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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 1
GESTO DE
ESTRATGIAS EM
RECURSOS HUMANOS
Referncias
ARAJO, Luis Csar e GARCIA, Adriana Amadeu. Gesto de Pessoas: Estratgias e
Integrao Organizacional. So Paulo: Atlas, 2009.
BANOV, Marcia. e FIDELIS, Gilson. Gesto de Recursos Humanos: Tradicional e
Estratgico. So Paulo: Erica, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos: Conceitos, Ferramentas e
Procedimentos. So Paulo: Atlas, 2009.
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
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Aula 1 Componentes Organizacionais voltados para Recursos
Humanos
Chiavenato, Idalberto (2010). Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier.
As organizaes so como seres vivos. Quando so bem sucedidas, crescem.
O aumento no nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicao
de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis manuteno e
competitividade do negcio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais,
financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. A pessoas
passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso
organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua
principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e
fortemente concorrencial.
Os vrios grupos de interesses na organizao
Acionistas/Proprietrio
Diretores Gerentes
Fornecedores EMPRESA Clientes e
usurios
Terceiros Comunidade
Colaboradores
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das
pessoas.
Objetivos organizacionais
. Sobrevivncia . Crescimento sustentado . Lucratividade
. Produtividade . Qualidade nos produtos/servios . Reduo de custos
. Participao no mercado . Novos mercados . Novos clientes
. Competitividade . Imagem no mercado
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
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Objetivos individuais
. Melhores salrios . Melhores benefcios . Estabilidade no
emprego
. Segurana no trabalho . Qualidade de vida no trabalho . Satisfao no trabalho
. Considerao e respeito . Oportunidade de crescimento . Liberdade para
trabalhar
. Liderana liberal . Orgulho da organizao
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as
organizaes esto mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais.
Em vez de investirem diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas
pessoas que entendem deles e que sabem como: criar, desenvolver, produzir e
melhorar. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas esto investindo nas
pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfaz-los e encant-los.
As pessoas passam a constituir o elemento bsico do sucesso empresarial.
O Contexto da Gesto de Pessoas
O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As
pessoas passam boa parte da suas vidas trabalhando dentro de organizaes.
E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De
um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que
dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal.
Assim, o contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas
organizaes e pelas pessoas. Sem organizaes e sem pessoas no haveria a Gesto
de Pessoas. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas, misses. E para as pessoas, as
organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos
pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito.
O que Gesto de Pessoas?
A Gesto de Pessoas (GP) uma rea muito sensvel mentalidade que
predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois
dependem de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da
estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio
da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gesto
utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes.
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
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As pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?
Dentro desse contexto, a questo bsica e escolher entre tratar as pessoas como
recursos organizacionais ou como parceiros da organizao. Os empregados podem
ser tratados como recurso produtivo das organizaes: os chamados recursos humanos.
Mas as pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes.
Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e,
sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia que
proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos
globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da
organizao.
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
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Revisando
1) Na Era da Informao, a Administrao de Recursos Humanos v as pessoas...
(A) como ativos empresariais que devem ser valorizados, visando ao aumento da
produtividade associada introduo dos computadores.
(B) de maneira igualitria, por meio de processos homogneos de seleo, alocao
em cargos, treinamento, remunerao, benefcios e avaliao de desempenho.
(C) como essencialmente diferentes, que devem ter sua personalidade, conhecimento,
atitude e comportamento respeitados e at valorizados.
(D) como se fossem os donos da organizao, devendo participar das decises
estratgicas e compartilhar de forma equivalente dos resultados alcanados.
(E) como elementos essenciais para o funcionamento da organizao, tendo cada um
seu lugar na hierarquia e seus direitos aos benefcios definidos pelo princpio da
isonomia.
2)A principal diferena entre o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de
pessoas a de que
(A) o foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a busca do
consenso e a vantagem competitiva.
(B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de
inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e
percepes singulares.
(C) as mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o passado,
exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para o controle das
turbulncias e da imprevisibilidade.
(D) se baseia em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; autonomia e
independncia corporativa e na integrao vertical da estrutura organizacional.
(E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a
privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao dos padres de
inovao da organizao.
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
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Aula 2 - As organizaes trabalham de modo sistmico
Chiavenato, Idalberto (2010). Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier.
A Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e de
gestores, que envolvem: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas, no sentido de proporcionar competncias e competitividade
organizao.
a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos
e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital
intelectual e a base do seu sucesso.
Objetivos da Gesto de Pessoas
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;
Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas;
Aumentar a autor-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar e impulsionar a mudana;
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel;
Construir a melhor empresa e a melhor equipe;
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
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A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas Responsabilidade de Linha e Funo de Staff
Responsabilidade para os gerentes:
o Recrutar e selecionar de modo adequado;
o Integrar e orientar os novos funcionrios;
o Treinar e preparar para o trabalho;
o Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa para seu cargo;
o Ganhar cooperao e melhorar ambiente;
o Interpretar e aplicar polticas e procedimentos;
o Controlar custos trabalhistas;
o Desenvolver as habilidade e competncias de cada pessoa;
o Criar e manter elevado moral na equipe;
o Proteger a sade e manter condies adequadas de trabalho;
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
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Aula 3 Comportamento Organizacional - Clima e cultura organizacional no desempenho das empresas
Juliana Sevilha G de Oliveira
Mauro Luiz Costa Campello
Introduo
Na evoluo da teoria administrativa possvel que, a partir de determinado
estgio, as organizaes podem ser comparadas a organismos vivos, flexveis e
susceptveis variveis internas e externas (DE GEUS, 1998). Considerando esse
aspecto, a anlise do clima organizacional torna-se indispensvel para gerir esses
ambientes.
A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendncia ou inclinao.
O clima algo que no se pode ver ou tocar, mas ele facilmente percebido dentro de
uma organizao atravs do comportamento dos seus colaboradores.
Em ambientes de mudanas constantes, para que haja o desenvolvimento
integral, as organizaes devem, no s centralizar seus esforos na satisfao do
cliente externo, mas tambm no cliente interno, ou seja, o colaborador, pois sua
satisfao trar, como consequncia, a satisfao do cliente externo, contribuindo para
os resultados das empresas.
A cultura organizacional outro aspecto a ser analisado. necessrio avaliar
se a cultura favorvel introduo de novos conceitos e se os colaboradores tm
condies de compreender e acompanhar as mudanas organizacionais. De acordo
com Santos et al (2001), os resultados das organizaes dependem de trs variveis:
pessoas, processos e filosofia estratgica.
As pessoas, na busca dos resultados, utilizam processos que so orientados pela
filosofia estratgica da empresa. Quanto maior for a interao entre essas trs
variveis, maior ser a sinergia do modelo. Logo, a busca dos resultados est
relacionada forma como os colaboradores trabalham, os processos utilizados nesse
trabalho, colocando em prtica a estratgia da organizao (Campello & Oliveira,
2004).
O homem muito mais do que um composto mecnico. Muitas vezes referido
como um fator de produo, ele possui muitos outros atributos, os quais afetam
significativamente seu desempenho. Ele tem variaes diversas em relao ao seu
estado psicolgico devido s mudanas que ocorrem no seu cotidiano, podendo dessa
forma interferir no seu local de trabalho. Em algumas situaes, as pessoas podem
estar emocionalmente confusas por suas relaes pessoais.
Nesses aspectos, o comprometimento com a qualidade de seus servios poder
ser afetado. Por outro prisma, pode-se observar que as pessoas emocionalmente
equilibradas elevam seu grau de profissionalismo e eficincia no trabalho, podendo
estar sempre melhorando a qualidade das relaes entre os membros de uma
organizao. preciso identificar quais os fatores que afetam a atitude ou os
sentimentos do homem em relao ao seu trabalho e os impactos na produtividade e
competitividade das organizaes.
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
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Clima Organizacional
Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a motivao, o
desempenho humano e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas
cujas conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas
esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do
clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir motivao.
O clima organizacional pode ser visto, tambm, como um conjunto de fatores
que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. Entende-se por fatores
de satisfao aqueles que demonstram os sentimentos mais positivos do colaborador
em relao ao trabalho, tais como: a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a
responsabilidade e o progresso. Por fatores de descontentamento, temos aqueles que
contribuem com uma conotao negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como:
as polticas e administrao, a superviso, o salrio e as condies de trabalho.
Quando existe um bom clima organizacional, a tendncia que a satisfao das
necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima
tenso, ocorre frustrao destas necessidades, provocando insegurana, desconfiana e
descontentamento entre os colaboradores.
Na opinio de Chiavenato (1994, p.53), o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes,
produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao
daquelas necessidades." Clima organizacional pode ser definido tambm como um
conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados,
em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores
Para Bennis (1996, p.6), clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais
como sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais, etc."
Clima organizacional um conjunto de causas que interferem no ambiente de
trabalho. As causas podem variar de acordo com os nveis culturais, de comunicao,
econmicos e psicolgicos dos indivduos. Pode-se, ainda, definir clima
organizacional como sendo uma viso fotogrfica que retrata as percepes mais
negativas ou positivas dos indivduos, que pode ser afetada por fatores internos ou
externos.
O clima em geral influenciado pela cultura da organizao, embora alguns
fatores como: polticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranas formais e
informais, atuao da concorrncia e influncias governamentais tambm possam
alter-lo. Pode-se tambm definir clima organizacional como um conjunto de valores,
ou seja, aquilo que identifica os colaboradores como seres humanos, suas raas,
culturas, crenas. Essas diferenas culturais devem ser reconhecidas como importante
nas organizaes, pois mostra a viso de cada um em relao ao ambiente de trabalho.
O conceito de clima organizacional muito abrangente e complexo, pois busca
sintetizar numerosas percepes, atitudes e sentimentos em um nmero limitado de
dimenses, numa tentativa de mensurao
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
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Avaliao do clima organizacional
A avaliao do clima organizacional necessria a fim de que a organizao
tenha parmetros para buscar melhorias no ambiente interno corrigindo problemas que
possam estar causando insatisfao dos colaboradores prejudicando a produtividade
dos mesmos e os resultados da organizao.
O clima organizacional reflete, tambm, a capacidade da empresa para atrair e
reter colaboradores competentes que contribuam com os resultados desejados
(Campello & Oliveira, 2004). Da a preocupao das empresas em avaliar o clima
organizacional.
Os profissionais de recursos humanos juntamente com os lderes da
organizao devem sempre analisar o clima organizacional buscando todas as
informaes possveis que possam estar influenciando no resultado dos colaboradores,
tais como preocupaes, insatisfaes, sugestes, dvidas e inseguranas. Baseado
nessas informaes pode-se fazer um planejamento voltado para a melhoria das
condies de trabalho tendo em vista, alm da satisfao do colaborador, o aumento da
produtividade do mesmo.
Avaliar o clima organizacional no compete apenas aos profissionais de
recursos humanos, mas sim a todas as pessoas engajadas no processo. Pode-se fazer
essa constatao, pois pessoas que esto diretamente ligadas s reas ou setores a
serem avaliados podem analisar com uma margem mais segura como e como pode
ser melhorado o desempenho dos colaboradores para o cumprimento dos objetivos da
organizao.
Muitas empresas fazem pesquisa de clima interno com o objetivo de levantar e
atuar nos aspectos mais significativos identificados na pesquisa, como, por exemplo, o
Banco Real (2003), onde so definidas quatro frentes de ao para anlise, a seguir
descritas:
1- Desempenho e avaliao: critrios claros de avaliao dos funcionrios;
2- Desenvolvimento de pessoas: recrutamento interno, treinamento mais alinhado s
metas;
3- Integrao: forma de maior integrao entre as pessoas, reas, unidades, com o
propsito de maior entrosamento e fortalecimento do banco como um todo;
4- Processo decisrio: tornar o processo decisrio mais gil, deixando-o menos
burocrtico em alguns momentos, facilitando decises e realizao de negcios.
Estes itens mostram como um bom clima de trabalho influencia diretamente nos
negcios e resultados de uma organizao.
Clima organizacional, motivao e comprometimento
De acordo com Davis & Newstrom (1998), o comportamento organizacional
integra quatro elementos distintos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Isso
envolve conceitos fundamentais sobre a natureza das pessoas e das organizaes, ou
seja, como os colaboradores esto preparados para o desempenho de suas funes, seu
crescimento e desenvolvimento para atingirem nveis mais altos de competncia,
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 11
criatividade e realizao, face importncia dos mesmos serem os recursos centrais
em qualquer organizao e qualquer sociedade. Ento, o comportamento
organizacional deve criar produtividade nas organizaes. A se inclui conhecimento,
habilidade, atitude e motivao. A motivao faz, segundo Davis & Newstrom (1998),
o colaborador adquirir capacidade.
importante, para todo o esse processo ocorrer de forma normal, que as
empresas gerem condies que motivem os colaboradores a um melhor desempenho,
ou seja, criem um clima organizacional que facilite o trabalho para alcanar os
resultados pretendidos.
Motivao, segundo Ferreira (1999, p. 1371), o conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo. Logo, o comportamento organizacional deve prover condies para criar produtividade nas
organizaes, fazer com que os fatores que atuam sobre a motivao dos
colaboradores estejam presentes.
Mattar & Ferraz (2004) citam que as empresas sabem o valor e a importncia
de obter e manter o comprometimento de seus colaboradores. Colaboradores
comprometidos propiciam maior eficincia e eficcia. Porm os autores comentam que
nem sempre fcil conseguir esse comprometimento por parte dos colaboradores. O
mercado atualmente exige das empresas uma alta competitividade, e as mesmas
desejariam o comprometimento de seus colaboradores para atingirem essa maior
produtividade, com qualidade nos servios e, assim, obterem um crescimento
sustentvel.
Na era da informao, o maior patrimnio de uma empresa o seu contingente
intelectual, ou seja, as pessoas, representam o grande diferencial est na capacidade
que ela tem de atrair, motivar e manter este patrimnio para obter melhores resultados
(MATTAR & FERRAZ, 2004). Entretanto, considerando que as pessoas tem
necessidades especficas de auto-realizao profissional e pessoal, essa tarefa torna-se
cada vez mais difcil.
A necessidade de incentivar e manter o comprometimento das pessoas levou as
empresas a desenvolver pesquisas sobre perfil dos colaboradores, forma de gesto,
liderana, motivao entre outras, analisando que aes devem ser feitas implantadas
para obteno de maiores resultados, conforme Mattar & Ferraz (2004).
O papel do gestor no clima organizacional.
Para Leal (2001), o ambiente organizacional a percepo que os funcionrios
tm da empresa. o resultado do conjunto das polticas, sistemas, processos, valores
e dos estilos gerenciais presentes na empresa. O clima interno o combustvel para a
melhora ou a piora dos resultados do negcio. Hoje, as empresas querem e precisam
olhar de frente para essa relevante varivel e atuar na gesto do clima.
A primeira etapa, aps se conhecer a percepo das pessoas, a elaborao de
uma pesquisa para se saber onde e em quais aspectos pode-se melhorar. A partir de
ento, criam-se aes em busca de um ambiente melhor e com mais qualidade, o que
naturalmente levar a melhores resultados.
Realizar uma pesquisa de clima organizacional trabalhoso, alm de demandar
alguns cuidados fundamentais para o sucesso, como metodologia de pesquisa,
confidencialidade de informaes, etc. Na opinio de Leal (2001), alguns fatores que
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costumam impactar de forma positiva ou negativa so: estrutura, remunerao,
imagem da empresa, estilo gerencial, clareza de objetivos e sade financeira da
empresa. A rea de recursos humanos costuma conduzir essas pesquisas e, em geral,
elas so validadas
e apadrinhadas pelo principal executivo, que tem nos resultados uma ferramenta de
diagnstico e de marketing para o planejamento da empresa.
Os resultados de uma pesquisa de clima podem ser colocados no mercado
como uma forte ferramenta para atrair profissionais, como mostram, por exemplo,
algumas publicaes especializadas no setor. Se a empresa no tem uma filosofia para
tratar o clima de forma corporativa e coordenada, o gestor pode faz-lo em seu grupo,
prestando ateno s reaes das pessoas, medindo a temperatura e analisando
constantemente os fatores de impacto do negcio com seu prprio estilo de gesto.
Dentro de uma empresa que no cuida institucionalmente de seu ambiente interno,
uma rea que atue com esses aspectos, ter certamente ndices mais altos de satisfao,
menor rotatividade e obtendo melhores resultados. Mas isso pode no ser suficiente
para mudar toda a empresa.
Leal (2001) afirma que a empresa pode definir seu clima ideal se levar em
considerao fatores como estratgias, valores e processos internos. O gestor tambm
pode fazer de sua rea um ambiente melhor ou pior para se trabalhar, se comparado
com outras reas da empresa. Para isso, outro conjunto de fatores que deve estar
sempre em pauta e sendo bem administrado inclui: desenvolvimento da equipe,
construo e divulgao dos objetivos da rea, qualidade e rapidez de decises,
integrao e comunicao, autonomia e suporte para a realizao das atividades,
administrao dos conflitos, informaes sobre a empresa, perspectiva de crescimento
profissional e imagem da sua rea para outras da empresa.
Para Chiavenato (1994), o gerente pode criar e desenvolver um melhor clima
organizacional atravs de intervenes no seu estilo gerencial, no sistema de
administrar pessoas, na questo da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto
de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderana,
nos esquemas de motivao, na avaliao da equipe e, sobretudo, nos sistemas de
recompensas e remunerao.
A outra fase para a manuteno do clima organizacional um trabalho mais
localizado e focado, em que o gestor compe um plano em conjunto com seus
profissionais, cumprido-o com o envolvimento e a participao de todos. A gesto de
clima, em sntese, uma gerncia dos fatores ambientais, de relacionamento e
resultados, em que devem ser cuidados os aspectos de comunicao e valores para que
a rea e a empresa tenham visibilidade, atratividade e um grande poder de reteno. A
manuteno e a atrao de bons profissionais e de talentos potenciais um dos grandes
prmios das empresas que cuidam e se atm s questes ambientais do trabalho.
Cultura Organizacional
Toda organizao, por mais simples que seja, possui uma cultura prpria, onde
manifesta em muitas variveis seus valores, crenas, costumes, tradies e smbolos.
O contrrio ocorre quando alguns tipos de cultura prejudicam o desempenho da
organizao, que num ambiente empresarial cada vez mais competitivo, aberto s
mudanas internas e externas, fornece suporte para as organizaes terem
determinaes estratgicas. Sem a definio de valores, conscientizao de crenas e
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 13
princpios, as organizaes se tornam frgeis resolues de problemas. necessrio,
portanto, a participao e comprometimento das pessoas para se obter uma cultura
transparente e aberta.
Chiavenato (1994, p.52) afirma que:
A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social
e relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o
comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e
provoca enorme influncia e condicionamento sobre todas as
aes e comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista
genrico, a cultura consiste de padres explcitos e implcitos de
comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e
que constituem uma caracterstica prpria de cada sociedade.
Atravs da cultura, a sociedade impe suas expectativas e normas
de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se
comportarem da maneira socialmente aceitvel aos seus padres,
crenas, valores, costumes e prticas sociais. As diferentes culturas existentes nas organizaes contribuem para as diversas
alteraes que possam sofrer o clima organizacional. Uma mudana ao nvel da
cultura tem maior complexidade porque so enraizadas expresses prprias da
organizao e das pessoas das quais fazem parte este contexto, ocorrendo resistncia
na aceitao de crenas comuns.
Wilkins & Patterson apud Freitas (1991, p.9) apresentam outro conceito de
cultura organizacional: so concluses que um grupo de pessoas tm a partir de suas experincias e incluem: as prticas convencionais, os valores e os pressupostos.
Outra definio muito clara apresentada por Schein apud Freitas (1991, p.7)
que afirma: a cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao
interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta
para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas. Do ponto de vista de Schein apud Fleury et al (1989), se a organizao como
um todo vivenciou experincias comuns, pode existir uma forte cultura organizacional
que prevalea sobre as vrias subculturas das unidades. Ele atribui, no entanto, a
maior importncia ao papel dos fundadores da organizao no processo de moldar seus
padres culturais: os primeiros lderes, ao desenvolverem formas prprias de
equacionar os problemas da organizao, acabam por imprimir a sua viso de mundo
aos demais e tambm a sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no
mundo.
Ao discutir tcnicas possveis de investigao dos fenmenos culturais de uma
organizao, Schein confere grande relevncia s entrevistas com estes membros
fundadores, elementos chave da organizao.
Identificao da cultura organizacional
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,
percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que
influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 14
conjunto de regras no escritas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas
dentro da organizao; por este motivo, o processo de mudana muito difcil,
exigindo cuidado e tempo.
Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar as pessoas, mas as
restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve
um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e
poder, sendo atributo essencial organizao.
1. Normas
So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram.
A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou
mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente,
como por exemplo: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser
implcitas
(subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam,
mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de
normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao.
2. Valores
O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa
organizao constitui o sistema de valores dela. Normas e valores interrelacionam-se,
existindo, consequentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar
refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h
avaliao. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organizao.
3. Recompensa
Segundo um postulado das cincias do comportamento, "as pessoas se
comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo".
Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, que os gerentes
identifiquem e laureiem os empregados de excepcional rendimento servindo de
estmulo aos que so menos dedicados.
4. Poder
Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual
o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as
recompensas? O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao
um ponto bsico para o sucesso do diagnstico organizacional, geralmente naquelas
intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona
sob o ponto de vista do comportamento humano.
Para decifrar a cultura de uma organizao preciso aflorar seus pressupostos
bsicos. O padro especfico que assumem estes pressupostos denominado
paradigma. Ao investigar estes pressupostos bsicos, o pesquisador, segundo Fleury et
al (1989), deve se perguntar sobre:
1) A relao com a natureza: a relao com o ambiente de dominao, submisso,
harmonia?
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 15
2) A natureza da realidade de verdade: as regras de lingstica e de comportamento
que diferem o que real e o que no , se a verdade da organizao revelada ou descoberta?
3) A natureza humana: a natureza humana boa, m ou neutra?
4) A natureza da atividade humana: o que considerado certo para o ser humano fazer diante dos pressupostos sobre o ambiente, sobre a realidade, sobre a natureza
humana: ser ativo, passivo, se auto desenvolver?
5) A natureza das relaes humanas: como distribudo o poder e o amor? A vida
cooperativa ou competitiva, individualista ou cooperativa, baseada na autoridade, na
tradio ou no carisma? Estas dimenses se configuram como categorias tericas,
derivadas do modelo tcnico desenvolvido pelo autor. Em termos metodolgicos,
Schein apud Fleury et al (1989) prope outras categorias para o processo de
investigao do universo cultural de uma organizao:
a) Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros;
b) Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao. Ao construir
uma biografia organizacional cuidadosa, a partir de documentos ou entrevistas, possvel identificar os principais perodos de formao da cultura. Para cada crise ou
incidente identificado preciso determinar o que foi feito, por que foi feito; e,
finalmente, para inferir os pressupostos subjacentes organizao seria preciso
procurar os temas principais nos motivos alegados para tomada de deciso;
c) Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura. Ao
desenhar a biografia dessas pessoas na organizao, preciso recuperar suas
propostas, metas, sua viso do mundo e da organizao, seu modo de agir e de avaliar
os resultados;
d) Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes
surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigao conjunta poder
auxiliar no processo de desvendar as premissas bsicas e seu padro de interao para
formar o paradigma cultural;
O trabalho de Deal & Kennedy apud Freitas (1991) sugere dois tipos de
anlise. A primeira envolve aspectos que podem ser vistos de fora que consistem em:
a) Estudar o ambiente fsico, que embora irrelevante do ponto de vista da conduo
dos
negcios, comunica o orgulho que as organizaes tm de si prprias. Como exemplo,
o Citicorp Center, localizado em uma rea de Manhattan no freqentada por bancos,
e que emitia a mensagem: Ns somos importantes e somos diferentes;
b) Ler o que a companhia fala de sua prpria cultura: os relatrios, entrevistas e
reportagens fornecem bons indcios a respeito de como a organizao se v. Outros
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 16
indicadores so as repeties sobre seus valores e crenas, frases em particular,
consistncia nas diversas opinies de seus membros, etc;
c) Testar como a companhia cumprimenta os estranhos organizao: formal ou
informalmente, relaxado ou ocupado, elegante ou no descritvel. A conversa com as
recepcionistas uma boa oportunidade de se testar/conhecer respostas ensaiadas, a
partir das quais se pode ter diversas indicaes sobre o estilo cultural dominante;
d) Entrevistar as pessoas da companhia sobre a histria, como foi seu comeo, por que
a
companhia bem-sucedida, como explicar o seu crescimento, que tipo de lugar
aquele para se trabalhar, como um dia mdio de trabalho, como as coisas so feitas
etc;
e) Observar como as pessoas usam o seu tempo e comparar o que dizem e o que
fazem.
O segundo aspecto sugerido relacionado com as questes internas, tais como:
a) entender o sistema de progresso de carreiras: o que faz um empregado ser
promovido; como o sistema de recompensas avalia qualificaes, performances, tempo
de servio, lealdade, entre outros;
b) quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo, particularmente na
administrao mdia;
c) atentar para o contedo dos discursos e memorandos;
d) particular ateno deve ser dada s anedotas e estrias que circulam atravs da rede
cultural. Alguns sintomas de males culturais podem estar presentes em: foco em
questes internas, foco no curto prazo, baixo moral do grupo, exploses emocionais,
fragmentao e inconsistncia (diferentes padres de vestimenta, discursos, diferentes
ambientes fsicos, diferentes hbitos de trabalho e rituais). Ainda, Shrivastava apud
Freitas (1991), descreve a cultura atravs de seus produtos, sugerindo a anlise de
quatro categorias como um bom indicador de uma cultura. So elas:
1) mitos e sagas;
2) sistema de linguagem e metforas;
3) simbolismo, cerimnias e rituais;
4) sistema de valores e normas de comportamento.
Os mitos e sagas refletem as interpretaes compartilhadas sobre eventos
crticos ocorridos na organizao. Contm o conhecimento do passado, descrito de
maneira estilizada; eles expressam relacionamentos entre as variveis
ambientais/organizacionais e as personalidades, mostrando como as performances e as
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 17
decises so ligadas. Tambm so descritos os heris e os viles, os campos de batalha
(reunies anuais, comits departamentais), nos quais as guerras so travadas e as
questes so resolvidas.
A cultura da organizao oralmente manifestada no seu sistema de
linguagem, nas metforas e nos jarges usados por seus membros para se
comunicarem. As caractersticas do sistema de linguagem variam de organizao para
organizao, deslocando a nfase no subjetivo, qualitativo, personalizado e
vocabulrio no padronizado para o tcnico, objetivo, cientfico, padronizado.
As metforas fornecem uma interpretao intuitiva dos eventos sociais na
organizao, ligando-os a diferentes aspectos da realidade social mais ampla. Algumas
organizaes se valem de um linguajar semelhante ao usado nas estratgias de guerra
como: luta nas batalhas competitivas, capturando fatias de mercado, recrutando e
treinando, estratgias e tticas de ganhos de lucros etc. Outras organizaes usam
metforas relacionadas com organismo: componentes do sistema de manuteno do
relacionamento com ambiente, crescimento e evoluo da organizao.
Os smbolos, as cerimnias e rituais so usados para expressar a especial
significncia e sentido de idias especficas, eventos ou indivduos. Smbolos como os
logotipos organizacionais, os hinos e as bandeiras significam comprometimentos
fundamentais e eternos da organizao e auxiliam a comunicar esses
comprometimentos aos membros da organizao, bem como ao pblico em geral.
Cerimnias especiais, como distribuio de prmios e honrarias, jantares, reunies
anuais podem simbolicamente exprimir valores e as prioridades organizacionais.
Os sistemas de valores refletem uma concepo racionalizada do que
considerado desejvel pelos membros organizacionais. Eles influenciam as escolhas de
objetivos e estratgias, afetam as normas que regulam o comportamento social.
Pode-se entender, portanto, que o clima de uma organizao pode ser
influenciado e modificado devido s diferenas culturais e pela comunicao existente
por parte dos colaboradores e da prpria empresa.
Diferentemente do clima meteorolgico - que no se pode mudar - o clima
organizacional depende apenas da colaborao das pessoas e, com a colaborao de
todos e uma atuao constante dos gestores nesse sentido, toda a organizao -
acionistas e funcionrios pode ficar cada vez melhor, inclusive com melhores resultados, no s financeiros como tambm qualitativos.
Os gestores so elementos de mudana, fator importante para as organizaes
se ajustarem ao mercado obtendo competitividade. Com base no fato de que, segundo
Ferreira (2004), o sucesso da implantao das mudanas est assim distribudo: 5%
so relativos a hardware, 15% so relativos a software e 80% so dependentes das
pessoas, um bom clima organizacional atua diretamente sobre as pessoas e contribui
para a mudana das empresas modernas na conduo de seus negcios.
Um plano de atuao na gesto do clima organizacional que leve em
considerao critrios baseados nos colaboradores, como desempenho, avaliao,
desenvolvimento, integrao entre outros, visando obter um bom clima de trabalho,
influencia diretamente nos negcios e resultados de uma organizao.
Considerando-se que atualmente, com mudanas diversas e profundas
ocorridas nas formas de trabalho, alm do capital, pessoas e instalaes, o
conhecimento e a informao, conforme Vale (1992) e De Geus (2004), so recursos
importantes para as empresas. O segundo autor cita tambm que as pessoas so
portadoras do conhecimento, que a fonte de todas as vantagens competitivas.
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 18
Com um clima organizacional satisfatrio, as empresas conseguem gerar
condies diferenciadas de inovao e integrao para seus colaboradores, criando
agilidade e rapidez de resposta em um mundo em forte mutao. Foi citado
anteriormente o caso do Banco Real como empresa que realiza pesquisas regulares de
clima organizacional. Em sua ltima pesquisa, o banco obteve um nvel de satisfao
de
98%, com os funcionrios mostrando enorme orgulho de trabalhar na instituio, alm
de comprometidos com os resultados gerais do banco, em especfico na rea
socioambiental.
Revisando:
1) Ainda sobre o tema cultura organizacional, marque abaixo a alternativa CORRETA:
(A)Em um processo de diagnstico, fundamental a anlise atenta da cultura
organizacional, considerando-se que ela expressa essencialmente pelos dirigentes da
organizao e apoia-se em fatos concretos e mensurveis.
(B)Considerar dados sobre a cultura, em um processo de diagnstico, um aspecto
secundrio, visto que eles so muito variados e definidos pelo clima temporrio que
influencia as organizaes.
(C)A cultura organizacional flexvel; pode modificar-se face s necessidades internas
e externas. Ela composta de crenas e valores facilmente identificveis e, uma vez
que so conhecidos, basta promover as mudanas necessrias
(D)Todos os processos organizacionais sofrem influncia da cultura interna da
organizao. Dessa forma, para que se projetem estratgias de interveno, deve-se
considerar o ajuste aos padres existentes, evitando-se mudanas bruscas, que possam
gerar resistncias maiores por parte da estrutura organizacional.
(E)A anlise de cultura descobre aquelas caractersticas mais conhecidas da
organizao; pode ser levantada rapidamente com o uso de questionrios j
desenvolvidos e comercializados para esse fim.
2) Um adequado levantamento de cultura necessita levar em conta vrios aspectos da organizao e cuidados tcnicos. Analise as afirmativas abaixo e assinale a
alternativa CORRETA:
I. O profissional responsvel pelas informaes deve utilizar instrumentos
padronizados e disponveis no mercado.
II. importante obter das lideranas da organizao informaes sobre como a
organizao est no momento atual e sobre quais as perspectivas de futuro.
III. Ao obter as informaes, o profissional dever ajustar as tcnicas realidade de
cada organizao. Entrevista, questionrio, observao direta, anlise de documentos,
reunies e dinmica de grupo so exemplos de tcnicas a serem utilizadas.
IV. Na anlise dos dados devem ser comparadas as opinies segundo diferentes
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 19
critrios, como posio hierrquica, nvel de qualificao, rea funcional, idade, tempo
no cargo e outros.
(A)Apenas as afirmativas I e IV esto corretas.
(B)Apenas as afirmativas III e IV esto corretas.
(C)Apenas a afirmativa III est correta.
(D)Apenas as afirmativas II, III e IV esto corretas.
(E)Todas as afirmativas esto corretas.
3)Acerca da cultura organizacional, julgue os itens subsequentes como V ou F.
(A)Cultura um termo avaliativo que se refere a uma percepo comum dos membros
da organizao ou a um significado compartilhado. ( )
(B)A cultura organizacional aumenta a estabilidade do sistema social, que, por sua
vez, um elemento da matriz de sustentao desse sistema. ( )
(C) semelhana do clima organizacional, a cultura pode ser alterada medida que se
perceba a necessidade de instituir mudanas importantes na organizao, com o fim de
atender aos novos cenrios que so apresentados no atual contexto de grande
complexidade do mercado. ( )
(D)O processo de socializao por concurso pode evitar a distino entre superiores e
subordinados pertencentes ao mesmo grupo de avaliao. ( )
(E)Os valores organizacionais devem ser compartilhados entre os empregados desde o
momento do seu ingresso na organizao, por meio de processos de socializao e
acompanhamento do desempenho do empregado, como forma de preservar o seu
comprometimento com a cultura da instituio. ( )
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 20
Aula 4 Os subsistemas em Recursos Humanos
Chiavenato, Idalberto (2010). Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier.
Os seis processos da Gesto de Pessoas.
A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e
interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os seguintes:
A - Processo de agregar pessoas - Recrutamento e Seleo
O que processo seletivo?
a busca de adequao entre aquilo que a organizao pretende e aquilo que as
pessoas oferecem. O processo de agregar pessoas inclui:
Recrutamento de pessoas.
Seleo de pessoal.
O que Recrutamento?
o processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Recursos
Humanos, para abastecer seu processo seletivo.
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 21
O Recrutamento comunica e divulga oportunidades de emprego ao mesmo
tempo que atrai os candidatos para o processo seletivo.
Quais os tipos de Recrutamento?
Interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao para promov-los ou transferi-los para outra atividade mais complexa ou
motivadora.
Externa atua sobre os candidatos que esto no Mercado de Recursos Humanos, portanto fora da organizao para submet-los ao seu processo de Seleo
de Pessoal.
B - Desenvolver pessoas - Treinamento e Desenvolvimento
O que Treinamento?
Meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. responsvel pela formao do
capital intelectual das organizaes.
Atravs do treinamento e do desenvolvimento -, a pessoa pode assimilar informaes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.
Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento?
O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e competncias relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente
na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas.
O que significa aprendizagem?
Significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao
de novos hbitos, atitudes, conhecimentos, competncias e destrezas.
Qual o foco do treinamento?
Alm da preocupao com informao, habilidades, atitudes e conceitos, o
treinamento est sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competncias
desejadas pela organizao.
Treinamento por competncias
Baseia-se em um prvio mapeamento das competncias essenciais necessrias
ao sucesso organizacional.
Etapas:
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 22
Desdobradas por reas e competncias individuais;
Definio divisional e individual;
Definidas de maneira clara e objetiva;
Estabelecer programas de treinamento;
Processo de Treinamento
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:
Diagnstico: levantamento das necessidades;
Desenho: elaborao do projeto ou programa de treinamento;
Implementao: execuo e conduo do programa;
Avaliao: verificao dos resultados obtidos.
C Mantendo pessoas
C1- Descrio e anlise de cargos
Cargo
Conjunto de deveres e responsabilidades desempenhadas por uma nica pessoa e que ocupa um lugar formal no organograma
(Chiavenato,1999).
Descrio de cargo
Enumerao das tarefas ou atribuies que compem o cargo.
Descrio de cargo investiga:
Detalhamento das atribuies: O que o ocupante faz?
Periodicidade da execuo: Quando faz?
Mtodos usados para execuo das tarefas: Como faz?
Objetivos do cargo: Porque faz?
Descrio de cargo contm:
Ttulo do cargo
Posio no organograma nvel do cargo:
Subordinao
Superviso
Tarefas do cargo
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 23
Periodicidade
Anlise de cargo
Requisitos que o cargo impe ao seu ocupante (Chiavenato,1999).
Determina os pr-requisitos qualificativos, responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado.
Fatores de especificaes da Anlise de cargo
Instruo essencial;
Experincia anterior;
Requisitos mentais;
Iniciativa;
Requisitos fsicos
Concentrao visual, destreza ou habilidade, esforo fsico e compleio fsica.
Fatores de especificaes da Anlise de cargo
Materiais e equipamentos;
Informaes confidenciais;
Segurana de terceiros;
Contatos internos e externos;
Dinheiro, ttulos, documentos;
Fatores de especificaes da Anlise de cargo
Ambiente de trabalho
Condies de trabalho
Riscos envolvidos
C2- Avaliao de Desempenho
Do que depende a eficincia de uma pessoa?
A eficincia de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende diretamente
de uma relao positiva entre essas trs variveis:
a maneira de ser ou estilo do indivduo;
a atividade;
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 24
o ambiente;
Quanto maior o ajustamento entre estes trs fatores, mais eficiente ser o
resultado do desempenho.
Ex: o trabalho exige audcia, o indivduo audacioso e o ambiente faculta a
manifestao desse trao; o desempenho s poder ser o melhor em termos de
eficincia funcional.
Conceito de Avaliao de Desempenho
o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do
funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho.
o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio
que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos dos sistemas administrativos.
a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas
organizaes. A identificao se apia na anlise de cargos e procura determinar quais
as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A
mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o
desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o
ponto-chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma
atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para
poder alcanar todo o potencial humano da organizao.
Constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos
avaliam as competncias individuais de uma pessoa com a qual mantm
relacionamentos de trabalho e fornecem dados e informaes a respeito de seu
desempenho e competncias individuais para a sua melhoria contnua.
Quais so as questes fundamentais na avaliao do desempenho?
1. Qual o foco da avaliao do desempenho?
Pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competncias que esta oferece
organizao como contribuio ao sucesso organizacional.
2. Por que avaliar o desempenho?
Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber
como est fazendo seu trabalho e fazer as devidas correes.
Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma idia de suas potencialidades.
As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o
desempenho de seus colaboradores so:
Recompensas, retroao, desenvolvimento, relacionamento, percepo, potencial de desenvolvimento e aconselhamento.
D- Recompensando Pessoas Remunerao e Benefcios
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 25
D1- Remunerao
Principais tendncias na rea de remunerao
A gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica dentro de qualquer
organizao. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta rea eram chamadas de
profissionais de Cargos e Salrios. Recentemente, a nomenclatura foi modernizada
para Profissional de Remunerao.
O que remunerao?
o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa
recompensa seus funcionrios nos resultados empresariais. Remunerao o dinheiro
em espcie que os funcionrios recebem aps um ms de trabalho.
Componentes da remunerao total
Remunerao bsica: salrio mensal ou por hora.
Incentivos salariais: bnus, participao nos resultados, etc.
Benefcios: seguro de vida, seguro sade, refeies, etc.
Recompensas financeiras e no-financeiras
Financeiras
Diretas: salrio direto, prmios, comisses
Indiretas: frias, gratificaes, gorjetas, horas extras, 13. salrio, adicionais...
No financeiras
Oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento, qualidade de vida no trabalho, etc.
D2 - Benefcios
Recompensas e Punies
As empresas utilizam o sistema de incentivos para estimular certos tipos de
comportamento desejados pela organizao (recompensa). As punies (castigos e
penalidades) so utilizadas para coibir certos tipos de comportamentos indesejveis.
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a organizao
coloca disposio de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos
pelos quais estes benefcios so distribudos. Recompensas no so apenas salrios,
frias, prmios, promoes.
Tambm so consideradas recompensas, menos visveis: garantia de segurana,
transferncias laterais para posies mais desafiantes ou para posies que levem a um
crescimento, a um desenvolvimento adicional e a vrias formas de reconhecimento por
um desempenho excelente.
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 26
E - Higiene, Segurana e Qualidade de vida
Higiene do trabalho o conjunto de normas e procedimentos que visa
proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de
sade inerentes tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.
Relaciona-se com o diagnstico e preveno das doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho (Chiavenato, 2008).
Higiene do trabalho est relacionada com a busca de condies de trabalho
saudveis e higinicas.
Objetivos da Higiene do trabalho
Manuteno da sade;
Eliminao das causas das doenas profissionais;
Preveno do agravamento de doenas e leses;
Aumento da produtividade pelo controle do ambiente de trabalho.
Plano de Higiene do trabalho
1. Plano organizado planto de mdicos, enfermeiros e auxiliares.
2. Servios adecuados: primeiros socorros; registros mdicos; controle de reas
insalubres; exames peridicos; ateno s doenas ocupacionais; exames admissionais;
3. Preveno de riscos: qumicos (intoxicaes, dermatoses, alergias, etc...); fsicos
(rudos, temperaturas extremas, esforos excessivos; biolgicos (microorganismos,
contaminaes, contgios, etc...).
4. Servios adicionais: convnio com entidades locais; benefcios mdicos para
aposentados; cobertura financeira por doena ou acidente; comunicaes de mudanas
de trabalho, de setor ou horrio, palestras de higiene e sade;
F - Relaes com Empregados
Estilos de Administrao
Empresas so, em ltima instncia, grupos de pessoas organizadas, possuidoras
de determinados recursos (habilidades e competncias). Pessoas organizadas em
grupos estabelecem necessariamente determinadas relaes. As relaes interpessoais
so estabelecidas por afinidade, responsabilidade ou poder. A competitividade da
empresa moderna tende a criar grupos que se relacionam por afinidade;
Poder
Nos primrdios da organizao empresarial capitalista, o poder era a forma
predominante de relao e gesto de pessoas (respeito inconteste hierarquia e
extrema diviso do trabalho social entre planejamento e execuo)
Responsabilidade
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 27
Com o desenvolvimento da indstria e o aumento da concorrncia (global!) os
modelos de gesto levaram formao de equipes de trabalho baseadas na tica da
responsabilidade (profissionalismo). A responsabilidade d autonomia e cobra
resultados, mas nem sempre fortalece o trabalho em equipe;
Afinidade
Hoje, alm da habilidade para trabalhar em equipe, as pessoas alcanam
ndices melhores de produtividade quando se sentem parte da famlia;
Viso de mundo
Pessoas no so iguais em personalidade, preferncias, conhecimentos e
habilidades. Podem trabalhar juntas comandadas, por profissionalismo e
responsabilidade ou, alm disso, porque embora diferentes, compartilham um conjunto
de valores e sentimentos que os colocam juntos em determinada viso de mundo;
Desenho de um Programa de Relaes com Empregados
Para Milkovich e Boudreau devem incluir: comunicao: funcionrio conhecer
filosofia; cooperao: compartilhar processo decisrio; proteo: local trabalho bem-
estar funcionrio; assistncia: responder necessidade de cada funcionrio; disciplina
e conflito: regras claras para disciplina e resoluo conflitos;
Programas importantes
Sugestes;
Reconhecimento;
Assistncia ao colaborador: (PAE) com problemas pessoais que interferem no trabalho;
Colaboradores problemticos
Absentesmo (2. e 6. feira);
Faltas no justificadas e freqentes;
Atrasos e sadas antecipadas;
Alteraes com colegas;
Negligncias que provocam problemas a outros funcionrios;
Julgamento precrio e decises erradas;
Muitos acidentes no trabalho;
Danos aos equipamentos devido a negligncias;
Envolvimento com a lei, multas trnsito, etc
M aparncia pessoal;
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 28
Disciplina
Modernamente, o termo disciplina refere-se condio em que as pessoas
conduzem a si prprias de acordo com as regras e procedimentos de um
comportamento aceitvel pela organizao.
Punio
a apresentao de uma conseqncia indesejvel do comportamento ou a
remoo de uma conseqncia desejvel que diminui a vontade de continuar o
comportamento.
Ex. Atraso advertncia verbal
A ao disciplinar deve seguir trs linhas fundamentais:
A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva.
A ao disciplinar deve ser progressiva: advertncia verbal, escrita, suspenso e demisso.
Ao deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
Tipos de faltas
Leves: atrasos, faltas ao trabalho, fumar em locais proibidos, incompetncia, violao de regras de segurana, dormir no trabalho, violao do cdigo de
vesturio, falta de ateno no trabalho e agresso verbal.
Graves: uso de drogas, desonestidade, furto ou roubo, desrespeito ao supervisor, sabotagem das operaes, alcoolismo, insubordinao, desempenho
precrio e agresso fsica.
G - Banco de Dados e Sistemas de Informaes
Comunicao interna
Drucker (2000) afirma que cada pessoa deve aprender a fazer duas perguntas
fundamentais:
Qual a informao de que necessito para o meu trabalho: de quem, quando e como?
Qual a informao que eu proporciono aos outros a respeito do trabalho que eles fazem, de que forma e quando?
Cada vez mais as organizaes necessitam de sistemas de informao
adequados para lidar com a complexidade ambiental e transformar seus colaboradores
em parceiros e agentes ativos da mudana e da inovao.
A necessidade de informaes
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 29
A Gesto de Pessoal requer o processamento de muitas informaes a respeito
das pessoas para que especialistas de staff e gerentes de linha possam tomar decises
eficazes e adequadas.
Banco de dados da Gesto de Pessoas
A base de todo sistema de informaes o banco de dados.
O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificado e disponveis para o processamento e
obteno de informaes.
Dados so os elementos que servem de base para a formao de juzos ou para a resoluo de problemas.
Um dado em si tem pouco valor. Todavia, quando classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obteno de informao.
A Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados
que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de
complexidade, so eles:
1.Cadastro de pessoas: dados pessoais sobre cada funcionrio.
2.Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo.
3.Cadastro de sees: com dados sobre os funcionrios de cada seo, departamento
ou diviso.
4. Cadastro de remunerao: com dados sobre os salrios e incentivos salariais.
5.Cadastro de benefcios: com dados sobre os salrios e servios sociais.
6. Cadastro de treinamento: com dados sobre programas de treinamento.
7. Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos e emprego.
8. Cadastro mdico: com dados sobre consultas e exames mdicos de admisso,
exames peridicos, etc.
9. Outros cadastros dependendo das necessidades da organizao.
Os dados precisam ser processados para serem transformados em informao. A
manuteno e atualizao do banco de dados responsabilidade dos seus usurios, isto
, dos especialistas de R.H., dos gerentes de linha e dos prprios colaboradores.
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 30
Banco de dados para um sistema de informao para Gesto de Pessoas
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 31
REVISANDO:
1) (ADMRH 2000) - Voc gerente de Recursos Humanos de uma mdia empresa
que est preocupada com reivindicaes trabalhistas e exigncias dos sindicatos. Para
prevenir possveis conflitos, voc elabora para a diretoria um programa de
enriquecimento de cargos. Na defesa do projeto voc argumenta que o enriquecimento
do cargo traz vantagens, tanto para a empresa como para o empregado, porque pode:
(A) aumentar a motivao do pessoal em face da necessidade de todos os indivduos
de assumir riscos e enfrentar novas oportunidades atravs da estandardizao do
processo e dos resultados do trabalho.
(B) facilitar o ajustamento mtuo da coordenao do trabalho atravs de processos
simples de comunicao informal, enquanto o controle permanece nas mos do
gerente.
(C) gerar menor absentesmo em virtude do comprometimento e sentimento de
responsabilidade no cargo, quando o empregado no se sente explorado pela empresa
com a imposio de um trabalho mais difcil.
(D) gerar maior rotao de pessoal garantindo a multifuncionalidade e a ambiguidade
das funes no nvel operacional.
(E) gerar maior produtividade diminuindo o conflito ntimo relacionado dificuldade
em assimilar novas atribuies e responsabilidades e facilitando a superviso direta.
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 32
2) (ANDAP -2008) Avaliar desempenho de forma sistematizada e integrada pode ser a
chave de bons resultados na gesto de pessoas. CORRETO afirmar que:
(A) O processo de avaliao de desempenho segue regras pr-definidas do prprio
instrumento escolhido, independente das caractersticas da cultura da empresa.
(B) As avaliaes de desempenho planejadas fazem parte do cotidiano de qualquer
organizao.
(C) Os critrios do processo de avaliao no precisam ser legitimados pela
organizao apenas pelos profissionais especialistas.
(D) O foco no desenvolvimento profissional suficiente para mensurar a expectativa
de desempenho do profissional na organizao.
(E) O tipo de avaliao impacta na escolha dos contedos que se pretende avaliar, nos
instrumentos a serem utilizados no processo e nas aes dele decorrentes.
3) A declarao escrita do que faz o ocupante do cargo e de como e por que seu
trabalho realizado denomina-se:
(A) planejamento de recursos humanos
(B) especificao do cargo
(C) descrio do cargo
(D) avaliao de desempenho
(E) plano de carreira
Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
1. Semestre - 2014 33
Aula 6 Modelo de Gesto de Recursos Humanos
A. Balanced Scorecard B. Gesto por Competncia C. Gesto do Conhecimento
A- A atuao do RH diante do Balanced Scorecard
Por Patrcia Bispo para o RH.com.br
O mundo empresarial foi apresentado ao Balanced Scorecard (BSC), em 1990,
atravs de um artigo publicado na Harvard Business Review, de autoria de Robert S.
aplan e David P. Norton. De l para c, esse Sistema de Gesto tem chamado a teno,
uma vez que trouxe a promessa de transformar as realidades estratgicas que estavam
condenadas a permanecer no papel. No Brasil, esta ferramenta chegou a apenas seis
anos, mas estima-se que nos Estados Unidos vem sendo adotada pela metade das 500
maiores empresas da lista da revista Fortune. Para falar sobre o assunto, o RH.com.br
entrevistou o consultor Reinaldo Manzini, da Symnetics - consultoria paulista que
representa o Balanced Scorecard Collaborative, de Kaplan e Norton. Confira!
RH.COM.BR - O que vem a ser o Balanced Scorecard?
Reinaldo Manzini - Podemos afirmar que o Balanced Scorecard o ncleo de um
modelo de gesto da estratgia. Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema
de medio do desempenho empresarial ou, mais simplesmente, como um conjunto de
indicadores de desempenho. No entanto, sua utilizao revelou um potencial que
talvez no havia sido identificado por Kaplan e Norton. O BSC mostrou-se como um
sistema gerencial eficaz que possibilita a implementao da estratgia, mantendo-a
como referencial central no gerenciamento das empresas.
RH - Quais seus principais objetivos?
Manzini - O objetivo do BSC colocar a estratgia em ao. No entanto, apenas 10%
das empresas conseguem implementar a estratgia que formularam. Dentre os
bstculos que contribuem para essa realidade, destacamos diversas barreiras:
Viso - apenas 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro;
Gesto - as empresas no tm mecanismos adequados de monitoramento e controle da
implementao da estratgia;
Recursos - as organizaes no vinculam o oramento estratgia;
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Pessoas - remunerao no vinculada estratgia. Isto leva as aes dos
colaboradores a terem um foco distinto do requerido pela viso de futuro. A utilizao
do BSC permite s empresas mitig-las, enfatizando a compreenso da estratgia por
todos e ao mesmo tempo fornecendo uma forma balanceada e consistente de controle e
acompanhamento de sua execuo.
RH - Quais so os pr-requisitos para uma empresa aplicar o Balanced Scorecard?
Manzini - H de fato alguns pr-requisitos, entretanto, o fundamental a presena dos
lderes. Um programa de BSC comea com o reconhecimento de que no se trata de
um "projeto de indicadores", mas sim de um "processo de mudana". Esse
reconhecimento exige uma presena muito forte dos lderes os quais, por sua vez,
devem criar o clima para a mudana descongelando a organizao e mostrando sua
necessidade, quebrar as barreiras funcionais, criar a viso e a estratgia, estabelecer as
responsabilidades pela sua implementao, enfim, mudar a cultura.
RH - Quais as etapas de implantao?
Manzini - As etapas de implementao de um Balanced Scorecard, numa dimenso
tcnica, inclui:
Design - que consiste na traduo da estratgia em termos operacionais; e
Operacionalizao - que engloba as atividades de acabamento da etapa anterior, bem
como as da insero do Balanced Scorecard no ciclo de gesto da empresa.
RH - Na prtica, o que significaria a etapa Design?
Manzini - Por exemplo, dada a formulao de uma estratgia os esforos so
direcionados para revelar a hiptese estratgica da empresa, ou seja, revelar os poucos
objetivos vitais e as suas relaes de causalidade bem como quais os indicadores que
melhor os comunicam, suas metas e os projetos necessrios para o seu alcance. Num
primeiro passo realizada a traduo da estratgia corporativa e, num segundo,
realizado o desdobramento para as unidades de negcio e de apoio (shared services),
ou seja, procura-se revelar o quanto cada uma delas contribui para com a estratgia
corporativa.
RH - E quanto operacionalizao, o que deve ser ressaltado no acabamento?
Manzini - Dois aspectos devem ser ressaltados para o acabamento. Primeiro, alguns
elementos que compe o Balanced Scorecard, notadamente indicadores, metas e
iniciativas freqentemente demandam a necessidade de aes no sentido de torn-los
operacionais, pois, em alguns casos, no existem ou no so acompanhados pela
empresa. Segundo, o tratamento adequado da base de dados atravs da qual os
indicadores de desempenho sero acompanhados.
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RH - Quais as principais vantagens de se adotar o BSC?
Manzini - Podemos destacar que o BSC faz da estratgia a agenda central da empresa,
cria uma incrvel focalizao na estratgia e mobiliza todas as pessoas para agirem
criativamente segundo a orientao da estratgia.
RH - Qualquer empresa pode utilizar o BSC como ferramenta gerencial ou este um
recurso restrito?
Manzini - No se trata de um recurso restrito. um modelo que pode ser empregado
por qualquer tipo de empresa - seja pblica, seja privada, seja pertencente ao terceiro
setor. Como exemplos, podemos citar: Amanco, Aracruz, Camargo Corra, Petrobras,
Duke's Children Hospital, Mobil e Unibanco (privado); Citty of Charlotte, Eletrosul e
Presidncia do Mxico (pblico); parceiros voluntrios (terceiro setor).
RH - Qual o papel exercido pelo profissional de RH dentro da aplicao do BSC?
Manzini - Nesse novo cenrio apresentado, so vrios os papis que podem ser
desempenhados pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de
contribuio, contedo, competncia e canal. As principais competncias exigidas do
profissional de RH poderiam ser resumidas em Entendimento do Negcio, Habilidade
de Administrar a Mudana e a Cultura, Credibilidade Pessoal e Prticas de RH.
RH - Ento, o RH seria um participante ativo da aplicao do BSC?
Manzini - O desenvolvimento do capital humano uma prioridade estratgica na nova
economia - deve se tornar muito mais uma cincia e menos uma arte. A funo RH a
"proprietria" e lder natural desse processo, entretanto, empreender esforos nessa
direo demanda uma mudana nos papis e comportamentos tradicionais. Enquanto
essas mudanas forem necessrias em vrias dimenses, a introduo de um processo
estruturado para o desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca
para inici-las. Se estruturado corretamente, esse esforo permitir que a funo RH
tome a dianteira, ao invs de permanecer reativa s demandas da empresa. Uma
abordagem que crie o alinhamento estratgico entre a funo RH e a empresa em todos
os seus nveis essencial. O novo papel da funo RH deve ser capturado em seu
prprio Balanced Scorecard . O desenvolvimento deste novo processo de gesto
fornece a base para fazer da funo RH um verdadeiro participante na formulao e
gesto da estratgia alm de propiciar que a empresa realize todo o valor do seu capital
humano.
RH - De que forma o BSC deve ser disseminado entre os funcionrios?
Manzini - Devemos esclarecer um nico e primordial ponto: o ser humano no resiste
mudana, mas sim, ser mudado. Um projeto de BSC, assim como outros projetos de
mudana e transformao, devem levar em considerao a opinio das pessoas. Todas
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devem ser chamadas a contribuir, discutir as implicaes, aquilo que as tange no dia-a-
dia, resguardando-se, obviamente, os nveis de deciso em que se encontram. Como
todas as empresas esto se defrontando, cada vez mais, com a necessidade de mudana
e transformao, necessrio criar uma cultura da mudana. Uma empresa possui uma
cultura da mudana quando seus funcionrios so estimulados, permanentemente, a
adotar novos comportamentos, mudar paradigmas, introduzir inovaes e a correr
riscos conscientes porque se sentem seguros de que, caso falhem ou fracassem, isto
no ser motivo para serem excludos, humilhados ou rejeitados. Est a o papel
fundamental dos lderes.
B- Gesto por Competncias
As organizaes sociais e as pessoas sempre precisaram ter e, principalmente,
mostrar competncia. Como comea a ficar mais evidente agora, trata-se de um
requisito fundamental para o bom desempenho de pessoas e organizaes. A pergunta
poderia, ento, ter sido: por que competncia s agora? Por que no se atentou antes
para a importncia de um atributo que melhore a capacidade de atuao das pessoas e das organizaes e aumenta-lhes poderosamente as possibilidades de xito? Por que
as pessoas e a sociedade levam tanto tampo para atentar para questes to importantes,
fundamentais e bvias, e de fcil alcance, como esto fazendo agora em relao
aplicao prtica dos novos significados de competncias e qualidade, e da filosofia de
melhoria contnua?
Grandes Mudanas de Paradigmas.
Grandes e significativas evolues sociais, polticas, organizacionais e
comportamentais s acontecem por efeito de presso de fortes movimentos ambientais
e conjunturais, resultantes de uma complexa combinao de fatores econmicos,
culturais e tecnolgicos. Esses movimentos provocadores de mudanas e avanos importantes na vida em sociedade e nas organizaes se caracterizam por serem de uma certa forma cclicos, cujas fases recebem nomes variados de perodos, eras ou
geraes e nos tempos mais recentes, verifica-se uma reduo de tempo entre eles e
dentro dos mesmos.
Como exemplo podemos citar, o perodo pr-industrial no qual predominou a
atividade agrcola, o perodo industrial com predomnio da atividade industrial.
Tambm temos a era da informao a era do conhecimento e agora a era das
competncias. Pode-se falar tambm de grandes movimentos que esto se sucedendo
ou se superpondo nas ltimas dcadas deste sculo que acaba. A globalizao da
economia e a competitividade determinaram os seguintes movimentos nas
organizaes: movimento da qualidade total; movimento da reengenharia; movimento
da valorizao do capital humano, crescimento da cidadania, resgate dos valores
espirituais, etc.
Estes exemplos destacam como o mundo evolui por fases cclicas e dentro
delas acontecem movimentos evolutivos de diversas naturezas. Tais movimentos que so ao mesmo tempo efeito e causa determinam o surgimento de novas necessidades para as sociedades, para as organizaes e para as pessoas.
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O mundo passou por to rpidas, grandes e profundas transformaes e
mudanas no s com relao a fases cclicas ou eras, mas tambm a mudanas de
conceitos, modelos ou padres de alguma coisa ou situao, algumas delas so:
Fuso de empresas antes concorrentes cervejas Brahma e Antrtica.
Fim da guerra fria.
Convivncia do socialismo e capitalismo.
Diminuio do tamanho de produtos e personalizao.
Fim das barreiras culturais e comerciais.
Conceito mais horizontal dentro da estrutura organizacional.
Mudana nas relaes de trabalho, etc.
Determinantes do Movimento da Competncia
E quais so, mais precisa e especificamente, as presses ambientais que
determinaram a grande valorizao da competncia?
So duas principais relacionadas a economia e ao comportamento poltico e
social.
O fator competitividade o determinante mais forte do movimento da
competncia, porque impacta mais tudo aquilo que est envolvido com o mundo dos
negcios. no mundo dos negcios que as mudanas e evolues acontecem com
mais agilidade e efetividade.
A competitividade comea nos negcios, passa pelo desenvolvimento das
tecnologias e chega s profisses e ao emprego. A propagao do fenmeno foi de tal
forma rpida que provocou grandes convulses nas empresas, no desenvolvimento das
tecnologias (vida curta dos produtos) e nos mercados de trabalho (grande desemprego
por reduo de vagas e obsoletismo profissional). Grande parte dos desempregados,
deparam-se com dificuldades de conseguir novo emprego por estarem
profissionalmente desatualizados. Com a evoluo rpida das tecnologias e os novos
conceitos e modelos de organizao, numerosos cargos e profisses esto
desaparecendo e outros, surgindo. Os profissionais de qualquer rea de atividade ou
especialidade que pararem de se atualizar, de renovar suas qualificaes, sero
penalizados com a dificuldade de encontrar novas oportunidades de trabalho.
Por fora de diversas formas de presso do meio ambiente, atuando sobre
organizaes que produzem e prestam servios, para apresentarem melhores padres
de qualidade e menores preos, surgiu a necessidade de se encontrarem maneiras e
meios de se maximizar o desempenho dos profissionais, das equipes, das lideranas.
Dentre outras solues buscadas, duas se destacam como fundamentais:
Melhorar a utilizao do potencial humano, o que significa identificar e desenvolver competncias e habilidades;
Melhorar a eficcia (competncia) organizacional e de gesto de recursos utilizados;
O crescente aumento da competitividade nos negcios obriga as empresas a
buscarem e adquirirem as competncias que elas negligenciaram em tempos
anteriores, de menor concorrncia, de maiores facilidades para obter lucros e crescer;
naqueles tempos que se costuma chamar de vacas gordas quando a qualidade e
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produtividade ficavam em segundo plano, quando as empresas estavam mais
preocupadas em controlar a conduta dos empregados do que em cuidar da melhoria da
sua qualificao e desempenho.
E, como conseqncia, as pessoas se acomodam com padres pouco exigentes
de qualificao, capacitao e atuao profissional, assim como com o auto-
desenvolvimento pessoal e tcnico.
Vale destacar que a busca de melhores padres de excelncia tcnica,
comercial e organizacional, por parte das empresas (muitas vezes chamados de
diferenciais competitivos), est mais pressionada ainda por um movimento em cadeia em que empresas clientes exigem mais qualidade e competncia de seus
fornecedores.
A competitividade tem crescido tambm entre os profissionais liberais, como
resultante do aumento do nmero de formados nas universidades, em todas as
especialidades. Neste caso a competitividade cresce em funo do aumento de oferta
dos servios desses profissionais em um mercado com clientes e consumidores que
no aumentam numericamente na mesma proporo, e que no esto conseguindo
elevar o seu padro de compra.
O outro fator que est determinando a busca de melhores condies de
competncias por parte das organizaes e, como desdobramento, por parte dos
profissionais liberais, so as mudanas positivas de comportamento das pessoas na
sociedade, favorecidas pelo fortalecimento da democracia que, por sua vez, contribui
para o surgimento de entidades que estimulam aes de cidadania em direo a
cobranas por melhor qualidade dos produtos e servios. E, para oferecer melhor
qualidade de produtos e servios, as empresas precisam desenvolver suas
competncias tcnicas, operacionais, gerenciais e profissionais.
Conceito de competncias humanas e organizacionais
As empresas vm passando por transformaes no mundo todo, em decorrncia
dos efeitos da globalizao, dos avanos tecnolgicos, do livre acesso as informaes,
novo perfil do consum