01 Apostila FAPA Gestão de Operações e Processo

Gesto de Operaes e Processos

Instrutor: Altair Flamarion Klippel

E-mail: [email protected]

Fone: (51) 8126.1608 / 8183.5625

Mini-Currculum: Doutor em Engenharia - UFRGS

Mestre em Engenharia - UFRGS

Engenheiro de Minas - UFRGS

Professor em MBAs de Administrao e Engenharia da Produo (UNISINOS, FEEVALE, IBGEN, FARS)

Professor em Cursos de Capacitao Tecnolgica In Company

Scio Consultor da PRODUTTARE Consultores Associados

Consultor em Engenharia Industrial e Gesto da Produo

Servios de consultoria e implantao de melhorias na rea de EP em empresas de diversos segmentos industriais.

Crdito do material didtico:

Material didtico desenvolvido em parceria com a PRODUTTARE Consultores Associados

Programa:

Aula 1 (10.06.11): Conceitos Bsicos de Engenharia de Produo

1. Introduo ao Mdulo Gesto de Operaes e Processos

2. Como nasce um Paradigma

3. Jogo do Barco (1a Rodada)

4. O Sistema Fordista de Produo

5. O Ritmo do Sistema

6. Evoluo das Normas de Concorrncia

Aula 2 (11.06.11) JIC x JIT

1. Just in Case (JIC) versus Just in Time (JIT)

2. Conceitos Bsicos do Sistema Toyota de Produo STP

3. Conceitos de Lead Time, Takt-time e Tempo de Ciclo

4. Caractersticas do JIC

5. Caractersticas do JIT

6. Jogo do Barco (2a Rodada)

Programa:

Aula 3 (17.06.11) Teoria das Restries

1. Conceitos Bsicos da Teoria das Restries TOC

2. A META

3. Indicadores da TOC

4. Os 5 Passos de Focalizao da TOC

5. O Jogo das Unidades de Negcio

6. Gargalos e CCRs

7. Algoritmo Tambor Pulmo - Corda

Aula 4 (18.06.11) Mapeamento de Processos

1. Mecanismo da Funo Produo - MFP

2. A Funo Processo

3. A Funo Operao

Programa:

Aula 5 (01.07.11) Perdas nos Sistemas Produtivos

1. Perdas nos Sistemas Produtivos

2. As 7 Grandes Perdas segundo Shingo e Ohno

3. Jit in Action II

4. Perdas em Servios

Aula 6 (02.07.11) Complementao terica e Avaliaes

1. Trabalhos em grupo realizados em sala de aula (40%)

2. Avaliao individual (50%)

3. Frequencia (10%)

FCIL FAZER UMA MUDANA?

COMO NASCE UM PARADIGMA?

CONCEITOS BSICOS DE ENGENHARIA DE PRODUO

Bibliografia Recomendada

O Nascimento do Lean

Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto

O Sistema Toyota de Produo: Alm da Produo em Larga Escala

Taiichi Ohno

Kaizen e a arte do pensamento criativo

Shigeo Shingo

Modelo Toyota: 14 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo Jeffrey K. Liker

Sistemas de Produo: Conceitos e Prticas para

Projeto e Gesto da Manufatura Enxuta Junico Antunes et all

JOGO DO BARCO (1 Rodada)

1 Gerente

5 Operadores (nos postos de trabalho)

1 Ajudante

1 Controle da qualidade

1 Cronometrista e Comprador

Matria-prima (folhas de papel rascunho)

Cronmetro ou relgio

Requisitos para o Jogo do Barco

Cada operador na linha de montagem realiza as atividades do respectivo posto de trabalho;

O lote de transferncia de 03 unidades;

A demanda do mercado de 10 unidades;

Preo de venda: R$ 10,00

Custo unitrio da matria-prima: R$ 7,00

O tempo de produo de 10 minutos;

Durante a realizao da rodada, os observadores (no participantes) devem identificar os problemas na linha de produo relacionados com:

a) o mtodo; b) as pessoas e c) recursos fsicos, registrando-os.

Regras do Jogo do Barco 1. Rodada

Jogo do Barco Registro dos Dados 1 Rodada

Dados Unidade 1a. Rodada 2a. Rodada 3a. Rodada

Produo Total barcos

Estoque em processo (WIP) barcos

Produtos aprovados pela qualidade barcos

Produtos vendidos barcos

Preo de venda R$

Faturamento (vendas) R$ 0 0 0

Matria-prima consumida R$ 0 0 0

Leadtime do barco iniciado no minuto 1 min


Produtividade barcos/min 0 0 0

Relao vendas/custos fator #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

O SISTEMA FORDISTA DE PRODUO

Antes de 1973-1979

Crise do Petrleo Internacional

OFERTA GLOBAL DEMANDA <

CAPACIDADE INSTALADA

POTENCIAL

Sistema FORDISTA / AMERICANO de Produo

ASME American Society of Mechanical Engineering

Antes de 1973-1979

O RITMO DO SISTEMA

Baixos Custos Altos salrios

Conceito Bsico Proposto por Ford

Alta Produtividade

Eliminando perdas

+

+

+

- Perdas;

- Padronizao

* Produto;

* Processo;

* Ferramentas

Os conceitos importantes desenvolvidos no ambiente Fordista

- Intercambiabilidade de peas;

- Tarefas

o Mtodos

o Tempos

Anlise de Valor (AV)

Este produto/servio vale o custo de sua produo?

Engenharia de Valor (EV)

Como posso melhorar o valor do produto, mudando o processo?

Os conceitos importantes desenvolvidos no ambiente Fordista

FORDISMO

O FORDISMO CONJUGOU:

A PRODUO EM MASSA;

A UTILIZAO DE MQUINAS DEDICADAS PARA PRODUO DE PEAS

INTERCAMBIVEIS;

A UTILIZAO DE CORREIAS TRANSPORTADORAS NA MONTAGEM;

ALTOS SALRIOS;

BAIXOS PREOS DOS PRODUTOS.

O CONCEITO-CHAVE DA PRODUO EM MASSA NO A IDIA DE

LINHA CONTNUA, MAS A COMPLETA E CONSISTENTE

INTERCAMBIALIDADE DE PARTES, E A SIMPLICIDADE DE MONTAGEM.

POLTICA DE PRODUTOS

ENTENDE COMO GRANDE PROBLEMA A DIFERENCIAO DOS

MODELOS;

CLASSIFICA A DIVERSIFICAO COMO UMA AFRONTA

PRODUO EM LARGA ESCALA, INDO CONTRA AO PRINCPIO

DE REDUO DOS CUSTOS PELO ALTO NVEL DE PRODUO;

FORD ACREDITAVA QUE A EMPRESA DEVERIA FORNECER O

MELHOR CARRO PARA TRANSPORTE BARATO. PARA ISSO,

DEDICOU-SE INTENSAMENTE AO MODELO T.

O PRIMEIRO CARRO FLEX

Um subproduto desprezado do petrleo, a gasolina

acabou prevalecendo devido ao preo, que era, ento,

irrisrio. Mais tarde, para aumentar a eficincia, os

motores modernos foram regulados para o uso

exclusivo de um determinado combustvel.

O carro bicombustvel parece a ltima palavra em

tecnologia automobilstica. Mas como gnio gnio,

o primeiro a pensar em etanol como combustvel foi

Henry Ford . O Ford T 1908, o modelo que

popularizou o uso do automvel, funcionava tanto

com gasolina como com etanol.

EVOLUO DAS NORMAS DE CONCORRNCIA

OFERTA GLOBAL < DEMANDA

Antes de 1973-1979

Lucro Preo Custo = +

VISO DE TAYLOR & FORD

PRODUO EM MASSA

POUCA PREOCUPAO COM A

QUALIDADE / CUSTO.


OFERTA GLOBAL > DEMANDA

Depois de 1973-1979

Lucro Preo Custo = -

VISO SISTEMA TOYOTA

PREO DEFINIDO PELO MERCADO

MINIMIZAR OS CUSTOS PARA

MAXIMIZAR O LUCRO.


OFERTA GLOBAL > DEMANDA

Depois de 1973-1979

VISO ATUAL

ALTA CONCORRNCIA

PREO FIXADO PELO MERCADO

LUCRO FIXADO PELO MERCADO

CUSTO O ALVO


Preo = - Lucro Custo

CARACTERSTICAS DO MERCADO

Amplo processo de globalizao e mundializao da economia

Cada vez mais os preos so determinados pela realidade do mercado

Necessidade de levar em considerao a lgica do Preo-Alvo, Lucro-

alvo e Custo-Alvo

O MERCADO E A LGICA GERAL DE CONCORRNCIA

COMO RESPONDER DEMANDA DE MERCADO?

Qual deve ser a lgica de construir um Sistema de Produo?

Puxado a partir da compreenso da realidade do comportamento do mercado?

Empurrar um conjunto de produtos para o mercado?

O MERCADO E A LGICA GERAL DE CONCORRNCIA

COMO ENTENDER AS NECESSIDADES DO MERCADO?

OS CLIENTES CONSIDERAM DIVERSOS FATORES AO DECIDIREM SOBRE UM

FORNECEDOR;

A AVALIAO DESSES FATORES SO PREPONDERANTES PARA DECISO DE

COMPRA, CADA UM DELES POSSUINDO UMA RELEVNCIA DIFERENTE NA

DECISO DO CONSUMIDOR;

ESSES FATORES SO CHAMADOS DE DIMENSES DA COMPETITIVIDADE.

ALCANCE DA

META DA

EMPRESA

PREO QUALIDADE TEMPO DE ATRAVESSAMENTO FLEXIBILIDADE ATENDIMENTO NO PRAZO INOVAO

DIMENSES DA COMPETITIVIDADE

Inovao (Schumpeter)

1) Inovao de Produto;

3) Inovao de Processo;

5) Inovao de Gesto;

2) Inovao de materiais/matrias primas;

4) Inovao no mercado;

ALCANCEM A PRODUTIVIDADE DOS AMERICANOS

EM TRS ANOS. DE OUTRA FORMA, A INDSTRIA

JAPONESA NO SOBREVIVER

KIICHIRO TOYODA

INOVAO NA GESTO

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

TOYOTA GM FORD

Vendas globais de carros em

2007 (em unidades)* 8,54 milhes 8,53 milhes 7,73 milhes

Valor de mercado US$ 250 bilhes

US$ 20 bilhes

US$ 15 bilhes

Resultado Econmico em

2006

Lucro de

US$ 13 bilhes

Lucro de

US$ 2,5 bilhes

Prejuzo de

US$ 12,7 bilhes

Carro mais vendido em 2006

(em unidades

Camry

448 mil

Silverado

636 mil

Ford F-Series

796 mil

Funcionrios

296 000 284 000 300 000*

Carros por funcionrio 28,85 30,03 25,76

Revista Exame (maio) e poca Negcios (abril) de 2007

* Para a FORD, os dados de nmeros de funcionrios so de 2005;

EXERCCIO 01 SALA DE AULA DIMENSES DA COMPETITIVIDADE

1. Formar grupos de trabalho

2. Selecionar uma linha de produo/servios de uma empresa

3. Quais so as principais dimenses da competitividade da linha selecionada

(custo, atendimento, tempo de atravessamento, qualidade, flexibilidade,

inovao). Porque?

4. Propor melhorias na linha selecionada para aumentar sua competitividade.

5. ENTREGA: 27.04.2011

EXERCCIO 01 SALA DE AULA DIMENSES DA COMPETITIVIDADE

1. Qual a participao do mercado (market share)?

2. Quais so os principais concorrentes do mercado?

3. Principais dimenses da competitividade na viso do CLIENTE. Porque?

4. Qual a relao da capacidade de produo x demanda da linha?

5. Qual a restrio da linha? Interna (gargalo) ou externa (mercado)? Porque?

6. Quais so os principais problemas relacionados com a Qualidade?

7. Quais so os principais problemas relacionados com a Flexibilidade?

8. PROPOSTAS DE MELHORIA PARA AUMENTAR A COMPETITIVIDADE!

TPICOS A CONSIDERAR

JIC x JIT (1 Parte)

A PRODUTIVIDADE DO SISTEMA 2

(JUST-IN-TIME) MAIOR, MENOR OU

IGUAL A DO SISTEMA 1 (JUST-IN-

CASE)?

POR QUE?

PRODUTIVIDADE = SADA (OUTPUT)

ENTRADA (INPUT)

NO EXISTE A PRODUTIVIDADE, E SIM

AS PRODUTIVIDADES !

PRODUTIVIDADE

(HORRIA) =

PRODUO

TEMPO

PRODUTIVIDADE TAYLORISTA

EXEMPLOS:

CARROS/MINUTO

PEDIDOS/MS

TONELADAS/DIA

A PRODUTIVIDADE TAYLORISTA DO

SISTEMA 2 (JUST-IN-TIME) MAIOR,

MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA 1

(JUST-IN-CASE)?

POR QUE?

A TARTARUGA E A LEBRE

PRODUTIVIDADE

ECONMICA =

FATURAMENTO

CUSTOS

PRODUTIVIDADE ECONMICA

A PRODUTIVIDADE ECONMICA DO

SISTEMA 2 (JUST-IN-TIME) MAIOR,

MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA 1

(JUST-IN-CASE)?

POR QUE?

A PRODUTIVIDADE ECONMICA DO JIT MAIOR PORQUE:

Caractersticas do JIC

4 Produo em grandes lotes

4 Estoques elevados

4 Lead-times elevados

4 Layout funcional

4 Planejamento e controle centralizados e externos ao sistema produtivo

4 Mo-de-obra especializada e pouco flexvel

4 Aceita-se um certo nvel de defeitos

4 Produo empurrada

Caractersticas do JIT

4 Produo em lotes pequenos

4 Estoques reduzidos

4 Lead-times reduzidos

4 Layout celular

4 Planejamento e controle descentralizados e internos ao sistema produtivo

4 Mo-de-obra multifuncional

4 Busca a obteno do defeito zero

4 Produo puxada

JOGO DO BARCO (2 Rodada)

Jogo do Barco Registro dos Dados 2 e 3 Rodadas

Dados Unidade 1a. Rodada 2a. Rodada 3a. Rodada

Produo Total barcos

Estoque em processo (WIP) barcos

Produtos aprovados pela qualidade barcos

Produtos vendidos barcos

Preo de venda R$

Faturamento (vendas) R$ 0 0 0

Matria-prima consumida R$ 0 0 0



Produtividade barcos/min 0 0 0

Relao vendas/custos fator #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

JIC x JIT (2 Parte)

TEORIA DAS RESTRIES

SISTEMA PRODUTIVO

Entradas Sadas

A

B

C

D

E

MUDANA (Necessidade antes no

existente no ambiente

ou responder solicitao

do ambiente) FEEDBACK

(Mecanismos de controle

para corrigir desvios

INDICADORES)

FEEDFORWARD (Mecanismos de controle

para adequar os objetivos -

INDICADORES)

Objetivo comum

A TOC busca identificar as restries e otimizar o sistema produtivo para atingir sua meta.

O que um sistema produtivo?

Ambiente

ELIYAHU GOLDRATT

FSICO ISRAELENSE LDER DA ADMINISTRAO RECONHECIDO MUNDIALMENTE CRIADOR DA TEORIA DAS RESTRIES (TOC THEORY OF CONSTRAINTS) CRIOU UMA TCNICA QUE POSSIBILITA A ANLISE DOS PROBLEMAS, A DESCOBERTA DE SOLUO E A COMUNICAO DE FORMA SOCRTICA , DENOMINADO POR ELE DE ARVORE GOLDRATT UM PENSADOR QUE ESTIMULA AS PESSOAS A RACIOCINAR ATRAVS DE SOLUES SIMPLES E DE BOM SENSO. FOI DESCRITO PELA REVISTA FORTUNE COMO UM GURU DA INDSTRIA E PELA REVISTA BUSINESS WEEK COMO UM GNIO.

"A CHAVE ENFOCAR AS RESTRIES FORTALECER OS ELOS FRACOS DA CORRENTE MELHORANDO ASSIM O FLUXO DE

RESULTADOS E AUMENTANDO O LUCRO."

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

A META - Um processo de

Aprimoramento Contnuo

Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox

Mais que $orte: Um Processo de

Raciocnio Eliyahu M. Goldratt

A Corrida

Eliyahu M. Goldratt - Robert E.

Fox

Corrente Crtica

Eliyahu M. Goldratt

A TOC e suas Implicaes na

Contabilidade Gerencial

Eric Noreen, Debra Smith e James T.

Mackey

A Sndrome do Palheiro

Eliyahu M. Goldratt

No sorte

Eliyahu M. Goldratt

Necessria, Sim, Mas No Suficiente

Eliyahu M. Goldratt

TEORIA DAS RESTRIES UM PRINCPIO DE GERENCIAMENTO

BASEADO EM UM PROCESSO DE PENSAMENTO, VISANDO A

MELHORIA DE PROCESSOS.

O QUE A TEORIA DAS RESTRIES (TOC)

A TEORIA DAS RESTRIES UM CONJUNTO DE METODOLOGIAS

DE GESTO QUE PERMITEM USUFRUIR DA SIMPLICIDADE

INTRNSECA QUE H EM QUALQUER ORGANIZAO, QUANDO SE

ATUA NOS POUCOS FOCOS DE ALAVANCAGEM DO DESEMPENHO

GLOBAL AS RESTRIES.

PARADIGMA TRADICIONAL A OTIMIZAO DAS PARTES LEVA OTIMIZAO DO TODO. PARADIGMA TOC A OTIMIZAO DE POUCAS PARTES LIMITANTES LEVA OTIMIZAO DO TODO.

A EVOLUO DOS PARADIGMAS

ELEMENTOS DA TOC

PROCESSO DE PENSAMENTO

5 ETAPAS DE FOCALIZAO

CONJUNTO DE INDICADORES

CONTABILIDADE DE GANHOS

ETAPAS DO PROCESSO DE PENSAMENTO DA TOC

COMO CAUSAR A MUDANA? DETERMINAR O PLANO DE IMPLANTAO

O QUE MUDAR? IDENTIFICAR A CAUSA CENTRAL

PARA O QU MUDAR? CONSTRUIR A SOLUO

Febre

Tosse

Dor nas Costas

Dor nas Pernas

Calafrios

ANALOGIA DO PACIENTE-MDICO-FARMACUTICO

Sade?

Vrios Sintomas:

Febre

Tosse

Dor nas Costas

Dor nas Pernas

Calafrios

OTIMIZAO DOS SINTOMAS (FARMACUTICO)

Sade?

Vrios Sintomas:

Antitrmico

Xarope Massagem

Analgsico

Agasalho

DIAGNSTICO MDICO

Exame de sangue

Pulmes

comprometidos

Debilidade

muscular

dor nas costas

febre calafrios

tosse

dor nos membros

Mecanismo de defesa

acionado

(PNEUMONIA) ?

DIAGNSTICO MDICO

Pulmes

comprometidos

Debilidade

muscular

dor nas costas

febre calafrios

tosse

dor nos membros

Mecanismo de defesa

acionado

PNEUMONIA

Antibitico

A META Parte I

EFEITOS INDESEJVEIS

DA FBRICA DE ALEX

QUAL A META DE UMA EMPRESA?

A META SEGUNDO GOLDRATT

1- AUMENTAR A GERAO DE DINHEIRO HOJE E NO FUTURO;

2- AUMENTAR A SATISFAO DOS CLIENTES HOJE E NO

FUTURO;

3- AUMENTAR A SATISFAO DOS EMPREGADOS HOJE E NO

FUTURO.

QUAL A FUNO DO INDICADOR?

O INDICADOR DEVE SERVIR DE BSSOLA PARA NORTEAR AS AES DA EMPRESA NO SENTIDO DO ATINGIMENTO DA SUA META GLOBAL

INDICADOR MEDIDOR

INDICADORES

DIGA-ME COMO ME MEDIRS E DIR-TE-EI O QUE FAREI

(GOLDRATT, 1994)

OU ...

DIGA-ME COMO GERENCIAS A TUA EMPRESA E EU TE DIREI O QUE ELA IR PRODUZIR

COMO SABER SE ESTAMOS ATINGINDO A META?

INDICADORES GLOBAIS

LUCRO LQUIDO

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

CAIXA

INDICADORES GLOBAIS

LUCRO LQUIDO: INDICADOR ABSOLUTO. NECESSRIO UM INDICADOR RELATIVO PARA AVALIAR A SITUAO ECONMICO-FINANCEIRA DA EMPRESA.

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO: INDICADOR RELATIVO.

CAIXA: INDICADOR DE SOBREVIVNCIA. QUANDO SE TEM CAIXA, CAIXA NO IMPORTANTE. QUANDO NO SE TEM CAIXA, CAIXA O MAIS IMPORTANTE.

COMO SABER SE AS AES LOCAIS CONTRIBUEM PARA O TIMO GLOBAL?

INDICADORES LOCAIS

GANHO

DESPESAS OPERACIONAIS

INVENTRIO

INDICADORES LOCAIS

GANHO: TAXA DE GERAO DE DINHEIRO ATRAVS DAS VENDAS

INVENTRIO: TUDO AQUILO QUE O SISTEMA INVESTE VISANDO GERAR VENDAS FUTURAS

DESPESAS OPERACIONAIS: TODO O DINHEIRO QUE O SISTEMA GASTA NA TRANSFORMAO DE INVENTRIO EM GANHO

EXEMPLOS DE INDICADORES

LUCRO / ATIVO TOTAL

CONTAS A PAGAR / CONTAS A RECEBER

GIRO DE ESTOQUE GLOBAL

NDICE DE SATISFAO DE CLIENTES ESTRATGICOS

% ATENDIMENTO DE PEDIDOS NO PRAZO

PRODUTIVIDADE ECONMICA (FATURAMENTO/CUSTOS)

IROG NO GARGALO

% DE REFUGO/RETRABALHO

ADERNCIA MATRIZ DE TREINAMENTO

% ROTATIVIDADE

% ABSENTESMO

FOCO PARA A MELHORIA CONTNUA: 10 GANHO 20 INVENTRIO 30 DESPESAS OPERACIONAIS

DO I

G

COMO SE RELACIONAM OS INDICADORES LOCAIS E GLOBAIS?

LUCRO

LQUIDO

(LL)

RETORNO/

INVESTIMENTO

(RSI)

CAIXA

GANHO

INVENTRIO

DESP.

OPERACIONAIS

OP

ER

AC

ION

AIS

LO

CA

IS

GL

OB

AIS

IROG no

Gargalo

% Refugo /

Retrabalho

Tempo

Mdio de

Setup

Lead Time

Mdio

Reduo

de Horas

Extras

ndice de

Multifun-

cionalidade

AS 5 ETAPAS DE FOCALIZAO DA TOC

1. IDENTIFICAR A RESTRIO PONTOS DE ALAVANCAGEM ONDE A MELHORIA DE UM ELEMENTO CAUSA A MELHORIA DO SISTEMA COMO UM TODO. 2. EXPLORAR A RESTRIO DECIDIR COMO TIRAR O MXIMO PROVEITO DO QUE RESTRINGE E/OU COMO ELIMINAR OS DESPERDCIOS 3. SUBORDINAR TUDO E TODOS S DECISES DE COMO EXPLORAR A RESTRIO 4. ELEVAR A RESTRIO - CONSTRUIR AS SOLUES PARA MAXIMIZAR OU QUEBRAR A RESTRIO E, COM ISSO, EXPANDIR A META DA ORGANIZAO. 5. IDENTIFICAR A NOVA RESTRIO NOVOS E POUCOS PONTOS DE ALAVANCAGEM ONDE A MELHORIA DE UM ELEMENTO CAUSA A MELHORIA DO SISTEMA COMO UM TODO.

ABORDAGEM HOLSTICA DAS 5 ETAPAS DE FOCALIZAO DA TOC

O PRINCPIO DA CORRENTE

A) QUANTOS ELOS DETERMINAM A RESISTNCIA DE QUALQUER CORRENTE?

B) QUAL O BENEFCIO EM AGREGAR RESISTNCIA A QUALQUER OUTRO ELO?

C) QUAL O BENEFCIO EM AGREGAR RESISTNCIA AO ELO MAIS FRACO?

A DICOTOMIA ENTRE O MUNDO DOS CUSTOS E O MUNDO DOS GANHOS

METFORA DA CORRENTE: PESO = SOMATRIO DOS PESOS DOS ELOS INDIVIDUAIS (CUSTO = PROPRIEDADE DA ADIO) RESISTNCIA = RESISTNCIA DO ELO MAIS FRACO (GANHO = NO RESPEITA A PROPRIEDADE DA ADIO)

A SOMA DOS TIMOS LOCAIS NO IGUAL AO TIMO GLOBAL

A META Parte II

1. BALANCEAR O FLUXO E NO A CAPACIDADE;

2. O NVEL DE UTILIZAO DE UM NO-GARGALO NO DETERMINADO PELO SEU POTENCIAL, MAS SIM POR OUTRA RESTRIO DO SISTEMA;

3. UTILIZAO E ATIVAO DE UM RECURSO NO SO SINNIMOS;

4. UMA HORA PERDIDA NO GARGALO UMA HORA PERDIDA EM TODO O SISTEMA;

5. UMA HORA SALVA EM UM NO GARGALO APENAS UMA MIRAGEM;

AS REGRAS DE SINCRONIZAO DA TOC

6. OS GARGALOS GOVERNAM TANTO O GANHO COMO O INVENTRIO;

7. O LOTE DE TRANSFERNCIA NO DEVE E MUITAS VEZES NO PODE SER IGUAL AO LOTE DE PROCESSO (FABRICAO);

8. O LOTE DE PROCESSO DEVE SER VARIVEL E NO FIXO;

9. A PROGRAMAO DE PRODUO DEVE SER ESTABELECIDA OBSERVANDO TODAS AS RESTRIES SIMULTANEAMENTE.

AS REGRAS DE SINCRONIZAO DA TOC

O JOGO DOS UNIDADES DE NEGCIO

OBJETIVO: GANHAR DINHEIRO.

QUATRO UNIDADES DE NEGCIO DA SUA EMPRESA ESTO COM RESULTADO

NEGATIVO. O DIRETOR CHAMOU OS RESPONSVEIS POR ESSAS UNIDADES,

INCLUINDO VOC, PARA RESOLVER O PROBLEMA E DEU 10 MESES PARA QUE O

RESULTADO FICASSE POSITIVO.

REGRAS: EM CADA UMA DAS 10 RODADAS (MESES), A SUA UNIDADE DE NEGCIO

ESCOLHER O CARTO VERMELHO OU O CARTO AZUL. O RESULTADO DE CADA

UNIDADE DE NEGCIO EM CADA RODADA DEPENDE DA COMBINAO DAS

ESCOLHAS DE TODAS AS QUATRO UNIDADES.

A

B

C

QUAL A OPERAO GARGALO? 9 p/H

5 p/H

3 p/H

DISTORES DE PERCEPO

QUAL A OPERAO GARGALO?

IDENTIFICAO DO GARGALO

CONSIDEREMOS QUE A EMPRESA SEQUENCE PRODUZ UM NICO PRODUTO. ESTE PRODUTO PROCESSADO EM TRS CENTROS DE TRABALHO: A, B E C.

A TABELA ABAIXO APRESENTA O TEMPO REQUERIDO PARA REALIZAR A PRODUO E A CAPACIDADE DISPONVEL EM UM DADO PERODO.

QUAIS SO OS RECURSOS COM PROBLEMAS?

DISTORO DE PERCEPO: GARGALO E CCRs

Centro T process. (h) Capacidade (h)

A 10 8

B 6 8

C 4 8

GARGALOS E CCRS

RECURSO

T (H)

OCIOSO PRODUZINDO B

9 8 3

O RECURSO A UM GARGALO, UMA VEZ QUE A CAPACIDADE DISPONVEL NO SUFICIENTE PARA ATENDER A DEMANDA.

O RECURSO B UM CCR, UMA VEZ QUE A SEQNCIA DE PRODUO GERA UM PICO DE CAPACIDADE QUE EXCEDE O

DISPONVEL.

GARGALOS E CCRS

SO OS RECURSOS NOS QUAIS A CAPACIDADE DISPONVEL MENOR QUE A CAPACIDADE NECESSRIA PARA ATENDER AS ORDENS

DEMANDADAS PELO MERCADO.

GARGALOS

SO OS RECURSOS QUE EM MDIA TEM CAPACIDADE SUPERIOR NECESSRIA, MAS QUE UMA VEZ NO ADEQADAMENTE SEQENCIADOS

PODEM REPRESENTAR UMA RESTRIO DE CAPACIDADE.

RECURSOS COM RESTRIO DE CAPACIDADE (CAPACITY CONSTRAINED RESOURCES - CCRS)

BARREIRAS SINCRONIZAO

RECURSO COM MAIOR ESTOQUE

OPERAO COM O MAIOR TEMPO DE PEA

OPERAO MAIS DIFCIL

OPERAO DE MAIOR REFUGO

O RECURSO GARGALO NO NECESSARIAMENTE:

GARGALO AQUILO QUE LIMITA A CAPACIDADE DA FBRICA DE PRODUZIR MAIS DINHEIRO

X X

Identifica o gargalo e

explora a sua

capacidade

otimamente

Protege o sistema

produtivo (mercado,

gargalo e montagens)

com pulmes de tempo

A Cordasincroniza as operaes no-

gargalos com o ritmo do gargalo

(Tambor)

Operaes

Operaes

Operaes

Corda

Corda

Pulmo

Pulmo

Gargalo: o

Tambor

Pedidos

Materiais so fornecidos

sincronizadamente

ao fluxo produtivo

TAMBOR - PULMO - CORDA

Pulmo

MECANISMO DA FUNO PRODUO

Tcnicas de Operacionalizao do STPMtodos de Operacionalizao do STPFASE III

Tcnicas do

STP

FASE II

O STP

FASE I

Base conceitual

Construo do

STP

Aspectos Bsicos de Anlise e da Construo do Sistema Toyota de Produo

A lgica da Autonomao

do STP

O STP do ponto de vista da

Engenharia Industrial

A lgica da Qualidade

do STP

Detalhamento das Perdas:

As 7 Perdas segundo Shingo e Ohno

Custo = Preo LucroLucro = Preo - Custo

Evoluo Histrica das

Condies Econmicas

do Mercado (Normas de

Concorrncia)

Conceito Geral de

Perdas segundo Ohno

Perdas em Taylor e Ford

Mecanismo da Funo

Produo

Instrumento de

Anlise

EXERCCIO 03/01 SALA DE AULA MAPEAMENTO PRELIMINAR DE PROCESSO

1. Formar grupos de trabalho

2. Selecionar um processo de uma empresa

3. Realizar o mapeamento preliminar do processo selecionado (a

partir do recebimento da matria-prima na fbrica at a expedio do produto

acabado)

4. Apresentar o processo mapeado (flipchart ou quadro negro)

Qual a relao entre processos e operaes?

? O QUE PROCESSO

? O QUE OPERAO

Na Engenharia de Produo Clssica oriunda de Taylor

e Ford (EUA), o Processo visualizado como um

conjunto de operaes.

FUNO PROCESSO

CONSISTE EM OBSERVAR O OBJETO DO TRABALHO

(MATRIAS-PRIMAS E MATERIAIS) NO TEMPO E NO ESPAO.

CONSISTE EM OBSERVAR O SUJEITO DO TRABALHO

(PESSOAS E EQUIPAMENTOS) NO TEMPO E NO ESPAO.

FUNO OPERAO

Exemplo de um Sistema Produtivo

(Manufatura)

Ao substituir o equipamento de PT01 por um de alta tecnologia, houve um

aumento da capacidade deste posto de trabalho para 15 peas por hora.

Neste caso, ocorreu melhoria do processo, da operao, ou de ambos?

Por que?

12 PEAS/HORA

PT01 PT02 PT03 PT04

10 PEAS/HORA 5 PEAS/HORA 8 PEAS/HORA

Exemplo de um Sistema Produtivo

(Administrativo)

Ao informatizar o PT02, houve um aumento da capacidade deste posto de

trabalho para 60 formulrios por hora. Neste caso, ocorreu melhoria do

processo, da operao, ou de ambos? Por que?

32 FORMULRIOS/HORA

PT01 PT02 PT03 PT04

25 FORMULRIOS/HORA 20 FORMULRIOS/HORA 28 FORMULRIOS/HORA

S0 Transporte Manual S1 Transporte Mecnico (esteira/empilhadeira/paleteira)

Ao trocar o transporte de S0 para S1 ocorreu uma melhoria no processo, na operao, ou em ambos? Por qu?

Exemplo de layout

(Manufatura)

D=1000 m Kg=500

S0 Transporte Manual S1 Transporte Mecnico (elevador para documentos)

Em um cartrio, ao trocar o transporte de S0 para S1 ocorreu uma melhoria no processo, na operao, ou em ambos? Por qu?

Exemplo de layout

(Administrativo)

1 andar Trreo

MECANISMO DA FUNO PRODUO

INDSTRIA METAL MECNICA

Linha de Elevadores

Fluxograma da Linha de Elevadores

2 gabaritos de solda

2 duplas de soldadores

ESTAMPARIA LINHA DE FABRICAO DE CALHAS DE ELEVADORES

Corte

Chapa

Vedao

Chapa

Galvanizao

Chapa

Furao

PONTOX

Dobra

Chapa

Solda

Calha

SOLDA NOS ELEVADORES

Experincia realizada segundo a lgica Doutor Enfermeiro

Produo setembro/02: 1.460 conjuntos / ms

Capacidade potencial: 2.400 conjuntos / ms

Acrscimo: 64 %

Fluxograma da Linha de Elevadores

CARROSSEL DE SOLDA I

CARROSSEL DE SOLDA II

MFP Um exemplo

O funcionrio Joo est operando uma prensa hidrulica de 60

ton e conformando peas metlicas modelo TX12.4433 a partir

de pequenas chapas de ao.

Funo processo

* Para onde iro as peas processadas?

* Sero transportadas?

* Quanto tempo ficaro esperando?

* Onde ocorre estagnao?

Funo operao

* O que Joo far depois?

* O que ser produzido na mquina?

* Quem realizar o prximo setup da mquina?

* Joo ausentou-se do PO? Por qu?

O CASO DA ECT Empresa de Correios e Telgrafos

AC / ACF

CT/CO

C D D

TRANSPORTE

TRANSPORTE

O Caso da ECT: O PASSADO

Complexidade na Logstica

AC / ACF

C D D

O Caso da ECT: O PRESENTE

Simplicidade na Logstica

Eliminao

de

Operaes

O CASO DO EMPRSTIMO BANCRIO O Passado e o Presente

Falar com o Gerente

Preencher Cadastro

Aguardar Alguns Dias

Aprovao do

Emprstimo

Crdito em Conta

Corrente

Ir ao Banco

Emprstimo Bancrio: O PASSADO BANCO

O tempo decorrido entre o desejo do cliente e o

crdito em conta corrente chegava a 15 dias ou mais

Liberao automtica de

Crdito na Conta Corrente

Abrir Conta

Rede de

Comunicao

On Line

Emprstimo Bancrio: O PRESENTE

Ao abrir uma conta corrente, o cliente recebe automaticamente um crdito

ESPECIAL, o qual estar permanentemente disponvel para saque.

O tempo decorrido

entre o desejo do

cliente e o crdito em

conta corrente de

alguns minutos.

Mecanismo da Funo de Produo

MPs, Materiais e Servios

Estoque MP, Materiais

Transporte, movimentao interna de cargas

Lotes esperando processamento

Espera de lote

Espera de lote

Processamento

Inspeo

Estoque

Produtos

Manufaturados

OPERAOSujeito do Trabalho

(Pessoas, Equipamentos, Instalaes)

PROCESSO

Obj

eto

do T

raba

lho

(MPs,

Mat

eria

is e

Ser

vio

s)

Produtos e Servios

Elementos que compem a Funo Processo

Ferramentas STP

Anlise Valor / Eng. Valor

Layout (Celular)

CQZD, Poka Yoke

PCP, Logstica

P C P

T R F

PCP, Kanban

Elementos do Fluxo

Estoque matrias-primas, materiais


Espera de lote

Processamento


Inspeo

Estoque de produtos manufaturados

E

s

p

e

r

a

Elementos que compem a Funo Processo

Processamento


Inspeo

Espera

Alterao na forma ou qualidade, montagem ou desmontagem

Mudana de local, deslocamentos

Comparao com um padro

Perodo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou

inspeo realizado no objeto do trabalho

Em um processo de inscrio de candidato vaga em uma empresa,

podemos observar a seguinte seqncia:

1. Cadastro (espera) de candidatos vagas no sistema.

2. Movimentao (transporte) de documentao para coleta de

assinatura.

3. Entrevista (processamento) do candidato para coleta de dados.

4. Documentao aguardando (espera) assinatura para liberao da

contratao.

5. Avaliao (inspeo) do funcionrio durante o perodo de

experincia.


Em uma indstria metal mecnica, podemos observar a seguinte

seqncia:

1. Chapas de ao aguardando para serem cortadas em uma prensa

(espera de lote).

2. Posicionamento da chapa de ao na prensa para operao de

corte (transporte).

3. Corte da chapa de ao pela prensa (processamento).

5. Anlise da qualidade do corte e da configurao da pea cortada na

prensa (inspeo).

4. Remoo das peas produzidas pelo corte da prensa (transporte).


6. Peas cortadas empilhadas aps a prensa, aguardando concluso de

processamento do lote (espera de lote).

E L I M I N A R

REPETEM-SE REGULARMENTE

(CALCULADAS E PADRONIZADAS)

NO SE REPETEM REGULARMENTE

(CALCULADAS)

INTEIS

PREPARAO

PRINCIPAL

LIGADAS AO

PESSOAL

NO LIGADAS

AO PESSOAL

INTERNA

EXTERNA

ESSENCIAIS

AUXILIARES

FOLGAS POR FADIGA

FOLGAS FSICAS E HIGINICAS

FOLGAS NA OPERAO

FOLGAS ENTRE OPERAES OP

ER

A

E

S

Mecanismo da Funo de Produo - Operaes

TROCA DE BOBINAS (antes)

TROCA DE BOBINAS (depois)

As melhorias fundamentais devem

ser realizadas na Funo Processo.

As melhorias nas operaes devem

estar subordinadas Funo

Processo.

Processos x Operaes

Na Engenharia de Produo Moderna o

foco consiste na melhoria contnua

e/ou radical dos processos.

EXEMPLO DE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Estoque de matria Prima Indica ponto de partida da matria-prima. Deve ser informada quantidade em estoque da matria-prima referente ao produto a ser mapeado.

Movimentao Indica qualquer movimento do produto ou matria-prima antes, durante ou aps as operaes. Deve ser informado o tipo de transporte utilizado (carrinhos, paleteiras,

caminho, etc.) e a distncia percorrida em metros, dentro ou fora da empresa.

Espera do Lote Indica quando um lote de transferncia est prximo mquina e a operao est em fluxo (processando as peas do lote). Em qualquer processo que trabalhe

em lotes (mais de uma pea entre operaes) haver um smbolo deste antes e depois de

cada operao. Deve ser informado o tamanho do lote.

Espera do Processo Indica quando um lote est aguardando a vez para ser levado para a operao seguinte. Ocorre quando h mais de um lote para processamento e se forma uma

fila de espera. Deve ser informado o tempo total de espera e o tamanho do lote.

Operao de Transformao Indica a operao sofrida pelo produto. Deve ser informado o tipo de operao (se manual ou automtica), o no de operadores envolvidos na operao, o

tempo de ciclo para 1 (uma) pea, o tempo mdio de setup do equipamento, se h problemas

relativos a qualidade ou caractersticas crticas do produto na operao, se h problemas

relativos manuteno do equipamento, o tempo disponvel do equipamento por dia em

minutos, tempo mdio de falha e entre falhas para manuteno (falha a parada total do

equipamento).

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DE UM PROCESSO

Estoque de Produto - Indica ponto de chegada do produto acabado na expedio

(almoxarifado de produtos acabados). Deve ser informada quantidade de produtos e o tempo

que permanece at o momento da sada da fbrica para o cliente..

Inspeo Indica quando h uma inspeo ou atividade ligada a verificaes de qualidade, seja pelo operador ou no setor de qualidade (laboratrios, CQs, etc. Deve ser informado o tipo de inspeo (se 100% ou amostragem, por exemplo) e o tempo gasto com esta

operao.

T AV ---------------------------------------------- Tempo de Agregao de Valor

T NAV -------------------------------------------- Tempo de No Agregao de Valor

Tempo de Ciclo Mquina ------------------ Tempo de Produo de uma Unidade

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DE UM PROCESSO

A FBRICA DE BOLINHAS

FLUXO DE VALOR ATUAL

FLUXO DE VALOR IDEAL

COMO ?

PROCESSO ATUAL

PROCESSO IDEAL

Posicionamento Estratgico da Empresa

Estoque matrias-primas, materiais


Espera de lote

Processamento


Inspeo

Estoque de produtos manufaturados

E

s

p

e

r

a

DESEMPENAR

T. de Ciclo = 00:00:09

Quantidade = 1 pea

No. Op. = 1

IROG = 56%

Refugo = 21 Unid.

Tm Setup = 00:28

T outros = 10:15

T AV = 0,15 min

Espera do Lote

Transporte p/

Desempenar

Tipo = Empilhadeira

No. Op. = 1

Lote = 1880 ps

Tempo = 00:03

Distncia = 20 mts.

Lote = 1880 ps

Espera do Lote

Estoque Mat. Prima

T NAV = 03 min T NAV = 282 + 28 + 615 = 925 min

Informaes sobre o Fluxo de Produo Atual 01/04

1

Lote = 1859 ps

T. Espera = 04:42

Data: 17/11/2006

30.000 unidades

20 dias

T AV = 0,25 min.

ESTAMPAR / CORTAR

Tempo de Ciclo = 00:00:15

Quantidade: 1 pea

NO Op. = 1

IROG = 61,5%

Refugo = 9 unidades

Tm Setup = 01:42

T outros = 07:33

Espera de

Processo

Transporte p/ Estampa

e Corte

Tipo = Empilhadeira

No. Op. = 1 (o mesmo)

Lote = 1859 ps

Tempo = 00:04

Distncia = 10 mts.

T NAV = 04 + 93 + 0,5 = 97,5 min.

1


Lote = 1859 ps

Espera do Lote

Transporte p/ Estampa

e Corte

Tipo = Empilhadeira


Lote = 1859 ps

Tempo = 00:00:30

Distncia = 2 mts.

Lote = 1859 ps

T. Espera = 01:33

2

2


C Q 100%

Tempo de Ciclo = 00:00:03

NO Operadores = 1

Quantidade = 1 pea

Lote = 1850 ps

Efic. Pessoas = 85%

T NAV = (464,75 + 102 + 453) + 4 = 1.023,75 min.

Espera do Lote

Lote = 1850 ps

Transporte p/ CQ na Expedio

Tipo = Empilhadeira


Lote = 1850 ps

Tempo = 00:04

Distncia = 15 mts.

Espera do Lote

Lote = 1850 ps

T de Espera = 07:44:45

3

Armazenagem na Expedio

Data: 20/11/2006

Lote = 1850 ps

Tempo Espera = 18:42

Transporte p/ Expedio

Tipo = Empilhadeira


Lote = 1850 ps

Tem = 00:05

Distncia = 50 mts.

T NAV = 92,5 + 5 + 1.122 = 1.219,5 min. TT NAV = 3.268,75 min

TT AV = 0,40 min

Armazenagem na Expedio

Informaes sobre o Fluxo de Produo Atua

3


Lote = 7.000 ps

05 dias

Espera do Lote

Lote = 1850 ps

T de Espera = 01:32,5

Resumo do Mapeamento de Processo

Percentual (%) Tempo (min)

TOTAL

Atividade

MARCAR

CONSULTA

T AV = 1 min

Deslocamento

Clnica RX

Paciente

(Matria-prima)

T NAV = 35 min

Servio RX: Fluxo Atual 01/06

1

Telefonista = 1

Tempo = 00:01

Funcionrio = 0

Tempo = 00:25

Aguarda

atendimento

Funcionrio = 0

Tempo = 00:10

PREENCHER

CADASTRO

Atendente = 1

Tempo = 00:01

T AV = 1

min

T AV = 15 min

Ir para sala

de consulta

Aguardar

consulta

T NAV = 10,5 min


Atendente = 1

Tempo = 00:00:30

Aguarda

mdico

Funcionrio = 0

Tempo = 00:05

EXAME

MDICO

Mdico = 1

Tempo = 00:15

1 2

Necessita RX ?

Mdico = o mesmo

Tempo: incluso no

exame

T NAV = 0,5 min

SIM

Retorna para

sala espera

Funcionrio = 0

Tempo = 00:00:30

Funcionrio = 0

Tempo = 00:05

136

T AV = 3 min

Ir sala

RX

T NAV = 10,5 min


Funcionrio = 0

Tempo = 00:00:30

REALIZAR

RX

Op. RX = o mesmo

Tempo = 00:03

2 3

Retornar sala

espera

Funcionrio = 00

Tempo = 00:00:30

Aguarda

resultado

RX

Funcionrio = 00

Tempo = 00:15

T NAV = 15,5 min

Aguarda

Operador

RX

Op. RX = 01

Tempo = 00:10

T AV = 2 min

Retornar

sala

consulta

T NAV = 10,5 min


Funcionrio = 0

Tempo = 00:00:30

3 4

Ir sala gesso

Funcionrio = 00

Tempo = 00:00:30

T NAV = 0,5 min

Aguarda

mdico

Funcionrio = 0

Tempo = 00:10

EXAME RX

Mdico = o mesmo

Tempo = 00:02

Necessita Gesso ?

Mdico = o mesmo

Tempo: incluso no

exame

SIM

T AV = 7 min

T NAV = 15 min


4 5

Aguarda

enfermeiro

Funcionrio = 00

Tempo = 00:15

T NAV = 5,5 min

ENGESSAR

Enfermeiro = 1

Tempo = 00:07

Retornar

sala

consulta

Funcionrio = 0

Tempo = 00:00:30

Aguarda

mdico

Funcionrio = 0

Tempo = 00:05


5 6

PRESCREVER

MEDICAMENTOS

Mdico = o mesmo

Tempo = 00:05

Sair Clnica

RX

Funcionrio = 0

Tempo = 00:00:30

T AV = 5 min

T NAV = 0,5 min

Paciente medicado

(Produto

acabado)

T NAV TOTAL = 104 min

T AV TOTAL = 34 min

Exemplo MFP na indstria de plsticos

PP PaleteiraMistura

formulao

Tc = ??s

Aguarda

consumoCarrinho

Estoca

prximo ao

misturador

PigmentoEstoca

prximo ao

misturador

Manual

Mistura

Inj 21

Tc = 16,03s

2Ps

Trab 3 turnos

Injeta guarnio

Externa

Abastece

funil

manualmente

Monta:

Presilha

Tc = ???s

Aguarda

perto da

maquina

Gaiola

sobre

rodas

Montagem

(Prensa)

Externa com

Interna

Tc = ??s

Trab. ??

1p

Estoque de produtos

semi acabados

(Supermercado)

Cola etiqueta

(3 etiquetas)

e posiciona

Presilhas

1 Operadores

Montar:

Tampa +

Guarnio

TC = ??s

3 Operadores

Selar

Manual

1 Operador

Tc = ??s

Estufa

TC = ??s

Aguarda

movimenta

o para

Expedio

Expedio

(Produto Final)

720 PsGaiola

sobre

rodas

Guarnio Externa

Matria Prima

Estoque Expedio

Operao

Transporte

Espera de Lote

Inspeo

Legenda

Espera por Processo

Isopor

Perfil

Carrinho

Estoca

prximo a

mquina

Isopor

Disco

CarrinhoEstoca

prximo a

mquina

Manual

Manual

Estoca

prximo a

mquina

(Sacos)

PP PaleteiraMistura

formulao

Tc = ??s

Aguarda

consumo

CarrinhoEstoca

prximo ao

misturador

PigmentoEstoca

prximo ao

misturador

Manual

Mistura

Prximo a

mquina

(Sacos)

Inj 03

Tc = ?????S

1P

Trab 3 turnos

Injeta guarnio

Interna (Dupla

ou Tripla)

Abastece

funil

manualmente

Guarnio Interna (Dupla ou

Tripla)

Rebarbar

Tc = ?????s

Trab. ??

Turnos

1P

Prximo a

mquinaManual

Gaiola

sobre

rodas

720 Ps

720 Ps

Montagem

(Prensa)

Externa com

Interna

Tc = ??s

Trab. ??

1p

Inj 01

Tc = ?????S

1P

Trab 3 turnos

Injeta guarnio

Interna (Simples)

Abastece

funil

manualmente

Guarnio Interna (Simples)

Rebarbar

Tc = ?????s

Trab. ??

Turnos

1P

Gaiola

sobre

rodas

720 Ps

PP PaleteiraMistura

formulao

TC = ??s

Aguarda

consumo

Carrinho

Estoca

prximo ao

misturador

Pigmento

Estoca

prximo ao

misturador

Manual

Mistura

Prximo a

mquina

(Sacos)

Isopor

Disco

Carrinho

Estoca

prximo a

mquina

Manual

Inj 07

Tc = ???s

1P

Trab 3 turnos

Injeta Tampa

Superior

Abastece

funil

Automtico

Monta:

Tampa

Superior +

Disco +

Tampa

Inferior

Com martelo

de borracha

Tc = ???s

Aguarda

perto da

maquina

PaleteiraRack

960 Ps

Tampa Superior

Prximo a

mquina

(Sacos)

Inj 06

Tc = ???s

1Ps

Trab 3 turnos

Injeta Tampa

Inferior

Abastece

funil Manual Estoque

Supermercado

PaleteiraSacos

200 Ps Carrinho

3 sacos

Tampa Inferior

Manual Pallet

??Sacos

Manual

Manual

Monta:

Perfil, disco

(Isopor)

Tc = ???s

Nylon EmpilhadeiraEstoca em

frente ao

almoxarifado

Palet:??Sacos

Mistura

PigmentoEstoca

prximo ao

misturador

Manual

Manual

Manual

Carrinho

Mistura

formulao

TC = ??s

Estoca

prximo ao

misturador

Manual

Sacos

Manual

Presilha

CarrinhoEstoca

prximo a

mquina

(Sacos)

Inj 06

Tc = ???s

6 Pares

Trab 3 turnos

Injeta Presilha

Abastece

funil

Automtico

Monta presilha

maior na menor

Tc = ??s

1Par

Manual

Caixa

Rebarbar

Tc = ??s

1P

Rebarba

Tampa

Superior

Montagem Guarnio e Tampa

Paleteira

Guarnio Simples

Gaiola

720 Ps

Gaiola

720 Ps

Guarnio Dupla

Gaiola

720 Ps

Guarnio Tripla

Rack

960 Ps

Conjunto Tampa

Aguarda

consumo na

linha de

montagem

Aguarda

consumo na

linha de

montagem

Aguarda

consumo na

linha de

montagem

Aguarda

consumo na

linha de

montagem

Manual

100 Ps

Esteira

12 PsManual

Embalar

Tc = ??s

Passar

fita na

caixa

Tc = ??s

ManualPallet

20 caixas

Paleteira

Estufa

?? PsPaleteira

Emblar

conjunto

(Saco)

TC = ??s

Manual

Manual

Esteira

Manual

Rebarbar

Tc = ??s

1P

Rebarba

Tampa

Inferior

PaleteiraPassar filme

no Rack

Tc = ??s

Passar filme

no Rack

Tc = ??s

Passar filme

no Rack

Tc = ??s

Dimetro Interno

De 30 em 30

minutos

Dimetro Interno

De 30 em 30

minutos

Dimetro Interno

De 30 em 30

minutos

EXERCCIO 03/02 SALA DE AULA MAPEAMENTO DE PROCESSO

1. Reunir grupos de trabalho;

2. No processo selecionado no Exerccio 03/01, identificar e mapear

um segmento do mesmo segundo o Mecanismo da Funo

Produo;

3. Apresentar o processo mapeado (flipchart ou quadro negro).

PERDAS NOS SISTEMAS PRODUTIVOS

A viso tradicional

Perdas Fsicas:

Desperdcios de MPs, materiais e

componentes

A viso moderna

Perdas no trabalho:

Ineficincias na forma de realizar a

produo

A idia de perdas

S T P

Perdas so todas as atividades que geram custo e no adicionam valor

ao produto. Ns devemos ter em mente que a maior das perdas aquela que

ns no enxergamos

Shigeo Shingo

Perdas

Atividades que geram custos, porm no

adicionam valor ao produto, servio ou sistema.

Trabalho adicional (que no agrega valor)

Trabalho que suporta a produo e gera custos,

mas no agrega diretamente valor ao produto,

servio ou sistema;

Trabalho efetivo ou lquido

Gera custos e agrega valor ao produto, servio ou

sistema;

A idia de perdas

Com valor agregado Sem valor agregado

Aumento do que

tem valor

agregado

Reduo do que

no tem valor

agregado

Manuseio da madeira Limpeza Conferncia de qualidade Colocao da madeira em feixes Movimentao dos feixes de madeira Troca de lminas Reunies Avaria Ajuste da serra Burocracia Espera pela madeira Espera at que o ajudante traga a madeira de volta para corte adicional

A lmina corta a madeira

Operao de uma serra fita

Movimento e Trabalho

OPERAES

MOVIMENTO TRABALHO

PERDAS

Todas as atividades da operao

que no agregam valor so

consideradas movimento,

podendo tambm ser chamadas

de perdas.

ADIO DE VALOR

Apenas o que adiciona valor

chamado de trabalho.

Densidade do Trabalho

Humano =

Tempo de valor agregado

Tempo Total

O aumento da densidade do trabalho humano no

implica, necessariamente, em trabalhar mais tempo, mas

em melhorar a qualidade do trabalho.

Em servios, o trabalho , em grande parte, invisvel:

Algum pressiona uma tecla de computador e um relatrio voa

pelos circuitos para outra sala no fim do corredor ou para o

outro lado do mundo.

Outra pessoa pressiona um boto em um telefone e um cliente

transferido de um posto de trabalho (talvez de servios ao

cliente) para outra (suporte tcnico).

No apenas o fluxo de trabalho que mais difcil de ser visto

em servios; igualmente difcil julgar a quantidade de trabalho

em processo (WIP).

Pode-se avaliar o WIP olhando para a pilha de papis sobre a

mesa ou contando as pessoas em p em uma fila aguardando

para serem atendidas.

Mas muito mais comum o trabalho ser algo menos visvel: um arquivo eletrnico de relatrios ou pedidos aguardando

processamento; 20 e-mails aguardando resposta ou 10 clientes

aguardando atendimento telefnico.

AS 7 PERDAS SEGUNDO SHINGO E OHNO

As 7 Perdas Segundo Shigeo Shingo e Taiichi Ohno

1 - Perdas por superproduo

2 - Perdas por transporte

3 - Perdas por processamento

4 - Perdas por elaborao de produtos defeituosos

5 - Perdas por espera

6 - Perdas nos estoques

7 - Perdas por movimentao

1) Perdas por Superproduo

As perdas por superproduo so os nossos piores inimigos, porque

elas ajudam a esconder as outras perdas.

So dois tipos:

a) Superproduo quantitativa

b) Superproduo por antecipao

Taiichi Ohno

PERDAS em Shingo e Ohno

1a) Superproduo Quantitativa

Perdas por Superproduo Quantitativa

Ex: Uma fbrica pretende vender 1000 peas de um certo produto.

Sups um percentual de refugos de 10%. Assim, fabricar 1100 peas.

Mas se produziu somente 50 peas defeituosas, ter-se-

desnecessariamente 50 peas para estoque.


1b) Superproduo por Antecipao

Perdas por Superproduo Antecipada

(Custos Financeiros Associados)

Ex: Suponha que uma fbrica planeja fabricar 1000 peas de um

dado produto para ser entregue ao cliente no dia 20 de agosto.

Digamos que a produo foi antecipada e produziu 1000 peas no

dia 15 de agosto. Assim, ter-se-, desnecessariamente, 1000 peas

no estoque por 5 dias.


Causas das Perdas Por Superproduo

A Perda por Superproduo abre as portas para vrios tipos

de perdas.

OUTROS

FALTA DE

CONFIANA EM

FORNECEDORES

RETRABALHO

DEFICINCIA NA

PREVISO VENDAS

ALTOS TEMPOS

DE SETUP

CULTURA

JUST IN CASE

PROBLEMAS NOS

INDICADORES

REFUGOS

DEFICINCIA NO

PCP

QUEBRA DE

MQUINA

CAUSAS DA

SUPERPRODUO

2) Perdas por Transporte

- Eliminar as perdas por transporte significa a eliminao da

movimentao de materiais;

- Melhorias no transporte diferente de melhorias no trabalho de transporte.

O Fenmeno de transportar no aumenta o trabalho adicionado, mas

apenas eleva o custo de performance da fbrica. Shigeo Shingo

- Movimentao de bens no adiciona valor aos produtos


2) Perdas por Transporte

Em servios, a perda no transporte quase sempre se

manifesta como pessoas constantemente andando (ou

correndo) pelos corredores para coletar ou receber

materiais ou pela correria efetiva ou virtual em busca de

informaes.

A eliminao de transporte excessivo pode envolver a

combinao de passos para eliminar loops (reduzir as

transferncias) bem como a opo de rearranjar o espao

fsico de trabalho para se adequar ao fluxo do processo.

3) Perdas por Processamento em si

Perdas por processamento em si consistem naquelas atividades de

processamento que so necessrias para que o produto/servio adquira

suas caractersticas bsicas da qualidade.

Para localizar estas perdas duas perguntas so importantes:

a) Por que este tipo de produto/servio especfico deve ser produzido?

(Engenharia de Valor)

b) Dado que o produto/servio foi definido, por que os atuais mtodos devem ser

utilizados neste tipo de trabalho?

(Anlise de Valor)


3) Perdas por Processamento em si

O tema bsico da perda por processamento em si a

realizao de mais trabalho do que o absolutamente

necessrio para satisfazer ou encantar seus clientes.

Se voc no sabe o que seus clientes desejam, pode

acabar adicionando mais valor do que eles realmente esto dispostos a pagar.

Exemplos:

Fixar o rodado de um veculo com 5 fixaes, quando apenas 4

seriam suficientes.

Processo com muitos passos para aprovao. Pense criticamente

em cada aprovao: seus clientes pensariam que cada um desses

passos estejam adicionando valor? Ou ficariam satisfeitos se o

processo precisasse de apenas uma assinatura para que chegasse

at eles mais rapidamente?

4) Perdas por Fabricar Produtos Defeituosos

Consistem na produo de peas e produtos acabados que no atendem

s especificaes de qualidade requerida pelo cliente.

a mais perceptvel das perdas, pois tem como

resultado direto, refugos e retrabalhos.

Inspeo no adiciona valor.


a) Inspeo para localizar defeitos:

Implica em detectar, em pontos especficos do processo, os produtos fora

da especificao, e ento segreg-los. Essa inspeo realizada apenas para

descobrir os defeitos.

b) Inspeo para prevenir produtos defeituosos:

A deteco ocorre ainda no Posto de Trabalho e impede o alastramento da

produo de defeitos no sistema produtivo. A transferncia da informao

diretamente ao lado do processo onde detectou-se o problema chamado por

Shigeo Shingo de FEED-BACK da funo inspeo.

Para reduzir estas perdas preciso estabelecer a diferena entre:


Inspeo

Se, do ponto de vista da funo operao, importante

conduzir a inspeo com a mxima eficincia, do ponto de

vista da funo processo, uma inspeo eficiente nada

mais do que um desperdcio eficientemente conduzido.

Portanto, a melhor maneira de otimizar a inspeo usar

um mtodo de processamento que elimine a necessidade

de inspeo.

5) Perdas nos Estoques

Refere-se aos estoques desnecessrios tanto no almoxarifado de

matrias-primas, como no de processos e produtos acabados. Relacionam-se

com a compra ou produo de grandes lotes.

a) Sincronizao da Produo

Pode-se minimizar esta perdas atravs de:

b) Troca Rpida de Ferramentas

Os estoques no Sistema Toyota de

Produo so visualizados como

um sintoma de uma doena na

fbrica.

O inventrio evita mas

NUNCA resolve os

problemas.


5) Perdas nos Estoques


Exemplos em servios:

pilhas de formulrios;

lista de solicitaes pendentes em e-mails;

ligaes em espera;

pessoas em p na fila, etc.

6) Perdas por Espera

Esto diretamente relacionadas com o nivelamento e a sincronizao do fluxo de produo

a) Sincronizao da Produo

b) Troca Rpida de Ferramentas

c) Multifuncionalidade

Pode-se minimizar esta perdas atravs de:

Baixa taxa de utilizao das mquinas

Espera / Ociosidade dos operadores devido a


7) Perdas por Movimentao

Movimentar-se no significa trabalhar.

Taiichi Ohno

Estas perdas esto relacionadas com operao principal realizada pelos

trabalhadores. O princpio consiste em detectar os movimentos desnecessrios

dos trabalhadores.


A idia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores, visando

gerar padres de operaes efetivos.

Existem outras perdas?

As 7 Grandes Perdas so um

excelente referencial para as

melhorias na fbrica!

Entretanto, outras perdas podem ser definidas...

Outras perdas usuais no sistema de produo

Perdas ambientais (resduos slidos, lquidos e gasosos)

Perdas energticas (ex: uso inadequado de isolamento

trmico, purgadores de vapor mal dimensionados, perdas

eltricas, etc...)

Perdas ergonmicas

EXERCCIO 03/03 SALA DE AULA IDENTIFICAO DE PERDAS NO PROCESSO

1. Reunir grupos de trabalho;

2. No processo selecionado nos exerccios anteriormente,identificar

e dar dois exemplos para cada tipo de perda de acordo com a

lgica de Shingo e Ohno.

3. Sugerir melhorias para eliminar/reduzir cada uma das perdas

identificadas.

JIT IN ACTION II

PERDAS NOS CORREIOS

AVALIAO INDIVIDUAL

Documents

01 Apostila FAPA Gestão de Operações e Processo