APLICAÇÃO DE UM PROGRAMA SEIS-SIGMA EM UMA · PDF fileaplicaÇÃo de um programa seis-sigma em uma empresa do ramo logÍstico: anÁlise da metodologia de implantaÇÃo edson neves

APLICAÇÃO DE UM PROGRAMA SEIS-SIGMA

EM UMA EMPRESA DO RAMO LOGÍSTICO:

ANÁLISE DA METODOLOGIA DE

IMPLANTAÇÃO

EDSON NEVES DA SILVA (UFF)

[email protected]

Luiz Carlos Brasil de Brito Mello (UFF)

[email protected]

Com a crescente competição entre as empresas, a busca pela melhoria se

torna cada vez mais constante. Neste contexto, muitas metodologias surgem

como forma de guiar as empresas a encontrarem o caminho para a melhor

solução.

A metodologia Seis Sigmas, ou Lean Seis Sigma apresenta-se como uma

oportunidade de significativos ganhos financeiros através da melhoria da

qualidade, ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais

rápida e mais econômica. Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que

reduzem valor e qualidade, o Seis Sigma identifica e elimina custos do

desperdício, ou seja, que não agregam valor aos clientes.

Muitas empresas os adotam baseadas nos resultados bem sucedidos de

empresas como GE, Motorola, entre outras. Entretanto em meio a tantas

metodologias de implantação, algumas empresas se perdem durante o

processo e o programa não consegue alcançar os resultados esperados.

O objetivo deste trabalho é fornecer através de um estudo de caso a análise

de uma metodologia de implantação do Seis Sigma adotada por uma

empresa do ramo logístico, verificando através de critérios pré-determinados

se a mesma segue uma sequência lógica prescrita pela literatura existente

sobre o tema. Como resultado foi possível apontar os erros e acertos, assim

como as oportunidades de melhorias dentro do processo de implantação do

Seis Sigma dentro da empresa.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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Palavras-chave: Seis Sigma, Metodologia, Fatores Críticos, Implementação




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1. Introdução

Com o desenvolvimento acelerado da economia mundial, torna-se cada vez mais

necessária a criação e maturação de empresas que possuam um planejamento estratégico

estruturado para que possam competir efetivamente no cenário global. Frente às necessidades

crescentes de buscarem a diminuição dos custos de produção, a eliminação de desperdícios e a

redução da variabilidade nos processos críticos para o negócio, o pensamento e os métodos

estatísticos passaram a ser valorizados como meios vitais para atingir os objetivos estratégicos

de algumas organizações.

Segundo Pinto e Carvalho (2006), vários são os modelos de gestão da qualidade

utilizados nos últimos tempos, entre eles as normas da série ISO 9000, o TQM e o Seis

Sigma. O mais recente é o Seis Sigma, que apresenta algumas características como o

alinhamento entre a estratégia da empresa, os projetos implantados e a relação custo-

benefício desses projetos. Segundo Santos e Martins (2008), ao longo da última década, a

metodologia Seis Sigma vem se consolidando como uma abordagem abrangente capaz de

promover a melhoria do desempenho do negócio, aumentando o potencial competitivo e

impulsionando as ações estratégicas e gerenciais que: (a) priorizem a melhoria contínua do

nível de qualidade de produtos e/ou serviços; (b) incrementem a capacidade de inovação,

mesmo diante da dificuldade de estabelecer vantagens competitivas; e (c) reduzam custos e

desperdícios.

A descrição de vários casos bem sucedidos no Seis Sigma, tais como Motorola e GE,

despertou o interesse sobre o assunto nas organizações dos diversos setores industriais. Em

face de suas implicações, essas ações organizacionais estão ganhando cada vez mais destaque

e atenção, não apenas junto à comunidade acadêmica, mas também no meio empresarial

(SANTOS; MARTINS 2008).

Os mesmos autores afirmam que é possível perceber que o assunto sofreu uma

evolução conceitual, principalmente no que toca a visão e a identificação de quais seriam os

fatores chave que influenciam o sucesso do Seis Sigma na maioria das organizações. Os

autores concluíram após examinar a literatura sobre o tema, que duas abordagens podem ser

identificadas mais claramente: a abordagem estatística e a abordagem estratégica. Na




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primeira, o foco está na quantificação da variação e está fortemente relacionado aos conceitos

de controle estatísticos do processo. A segunda surge a partir do momento onde os reflexos

produzidos no desempenho do negócio ganham mais destaque, fazendo com que os

pesquisadores passassem a incluir aspectos da abordagem estratégica como foco da definição

Seis Sigma.

Diversos autores tais Mello (2005), Pinto e Carvalho (2006) entre outros, buscam

tratar do tema Seis Sigma, o que dificulta o entendimento de qual seria a metodologia mais

adequada para implantação dos programas nas empresas. Neste contexto, este trabalho tem

por objetivo analisar as metodologias de aplicação de programas Seis Sigma e a partir de

critérios previamente definidos, extraídos de revisões bibliográficas, verificar a metodologia

utilizada na implantação do Seis Sigma na empresa objeto deste estudo, uma organização de

grande porte do ramo logístico.

Sendo assim, a partir dos pontos levantados, é possível destacar as seguintes questões

a serem respondidas pelo estudo de caso: Qual a metodologia de implantação mais adequada

para comparação com a utilizada pela empresa objeto desse estudo de caso? Quais conclusões

podem ser retiradas do cruzamento entre a metodologia escolhida neste trabalho e a utilizada

na implantação projeto Seis Sigmas da empresa estudada?

Para expor à temática da análise metodológica da implementação, após a introdução

do assunto, apresenta-se o referencial teórico construído para embasar os resultados deste

estudo. Em seguida, apresenta-se o método de pesquisa, os resultados, as recomendações e a

conclusão.

2. Revisão da literatura

2.1 Principais filosofias gerenciais Pré Seis Sigma

Deming, consultor das indústrias japonesas durante a Segunda Guerra Mundial,

conseguiu convencer a alta direção das indústrias japonesas sobre o poder dos métodos

estatísticos e da importância da qualidade como fator chave da competitividade

(MONTGOMERY, 2004). Deming tornou-se conhecido também por pregar os chamados 14

pontos de Deming, que permitem ao corpo gerencial de qualquer organização implementar o




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programa conhecido como GQT – Garantia da Qualidade Total.

Ao ser comparado com Deming, Juran enfatiza menos os métodos estatísticos. Para

Montgomery (2004) Juran baseia-se na organização para mudança e implantação da melhoria

através do que ele denomina “avanço gerencial”. O grande foco defendido por Juran se dá na

necessidade de ação gerencial para melhorar a qualidade.

P.B Crosby se tornou mais conhecido por seu trabalho sobre o custo da qualidade

(SLACK, et al 2009). Segundo o autor, Crosby procurou destacar os custos e benefícios da

implementação de programas de qualidade, neste contexto ele criou o programa de defeito

zero.

Taguchi pode ser caracterizado por preocupar-se principalmente com a adoção de

técnicas de engenharia ao invés de técnicas estatísticas complexas (MELLO, 2003). Segundo

o autor, os métodos Taguchi são centrados principalmente em duas fases: melhorar um

produto existente e melhorar um processo para determinado produto.

2.2 Definições Seis Sigma

Alguns autores definem Seis Sigma como uma estratégia gerencial de mudanças, que

visa a melhoria de processos, produtos e serviços organizacionais amplamente direcionada

para a satisfação dos clientes (PINTO; CARVALHO, 2006).

A evolução do conceito pode ser simplificada em três fases: primeiramente era

necessário “fazer certo”, depois, passou a ser fundamental “fazer certo da primeira vez” e,

atualmente as empresas buscam “fazer o certo da primeira vez com o menor custo possível”

(BEPPU, 2004).

Segundo PANDE (2001) o Seis Sigma teve início na empresa norte-americana

Motorola no ano de 1987 e tinha como objetivo principal a redução dos problemas relativos à

qualidade e a lucratividade da mesma. Com a aplicação do Programa Seis Sigma na empresa,

que teve seus resultados financeiros divulgados com ganhos acima de 1,3 bilhões de dólares, a

estratégia de adoção da metodologia difundiu-se pelas demais empresas americanas.

Contudo, a empresa que se tornou referência quando se fala em Programa Seis Sigma

foi a GE, que com seu então CEO Jack Welch, montou uma estrutura de divulgação muito

bem estruturada. A companhia foi a primeira a utilizar-se da metodologia não só no setor




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produtivo, mas também para as áreas do meio, onde aparecem os chamados projetos

transacionais (PANDE et al ,2001).

O Seis Sigma não considera a qualidade em seu sentido tradicional, ou seja, a

conformidade com normas e os requisitos internos da empresa, porém define qualidade como

sendo o valor agregado por um amplo esforço produtivo, buscando atingir objetivos

estratégicos planejados pela companhia (PANDE, 2001; RODONTARO, 2002).

A definição mais utilizada para o método é descrito por Pande (2001): (...) Um sistema

amplo e flexível para alcance, sustentação e maximização do sucesso do negócio.

Santos e Martins (2009) sugerem que com foco na oportunidade de ganhos financeiros

tangíveis, as organizações estão aproximando a implementação do Seis Sigma dos assuntos

estratégicos, com isso, conclui-se que o programa é preponderantemente top-down.

2.3 Fatores Críticos de Sucesso para Implementação do Seis Sigma

Werkerma (2004) classifica o sucesso do Seis Sigma em três pontos principais,

considerados os pilares do programa: mensuração direta dos benefícios do programa, método

estruturado para alcance das metas e comprometimento da alta direção das empresas.

A partir de pesquisa realizada em trabalhos existentes e em aplicação de questionários

em cerca de 16 indústrias com mais de 1000 funcionários, Antony e Banuelas (2002)

conseguiram definir e priorizar os fatores chave que serão apresentados a seguir:

Envolvimento e comprometimento da Direção;

Compreensão e manuseio das ferramentas da qualidade e da metodologia do Seis

Sigma;

Integração do Programa com as estratégias da empresa;

Atendimento aos requisitos e necessidade do cliente;

Existência de critérios claros para seleção e priorização de projetos;

Infraestrutura organizacional, incluem um quadro de especialistas e patrocinadores;

Cultura organizacional;

Gerenciamento eficaz dos projetos;

Treinamento para que todos os envolvidos;




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Relação com os funcionários, considerando o impacto das ações nos recursos

humanos, buscando seu comprometimento e participação.

2.4 Equipes Seis Sigma

Existem algumas divergências entre os autores nas literaturas para definir a

nomenclatura dos profissionais, como Pande et al. (2001) e Werkema (2004). Porém, a ideia

principal é o fato de que as características de cada um são similares. A hierarquia da equipe

Seis Sigma que será analisada neste estudo pode ser observada na Figura 1 abaixo:

Figura 1: Hierarquia dos Profissionais Seis Sigma

Fonte: Adaptado Werkema (2004)




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A seguir, detalham-se os papéis e responsabilidades de cada um dentro de um

programa Seis Sigma:

a) Sponsor: É aquele que irá promover e definir as diretrizes para implementação do Seis

Sigma e garantir o alinhamento com a estratégia da empresa. (WERKEMA, 2004).

b) Champions: São os gestores ou diretores e possuem responsabilidades para selecionar

os membros formadores da equipe e a orientação estratégica (objetivos e metas) do

time. (ECKES, 2001).

c) Master Black Belts: Também chamados de Coordenadores do Programa Seis Sigma,

eles são profissionais responsáveis por assessorar os Sponsors e Champions e atuar

como mentores dos Black Belts e Green Belts, com o objetivo de facilitar a

comunicação entre eles. (PANDE et al., 2001)

d) Black Belts: Lideram equipes na condução dos projetos. Juntamente com os Green

Belts devem ser os agentes da mudança que implementarão a cultura Seis Sigma na

organização. (WERKEMA, 2004)

e) Green Belts: Participam da equipe dos Black Belts, tendo características similares às

do Black Belts, porém com menor ênfase nos aspectos comportamentais. (PANDE et

al.,2001)

Alguns autores como Pande (2001) ainda citam a existência de mais uma categoria, a dos

Yellow e White Belts, que são aqueles profissionais do nível operacional que treinados nos

fundamentos do Seis Sigma, além de dar suporte aos demais envolvidos, também ajudarão na

disseminação das informações sobre as ferramentas e os processos.

Em termos quantitativos a equipe Seis Sigma pode ser definida da seguinte forma,

segundo Mello (2003):




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Champions: um por negócio da empresa;

Master Black Belts: recomenda-se um Master para cada 6-8 Black Belts;

Black Belts: recomenda-se um para cada 50-100 funcionários da empresa;

Green Belts: recomenda-se pelo menos um Green Belt por setor na empresa.

2.5 Treinamentos na metodologia Seis Sigma

O treinamento é um dos ingredientes-chave para se alcançar o sucesso usando a

Estratégia Seis Sigmas (PANDE et al, 2001). Hanh (2001) sugere que o seja aplicado um

treinamento técnico baseado nas ferramentas do Seis Sigma, conforme a tabela 2 abaixo:

Tabela 1: Treinamento teórico com Ferramentas Seis Sigma




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Fonte: Adaptado Hann (2001)

Não existe consenso entre os autores em relação ao tempo específico para cada

treinamento, porém Pande et al (2001) descrevem um modelo de treinamento gerencial de

Seis Sigma com uma duração estimada entre 20 e 44 dias, dependendo da abordagem dada em

cada um dos componentes do treinamento.

2.6 Método e Ferramenta Seis Sigma




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De acordo com Campos (2003), o Seis Sigma é uma estratégia que busca a satisfação

dos clientes e de menores custos pela redução da variabilidade e, consequentemente, dos

defeitos. Também representa uma medida de desempenho e meta para operação de processos,

com uma taxa de falhas de 3,4 por milhão de atividades ou oportunidades.

Alguns métodos podem ser aplicados no programa Seis Sigma. Andrietta e Miguel

(2007) citam desses métodos a seguir:

M/PCpS (machine/process characterization study): conjunto de ferramentas, técnicas,

princípios e regras estatísticas, matemáticas, empresariais e comportamentais

organizadas de maneira sistemática, lógica e clara, visando caracterizar, otimizar e

controlar um determinado processo;

DFSS (Design for Six Sigma): ferramentas que podem reduzir custos e melhorar a

qualidade, mas principalmente adicionar valor ao produto através de inovações e do

atendimento das reais necessidades dos clientes;

DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar).

As etapas do método, juntamente com seus objetivos e ferramentas mais utilizadas são

descritas por Werkerma (2004) e explicitada na Figura 2 abaixo:

Figura 2: Etapas do DMAIC, objetivos e ferramentas.




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Fonte: Adaptado Werkema (2004)

Para Pande et al (2001) e Antony (2003) o M/PCpS, DFSS e o DMAIC, são os mais

utilizados durante a realização do Programa Seis Sigma.

3. Metodologia

A pesquisa se apresenta como exploratória, onde o objetivo é realizar um levantamento de

informações relevantes sobre o tema, de forma a auxiliar na formulação do problema a ser

resolvido. Segundo Gil (2009) esse tipo de pesquisa proporciona maior familiaridade com o

problema (explicitá-lo). Geralmente, assume a forma de pesquisa bibliográfica e estudo de

caso.

O estudo foi realizado através de uma pesquisa bibliográfica por meio da coleta de

artigos nos periódicos da CAPES, e nas principais universidades federais do país. Os artigos

foram categorizados por ano, por aplicação estatística e delimitação estratégica, com o

objetivo de cruzar as informações obtidas, a fim de escolher um trabalho específico sobre

metodologia de implantação do Seis Sigma que pudesse ser utilizado para comparar com o

método utilizado na empresa objeto deste estudo.

A metodologia escolhida para comparar com a utilizada na Empresa X foi àquela

desenvolvida por Mello (2003). Após a definição da metodologia escolhida pela revisão




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bibliografia iniciou-se o estudo de caso na empresa estudada a partir de dados referentes a

toda a fase de implantação do programa. Esta etapa foi responsável por fazer os cruzamentos

dos dados teóricos encontrados na etapa anterior versus a aplicabilidade prática da empresa

objeto deste estudo.

Como resultado desta análise, buscou-se realizar conclusões que possam ser

embasadas pelo modelo estudado, além de realizar as sugestões necessárias para a gestão do

programa, com o objetivo de maximizar a eficiência do projeto e facilitar a implantação de

projetos futuros.

4. Estudo de Caso

4.1 A Empresa

A empresa objeto deste estudo será caracterizada pela letra “X” por motivos de

confidencialidade das informações aqui discutidas. A empresa pertence a um grupo que têm

suas atividades voltadas para o ramo logístico e transporte marítimo. Nos últimos anos a

empresa vem passando por uma importante reestruturação estratégica para que se torne mais

competitiva nos mercados em que atua. Suas operações estão voltadas tanto para o mercado

da economia doméstica quanto para óleo e gás. Este último é o principal direcionador

estratégico da companhia para os próximos 10 anos, concentrando o maior volume de

investimento da empresa.

4.2 Descrição dos marcos de implantação do Seis Sigma na Empresa “X”.

Como forma de iniciar a implantação do programa Seis Sigma na companhia, a

empresa optou por uma estrutura diferenciada em relação à estrutura usual utilizada por

empresas que implementam tal programa. A empresa contratou um Master Black Belt (MBB)

externo.

Esta estrutura criou a necessidade de existência de um líder interno da empresa, que

assumisse a gestão geral dos projetos como forma de coordenar as atividades que eram

deixadas para o grupo realizar ao longo do mês após reuniões mensais, periódicas, dos grupos

com o MBB externo.

A empresa “X” inicialmente selecionou 11 gestores que passaram por um intenso




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treinamento com a consultoria escolhida para orientá-los durante a execução dos projetos.

Foram realizadas 120 horas de treinamento na fase inicial de instrução e apresentação do time

ao MBB que iria acompanhá-los.

4.3 Métodos e Processos

Sob o ponto de vista metodológico, a empresa “X” definiu a estrutura do Programa

embasando-se no DMAIC. Abaixo, através da figura 4, teve-se acesso ao plano estruturado do

treinamento utilizado pelos times durante o trabalho e a consequente implantação do método

DMAIC.

Figura 4: Metodologia DMAIC utilizada pela empresa X durante o treinamento de

Green

Belts

Fonte: Empresa “X” (2011)

Passada a fase de treinamento de pessoal, percebeu-se na análise da aplicação prática




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do DMAIC as seguintes considerações:

Define (definir): o time de projetos teve bastante dificuldade no que tange a

mensuração dos indicadores de desempenho a serem trabalhados. Foi relatado

que muitas pessoas não tinham o total conhecimento da operação a que o

projeto se referia. Além disso, a falta de um sistema único e padronizado de

indicadores de desempenho atrasou o desenvolvimento dos projetos.

Measure (medir): foi constatada uma disparidade em relação ao desempenho

dos projetos. O fato da maioria dos projetos estarem na área operacional, o que

muitas vezes significava estar longe fisicamente do time. Para alinhamento dos

pontos e devido a necessidade de participação do pessoal operacional nesta

etapa, buscou-se realizar reuniões de kick-off com um grupo selecionado de

pessoas que trabalhavam diretamente nas operações como forma de alinhar o

que seria feito dali em diante e passar as diretrizes necessárias para a condução

do projeto.

Analyze (Análise): foi feito o tratamento das informações obtidas na etapa

anterior. Foram necessárias visitas dos participantes ao local da operação para

alinhamento de alguns pontos e retirar possíveis dúvidas que existissem acerca

dos processos.

Devido ao pioneirismo da empresa na adoção da metodologia Seis Sigma, não foram

obtidos os dados necessários para tratamento da etapa de Controle. Assim, não terá efeito

significativo a não abordagem da fase Control.

4.5 O Modelo Proposto e a Análise Prática

Para facilitar o entendimento dos pontos que serão tratados optou-se utilizar uma

linguagem de fácil visualização para melhor compreensão das ações que foram consideradas

não aderentes ao modelo teórico proposto no presente trabalho. As figuras 06 abaixo

demostram as etapas da metodologia escolhida já com sinalização dos pontos analisados de

cada estagio confrontado ao processo implementação da empresa “X”.




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Figura 5: Modelo da Análise Metodológica de implementação do Seis Sigmas de Mello




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Fonte: Autores (2011)

Desde o início do processo foram analisadas 35 atividades que fizeram parte do

processo de implantação Seis Sigma na Empresa “X”. Para melhor visualização da análise

realizada nas ações, elaborou-se um gráfico com o resultado consolidado em relação aos

sinalizadores adotados.

Gráfico 1: Resultado da Análise de Implantação Fonte

Fonte: Autores (2011)

Em relação a números absolutos, das 35 atividades avaliadas, 11 tiveram como

resultado o estado de atenção, ou seja, concluiu-se que a atividade foi executada, porém com

ressalvas e oportunidades significativas de melhoria. Somente duas das atividades foram

consideradas como não aplicadas, sendo estas em momentos específicos da implantação.

4.6 Recomendações

Com base no estudo realizado, seguem abaixo as recomendações sugeridas para a

empresa “X” para melhorias no sucesso da implantação. Entendeu-se que:




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1) A empresa deve, ao estabelecer seus principais processos de negócios, estabelecer

indicadores de desempenho para cada um deles. Desta maneira, os processos poderão

ser acompanhados e medida sua eficácia.

2) Deve ser criado um meio de comunicação mais efetivo dos resultados alcançados dos

projetos Seis Sigma. Com isso, pretende-se manter a Alta Direção mais alinhada com

os conceitos e com os resultados obtidos com a metodologia Seis Sigma.

3) Deve ser enfatizada a comunicação em todos os níveis hierárquicos. Além disso, a

criação de métricas mais bem definidas para mensuração dos resultados permitirá

maior credibilidade interna durante a fase de Lançamento do Projeto Seis Sigma.

4) Deve ser revisto o treinamento dos Black Belts com uma reformulação total do

processo de treinamento. Inclusive a adoção de Master Black Belt externo deve ser

objeto de um cuidadoso estudo.

5) Deve ser desenvolvido um sistema de medição de desempenho contínuo tanto dos

indicadores de gestão dos projetos quanto dos resultados obtidos ao longo da

implantação.

6) Deve ser intensificada a participação de pessoal de nível técnico nos projetos a serem

adotados com a metodologia Seis Sigma.

7) Deve ser criado um calendário periódico de reuniões de acompanhamento para análise

dos resultados, especialmente por parte do gestor geral do Programa, evitando-se

distorções e possibilitando correções de rumo em relação ao desenvolvimento do

programa.

8) Deve ser criado um banco de projetos antes da seleção dos Green Belts. Assim,

consegue-se evitar perda de tempo e retrabalho durante a seleção dos projetos.




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5. Conclusões

Buscou-se analisar através deste estudo o processo de implantação do programa Seis

Sigma na empresa “X”, sob a ótica de uma metodologia pré-definida e, apresentar os pontos

de conformidade e não conformidade deste processo, pra fins de propor melhorias e adquirir

conhecimentos que poderão orientar outras empresas que pretendam investir nessa

metodologia.

O estudo revela as falhas e propõe recomendações referentes aos estágios do processo

de implantação. Algumas das falhas descritas neste estudo fazem parte dos fatores críticos de

sucesso conforme citado por autores tais Rodontaro (2001), Mello (2003), Beppu (2004), e

Santos (2006). Entre esses fatores podem ser citados: o apoio da alta direção, o processo de

treinamento, a comunicação, o processo de medição de desempenho, dentre vários outros.

Desta forma foi possível considerar pontos a serem aperfeiçoados em projetos futuros a serem

desenvolvidos na empresa objeto deste estudo.

Nesse contexto, o Seis Sigma apresenta-se como uma oportunidade de adequação dos

processos da companhia de forma a garantir a otimização dos processos e a diminuição dos

desperdícios.

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