13
Kaplan e Cooper (1991), as atividades são os elementos que acumulam custo no sistema ABC
e o encadeamento de todas as atividades necessárias para a elaboração do produto, definirão o
seu custo. O fator que altera o custo de uma atividade é o direcionador de custos. Eles
representam a relação causal entre o consumo de recursos pelas atividades e o consumo de
atividades pelos objetos de custo.
A fim de garantir que a acumulação dos custos ocorra em atividades homogêneas, estas
devem ser agrupadas por tipo de atividades conforme classificação em cinco níveis a seguir:
1. Atividades em nível de unidade, pois a cada unidade produzida, a atividade também
é realizada;
2. Atividades em nível de lote, pois são atividades realizadas a cada lote produzido,
independentemente da quantidade de unidades;
3. Atividades em nível de produto, atividades estas que ocorrem pela elaboração ou
existência de um determinado produto. Ocorrem independentemente da quantidade
de unidades ou lotes;
4. Atividades em nível de cliente, no mesmo contexto das atividades em nível de
produto, só que associadas a cada cliente;
5. Atividades que sustentam a organização e que são atividades realizadas de forma
independente do número de clientes, produtos ou produção da empresa. É o chamado
overhead.
De acordo com Kaplan e Cooper (1991), os direcionadores no ABC podem ser assim
classificados:
14
• Direcionadores de transação – referem-se ao número de operações. É disparado pela
ocorrência e o foco é na contagem do número de ocorrências.
• Direcionadores de duração – estão relacionados com o tempo de execução de uma
atividade e são empregados quando há grandes variações no tempo de realização de
uma atividade.
• Direcionadores de intensidade – possuem uma relação direta com a quantidade de
recursos necessária para realizar a atividade.
A indústria está repleta de casos de implantações bem e mal sucedidas do sistema de custeio
baseado em atividades. Uma pesquisa realizada em 1991 pela KPMG e acadêmicos de
universidades norte-americanas, em oito empresas que passaram pelo processo de
implementação, buscou identificar suas falhas e os fatores chaves para o sucesso. Segundo
Garrison et al. (2006), as etapas de implantação do ABC são:
1. Identificar e definir as atividades e acumuladores de custo;
2. Vincular alguns custos gerais diretamente a atividades e objetos de custo;
3. Atribuir custos a acumuladores de custos de atividades;
4. Calcular as taxas de atividade;
5. Atribuir custos a objetos de custo por meio do uso dos direcionadores de custo;
6. Preparar os relatórios gerenciais.
Needy et al. (2003) desenvolveu um estudo de campo com a implantação do ABC em três
pequenas firmas de manufatura no estado da Pensilvânia, Estados Unidos. De acordo com os
autores, a empreitada consistiu de quatro fases conforme descritas no seu trabalho anterior
(Needy et al. 2000):
15
Fase 1 – Avaliação do sistema de custeio:
• Avaliar o comprometimento da organização;
• Avaliar o sistema de custeio atual;
• Desenvolver um plano de processo;
• Identificar potenciais fontes de dados;
• Analisar os relatórios financeiros;
• Desenvolver o perfil do cliente;
• Desenvolver a proporção fixo-variável.
Fase 2 – Modelo ABC:
• Identificar os requisitos funcionais e os objetivos de um sistema de custeio ideal;
• Desenvolver as especificações funcionais do sistema proposto;
• Identificar atividades e recursos;
• Identificar os direcionadores de custo e estabelecer os centros de custo/atividades;
• Coletar os dados;
• Desenvolver o modelo de acumulação de custo;
• Construir um protótipo do sistema por meio de planilhas;
• Comparar o custo dos produtos entre o modelo anterior e o proposto.
Fase 3 – Implantação do ABC:
• Avaliar as alternativas de sistemas para implantação;
• Implantar o sistema.
Fase 4 – Avaliação do sistema e validação:
• Avaliar o sistema e seu impacto no processo de tomada de decisões estratégicas;
• Avaliar a lucratividade resultante;
• Validar que o sistema está funcionando a contento.
16
A partir de um melhor entendimento do que trata o ABC, é fácil perceber uma associação
desta metodologia de custeio com a busca pela melhoria contínua tão propalada pelos
sistemas da qualidade das empresas. Foi a partir do escrutínio das atividades necessárias para
elaboração dos produtos que as empresas obtiveram uma melhor imagem de como funcionam
seus processos. Mesmo aquelas que já haviam feito o mapeamento das atividades podiam, a
partir do ABC, enxergar o custo associado e melhor sugerir melhorias.
A Teoria das Restrições é um dos enfoques da qualidade total utilizados na identificação dos
pontos de melhoria na organização. Os indicativos de custo dados pelas taxas de atividade
começaram a ser utilizados como indicadores de pontos de melhoria de processo,
principalmente naquelas atividades consideradas de baixo valor agregado ao produto
(GARRISON et. al. 2006). Surgia assim, a Gestão Baseada em Atividades (ABM – Activity
Based Management) como ferramenta de aprimoramento de processos e redução de custos.
2.2 VALOR ECONÔMICO ADICIONADO – EVA ® (ECONOMIC VALUE ADDED)
2.2.1 As Avaliações de Desempenho das Organizações
Por muitos anos, as empresas consideraram o lucro como medida de eficácia. A limitação
maior neste parâmetro de desempenho é que a lucratividade pode ser interpretada de várias
formas (NONATO, 2010). Em grandes organizações, a descentralização levou a geração de
centros de investimento, onde o gestor se torna responsável não apenas pelos custos e receitas,
mas também pelos investimentos a serem realizados naquela unidade. Abaixo, são
apresentadas três medidas de desempenho para centros de investimento (ELDENBURG,
WOLCOTT, 2007):
• Retorno do Investimento;
• Lucro residual;
17
• Valor econômico adicionado.
O retorno do investimento (ROI) é definido pela razão entre o lucro operacional (EBIT –
earns before interests and taxes) e o valor dos ativos operacionais utilizados para a geração
daquele lucro. Por tautologia, também pode ser calculado multiplicando-se a margem
operacional pelo giro de vendas. Foi utilizado de forma pioneira pela DuPont e ganhou
popularidade na avaliação de desempenho de gestores responsáveis por unidades de negócio,
pois a sua metodologia permite a comparação dentro de toda a organização, entre diferentes
momentos no tempo, e entre empresas relacionadas a uma mesma atividade econômica
(ELDENBURG, WOLCOTT, 2007).
Esta medida de desempenho, no entanto, pode levar os gestores a tomarem decisões que vão
de encontro aos interesses do acionista. O exemplo ilustrado em BUENO, (2010) demonstra o
exposto quando se analisa a medida de valor econômico adicionado (EVA ® - Economic
Value Added):
Tabela 2 – ROI vs EVA: um exemplo hipotético (BUENO 2010)
Caso a métrica de desempenho do gestor responsável pela decisão de realizar o novo
investimento hipotético seja apenas o ROI, será muito provável que ele opte por não realizá-
18
lo, uma vez que seu indicador cairá de 23% para 20%. Esta decisão é prejudicial aos
acionistas porque, mesmo o novo empreendimento gerando um retorno sobre o investimento
inferior (17%), ele gera lucro econômico sobre o capital investido.
2.2.2 O EVA ®
EVA é um termo registrado por Stern Stewart & Co., Empresa fundada em 1982 e que
cresceu fortemente na década de 90 ao implantar em grandes empresas um indicador de
performance financeira, que segundo o Wall Street Journal, pode ser explicado da seguinte
maneira: “Tire um ano de lucro operacional líquido após impostos e subtraia uma taxa teórica
para o custo do capital utilizado no negócio. O número final deve refletir o tipo de retorno que
os investidores podem esperar do seu dinheiro.” Segundo Joel Stern (STEELE, 1998), foram
as aulas de Merton Miller, na Universidade de Chicago, sobre valor do ponto de vista
econômico e não contábil que o ajudaram a questionar a utilidade do uso do sistema contábil
tradicional nas decisões críticas de negócio e aplicação do capital (MODIGLIANI, F.;
MILLER, M. H. 1958).
O EVA ® deriva do conceito de lucro residual que pode ser definido como uma medida
monetária do lucro obtido acima de uma taxa estimada de retorno (ELDENBURG,
WOLCOTT, 2007).
Lucro residual = Lucro operacional – (taxa esperada de retorno x média do ativo operacional)
Em relação ao retorno sobre o investimento (ROI), o lucro residual não é tão impactado por
alterações no investimento, uma vez que este é utilizado para definir um valor monetário a ser
deduzido do lucro operacional e não um valor a ser utilizado como um denominador. No
entanto, o lucro residual compartilha com o ROI a desvantagem de que seus índices
19
aumentam com a redução nos custos e nos investimentos. O que pode levar os gestores a
cortarem gastos com iniciativas que venham gerar mais valor à companhia no futuro, como
despesas em pesquisas e desenvolvimento (ELDENBURG, WOLCOTT, 2007). Outra
desvantagem do lucro residual está na definição da taxa esperada de retorno que, quando
definida ou influenciada pelos gestores da unidade, pode assumir valores extremamente
baixos levando a empresa a investir em projetos de baixa lucratividade.
O EVA ® é calculado de forma a minimizar as desvantagens do lucro residual. É calculado
através da subtração do lucro operacional líquido após os impostos pelo encargo sobre o
capital real empregado na operação.
EVA = NOPAT – C% * TC; ou
EVA = NOPAT – [WACC * (Ativo total ajustado – Passivo circulante)]
Onde: NOPAT = net operating profit after taxes; C% = custo de oportunidade ou custo do
capital em percentual; TC = total capital, ou capital total; WACC = weighted average cost of
capital, ou média ponderada do custo de capital.
Os defensores do EVA alegam que ele é uma medida do lucro verdadeiro e que permite
alinhar as metas dos gerentes com a dos acionistas através de ajustes como a ativação de
investimentos em pesquisa e desenvolvimento – ao invés do reconhecimento contábil como
despesa – e do tratamento de arrendamentos de longo prazo como arrendamentos de capital,
em substituição aos arrendamentos operacionais, muitas vezes utilizados para alterar medidas
como o ROI. Outra vantagem do EVA ® é que ao considerar o lucro operacional após os
impostos, em vez do EBIT utilizado no lucro residual, ele incentiva os gestores a reduzirem a
carga tributária incidente nas suas operações.
20
De acordo com Bennett Stewart, três cursos de ação podem ser tomados para o aumento do
EVA:
1. Aumento do retorno sobre a base de capital existente. Os gestores conseguem extrair
um resultado operacional melhor sem que a companhia tenha que empenhar mais
capital no negócio;
2. Capital adicional é investido em projetos que geram um retorno superior ao custo do
novo capital empregado;
3. Capital é liquidado, ou investimentos são cortados, em operações onde retornos
insatisfatórios estão sendo obtidos.
Segundo a perspectiva do EVA, uma companhia será mais eficiente se investir em projetos
que adicionem valor econômico e fiquem de fora de projetos que destruam valor (DODD, J. e
JOHNS, J. 1999).
O custo do capital no EVA advém de duas fontes: dívida e capital próprio. O custo da dívida é
definido pelas taxas de juros que remuneram o capital de terceiros. O custo do capital próprio
é custo de oportunidade renunciado pelo investidor ao aplicar em ações da companhia. Este
valor não aparece nos relatórios financeiros da organização (DODD, J. e CHEN, S. 1996).
2.3 A INTEGRAÇÃO ABC – EVA ®
O sistema ABC – EVA integrado é uma ferramenta de suporte para os gestores tomarem
“decisões que criem valor”. O ABC delineará as informações de custeio de forma mais
precisa, ao prover uma melhor alocação dos custos gerais de produção, e o EVA proverá uma
medida de desempenho e incentivo para a “criação de valor”.
21
Segundo Roztocki (2001), apesar do ABC ser uma excelente ferramenta para o rastreamento
do custo com overhead, ele apresenta uma grande limitação que coloca a sua confiabilidade
em questão. O sistema de custeio baseado em atividades ignora o custo de capital. Apesar da
depreciação (parte do custo do capital) compor o cálculo do custeio pelo ABC, o custo de
oportunidade pelo uso do capital não é considerado (ROZTOCKI, N.; & NEEDY, K. L.
1999).
No entanto, esta afirmativa só é válida se confrontada para um determinado fim. Caso este fim
não seja atendido, de fato o item em discussão falha em atender seu objetivo. O objetivo de
um sistema de custeio baseado em atividades é o de prover melhores informações de custo
para auxiliar a gerência na tomada de decisões operacionais. Ao mapear as atividades não
apenas de produção, mas também as administrativas, identificar seus custos e associa-los às
suas unidades de receitas (ou objetos de custo), os gestores da empresa obtêm uma melhor
condição de atuar no campo tático da gestão do negócio.
As informações geradas pelo ABC possibilitarão a elaboração e execução do planejamento
tático da corporação e não do planejamento estratégico. O planejamento tático, segundo o site
para negócios: www.businessdictionary.com, é a determinação e programação sistemática das
ações de médio e curto prazos necessárias para a consecução dos objetivos do planejamento
estratégico. Depreende-se desta afirmação que, por exemplo, ao redefinir o mix de produtos
devido ao novo cálculo de rentabilidade apresentado pelo ABC, o gestor esteja atuando no
campo tático da empresa, almejando o mesmo objetivo final da organização que seja, por
exemplo, aumentar o market share. Neste exemplo, o aumento do market share seria um
objetivo delineado no planejamento estratégico da empresa enquanto que a melhora da
rentabilidade de cada produto comporia o planejamento tático daquela unidade responsável
pelos produtos.
22
As ações gerenciais advindas da leitura e interpretação do ABC devem, de fato, ser
consideradas como ações imediatas ou de curto prazo, pois, segundo Cooper e Kaplan (1991),
uma das maiores razões atribuídas às falhas nas implantações do sistema foi a de que algumas
empresas persistiam em coletar mais informações para refinar os dados extraídos do ABC ao
invés de considerar as informações obtidas até aquele momento como um ponto inicial para a
tomada de decisão. O ABC traz, como resultado, melhores informações de custeio
operacional. E estes, vinculados ao plano operacional, devem atender aos objetivos descritos
no planejamento tático das empresas.
O planejamento estratégico, segundo a mesma fonte acima (www.businessdictionary.com), é
um processo sistemático de conceber um futuro para a organização e traduzi-lo em metas
amplas e alguns objetivos específicos, assim como estabelecer as diretrizes e traçar os passos
necessários para atingi-los. Se considerarmos que o objetivo maior da corporação seja
maximizar o seu valor e fornecer o maior retorno possível ao acionista, o EVA fará parte da
medida de sucesso da implantação do planejamento estratégico.
É interessante notar que grande parte da literatura que discorre sobre o tema da integração
ABC – EVA não o vincula aos diferentes planejamentos da empresa. Consideram-nos como
ferramentas de gestão complementares uma vez que o primeiro rastreia os custos gerais e o
segundo presta contas sobre o custo do capital. Entretanto, a implantação de ambos requer
uma mudança organizacional, e muitas vezes cultural, a fim de que sejam plenamente
entendidos e suas vantagens totalmente usufruídas.
O trabalho de Shinder e McDowell (1999), da Stern & Stewart Co., apresenta os benefícios
que uma organização pode obter ao implementar não apenas ABC e o EVA, mas uma terceira
ferramenta de gestão: o Balanced Scorecard. Eles parecem ter respondido à crítica de Dodd e
23
Johns que, em seu artigo “EVA reconsidered”, alertam para os riscos de uma gestão
unicamente orientada para o cálculo do valor econômico adicionado, pois esta orientação
pode levar a organização a esquecer de outros indicadores não financeiros, principalmente
aqueles voltados à satisfação do consumidor.
Curiosamente, o trabalho dos consultores da Stern & Stewart Co. endereça uma crítica oposta;
a de que as empresas estariam perdendo o seu foco ao darem atenção a múltiplos objetivos e
interesses a que estão submetidas. Michael C. Jensen, em seu artigo “Value Maximization,
Stakeholder Theory and the Corporate Objective Function”, baseia seu argumento central
sobre o entendimento, comprovado cientificamente, de que o bem estar social é maximizado
quando as empresas maximizam seus valores totais de mercado nas economias em que atuam.
E que ao buscar atender aos anseios de todas as partes interessadas (stakeholders) elas
comprometem seu propósito fundamental estabelecido pelo que chama de “objetivo funcional
da organização”, leia-se: maximizar seu valor. Shinder e McDowell (1999) exaltam o
Balanced Scorecard como uma excelente ferramenta para monitorar os vários fatores que
afetam o desempenho, mas reconhecem, assim como Jensen, a falta de convergência em uma
medida única para a prestação de contas. A sugestão é o EVA.
24
3 METODOLOGIA
Este trabalho foi conduzido por meio de uma pesquisa exploratória, seguida a um estudo de
caso sobre um projeto de instalação de Coletores da PETROBRAS pela CONTRATADA,
onde serão apresentados os resultados de controle de custo e de rentabilidade, conforme
metodologia corrente da empresa contra a simulação de implantação do custeio baseado em
atividades, de forma a permitir inferir se os projetos, quando orçados e vendidos aos clientes,
estão sendo sub ou sobrecarregados devido à majoração dos custos totais a uma taxa de 8%
para cobrir as despesas da região de sustentação da organização.
Adicionalmente, será realizada uma avaliação do efeito do custo do capital sobre o resultado
financeiro do projeto devido ao uso do capital próprio para financiar as operações do projeto
durante toda a sua execução.
3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA
Conforme categorização por finalidade sugerida por Collis e Hussey (2005), as pesquisas
acadêmicas podem ser assim classificadas:
• Pesquisa exploratória, descritiva, analítica ou preditiva;
• Pesquisa qualitativa ou quantitativa;
• Pesquisa dedutiva ou indutiva;
• Pesquisa aplicada ou básica.
25
O enquadramento em cada categoria dependerá sobre onde está o foco da pesquisa: se está no
objetivo, no processo, na lógica ou no resultado, nesta sequência.
Segundo Cooper e Schindler (2003, p. 93), “há três níveis gerais de complexidade em
pesquisas: estudos exploratórios, estudos em pequena escala e estudos em grande escala”. A
proposta de pesquisa acadêmica mais simples está associada ao estudo exploratório. E esta é a
tipologia de pesquisa do presente trabalho, uma vez que o mesmo busca informações sobre
um tema pouco explorado na indústria de prestação de serviços em óleo e gás.
De acordo com Collis e Hussey (apud LIMA 2010, p. 32), fazem parte das técnicas utilizadas
em pesquisa exploratória: a observação, a análise histórica e o estudo de caso, sendo este
último a técnica selecionada para este trabalho.
3.2 ESTUDO DE CASO
Segundo Tull e Hawkins (1976), o estudo de caso é uma análise intensiva de uma situação
particular. Yin (2005) o descreve da seguinte forma:
“pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um
contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é
claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas”.
O estudo de caso em tela é considerado único e pretende contribuir na adoção de novas
práticas de gestão em projetos de prestação de serviços na indústria offshore de óleo e gás,
pois irá explorar os conceitos do custeio baseado em atividades em área diferente daquela em
que se popularizou: a indústria manufatureira ou de processos continuados. Adicionalmente, o
estudo tem por objetivo identificar o nível de entendimento e maturidade da empresa quanto a
26
análise e sensibilidade ao custo de capital e seu impacto no verdadeiro lucro econômico de
seus projetos.
3.2.1 Quanto a Delimitação
A pesquisa estará limitada a um único projeto de prestação de serviços de instalação offshore
executado pela CONTRATADA, subsidiária brasileira do GRUPO, durante o ano de 2010. Os
dados de custo e receita serão baseados naqueles de fato realizados, assim como o método de
apuração e controle do custeio direto.
No entanto, o rastreamento dos custos indiretos, efetivamente gastos para suportar a operação,
será tão somente uma simulação baseada em entrevistas e estimativas dos colaboradores
conforme metodologia ABC. Sendo importante destacar que a empresa não possui esse
sistema implantado, nem se encontra em processo de implantação do custeio baseado em
atividades, razão pela qual não se deve esperar valores acurados para as taxas de atividade,
assim como os resultados da simulação não nos permitirá inferir muito além do que hipóteses
sobre o que de fato representa lucro e o que deve ser considerado para cobrir o overhead, após
a subtração dos custos diretos da receita líquida do Projeto.
De forma semelhante, a empresa não reconhece o EVA e não possui a cultura de avaliar o
custo de capital associado aos projetos. Sendo assim, este trabalho não terá o propósito de
calcular a carga de capital próprio empenhada no Projeto, mas analisará o impacto no
empreendimento de apenas um de seus componentes, o Contas a Receber (AR – Account
Receivables), e irá inferir sobre o verdadeiro lucro econômico que deveria ser reportado.
27
3.2.2 Quanto ao Método
A pesquisa será realizada por meio de entrevistas individuais junto a gestores ou
representantes que possam responder pelos departamentos cujas atividades serão rastreadas
via ABC. Durante as entrevistas, os departamentos foram divididos em subseções, sendo, em
seguida, levantadas as principais atividades pertinentes. A frequência de ocorrência das
atividades foi registrada (diária, semanal, mensal, trimestral, semestral ou anual), assim como
foi solicitado aos entrevistados uma estimativa de peso, em forma de percentual relativo à
respectiva proporção de consumo de recursos de todo o departamento, por subseção e por
atividade.
Semelhantemente, os entrevistados apontaram qual direcionador de custo melhor
representaria seu departamento e informaram seu número de ocorrências no ano de 2010 e
quantas vezes fora realizado no Projeto. Como exemplo, podemos citar a entrevista com o
responsável pelo departamento de compras da base operacional costeira onde foram apontadas
as ordens de compra como o melhor direcionador a ser selecionado. O entrevistado então
informou o número total de ordens de compra de 1568 (hum mil quinhentos e sessenta e oito)
no ano em análise e o total de 84 (oitenta e quatro) pedidos emitidos para o Projeto.
Os departamentos pesquisados são aqueles que compõem toda a estrutura de sustentação da
organização na região e seguem discriminados abaixo:
• Administração da Base Costeira;
• Administração do Escritório do Rio;
• Departamento Comercial;
• Engenharia;
• Departamento de Finanças e Contabilidade;
28
• Departamento de Recursos Humanos;
• Departamento de TI (Tecnologia da Informação);
• Departamento Jurídico;
• Departamento de Operações;
• Departamento de Qualidade;
• Departamento de SMS (Saúde, Meio-ambiente e Segurança);
• Departamento de Suprimentos;
• Departamento de Suporte Técnico;
• Departamento de Propostas Comerciais.
De posse do custo anual de cada departamento, e dos percentuais atribuídos para cada
subseção e atividade, o próximo passo lógico foi chegar a uma taxa de atividade pelo
direcionador de custo escolhido. A escolha por um cost driver comum, como a frequência de
ocorrência, traria a vantagem da simplificação do modelo, assim como a necessidade de coleta
de um número menor de dados nas entrevistas. No entanto, a utilização de direcionadores de
custo específicos das atividades, e a obtenção do número de suas transações ocorridas na
CONTRATADA e no Projeto, significaria mais precisão para o modelo, representando, assim,
uma aproximação maior do quanto de fato o empreendimento consumiu das atividades que se
utilizam de recursos comuns da empresa.
Os dados coletados nas entrevistas permitiram a montagem de mais de um modelo para
simular o rastreamento dos custos indiretos ao Projeto via ABC. O primeiro modelo consiste
no uso do mesmo direcionador de custo “tempo” para todas as atividades locais de
sustentação da organização. Em outras palavras, toda atividade terá uma taxa diária ou
semanal ou mensal ou trimestral ou semestral ou anual, a depender da sua intermitência
29
informada nas entrevistas. Em seguida, o valor da cobertura para o overhead de 8% sobre a
receita líquida será substituído pelo somatório final da multiplicação da taxa da atividade pela
respectiva duração do Projeto obtida pelo cronograma de execução. Importante ressaltar que
este modelo considera como custo indireto, mesmo que proporcionalmente, todo e qualquer
custo geral da organização na região, o que destoa do conceito original do ABC, que reza que
apenas os custos das atividades efetivamente realizadas para o Projeto sejam rastreados para
dentro do seu sistema de custeio.
O segundo modelo segue a fórmula original do custeio baseado em atividades e apresenta
direcionadores de custo de segundo nível específicos para cada grupo de custo e atividade.
Por serem direcionadores de custo por transação, o relatório de custeio de Projeto recebeu o
somatório da multiplicação das taxas de atividade pelo número de transações ocorridas no
empreendimento, em substituição ao valor arbitrário do overhead local. Neste caso, apenas as
atividades que realmente foram desempenhadas para suportar o Projeto foram considerados
no modelo. A figura abaixo ilustra o conceito aplicado.
�������������� �� �������������� ��
��° nível ��° nível
�� ������� � �����������
����������
�
����������
����������
��� �
�� �����
��������
Figura 2 – Exemplo com nível dos direcionadores de custo
O objetivo deste modelo é identificar quais atividades de sustentação da organização são de
fato necessárias para a execução do Projeto e viabilizar o seu rastreamento para o custeio
através do ABC, em substituição à alocação arbitrária dos 8% para cobertura do overhead
local.
Quanto ao custo de capital, este trabalho pretende calcular o verdadeiro lucro econômico do
Projeto ao confrontar – por meio do seu fluxo de caixa – o uso médio do capital próprio,
30
multiplicado pela taxa que representa o custo de capital do GRUPO – 11% (onze por cento) –
com o lucro operacional líquido atualmente reportado.
3.2.3 Quanto aos Resultados Esperados
O Projeto de instalação de Coletores para a PETROBRAS é uma operação offshore
relativamente simples, apesar de ser de alto risco técnico. Após a assinatura do Contrato, a
CONTRATADA dispõe de 2 meses para mobilizar a Embarcação no país e mais 1 mês para
realizar as instalações nas Bacias brasileiras. Considerando 2 meses para o encerramento do
Projeto, temos um empreendimento de 5 meses que quando comparado à maioria dos projetos
EPCI, que levam em média 2 anos entre a iniciação e o encerramento, nos leva a crer que
devem carregar muito menos custos de overhead. Apesar desta proporcionalidade já existir
devido ao método de cálculo (8% calculado sobre a receita líquida), pois os projetos de
duração maior possuem receitas maiores, o consumo de atividades de sustentação da
organização pode não ser linear.
Com relação ao valor econômico adicionado, entende-se que os resultados serão claros em
demonstrar uma deterioração da riqueza da companhia devido ao recebimento dos valores
devidos pela PETROBRAS apenas ao final de todo o Projeto, o que demandou o uso de
capital próprio para financiar os custos ao longo de toda a campanha.
31
4 O MODELO DA PESQUISA
A simulação de implantação do método ABC para o controle dos custos e desempenho do
Projeto se iniciou por uma análise de todo o empreendimento baseada em atividades. A
metodologia deste trabalho para o levantamento das informações de processo e atividades
necessárias para o ABC foi a mesma utilizada na pesquisa da KPMG, em conjunto com
acadêmicos de universidades norte-americanas, realizada em 1991 (COOPER, R.; KAPLAN,
R. 1991). Intitulada de ABA (Análise Baseada em Atividades), o método requer a avaliação
do negócio de uma forma sistemática, onde os produtos finais são obtidos por meio de uma
série de atividades cuja sequência deve ser entendida como um processo. O somatório de
processos inter-relacionados irá compor um grupo de processos de negócio que, também
considerados como centros de atividades, permitem acumular ou agrupar os custos de todos
os recursos de mesma natureza de modo mais fácil.
A sequência desta análise é feita conforme o fluxo de processamento de um produto ou
prestação de serviço. Esses últimos serão tratados como objetos ou centros de custo, pois são
os elementos finais que terão uma receita associada a eles. O pesquisador deve iniciar com o
mapeamento dos processos da organização relativos ao objetivo fim da mesma. O
sequenciamento dos passos registrados nos mapas gerados será posteriormente associado a
cada Processo de Negócio e o seu detalhamento representará as respectivas atividades que
serão “contabilizadas” pelo ABC. Por último, são definidos os direcionadores de custo que
determinam a forma como o custo dos recursos, consumidos pelas atividades, será rastreado
para dentro dos objetos de custo.
A figura abaixo apresenta um diagrama ilustrando a ABA realizada para o estudo de caso. A
coluna da esquerda traz os quantitativos levantados durante a fase de coleta de dados:
32
• Grupos de Recursos / Custos 67;
• Processos de Negócios 14;
• Atividades 302;
• Direcionadores de Custos 52;
• Objetos / Centros de Custo 3.
ANÁLISE BASEADA EM ATIVIDADES
��� ���������� ���!����
"Custos Contábeis Gerais dos Departamentos
#
67 Grupos de Recursos / Custos $����"%���&��!�� '
���� ����� (((
14 Processos de Negócios ����� �
$����� (((
302 Atividades �������)� �������)� �������)* (((
52 Direcionadores de Custos ������������
�����+���� �,-(((
3 Objetos / Centros de Custo .� ����,-�
��/ ���)�
.� ����,-�
��/ ���)�(((
Figura 3 – ABA (Análise Baseada em Atividades) do Projeto
Os elementos identificados na ABA realizada para o Projeto estão listados nos apêndices A,
B, C e D.
A estrutura de controle de custo corrente do Projeto será utilizada como base para a
montagem da ferramenta de custeio conforme metodologia ABC. Intitulada de CDP (Custeio
33
e Desempenho do Projeto), as planilhas completas de controle podem ser observadas nos
Apêndices E, F e G.
Os elementos que compõem o CDP seguem listados abaixo:
• Elementos de Receita Líquida
• A - Receitas do Contrato de Afretamento
o A1 - Taxa de mobilização da Embarcação
o A2 - Taxa de afretamento da Embarcação
o A3 - Taxa de stand by
• B - Receitas do Contrato de Serviços
o B1.1 - Instalação do COLETOR 1
o B1.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 1
o B2.1 - Instalação do COLETOR 2
o B2.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 2
o B3.1 - Instalação do COLETOR 3
o B3.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 3
• Elementos de Custo
• CD - Custos Diretos
o CD1 - Homem-hora
� CD1.1 - Gerenciamento do Projeto
� CD1.2 - Engenharia do Projeto
� CD1.3 - Engenharia de Instalação
o CD2 - Aquisições
� CD2.1 - Sistemas de içamento
� CD2.2 - Guinchos
34
� CD2.4 - Transporte e fretes
� CD2.5 - Apeação
� CD2.6 - Flutuadores
� CD2.7 - Consumíveis
o CD3 - Subcontratações
� CD3.1 - Certificação da apeação
� CD3.2 - Aluguel de equipamentos
� CD3.3 - Gerenciamento de resíduos
o CD4 - Logística
� CD4.1 - Custos portuários
� CD4.2 - Troca de turma
o CD5 - Instalação
� CD5.1 - Tripulação
� CD5.2 - Taxa diária da Embarcação
� CD5.3 - Combustível
o CD6 - Custos Financeiros
� CD6.1 - Importação da Embarcação
� CD6.2 – Seguro
A subtração dos elementos de custo sobre os elementos de receita resulta no que a
CONTRATADA chama de Desempenho do Projeto. Esta é a métrica de avaliação do Gerente
do Projeto, pois se refere aos custos gerenciáveis pelo mesmo. No entanto, sendo os projetos a
única fonte de receita da organização, os custos indiretos associados ao empreendimento e à
sustentação da organização precisam ser imputados no controle para fins de avaliação
financeira da região. A tabela abaixo ilustra o CDP.
35
A' - Receita Bruta do Contrato de Afretamento ( + ) B' - Receita Bruta do Contrato de Serviços ( = ) Receita Bruta Total do Contrato ( – ) Impostos sobre Vendas ( = ) Receita Líquida Total do Contrato ( – ) Custos Diretos Operacionais ( – ) Custos Diretos Intercompanhias ( = ) Desempenho do Projeto (Resultado Op. Liq.) ( – ) Custos Indiretos (overhead) ( = ) Resultado Líquido do Projeto
Tabela 3 – Custeio e Desempenho do Projeto
Além disto, conforme registrado no objetivo desta pesquisa, a alocação arbitrária dos
percentuais de cobertura do overhead global e local podem não representar a realidade do
quanto o projeto em análise se utiliza do suporte administrativo e dos ativos da empresa.
Os dois modelos a serem descritos abaixo objetivam realizar essa verificação. Entretanto, por
limitações de ordem prática, a abrangência do estudo de caso está restrita a investigação das
atividades locais de sustentação da organização. Considerando que a região será sustentada
pelo desempenho dos projetos locais, o número, os valores, os prazos e as condições dos
contratos vigentes afetarão diretamente os critérios sobre como o peso dos custos gerais locais
deverá ser carregado no projeto em análise.
A CONTRATADA, em 2010, possuía a seguinte carteira de clientes e projetos:
Clientes com projetos contratados Qtde
PETROBRAS 1 SHELL 0 CHEVRON 0
Total 1
Tabela 4 – Clientes com projetos contratados em 2010
36
Qtde de projetos e contratos em carteira Projetos Contratos
PETROBRAS
1) Projeto Gasoduto Norte 1 2
2) Instalação de Conector 1 1
3) Contrato de Longo Prazo para PLSV 1 2
4) PROJETO (Instalação de Coletores) 1 2
5) Projeto Gasoduto Sul 1 1
6) Projeto FEED 1 1
7) Demais Contratos de Longo Prazo 4 8
Total 10 17
Tabela 5 – Quantidade de projetos e contratos em carteira em 2010
O peso dos valores dos contratos em carteira e as durações de cada projeto são apresentados
nas tabelas abaixo. Essas informações serão relevantes para a correta distribuição da parcela
de contribuição que cada projeto terá que arcar na cobertura dos custos gerais da
CONTRATADA.
Percentuais dos Projetos por receita em 1 ano %
PETROBRAS 1) Projeto Gasoduto Norte 19%
2) Instalação de Conector 0,1%
3) Contrato de Longo Prazo para PLSV 13%
4) PROJETO (Instalação de Coletores) 10%
5) Projeto Gasoduto Sul 2%
6) Projeto FEED 0,03%
7) Demais Contratos de Longo Prazo (4) 56%
Total 100%
Tabela 6 – Peso do valor dos contratos em carteira em 2010
Duração dos projetos Meses
PETROBRAS 1) GSNC Shallow 30 2) MCV gigante 6 3) PLSV 120 (renovacao Condor) 48 4) Equip Install Ph3 4,8 5) Mexilhão Project 30 6) Design Competition 24 7) Demais Contratos de Longo Prazo (4) 228
Total 371
Tabela 7 – Duração dos projetos em carteira em 2010
37
Percentuais de contribuição dos Projetos – custos gerais %
PETROBRAS 1) Projeto Gasoduto Norte 20%
2) Instalação de Conector 0,005%
3) Contrato de Longo Prazo para PLSV 14%
4) PROJETO (Instalação de Coletores) 5%
5) Projeto Gasoduto Sul 0,2%
6) Projeto FEED 0,002%
7) Demais Contratos de Longo Prazo (4) 61%
Total 100%
Tabela 8 – Percentuais de contribuição dos Projetos – custos gerais
A montagem de ambos os modelos seguiu algumas etapas em comum que permitiram o
cálculo do custo anual das atividades locais de sustentação da organização.
Etapa 1: levantamento dos custos gerais dos departamentos da CONTRATADA em 2010
(custos não atribuíveis a projetos). Esses departamentos serão considerados como Processos
de Negócio para este trabalho. Os custos extraídos dos livros contábeis da empresa já trazem
os valores por Grupos de Recursos / Custos conforme indicado no Apêndice A.
Custos gerais dos departamentos em 2010 R$ mil
• Administração da Base Costeira 3.008 • Administração do Escritório do Rio 681 • Departamento Comercial 1.563 • Engenharia 2.889 • Departamento de Finanças e Contabilidade 5.475 • Departamento de Recursos Humanos 4.861 • Departamento de TI (Tecnologia da Informação) 2.527
• Departamento Jurídico 912 • Departamento de Operações 4.132 • Departamento de Qualidade 2.189 • Departamento de SMS (Saúde, Meio-amb. e Seg.) 1.649 • Departamento de Suprimentos 2.028 • Departamento de Suporte Técnico 1.735 • Departamento de Propostas Comerciais 4.179
Total 37.831
Tabela 9 – Custos gerais dos departamentos em 2010
38
Etapa 2: levantamento, por meio de entrevistas, dos principais Grupos de Atividades e
Atividades de cada Processo de Negócio conforme indicado nos Apêndices B e C.
Etapa 3: levantamento, por meio de entrevistas, dos pesos em forma de percentual a serem
atribuídos a cada atividade relativos à proporção de consumo de recursos de todo o respectivo
Processo de Negócio. A tabela abaixo mostra um exemplo para o Departamento de Finanças e
Contabilidade.
• Departamento de Finanças e Contabilidade 100% Tesouraria 15%
Relatórios e Controle do Fluxo de Caixa - Companhia 3% Relatórios e Controle do Fluxo de Caixa - Projetos 3% Rotina de Pagamentos 6% Rotina de Recebimentos 3%
Contabilidade 25% Registros Contábeis 8% Revisão dos Registros Contábeis 5% Análise e abertura das Contas Contábeis - Companhia 5% Análise e abertura das Contas Contábeis - Projetos 5% Acompanhamento das Auditorias Internas 1% Acompanhamento das Auditorias Externas - Deloitte 1%
Relatórios Financeiros 15% Consolidação dos Actuals e Forecasts 5% Preparação relatórios mensais para a Diretoria e Companhia 3% Preparação relatórios trimestr. para a Diretoria e Companhia 1% Controle de Custos para outros Departamentos 6%
Tributário Planning 6%
Suporte às Licitações e Propostas Comerciais 1% Desenho Tributário das Operações em Propostas 3% Desenho Tributário das Operações em Projetos 1% Suporte aos Projetos 1% Suporte aos Contratos de Longo Prazo 0,1% Suporte ao Jurídico 1% Relatórios Tributários trimestrais (Tax Pack / Report) 0,3% Interface com o Grupo 0,3%
Compliance 19% Cálculo de Imposto sobre Resultados 5% Recepção Fiscal 10%
Registro da NF no Aduana Interface com o Contas a Pagar
Faturamento Fiscal 2% Cálculo dos Impostos sobre vendas Emissão de guias de recolhimento Interface com o Contas a Pagar
Demonstratções Contábeis mensais 2%
39
Declaração IR DCTF SPED
Demonstratções Contábeis trimenstrais 0,3% DACON
Controles Internos 10% Compliance - Controle das Políticas Internas 4% Interface com o grupo sobre Controles Internos 2% Auditorias Internas 4%
Controladoria 10% Interface com o grupo 3% Aprovação dos pagamentos e revisão de docs financeiros 2% Interface com as áreas internas 4% Interface com os Projetos 3%
Tabela 10 – Exemplo dos pesos do Departamento de Finanças e Contabilidade
Etapa 4: cálculo do custo anual de cada atividade pela multiplicação do seu percentual com o
custo total do departamento.
As etapas posteriores serão específicas para cada modelo e seguem delineadas abaixo.
4.1 MODELO 1: DIRECIONADORES DE CUSTO POR “TEMPO”
O modelo com os direcionadores de custo por “tempo” objetiva distribuir a todos os projetos
os custos gerais de forma proporcional às suas durações e receitas. Nele, a frequência de
ocorrência das atividades foi registrada como diária, semanal, mensal, trimestral, semestral ou
anual, com os seus respectivos quantitativos em um intervalo de um ano:
Quantitativos das frequências Qtde
Ano de 2010 da Contratada Ano 1 Semestre 2 Trimestre 4 Mês 12 Semana 52 Dia (úteis) 264
Tabela 11 – Quantitativos das frequências em um intervalo de um ano
De forma semelhante, a tabela abaixo mostra os quantitativos relativos ao Projeto.
40
Quantitativos do Projeto Qtde
Equip Install Ph3 Ano 0,4 Semestre 0,8 Trimestre 1,6 Mês 4,8 Semana 21 Dia 147 Dias úteis 108
Tabela 12 – Quantitativos das frequências relativos ao Projeto
Em seguida, as próximas etapas foram executadas.
Etapa 5: levantamento, por meio de entrevistas, das frequências de ocorrência de cada
atividade. O grupo de atividades Contabilidade, também do Departamento de Finanças e
Contabilidade, é apresentado como exemplo:
Contabilidade Frequência
Registros Contábeis diária Revisão dos Registros Contábeis diária Análise e abertura das Contas Contábeis - Companhia mensal Análise e abertura das Contas Contábeis - Projetos mensal Acompanhamento das Auditorias Internas trimestral Acompanhamento das Auditorias Externas - Deloitte anual
Tabela 13 – Frequência das atividades do Grupo de Atividades - Contabilidade
Etapa 6: cálculo da taxa de atividade por frequência de ocorrência. O grupo de atividades
Contabilidade é mantido como exemplo.
R$
Contabilidade Taxa diária
Taxa semanal
Taxa mensal
Taxa trimestral
Taxa semestral
Taxa anual
Registros Contábeis diária 1.555 - - - - -
Revisão dos Registros Contábeis diária 1.037 - - - - - Análise e abertura das Contas Contábeis - Companhia mensal - - 22.813 - - - Análise e abertura das Contas Contábeis – Projetos mensal - - 22.813 - - - Acompanhamento das Auditorias Internas trimestral - - - 17.110 - - Acompanhamento das Auditorias Externas - Deloitte anual - - - - -
68.440
Tabela 14 – Exemplo das taxas de atividade por frequência de ocorrência - Contabilidade
41
Etapa 7: cálculo do custo indireto a ser cobrado considerando as taxas de atividade com o
direcionador de custo “tempo” pelo percentual de contribuição do Projeto.
Direcion. R$ % R$
Contabilidade Freq. Tempo Taxa Total Contrib. Final
Registros Contábeis diária 264 1.555 410.642 5% 18.546 Revisão dos Registros Contábeis diária 264 1.037 273.762 5% 12.364 Análise e abertura das Contas Contábeis - Companhia mensal 12 22.813 273.762 5% 12.364 Análise e abertura das Contas Contábeis - Projetos mensal 12 22.813 273.762 5% 12.364 Acompanhamento das Auditorias Internas trimestral 4 17.110 68.440 5% 3.091 Acompanhamento das Auditorias Externas – Deloitte anual 1 68.440 68.440 5% 3.091
1.368.808 61.819
Tabela 15 – Custo indireto do GA Contabilidade – Modelo 1
O modelo por direcionadores de custo por “tempo” remonta ao trabalho elaborado por Kaplan
e Anderson (2003) onde apresentam uma alternativa ao modelo tradicional do ABC.
Intitulado de “Time-driven ABC” (custeio baseado em atividades e orientado por tempo), o
modelo objetivava simplificar a implantação e manutenção da utilização do ABC ao,
primeiramente, reconhecer o alto custo das entrevistas e pesquisas iniciais, o uso de alocações
subjetivas e as dificuldades de se manter e atualizar o modelo, e em segundo lugar, propor um
modelo que necessite apenas de dois parâmetros; (1) o custo da unidade da capacidade de
fornecimento e (2) o tempo necessário para executar uma operação ou de uma atividade.
4.2 MODELO 2: DIRECIONADORES DE CUSTO POR TRANSAÇÃO
O modelo por direcionadores de custo por transação substitui o modelo anterior pela
identificação do direcionador mais apropriado para cada Grupo de Atividades (GA) ao invés
da identificação por Atividades. Esta escolha se deu pela limitação de tempo e recursos para a
realização desta pesquisa e por fugir do propósito de apenas simular a implantação de um
42
sistema de custeio baseado em atividades. O levantamento de direcionadores de custo para
cada atividade local de sustentação da organização faria parte de um projeto efetivo de
implantação do ABC e não parte de uma pesquisa acadêmica.
O Apêndice D traz os direcionadores de custo que melhor representam a ativação dos gastos
por Grupo de Atividades. Seu levantamento foi feito junto aos entrevistados e, retomando o
exemplo anterior, o direcionador apontado para o GA Contabilidade foi o “número de
lançamentos contábeis”.
Lançam. R$ R$/lanç. Lançam. R$
Contabilidade Ano Total Taxa Projeto Projeto
24000 1.368.808 57 1360 77.566 Registros Contábeis Revisão dos Registros Contábeis Análise e abertura das Contas Contábeis - Companhia Análise e abertura das Contas Contábeis - Projetos Acompanhamento das Auditorias Internas Acompanhamento das Auditorias Externas - Deloitte
Tabela 16 – Custo indireto do GA Contabilidade – Modelo 2
4.3 MODELO DE ANÁLISE DO CUSTO DE CAPITAL VIA FLUXO DE CAIXA
O EVA, marca registrada da Stern & Stewart Co., é calculado pela diferença entre o lucro
operacional líquido, depois dos impostos, e o custo de capital da companhia. Entretanto,
quando se analisa o EVA integrado ao ABC, torna-se necessário estabelecer um critério
confiável na correta identificação do uso do capital por atividade para que o rastreamento se
dê na forma correta.
43
Roztocki e Needy (1999) alertam sobre as distorções que podem ocorrer nas informações de
custo caso o custo de capital seja alocado arbitrariamente às atividades e consequentemente
aos objetos de custo. “Especialmente nos casos em que o custo de capital não for proporcional
aos custos operacionais” (ROZTOCKI, N.; & NEEDY, K. L. 1999).
Os autores fazem outra contribuição ao introduzir o conceito da análise de dependência de
capital por atividade (ACD – Activity-Capital Dependency analysis). O sistema integrado
ABC – EVA proposto por eles distingue os custos associados às atividades (devido ao
consumo de recursos) em dois tipos: custos operacionais e carga de capital. Os custos
operacionais vão rastrear os custos indiretos conforme o modelo ABC padrão, enquanto que a
carga de capital vai descrever o comportamento do custo da atividade quanto ao seu uso do
capital investido da companhia.
Em virtude das limitações de escopo deste trabalho, assim como a baixa utilização de bens de
capital na execução das atividades do Projeto – com exceção da Embarcação cuja
remuneração do capital se dá pelo pagamento do WBR (intercompany) pela CONTRATADA
ao GRUPO – a análise do custo de capital do projeto será feita com base no uso do capital
próprio para financiar a execução do Projeto. Esta condição estará bem evidenciada na
apresentação do fluxo de caixa real do empreendimento.
4.3.1 Fluxo de Caixa do Projeto
A CONTRATADA enfrentou problemas junto a PETROBRAS relativos ao gerenciamento do
Contrato do Projeto e como resultado teve os pagamentos de cada serviço prestado
postergados para o segundo e terceiro meses após o término das operações offshore (mês 2),
como pode ser observado na tabela abaixo:
44
Receita Bruta
Impostos CD
Operac. CD
Interco CI
(overhead) Saldo Total Mês
Mês 1 - - -2.088 - - -2.088 -2.088
Mês 2 - - -5.177 -7.304 -1.891 -16.459 -14.371
Mês 3 - - -456 -8.469 -2.192 -27.576 -11.117
Mês 4 24.297 - -195 - - -3.474 24.102
Mês 5 14.485 -1.664 -1.133 - - 8.215 11.689
Mês adic. - - -724 - - 7.491 -724
SOMA 38.783 -1.664 -9.772 -15.773 -4.083 -33.890 -
MÉDIA - - - - - -5.648 -
( A ) Resultado Líquido do Projeto 7.491
Margem Líquida do Projeto 20%
Tabela 17 – Fluxo de Caixa Real do Projeto
Esta realidade não permitiu que as atividades e os gastos operacionais fossem financiados
com o dinheiro do cliente, mas sim com o uso do capital próprio da companhia.
A próxima subseção mostra um modelo de análise de fluxo de caixa que permitirá aferir o
impacto que o não gerenciamento dos pagamentos do cliente acarretou na saúde financeira de
um projeto.
4.3.2 Modelo de Análise do Custo de Capital
Roztocki (2001) apresenta um estudo feito na área de tecnologia da informação onde destaca
os benefícios da implantação de um sistema integrado ABC – EVA em projetos. Utilizando
números hipotéticos, o autor analisou dois projetos de TI em uma pequena empresa de
manufatura, com menos de 50 empregados, cujos custos indiretos foram direcionados para os
dois objetos de custo (os dois projetos) através do custeio baseado em atividades.
Propositalmente, os dois projetos possuem os mesmos valores de receita, de custos diretos e
indiretos rastreados pelo ABC, de forma a se mostrar igualmente lucrativos até a análise do
valor econômico adicionado. O autor apresenta o fluxo de caixa de entradas (pagamentos do
cliente) e saídas (despesas incorridas) de cada um dos projetos e mostra que aquele projeto
45
que recebeu toda a receita apenas no fim, em média, fez uso de um valor muito superior de
capital próprio que, multiplicado pelo custo de oportunidade para a empresa e subtraído do
lucro operacional líquido, acabou demonstrando um EVA inferior ao outro – neste caso
negativo.
As tabelas abaixo são uma transcrição traduzida para o português do trabalho do Roztocki
(2001), onde se pode observar a destruição de valor para uma companhia que não estabelece
um controle e uma política para gerenciar o seu Contas a Receber.
Atividade Custo Ativ. Projeto X Projeto Y
Aquisição de Hardware 25.000 15.000 10.000
Aquisição de Software 25.000 15.000 10.000
Planejamento do Projeto 30.000 15.000 15.000
Controle do Projeto 100.000 60.000 40.000
Preparação da Documentação 20.000 10.000 10.000
Suporte ao Cliente 100.000 35.000 65.000
TOTAL 300.000 150.000 150.000
Tabela 18 – Custo das Principais Atividades Adm. de Negócio (Roztocki 2001)
Projeto X Projeto Y
Receitas 400.000 400.000
Custos Diretos -200.000 -200.000
Custos de Overhead -150.000 -150.000
Lucro Operacional 50.000 50.000
Tabela 19 – Lucro Operacional dos Projetos (Roztocki 2001)
46
Projeto X Projeto Y
Meses Gastos Pgtos Saldo Gastos Pgtos Saldo
1 -90.000 -90.000 -55.000 100.000 45.000
2 -100.000 -190.000 -30.000 15.000
3 -30.000 -220.000 -10.000 5.000
4 -30.000 -250.000 -10.000 -5.000
5 -20.000 -270.000 -30.000 -35.000
6 -20.000 -290.000 -30.000 100.000 35.000
7 -10.000 -300.000 -20.000 15.000
8 -10.000 -310.000 -20.000 -5.000
9 -10.000 -320.000 -20.000 -25.000
10 -10.000 -330.000 -20.000 -45.000
11 -10.000 -340.000 -50.000 -95.000
12 -10.000 400.000 50.000 -55.000 200.000 50.000
Média -238.333 -3.750
Tabela 20 – Cálculo do uso médio do Capital Próprio (Roztocki 2001)
Segundo o exemplo hipotético do estudo de Roztocki (2001), a taxa de oportunidade para o
capital para a empresa de TI é de 25% (vinte e cinco por cento). Sendo assim, o custo de
capital pode ser calculado conforme tabela abaixo.
Projeto X Projeto Y
Média do Capital Próprio -238.333 -3.750
Taxa do Custo de Capital 25% 25%
Custo de Capital -59.583 -938
Tabela 21 – Cálculo do Custo de Capital (Roztocki 2001)
Após o cálculo acima, é possível obter o EVA de cada projeto pela subtração do lucro
operacional líquido pelo custo de capital.
Projeto X Projeto Y
Lucro Operacional 50.000 50.000
Custo de Capital -59.583 -938
Valor Econômico Adicionado -9.583 49.063
Tabela 22 – Cálculo do Valor Econômico Adicionado (Roztocki 2001)
47
O EVA negativo do Projeto X indica a destruição de valor para a companhia, pois a
necessidade de financiar o empreendimento ao longo de sua execução, a impossibilitou de
aplicar o dinheiro em outro negócio que gere a taxa de retorno esperada de 25%. A melhor
distribuição dos pagamentos do cliente no Projeto Y evitou qualquer impacto significativo no
desempenho do projeto – variação negativa de apenas 2%.
Ao comparar dois projetos que possuem receitas iguais e os mesmos valores de custos diretos
e indiretos, estes rastreados via ABC, Roztocki (2001) deixa claro seu objetivo de destacar o
impacto que o uso do capital próprio no financiamento de um empreendimento pode fazer no
seu verdadeiro lucro econômico.
48
5 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
5.1 APRESENTAÇÃO DO GRUPO E DA CONTRATADA
O GRUPO é uma empresa global de engenharia e construção submarina que projeta e instala
infraestrutura para campos de petróleo e gás em águas profundas. Sua competência reside no
conhecimento tecnológico para o desenvolvimento e manutenção de operações marítimas e de
engenharia offshore entre o leito submarino e a superfície do mar.
Atuando em todos os continentes, o GRUPO combinou as regiões de atuação em dois
territórios gerenciais, de forma a melhorar o foco comercial e obter sinergia entre múltiplos
recursos e projetos. Assim sendo, as regiões do Canadá, Norte da Europa, Ásia e Oriente
Médio compõem o Território 1, enquanto o Território 2 é composto pelas Américas, África e
Mediterrâneo.
A indústria em que o GRUPO atua é dividida em três grandes segmentos de negócios, a saber:
• SURF (Subsea, Umbilicais, Risers and Flowlines): projetos de engenharia e
construção para o desenvolvimento de campos submarinos. Nesta divisão, estão
associados os projetos e instalações de gasodutos, oleodutos, linhas flexíveis e
umbilicais, assim como instalações de risers e serviços associados;
49
• Inspeção, Manutenção e Reparos (IMR): operações de verificação, reparos e
manutenções de estruturas submarinas de óleo e gás por meio de veículos operados
remotamente (ROVs – remoted operated vehicles) e mergulhadores;
• Operações convencionais como fabricação e instalação de plataformas offshore e
tubulações de interligação de longas distâncias.
O GRUPO possui cinco imperativos estratégicos:
1. Pessoas são centrais para o nosso sucesso;
2. Projetos formam o núcleo do nosso negócio;
3. Engenharia é o coração dos nossos projetos;
4. Nós operamos de maneira consistente e a nível mundial, com sensibilidade local e
globalmente consciente;
5. Nós fazemos investimentos de longo prazo nas nossas pessoas, ativos, conhecimento e
nas relações com os nossos clientes e fornecedores.
E seus valores fundamentais são:
• Segurança;
• Integridade;
• Inovação;
• Disciplina financeira;
• Um único GRUPO.
A CONTRATADA foi pioneira no desenvolvimento de serviços de mergulho saturado e
ROVs no Brasil e vem atuando na América do Sul há mais de 35 anos. Dispondo de um
excelente histórico operacional na região e contando com a experiência, tecnologia e
50
habilidade do GRUPO, a CONTRATADA oferece aos seus clientes o afretamento de
embarcações para serviços de lançamento de linhas, inspeção, manutenção e reparos, além de
projetos EPCI (Engineering, Procurement, Construction and Installation) no
desenvolvimento de campos de petróleo e gás em águas rasas, semirasas, profundas e
ultraprofundas.
A CONTRATADA está presente no Brasil na cidade do Rio de Janeiro e em cidade da região
costeira do estado. O escritório central e as equipes de Gerenciamento, Engenharia, Compras,
Instalação e Pré-comissionamento estão localizados no Rio de Janeiro. A base operacional
fica na costa norte do estado do Rio de Janeiro, por onde uma equipe altamente qualificada
apoia as operações dos seus projetos e embarcações na plataforma continental brasileira.
5.2 APRESENTAÇÃO DO PROJETO
A CONTRATADA foi vencedora da licitação pública realizada pela PETROBRAS em 2010
para a prestação de serviços que envolvem a instalação de Coletores nos campos de Jubarte e
Tambaú, localizados, respectivamente, nas Bacias do Espírito Santo e de Santos.
Esses Coletores, de fornecimento PETROBRAS, irão compor o sistema submarino de
produção de petróleo e gás em seus respectivos campos e a função principal deles é a de
coletar e distribuir os hidrocarbonetos para gasodutos de exportação ou para conexão direta a
plataformas fixas offshore ou FPSOs (Floating Production, Storage and Offloading). O
Coletor de Jubarte viabilizará o escoamento do gás produzido pela P-57 para a unidade de
tratamento de gás UTG-SUL que já está em operação. O gasoduto do campo de Jubarte será
utilizado para a conexão de outros campos importantes como Cachalote, Baleia Franca e
Baleia Ana.
51
Os dois Coletores do campo de Tambaú serão vitais para a implementação do projeto
PLANGÁS patrocinado pelo Governo Federal para permitir autossuficiência brasileira em gás
natural. Isto será possível pela interligação dos campos de Uruguá e Tambaú ao gasoduto de
exportação da Plataforma Mexilhão e deste para uma planta de tratamento de gás em terra. O
gás a ser produzido pelas reservas do Pré-sal também será beneficiado por essa infraestrutura
submarina.
O Projeto foi executado por uma embarcação de engenharia de construção submarina do
GRUPO, doravante denominada Embarcação, tripulada com um time experiente de marítimos
e de técnicos, além da equipe de apoio em terra que foi responsável pelas análises de
engenharia, desenhos e procedimentos operacionais, gestão do Projeto, compras, logística,
qualidade, coordenação das mobilizações e gestão de SMS (Saúde, Meio-ambiente e
Segurança).
Um projeto de instalação de Coletores se refere basicamente à mobilização de uma
embarcação de engenharia de construção submarina em águas territoriais brasileiras para
execução das instalações em alto mar. As etapas operacionais se resumem à importação da
Embarcação junto às autoridades brasileiras, mobilização de pessoal e equipamentos em porto
próximo ao local de entrega dos Coletores por parte da PETROBRAS, carregamento dos
Coletores a bordo pelo próprio guindaste da Embarcação, trânsito e instalação dos Coletores
em profundidades que, no Projeto, variaram entre 100 e 1500 metros de lâmina d’água. O
escopo de trabalho inclui atividades de solda sob o convés da Embarcação para os suportes de
fixação dos Coletores, carregamento dos Coletores a bordo, fixação destes, trânsito para o
local de instalação, içamento, transbordo dos Coletores pelo costado do navio até mergulho na
água, descida e pouso dos Coletores no leito submarino dentro das coordenadas e tolerâncias
fornecidas pelo cliente.
52
Apesar da simplificação apresentada acima, um projeto deste tipo demanda a concentração de
esforços de um grupo de 30 pessoas nos escritórios e 90 colaboradores embarcados,
revezando-se em turnos de 12 horas e sendo substituídos por outros 90 a cada troca de turma
realizada a cada 14 ou 28 dias. Este total de trabalhadores compõe o time de projeto e sua
maior contribuição no projeto ocorre em duas fases distintas chamadas de Mobilização e
Operações Offshore.
É durante a fase de Mobilização onde as pessoas dedicadas ao projeto mais empreendem
esforços no desenvolvimento do projeto de engenharia, no planejamento das mobilizações em
porto e das operações, resultando em procedimentos de instalação, planos de comunicação, de
integração, de aquisições, de recursos humanos entre outros, em conformidade com os
preceitos do PMBOK ® (Project Management Book of Knowledge do PMI – Project
Management Institute) e suas nove áreas de conhecimento. Neste período, são incorridos os
maiores custos indiretos devido ao consumo de recursos não diretamente alocados ao projeto
em atividades específicas de suporte.
A fase de Operações Offshore é o período em que a Embarcação, tripulada por marítimos,
engenheiros e técnicos de instalação submarina, executa as atividades de mobilização em
porto e instalação dos equipamentos no leito submarino. Esta etapa do Projeto caracteriza-se
pela ocorrência de custos diretamente associados à operação até o término da campanha
offshore, desmobilização de pessoal e equipamento em porto nacional, desembaraço
alfandegário e início do trânsito de volta da Embarcação para a região de origem.
53
5.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
A WBS (Work Breakdown Structure) do Projeto pode ser estruturada por dois modos: por
Fases do Projeto ou por Disciplina. O monitoramento do progresso é feito por fases e sua
estrutura analítica pode ser representada pela listagem abaixo:
1. Planejamento;
1.1. Gerenciamento;
1.2. Engenharia;
1.3. Aquisições;
2. Operações;
2.1. Trânsito Inter-regional;
2.2. Mobilização no Brasil;
2.3. Mobilização do Coletor de Jubarte;
2.4. Instalação do Coletor de Jubarte;
2.5. Mobilização dos Coletores de Tambaú;
2.6. Instalação dos Coletores de Tambaú;
2.7. Desmobilização no Brasil.
3. Encerramento;
3.1. Relatórios As-built;
3.2. Databooks;
3.3. Lições Aprendidas;
3.4. Encerramento dos Contratos;
3.5. Encerramento do Projeto.
Entretanto, o controle dos custos, na CONTRATADA, é realizado por Disciplina e sua
estrutura analítica é melhor representada conforme sequência abaixo:
54
1. Receita Líquida
2. Gerenciamento do Projeto
2.1. Horas de Gerenciamento do Projeto
2.2. Allowances para PMT
3. Engenharia
3.1. Engenharia de Projeto
3.2. Engenharia de Instalação
3.3. Allowances para Engenharia
4. Aquisições e Subcontratados
4.1. Aquisições
4.2. Subcontratados
4.3. Transportes
5. Operações
5.1. Logística
5.2. Instalações
5.3. Allowances
6. Contingência
7. Outros Custos de Projeto (Impostos, Seguros, etc.)
8. Custo Técnico Total
9. Desempenho do Projeto
10. Overhead
11. Resultado Líquido do Projeto (após overhead)
55
5.4 CONTROLE DE CUSTOS E NÚMEROS DO PROJETO
O GRUPO se baseia em conceitos do gerenciamento do valor agregado (GVA) para a gestão
de seus projetos que consiste de uma técnica de mensuração do desempenho e progresso de
uma maneira objetiva. Trata-se de uma metodologia utilizada para integrar as áreas de
conhecimento em gerência de projetos, principalmente escopo, tempo e custos, e mede
relativamente o avanço físico do empreendimento versus o planejado, em termos de prazo e
custo.
Utilizada pela primeira vez na década de 60 pela Força Aérea Americana, o GVA é
considerado como um dos métodos mais simples e práticos para se analisar a evolução de um
projeto em termos de custos e prazos (PEDRA 2011). Nele, a verificação do desempenho e
progresso é feita por medidas comparativas em valor monetário utilizando conceitos como
custo real, valor agregado e valor planejado.
Esta metodologia defende que o desempenho é medido pela comparação entre o valor
agregado e o custo real. O progresso, por sua vez, é medido pela comparação entre o valor
agregado e o valor planejado. Tendências e correções ao projeto poderão ser feitas ao se
identificar os desvios de prazo e custo como mostrado nas figuras abaixo.
56
Figura 4 – GVA Variação de Prazo [VPR = VA – VP] (PEDRA 2011)
Figura 5 – GVA Variação de Custo [VC = VA – CR] (PEDRA 2011)
Das considerações acima, depreendem-se os seguintes importantes conceitos:
• BAC / ONT Budget at Completion / Orçamento no Término: é todo o orçamento
de custos do projeto.
• EAC / ENT Estimate at Completion / Estimativa no Término: é a estimativa de
quanto o projeto custará ao seu término. Este valor é a previsão mais
provável baseada no desempenho e nos riscos identificados até o
momento (PEDRA 2011).
57
• ETC / EPT Estimate to Complete / Estimativa para Terminar: é a estimativa em
custos do valor estimado para concluir a obra tendo algum custo já
incorrido.
• PV / VP Planned Value / Valor Planejado: é a linha de base de custo do
projeto. Representa o orçamento do projeto distribuído ao longo do
seu Ciclo de Vida. No GVA, o VP representa a parcela do orçamento
que deveria ter sido efetivamente gasta ou incorrida em um
determinado momento do projeto, que se convencionou chamar de
data de andamento do projeto ou data de verificação (PEDRA 2011).
• EV / VA Earned Value / Valor Agregado: “é o custo planejado referente às
atividades, ou aos pacotes de trabalho do cronograma, que foram
realizados ou entregues até a data de andamento do projeto. O valor
agregado indica o quanto deveria ter sido efetivamente gasto para o
que foi efetivamente realizado no projeto e não considera quanto o
projeto desembolsou para realizar essas atividades.” (PEDRA 2011).
• AC / CR Actual Cost / Custo Real: é o custo total incorrido e registrado na
execução do trabalho para uma atividade (PMBOK 2008).
• CV / VC Cost Variance / Variação de Custo: é a diferença, na data de
andamento do projeto, entre o valor do trabalho realizado e o custo
realizado (PEDRA 2011).
• SV / VPR Schedule Variance / Variação de Prazo: medido em termos de custo,
demonstra o quanto do escopo foi realizado pela diferença entre o
valor do trabalho realizado e o valor do que estava planejado na data
de andamento do projeto.
58
Esses conceitos se relacionam conforme as fórmulas de monitoramento de custos
apresentadas na tabela abaixo:
FÓRMULA OBJETIVO
EPT = ENT – CR
Obter o total das estimativas de custos das atividades ou dos pacotes de trabalho que ainda serão realizados no projeto através da subtração da Estimativa no Término pelo Custo Real já incorrido.
ENT = EPT + CR
É a soma do custo realizado até a data mais uma nova estimativa para o trabalho restante. Esta premissa de cálculo é utilizada quando a estimativa original não é mais válida ou confiável.
VPR = VA – VP É a diferença entre o valor do trabalho realizado e o valor do que estava planejado
VC = VA – CR É a diferença entre o valor do trabalho realizado e o custo realizado
Tabela 23 – Principais equações do GVA (Pedra 2011)
Os relatórios de controle e acompanhamento dos custos dos projetos na CONTRATADA
trazem elementos adicionais como a seguir:
• ACWP Actual Cost of Work Performed / Custo Real do Trabalho Realizado:
exatamente o mesmo conceito do Custo Real – custo total incorrido
até a presente data.
• AS As Sold / Como vendido: valores de custo e receita assinados em
contrato entre a CONTRATADA e a PETROBRAS.
• VO / VC Variation Order / Variação Contratual: adições ou subtrações dos
valores de receita junto ao cliente em virtude de alterações no escopo
ou prazo do Projeto.
A reprodução da estrutura de um relatório do CDP da CONTRATADA é apresentada abaixo
para discussão quanto à correta utilização da metodologia do GVA pela empresa e os
potenciais problemas ou ganhos que estão deixando de serem obtidos pela falta de uso
adequado da ferramenta.
59
��������������������� ����������������� ������������� ���� ���
����
�����
�������
�����
��������
�������
� ��
�������
������!�
"��#�
$��!����
��� �����
��������
����
���� �����
���
������� �
��
$��% ����
���
��� �����
���
$��% ����
���
��� �����
�����
� �� �� �� ��"$ �&� �����
� � *0�1� 2 3 40213 5 604"5 �704"*
��%���� ��(�83 86� ��(4*5 ��(4*5 7 ��(4*5 ��(4*5 7 7
$��'����
(���������"**6 7 "**6 "*4* 7 "*4* "*4* 7 "*8
$��'����
(����������))*� + �))*� �),)� + �),)� �),)� +� �)-�
$(&�����.����� + + + + + + +� +� +
Figura 6 – Exemplo de relatório de CDP da CONTRATADA
Conforme codificação de números no CDP, a CONTRATADA calcula o seu Orçamento no
Término pela adição do AS com as Variações Contratuais. Computa o custo real incorrido até
o mês de emissão do relatório e o coloca na coluna do ACWP. Estima os valores necessários
para completar o projeto como o novo ETC que somado ao Custo Real representará a próxima
Estimativa no Término daquele empreendimento. As análises de variações se dão entre o ENT
atual e o anterior, assim como a diferença entre o ONT e o ENT.
Como se pode observar, a companhia na realidade não utiliza de fato o Gerenciamento do
Valor Agregado, justamente por não calculá-lo e por não comparar periodicamente o valor
planejado das atividades efetivamente realizadas com os custos já incorridos (variação de
custo) e com o valor planejado das atividades que, segundo a linha de base do cronograma, já
deveriam ter sido realizadas (variação de prazo). Sem medidas dessa natureza, as reuniões de
revisão do desempenho dos projetos se transformavam em exercícios de análise do passado.
5.5 RECEITAS DO PROJETO E SEUS CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO
Conforme apresentado nas tabelas do Capítulo 4, Modelo da Pesquisa, o Contrato que une
legalmente a CONTRATADA com a PETROBRAS para a entrega do escopo de instalação
dos Coletores é na realidade formado por dois contratos, a saber:
60
• Contrato de Afretamento: contrato em moeda estrangeira para o “aluguel” da
Embarcação tripulada com marítimos e equipe técnica qualificada. Conforme
estabelecido em lei para o desenvolvimento das atividades navais e de
desenvolvimento da indústria do petróleo offshore, o Contrato de Afretamento é
assinado entre uma subsidiária estrangeira da CONTRATADA e a PETROBRAS para
viabilizar a remessa de divisas para o exterior isenta de impostos.
• Contrato de Prestação de Serviços: contrato em moeda local para a remuneração da
CONTRATADA quanto à prestação de serviços de engenharia para a instalação de
Coletores. Além da aplicação dos impostos de venda de 11,25% no total (PIS: 1,65%,
Cofins: 7,6% e ISS: 2%), o resultado líquido deste contrato é tarifado em 35% como
imposto sobre a renda.
Cada contrato traz como anexo uma planilha de preços intitulada de PPU (Planilha de Preços
Unitários) com a separação e descrição dos itens de pagamento.
Item Taxa Unidade Qtde Preço unitário (USD)
Preço total (USD)
01 Taxa de Mobilização da Embarcação UN 1 3.310.672 02 Taxa de Afretamento da Embarcação UN 1 11.069.750 03 Taxa de Stand by UN 30 283,000 8.490.000
Tabela 24 – PPU Contrato de Afretamento em moeda estrangeira
Considerando o câmbio de congelamento da data de entrega da proposta, menos um dia,
teremos a PPU de afretamento em moeda local representada abaixo:
Item Taxa Unidade Qtde Preço unitário (BRL)
Preço total (BRL)
01 Taxa de Mobilização da Embarcação UN 1 5.524.188 02 Taxa de Afretamento da Embarcação UN 1 18.470.985 03 Taxa de Stand by UN 30 472.214 14.166.414
Tabela 25 – PPU Contrato de Afretamento em moeda local
A planilha de preços do Contrato de Serviços é apresentada nas tabelas abaixo com sua receita
bruta e líquida – sem os impostos de venda:
61
Item Taxa Unidade Qtde Preço unitário (BRL)
Preço total (BRL)
1 Coletor 1 - - - - 1.1 Instalação do Coletor 1 VERBA 1 7.840.985 7.840.985 1.2 Serviços de Instalação do Coletor 1 VERBA 1 707.043 707.043 2 Coletor 2 - - - - 2.1 Instalação do Coletor 2 VERBA 1 3.017.218 3.017.218 2.2 Serviços de Instalação do Coletor 2 VERBA 1 102.540 102.540 3 Coletor 3 - - - - 3.1 Instalação do Coletor 3 VERBA 1 3.017.218 3.017.218 3.2 Serviços de Instalação do Coletor 3 VERBA 1 102.540 102.540
Tabela 26 – PPU Contrato de Serviços com receita bruta em moeda local
Item Taxa Unidade Qtde Preço unitário (BRL)
Preço total (BRL)
1 Coletor 1 - - - - 1.1 Instalação do Coletor 1 VERBA 1 6.958.874 6.958.874 1.2 Serviços de Instalação do Coletor 1 VERBA 1 627.501 627.501 2 Coletor 2 - - - - 2.1 Instalação do Coletor 2 VERBA 1 2.677.781 2.677.781 2.2 Serviços de Instalação do Coletor 2 VERBA 1 91.004 91.004 3 Coletor 3 - - - - 3.1 Instalação do Coletor 3 VERBA 1 2.677.781 2.677.781 3.2 Serviços de Instalação do Coletor 3 VERBA 1 91.004 91.004
Tabela 27 – PPU Contrato de Serviços com receita líquida em moeda local
O valor de cada item das PPUs é devido pela PETROBRAS a partir do momento em que a
CONTRATADA atinge determinado critério de medição que, por sua vez, representa uma
espécie de fator gerador que dá o direito da empresa de emitir a fatura.
Este fator gerador de cumprimento das obrigações financeiras é chamado de Critério de
Mediçao porque a PETROBRAS mede todos os seus contratos com fornecedores em regime
mensal que se inicia no 26º (vigésimo sexto) dia do mês anterior até o 25º (vigésimo quinto)
dia do mês de competência. Os itens das planilhas de preço concluídos dentro deste período
estão elegíveis para cobrança em um único faturamento. Os critérios de medição de cada
contrato estabelecem que:
62
• Contrato de Afretamento
o Item 01: a Taxa de Mobilização da Embarcação será devida no momento em
que a Embarcação estiver disponível para a PETROBRAS e liberada por todas
as autoridades competentes;
o Item 02: a Taxa de Afretamento da Embarcação será devida de acordo com o
critério a seguir:
� 33% ao término da instalação do Coletor 1;
� 33% ao término da instalação do Coletor 2; e
� 34% ao término da instalação do Coletor 3.
o Item 03: a Taxa de Stand by será paga por dia de paralisação das atividades da
Embarcação, pro rata, por responsabilidade imputada somente à
PETROBRAS.
• Contrato de Serviços
o Qualquer item da PPU de serviços somente será medido após a aceitação da
instaladora do respectivo Coletor nas coordenadas, azimutes e inclinações
corretas.
Dos critérios de medição do Contrato, depreende-se que, além de iniciar o recebimento da
receita a partir da chegada e aceite da Embarcação no país, a CONTRATADA poderia
realizar uma análise de rentabilidade por serviço de instalação de Coletor, pois cada um deles
possui receita individual claramente identificada, bastando apenas que a mesma consiga
realizar o controle de custo por objeto de receita. Uma vez que o controle de custos é feito
para todo o empreendimento, a empresa perde essa oportunidade de observar a margem
individual por serviço realizado, o que poderia ser uma excelente fonte de informação para
alimentar de volta o Departamento Comercial no desenvolvimento de novas propostas.
63
6 RESULTADO DA ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
Este Capítulo é iniciado com o resultado financeiro do Projeto conforme computado e
reportado pela CONTRATADA ao GRUPO. Em seguida, o desempenho do projeto será
simulado conforme cada modelo de custeio ABC explicado no Capítulo 3 de Metodologia. A
métrica para comparação entre a forma corrente de controle dos custos e os modelos
propostos será a margem líquida do Projeto (em forma percentual), quando já foram
descontados os custos de overhead. Por último, o verdadeiro lucro econômico do
empreendimento será aferido após avaliação do efeito que o gerenciamento do Contas a
Receber do Projeto teve sobre seu valor econômico adicionado – EVA.
64
6.1 CUSTEIO E DESEMPENHO ATUAL DO PROJETO
Custeio e Desempenho do Projeto Valores Líquidos em R$ Planilha de Controle Atual Objetos de Custo Projeto Coletor 1 Coletor 2 Coletor 3 Total Elementos de Receita Líquida 15.504.782 10.687.192 10.927.144 37,119,119 A - Receitas do Contrato de Afretamento 7.918.407 7.918.407 8.158.359 23,995,173 A1 - Taxa de mobilização da Embarcação 1.822.982 1.822.982 1.878.224 5,524,188 A2 - Taxa de afretamento da Embarcação 6.095.425 6.095.425 6.280.135 18,470,985 A3 - Taxa de stand by - - - - B - Receitas do Contrato de Serviços 7.586.375 2.768.785 2.768.785 13,123,946
B1.1 - Instalação do Coletor 1 6,958,874 - - 6,958,874
B1.2 - Serviços de Eng. para o Coletor 1 627,501 - - 627,501
B2.1 - Instalação do Coletor 2 - 2,677,781 - 2,677,781
B2.2 - Serviços de Eng. para o Coletor 2 - 91,004 - 91,004
B3.1 - Instalação do Coletor 3 - - 2,677,781 2,677,781
B3.2 - Serviços de Eng. para o Coletor 3 - - 91,004 91,004
Elementos de Custo - - - -
CD - Custos Diretos - - - -25,545,189
CD1 - Homem-hora - - - -1,544,342
CD2 - Aquisições - - - -3,037,583
CD3 - Subcontratações - - - -575,135
CD4 - Logística - - - -1,553,232
CD5 - Instalação - - - -15,772,977
CD6 - Custos Financeiros - - - -3,061,920
Desempenho do Projeto - - - 11,573,929
CI - Custos Ind. (overhead global e local) - - - -4,083,103
3% overhead global - - - -1,113,574
8% overhead local - - - -2,969,529
Resultado Líquido do Projeto - - - 7,490,826
Margem Líquida do Projeto 20%
Tabela 28 – Custeio e Desempenho Atual do Projeto
O CDP final do Projeto apresentou uma margem líquida de 20% (vinte por cento) o que
representa um resultado extraordinário para a organização que pratica em média o valor de
10% (dez por cento) em suas propostas comerciais. O Desempenho do Projeto (antes do
overhead) em termos percentuais é ainda mais expressivo: 31%.
Entretanto, como será discutido nas próximas seções, este resultado poderia ser ainda melhor
caso o valor correto relativo aos custos indiretos sejam alocados na contabilidade do Projeto.
65
O objetivo da simulação do custeio baseado em atividades neste estudo de caso é observar se
o encargo de R$ -2,969,529 é um valor sobre-elevado ou subestimado quando comparado aos
custos dos recursos utilizadas pelas atividades administrativas que foram de fato consumidas
pelo Projeto. Vale destacar que o valor em discussão se refere à taxação dos 8% sobre a
receita líquida e não ao montante total do overhead de R$ -4,083,103, devido às limitações
práticas de extrapolar o modelo para toda a organização e, com isso, contemplar o overhead
global.
Outra leitura importante a ser feita do CDP atual do Projeto se refere à associação da receita
aos objetos de custo (Coletores), mas o mesmo não ocorre com os custos, o que inviabiliza a
avaliação de desempenho – ou cálculo de rentabilidade – por serviço prestado.
66
6.2 CUSTEIO E DESEMPENHO DO PROJETO: MODELO 1 Custeio e Desempenho do Projeto Valores Líquidos em R$ ABC via Direcionador de Tempo Contínuo Objetos de Custo Projeto Coletor 1 Coletor 2 Coletor 3 Total Elementos de Receita Líquida 15,504,782 10,687,192 10,927,144 37,119,119 A - Receitas do Contrato de Afretamento 7,918,407 7,918,407 8,158,359 23,995,173 A1 - Taxa de mobilização da Embarcação 1,822,982 1,822,982 1,878,224 5,524,188 A2 - Taxa de afretamento da Embarcação 6,095,425 6,095,425 6,280,135 18,470,985 A3 - Taxa de stand by - - - - B - Receitas do Contrato de Serviços 7,586,375 2,768,785 2,768,785 13,123,946
B1.1 - Instalação do Coletor 1 6,958,874 - - 6,958,874
B1.2 - Serviços de Eng. para o Coletor 1 627,501 - - 627,501
B2.1 - Instalação do Coletor 2 - 2,677,781 - 2,677,781
B2.2 - Serviços de Eng. para o Coletor 2 - 91,004 - 91,004
B3.1 - Instalação do Coletor 3 - - 2,677,781 2,677,781
B3.2 - Serviços de Eng. para o Coletor 3 - - 91,004 91,004
Elementos de Custo
CD - Custos Diretos -10,312,199 -7,423,988 -7,809,002 -25,545,189
CD1 - Homem-hora -689,954 -427,194 -427,194 -1,544,342
CD2 - Aquisições -1,089,883 -781,343 -1,166,357 -3,037,583
CD3 - Subcontratações -202,128 -186,504 -186,504 -575,135
CD4 - Logística -776,616 -388,308 -388,308 -1,553,232
CD5 - Instalação -6,309,191 -4,731,893 -4,731,893 -15,772,977
CD6 - Custos Financeiros -1,244,428 -908,746 -908,746 -3,061,920
Desempenho do Projeto 5,192,583 3,263,204 3,118,142 11,573,929
CI - Custos Ind. (overhead global e local) -378,615 -367,479 -367,479 -1,113,574
3% overhead global -378,615 -367,479 -367,479 -1,113,574
8% overhead local - - - -
CI - Custos Ind. (overhead local - ABC �t) -580,903 -563,818 -563,818 -1,708,539
Administração da Base Costeira -46,186 -44,827 -44,827 -135,840
Administração do Escritório do Rio -10,464 -10,156 -10,156 -30,775
Departamento Comercial -24,006 -23,299 -23,299 -70,604
Engenharia -44,360 -43,055 -43,055 -130,469
Departamento de Finanças e Contabilidade -84,074 -81,602 -81,602 -247,278
Departamento de Recursos Humanos -74,649 -72,453 -72,453 -219,556
Departamento de TI -38,805 -37,663 -37,663 -114,132
Departamento Jurídico -14,001 -13,589 -13,589 -41,179
Departamento de Operações -63,451 -61,585 -61,585 -186,620
Departamento de Qualidade -33,618 -32,629 -32,629 -98,875
Departamento de SMS -25,329 -24,584 -24,584 -74,496
Departamento de Suprimentos -31,147 -30,231 -30,231 -91,608
Departamento de Suporte Técnico -26,644 -25,860 -25,860 -78,363
Departamento de Propostas Comerciais -64,173 -62,285 -62,285 -188,743
Resultado Líquido do Projeto 4,233,065 2,331,907 2,186,845 8,751,817
Margem Líquida do Projeto 24%
Tabela 29 – Custeio e Desempenho do Projeto: Modelo 1
67
Por meio dos critérios de medição, apresentados no Capítulo 5, foi estabelecida a forma como
a receita total seria distribuída por Coletores ou Objeto de Custo. Com exceção dos itens da
planilha de preços de serviços, cujos valores estão diretamente atribuídos a cada um dos
Coletores, as demais receitas foram distribuídas conforme o critério de medição da PPU de
Afretamento, como pode ser visto abaixo:
PPU do Contrato de Afretamento Percentuais por Objeto de Custo Projeto Itens da Planilha de Preços COLETOR 1 COLETOR 2 COLETOR 3 TOTAL
Taxa de Mobilização da Embarcação 33% 33% 34% 100% Taxa de Afretamento da Embarcação 33% 33% 34% 100% Taxa de Stand by
Tabela 30 – Distribuição da receita por Objeto de Custo
A taxa de Stand by não está sendo considerada nas análises, pois se refere a um pagamento
eventual cuja ocorrência do fato gerador não depende da CONTRATADA e não faz parte do
escopo de contratação. Sua importância reside no processo licitatório onde vence a licitante
que apresente o menor valor total das propostas, que, por sua vez, contempla o valor total do
Stand by. De forma a estabelecer condições equânimes para todas as ofertas, a PETROBRAS
estabelece o número de 30 (trinta) como o total de dias que, multiplicados pela taxa diária,
definirá o valor total de Stand by. Esta medida força as licitantes a serem mais competitivas
ao definiram a taxa diária de suas embarcações ofertadas.
Não havendo um critério pré-determinado pela empresa para controlar os custos por Objetos
de Custo, o modelo 1 – que estabelece um direcionador de custo por tempo para todas as
atividades, sejam elas consumidas pelo Projeto ou não – foi montado para que os custos,
sejam eles diretos ou indiretos, fossem distribuídos por Centro de Custo de acordo com
determinadas premissas.
Alguns dos custos diretos possuem uma relação causal específica com um ou outro Coletor e
para outros custos, foi necessária a arbitragem na definição dos percentuais que iriam carregar
68
cada Objeto de Custo. A tabela abaixo traz alguns exemplos da distribuição de alguns custos
diretos.
Elementos de Custo CD - Custos Diretos Percentuais por Objeto de Custo Projeto
CD1 - Homem-hora COLETOR 1 COLETOR 2 COLETOR 3 TOTAL CD1.1 - Gerenciamento do Projeto 40% 30% 30% 100% CD1.2 - Engenharia do Projeto 40% 30% 30% 100% CD1.3 - Engenharia de Instalação 50% 25% 25% 100%
CD2 – Aquisições CD2.6 – Flutuadores 50% 0% 50% 100%
Tabela 31 – Exemplos da distribuição dos custos diretos por Objeto de Custo
A atribuição de 40% do custo total em homem-hora de gerenciamento de projeto ao Coletor 1
se deve ao fato deste ser o equipamento mais crítico em termos de segurança nas operações, o
que demandou um número maior de análises e acompanhamento pelo time do projeto, mas
não uma dedicação tão maior que lhe distancie mais do que os 30% atribuídos para os outros
dois. Com relação à Engenharia de Instalação, no entanto, o projeto de engenharia dos
Coletores 2 e 3 sendo muito similares, fez com que o time de engenharia da CONTRATADA
dedicasse aproximadamente 50% do seu tempo para cada tipo de instalação, pois as condições
de contorno entre esses Coletores são muito próximas. Quanto ao exemplo dado em
Aquisições, este item reflete uma relação direta entre recurso e centro de custo, pois apenas o
Coletor 2 não se utilizou dos flutuadores durante as operações.
Em virtude da própria condição de modelagem do ABC por direcionador de custo por tempo
(atribuição proporcional de todos os custos gerias independente se consumidos pelas
atividades do Projeto), os custos indiretos foram distribuídos conforme critério de medição
para faturamento da PPU de Afretamento: 33%, 33% e 34%.
Os resultados da simulação do custeio do Projeto pelo ABC via Modelo 1 demonstra que a
CONTRATADA poderia apresentar resultados ainda melhores para a organização. A
69
identificação das atividades de sustentação local da organização, o cálculo do seu custo, a
definição de suas frequências de ocorrência e, por fim, o estabelecimento de uma
proporcionalidade para carregar os custos dessas atividades ao Projeto, considerando seu peso
em termos de receita e prazo de execução no portfolio de projetos da CONTRATADA, um
valor de um overhead local inferior àquele computado pela taxação arbitrária de 8% sobre a
receita líquida do Projeto. Com a aplicação do ABC conforme o Modelo 1, a margem líquida
do Projeto saltaria de 20% para 24%, contribuindo para a geração de informações mais
precisas sobre a geração de valor por projetos para a organização.
70
6.3 CUSTEIO E DESEMPENHO DO PROJETO: MODELO 2 Custeio e Desempenho do Projeto Valores Líquidos em R$ ABC via Direcionador de Custo Objetos de Custo Projeto Coletor 1 Coletor 2 Coletor 3 Total Elementos de Receita Líquida 15,504,782 10,687,192 10,927,144 37,119,119 A - Receitas do Contrato de Afretamento 7,918,407 7,918,407 8,158,359 23,995,173 A1 - Taxa de mobilização da Embarcação 1,822,982 1,822,982 1,878,224 5,524,188 A2 - Taxa de afretamento da Embarcação 6,095,425 6,095,425 6,280,135 18,470,985 A3 - Taxa de stand by - - - - B - Receitas do Contrato de Serviços 7,586,375 2,768,785 2,768,785 13,123,946
B1.1 - Instalação do Coletor 1 6,958,874 - - 6,958,874
B1.2 - Serviços de Eng. para o Coletor 1 627,501 - - 627,501
B2.1 - Instalação do Coletor 2 - 2,677,781 - 2,677,781
B2.2 - Serviços de Eng. para o Coletor 2 - 91,004 - 91,004
B3.1 - Instalação do Coletor 3 - - 2,677,781 2,677,781
B3.2 - Serviços de Eng. para o Coletor 3 - - 91,004 91,004
Elementos de Custo
CD - Custos Diretos -10,312,199 -7,423,988 -7,809,002 -25,545,189
CD1 - Homem-hora -689,954 -427,194 -427,194 -1,544,342
CD2 - Aquisições -1,089,883 -781,343 -1,166,357 -3,037,583
CD3 - Subcontratações -202,128 -186,504 -186,504 -575,135
CD4 - Logística -776,616 -388,308 -388,308 -1,553,232
CD5 - Instalação -6,309,191 -4,731,893 -4,731,893 -15,772,977
CD6 - Custos Financeiros -1,244,428 -908,746 -908,746 -3,061,920
Desempenho do Projeto 5,192,583 3,263,204 3,118,142 11,573,929
6,936,312
CI - Custos Ind. (overhead global e local) -378,615 -367,479 -367,479 -1,113,574
3% overhead global -378,615 -367,479 -367,479 -1,113,574
8% overhead local - - - -
CI - Custos Ind. (overhead local - ABC �t) -484,247 -470,005 -470,005 -1,424,257
Administração da Base Costeira -12,986 -12,604 -12,604 -38,195
Administração do Escritório do Rio -4,629 -4,493 -4,493 -13,616
Departamento Comercial -6,644 -6,449 -6,449 -19,542
Engenharia - - - -
Departamento de Finanças e Contabilidade -62,440 -60,604 -60,604 -183,648
Departamento de Recursos Humanos -68,509 -66,494 -66,494 -201,496
Departamento de TI -9,167 -8,897 -8,897 -26,961
Departamento Jurídico -19,579 -19,003 -19,003 -57,585
Departamento de Operações -43,110 -41,842 -41,842 -126,794
Departamento de Qualidade -58,009 -56,303 -56,303 -170,614
Departamento de SMS -56,863 -55,191 -55,191 -167,244
Departamento de Suprimentos -49,645 -48,185 -48,185 -146,015
Departamento de Suporte Técnico -10,690 -10,375 -10,375 -31,441
Departamento de Propostas Comerciais -81,976 -79,565 -79,565 -241,105
Resultado Líquido do Projeto 4,329,721 2,425,720 2,280,658 9,036,099
Margem Líquida do Projeto 24%
Tabela 32 – Custeio e Desempenho do Projeto: Modelo 2
71
O Modelo 2 da simulação do custeio baseado em atividades representa de forma mais fiel a
metodologia ABC, uma vez que nele foram computadas apenas as atividades efetivamente
consumidas pelos objetos de custo. O custo dos recursos associados a essas atividades foram
rastreados para o Projeto por direcionadores de custo que representam a relação causal entre
elas e os Objetos de Custo.
É curioso notar que ambos os modelos apresentaram um incremento semelhante na margem
líquida do projeto (24% - 20% = 4%), o que nos permite inferir, limitados à abrangência deste
estudo de caso, que projetos desta natureza na CONTRATADA poderiam apresentar um
resultado financeiro líquido melhor caso houvesse ali um sistema de custeio baseado em
atividades para melhor endereçar os custos indiretos.
Em virtude da limitação do ABC em tratar o custo de capital, não se pode inferir se o lucro
apresentado pelo Projeto é um verdadeiro lucro econômico e, por conseguinte, o
empreendimento está adicionando valor à organização. Pelo menos, não até o presente estágio
deste trabalho.
6.4 ANÁLISE DO CUSTO DE CAPITAL VIA FLUXO DE CAIXA
O Custo de Capital pode ser definido como a taxa mínima de retorno esperada por uma
companhia para aplicar em outro investimento de risco equivalente. É o custo de oportunidade
dos recursos empregados (Downes & Goodman, 1993. apud BUENO 2010). Ele é calculado
pelas companhias com base no nível das taxas de juros e inflação, no risco soberano do país
onde estão sendo feitos os negócios, na avaliação do risco inerente do mesmo e com base no
risco financeiro da estrutura de capital da empresa (BUENO 2010).
72
Isto posto, o GRUPO entende que o Custo de Capital Próprio da CONTRATADA em suas
operações no Brasil é de 11%, de forma a remunerar o capital dos acionistas tendo em vista o
risco das operações.
O elemento de custo de capital em análise neste estudo de caso será o Contas a Receber
(Account Receivables) do Projeto que, conforme mencionado no Capítulo 4, demorou a
receber os valores de receita conforme cronograma financeiro original.
6.4.1 Fluxo de Caixa Real do Projeto
O modelo para análise do impacto do custo de capital no resultado financeiro do Projeto
tomará como base a média do fluxo de caixa ao longo dos 6 meses de duração do
empreendimento que, multiplicado pelo Custo de Capital Próprio para financiar as operações,
representará o Custo de Capital do Projeto.
A tabela abaixo traz o Fluxo de Caixa Real do Projeto. Observa-se que para o cálculo do
EVA, os impostos foram calculados proporcionalmente à receita em moeda local, pois os
valores do Contrato de Afretamento são isentos de tributação.
73
R$ mil Receita Bruta
Impostos CD
Operac. CD
Interco CI
(overhead) Saldo Total Mês
Mês 1 - - -2.088 - - -2.088 -2.088
Mês 2 - - -5.177 -7.304 -1.891 -16.459 -14.371
Mês 3 - - -456 -8.469 -2.192 -27.576 -11.117
Mês 4 24.297 - -195 - - -3.474 24.102
Mês 5 14.485 -1.664 -1.133 - - 8.215 11.689
Mês adic. - - -724 - - 7.491 -724
SOMA 38.783 -1.664 -9.772 -15.773 -4.083 -33.890 -
MÉDIA - - - - - -5.648 -
( A ) Resultado Líquido do Projeto 7.491
Margem Líquida do Projeto 20%
( B ) Média geral do uso do capital próprio -5,648
( C ) Custo do capital próprio 11%
( D ) = ( B ) * ( C ) Custo de capital do Projeto -621
( E ) = ( A ) + ( D ) EVA do Projeto 6,870
Margem EVA do Projeto 19%
Tabela 33 – Fluxo de Caixa Real do Projeto
O Projeto utilizou uma média de 5,6 milhões de reais de capital próprio por mês ao longo de
sua duração. Ao considerarmos o custo de oportunidade de 11%, concluímos que ao resultado
do projeto deve ser descontado o valor de R$ 621 mil em virtude do custo de capital do
empreendimento. A análise do valor econômico adicionado nos mostra a deterioração da
margem líquida para 19% e que a gestão do Contas a Receber da CONTRATADA, da forma
como realizada no Projeto, destruiu valor para a organização.
6.4.2 Fluxo de Caixa Simulado do Projeto (recebimento conf. cronograma original)
A simulação do fluxo de caixa do Projeto conforme cronograma financeiro planejado mostra
um EVA superior ao resultado operacional líquido após os impostos. Isto se dá pelo
financiamento da obra com o capital do cliente, caso o mesmo realizasse os pagamentos nas
datas corretas e de acordo com os critérios de medição estabelecidos em Contrato. O valor
74
positivo do custo de capital significa que ao liberar o caixa da companhia para outros fins que
não o financiamento dos custos do Projeto, a organização poderia ser remunerada a 11% sobre
este capital livre em outros investimentos de risco semelhante. Nesta situação hipotética, a
boa gestão do Contas a Receber do Projeto estaria agregando valor ao GRUPO,
potencializando a margem líquida em 2%.
Receita Bruta
Impostos CD
Operac. CD
Interco CI
(overhead) Saldo Total Mês
Mês 1 - - -2,088 - - -2,088 -2,088
Mês 2 24,433 - -5,177 -7,304 -1,891 7,974 10,062
Mês 3 14,350 - -456 -8,469 -2,192 11,207 3,232
Mês 4 - - -195 - - 11,011 -195
Mês 5 - -1,664 -1,133 - - 8,215 -2,796
Mês adic. - - -724 - - 7,491 -724
SOMA 38,783 -1,664 -9,772 -15,773 -4,083 43,811 -
MÉDIA 7,302 -
( A ) Resultado Líquido do Projeto 7.491
Margem Líquida do Projeto 20%
( B ) Média geral do uso do capital próprio 7,302
( C ) Custo do capital próprio 11%
( D ) = ( B ) * ( C ) Custo de capital do Projeto 803
( E ) = ( A ) + ( D ) EVA do Projeto 8,294
Margem EVA do Projeto 22%
Tabela 34 – Fluxo de Caixa Simulado do Projeto
75
7 CONCLUSÕES
Os trabalhos acadêmicos estão repletos de menções a crescente competividade em escala
global a que estão submetidas as empresas. Não são raras as menções a gurus da gestão como
Porter (1989), que defende que a base da vantagem competitiva, no atual ambiente de
negócios, está no baixo custo e na diferenciação.
Apesar do lugar comum, este discurso encontra ressonância no ambiente de negócios da
indústria do Petróleo e Gás, especialmente no Brasil, com a demanda governamental para que
as empresas de petróleo operem cada vez mais com um conteúdo local maior. As pressões
ambientais para que as atividades de lavra e produção de hidrocarbonetos sejam mais seguras
só aumentam a necessidade de uma maior profissionalização e governança no dia a dia dessas
empresas. A necessidade de atender a um crescente número de requisitos governamentais e da
sociedade não pode resultar em um aumento insustentável dos custos operacionais de forma
que inviabilize o negócio ou o torne vulnerável ao surgimento de novas tecnologias mais
baratas de produção de energia. Este ambiente de pressão fiscalizatória e competição
empresarial exige que as empresas sejam geridas de forma cada vez mais eficiente.
O sistema de custeio baseado em atividades (ABC) e a análise do valor econômico adicionado
(EVA) são ferramentas de gestão que se propõem a este fim. Na medida em que a
implantação de tais sistemas em empresas de óleo e gás é um assunto pouco explorado no
76
mundo real dos negócios e também pelo lado acadêmico, este trabalho buscou jogar luz sobre
o tema por meio da simulação de alguns modelos da metodologia ABC e do EVA no
resultado financeiro em um projeto de prestação de serviços na indústria.
Os resultados apresentados nos capítulos anteriores deste trabalho demonstram haver margem
para o debate quanto à aplicação de ferramentas mais adequadas de controladoria orientadas
para decisões gerenciais na indústria de prestação de serviços no óleo e gás.
7.1 APLICAÇÃO DO ABC NO PROJETO
Como todo estudo de caso, não é possível inferir mais do que os limites do caso estudado e
dos resultados obtidos nas análises (BUENO 2010). Entretanto, a montagem de modelos
simplificados da metodologia ABC tornou viável a discussão quanto à aplicabilidade de um
taxa arbitrária para a cobertura dos custos locais de sustentação da organização, pelo menos
para esta empresa em tela.
Oriunda do ambiente fabril, que nas últimas décadas observou seus custos indiretos crescerem
significativamente enquanto que a mão-de-obra direta era substituída por novas tecnologias, a
metodologia ABC não ganhou relevância na indústria de serviços. Semelhantemente, poucas
são as referências, seja na academia ou no mercado, da aplicação da tal método no controle de
custos de projetos, principalmente em projetos de prestação de serviços na indústria do
Petróleo.
Neste tipo de projeto, a composição majoritária dos custos totais são custos diretos.
Considerando o Projeto, objeto deste estudo de caso, a relação do CD gira em torno de 90%
dos custos totais, o que pode nos levar a falsa conclusão de que os custos indiretos são
irrelevantes.
77
Em linha com a contextualização apresentada no Capítulo 1, o aumento da competitividade
nos negócios foi sentida de forma muito clara pela CONTRATADA durante o processo
licitatório do Projeto em análise. A empresa já havia executado outro projeto similar há 2 anos
quando venceu uma licitação da PETROBRAS para instalação de 1 Coletor com uma
diferença de preço de exatos 200% para o segundo colocado e único competidor.
Após 2 licitações similares a concorrência cresceu com a chegada de novos players e a
CONTRATADA venceu a licitação de 2010 com um preço de aproximadamente R$ 38
milhões onde a sua diferença para o segundo colocado foi de R$ 1,3 milhão. Considerando o
overhead de 8% sobre a receita líquida para a cobertura dos custos locais de sustentação da
organização, o custo técnico total do Projeto foi acrescido em R$ 2,9 milhões. Caso este
percentual de overhead local fosse de 11,6%, o custo seria majorado em R$ 4,3 milhoes ( 4,3
> 2,9 + 1,3 = 4,2) e a CONTRATADA haveria perdido a licitação.
Este trabalho também tem como objetivo específico inferir os resultados obtidos no estudo de
caso e levantar questões para o aprofundamento do tema em futuros projetos e trabalhos
acadêmicos. Dessa forma, sugere-se reavaliar o conceito de que a metodologia ABC é melhor
aplicada apenas em empresas que possuam elevados custos indiretos e produção diversificada
em função das razões abaixo elencadas:
• O custo de implementação do ABC é significativamente alto em grandes empresas de
manufatura em função da complexidade de seus processos, grande compartilhamento
de recursos e diversificação na produção;
• Tão significativo quanto o custo de implantação, o ABC exige um alto custo na sua
manutenção devido à necessidade de alterações em premissas obtidas muitas vezes em
entrevistas e que se tornam obsoletas em um curto espaço de tempo. As mudanças
78
ocorridas no negócio muitas vezes levarão a grandes reprogramações nos sistemas de
informação para geração dos dados do ABC;
• Em virtude da baixa incidência dos custos indiretos em projetos similares ao
analisado, e da baixa complexidade das atividades de sustentação da organização em
companhias deste porte, o projeto de implantação da metodologia ABC se torna menos
dispendioso e complexo.
A utilização de percentuais fixos para cobertura do overhead por parte da empresa remonta ao
conceito do BDI (Budget Difference Income), também conhecido como Benefícios e Despesas
Indiretas. O BDI é muito utilizado pela indústria da construção civil e, por definição, é
destinado a cobrir as despesas indiretas de um empreendimento. No entanto, a sua
composição também leva em consideração um mark up, de forma que a sua multiplicação
junto ao custo direto total orçado nos leva ao preço líquido de venda. Dito de outra forma, o
BDI acaba por misturar um critério de custeio com margem de lucro, o que não possibilita a
clara identificação do retorno financeiro esperado pelos empreendedores.
Esta ilação quanto à forma de enxergar um elemento de custo como também um elemento de
lucro, encontra eco na gestão do GRUPO devido a uma métrica avaliada pelo seu corpo gestor
em todas as revisões de desempenho dos projetos: a Contribuição.
A Contribuição é um valor monetário reportado por um projeto para o GRUPO que é
composto pela cobertura do custeio da empresa, valores intercompanies a serem remetidos
para a matriz e o lucro ou prejuízo. Fazem parte da Contribuição, os seguintes elementos:
• WBR – total em taxas diárias das embarcações e suas tripulações;
• Aluguel de equipamentos do GRUPO;
• Lucro ou prejuízo;
79
• Overhead.
Ao rastrear as atividades de sustentação da organização, efetivamente utilizadas pelo Projeto,
este trabalho pretende separar provisões de custeio dos valores que irão compor o resultado do
projeto e, assim, contribuir na melhor governança da gestão de custos e resultados das
empresas.
7.2 APLICAÇÃO DO EVA NO PROJETO
O EVA calcula o real lucro econômico de um negócio, quando subtraído do lucro operacional
após os impostos, o custo do capital nele empregado. É uma excelente ferramenta de gestão
principalmente em negócios com muita dependência de capital próprio ou de terceiros, além
de forçar os gestores a administrar os empreendimentos com o foco na geração de valor, pois
se preocuparão até em elaborar estratégias que reduzam a carga tributária incidente.
Para o Projeto em análise, o EVA poderia não representar ganho significativo por
praticamente não depender de capital próprio local para execução de suas operações. O
grande ativo empregado é a Embarcação cuja taxa diária (WBR) já contempla uma
remuneração ao capital empregado.
O custo estimado de financiamento para a empresa é de 7,5%. O GRUPO se financia com
35% de capital próprio e 65% com capital de terceiros. O custo do financiamento do capital
próprio é, naturalmente, maior do que o financiamento com capital de terceiros (11,27% vs
5,42%). Sendo assim, o cálculo do WACC é representado pela fórmula abaixo:
• 35%*11,27% + 65%*5,42% = 7,47% (7,5%).
80
Um exemplo de como é calculada a taxa diária de uma embarcação do GRUPO é apresentado
abaixo:
Sendo o NBV = $ 300,000; taxa = 7,5%; prazo = 3 anos; teremos um WBR = $ 115,361,
onde:
Ano WBR Capital Juros 1 $ 115,361 $ 92.861 $ 22.500 2 $ 115,361 $ 99.826 $ 15.535 3 $ 115,361 $ 107.313 $ 8.048
Total $ 346.084 $ 300.000 $ 46.084
Tabela 35 – Exemplo da composição do WBR
Os demais custos relevantes do Projeto são custos diretos (CD) que compõem 86% do Custo
Total (CT), sendo 62% do CD composto por valores de tranfer price entre a CONTRATADA
e o GRUPO para pagamento do WBR. Os custos de capital relativos à operação da empresa
no Brasil são pequenos e cobrados ao projeto indiretamente pela cobertura do overhead local
a 8% sobre a receita líquida.
Isto posto, o custo de capital dentro da esfera de controle da CONTRATADA, que bem
gerenciado poderá agregar valor ao negócio, é o custo do capital próprio no Contas a Receber
e a Pagar. Sendo o Projeto, um empreendimento de baixos volume e valor de aquisições, resta
o Contas a Receber como área de atuação do corpo gestor local a fim de evitar a deterioração
do resultado por atrasos no recebimento e consequente destruição de valor para o acionista.
O resultado da Análise do Custo de Capital Via Fluxo de Caixa, como mostrado no Capítulo
6, apresenta um custo de capital no projeto de R$ 621.322. Esta perda, que deveria ser
computada no resultado final do Projeto, se deve ao atraso em 2 meses no fluxo de
pagamentos por parte do cliente. Apesar dos critérios definidos em Contrato, do processo de
81
medição e do faturamento entre Contratadas e PETROBRAS serem procedimentos
estruturados e seguidos há bastante tempo, sabe-se que uma gestão ativa sobre os contratos e
o desenvolvimento do relacionamento junto ao cliente são ações fundamentais para a redução
dos problemas com contas a receber.
O Gerente de Projetos (GP) da CONTRATADA é aquele não apenas responsável pelo
planejamento, monitoramento e controle da execução, mas também por gerenciar o Contrato
junto ao cliente e por estabelecer uma boa relação de confiança e de colaboração. Em muitos
projetos, a depender do dimensionamento do time, o GP precisa optar por se dedicar à
condução do Projeto em detrimento a uma maior supervisão sobre os eventos contratuais,
como a cobrança junto a PETROBRAS para emissão do relatório de medição.
O nível de informação gerado por uma análise simples do EVA realizada no fluxo de caixa do
Projeto permitiria ao corpo gestor concluir que a alocação de um recurso, que custe a empresa
um valor mensal de R$ 20 mil (salário + encargos), na coordenação deste Contrato, de forma
que os prazos para emissão dos relatórios de medição fossem cumpridos, representaria a
eliminação do custo de capital ao projeto na seguinte monta:
Elemento de custo R$ Custo de Capital no Projeto - 621.322 Custo mensal do recurso 20.000 Total de meses x 6 Custo total do recurso 120.000 Custo de Capital evitado - 501.322
Tabela 36 – Custo de Capital evitado
82
7.3 CONCLUSÕES FINAIS
Este trabalho teve por objetivo avaliar as contribuições do ABC no Projeto; verificar a
praticidade da metodologia neste tipo de empreendimento e sua capacidade de melhor
evidenciar os custos indiretos. Destinou-se também apresentar os efeitos da análise do fluxo
de caixa do Projeto, utilizando conceitos de valor econômico adicionado e buscando verificar
o seu verdadeiro lucro econômico.
Os resultados dos modelos simulados demonstram haver espaço para o aprofundamento do
tema em futuros trabalhos de pesquisa ou mesmo com um possível projeto piloto de
implantação de um modelo ABC, buscando validar os indícios de que a cobrança do overhead
como é feita hoje, sobrecarrega o desempenho de projetos similares ao analisado e prejudica a
competitividade das propostas comerciais.
Por fim, a análise do EVA buscou trazer luz ao tema do custo do capital não observado pelo
menos pela média gerência da organização; o foco na redução do custo operacional apenas
não é garantia de geração de valor e os gestores precisam ser avaliados pelo custo do capital
incorrido ou utilizado nas operações sob suas responsabilidades, pois somente assim, ter-se-á
a correta métrica para a criação de riqueza na empresa.
83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BUENO, T.; NONATO, R. Sistema integrado ABC-EVA como uma ferramenta de gestão: um estudo de caso. IBMEC – RJ. Brazilian Business Review, v. 7, n. 1, p.97-117. Vitória – ES. 2010. Business Dictionary. Planejamento tático e planejamento estratégico. Acesso ao site < http://www.businessdictionary.com > em 12 de julho de 2011, às 17:00hs. Rio de Janeiro, Brazil. COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em Administração: Um Guia Prático para Alunos de Graduação e Pós Graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. COOPER, D.; SCHINDLER, P. Métodos em Pesquisa em Administração. 7ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. COOPER, R., KAPLAN, R. S. et al. IMPLEMENTING ACTIVITY-BASED COST MANAGEMENT: Moving from Analysis to Action. Institute of Management Accountants, 1991. DODD, J. e CHEN, S. EVA: A new panacea? EVA is neither the only performance measure to tie to stock returns nor a very complete one. Business & Economic Review (July-August): 26-28. 1996. DODD, J. L.; JOHNS, J. EVA reconsidered. Business & Economic Review, Apr-Jun 1999, Vol. 45 Issue 3, p13, 6p, 4 Charts. DOWNES, J. & GOODMAN, J. E. Dicionário de Termos Financeiros e de Investimento. Ed. Nobel, 1993. ELDENBURG, L. G. e WOLCOTT, S. K. GESTÃO DE CUSTOS. (Cost Management) LTC Editora, 3ª edição, Rio de Janeiro, 2007. FALCONI, V. A Gestão do Setor Público e a Competitividade Brasileira. 2008. Acesso ao site < http://www.fnq.org.br /> em 07 de outubro de 2011, às 20:30hs. Rio de Janeiro, Brasil. GARRISON, R. H.; NOREENN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. (Managerial Accounting) 11 ed. LTC Editora, 2006.
84
HUGHES, S. B. e K. A. P. GJERDE. 2003. Do different cost systems make a difference? Management Accounting Quarterly (Fall): 22-30. JENSEN, M. C. Value Maximization, Stakeholder Theory and the Corporate Objective Function. 2002, Business Ethics Quarterly, Volume 12, Issue 2. ISSN 1052-150X. pp. 235-256. KAPLAN, R. S.; ANDERSON, S. R. Time-Driven Activity-Based Costing (November 2003). HBS Working Papers Collection (2003 – 2004) #04-045, disponível em http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers0304.html Acesso em 15 mar 2012. LIMA, A. Os Efeitos da Adoção da Interpretação Técnica ICPC 01 nas Demonstrações Contábeis das Concessionárias de Serviços Públicos: O Caso da COPASA. IBMEC – RJ. 2010. LIMA, K. 'Ilha do Petróleo', no Rio, pode ser o maior centro de pesquisa do mundo. Estadão, Rio de Janeiro, 25 set. 2011. Disponível em: <http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,ilha-do-petroleo-no-rio-pode-ser-o-maior-centro-de-pesquisa-do-mundo-,777228,0.htm >. Acesso em: 09 out. 2011. MODIGLIANI, F.; MILLER, M. H. The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment. The American Economic Review, Volume 48, Issue 3 (Jun 1958), 261 – 297. NEEDY, K. L.; BIDANDA, B. e GULSEN, M. A Model to Develop, Assess and Validate an Activity-Based Costing System for Small Manufacturers. Engineering Management Journal, 12:1 (2000), pp. 31-38. NEEDY, K. L.; NACHTMANN, H.; ROZTOCKI, N.; WARNER, R. C. e BIDANDA, B. Implementing Activity-Based Costing Systems in Small Manufacturing Firms: A Field Study. Engineering Management Journal, Vol. 15 N.1, March 2003. NONATO, R. Apresentação Aula 11, Análise de desempenho: ROI vs EVA. Curso de Mestrado em Administração, IBMEC. Rio de Janeiro – RJ, 2010. PEDRA, O. Apresentação: GVA Gerenciamento do Valor Agregado: Conceitos e Exercícios. Jan. 2011. Disponível em: < http://www.slideshare.net/osvaldopedra/gva-gerenciamento-de-valor-agregado >. Acesso em: 25 de março de 2012. PETRÓLEO BRASILEIRO S.A. - PETROBRAS: Plano de Negócios 2011 - 2015. Acesso ao site < http://www.petrobras.com.br /> em 07 de outubro de 2011, às 20:00hs. Rio de Janeiro, Brasil. PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Quarta edição 2008 Project Management Institute. PORTER, M. E. "Vantagem Competitiva", Rio Janeiro, Campus, 1989.
85
ROZTOCKI, N. Using the Integrated Activity-Based Costing and Economic Value Added Information System for Project Management. Proceedings of the Seventh Americas Conference on Information Systems, August 2-5, 2001, Boston, MA, USA, pp.1454-1460 ROZTOCKI, N.; & NEEDY, K. L. (1999, June). Integrating Activity-Based Costing and Economic Value Added in Manufacturing. Engineering Management Journal, 11(2), 17-22. SHINDER, M. e MCDOWELL, D. ABC, The Balanced Scorecard and EVA®. EVAluation. Stern Stewart Europe Limited. Volume 1. Issue 2. April 1999. STEELE, J. “The Origins of EVA”. Artigo escrito para The University of Chicago Booth School, 1998. Disponível em <http://www.chicagobooth.edu/magazine/summer98/Stern.html >. Acesso em: 15 jul 2011. TULL, D. S. & HAWKINS, D. I. - Marketing Research, Meaning, Measurement and Method. Macmillan Publishing Co., Inc., London, 1976. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
86
APÊNDICE A – GRUPOS DE RECURSOS / CUSTOS
Grupos de Recursos / Custos
�!���9:�� 34
�������������� �
����:��
���;�%��!�
�������
�%��������������������
�������! ������ +<� ��� �� ��
��� ������
�� �������� +���;���!�=��
������������������!
��������������������
�������������� %����>�������
��������������������������
��� ' �� ��������
��������������
����9�������������
?�%��!�����@!���A+��
?%�������
:������9������
:������9 ������9
$��<��������������' ������
$��<�������%� �B�� ���������
.+��C�� �����
.�������?�����
.����� �@!���A+�?��� �
/�!��:�� "��� �
/�!�������������
/����C�� ���������<����
D'�:������9
D'��==��� >�������
D'�&�%����
D��;����!�?��� �
D�����E������ 'C%9 ����
�==����>���������� ���������
�==����������� @%���B��!%�B<����FA
��%�������
��������
C�� ���C������
C��=�����������
C%��� ������ '� ��!�'���� ��!�"/��;
C%��� ������ '� ��!�'���� ��!�"D�����
C%��� ������ '� ��!�'���� ��!�"�==���/���
C%��� ������ '� ��!�'���� ��!�"��%��
C� ��!�'�������
C������!'���9��!
C��=� �����:�� "G������
C��������B ��� �� %��+E����9
C������9��?� '�� ������
C�������������%��!
������������� �
��!� �������=��
E����9
E����=:�?�� ��
E��� ��?
E�������?":G�E
E�������?� ".�EE
E�=�<��������������' ������
E��������9'���%��� ����!�
E������������
E�� ��������'�����������
��?�����@C.E+.EE+��:.�E+.�DEA
��������9%�� ��!����<����
�������!
���� ������ �
������'������������
&�%������ ������'��?������
&�%����������
87
APÊNDICE B – PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Overhead Entrevistado # de atividades• Administração da Base Costeira Gerente de Operações da Base �*• Administração do Escritório do Rio Coordenador Administrativo do Escrit. ��• Departamento Comercial Analista de Custos de Propostas �*• Engenharia Gerente de Engenharia 8• Departamento de Finanças e Contabilidade Controller da Região *8• Departamento de Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos �5• Departamento de TI (Tecnologia da Informação) Gerente de TI �2• Departamento Jurídico Diretor Jurídico 8�• Departamento de Operações Gerente de Operações da Base �2• Departamento de Qualidade Gerente de Qualidade ��• Departamento de SMS (Saúde, Meio-amb. e Seg.) Coordenador de SMS 3*• Departamento de Suprimentos Gerente de Suprimentos �3• Departamento de Suporte Técnico Engenheiro de Suporte Técnico �7• Departamento de Propostas Comerciais Analista de Custos de Propostas 3
14 302 TOTAL
88
APÊNDICE C – GRUPO DE ATIVIDADES & ATIVIDADES
Processos de Negócios, Grupos de Atividades e Atividades
Legenda de cor:Processos de Negócios 14
Grupo de Atividades 54Atividades 302
• Administração da Base Costeira PNOperações de Mergulho GA
Gestão do Depto e Pessoal AGestão dos Equipamentos AROTA / Escala AInterface Interna AElaboração de Procedimentos A
ROV & Survey GAGestão do Depto e Pessoal AGestão dos Equipamentos AROTA / Escala AInterface Interna AElaboração de Procedimentos A
Lançamento de Linhas GAGestão do Depto e Pessoal AGestão dos Equipamentos AROTA / Escala AInterface Interna AElaboração de Procedimentos A
Apoio Marítimo GAGestão do Depto e Pessoal AGestão dos Equipamentos AROTA / Escala AInterface Interna AElaboração de Procedimentos A
Logística de Pessoal GAGestão do Depto e Pessoal AROTA / Escala AInterface Interna A
• Administração do Escritório do Rio PNDespesas Prediais GA
Despesas prediais gerais AReformas e mudanças AOutros A
Administração do Depto Rio GAGestão do Depto e Pessoal AAcessos e liberação de pessoal A
Serviços de Courier GASuporte a reformas e mudanças AServiços em Cartório AServiços de entrega e recebimento A
Serviços de Copeiragem GAServiços para o andar 1 AServiços para o andar 2 AServiços para o andar 3 AServiços para o andar 4 A
89
• Departamento Comercial PNProspecção GA
Interface com o Grupo AInterface com o cliente AEstudos de FEED A
Análise de Mercado GAAnálise de publicação e periódicos AParticipação em feiras e eventos AInterface com o Grupo AInterface com o cliente AInterface com fornecedores AInterface com os projetos AElaboração de apresentações e relatórios A
Comunicação Externa GAInterface com o Grupo AInterface com os fornecedores ADespesas de divulgação nas mídias A
Feiras e Eventos GAInterface com o Grupo AInterface com os organizadores AInterface com os fornecedores ADivulgação e mídia ADespesas com o evento A
Gestão do Depto GAInterface com o RH AInterface com o Grupo AFérias ATreinamentos ADefinição do budget A
• Engenharia PNAdministração do Departamento GA
Participação em Congressos e Seminários ATreinamentos AGestão do Departamento AInterface com o Grupo (Procedimentos, melhores práticas... A
• Departamento de Finanças e Contabilidade PNTesouraria GA
Relatórios e Controle do Fluxo de Caixa - Companhia ARelatórios e Controle do Fluxo de Caixa - Projetos ARotina de Pagamentos ARotina de Recebimentos A
Contabilidade GARegistros Contábeis ARevisão dos Registros Contábeis AAnálise e abertura das Contas Contábeis - Companhia AAnálise e abertura das Contas Contábeis - Projetos AAcompanhamento das Auditorias Internas AAcompanhamento das Auditorias Externas - Deloitte A
Relatórios Financeiros GAConsolidação dos Actuals e Forecasts APreparação relatórios mensais para a Diretoria e Companhia APreparação relatórios trimestr. para a Diretoria e Companhia AControle de Custos para outros Departamentos A
Tributário GAPlanning
Suporte às Licitações e Propostas Comerciais ADesenho Tributário das Operações em Propostas ADesenho Tributário das Operações em Projetos ASuporte aos Projetos ASuporte aos Contratos de Longo Prazo ASuporte ao Jurídico ARelatórios Tributários trimestrais (Tax Pack / Report) AInterface com o Grupo A
90
ComplianceCálculo de Imposto sobre Resultados ARecepção Fiscal A
Registro da NF no AduanaInterface com o Contas a Pagar
Faturamento Fiscal ACálculo dos Impostos sobre vendasEmissão de guias de recolhimentoInterface com o Contas a Pagar
Demonstratções Contábeis mensais ADeclaração IRDCTFSPED
Demonstratções Contábeis trimenstrais ADACON
Controles Internos GACompliance - Controle das Políticas Internas AInterface com o grupo sobre Controles Internos AAuditorias Internas A
Controladoria GAInterface com o grupo AAprovação dos pagamentos e revisão de docs financeiros AInterface com as áreas internas AInterface com os Projetos A
• Departamento de Recursos Humanos PNAdministração de Pessoal GA
Contratos de Trabalho ARelação com Sindicatos ARegistros e Controles de Férias, Pagamentos, Horas extras ADemissões A
Remuneração e Benefícios GAPlanos de Cargos e Salários APesquisa e definição de Tableas Salariais ADescrições Funcionais (pesos, nível, faixas etc.) APolíticas de Movimentação ABenefícios Legais (adicionais offshore, plano de saúde etc.) ABenefícios Adicionais (PLR, Bonus) A
Vistos GANegociação e contratação do agente AInterface com o agente AProcesso de obtenção do visto para estrangeiros onshore AProcessos de expatriação A
Business Partner GAEstratégia A
Práticas de GestãoDesenvolvimento de PessoalInterface com o grupoSeleção e recrutamentoCarreiraPráticas de RH (Tabelas salariais, horas extras etc.)
Recrutamento e seleção ADefinição do processo de seleçãoDefinição das fontes de seleçãoProgramas de recompensaDesenvolvimento de Políticas, Procedimentos, formuláriosDescrição dos perfisMonitoramento e controle dos processos de seleçãoAcompanhamento / solicitação de pesquisas (eg HAYS)Interface com consultorias e fornecedores (clínicas etc.)Interface com o juríidicoInterface com os clientes internos (departamentos)
Treinamento e Desenvolvimento AAtendimento interno ao RHOrientação para avaliaçãoSuporte aos deptos para elaboração do plano de treinam.Suporte aos deptos para elaboração do plano de carreiraAtuação como advisor em nível gerencialOperacionalização dos treinamentosProgramas/políticas de incentivo desenv. (eg. GEDS)
91
Comunicação Interna AProgramas para a Qualidade de Vida / Bem estarProgramas para CulturaProgramas para SaúdeAtividades de integração interna (aniversário, tempo emp.)Programas de prêmios e brindesInterface com o grupo
• Departamento de TI (Tecnologia da Informação) PNCorporate GA
Interface para atendimento aos usuários (req. e problemas) AProcedimentos, padrões e atualizações ASeminários e encontros A
Suporte MAC GAAtendimento aos usuários (requisições e problemas) AGerenciamento da telefonia AGerenciamento de impressões AGerenciamento dos softwares AGerenciamento dos usuários AManutenção dos servidores A
Suporte RIO GAAtendimento aos usuários (requisições e problemas) AGerenciamento da telefonia AGerenciamento de impressões AGerenciamento dos softwares AGerenciamento dos usuários AManutenção dos servidores A
• Departamento Jurídico PNProcessos / Contencioso GA
Processos civis AProcessos trabalhistas AProcessos tributários A
Gerenciamento dos Escritórios de Adv GANegociação de honorários ASeleção final do Escritório ADefinir Estratégia ARevisar as peças ACobrar relatórios AElaborar relatórios A
Societária / Filial GAAlterações no Estatuto AEntrada na junta de novos registros ARevisar as atas AInterface e encaminhamento para a área fiscal AInterface com o grupo sobre alterações AConsularizar, notarizar, tradução juramentada AProcurações AConsórcios & JVs - negociações AConsórcios & JVs - minutas AConsórcios & JVs - autorização A
Contratos GAFornecedores
Análise T&Cs fornecedore AElaboração das minutas AFlowdown terms do cliente A
ClientesAnálise do ITT AElaboração do RAF AElaboração do ARF AParticipação dos Gateways AInterface com o grupo para aprovação do RAF e ARF AAnálise do Contrato AAprovação do Contrato ASuporte ao projeto durante execução do Contrato A
Seguros GAAnálise das cláusulas de seguro dos Contratos AInterface com o grupo sobre seguros AInterface com brokers ASeleção do broker ANegociação e contratação do seguro ASuporte ao projeto durante execução do Contrato A
92
Gestão do Departamento Jurídico GAInterface com o RH ASeleção de funcionários ACoaching AFérias ATreinamentos ADefinição do budget A
• Departamento de Operações PNEmbarcação PLSV 1 GA
Gestão dos recursos para o barco AInterface com o cliente ARelatórios internos e externos A
Embarcação PLSV 2 GAGestão dos recursos para o barco AInterface com o cliente ARelatórios internos e externos A
Embarcação DSV GAGestão dos recursos para o barco AInterface com o cliente ARelatórios internos e externos A
Embarcação PLSV 3 GAGestão dos recursos para o barco AInterface com o cliente ARelatórios internos e externos A
Embarcação RSV GAGestão dos recursos para o barco AInterface com o cliente ARelatórios internos e externos A
• Departamento de Qualidade PNGarantia da Qualidade GA
Elaboração da Hieraquia de Documentos APolítica da QualidadeManual da QualidadeProcedimentosInstruçõesFolhas de ProcessosFichas
Treinamentos, Seminários e Congressos AAuditorias Internas AAuditorias Externas AInterface com o Grupo A
Controle da Qualidade GAAnálise e avaliação dos documentos do projeto AElaboração dos PITs ADesenvolver o cronograma e coordenar as inspeções AInterface com terceiros AAprovação das inspeções e relatórios AElaboração dos Data Books A
• Departamento de SMS (Saúde, Meio-amb. e Seg.) PNSegurança GA
Administração da SegurançaAcompanhamento / atualização da legislação (nac e inter) AObtenção de dados para alimentação de sistemas ARelatórios periódicos para Ministério do Trabalho ARelatórios periódicos para clientes AElaboração de documentos da companhia PPRA PCMSO AControle da documentação AReuniões com clientes AElaboração de procedimentos A
Manutenção e Controle da SegurançaAuditorias AInspeções AVisitas às operações ATreinamentos ACaminhadas de Segurança AControle e Monitoramento
das Diretrizes de HSE Ado Planejamento de HSE Adas Atividades Offshore APlanos de Trabalho ADocumentos dos Contratos / Projetos APTs para as atividades AVistorias e auditorias A
93
Gerenciamento de RiscosAnálise de Riscos Global AAnálise de Riscos das Tarefas AInterface com o Grupo AAnálise de Falhas - FMECA
Processos APessoas AEquipamentos A
Meio-ambiente GAAdministração do Meio-ambiente
Acompanhamento / atualização da legislação (nac e inter) AObtenção de licenças ambientais e de operação AManutenção das licenças / apresentação das exigências AInterface com o Grupo AAdministração do Controle do Meio-ambiente
das águas e esgoto Acombustível Acoleta seletiva de resíduos Aoleosos A
Manutenção e Controle do Meio-ambienteTreinamentos AAcompanhamento dos equipmentos AAcompanhamento das operações AAcompanhamento das manutenções AControle das emissões atmosféricas ACaminhadas de Segurança AMedições, auditorias e inspeções A
Análise dos Aspectos e Impactos AmbientaisIdentificação de aspectos e Impactos ambientais AElaboração de procedimentos AInterface com o Grupo AAnálise de Falhas - FMECA
Processos APessoas AEquipamentos A
Saúde GAAdministração da Saúde
Gestão do setor de saúde AElaboração de relatórios AAdministração dos ASOs AElaboração do PCMSO AAdministração dos Programas de Saúde AAdministração dos Programas de Vacinação A
Manutenção e Controle da SaúdeControle da Saúde dos funcionários AControle dos exames realizados AAnálise e execução dos ASOs AInterface com as clínicas e demais fornecedores AInterface e suporte aos projetos A
Análise de Riscos na SaúdeAnálise de Riscos Global AAnálise de Riscos das Tarefas AElaboração de procedimentos AAvaliação da adequação do funcionário à atividade ATreinamentos A
• Departamento de Suprimentos PNProcurement Base Costeira GA
Compras para os barcos AInterface com o requisitanteCotaçãoAnálise das propostasBid comsEmissão da POFechamento da PO
Gestão do Departamento AQualificação de Fornecedores GA
Interface com o fornecedor (Análise da documentação) AEnvio de formulário e follow up AAvaliação do fornecedor AInterface com áreas internas (Eng. HSEQ etc) AAuditoria AInterface com o grupo sobre procedimentos A
94
Transit / Logistica GALogistica internacional (transp. Desp. Aduaneiro etc.) ASuporte as embarcações (adequação a legislação e requisi APort calls AGestão do Departamento A
Logística / Armazenagem GAGestão de Inventário ARecebimento (verificação, entrada fiscal, segregação mat et AExpedição (preparação dos lotes, emissão de manif carreg AGestão do Departamento A
• Departamento de Suporte Técnico PNMecânica / Hidráulica GA
Intervenções nos navios AInterface com fornecedores AElaboração das instruções de fabricação AElaboração dos desenhos AManutenção da Oficina para Testes Hidrostáticos A
Elétrica / Eletrônica GAIntervenções nos navios AInterface com fornecedores AElaboração das instruções de fabricação AElaboração dos desenhos AManutenção do Laboratório de Eletrônica A
Documentação GAElaboração de documentos técnicos gerais AElaboração de procedimentos AElaboração de fichas técnicas AInterface com o sistema de requisições AInterface com Compras (POs) A
Administração / Manutenção Base GAManutenção do Gerador da Base AManutenção das Bombas de Incêndio AManutenção dos Tanques de Teste AGestão do Departamento ADespesas Gerais da Base A
• Departamento de Propostas Comerciais PNSuporte GA
Suporte a Projetos ASuporte a Prospecção A
Administração do Depto GATreinamentos AFérias AGestão do Departamento AInterface com o Grupo A
95
APÊNDICE D – DIRECIONADORES DE CUSTOS
Processos de Negócio Grupo de Atividades # de atividades Direcionador de Custo Qtde• Administração da Base Costeira Gerente de Operações da Base 23 -
Operações de Mergulho 5 Número de mergulhos 1 ROV & Survey 5 Número de mergulhos de ROV 1 Lançamento de Linhas 5 Quilômetros de linhas lançadas 1 Apoio Marítimo 5 Número de trocas de turma 1 Logística de Pessoal 3 Número de trocas de turma 1
• Administração do Escritório do Rio Coordenador Administrativo do Escrit. 12 - Despesas Prediais 3 Direcionador de tempo - Administração do Depto 2 Direcionador de tempo - Serviços de Courier 3 Número de entregas / coletas 1 Serviços de Copeiragem 4 Direcionador de tempo -
• Departamento Comercial Analista de Custos de Propostas 23 - Prospecção 3 Número de Estudos avançados 1 Análise de Mercado 7 Número de participações em eventos 1 Comunicação Externa 3 Publicações em mídia 1 Feiras e Eventos 5 Número de realizações de eventos 1 Gestão do Depto 5 Direcionador de tempo -
• Engenharia Gerente de Engenharia 4 - Administração do Depto 4 Direcionador de tempo - DEF 0 - - Pipeline 0 - - FLM 0 - - Geotecnia, Pesquisa e Desenvolvimento 0 - -
• Departamento de Finanças e Contabilidade Controller da Região 34 - Tesouraria 4 Quantidade de pagamentos 1 Contabilidade 6 Número de lançamentos 1 Relatórios Financeiros 4 Número de relatórios 1 Controles Internos 3 Número de auditorias internas 1 Controladoria 4 Direcionador de tempo - Tributário 13 - -
Planning 8 Número de projetos e propostas 1 Compliance 5 Quantidade de pagamentos 1
• Departamento de Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos 43 - Administração de Pessoal 4 Número de empregados 1 Remuneração e Benefícios 6 Número de empregados 1 Vistos 4 Número de empregados estrangeiros 1 Business Partner 29 -
Estratégia 6 Direcionador de tempo - Recrutamento e seleção 10 Número de contratações 1 Treinamento e Desenvolvimento 7 Número de treinamentos 1 Comunicação Interna 6 Direcionador de tempo -
• Departamento de TI (Tecnologia da Informação) Gerente de TI 15 - Corporate 3 Direcionador de tempo - Suporte MAC 6 Número de atendimento aos usuários 1 Suporte RIO 6 Número de atendimento aos usuários 1
• Departamento Jurídico Diretor Jurídico 42 - Processos / Contencioso 3 Número de processos 1 Gerenciamento dos Escritórios de Advocacia 6 Número de parecer/laudas 1 Societária / Filial 10 Número de consórcios ou joint ventures 1 Seguros 6 Valor das apólices 1 Gestão do Departamento Jurídico 6 Direcionador de tempo - Contratos 11 -
Clientes 3 Número de contratos 1 Fornecedores 8 Número de contratos 1
96
Processos de Negócio Grupo de Atividades # de atividades Direcionador de Custo Qtde• Departamento de Operações Gerente de Operações da Base 15 -
Embarcação Acergy Condor 3 Número de trocas de turma 1 Embarcação Polar Queen 3 Número de trocas de turma 1 Embarcação Acergy Harrier 3 Número de trocas de turma 1 Embarcação Pertinacia 3 Número de trocas de turma 1 Embarcação Toisa Conqueror 3 Número de trocas de turma 1
• Departamento de Qualidade Gerente de Qualidade 11 - Garantia da Qualidade 5 Número de auditorias internas 1 Controle da Qualidade 6 Número de data books 1
• Departamento de SMS (Saúde, Meio-amb. e Seg.) Coordenador de SMS 63 - Segurança 26 -
Administração da Segurança 8 Número de relatórios periódicos 1 Manutenção e Controle da Segurança 12 Número de auditorias internas 1 Gerenciamento de Riscos 6 Número de análises de risco 1
Meio-ambiente 21 - Administração do Meio-ambiente 8 Número de licenças ativas 1 Manutenção e Controle do Meio-ambiente 7 Número de auditorias internas 1 Análise dos Aspectos e Impactos Ambientais 6 Número de análises de risco 1
Saúde 16 - Administração da Saúde 6 Direcionador de tempo - Manutenção e Controle da Saúde 5 Número de ASOs 1 Análise de Riscos na Saúde 5 Número de análises de risco 1
• Departamento de Suprimentos Gerente de Suprimentos 16 - Procurement Macae 2 Número de ordens de compra 1 Tendering 0 - Qualificação de Fornecedores 6 Número de fornecedores qualificados 1 Projetos 0 - Transit / Logistica 4 Número de trocas de turma 1 Logística / Armazenagem 4 Número de manifestos de carga 1
• Departamento de Suporte Técnico Engenheiro de Suporte Técnico 20 - Mecânica / Hidráulica 5 Número de trocas de turma 1 Elétrica / Eletrônica 5 Número de trocas de turma 1 Documentação 5 Número de fichas técnicas 1 Administração / Manutenção Base 5 Direcionador de tempo -
• Departamento de Propostas Comerciais Analista de Custos de Propostas 6 - Suporte 2 Número de projetos e propostas 1 Administração do Depto 4 Direcionador de tempo -
- TOTAL 327 52
97
APÊNDICE E – CDP CUSTEIO CORRENTE Custeio e Desempenho do Projeto
Metodologia de custeio: absorção de custo via alocação de um percentual sobre a receita líquida.
FOREX 18/10/2010: 1 USD 1,6686R$
Valores Líquidos em R$Objetos de Custo Projeto
COLETOR 1 COLETOR 2 COLETOR 3 TOTALElementos de Receita Líquida 15.504.782 10.687.192 10.927.144 37.119.119
A - Receitas do Contrato de Afretamento 7.918.407 7.918.407 8.158.359 23.995.173 A1 - Taxa de mobilização da embarcação 1.822.982 1.822.982 1.878.224 5.524.188 A2 - Taxa de afretamento da embarcação 6.095.425 6.095.425 6.280.135 18.470.985 A3 - Taxa de stand by - - - -
B - Receitas do Contrato de Serviços 7.586.375 2.768.785 2.768.785 13.123.946 B1.1 - Instalação do COLETOR 1 6.958.874 - - 6.958.874 B1.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 1 627.501 - - 627.501 B2.1 - Instalação do COLETOR 2 - 2.677.781 - 2.677.781 B2.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 2 - 91.004 - 91.004 B3.1 - Instalação do COLETOR 3 - - 2.677.781 2.677.781 B3.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 3 - - 91.004 91.004
Elementos de Custo - - - - CD - Custos Diretos - - - 25.545.189-
CD1 - Homen-hora - - - 1.544.342- CD2 - Aquisições - - - 3.037.583- CD3 - Subcontratações - - - 575.135- CD4 - Logística - - - 1.553.232- CD5 - Instalação - - - 15.772.977- CD6 - Custos Financeiros - - - 3.061.920-
Desempenho do Projeto - - - 11.573.929 6.936.312
CI - Custos Indiretos (overhead global e local) - - - 4.083.103- 3% overhead global - - - 1.113.574- 8% overhead local - - - 2.969.529-
Resultado Líquido do Projeto - - - 7.490.826 4.489.288
20%
98
APÊNDICE F – CDP ABC MODELO 1 Custeio e Desempenho do Projeto
Metodologia de custeio: ABC via Direcionador de Tempo Contínuo
FOREX 18/10/2010: 1 USD 1,6686R$
Valores Líquidos em R$Objetos de Custo Projeto
COLETOR 1 COLETOR 2 COLETOR 3 TOTALElementos de Receita Líquida 15.504.782 10.687.192 10.927.144 37.119.119
A - Receitas do Contrato de Afretamento 7.918.407 7.918.407 8.158.359 23.995.173 A1 - Taxa de mobilização da embarcação 1.822.982 1.822.982 1.878.224 5.524.188 A2 - Taxa de afretamento da embarcação 6.095.425 6.095.425 6.280.135 18.470.985 A3 - Taxa de stand by - - - -
B - Receitas do Contrato de Serviços 7.586.375 2.768.785 2.768.785 13.123.946 B1.1 - Instalação do COLETOR 1 6.958.874 - - 6.958.874 B1.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 1 627.501 - - 627.501 B2.1 - Instalação do COLETOR 2 - 2.677.781 - 2.677.781 B2.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 2 - 91.004 - 91.004 B3.1 - Instalação do COLETOR 3 - - 2.677.781 2.677.781 B3.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 3 - - 91.004 91.004
Elementos de CustoCD - Custos Diretos 10.312.199- 7.423.988- 7.809.002- 25.545.189-
CD1 - Homen-hora 689.954- 427.194- 427.194- 1.544.342- CD2 - Aquisições 1.089.883- 781.343- 1.166.357- 3.037.583- CD3 - Subcontratações 202.128- 186.504- 186.504- 575.135- CD4 - Logística 776.616- 388.308- 388.308- 1.553.232- CD5 - Instalação 6.309.191- 4.731.893- 4.731.893- 15.772.977- CD6 - Custos Financeiros 1.244.428- 908.746- 908.746- 3.061.920-
Desempenho do Projeto 5.192.583 3.263.204 3.118.142 11.573.929 6.936.312
CI - Custos Indiretos (overhead global) 378.615- 367.479- 367.479- 1.113.574- 3% overhead global 378.615- 367.479- 367.479- 1.113.574- 8% overhead local - - - -
CI - Custos Indiretos (overhead local - ABC por tempo contínuo) 580.903- 563.818- 563.818- 1.708.539- Administration - Macae Base 46.186- 44.827- 44.827- 135.840- Administration - Rio Office 10.464- 10.156- 10.156- 30.775- Commercial Department 24.006- 23.299- 23.299- 70.604- Engineering Pool 44.360- 43.055- 43.055- 130.469- Financial and Accounting Dep 84.074- 81.602- 81.602- 247.278- Human Resources Department 74.649- 72.453- 72.453- 219.556- IT Department 38.805- 37.663- 37.663- 114.132- Legal Department 14.001- 13.589- 13.589- 41.179- Operations Department 63.451- 61.585- 61.585- 186.620- Quality Department 33.618- 32.629- 32.629- 98.875- Safety Department 25.329- 24.584- 24.584- 74.496- SCM Department 31.147- 30.231- 30.231- 91.608- Support Technician Department 26.644- 25.860- 25.860- 78.363- Tendering Department 64.173- 62.285- 62.285- 188.743-
Resultado Líquido do Projeto 4.233.065 2.331.907 2.186.845 8.751.817 5.245.006
27% 22% 20% 24%
99
APÊNDICE G – CDP ABC MODELO 2 Custeio e Desempenho do Projeto
Metodologia de custeio: ABC via Direcionador de Custo
FOREX 18/10/2010: 1 USD 1,6686R$
Valores Líquidos em R$Objetos de Custo Projeto
COLETOR 1 COLETOR 2 COLETOR 3 TOTALElementos de Receita Líquida 15.504.782 10.687.192 10.927.144 37.119.119
A - Receitas do Contrato de Afretamento 7.918.407 7.918.407 8.158.359 23.995.173 A1 - Taxa de mobilização da embarcação 1.822.982 1.822.982 1.878.224 5.524.188 A2 - Taxa de afretamento da embarcação 6.095.425 6.095.425 6.280.135 18.470.985 A3 - Taxa de stand by - - - -
B - Receitas do Contrato de Serviços 7.586.375 2.768.785 2.768.785 13.123.946 B1.1 - Instalação do COLETOR 1 6.958.874 - - 6.958.874 B1.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 1 627.501 - - 627.501 B2.1 - Instalação do COLETOR 2 - 2.677.781 - 2.677.781 B2.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 2 - 91.004 - 91.004 B3.1 - Instalação do COLETOR 3 - - 2.677.781 2.677.781 B3.2 - Serviços de Eng. para o COLETOR 3 - - 91.004 91.004
Elementos de CustoCD - Custos Diretos 10.312.199- 7.423.988- 7.809.002- 25.545.189-
CD1 - Homen-hora 689.954- 427.194- 427.194- 1.544.342- CD2 - Aquisições 1.089.883- 781.343- 1.166.357- 3.037.583- CD3 - Subcontratações 202.128- 186.504- 186.504- 575.135- CD4 - Logística 776.616- 388.308- 388.308- 1.553.232- CD5 - Instalação 6.309.191- 4.731.893- 4.731.893- 15.772.977- CD6 - Custos Financeiros 1.244.428- 908.746- 908.746- 3.061.920-
Desempenho do Projeto 5.192.583 3.263.204 3.118.142 11.573.929 6.936.312
CI - Custos Indiretos (overhead global) 378.615- 367.479- 367.479- 1.113.574- 3% overhead global 378.615- 367.479- 367.479- 1.113.574- 8% overhead local - - - -
CI - Custos Indiretos (overhead local - ABC por direcionador de custo) 484.247- 470.005- 470.005- 1.424.257- Administration - Macae Base 12.986- 12.604- 12.604- 38.195- Administration - Rio Office 4.629- 4.493- 4.493- 13.616- Commercial Department 6.644- 6.449- 6.449- 19.542- Engineering Pool - - - - Financial and Accounting Dep 62.440- 60.604- 60.604- 183.648- Human Resources Department 68.509- 66.494- 66.494- 201.496- IT Department 9.167- 8.897- 8.897- 26.961- Legal Department 19.579- 19.003- 19.003- 57.585- Operations Department 43.110- 41.842- 41.842- 126.794- Quality Department 58.009- 56.303- 56.303- 170.614- Safety Department 56.863- 55.191- 55.191- 167.244- SCM Department 49.645- 48.185- 48.185- 146.015- Support Technician Department 10.690- 10.375- 10.375- 31.441- Tendering Department 81.976- 79.565- 79.565- 241.105-
Resultado Líquido do Projeto 4.329.721 2.425.720 2.280.658 9.036.099 5.415.378
28% 23% 21% 24%
100
GLOSSÁRIO Allowance Permissões em valor monetário para cobertura de
custos que certamente ocorrerão, mas não foram orçados na fase de proposta comercial
Coletores Equipamentos submarinos de propriedade da PETROBRAS, também chamados de Manifolds ou PLEM
CONTRATADA Subsidiária brasileira da empresa global de prestação de serviços de engenharia de construção submarina objeto do estudo de caso
Contrato Documento legal vinculativo entre a CONTRATADA e a PETROBRAS. Refere-se, na realidade a dois contratos; um Contrato de Afretamento da Embarcação e um Contrato de Prestação de Serviços de Instalação de Coletores
Contribuição Valores monetários destacados nos relatórios financeiros dos projetos que servem para cobrir o custeio da empresa e reportar o lucro
Custos gerais Custos de sustentação da organização. Custos indiretos relativos a despesas com pessoal administrativo, ativos em geral e custos financeiros
GRUPO Empresa global de prestação de serviços de engenharia de construção submarina
Overhead Valor alocado arbitrariamente no orçamento do Projeto com vistas a cobrir os custos gerais relativos ao suporte ou uso da infraestrutura da organização pelo próprio Projeto
Mark up Margem de lucro em forma de fator de multiplicação
PETROBRAS Petróleo Brasileiro S.A.
Plataforma Continental Brasileira Porção dos fundos marinhos que começa na linha de costa e desce com um declive suave até ao talude continental
Player Concorrente, empresa participante do mercado
Projeto Projeto de engenharia e instalação dos Coletores, objeto do estudo de caso
Stakeholder Parte interessada em um projeto ou empreendimento
Transfer price ou intercompany Valor em moeda estrangeira transferido entre subsidiária e matriz
101
