Apostila da disciplina de Gestão de Operações

© Professor José Miguel Sacramento 0

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��CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO LATO SENSU

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Gestão de Operações ��

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Professor José Miguel Sacramento � �

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Joinville – SC Setembro de 2010��


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10 e 11/09/2010 Gestão de Operações José Miguel Sacramento 15 e 16/10/2010 Gestão de Operações José Miguel Sacramento

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�� Através da introdução de conceitos, filosofias e técnicas criar a atitude e fornecer o conjunto de ferramentas necessário para a busca contínua da excelência na gestão de operações. �� 1. Os Sistemas Integrados de Gestão: apresentação da evolução históricas dos

sistemas de gestão e sua aplicação. 2. Administração através das pessoas: Uma visão mais abrangente da filosofia Just in

Time – criando uma base para o melhoramento contínuo. 3. A Gestão de operações sob a ótica de resultados: A aplicação da Teoria das

Restrições no dia-a-dia da Gestão de Operações �� Através de exemplos, exercícios e debates preparar o aluno para a aplicação do conhecimento recebido. �� Exercício a ser realizado pelos alunos em classe e entregue ao final do curso. �� FULLMAN, C. e outros. MRP, MRP II, MRP III (MRP+JIT/Kanban), IMAM � OHNO, Taiichi; O Sistema Toyota De Produção, Editora Bookman; 1997 � MONDEN, Y.; Toyota Production System, 3rd Edition; Editora Norcross;1998 � DAVIS, AQUILANO e CHASE. Fundamentos de Administração da Produção. 2000.

Editora Bookman. � SLACK, N. Administração da Produção. 1997; Editora Atlas. � PORTER, M.., Vantagem Competitiva; Editora Atlas, SP, 1993. � GOLDRATT, E., The Haystack Syndrome; Ed. Goldratt Centre. � GOLDRATT, E. M. e FOX, R. E., A Meta, 1990 – IMAM, e A Corrida pela Vantagem

Competitiva, 1989 –IMAM � CSILLAG, J.M. e CORBETT, T., Utilização da teoria das restrições no ambiente de

manufatura em empresas no Brasil, 1998 – NPP – FGV SP � CORRÊA, H. L.; GIANESI, I.G.N. e CAON, M., Planejamento e Controle da Produção,

2001 – Atlas


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Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP - Fundação Getúlio Vargas. Doutorando em Gestão Tecnológica pelo Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares da Universidade de São Paulo. Consultor de empresas e professor do POI – Departamento de Produção e Operações Industriais da Fundação Getulio Vargas - São Paulo. Mais de 35 anos atuando como executivo e consultor em empresas dos segmentos de autopeças, têxtil, varejo, instrumento de escrita, alimentação, moda, construção civil, eletrodoméstico entre outros. Especialista em Planejamento Estratégico, Gestão Empresarial, Gestão de marcas, Qualidade e Produtividade, Logística, Just in Time e Teoria das Restrições.

Prof. José Miguel Sacramento 1

SustentareSustentare

GESTÃO DE OPERAGESTÃO DE OPERAÇÇÕESÕESAulasAulas 1 e 21 e 2

ProfessorProfessor: J. Miguel Sacramento: J. Miguel [email protected]@fgv.br

A FUNA FUNÇÇÃO BÃO BÁÁSICA DA SICA DA ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOSÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOS

�� Planejar as necessidades futuras de capacidade Planejar as necessidades futuras de capacidade (recursos)(recursos)

�� Planejar compras (fPlanejar compras (fíísico sico -- financeiro) financeiro)

�� Planejar os nPlanejar os nííveis adequados de estoque (fveis adequados de estoque (fíísico sico -- financeiro) financeiro)

�� Programar atividades de produProgramar atividades de produçção.ão.

�� Ter capacidade de informar.Ter capacidade de informar.

–– Prometer o menor prazo possPrometer o menor prazo possíível e cumprir.vel e cumprir.

–– Reagir eficazmente as alteraReagir eficazmente as alteraçções.ões.


DEMANDA INDEPENDENTE E DEPENDENTEDEMANDA INDEPENDENTE E DEPENDENTE

A ESTRUTURA DO PRODUTOA ESTRUTURA DO PRODUTO

Demanda independente

Demanda dependente

Estrutura de produtoEstrutura de produto

LapiseiraP207

Corpoexterno

PlásticoABS

Coranteazul

Presilhade bolso

Tira.2 mm

Miolo

Corpo daponteira

Guia daponteira

Ponteira Tampa

Tira.1 mm

Borracha Capa daborracha

GrafiteMiolointerno

Conjuntoborracha

Tira.1 mm

Mola

Garras

Corpo domiolo

Suporteda garra

Capada garra

PlásticoABS

Corantepreto

Fio deborracha

10g

7g

.01g

.05g

4x

3x2 cm

5g 2g

2g

Conjuntogarra


´́6060

´́7070

´́9090

´́8080

Rev

olu

Rev

olu

çç ão

T I

ão T

IBill of MaterialsBill of Materials

AutomAutom ááticotico BOMBOM

MRP MRP -- MaterialMaterialRequirements PlanningRequirements Planning BOMBOM

MRPMRP

MRPII MRPII -- ManufacturingManufacturingResources PlanningResources Planning BOMBOM

MRPMRPMRPIIMRPII

ERP ERP -- EnterpriseEnterpriseResources PlanningResources Planning BOMBOM

MRPMRPMRPIIMRPIIERPERP

Sistemas Integrados de Gestão:Sistemas Integrados de Gestão:EvoluEvolu çção Histão Hist óóricarica

Escopo

Escopo

SISTEMAS INTEGRADOSSISTEMAS INTEGRADOS

O QUE O QUE ÉÉ MRP, MRP II, MRP III, ERPMRP, MRP II, MRP III, ERP

�� MRP MRP -- Materials Requirements PlanningMaterials Requirements Planning–– Sistema inventado no fim da dSistema inventado no fim da déécada de cada de

60 que realiza a explosão de materiais.60 que realiza a explosão de materiais.�� MRP II MRP II -- Manufacturing Resources Manufacturing Resources

PlanningPlanning–– EvoluEvoluçção do MRP com integraão do MRP com integraçção de ão de

informainformaçções para planejamento dos ões para planejamento dos recursos necessrecursos necessáários.rios.



O QUE O QUE ÉÉ MRP, MRP II, MRP III,MRP, MRP II, MRP III, ERPERP

� MRP III = MRP II + JIT Kanban� ERP - Enterprise Resources Planning

– Conceituado em 1991, inclui qualidade e workflow, integrando apontamentos até o razão.

MERCADO BRASILEIRO:MERCADO BRASILEIRO:

�� 1,3 Milhão de lavadoras (4o. mercado do mundo)1,3 Milhão de lavadoras (4o. mercado do mundo)�� 95,1 milhões de litros de 95,1 milhões de litros de shampooshampoo�� 61 bilhões de litros de refrigerantes ( 3o. mercado 61 bilhões de litros de refrigerantes ( 3o. mercado

do mundo)do mundo)�� 1,9 bilhão de fraldas descart1,9 bilhão de fraldas descartááveisveis�� 1,9 bilhão de pacotes de 500g de macarrão1,9 bilhão de pacotes de 500g de macarrão�� 1,6 bilhão de potes de margarina de 250 gramas1,6 bilhão de potes de margarina de 250 gramas�� 118 milhões de cal118 milhões de calçças jeansas jeans�� 3 milhões de geladeiras (4o. mercado do mundo)3 milhões de geladeiras (4o. mercado do mundo)�� 126 milhões de escovas de dente126 milhões de escovas de dente�� 3.1 milhões de ve3.1 milhões de veíículos (2009)culos (2009)


MERCADO BRASILEIRO:MERCADO BRASILEIRO:

�� (1970) 20 modelos de autom(1970) 20 modelos de automóóveisveis

�� (2003) 451 modelos de autom(2003) 451 modelos de automóóveisveis

�� Os automOs automóóveis atuais tem 100 vezes mais veis atuais tem 100 vezes mais fiafiaçção e 10 vezes mais componentes do que ão e 10 vezes mais componentes do que os fabricados em 1970.os fabricados em 1970.

�� (2004) Mais de 25 bilhões de componentes.(2004) Mais de 25 bilhões de componentes.

O COMÉRCIO ELETRÔNICO

�� Em 2003, o eEm 2003, o e--commerce mundial atingiu US$ 3,2 trilhões,commerce mundial atingiu US$ 3,2 trilhões,

�� Em 2008, eram 875 milhões de consumidores com crescimento Em 2008, eram 875 milhões de consumidores com crescimento de 40% ao ano.de 40% ao ano.

�� Faturamento no Brasil (exceto leilões e autos)Faturamento no Brasil (exceto leilões e autos)�� 2001 = R$ 0,54 bilhão 2001 = R$ 0,54 bilhão �� 2002 = R$ 0,85 bilhão (+ 55% ref. 2001) 2002 = R$ 0,85 bilhão (+ 55% ref. 2001) �� 2003 = R$ 1,18 bilhão (+ 39% ref. 2002) 2003 = R$ 1,18 bilhão (+ 39% ref. 2002) �� 2004 = R$ 1,75 bilhão (+ 48% ref. 2003) 2004 = R$ 1,75 bilhão (+ 48% ref. 2003) �� 2005 = R$ 2,50 bilhões (+ 43% ref. 2004) 2005 = R$ 2,50 bilhões (+ 43% ref. 2004) �� 2006 = R$ 4,40 bilhões (+ 76% ref. 2005) 2006 = R$ 4,40 bilhões (+ 76% ref. 2005) �� 2007 = R$ 6,40 bilhões (+ 45% ref. 2006) 2007 = R$ 6,40 bilhões (+ 45% ref. 2006) �� 2008 = R$ 8,20 bilhões (+ 28% ref. 2007) 2008 = R$ 8,20 bilhões (+ 28% ref. 2007) �� 2009 = R$ 10,6 bilhões (+ 29% ref. 20082009 = R$ 10,6 bilhões (+ 29% ref. 2008


DEMANDA: O EFEITO CHICOTE

�� O O efeito chicoteefeito chicote–– Uma pequena variaUma pequena variaçção de demanda numa ão de demanda numa

ponta da cadeia gera efeitos de forte ponta da cadeia gera efeitos de forte variavariaçção nos elos superiores.ão nos elos superiores.

–– ““Nenhuma empresa Nenhuma empresa éé uma ilhauma ilha””..

O EFEITO CHICOTEO EFEITO CHICOTE

Todas as operações mantêm estoques de 1 período

1

2

3

4

5

6

produção produção compras comprasEst. In.Est. Fin.

Est. In.Est. Fin.

Est. In.Est. Fin.

Est. In.Est. Fin.

100 100 100 100 100100100

100100

100100

100100

60 90 95 95 9512090

10095

9595

9595

20 60 80 90 9510060

10080

10090

10095

180 120 100 95 9560

12080

1009095

9595

95 95 95 95 959595

9595

9595

9595

100 95 95 95 959095

9595

9595

9595

varejistaatacadistafabricantefornecedor

Per

íodo

s

Dem

anda


PREVISÃO DA DEMANDA

MÉTODOS DE PREVISÃO

�� CaracterCaracter íísticassticas

–– RepetibilidadeRepetibilidade do passado para o futurodo passado para o futuro

–– Erros maiores quanto mais nos Erros maiores quanto mais nos aprofundamos no futuroaprofundamos no futuro

�� FatoresFatores–– Disponibilidade de dados, tempo e Disponibilidade de dados, tempo e

recursosrecursos

–– Horizonte de previsãoHorizonte de previsão


CLASSIFICAÇÃO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO

�� Qualitativos: Qualitativos: baseados no julgamentobaseados no julgamento

�� Quantitativos: Quantitativos: baseados em modelos matembaseados em modelos matemááticosticos


VendasVendas

Novas opiniões

Tratamento estatístico

Respostas

Júri de opiniões de executivos

Opinião da força de vendas

Método Delphi

Pesquisa de mercado

PREVISÃO DE DEMANDA

QUALITATIVOS

Método Delphi


QUANTITATIVOS: QUANTITATIVOS: Modelos matemáticos�� MMéétodos causaistodos causais

–– Regressão linear simplesRegressão linear simples–– Regressão simples não linearRegressão simples não linear–– Regressão simples mRegressão simples múúltiplaltipla

�� SSééries temporaisries temporais–– DecomposiDecomposiçção das são das séériesries–– MMéétodo das mtodo das méédiasdias–– MMéédia mdia móóvel ponderadavel ponderada–– MMéédia mdia móóvel ponderada de 1a. e 2a.vel ponderada de 1a. e 2a.



HORIZONTE DE PREVISÃO

�� Longo prazoLongo prazo

�� MMéédio prazodio prazo

�� Curto prazoCurto prazo

–– Qual o melhor horizonte ...Qual o melhor horizonte ...


HORIZONTE DE PREVISÃO

Horizontes de planejamentohoje

tempo

decisões Efeito dadecisão A

Efeito dadecisão B

Efeito dadecisão C

curto prazo

médio prazo

Longo prazo

ABC



REQUISITOS PARA UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA

�� Dados histDados históóricos de vendas, perricos de vendas, perííodo a perodo a perííodoodo�� InformaInformaçções relevantes que expliquem o ões relevantes que expliquem o

comportamento atcomportamento atíípico de vendas passadaspico de vendas passadas�� SituaSituaçção de varião de variááveis que podem afetar o veis que podem afetar o

comportamento das vendas futuras ou estejam a comportamento das vendas futuras ou estejam a ele correlacionadas;ele correlacionadas;

�� Conhecimento da conjuntura econômica atual e Conhecimento da conjuntura econômica atual e previsão da conjuntura econômica no futuroprevisão da conjuntura econômica no futuro


REQUISITOS PARA UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA

�� InformaInformaçções de clientes que possam indicar seu ões de clientes que possam indicar seu comportamento no futurocomportamento no futuro

�� InformaInformaçções relevantes sobre a atuaões relevantes sobre a atuaçção de ão de concorrentes que influenciem no comportamento concorrentes que influenciem no comportamento das vendasdas vendas

�� InformaInformaçções sobre decisões da ões sobre decisões da áárea comercial rea comercial que podem afetar o comportamento das vendasque podem afetar o comportamento das vendas

�� Articular vArticular váários setores para a elaborarios setores para a elaboraçção da ão da previsãoprevisão



REQUISITOS PARA UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA�� Conhecer os produtos e seus usos Conhecer os produtos e seus usos �� Conhecer os mercados, suas necessidades e Conhecer os mercados, suas necessidades e

seus comportamentos seus comportamentos �� Saber analisar os dados histSaber analisar os dados históóricosricos�� Conhecer a concorrência e seu comportamentoConhecer a concorrência e seu comportamento�� Conhecer as aConhecer as açções da empresa que afetam a ões da empresa que afetam a

demandademanda�� Formar um base de dados relevantes para a Formar um base de dados relevantes para a

previsãoprevisão�� Trabalhar com fatos e não apenas opiniõesTrabalhar com fatos e não apenas opiniões


VENDAS X DEMANDA POTENCIAL

•• Lembrar que as vendas reais podem Lembrar que as vendas reais podem representar a capacidade da empresa de representar a capacidade da empresa de entregar os produtos e não a demanda entregar os produtos e não a demanda potencial.potencial.

Faturamento

Tempo

Capacidade produtiva

DemandaDemanda


Indices de Sazonalidade

0

0,5

1

1,5

2

jan

fev

mar ab

r

mai jun jul

ago

set

out

nov

dez

1996

1997

VALOR BAIXO POIS O DIRETOR COMERCIAL ESTAVA EM VALOR BAIXO POIS O DIRETOR COMERCIAL ESTAVA EM FFÉÉRIAS E OS PEDIDOS GRANDES FICARAM BLOQUEADOS RIAS E OS PEDIDOS GRANDES FICARAM BLOQUEADOS (E FORAM PERDIDOS)(E FORAM PERDIDOS)

ESTE VALOR FOI ESTE VALOR FOI BAIXO POIS HOUVE BAIXO POIS HOUVE FALTA DE MATFALTA DE MATÉÉRIARIA--PRIMAPRIMA

IMPORTÂNCIA DA ANIMPORTÂNCIA DA ANÁÁLISE PRELIMINAR LISE PRELIMINAR DOS DADOSDOS DADOS


PRÓXIMAS ETAPAS

� Definida a demanda para os itens de demanda independente,

�� Fazer o PLANEJAMENTO AGREGADO Fazer o PLANEJAMENTO AGREGADO para produpara produçção dos itens de demanda ão dos itens de demanda dependente (dependente (necessnecessáários para atender a rios para atender a demanda dos itens de demanda demanda dos itens de demanda independenteindependente).).


NNÍÍVEIS HIERVEIS HIERÁÁRQUICOS DE RQUICOS DE PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

mês 1 mês 12mês 3mês 2

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11sem 12

Longoprazo

Médioprazo

Curtoprazo

Curtíssimoprazo

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4

seg ter qua qui sex sab

Famílias

Produtos

Componentes

Operaçõesdesagregação

PLANEJAMENTO AGREGADO

� Processo de balanceamento da produçãocom a demanda , projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Procura-se combinar o uso de recursos produtivos para atender a demanda a um custo minimizado.


POSIÇÃO DO PLANEJAMENTO AGREGADO

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO DADA CAPACIDADECAPACIDADE

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO AGREGADOAGREGADO

PROGRAMA MESTRE DE PRODUPROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÇÃOÃO

ETAPAS DO PLANEJAMENTO AGREGADO

�� Previsão de demanda.Previsão de demanda.

�� Escolha das alternativas que influenciarão:Escolha das alternativas que influenciarão:

��a a demandademanda e/ou e/ou

��nnííveis de veis de produproduççãoão..

�� Determinar para cada perDeterminar para cada perííodo quais das odo quais das alternativas previamente escolhidas serão alternativas previamente escolhidas serão usadas para minimizar custos ou maximizar usadas para minimizar custos ou maximizar resultado.resultado.


COMO INFLUENCIAR DEMANDA

�� PropagandaPropaganda

�� PromoPromoçções e preões e preçços diferenciadosos diferenciados

�� Reservas e demoras na liberaReservas e demoras na liberaçção de ão de produtos e serviprodutos e serviççosos

�� Desenvolvimento de produtos Desenvolvimento de produtos complementarescomplementares

COMO INFLUENCIAR A PRODUÇÃO

�� ContrataContrataçção e demissãoão e demissão

�� Horas extras e reduHoras extras e reduçção da jornada de ão da jornada de trabalhotrabalho

�� EstocagemEstocagem

�� SubcontrataSubcontrataççãoão


PLANEJAMENTO AGREGADO:PLANEJAMENTO AGREGADO:

MÉTODOS DE MONTAGEM

�� Modelo de tentativa e erroModelo de tentativa e erro––EstratEstratéégias escolhidasgias escolhidas

�� Modelo de programaModelo de programaçção linearão linear––ConstantesConstantes––RestriRestriççõesões––FunFunçção objetivoão objetivo

CONCEITOS BÁSICOS

�� O ciclo fechado O ciclo fechado -- closed loopclosed loop�� A lA lóógica do MRP (gica do MRP (Material Material RequirementsRequirements

PlanningPlanning))�� O programa mestre de produO programa mestre de produççãoão�� Planejamento das Necessidades de Planejamento das Necessidades de

Material (PNM)Material (PNM)


ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO DA PRODUÃO DA PRODUÇÇÃOÃO

MRP II: OMRP II: O CICLO FECHADOPLANEJAMENTO EMPRESARIALPLANEJAMENTO EMPRESARIAL

PLANEJAMENTO DE VENDASPLANEJAMENTO DE VENDAS

PLANEJAMENTO DE PRODUPLANEJAMENTO DE PRODUÇÇÃOÃO

PROGRAMAPROGRAMAÇÇÃO MESTREÃO MESTRE

PLANEJAMENTO DE MATERIAISPLANEJAMENTO DE MATERIAIS

PLANEJAMENTO DE CAPACIDADEPLANEJAMENTO DE CAPACIDADE

CONTROLE DE FABRICACONTROLE DE FABRICAÇÇÃOÃO

COMPRASCOMPRAS

MEDIDAS DE DESEMPENHOMEDIDAS DE DESEMPENHO

OK?

OK?

NÃO

NÃO

LISTA DE MATERIAISLISTA DE MATERIAISDISPONIBILIDADEDISPONIBILIDADE

DE MATERIAISDE MATERIAISSEQUÊNCIA DE SEQUÊNCIA DE

OPERAOPERAÇÇÕESÕES

A LA LÓÓGICA DO MRPGICA DO MRP

A ESTRUTURA DO PRODUTOA ESTRUTURA DO PRODUTO

Demanda independente

Demanda dependente


O PROGRAMA MESTREO PROGRAMA MESTRE

O PROGRAMA MESTRE

AgendaAgenda

�� DefiniDefiniçção do programa mestreão do programa mestre

�� DefiniDefiniçção de produtoão de produto

�� Erros comunsErros comuns

�� BenefBenefíícios do programa mestrecios do programa mestre


DEFINIÇÃO DO PROGRAMA MESTRE�� O programa mestre O programa mestre éé uma declarauma declaraçção de ão de

todas as necessidades de produtodas as necessidades de produçção em ão em termos de: termos de: o que, o quanto e quando o que, o quanto e quando produzirproduzir??

�� Deve ser :Deve ser :–– Detalhado, escalonado, realista (que se Detalhado, escalonado, realista (que se

possa acreditar), por escrito e aprovado.possa acreditar), por escrito e aprovado.



DEFINIÇÃO DE PRODUTO�� O que O que éé produto ?produto ?�� Como definir:Como definir:

–– ModeloModelo -- representa a funrepresenta a funçção bão báásica e sica e desenho padrão do produtodesenho padrão do produto

–– CaracterCaracteríísticastica -- representa uma subrepresenta uma sub--funfunçção varião variáável e obrigatvel e obrigatóóriaria

–– OpOpççãoão -- representa a funrepresenta a funçção adicional ão adicional não obrigatnão obrigatóória do produtoria do produto


DEFINIÇÃO DE PRODUTO

Lista modularLista modular

modelo

cara

cter

ístic

as MotoresTransmissãoAssentosDireçãoFreios Pneus

433224

Automóvel básico 1

Total de listas modulares (grupos)Total de combinações (produtos distintos)

opção 42

Rádioconsole

274.608

3 combustíveis5 cores

69.120 produtos



LISTA DE PLANEJAMENTOLISTA DE PLANEJAMENTO

Programa Mestre

FAMÍLIA DE PRODUTOS

GRUPO DE PRODUTOS

PRODUTOSESPECÍFICOS

Plano de Produção


A GRANDE NEGOCIAA GRANDE NEGOCIAÇÇÃOÃO

25 25 25 25

$

25%

SE VOCE PODE ISSO...

47231713

$

...EM VEZ DISSO



ALGUNS ERROS COMUNS

�� SobrecarregadoSobrecarregado -- o programa total esto programa total estáásobrecarregadosobrecarregado

�� Carga excessiva no perCarga excessiva no perííodo inicialodo inicial --quantidade excessiva de ordens em quantidade excessiva de ordens em atraso ou acumuladas no inatraso ou acumuladas no iníício de cio de perperííodosodos

�� InstInstáávelvel -- falta de polfalta de polííticas de limites de ticas de limites de tempo que considerem a disponibilidade tempo que considerem a disponibilidade de materiais e de capacidadede materiais e de capacidade


ALGUNS ERROS COMUNS

�� IncompletoIncompleto -- somente os produtos padrão, somente os produtos padrão, não inclunão incluíídos os produtos especiais ou dos os produtos especiais ou pepeçças de reposias de reposiçção.ão.

�� Curta visãoCurta visão -- não inclui os tempos não inclui os tempos decorridos (compras e de fabricadecorridos (compras e de fabricaçção ão acumulados)acumulados)

�� Lista de desejosLista de desejos -- os desejos da gerência os desejos da gerência versus programaversus programaçção para que os desejos ão para que os desejos aconteaconteççam.am.



BENEFÍCIOS

�� Melhoria no serviMelhoria no serviçço aos clienteso aos clientes

�� ReduReduçção dos estoquesão dos estoques

�� Uso eficiente da capacidadeUso eficiente da capacidade

�� Custos reduzidosCustos reduzidos

�� Melhor designaMelhor designaçção de responsabilidadesão de responsabilidades

A LA LÓÓGICA DO MRPGICA DO MRP

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL

�� CCáálculo da necessidade de materiais de lculo da necessidade de materiais de item de item de demanda dependentedemanda dependente::–– Programa mestre de itens de Programa mestre de itens de demanda demanda

independenteindependente–– Lista de materiaisLista de materiais–– PosiPosiçção dos estoques ão dos estoques

( f( fíísico sico –– empenho empenho –– quantidade quantidade àà receber)receber)

–– Prazos de entregaPrazos de entrega–– CritCritéérios para dimensionamento de loterios para dimensionamento de lote



VISÃO GERAL

FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO

CALCULAR NECESSIDADES

MANTER PRIORIDADES

PLANEJARPEDIDOS


VISÃO GERAL

PNM

SUGESTÕES SOBRE AÇÕES

ESTOQUES

PROGRAMAMESTRE



PROCEDIMENTOS DO MRP�� RepartiRepartiçção do horizonte de planejamento ão do horizonte de planejamento

(finito) em intervalos regulares(finito) em intervalos regulares�� CCáálculo de necessidades brutas e llculo de necessidades brutas e lííquidas quidas

distribudistribuíídas no tempo das no tempo


LÓGICA DO PNM� Atuar sobre ordens jAtuar sobre ordens jáá cadastradascadastradas

–– AdiarAdiar–– Antecipar Antecipar –– CancelarCancelar

�� Atuar sobre necessidadesAtuar sobre necessidades–– Abrir ordensAbrir ordens

AtravAtravéés de:s de:–– ManutenManutençção da validade das datas de vencimentoão da validade das datas de vencimento–– SatisfaSatisfaçção das prioridadesão das prioridades–– ReduReduçção de faltasão de faltas–– MinimizaMinimizaçção de estoqueão de estoque



LÓGICA DO PNMVISÃO DO PNM NÍVEL-A-NÍVEL

PRÓXIMO NÍVEL

NÍVEL ATUAL

EXPLODIR LISTA

1. CALCULAR NECESSIDADES BRUTAS

2. DEFINIR NECESSIDADES LÍQUIDAS

3. ATUAR SOBRE ORDENS - PLANEJAR NÃO EXISTENTES - REPROGRAMAR EXISTENTES

4. COMPENSAR TEMPO DECORRIDO


A FICHA TA FICHA TÉÉCNICACNICA

�� ImportânciaImportância

�� FidelidadeFidelidade

�� AtualizaAtualizaççãoão



RELATRELATÓÓRIOS RESULTANTESRIOS RESULTANTES

�� AAçções sobre ordensões sobre ordens

–– O que, quando e quanto ?O que, quando e quanto ?

�� Todas as informaTodas as informaçções de todos os itensões de todos os itens

–– Necessidades no tempoNecessidades no tempo

–– Origem da necessidadeOrigem da necessidade

–– Estoque projetado no tempoEstoque projetado no tempo

–– AAçção tomadas sobre as ordensão tomadas sobre as ordens


GARANTINDO O FUNCIONAMENTO DO PNM

PROGRAMA MESTRE

PROGRAMA DO FORNECEDOR

PROGRAMA DE PRODUÇÃO ELES

CONFIAM

GERÊNCIA

MESTRES COMPRADORES



A LA LÓÓGICA DO MRP: EXERCGICA DO MRP: EXERCÍÍCIOCIO

A

B

C

D

C

2

1

1

2

Lead time = 1Quantidade mínima = qualquer


Lead time = 2Quantidade mínima = 60 peças


CONSIDERANDO UM ÚNICO PRODUTO

PERPERÍÍODOODO 11 22 33 44 55 66 77 88 99NEC. BRUTA NEC. BRUTA AA 4040 4040 1515 3030DISPONDISPONÍÍVELVEL 1515NEC. LNEC. LÍÍQUIDAQUIDA

DATA DATA RECEBIMENTORECEBIMENTO

DATA DATA LIBERALIBERAÇÇÃOÃO

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRPPRODUTO ACABADO A: Lead Time =1 Qtd = qualquer

Data de recebimento = data de entrada do produto no estoqueData de liberação = data da autorização para saída do produto do fornecedor




A

B

C

D

C

2

1

1

2





PERPERÍÍODOODO 11 22 33 44 55 66 77 88 99NEC. BRUTANEC. BRUTA-->A>A 2525 4040 1515 3030NEC. BRUTA NEC. BRUTA BB 25 25 4040 1515 3030DISPONDISPONÍÍVELVEL 3030NEC. LNEC. LÍÍQUIDAQUIDA



EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRPCOMPONENTE B: Lead Time =2 Qtd = 60 peças




A

B

C

D

C

2

1

1

2





PERPERÍÍODOODO 11 22 33 44 55 66 77 88 99NEC. BRUTA NEC. BRUTA --> A> A 5050 8080 3030 6060NEC. BRUTA NEC. BRUTA --> B > B 60 60NEC. C avulsa (1)NEC. C avulsa (1) 50 70 60NEC. BRUTA NEC. BRUTA

DISPONDISPONÍÍVELVEL 99NEC. LNEC. LÍÍQUIDAQUIDA


DATA LIBERADATA LIBERAÇÇÃOÃO

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRPCOMPONENTE C: Lead Time =1 Qtd = qualquer

(1) Item vendido separadamente




A

B

C

D

C

2

1

1

2





PERPERÍÍODOODO 11 22 33 44 55 66 77 88 99NEC. BRUTA NEC. BRUTA 120120 120120

RECEB PROGRAMARECEB PROGRAMA 4040

DISPONDISPONÍÍVELVEL 77

NEC. LNEC. LÍÍQUIDAQUIDA



EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRPCOMPONENTE ou MP D: Lead Time =1 período Q = qualquer


´́6060

´́7070

´́9090

´́8080

Rev

olu

Rev

olu

çç ão

T I

ão T

IBill of MaterialsBill of Materials

AutomAutom ááticotico BOMBOM

MRP MRP -- MaterialMaterialRequirements PlanningRequirements Planning BOMBOM

MRPMRP

MRPII MRPII -- ManufacturingManufacturingResources PlanningResources Planning BOMBOM

MRPMRPMRPIIMRPII

ERP ERP -- EnterpriseEnterpriseResources PlanningResources Planning BOMBOM

MRPMRPMRPIIMRPIIERPERP

Sistemas Integrados de Gestão:Sistemas Integrados de Gestão:EvoluEvolu çção Histão Hist óóricarica

Escopo

Escopo

SISTEMAS INTEGRADOS

MRP, MRP II E ERP

O SISTEMA ERPEvolução dos sistemas integrados de planejamento e controle, contemplando todas as funções do MRP II, incluindo qualidade, pessoal e transacionando tudo no razão da empresa. A inclusão do módulo de workflow, permite que a empresa seja parametrizada pelos seus processos.


ERP

�� Permite a gestão global da informaPermite a gestão global da informaçção em ão em tempo real, em vtempo real, em váários idiomas e moedas do rios idiomas e moedas do mundo, e que jmundo, e que jáá estestáá pronto para o ano 2000 pronto para o ano 2000

�� ConstruConstruíído sobre uma estrutura modular do sobre uma estrutura modular completamente integrada que o torna completamente integrada que o torna extraordinariamente flexextraordinariamente flexíível e expansvel e expansíívelvel

�� Concebido considerando os padrões da Concebido considerando os padrões da indindúústria em sistemas abertos com ambiente stria em sistemas abertos com ambiente cliente/servidor e interface grcliente/servidor e interface grááfica do usufica do usuáário.rio.

SOLUÇÕES DE NEGÓCIOS PARA EMPRESAS DE TODOS OS TAMANHOS

ERP ERP -- APLICAAPLICAÇÇÕESÕES

�� MateriaisMateriais

�� Planejamento da Planejamento da ProduProduççãoão

�� Vendas e DistribuiVendas e Distribuiççãoão

�� Contabilidade Contabilidade FinanceiraFinanceira

�� ControladoriaControladoria

�� Investimentos de Investimentos de CapitalCapital

�� TesourariaTesouraria

�� ManutenManutenççãoão

�� Controle de Controle de QualidadeQualidade

�� ProjetosProjetos

�� Recursos HumanosRecursos Humanos

�� WorkflowWorkflow

�� Controle de EmpresaControle de Empresa

FUNFUNÇÇÕES COBERTAS ÕES COBERTAS -- MMÓÓDULOSDULOS


ERPERP

�� Panorama atual na GestãoPanorama atual na Gestão–– O movimento de integraO movimento de integraçção mundial das ão mundial das

empresas, exigindo tratamento empresas, exigindo tratamento úúnico e em nico e em tempo real das informatempo real das informaçções;ões;

–– A tendência de substituiA tendência de substituiçção de estruturas ão de estruturas funcionaisfuncionais por estruturas por estruturas ancoradas ancoradas em em processosprocessos;;

–– A integraA integraçção, viabilizada por avanão, viabilizada por avançços na os na tecnologia de informatecnologia de informaçção, dos vão, dos váários sistemas rios sistemas de informade informaçção em um sistema ão em um sistema úúnico.nico.

ASPECTOS DA NECESSIDADEASPECTOS DA NECESSIDADE

ERPERP

�� Melhor Atendimento ao ClienteMelhor Atendimento ao Cliente�� IntegraIntegraçção das Funão das Funçções e Informaões e Informaçções da ões da

EmpresaEmpresa�� IntegraIntegraçção com os Fronteiras Externasão com os Fronteiras Externas

–– FornecedoresFornecedores–– ClientesClientes–– GovernoGoverno–– MercadoMercado–– Parceiros e outras unidades, etcParceiros e outras unidades, etc

ASPECTOS DA NECESSIDADEASPECTOS DA NECESSIDADE


ERPERP

�� Resultados observados em pesquisa:Resultados observados em pesquisa:–– Mecanismos que permeiam sobre a Mecanismos que permeiam sobre a

adoadoçção e implementaão e implementaçção de SIG ão de SIG correspondem correspondem ààqueles relacionados queles relacionados ààadoadoçção de modas e modismos gerenciais, ão de modas e modismos gerenciais, pressão externapressão externa e pouco alinhamento com e pouco alinhamento com a estrata estratéégiagia

–– CritCritéérios de adorios de adoçção nem sempre feitos por ão nem sempre feitos por ananáálise de impacto financeiro.lise de impacto financeiro.

Fonte: Fonte: WoodWood Jr., Thomaz, Pesquisa sobre SIG Jr., Thomaz, Pesquisa sobre SIG -- NPP, EAESPNPP, EAESP--FGVFGV

CONSIDERACONSIDERAÇÇÕES SOBRE A IMPLANTAÕES SOBRE A IMPLANTAÇÇÃOÃO

ERPERP

�� Resultados observados em pesquisa:Resultados observados em pesquisa:–– A forma de implantaA forma de implantaçção não considera ão não considera

fatoresfatores--chaves relacionados chaves relacionados àà::–– TransformaTransformaçção organizacional ão organizacional -- PessoasPessoas–– Gestão de MudanGestão de Mudanççaa

–– Resultados obtidos ficam abaixo da Resultados obtidos ficam abaixo da expectativaexpectativa

–– Decisões erradas quanto Decisões erradas quanto àà adoadoççãoão–– Erro na metodologia Erro na metodologia -- forma de forma de

implantaimplantaçção.ão.

CONSIDERACONSIDERAÇÇÕES SOBRE A IMPLANTAÕES SOBRE A IMPLANTAÇÇÃOÃO


ERPERP

�� Arquitetura do sistema Arquitetura do sistema éé fundamental fundamental --alinhada com a estratalinhada com a estratéégia.gia.

�� Tecnologia não Tecnologia não éé restrirestriçção.ão.�� Tratamento adequado da Gestão de Tratamento adequado da Gestão de

MudanMudançça e Organizacional.a e Organizacional.�� Componentes dedicados são essenciais Componentes dedicados são essenciais --

segmentasegmentaçção para atender bem ão para atender bem especialidades e especificidades. especialidades e especificidades.

�� Custo BenefCusto Benefíício e Custo Total de cio e Custo Total de Propriedade.Propriedade.

CONSIDERACONSIDERAÇÇÕES FINAISÕES FINAIS

�� MRP IIIMRP III–– O que O que éé ??–– MRP II + KanbanMRP II + Kanban–– O caso WEGO caso WEG


´60

´70

´90

´80

Rev

olu

Rev

olu

çç ão

TI

ão T

I

Bill of materialsAutomático BOM

MRP - MaterialRequirements Planning BOM

MRP

MRPII - ManufacturingResources Planning BOM

MRPMRPII

ERP - EnterpriseResources Planning BOM

MRPMRPII

ERP

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO

Escopo

JITJIT

JITJIT

JITJIT

JITJIT

JITJIT

REALIDADE INDUSTRIAL REALIDADE INDUSTRIAL OCIDENTAL POCIDENTAL P ÓÓS GUERRAS GUERRA

�� Pouca diversificaPouca diversificaçção de produtosão de produtos�� Produtos com longos ciclos de vidaProdutos com longos ciclos de vida�� Poucos concorrentes Poucos concorrentes �� Mercado interno em expansãoMercado interno em expansão�� Padrões de consumo conhecidosPadrões de consumo conhecidos�� Sistemas produtivos eficientes Sistemas produtivos eficientes �� Canais de distribuiCanais de distribuiçção montados ão montados �� Mão de obra experiente e abundanteMão de obra experiente e abundante�� Bom nBom níível de Qualidade e Produtividadevel de Qualidade e Produtividade�� MatMatéérias primas disponrias primas disponííveis veis �� Recursos naturais, financeiros, energRecursos naturais, financeiros, energééticos e ticos e

tecnoltecnolóógicos abundantesgicos abundantes�� EspaEspaçço dispono disponíível.vel.


SISTEMA DE PCP VIGENTESISTEMA DE PCP VIGENTE

�� Previsão de demandaPrevisão de demanda�� Planejamento das requisiPlanejamento das requisiçções de ões de

materiaismateriais�� Ordens de compra e produOrdens de compra e produççãoão�� Follow upFollow up

REALIDADE INDUSTRIAL JAPONÊSAREALIDADE INDUSTRIAL JAPONÊSAPPÓÓS GUERRAS GUERRA

�� Mercado interno Mercado interno ““inexistenteinexistente””�� Mercado mundial desconhecidoMercado mundial desconhecido�� Grande concorrência internacionalGrande concorrência internacional�� Grande diversificaGrande diversificaçção de produtos ão de produtos �� Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos �� Canais de distribuiCanais de distribuiçção precão precááriosrios�� Distante dos consumidores finaisDistante dos consumidores finais�� Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidadeSistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade�� Mão de obra escassa e inexperienteMão de obra escassa e inexperiente�� MatMatéérias primas escassas e fornecedores distantesrias primas escassas e fornecedores distantes�� Escassez de recursos naturais, financeiros, energEscassez de recursos naturais, financeiros, energééticos e ticos e

tecnoltecnolóógicosgicos�� Pouco espaPouco espaçço.o.


JAPÃO PJAPÃO P ÓÓS GUERRA:S GUERRA:O AMBIENTE OPERACIONALO AMBIENTE OPERACIONAL

�� Grande diversificaGrande diversificaçção de produtos ão de produtos �� Grande aumento da demandaGrande aumento da demanda�� Mercados desconhecidosMercados desconhecidos�� Desenvolvimento contDesenvolvimento contíínuo de novos produtos nuo de novos produtos �� Alta produAlta produçção simultânea de produtos ão simultânea de produtos

diferentesdiferentes�� Fornecedores globaisFornecedores globais�� Clientes globaisClientes globais�� Grande concorrência internacional...Grande concorrência internacional...

IMPLICAIMPLICAÇÇÕES DO NOVO ÕES DO NOVO AMBIENTE OPERACIONALAMBIENTE OPERACIONAL

�� Processos flexProcessos flexííveisveis�� Alta qualidade Alta qualidade �� Aumento exponencial da quantidade de Aumento exponencial da quantidade de

solusoluçções requeridasões requeridas�� RRáápido processamento de informapido processamento de informaççõesões�� Aumento proporcional na velocidade nas Aumento proporcional na velocidade nas

decisões...decisões...


A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA NO PERNO PERÍÍODO PODO PÓÓS GUERRAS GUERRA

�� Hierarquia rHierarquia ríígidagida�� Empregados sem iniciativaEmpregados sem iniciativa�� Severa puniSevera puniçção por erros cometidosão por erros cometidos�� RestriRestriçção ao conhecimento:ão ao conhecimento:

–– Atividades departamentalizadasAtividades departamentalizadas–– Isolamento do indivIsolamento do indivííduo e restriduo e restriçção ão àà visão visão

globalglobal

�� Cliente interno: inimigoCliente interno: inimigo�� Cliente externo: mal necessCliente externo: mal necessááriorio

O MODELO INDUSTRIAL JAPONÊS O MODELO INDUSTRIAL JAPONÊS NO PERNO PERÍÍODO PODO PÓÓS GUERRAS GUERRA

�� Lay out funcionalLay out funcional�� Planejamento e Controle de ProduPlanejamento e Controle de Produçção ão

(PCP) tradicional(PCP) tradicional�� Grande quantidade de material em Grande quantidade de material em

processo.processo.�� Altos Altos ííndices de retrabalho e refugondices de retrabalho e refugo�� Pouca flexibilidadePouca flexibilidade�� Grande lead time (tempo de resposta)Grande lead time (tempo de resposta)


SUPERMERCADOSUPERMERCADO

SUPERMERCADO NA INDSUPERMERCADO NA IND ÚÚSTRIASTRIA


QUEBRANDO O PARADIGMAQUEBRANDO O PARADIGMA

�� TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE PCP PCP EMPURRAVAM AS ORDENS DE EMPURRAVAM AS ORDENS DE PRODUPRODUÇÇÃOÃO

�� SISTEMA SUPERMERCADO SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA PUXARIA A PRODUA PRODUÇÇÃOÃO (NÃO AS ORDENS DE (NÃO AS ORDENS DE PRODUPRODUÇÇÃO)ÃO)

WIP?WIP?

O SISTEMA DE EMPURRARO SISTEMA DE EMPURRAR

COMPRAS VENDAS


O SISTEMA DE PUXARO SISTEMA DE PUXAR

COMPRAS VENDAS

APLICAAPLICA ÇÇÃO INICIALÃO INICIAL

�� TOYOTATOYOTA�� RESULTADOS RESULTADOS �� ELO CRELO CRÍÍTICO NA SUPPLY CHAINTICO NA SUPPLY CHAIN


SUPERMERCADO SUPERMERCADO

O sistema de puxarO sistema de puxarLinhade

montagem células

célula

células

célula

O SISTEMA SUPERMERCADO DE O SISTEMA SUPERMERCADO DE PRODUPRODUÇÇÃOÃO

�� Gerenciador de fluxo perfeitoGerenciador de fluxo perfeito�� Regula o estoque mRegula o estoque mááximoximo�� Prioriza produPrioriza produççãoão�� Identifica gargalos de produIdentifica gargalos de produççãoão�� Exige alta qualidadeExige alta qualidade�� Permite alta flexibilidadePermite alta flexibilidade�� Permite visualizaPermite visualizaçção do mercadoão do mercado�� Descobre problemas de produDescobre problemas de produççãoão�� Cria vCria víínculo clientenculo cliente--fornecedorfornecedor

Como transformar esta descoberta em uma vantagem Como transformar esta descoberta em uma vantagem competitiva sustentcompetitiva sustentáável?vel?


O QUE O QUE ÉÉ KANBANKANBAN

SUA FUNSUA FUNÇÇÃO BÃO BÁÁSICA SICA ÉÉ GERENCIAR O FLUXO GERENCIAR O FLUXO DE MATERIALDE MATERIAL ENTRE CLIENTE E ENTRE CLIENTE E

FORNECEDOR.FORNECEDOR.

�� Em japonês significa cartãoEm japonês significa cartão�� ÉÉ um um cartãocartão que que éé vinculado vinculado

permanentemente a um permanentemente a um contentor com contentor com uma quantidade definida de peuma quantidade definida de peççasas

�� ÉÉ uma uma autorizaautorizaçção para produão para produççãoão desta desta pepeçça.a.

UM CARTÃO KANBANUM CARTÃO KANBAN

�� PEPEÇÇA: 123.098A: 123.098�� DESCRIDESCRIÇÇÃO: MANGA DE EIXOÃO: MANGA DE EIXO�� QTD : 25 PEQTD : 25 PEÇÇASAS�� ORIGEM: MORIGEM: MÁÁQUINA 45FAQUINA 45FA�� DESTINO: SUB MONTAGEM DESTINO: SUB MONTAGEM

SM34SM34


KANBANKANBAN

COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES ENTRE CADA CLIENTE CARTÕES ENTRE CADA CLIENTE --FORNECEDOR?FORNECEDOR?

PEÇAS

HORASTr

TEMPO DE RESPOSTA

ESTOQUEMÍNIMO =

n.Q

DDEMANDADIÁRIADO CLIENTE

TcQTD DE HORASTRABALHADAS POR DIAPELO CLIENTE

VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTED / Tc

D . Trnn. = ----------

Tc .

KANBAN: KANBAN: COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES PARA CADA RELAPARA CADA RELA ÇÇÃO CLIENTE ÃO CLIENTE -- FORNECEDOR?FORNECEDOR?

Q X ( 1 +ALPHA)


KANBANKANBAN

DD . . TrTrn n = = ------------------ X (X ( 1 +ALPHA)1 +ALPHA)

Q . TcQ . Tc

KANBANKANBAN

DD . . TrTrnn = = ------------------ X (X ( 1 +ALPHA)1 +ALPHA)

Q . TcQ . Tc

OO ESTOQUEESTOQUE éé diretamente proporcional diretamente proporcional aoao TEMPO DE RESPOSTATEMPO DE RESPOSTA


COMPONENTES DO TEMPO DE COMPONENTES DO TEMPO DE RESPOSTARESPOSTA

�� Obter informaObter informaççãoão�� Fila de esperaFila de espera�� PreparaPreparaçção da mão da mááquinaquina�� ProduProduçção de peão de peçças p/ contentoras p/ contentor�� InspeInspeçção de qualidadeão de qualidade�� ManutenManutençção do equipamentoão do equipamento�� TransporteTransporte

EXERCEXERCÍÍCIO: CCIO: CÁÁLCULO QTD KANBANLCULO QTD KANBAN

Cliente: Cliente: Trabalha 15 horas/diaTrabalha 15 horas/diaConsome 1600 peConsome 1600 peçças/diaas/diaFornecedor: Fornecedor: Tempo de resposta 2 horas e 30 minutosTempo de resposta 2 horas e 30 minutosCapacidade do contentor: 60 peCapacidade do contentor: 60 peççasasAlfa assumido: 5%Alfa assumido: 5%

QUAL A QUANTIDADE MQUAL A QUANTIDADE MÍÍNIMA DE KANBANS NECESSNIMA DE KANBANS NECESSÁÁRIA RIA PARA NÃO INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E PARA NÃO INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E

FORNECEDOR?FORNECEDOR?


KANBANKANBAN

16001600 . . 2,52,5nn = = ---------------------------- X (X ( 1 +,05)1 +,05)

60 . 1560 . 15

nn = 4,67= 4,67nn = 5= 5

CCÁÁLCULO DO TEMPO DE RESPOSTA LCULO DO TEMPO DE RESPOSTA REALREAL

�� Obter informaObter informaçção......................................10ão......................................10�� Fila de espera...........................................35Fila de espera...........................................35�� PreparaPreparaçção da mão da mááquina............................30quina............................30�� ProduProduçção de peão de peçças p/ contentor...............10as p/ contentor...............10�� InspeInspeçção de qualidade................................5ão de qualidade................................5�� ManutenManutençção do equipamento....................40ão do equipamento....................40�� Transporte..................................................20Transporte..................................................20�� Total.........................................................15Total.........................................................150 0

minmin�� Cliente trabalha 15 horas/diaCliente trabalha 15 horas/dia�� Fornecedor trabalha 13 horas/diaFornecedor trabalha 13 horas/dia


KANBANKANBAN

16001600 . . 4,54,5nn = = ---------------------------- X (X ( 1 +,05)1 +,05)

60 . 1560 . 15

nn = 8,4= 8,4nn = 9= 9

KANBANKANBAN


Q . TcQ . Tc

OO ESTOQUEESTOQUE éé diretamente proporcional aodiretamente proporcional aoTEMPO DE RESPOSTATEMPO DE RESPOSTA

D.D.TT(INFORMA(INFORMAÇÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÇÃO, INSPEÃO, INSPEÇÇÃO, MANUTENÃO, MANUTENÇÇÃO, TRANSPORTE)ÃO, TRANSPORTE)

nn = = ---------------------------------------------------------------------------------- X (X ( 1 1 +ALPHA)+ALPHA)

Q . TcQ . Tc


TEMPO DE RESPOSTA X TEMPO DE RESPOSTA X COMPOSICOMPOSIÇÇÃO DO ESTOQUEÃO DO ESTOQUE

OPERAÇÃO

A

OPERAÇÃO

B

INFORMAÇÃO7

TRANSPORTE5

SET UP3

PRODUÇÃO1

INSPEÇÃO 4

UM QUADRO DE KANBANUM QUADRO DE KANBAN

123.456 234.567 345.678 456.789



123.456 234.567 345.678 456.789


123.456 234.567 345.678 456.789


APLICAAPLICA ÇÇÃO EM SUPRIMENTOSÃO EM SUPRIMENTOS”SISTEMA VISUAL PARA SOLICITAÇÃO DE COMPRAS”

37 ITENS

48 ITENS

AMBIENTE MULTI-FUNCIONAL

KANBANKANBAN


Q . TcQ . Tc

OO ESTOQUEESTOQUE éé diretamente proporcional diretamente proporcional aoao TEMPO DE RESPOSTATEMPO DE RESPOSTA


FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE RESPOSTARESPOSTA

�� ObtenObtençção da informaão da informaççãoão::–– Kanban, lay outKanban, lay out

�� Fila de esperaFila de espera::–– ReduReduçção do tamanho do loteão do tamanho do lote

�� PreparaPreparaçção da mão da mááquinaquina::–– Set up rSet up ráápido, SMED, OTEDpido, SMED, OTED

�� ProduProduçção de peão de peçças p/ contentoras p/ contentor::–– AnAnáálise de valor, automalise de valor, automaçção, salto ão, salto

tecnoltecnolóógicogico

FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE RESPOSTARESPOSTA

�� InspeInspeçção de qualidadeão de qualidade::–– Poka yoke, CEPPoka yoke, CEP

�� ManutenManutençção do equipamentoão do equipamento::–– MPTMPT

�� TransporteTransporte::–– Lay out, lay out celularLay out, lay out celular


JIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTOJIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTO

O processo JIT exige a transferência da O processo JIT exige a transferência da responsabilidade para os prresponsabilidade para os próóprios prios

executantes das operaexecutantes das operaçções.ões.�� Uma pessoa sem informaUma pessoa sem informaçção não pode ão não pode

assumir responsabilidade.assumir responsabilidade.�� Uma pessoa bem informada não poderia Uma pessoa bem informada não poderia

esquivaresquivar--se de assumir responsabilidade.se de assumir responsabilidade.

�� Responsabilidade deve estar associada Responsabilidade deve estar associada ààCAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS CAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS PROBLEMAS!PROBLEMAS!

COMO REDUZIR AS CENTENAS DE COMO REDUZIR AS CENTENAS DE ESTOQUES EXISTENTES ENTRE ESTOQUES EXISTENTES ENTRE

CLIENTES E FORNECEDORESCLIENTES E FORNECEDORES

�� Toda melhoria Toda melhoria éé uma mudanuma mudanççaa�� Toda mudanToda mudançça causa insegurana causa inseguranççaaPortanto:Portanto:

Toda melhoria causa Toda melhoria causa inseguraninseguranççaa !!

Retirando e adicionando novamente um Retirando e adicionando novamente um cartão do sistema kanban podemos fazer cartão do sistema kanban podemos fazer

um problema um problema apareceraparecer e e desaparecerdesaparecernovamente.novamente.


O ESTOQUE E OS PROBLEMASO ESTOQUE E OS PROBLEMAS

SET UP MANUTENÇÃO

QUALIDADEPROCESSO


SET UP MANUTENÇÃO

QUALIDADEPROCESSO



SET UP MANUTENÇÃO

QUALIDADEPROCESSO

REDUZINDO OS ESTOQUESREDUZINDO OS ESTOQUES

Q= 25 PEÇASn= 5ESTOQUE= 125 PEÇAS

Q= 25 PEÇASn= 4ESTOQUE= 1OO PEÇAS



REDUZINDO OS ESTOQUESREDUZINDO OS ESTOQUES




KANBANKANBAN

�� O kanban sO kanban sóó estarestaráá sendo utilizado em sendo utilizado em sua plenitude se estiver caminhando sua plenitude se estiver caminhando para a suapara a sua

EXTINEXTINÇÇÃO!ÃO!


E ONDE HE ONDE HÁÁ DESEMPREGO?DESEMPREGO?

�� AdministraAdministraçção de Recursos Humanosão de Recursos Humanosdeve monitorar: deve monitorar: ––NNíível de capacitavel de capacitaçção e ão e ––EstEstáágio evolutivo nas vgio evolutivo nas váárias relarias relaçções ões clientecliente--fornecedor fornecedor

mantendo reserva de material humano para mantendo reserva de material humano para aprimoramento de processos ouaprimoramento de processos ounecessidades de amplianecessidades de ampliaçção do quadroão do quadro ..

KANBANKANBAN

�� Gerenciador de fluxoGerenciador de fluxo�� Organizador do processo de reduOrganizador do processo de reduçção dos ão dos

estoquesestoques�� Priorizador de atividades e do processo Priorizador de atividades e do processo

de transferência de conhecimentode transferência de conhecimento�� Administrador do Administrador do KaizenKaizen.........MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE DE ...MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE DE

PRODUPRODUÇÇÃO DA EMPRESA !ÃO DA EMPRESA !


O QUE NASCEU PRIMEIRO:O QUE NASCEU PRIMEIRO:JIT OU KANBAN?JIT OU KANBAN?

�� KanbanKanban-- ferramenta tão poderosa que ferramenta tão poderosa que ééconfundida com o sistema Just In Time.confundida com o sistema Just In Time.

�� Just In Time Just In Time éé uma filosofia administrativa uma filosofia administrativa que dispõe de vque dispõe de váárias ferramentas, entre rias ferramentas, entre elas o kanban.elas o kanban.

�� Por sua importância o kanban Por sua importância o kanban éé a espinha a espinha dorsal do JIT.dorsal do JIT.

FILOSOFIA JUST IN TIMEFILOSOFIA JUST IN TIME

�� Aumentar a lucratividade atravAumentar a lucratividade atravéés da s da redureduçção de custo ou aumento da ão de custo ou aumento da produtividade. produtividade.

�� A reduA reduçção de custo e aumento da ão de custo e aumento da produtividade são conseguidos atravprodutividade são conseguidos atravéés da s da redureduçção do ão do DESPERDDESPERDÍÍCIOCIO..


OS PRINCIPAIS DESPERDOS PRINCIPAIS DESPERDÍÍCIOSCIOS

�� TransporteTransporte�� Super produSuper produççãoão�� DefeituososDefeituosos�� Tempo de esperaTempo de espera�� ProcessoProcesso�� EstoqueEstoque�� MovimentaMovimentaççãoão�� Potencial HumanoPotencial Humano

OPERAOPERAÇÇÃO INDIVIDUALÃO INDIVIDUALOPERAOPERAÇÇÃO CONJUNTAÃO CONJUNTA

LAY OUT CELULARLAY OUT CELULAR

�� ReduReduçção de custo ou ganho de ão de custo ou ganho de produtividade com reduprodutividade com reduçção do desperdão do desperdíício cio em em TRANSPORTETRANSPORTE..

�� ReduReduçção de custo ou ganho de ão de custo ou ganho de produtividade com reduprodutividade com reduçção do desperdão do desperdíício cio em em FORFORÇÇA DE TRABALHOA DE TRABALHO..


LAY OUT FUNCIONALLAY OUT FUNCIONAL

ENTRADA

SAÍDA

•20 MÁQUINAS •20 OPERADORES

LAY OUT CELULAR:LAY OUT CELULAR:hora hora homemhomem x hora x hora mmááquinaquina

Op. 01

Op. 02

Op. 03

Op. 04



Op. 01


Op. 01


LAY OUT CELULAR:LAY OUT CELULAR:hora homem x hora mhora homem x hora m ááquinaquina

•20 MÁQUINAS ( 0% )•8 OPERADORES ( - 60% )•ESTOQUE ( - 60% )

COM 4 CÉLULAS

LAY OUTLAY OUT

ARRANJO FARRANJO FÍÍSICO SICO éé a organizaa organizaçção das ão das pessoaspessoas e do processo no espae do processo no espaçço.o.

--O melhor arranjo fO melhor arranjo fíísico de um grupo pode sico de um grupo pode ser inviabilizado pela ser inviabilizado pela

INCAPACITAINCAPACITAÇÇÃO DE SEUS ÃO DE SEUS COMPONENTESCOMPONENTES


POLIVALÊNCIAPOLIVALÊNCIA

�� MultifuncionalidadeMultifuncionalidade�� otimizaotimizaçção do uso da mão de obraão do uso da mão de obra�� quebra de rotina (ler)quebra de rotina (ler)�� aumento do naumento do níível de conhecimentovel de conhecimento�� valorizavalorizaçção do operadorão do operador�� motivamotivaçção e confianão e confianççaa�� reforreforçça conceito cliente >fornecedora conceito cliente >fornecedor�� controla qualidade e quantidade do prcontrola qualidade e quantidade do próóprio prio

trabalhotrabalho�� aumenta oportunidades para melhoramento aumenta oportunidades para melhoramento

contcontíínuo.nuo.

EVOLUEVOLUÇÇÃO SISTEMA JITÃO SISTEMA JIT

+10%+10%+76%+76%

+126%+126%

Peças

produzidaspor hora homem

trabalhada

Empurrar Puxar Lay outCelular

Grupo deManufatura

50 -55 -

88 -

113 -


EVOLUEVOLUÇÇÃO DO LAY OUTÃO DO LAY OUT

�� OperaOperaçção individualão individual�� OperaOperaçções conjuntasões conjuntas�� CCéélulalula�� Grupo de cGrupo de céélulaslulas�� Mini fMini fáábricabrica�� FFáábrica dentro do clientebrica dentro do cliente�� ......

EVOLUEVOLUÇÇÃO DO LAY OUTÃO DO LAY OUT

�� Foco no processoFoco no processo�� Foco no produtoFoco no produto�� Foco no Foco no CLIENTECLIENTE


ALGUNS RESULTADOS OBTIDOSALGUNS RESULTADOS OBTIDOS

�� Instrumentos de escritaInstrumentos de escrita•• ReduReduçção de 50% da ão de 50% da áárea ocupada.rea ocupada.•• ReduReduçção do lead time de 45 dias para 13,5 horasão do lead time de 45 dias para 13,5 horas•• ReduReduçção de mão de obra de 1.350 para 750 funcionão de mão de obra de 1.350 para 750 funcionááriosrios•• Aumento de qualidade.Aumento de qualidade.•• ReduReduçção do WIP em US$ 1,3 milhão.ão do WIP em US$ 1,3 milhão.•• Tempo de implantaTempo de implantaçção 18 meses.ão 18 meses.

ALGUNS RESULTADOS OBTIDOSALGUNS RESULTADOS OBTIDOS

�� VestuVestuááriorio–– ReduReduçção do lead time de 43 dias para no ão do lead time de 43 dias para no

mmááximo 2 dias.ximo 2 dias.–– Tempo de implantaTempo de implantaçção: 12 mesesão: 12 meses

�� EletrodomEletrodomééstico linha brancastico linha branca–– ReduReduçção de 70% da ão de 70% da áárea ocupadarea ocupada–– ReduReduçção do estoque em 60%ão do estoque em 60%–– ReduReduçção de 25 % da mão de obraão de 25 % da mão de obra–– Tempo de implantaTempo de implantaçção: 8 mesesão: 8 meses


EVOLUEVOLUÇÇÃO TÃO TÍÍPICA PICA SISTEMA JIT KANBANSISTEMA JIT KANBAN

WIP

US$ MI

meses0 12

2,0

1,5

1,0

0,5

JIT (ANO 3)

1,8

KB (ANO 2)

ANO 1

ANO 2

ANO 3

CCÉÉLULASLULAS

�� A quantidade de cA quantidade de céélulas em empresas lulas em empresas de servide serviçço crescerão muito mais o crescerão muito mais rapidamente do que em empresas rapidamente do que em empresas industriais.industriais.

Karl AlbrechtKarl Albrecht


SISTEMA KANBAN

MINIMIZAÇÃO DO ESTOQUE

FOCALIZAÇÃO DO PROBLEMA

MELHORIA DAS ATIVIDADES

ALTA PRODUTIVIDADE

VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO

ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE:•TREINAMENTOEM TÉCNICAS ESPECÍFICAS•GRUPOS INFORMAIS•CCQ•CEDAC•PLANO DE SUGESTÕES•ATIVIDADES INDIVIDUAIS•ANÁLISE DE VALOR•KAIZEN ...

JITJIT

�� O sistema Just In Time O sistema Just In Time éé 90% 90% comportamentalcomportamental e 10% te 10% téécnica.cnica.

�� Aplicar somente as tAplicar somente as téécnicas apresenta cnicas apresenta resultados bons, porresultados bons, poréém efêmeros.m efêmeros.


U.S. INSTITUTE OF MEDICINEU.S. INSTITUTE OF MEDICINE

EM 33,6 MILHÕES DE HOSPITALIZAEM 33,6 MILHÕES DE HOSPITALIZAÇÇÕES POR ANO;ÕES POR ANO;�� 98.000 PACIENTES MORREM EM DECORRÊNCIA DE 98.000 PACIENTES MORREM EM DECORRÊNCIA DE

ERROS MERROS MÉÉDICOS EVITDICOS EVITÁÁVEIS;VEIS;�� 98.000 PACIENTES ADQUIREM INFEC98.000 PACIENTES ADQUIREM INFECÇÇÃO ÃO

HOSPITALAR;HOSPITALAR;�� 88 PACIENTES EM CADA MIL SOFRERÃO LESÕES 88 PACIENTES EM CADA MIL SOFRERÃO LESÕES

OU DOENOU DOENÇÇAS EM DECORRÊNCIA DO TRATAMENTO AS EM DECORRÊNCIA DO TRATAMENTO MMÉÉDICO RECEBIDO;DICO RECEBIDO;

PERFORMANCE COMPARPERFORMANCE COMPARÁÁVEL AO DE EMPRESAS COM VEL AO DE EMPRESAS COM RECURSOS HUMANOS COM BAIXA CAPACITARECURSOS HUMANOS COM BAIXA CAPACITAÇÇÃO E ÃO E

DESATENCIOSOS.DESATENCIOSOS.

Estimativa atual nacional

Benefícios com redução de 50%


974.000 pacientes lesados

487.000 pacientes evitariam lesão


44.000 a 98.000 mortes

22.000 a 49.000 vidas salvas


$17 bilhões a $29 bilhões gastos

$8,5 bilhões a $14,5 bilhões economizados

$15,3 bilhões a $27,1 bilhões economizados

ERROS MÉDICOS EM HOSPITAIS

OPORTUNIDADE NO OPORTUNIDADE NO SISTEMA DE SASISTEMA DE SA ÚÚDE DE

AMERICANOAMERICANO




185.000 pacientes lesados



7.000 mortes 3.500 vidas salvas 6.300 vidas salvas

$2 bilhões gastos $1 bilhão economizado

$1,8 bilhão economizado

ERROS EVITÁVEIS EM MEDICAÇÃO




250.000 pacientes afetados

125.000 pacientes evitariam a infecção

225.000 pacientes evitariam a infecção

30.000 a 62.500 mortes



$6,25 bilhões gastos

$3,13 bilhões economizados

$5,63 bilhões economizados

INFECÇÕES POR CATÉTER INTRAVENOSO

fonte: Harvard Business Review – Setembro 2005

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Apostila da disciplina de Gestão de Operações