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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS
7° PERIODO
FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ VILA VELHA
NOME DO ALUNO._______________________________________________________ TELEFONE ______________________________DATA___________________________ ANOTAÇÕES____________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
EMENTA DA DISCIPLINA
APRESENTAÇÃO: A disciplina Gestão de Serviços se constitui de elementos teóricos
capazes de fundamentar a interpretação da prestação de serviços, na condição de operações
capazes de materializar a subjetividade de um serviço em resultados operacionais para as
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
organizações, considerando em sua abrangência, a necessidade do estabelecimento de
controles regulares e efetivos.
COMPETÊNCIAS:
1. Relacionar as principais categorias de serviços, seus contextos operacionais e métodos
gerenciais
2. Identificar processos e fluxos de operações genéricas para a prestação de serviços em seu
ambiente natural, bem como capacitar na busca da sua racionalização
3. Estabelecer relação cognitiva entre estratégias de qualidade em serviços e os impactos nos
desempenhos das organizações.
4. Conhecer os pressupostos avaliativos sobre a qualidade dos serviços e as alternativas
conceituais para a sua implementação.
CONTEÚDO:
Unidade 1 Introdução à Gestão de Serviços
- Evolução e a importância dos serviços
- Conceitos de serviços
- Diferenças entre bens e serviços
- Componentes da gestão integrada de serviços
Unidade 2 Classificação dos Serviços
- Classificação trissetorial clássica
- Tipologia dos serviços
- Serviço como processo
Unidade 3 Área de Frente e Área de Apoio
- Área de frente
- Área de apoio
- O Triângulo de serviços
- Intensidade de interação prestador de serviços e cliente
Unidade 4 Operações de Serviços
- Projeto de serviço
- Relação entre a oferta e a demanda
- Processo de prestação de serviço
Unidade 5 Qualidade em Serviços
- Momentos de verdade – percepção do cliente
- Lacunas de qualidade
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
ESTRATÉGIAS DE ENSINO: Aulas expositivas, estudos de caso, dinâmica, trabalhos
individuais e em grupo.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
FITZSIMMONS, James A. & FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços:
operações, estratégia e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
TEBOU, James. Serviços em cena: o diferencial que agrega valor ao seu negócio. Brasília:
IEL/NC, 2008.
GEORGE, Michael L. Lean seis sigmas para serviços. Trad. Carlos Henrique Trieschmiann
rev. téc. Marco Siqueira Campos. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004.
HOFFMAN, K. Douglas, BATESON, John E. G. Princípios de marketing de serviços:
conceitos, estratégias e casos. trad. Ramos Fernandes rev. téc. Tania Maria Vidigal Limeira.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
Professora:
Márcia Valéria Gonçalves, formada administração de empresas com ênfase comércio exterior,
pós-graduação logística, pós-graduação gestão estratégica recursos humanos, pós-graduação
gerenciamento de projetos, mestrado em economia empresarial.
e-mail : [email protected]
Forma de avaliação da Disciplina
2,0 pontos ( trabalhos sala de aula )
8,0 pontos ( prova )
NOTA: Esta apostila desenvolvida pela professora Márcia Valéria Gonçalves através das
informações retirada de artigos, livros, e site acerca do tema. A professora não dá nenhum
tipo de garantia, implícita ou explícita sobre todo o material, incluindo os textos, exemplos, os
procedimentos e as documentações contidas nesta apostila, nem se responsabiliza por
qualquer evento de incidentes ou de danos decorrentes da performance dos exemplos e dos
textos.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
PLANO DE AULA
AULA CONTEÚDO
1 AULA Apresentação do conteúdo, forma de avaliação, falta, critério dos exercícios, ementa da disciplina – Inicio do conteúdo, conceito gestão de serviço, foco de estudo, importância
da disciplina – dinâmica de gestão de serviço
2 AULA Introdução a gestão de serviço – Evolução e a importância dos serviços - conceitos de serviços – diferença entre bens e serviços
3 AULA Continuação conteúdo – Atividade em Grupo – Analise da gestão de serviços ( valendo nota)
4 AULA Correção e debate da atividade em grupo. Componentes da gestão integrada de serviços – Questionário revisão da disciplina ministrada.
5 AULA Exercício Valendo nota. Correção da atividade. Classificação dos Serviços
6 AULA Classificação trissetorial Clássica
7 AULA Tipologia dos serviços
8 AULA Serviço como processo / Exercício da atividade ministrada
9 AULA Atividade valendo nota – Fechamento da disciplina Unidade (1) e (2)
10 AULA PROVA AVI – Unidade (1) e Unidade (2)
11 AULA Entrega da prova, correção e revisão de notas – Atividade dinâmica – área de frente e área de apoio – Introdução Unidade (3)
12 AULA Área de frente e Área de apoio – Questionário conteúdo estudado
13 AULA O triângulo de serviços - Questionário conteúdo estudado – Atividade valendo nota
14 AULA Correção atividade – Intensidade de interação prestador serviço e cliente
15 AULA Operações de serviços e projeto de serviços – Questionário conteúdo estudado atividade valendo Nota
16 AULA Relação entre a oferta e a demanda / Processo de prestação serviço - Questionário conteúdo estudado - Qualidade em serviço
17 AULA Momento de verdade – percepção do cliente – lacunas de qualidade – Questionário conteúdo estudado.
18 AULA Atividade valendo Nota – fechamento do conteúdo ministrado Unidade ( 3) (4) (5)
19 AULA Prova - AVII
20 AULA Entrega das provas, correção
21 AULA Prova AVIII – Estudar todos os questionários da apostila. Unidade 1, 2, 3, 4,5.
ATENÇÃO: Serão desenvolvidas (3) atividades valendo nota para AVI e (3) atividades valendo nota
para AVII
Critérios:
Cada atividade irá valer 0,5 pontos e serão feitas dentro de sala de aula;
Estas atividade não serão reposta. O aluno que perder a atividade do dia perdeu o ponto da
atividade. ( * Casos especiais * apresentação atestado médico ou solicitação da coordenação);
0,5 pontos serão atribuídos a presença e participação em sala de aula;
Todas estas medidas vão ao encontro da valorização do aluno dentro de sala de aula.
Agradeço a compreensão.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
1. INTRODUÇÃO Com a evolução da sociedade pós-industrial, a administração de serviços ganhou atenção das
empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos de qualidade
total e eficiência operacional, nota-se uma semelhança muito grande entre os produtos, todos
com certificado de qualidade padronizado, se os produtos são tão semelhantes, onde estará a
vantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dúvida está na administração de
serviços.
Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços:
1- Desejo de melhor qualidade de vida;
2- mais tempo de lazer;
3- a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por exemplo);
4- mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou idosos, os quais
consomem maior variedade de serviços;
5- mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho
remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
6- aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de
serviços;
7- mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que
têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado serviços completamente novos.
(Gianesi, 1994, p. 17)
Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos
localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os serviços
hoje são considerados os maiores responsáveis pela conquista e fidelização dos clientes.
Gianesi (1994) destaca três papéis dos serviços na indústria: Diferencial competitivo; suporte
às atividades de manufatura; e geradores de lucro. O serviço agregado ao produto adiciona
valor á oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As
atividades de produção existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vários
desses subsistemas são compostos por serviços que dão suporte à atividade de manufatura da
empresa (administração financeira, administração de recursos humanos, etc.). Algumas
empresas descobriram que seu verdadeiro foco está nos serviços, essas empresas usam de
produtos para vender seus serviços que geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de
telefonia móvel.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
A gestão de serviços poder ser caracterizada pela presença e participação do cliente, produção
e consumo simultâneos (impossibilidade de estocar serviços) e intangibilidade. Gianesi (1994)
classifica os processos de serviço como serviços profissionais (consultorias especializadas,
consultórios médicos, escritórios de advocacia), loja de serviços (restaurantes, agências de
viagens, postos de gasolina) e serviços de massa (estádios de futebol, grandes
hipermercados).
O papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura é de planejar propostas
de serviços de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem
competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de serviços, seu papel
passa a tomar parte na estratégia da empresa, na produção e controle da qualidade, satisfação
e fidelização de seus serviços, garantindo o crescimento sustentando através da
comercialização constante dos serviços.
EVOLUÇÃO E A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS
Nas últimas décadas, indicadores como o PIB e o uso da força de trabalho reforçaram a
tendência de crescimento dos serviços na economia mundial. Ambos indicadores têm
apresentado incrementos significativos, tanto em países desenvolvidos como nos Estados
Unidos, quanto em países em desenvolvimento como o Brasil. Alguns países como Estados
Unidos, Indonésia e Brasil, apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor de
serviços, o que indica um crescimento deste setor, seja em empresas de manufatura, para
incrementar o valor dos seus produtos físicos, como em empresas dedicadas a produzir
serviços, como os serviços de saúde, hotelaria, financeiros, de distribuição de serviços básicos
entre outros (HIDAKA, 2006). Paralelamente a esse cenário, seguido da constante busca por
produtividade e acirrada concorrência dos mercados, acentuou-se a importância dos ativos
intangíveis, tais como conhecimento, criatividade, fator humano e, sobretudo, as tendências em
gestão de serviços. As definições sobre serviço evoluíram e, atualmente, vem sendo
considerado um sistema de redes de criação de valor composto de pessoas, tecnologias e
processos. É um sistema complexo, interligado por fluxos de informação e de conhecimento,
que depende da quantidade e da qualidade das pessoas, das tecnologias e das organizações
envolvidas nesta rede de criação (MAGLIO et al., 2006).
Historicamente, os serviços passaram a ganhar importância no meio acadêmico na década de
1950, quando já representavam nos Estados Unidos aproximadamente 50% da economia
deste país (HEINEKE E DAVIS apud URIONA MALDONADO, 2008). O quadro 1 apresenta um
levantamento das definições que foram propostas desde os primeiros anos de estudo sobre
serviços. Nas definições apresentadas, o serviço é entendido como uma atividade terciária, que
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
unicamente pode adicionar benefícios a um produto manufaturado. Algumas destas definições
mencionam a importância do cliente como parte essencial na produção e consumo do serviço,
assim como as características e os benefícios intangíveis dos mesmos.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Publicações mais recentes relatam fala do sistema de serviço como um termo relacionado
com a importância dos elementos constitutivos do serviço e com a inter-relação entre eles. Por
exemplo, Maglio et al. (2006) descrevem os sistemas de serviços como redes de criação de
valor compostas de pessoas, tecnologias e organizações. Para estes autores, estes tipos de
sistemas são complexos e essa complexidade depende da quantidade e qualidade das
pessoas, tecnologias e organizações elencadas com a rede de criação de valor, considerando
os fluxos de informação e conhecimento que são necessários para a produção do serviço.
Características – segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007), as características dos serviços
podem ser classificadas em: intangibilidade, simultaneidade e não-estocabilidade. Para Gianesi
e Correa (1994), a intangibilidade pode ser verificada pelo fato dos serviços serem experiências
que o cliente vivencia na hora da prestação do serviço. Esta característica dificulta as
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
operações do sistema porque o produto oferecido pela organização não é físico. A
simultaneidade, por sua vez, refere-se ao fato da produção e do consumo do serviço, em geral,
serem simultâneos. Além disso, Gianesi e Correa (1994) sustentam que a participação do
cliente neste tipo de produção é necessário para que ocorra a prestação do mesmo, muitas
vezes a partir dos termos de quando e como deve realizar-se.
Esta característica também salienta que as decisões do sistema de operações devem
considerar aspectos como localização, o tempo que o cliente está disposto a esperar e a
necessidade de exercer o controle das operações de forma descentralizada para facilitar o
processo. Como conseqüência da característica anterior, os serviços são considerados não-
estocáveis; ou seja, a presença do cliente como parte fundamental do processo de prestação
de serviço faz com que o serviço não possa ser estocado. Neste sentido, a capacidade ociosa
do sistema de operações de serviço não pode ser eficientemente realocada, em relação a
operações de manufatura.
Existe uma quarta característica denominada heterogeneidade, considerada por alguns
autores como Gronroos (1993), que tem sido relacionada com a alta variabilidade existente
entre a prestação/produção de um serviço e a prestação do seguinte, considerando que a
simultaneidade, produto da presença do cliente, obriga o sistema de operações de serviços a
customizar o serviço para cada cliente. As características descritas anteriormente precisam ser
levadas em consideração para se chegar a um entendimento pleno da qualidade de serviços,
já que envolvem o desempenho dos prestadores de serviços (GIANESI; CORRÊA, 1994;
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2007).
Sistema de Operações de serviços - alguns autores como Chase et al. (2004) e Slack (2005)
reforçam que a divisão entre serviços e manufatura é dificilmente identificada. Entretanto, o
sistema de operações de serviços apresenta algumas diferenças dos sistemas de manufatura.
A figura 1 apresenta um sistema de serviços composto por processo e resultado:
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Conforme a Figura 1, o resultado do serviço se refere ao benefício obtido pelo cliente no
final do processo. O processo de produção do serviço se refere a ―como‖ o cliente recebe o
serviço. A participação do cliente pode ser claramente percebida na Figura 1, tanto no
processo quanto no resultado do serviço. Por outro lado, segundo Gianesi e Correa (1994),
o sistema de operações de serviço está separado em: linha de frente (palco ou front-office)
e retaguarda (back-office), ambos separados pela chamada ―linha de visibilidade‖ que
representa as atividades que são visíveis para o cliente e as que não são. Já na figura 2,
ilustrando um sistema de operações de serviços genérico, as atividades no palco ou linha
de frente (front-office) têm alto contato com o cliente, alto grau de incerteza e variabilidade
e são de difícil controle. Na linha de frente ocorrem as interações entre os clientes e a
empresa, podendo ser de tipo pessoal ou não-pessoal. O contato pessoal pode ser ―face-a-
face‖, como por exemplo na recepção da empresa, chamado direto, ou pode ser indireto
(como por exemplo, no atendimento por telefone). O contato não-pessoal se dá quando o
cliente interage com equipamentos ou ambientes físicos, como nos caixas automáticos dos
bancos de varejo.
Pode-se observar nesta mesma figura que as atividades na retaguarda (ou back office)
geralmente têm baixo contato com o cliente, pouca incerteza e pouca variabilidade. As
atividades de retaguarda servem de suporte para as atividades do serviço que ocorrem na linha
de frente. Estas atividades assemelham-se mais a processos de manufatura pela maior
facilidade de controle e padronização. Para Chase e Stewart (1994), o sistema de operações
deve contar com mecanismos de prevenção de erros ou falhas humanas na execução do
serviço, em especial na linha frente, onde a interação com o cliente eleva a probabilidade de
cometimento de erros. Os mesmos autores sustentam que existem falhas tanto dos
prestadores de serviço quanto dos próprios clientes. De acordo com Chase e Stewart (1994) as
falhas no prestador de serviço ocorrem de três formas diferentes.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
A primeira, denominada falha de tarefa, ocorre quando o serviço não atende as expectativas e
necessidades do cliente, incluindo problemas como a entrega de um serviço errado, de forma
incorreta, com demoras, etc. A segunda, falhas no relacionamento com o cliente, ocorre no
contato prestador-cliente, incluindo problemas como falta de cortesia, profissionalismo e etc. A
terceira são as falhas com elementos tangíveis, que compõem problemas de limpeza das
instalações, controle de temperatura, iluminação e Ruídos entre outros. Para os mesmos
autores, as falhas advindas dos clientes podem ocorrer tanto na preparação, no encontro com
o prestador e na finalização do serviço. Em relação a falhas na preparação do serviço, a área
de operações deve criar mecanismos de prevenção de falhas relacionadas com o cliente por
meio de comunicações prévias informando sobre os elementos necessários do cliente para a
efetiva prestação do serviço. Para prevenir falhas durante a prestação de serviço, a empresa
deve comunicar periodicamente aos clientes sobre as etapas do processo e sobre outros
requerimentos do mesmo. Em relação as falhas na finalização do serviço, os feedbacks dos
clientes são perdidos e mal-codificados; sendo assim, a empresa deve assegurar que ao final
do serviço o pessoal de linha de frente obtenha o feedback da forma menos ambígua possível,
evitando ruídos no fluxo de comunicação. Para Chase e Apte (2007), tanto nas falhas
produzidas pelos prestadores quando nas falhas dos clientes, observa-se que a comunicação
possui um papel importante, facilitando a transmissão de mensagens verbais e não-verbais,
além de reduzir a possibilidade de falhas no processo e no resultado. E ainda, a empresa pode
se aproveitar dos mecanismos de prevenção de falhas para elevar a imagem da mesma ao
apresentar por adiantado os requerimentos necessários do cliente, como por exemplo,
entregando ao cliente um grau mais elevado de confiabilidade do serviço.
Classificação dos Serviços - para Gianesi e Correa (1994) a classificação dos serviços
depende de vários fatores que afetam o sistema de operações do serviço, como: a) ênfase
dada as pessoas ou a equipamentos no processo; b) grau de contato com o cliente; c) grau de
participação do cliente no processo; d) grau de personalização do serviço; e) grau de
julgamento pessoal dos funcionários; e f) grau de tangibilidade do serviço. Estas
características, segundo Silvestro et al. (1992), apontam para três categorias de serviços:
Serviços Profissionais, Loja de Serviços e Serviços de Massa. Conforme a figura 3, os serviços
profissionais são considerados de alto contato (presença física) com cliente, conforme Chase
(1978). Nos serviços profissionais, o cliente busca no prestador de serviço uma capacitação
que não dispõe, como no caso dos serviços jurídicos e médicos. O número de clientes que este
sistema de operações processa é pequeno e o serviço é personalizado.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
A loja de serviços na figura 3 é o sistema de operações intermediário entre os serviços de alto
grau de contato com o cliente, os profissionais, e os serviços de massa. Nesta classificação,
encontram-se os serviços de alimentação e hotelaria, onde o valor do serviço é agregado tanto
no front-office quanto no back-room. Já os serviços de massa são serviços pouco
personalizados, com baixo grau de contato com o cliente, e as operações são realizadas
praticamente no back-room, conforme relatam Youngdahl e Ramaswami (2008).
Nestes tipos de serviços, existe um alto grau de padronização, o que Chase (1978) salienta
como uma vantagem para se aproximar de um sistema de operações de manufatura. Vale
ressaltar que estas três categorias não são delimitadas claramente, existindo serviços que
podem ser encaixados em mais de uma, produzindo uma dificuldade para determinar em
alguns casos para que tipo de serviço uma determinada operação deve ser projetada.
O Pacote de serviços - toda organização produz um composto de bens e serviços que resulta
num pacote oferecido ao cliente. Em organizações de serviços, a identificação do pacote
oferecido é dificultada pelas características de intangibilidade das mesmas.
Segundo autores como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007) e Gianesi e Corrêa (1994), o pacote
de serviços de uma empresa esta constituído por todos os elementos que compõem o serviço,
que podem ser classificados em: instalações de apoio, bens facilitadores, serviços implícitos e
os serviços explícitos. As instalações de apoio, em geral, suportam a prestação do serviço e
podem ser instalações, infra-estrutura, equipamentos, e etc. Na prática são evidências físicas
do serviço e tem uma alta influência na percepção de qualidade do serviço pelo cliente.
Os bens facilitadores são elementos físicos que brindam uma evidência explícita do serviço e
que são consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestação do mesmo. As evidências
físicas têm por objetivo a tentativa de tangibilizar o serviço e, dessa forma, influir positivamente
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
na avaliação final feita pelo cliente. Os bens facilitadores também possibilitam comunicar a
marca da organização, pois por meio dos elementos físicos levados pelo cliente, cria-se um
entendimento comum sobre o que é oferecido pela empresa e sobre o que o cliente espera
obter de benefício do serviço. No caso dos serviços explícitos, destaca-se os benefícios obtidos
pela prestação do serviço. Os benefícios explícitos são claramente percebidos pelo cliente,
como por exemplo, a energia elétrica fornecida pela empresa distribuidora de energia e o seu
uso em diferentes aparelhos elétricos. Já os serviços implícitos referem-se aos benefícios
psicológicos que o cliente pode obter com a prestação do serviço, relacionados com as
experiências vividas; estão fortemente relacionados com o posicionamento da marca, uma vez
que em operações de serviço a intangibilidade do pacote oferecido obriga o cliente a criar
associações psicológicas com benefícios também intangíveis. Conforme Santos e Varvakis
(2000), os serviços implícitos são freqüentemente negligenciados em favor dos serviços
explícitos.
Tendências da Engenharia e Gestão de Serviços Conforme relatado anteriormente, a gestão
dos serviços tem evoluído principalmente nos últimos cinqüenta anos, e a importância do setor
de serviços nas economias do mundo fazem com que esta tendência de crescimento acentue-
se nos próximos anos. Nesse sentido, novas linhas de pesquisa e de interesse empresarial que
envolvem a gestão de serviços estão sendo desenvolvidas e analisadas. Essas linhas servem
para nortear o caminho que o estudo dos serviços deverá tomar nas próximas décadas. Uma
das principais evoluções é o estudo dos serviços como ciência e como linha da engenharia,
denominada de Engenharia e Gestão de Serviços (HIDAKA, 2006; MAGLIO ET AL., 2006).
Portanto, a Engenharia e Gestão de Serviços apresenta-se como uma nova disciplina teórica-
prática e pode ser o caminho que indica uma evolução melhor direcionada em relação aos
serviços. Entre as tendências observadas na revisão bibliográfica e posicionadas como
relevantes, destacam-se:
A gestão da inovação em serviços: segundo Hidaka (2006), a gestão da inovação em
serviços destaca-se como uma forte linha de pesquisa na busca de métodos para criar
sistematicamente inovações em operações de serviço, assim como em processos de negócio
relacionados com a prestação de serviços. Quando o sistema de serviços envolve atividades
intensivas em conhecimento, cresce a importância da qualificação do capital humano
empregado.
Consequentemente cresce também a necessidade de se administrar estrategicamente o
grande volume de informações e conhecimentos que permeiam a operação desses sistemas
(COSER ET AL, 2008). A Criação de Conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é a
principal fonte de inovação nas empresas da atualidade, considerando que o conhecimento
embutido em atores - prestadores de serviço - é um fator chave na gestão da intangibilidade do
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
serviço, que compõem uma das linhas de pesquisa da chamada Gestão do Conhecimento.
Para Storey e Kelly (2002), a inovação também se produz quando a Gestão do Conhecimento
é aplicada no desenvolvimento de novos serviços;
Melhoramento de eficiência por meio de melhores tecnologias: Hidaka (2006) destaca que
a clarificação do papel das tecnologias de informação e comunicação nos serviços, ainda é um
desafio de pesquisa relevante, relacionado tanto com o aproveitamento das mesmas quanto
com a seleção e escolha das mais adequadas.Durante o projeto de produtos de manufatura é
comum a avaliação de cenários até o produto final. Porém, a natureza intangível dos serviços
torna mais difícil avaliar e justificar as possibilidades de implementação do projeto. Enquanto
no projeto de bens é comum a construção de modelos físicos que materializam as idéias
concebidas, o projeto de serviços pode contar com as técnicas de simulação (COSER et al.,
2008).
Estabelecimento do preço do serviço: historicamente, a determinação do preço de venda em
serviços tem requerido um nível de dificuldade maior do que em bens de manufatura. Como
justificativa, destaca-se o grau de intangibilidade presente na produção de serviços, assim
como os custos relacionados com a sua prestação. Portanto, outra área de pesquisa
importante para os próximos anos, segundo Hidaka (2006), é a avaliação de custos e
estabelecimento de preços para as operações de serviços. Para isto, devem-se pesquisar
novas formas de avaliação que obedeçam a realidades do mercado, da concorrência e das
percepções dos próprios clientes, como avaliadores finais da qualidade dos serviços. Nos
últimos anos, tem se estudado novos mecanismos de avaliação de custos, relacionados
principalmente com a mensuração dos chamados ativos intangíveis, entre eles, o chamado
Monitor de Ativos Intangíveis descritos em Sveiby (1997). A mensuração dos ativos intangíveis
tem se mostrado um caminho viável para a avaliação dos custos e para o estabelecimento de
preços para serviços, considerando a forte influência do conhecimento organizacional nos
mesmos (GRUTTNER ET AL., 2007).
Avaliação da produtividade em serviços: de acordo com Hidaka (2006), a pesquisa deve
focar em quantificar os resultados obtidos nos serviços assim como os investimentos
realizados, uma vez que a avaliação da produtividade dos serviços tem se mostrado de difícil
tarefa. Algumas técnicas, como a simulação, apresentam-se como uma alternativa interessante
para avaliar resultados e produtividade em serviços, em especial as técnicas desenvolvidas
para representar elementos intangíveis (URIONA MALDONADO ET AL., 2007).
Projeto de serviços e testes de avaliação: o fato da produção e do consumo do serviço
serem simultâneos dificulta a capacidade de realizar testes de avaliação antes da produção do
serviço. Dessa forma, o uso de técnicas de simulação para realizar estas avaliações crescerá
15
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
nos próximos anos, revelando-se como uma evolução natural das técnicas usadas atualmente
(HIDAKA, 2006). Alguns autores como Pidd (1999), Robinson (2004) e Giaglis et al. (2005),
reforçam que a simulação pode ser definida como um processo para construção de um sistema
real, com a possibilidade de conduzir experimentos dinâmicos, seja com o propósito de
compreender o comportamento do sistema ou com o propósito de avaliar diferentes estratégias
de operação do sistema, suportando a tomada de decisão. Neste sentido, os testes prévios de
avaliação podem ajudar não só a determinar as características mais relevantes de um serviço,
em termos do projeto do mesmo, mas também a entregar pacotes de serviço de melhor
qualidade, ao simular aspectos que incrementam a complexidade das operações, como os
intangíveis e sua quantificação (OLIVA E STERMAN, 2001).
- Gestão de Riscos em projetos de serviço: da mesma forma que a avaliação, a gestão de
riscos têm ganhado um espaço importante dentro das disciplinas de serviços. Para Hidaka
(2006) a complexidade incremental das novas tecnologias, aliada com as novas demandas de
uso e o ambiente complexo de concorrentes, faz com que a gestão de riscos em projetos de
serviço seja uma área de pesquisa promissora e multidisciplinar.
Metodologias e ferramentas para melhorar a qualidade e eficiência dos processos de
serviço: a capacidade de avaliar os serviços do ponto de vista dos processos implica no uso
de novas ferramentas e técnicas apoiadas nas tecnologias de informação e comunicação. Para
Hidaka (2006) a importância da Modelagem de Processos (Business Process Modeling) nesse
sentido cresce e continuará em crescimento nos próximos anos. O uso da modelagem, assim
como da simulação, permitem uma melhor compreensão do funcionamento dos serviços e de
sua gestão. Por outro lado, os processos considerados intensivos em conhecimento, com base
na economia do conhecimento, também precisam de novas abordagens de estudo e análise.
Os serviços, considerados em sua maior parte intensivos em conhecimento, contêm uma
grande quantidade desses processos, requerendo abordagens que possibilitem a modelagem
de intangíveis.
A nova pesquisa operacional e a otimização: a pesquisa operacional, historicamente
marcada pela utilização de métodos matemáticos rígidos, com soluções ótimas, problemas
bem definidos e identificados, tem ultimamente se deparado com um cenário caracterizado por
operações de produção que exigem um alto grau de intangibilidade e interatividade com o
usuário ou cliente. Dessa forma, uma nova pesquisa operacional foi proposta, denominada de
Pesquisa Operacional Soft. Os métodos de modelagem soft, segundo Forrester (1994), foram
uma reação à inabilidade dos métodos tradicionais hard de resolverem problemas complexos
em sistemas sociais, utilizando métodos matemáticos inapropriados como a programação
linear, a teoria das filas, a análise de regressão e a simulação Monte Carlo, todos
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
essencialmente lineares e estáticos, perdendo a riqueza dinâmica inerente a vários sistemas,
dentre ele,s os de operações de serviço.
Assim, a nova fronteira do conhecimento relacionado com os serviços apresenta um espaço
vago para pesquisas na linha soft, considerando não somente a criação de modelos
matemáticos e o uso deles, mas também a relevância de aspectos não quantificáveis, como
aqueles encontrados em sistemas sociais e humanos (HIDAKA, 2006). Para Uriona Maldonado
(2008) e Forrester (1994), os serviços são fundamentalmente produzidos e consumidos na
presença de pessoas e, como foi visto anteriormente, a heterogeneidade e a variabilidade dos
serviços dificultam o uso de técnicas tradicionais de pesquisa operacional, abrindo espaço para
ferramentas como a Soft Systems Methodology, os Mapeamentos Cognitivos e a Dinâmica de
Sistemas.
A teoria de organização computacional: segundo Hidaka (2006), os serviços são altamente
dependentes das pessoas para a agregação de valor. Para este autor, as disciplinas de
comportamento organizacional devem focar tanto nos prestadores de serviço quanto nos
clientes ou consumidores do mesmo. A gestão de filas, por exemplo, requer uma análise mais
cuidadosa, considerando os efeitos psicológicos ocasionados no cliente quando a fila não é
respeitada ou realocada (CHASE E APTE, 2007).
Nesse sentido, Uriona Maldonado (2008) descreve que teoria da organização computacional
utiliza ferramentas de simulação para representar o comportamento de sistemas
organizacionais complexos e examiná-lo, a partir de diferentes cenários e alternativas de
produção. Assim, algumas opções são apresentadas para representação de sistemas
organizacionais, como a simulação por eventos discretos (Discrete-event Simulation – DES), a
simulação contínua ou dinâmica, e a simulação baseada em agentes (Agent-based Simulation
– ABS).
O serviço como uma experiência: atualmente, os clientes procuram serviços que atendam
necessidades além daquelas relacionadas com o próprio serviço. De acordo com Heineke e
Davis (apud URIONA MALDONADO, 2008), esta tendência se relaciona ao fato de que os
clientes também querem levar experiências agradáveis e memoráveis dos serviços além da
sua função básica. Entre exemplos deste tipo de serviço, pode-se citar parques temáticos ou
cafeterias ambientalizadas, onde os fornecedores destes serviços começam a perceber que
existem vantagens competitivas ao oferecerem experiências junto com as funções básicas dos
seus serviços. Um dos fatores relevantes, como já foi mencionado anteriormente, são as novas
tecnologias e seu uso no desenvolvimento de produtos mais competitivos.
17
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
O serviço como um sistema de redes de criação de valor: conforme a definição de Maglio
et al. (2006), o serviço é considerado como um sistema composto de pessoas, tecnologias e
organizações. Essas organizações criam redes de colaboração, criando valor sobre as
operações de serviço. Uma das tendências mais desenvolvidas foi denominada de
terceirização - termo inglês outsourcing formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte
externa. Segundo Souza et. al. (2008), a terceirização de serviços por toda a cadeia de valor
está vinculada à efetivação de parcerias sólidas, legítimas sem abdicação de
responsabilidades e priorizando o equilíbrio de forças. Isso implica novas abordagens
colaborativas, envolvendo processos, as tecnologias disponíveis, os agentes e as novas
relações de trabalho. A terceirização também representa um ganho de qualidade, onde os
clientes aproveitam dos benefícios das soluções desenvolvidas pelo serviço de forma conjunta
e a organização aproveita os benefícios de se apoiar no conhecimento especializado do
parceiro (BERNARDES et al., 2007; POWER et al., 2007). Por fim, estudos mais recentes,
como Souza et. al. (2008) e Youngdahl e Ramaswami (2008), reforçam que a terceirização de
serviços depende fortemente do conhecimento inserido tanto na organização quanto na
terceirizada, e a criação de valor para oferecer ao cliente final depende da ação conjunta desta
relação de parceria. ( Fonte: Um Estudo sobre a Evolução e as Tendências da Gestão de Serviços. Artigo
de Maldonato et all “ encontro nacional engenharia da produção”)
RESPONDA:
1) Dentro de nossos estudos foram citados alguns fatores que propiciaram no aumento
da demanda por serviços cite pelo menos 3 destes fatores descritos acima.
2) Qual é o papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura?
3) E em uma empresa de serviços?
4) Qual a importância da gestão de serviços dentro da empresa?
5) O que são ativos intangíveis dentro da gestão de serviço?
6) Quais são as características dos serviços?
7) Quando podemos dizer que o serviço veio a falhar?
8) Como podemos definir o pacote de serviço?
9) Pode-se afirma que o cliente cria expectativa quanto aos serviços oferecidos pelas
empresas? A empresa pode criar vantagem competitiva através dos serviços ?
CONCEITO DE SERVIÇO
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
a) Depois da analise da evolução da gestão de serviço apresentado por Madonato et al
(2011) , sobre e evolução do conceito de serviço. Como você poderia definir serviço?
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b) E a importância do serviço para economia Brasileira?
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c) Qual a finalidade da gestão de serviço?
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d) Podemos afirma que; A excelência na gestão de serviço pode impulsionar a
economia? ( ) Sim ( ) Não
Justifique sua resposta
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Leia o artigo abaixo:
A excelência na gestão de serviço pode impulsionar a economia
*Professor Cláudio J. Carvajal Júnior – Coordenador dos Cursos de Administração da Faculdade Módulo
e Pesquisador do Laboratório de Pesquisa em Ciência de Serviços do Centro Paula Souza.
O setor de serviços, historicamente, não foi priorizado nos estudos econômicos. Suas
atividades já foram consideradas como "não produtivas". O setor, ainda hoje, é definido em
termos residuais, ou seja, tudo aquilo que não pertence às atividades agropecuárias ou à
indústria. Entretanto, o crescimento da participação do setor na geração de emprego e de
valor agregado no setor de serviços associado à emergência das tecnologias de informação,
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
como um fator de inovação em outros setores da economia, fez com que as atividades de
serviços ganhassem cada vez mais prestígio. A evolução da tecnologia da informação,
desenvolvida em setores classificados como de serviços, é um inegável vetor de inovação para
as outras atividades da economia.
O setor de serviços é o que mais cresce no Brasil e no mundo. Em 2009, ele foi responsável
por 68,5% do PIB e por mais de 70% dos empregos formais no país. Foi também a atividade
que mais recebeu investimentos estrangeiros: 45% dos investimentos realizados no setor
produtivo. Em países desenvolvidos como Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha o setor de
serviços responde por mais de 80% do PIB. Foi ainda o que mais contratou no ano de 2009,
com o total de 500 mil novos empregos, de acordo com dados do Caged (Cadastro Geral de
Empregados e Desempregados). Ele gerou empregos acima da média principalmente no setor
de comércio, administração de imóveis e saúde (médicos e odontológicos). Inclusive, ressalta-
se que o crescimento dos serviços médicos e odontológicos (6,04%) foi o maior de toda a série
histórica do Caged.
Não é a toa que, com a evolução da sociedade pós-industrial, a gestão de serviços ganhou a
atenção das grandes empresas por se apresentar como uma grande possibilidade de
diferencial competitivo. Em tempos de hipercompetição entre empresas, os produtos são muito
semelhantes. Se os produtos são tão semelhantes, é preciso se diferenciar na gestão de
serviços. E este ponto vem sendo cada vez mais relevante com o crescimento no setor de
serviços. Assim, para serem realmente competitivas na atualidade, as empresas necessitam
gestores de serviços capacitados para criar valor às organizações. É preciso desenvolver, na
educação dos futuros executivos, habilidades, competências e atitudes que façam com que os
profissionais de serviços encantem os seus clientes e proporcionem uma excelência em
serviços para as organizações, quer sejam públicas, privadas ou do terceiro setor.
e) Quais são as fragilidades encontradas na gestão de serviço no Brasil?
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f) Assinale a (s) alternativa (s) abaixo que enfatiza um dos trade off da gestão de serviço no
Brasil. Justifique sua resposta.
( ) Muitos funcionários
( ) Poucos funcionários
( ) Investimentos em tecnologia e automação
( ) Terceirização
( ) Redução de custos
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
( ) Capacitação
( ) Clima organizacional
( ) Gestão participativa
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g) Explique a prática da gestão de serviço na empresa através dos quadros desenhados
abaixo:
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
DIFERENÇA ENTRE BENS E SERVIÇOS
Em Economia é comum se dizer que o produto econômico é dividido em bens físicos e serviços
intangíveis. Esta é uma visão bastante simplificada dos fatos, já que não dá conta de uma
série de características que são intrínsecas aos bens, e outras que lhe são incorporadas,
levando à possibilidade de também existirem bens intangíveis, ou imateriais. Neste sentido,
faço sempre uma ampla discussão sobre a natureza dos bens e sobre a natureza dos serviços.
Se fosse possível falar mais sobre estes últimos, eu teria uma grata satisfação, mas pela
ementa sou forçado a tratar ambos. Sendo assim, costumo perguntar aos estudantes quais
são as principais características que contribuem para a diferença entre bens e serviços.
Enquanto ―queimam‖ seus neurônios, vou estabelecendo de imediato alguns diferenças
básicas:
BEM => é um objeto SERVIÇO => é um desempenho
BEM => é acumulável SERVIÇO => é não-acumulável
Características dos Bens:
-Tangibilidade: algo que se pode tocar, sentir; em contraposição, temos a Intangibilidade
(reputação e credibilidade, por exemplo, são bens que têm grande valor nos dias de hoje,
fundamentalmente em políticas monetárias);
-Fungibilidade: algo que se consome após o uso;
-Perecibilidade: algo que está sujeito a deteriorar-se, a extinguir-se;
-Durabilidade: bens que têm longa duração (construções civis);
-Divisibilidade: existem bens que são divisíveis e outros não (uma ponte, uma iluminação
pública);
-Complementaridade: bens que se complementam (harware e software);
-Substitutabilidade: bens que são substitutos entre si (caneta e lápis; transporte aéreo o u
terrestre);
-Reusabilidade: bens que podem ser reusados (software);
-Compatibilidade: bens que para serem usados necessitam ter funcionalidade de desempenho
compatível com outros;
-Apropriabilidade: bens que podem ser apropriados ou não.
Além destas características, existe um elenco de bens que têm uma natureza especial, tais
como:
-Bens Culturais (existe uma série de formas em que os bens culturais se manifestam, tais como
a aqueles que são incorporados ao ser humano, como educação doméstica ou escolar, os
títulos acadêmicos adquiridos ao longo de uma vida, ou aqueles em forma substantiva, como
obras de arte, ou mesmo em monumentos históricos);
-Bens Simbólicos (a bandeira de um país, seu hino, suas tradições);
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
-Bens de Informação (tudo aquilo que pode ser transformado em bits, );
-Bens de Experiência (ver quadro abaixo);
-Bens em Rede (ver discussão à frente);
-Bens Públicos e Bens Privados: A matriz representativa dos conceitos que definem se um
bem é público ou privado. Este conceitos são a RIVALIDADE e a EXCLUSÃO. Um bem é
privado se ele é rival (rivaliza no seu consumo) e se ele é excludente (quando é consumido
priva outra pessoa do seu acesso ao consumo). Um bem é público se ele é não-rival e não-
excludente (o exemplo mais comum é o do ar que respiramos).
A matriz citada é a seguinte:
O exemplo do refrigerante é típico de um bem tanto rival quanto excludente. É rival porque se
alguém tomar este refrigerante, ninguém mais pode tomá-lo no mesmo momento. Ele é
excludente porque o dono do refrigerante pode nos rivar de consumi-lo, a não ser que se
pague por ele. O caso do Peixe no mar; nele os peixes são rivais porque se alguém pesca um
peixe, ninguém mais pode pescá-lo. O peixe é não-excludente porque é virtualmente
impossível privar as pessoas de irem ao mar para pescar. Os bens rivais e não-excludentes
são famosos. Eles são bens sujeitos à ―Tragédia dos Comuns‖. Este nome vem das cidades
medievais: a terra que circundava as cidades era ―terra comum‖ para pastagem, o que
significava que a vaca de qualquer um podia ir e pastar naquela terra. O capim que a vaca de
uma pessoa comia não podia ser comido pelas outras vacas – ou seja, era rival. Ainda, a lei da
terra permitia a vaca de qualquer um pastor, de modo que o capim era não-excludente. O
resultado foi, é claro, que a cidade superexplorou a terra e todo mundo acabou sem capim, o
que constituiu uma tragédia.
O Sinal de TV a Cabo é não rival no sentido de que muitas pessoas podem assisti-lo
simultaneamente. No entanto, é excludente porque os proprietários podem nos privar de
assistir se nós não pagarmos uma taxa mensal. Quanto ao Teorema de Pitágoras
(conhecimento básico), muitas pessoas podem usá-lo e, ao mesmo tempo, é também uma
parcela de conhecimento não-rival. Esta fórmula é também não-excludente desde que é
impossível para alguém privar o seu uso. O conhecimento ainda não tornado público (ou que
ainda não tenha se tornado de domínio público) é um bem privado.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Software se enquadra na categoria de bens tecnológicos que são não-rivais e parcialmente
excludentes. Muitas pessoas podem usar o Word da Microsoft simultaneamente, de modo que
os códigos que tornaram este programa popular são claramente não-rivais. Em princípio as
pessoas não podem usar este programa sem que elas paguem uma taxa à Microsoft. Na
prática, as pessoas instalam o programa que um amigo ou parente compraram, e é muito difícil
privar isto de acontecer. Ou seja, ele não é totalmente excludente. Por isto está na linha
intermediária. Deve-se, finalmente, apontar que se um bem é mais ou menos excludente
depende não somente de sua natureza física, mas também do sistema legal.
Uma vez que a diferença conceitual entre um bem público e um bem privado está estabelecida,
pergunto: afinal, a educação superior é um bem público ou um bem privado? Para uma
aprofundamento no tratamento dos bens em rede, avanço aqui alguns linhas de algo que tenho
escrito para alguns documentos de minha autoria.
Bens em Rede
Os mercados que incluem bens e serviços tais como telefones, e-mail, Internet, hardware de
computadores, software de computadores (e de celulares, palms, PDAs-personal digital
assistants), tocadores de música, vídeo players, vídeo movies, serviços bancários, serviços de
aerolinhas, serviços legais, e muitos mais, são denominados de bens e serviços em rede. As
principais características destes mercados, que os distinguem dos mercados de bens
agrícolas, de bens divisíveis da indústria (como bebidas, carros, etc.) e de títulos do Tesouro
Nacional são: Complementaridade, compatibilidade e padrões, Externalidades de consumo;
Custos de mudança e aprisionamento; e, Significativas economias de escala na produção
(veremos estas propriedades ao longo do curso).
Bens de Experiência
Esta é uma denominação que vem sendo dada a alguns bens, principalmente depois do
sucesso do livro The Experience Economy. Abaixo segue uma tabela extraída deste livro.
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Características dos Serviços:
Para um tratamento sobre as características dos Serviços, recomendo uma consulta ao livro
―Economia de Serviços: Teoria e Evolução no Brasil‖, da Professora Anita Kon, lançado pela
editora Campus, em 2004.
Exemplos de bens e serviços modernos:
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Responda:
1) Como podemos definir bens e serviços?
2) Quais são as características dos bens?
3) Quais são as características dos serviços?
Pesquise e traga para dentro de sala de aula: *COMPONENTES DA GESTÃO INTEGRADA
DE SERVIÇOS*
ATIVIDADE EM GRUPO:
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UNIDADE 2
CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS
Cliente oculto:
Seu grupo vai se passar pelo cliente “Fantasma”.
Defina 2 (duas) empresas prestadoras de serviços (posto de serviços, escola, lavanderia,
banco, seguradora, oficina mecânica, locadora de vídeo, dentista, médico, hospital,
laboratório de análises clínica, manutenção de computadores, etc).
1) Analise as condições em que os serviços são oferecidos: as instalações, o preço, o
atendimento, a presteza, a agilidade, a organização dos procedimentos, a
comunicação (propaganda), etc.
2) Elabore um relatório sobre essa pesquisa e faça alguns comentários sobre as
empresas pesquisadas.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS
Os serviços são normalmente compostos de características distintas dos produtos. Como
observam os consultores do JURAN INSTITUTE (1990), geralmente:
Serviços não podem ser tocados ou manuseados;
Serviços não podem ser estocados ou armazenados;
O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do serviço;
É difícil avaliar a qualidade antes do fornecimento do serviço.
A satisfação do cliente, muitas vezes, pode ser percebida imediatamente ao fornecimento do
serviço. O local de interação entre o cliente e o fornecedor de serviço se caracteriza tanto pela
presença física do cliente, bem como pela ocorrência simultânea da produção (fornecimento do
serviço) e o consumo. Desta forma TEBOUL (1991) analisa as conseqüências dessa situação.
Primeiramente em relação à simultaneidade entre produção e consumo:
O produto se confundir com o próprio processo, sendo difícil distinguir as dimensões do
produto e do processo, no âmbito dos serviços. O serviço não ser estocável, ou seja, um
serviço não consumido ser irrecuperável. Tratando-se de capacidades super ou subestimadas,
poderia-se encontrar respectivamente situações como a de um táxi em horário de trabalho sem
passageiros, e uma bilheteria de cinema antes do início de uma sessão de um filme
consagrado (fatalmente os clientes seriam estocados sob a forma de fila de espera com os
pesares de tal circunstância). O serviço ser relativamente intangível ou imaterial, afinal como
patentear um serviço? Tal tarefa parece ser complexa, portanto torna-se interessante dar forma
ao serviço sempre que possível, para transformá-lo em algo acessível.
O momento da verdade definir uma enormidade de interações que podem ser encontradas nas
mais diversas manifestações externas de um serviço. Importância da experiência vivida em
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
relação aos outros modos de comunicação, onde se observam os melhores resultados
referidos à percepção direta ou ao boca-a-boca, equivalendo dizer, por exemplo, que a procura
pelas boas escolas é fortemente influenciada pelo testemunho dos que ali passaram e
puderam transmitir às outras pessoas. E em segundo lugar, o fato de o cliente estar
fisicamente presente traz como conseqüências: Uma maior variedade e volatilidade das
expectativas, dando um aspecto dinâmico ao processo, onde ocorre a influência do ambiente
em questão. É o caso de um contribuinte da previdência, obtendo uma senha para esperar sua
vez de ser examinado em um posto hospitalar e finalmente sendo o paciente a ser
diagnosticado pelo médico. Com certeza suas expectativas são diferentes em cada um desses
três estágios.
A qualidade recebida ser global, similarmente como enfocado no momento da verdade, a
satisfação ou não do cliente poder se revelar de maneira generalizada, podendo um pequeno
detalhe comprometer o todo. O cliente poder participar do processo. Sempre que possível, o
prestador poder aproveitar as experiências desta oportunidade para retroalimentar o processo
e favorecer sua evolução. Existir a necessidade de uma rede, pois os serviços podem, ao
contrário de bens manufaturados, suprir com relativa facilidade obstáculos como a distância
entre os pontos de quem fornece e de quem recebe o serviço. Ocorre por exemplo com as
caixas-coleta dos correios que permitem a melhoria da capacidade de os serviços postais
serem executados.
Com alguma similaridade, BOWEN e SCHNEIDER (1988) caracterizam os serviços como:
Sendo produtos intangíveis, diferente dos bens manufaturados, com dificuldade de serem
estocados, analisados em amostras ou mensurados através de dimensões padrões. A
produção e o consumo ocorrerem simultaneamente, pois os serviços são consumidos na
medida em que são produzidos, dificultando a separação dos maus serviços nesse processo.
O fornecedor de serviços ser o grande influenciador do resultado, principalmente nos casos
onde o relacionamento pessoal se evidencia de outros fatores. A necessidade de geralmente o
cliente se fazer presente na prestação do serviço, o que não é o caso de bens manufaturados,
onde há possibilidade de esses bens existirem independentemente da presença do cliente.
Esquema para descrever a separação entre interface e suporte (TEBOUL, 1991).
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
No entanto, essas variadas características e definições se complementam e promovem
conceituações que enriquecerão as compreensões que cercam o ambiente que venha a ser
tratado a aplicação deste trabalho de dissertação.
SERVIÇOS VERSUS PRODUTOS MANUFATURADOS
A título de ilustração, estão exemplificadas algumas empresas caracterizadas
predominantemente como sendo de serviços e de produtos manufaturados, embora não se
despreze a dose em que uma empresa de serviços possa ser acompanhada de um suporte
físico, produzido em local diferente. Nem tão pouco, a dose de serviços em que uma empresa
de manufatura exige de seus elementos comerciais nas situações de interface (na presença do
cliente). Essa classificação é sem dúvida generalizada, pois em casos como o dos
restaurantes, embora havendo tendência destes às empresas de serviços pela influência
tradicionalista, percebe-se um novo grau em sua caracterização dado aos estabelecimentos
designados por "fast food" (McDonald, Bobs, entre outros). Esse raciocínio poderá ser melhor
entendido a seguir.
Observa-se a transferência da lógica de gestão de restaurantes clássicos enfocando a interface
ou um atendimento mais personalizado, para os "fast food" gerindo fundamentalmente a
produção com a padronização dos produtos e a relativa simplificação no atendimento. Na visão
de BERRY e PARASURAMAN (1992), a diferenciação entre serviço e produto manufaturado
não se restringe a uma simples dicotomia entre os que fabricam e os que prestam serviço.
Afirmam os autores serem os serviços o principal fator de diferenciação para as empresas de
manufatura, haja vista a facilidade com que produtos são copiados ou lhes são acrescentados
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
pontos inovadores. QUINN (apud BERRY e PARASURAMAN, 1992) justifica a dependência
dos serviços pelos que manufaturam, vindo a confirmar a dificuldade de os suportes físicos
poderem proporcionar uma competitividade sustentável, e, portanto equivalendo dizer que a
vantagem se faz fundamentalmente por selecionadas habilidades humanas, capacidades
logísticas, fontes de conhecimento entre outras forças de serviço, as quais nem sempre se
consegue reproduzir, e que manifestam verdadeiro valor acrescentado ao cliente. Portanto,
para esses autores, a designação de uma empresa em serviços ou produto, se restringe na
avaliação do benefício essencial ser mais ou menos tangível, e considerando a raridade da
ocorrência de os eventos (serviços ou produtos) ocorrerem exclusivamente. É de se esperar
que na, compra de um carro, o cliente se interesse também pelos serviços pós-venda, o fácil
acesso às redes de manutenção e reposição de peças, a cortesia dos vendedores, a reputação
da marca escolhida, etc.
As empresas, na sua maioria, trabalham oportunamente dentro da região demarcada pela linha
traço-ponto indicado na figura 4, podendo-se dizer que produtos como alimentos prontos
possam proporcionar serviços que os diferenciem de outros similares de concorrentes, tais
como dispor de linhas de telefone com acesso gratuito para informar peculiaridades do próprio
produto, receitas que o envolvam, etc. Da mesma forma, com serviços se dá esse enfoque, ou
seja, permitir que um serviço de "baby-sitter" possa ser incrementado com aparatos de
entretenimento à criança, como joguinhos eletrônicos, elementos teatrais (fantasias),
brinquedos dos mais variados, etc.
Caracterização de produtos e serviços está atrelada, conforme acrescenta NÓBREGA (1994),
a uma abordagem quanto ao potencial de modificação de forma ou estado daquilo que se está
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
adquirindo. Diante deste fato, é possível prever se o que está sendo negociado é serviço ou
produto, pois um ortopedista que atende um paciente em seu consultório, envolve maiores
características de serviço que produto ao contribuir com uma modificação do estado (psíquico)
em que se encontra esse paciente. Todavia, o ortopedista realizando uma cirurgia corretiva em
uma das pernas desse mesmo paciente, mostrará tendências a caracterização de produtos ao
envolver uma modificação da forma em que se encontrava a perna do paciente.
A CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS
A princípio, o que há em comum entre serviços de hospitais, bancos, seguros, hotéis, linhas
aéreas e mais uma infinidade deles? É o fato de constatar nessas empresas, conforme
LOVELOCK (1983), um enfoque dado predominantemente às operações, que necessariamente
não são as mesmas entre si. Porém o que pode vir a ser interessante, é que grupos de
serviços possam possuir características comuns de grande relevância e propor situações de
intercâmbio envolvendo conceitos e estratégias desse setor.
Os paradigmas envolvidos nos diferentes setores tanto da manufatura como de serviços,
contribuem enormemente para a inércia de visões estratégicas de seus dirigentes. São casos
de gerentes de ferrovias que passaram a vida toda nesse negócio, ou hoteleiros que cresceram
na hotelaria e os homens da educação que permaneceram a maior parte de seus tempos nas
escolas. Da mesma forma, existem as pessoas que ocupam posições em negócios de serviço
nas empresas de manufatura, e cujas prerrogativas não lhe confiam a transposição de
problemas que rotineiramente os desafiam (KNISELY apud LOVELOCK ,1983).
Sendo assim, este autor elaborou a divisão dos serviços em cinco sistemas de classificação
que compartilham certas características relevantes de uma melhor compreensão da
abordagem conceitual e gera subsídios para uma visão estratégica no contexto de serviços.
Cada grupo de classificação representa uma tentativa de elucidar a cada uma das seguintes
questões:
Qual é a natureza do ato do serviço?
Que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes?
Qual o espaço existente para clientelização e julgamento, por parte do prestador de serviço?
Qual a natureza da oferta e procura quanto aos serviços?
Como o serviço é prestado?
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Sendo assim, a seguir será mostrado o conteúdo pertinente a cada um destes pontos,
procurando simplificar seu entendimento.
Primeiramente, qual é a natureza do ato do serviço?
QUEM OU O QUE É O RECEBEDOR DO SERVIÇO?
QUAL A NATUREZA DO ATO DE SERVIÇO?
PESSOAS COISAS
AÇÕES TANGÍVEIS
Serviços dirigidos aos corpos das pessoas:
cuidados com saúde
transporte de passageiros
salões de beleza
Serviços dirigidos a bens e outras propriedades materiais:
assistência técnica de equipamento industrial
lavanderia
cuidados veterinários
AÇÕES INTANGÍVEIS
Serviços dirigidos à mente:
educação
teatros
museus
Serviços dirigidos a bens intangíveis:
serviços legais
contabilidade
Não se exclui a possibilidade de um serviço poder pertencer a duas ou mais categorias. No
entanto, importa a essência do desempenho do serviço para situá-lo em uma só categoria sem
considerar seus desempenhos secundários. Poderia-se afirmar veementemente que serviços
educacionais são dirigidos essencialmente à mente das pessoas, embora acarretem ações
tangíveis como uma sala de aula e seus recursos materiais pedagógicos.
Nessa classificação é possível estabelecer se a necessidade da presença física do cliente é:
Imprescindível durante todo o desempenho do serviço. Útil para o início e término da
transação, como levar um eletrodoméstico para revisão numa oficina de assistência técnica.
Dispensável, ou seja, a transação é possível através de veículos de comunicação (correios e
outros aparatos eletrônicos). Essa tentativa pode ser de interesse para a empresa por motivos
operacionais e trazer alguma comodidade para o cliente. Há de se considerar quando o
acompanhamento mental não for dispensável. Importante para se poder alterar o objetivo do
serviço conforme as conveniências do cliente ( e a capacidade do prestador ), e avaliar que
benefícios resultam dessa alteração. Um corte de cabelo, por exemplo, pode abranger algumas
interações quanto ao comprimento, estilo, etc.
Em segundo lugar, que tipo de relacionamento tem a empresa com seus
clientes?
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
TIPO DE RELACIONAMENTO ENTRE A EMPRESA DE SERVIÇO E O CLIENTE?
QUAL A NATUREZA DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO?
RELACIONAMENTO DE "ASSOCIAÇÃO"
NENHUM RELACIONAMENTO
SERVIÇO DE PRESTAÇÃO CONTÍNUA
assinatura de telefone
matrícula escolar
seguro
proteção policial
farol
rodovia pública
TRANSAÇÕES DESCONTÍNUAS
bilhete do metrô
telefonema à longa distância
aluguel de carro
telefone público
cinema
Nas relações de associação entre prestador e cliente, observa-se algum tipo de vantagem por
fazer com que o cliente mantenha informações úteis ao prestador de serviço como seja
conhecer sua identidade e endereço, atualizando seus sistemas de comunicação para uso de
mala direta, negócio por telefone, visita até a casa do cliente. Adicionalmente, isso gera um
carácter de lealdade por parte do cliente. As situações de fornecimento contínuo possibilitam a
previsão de preços sobre um conjunto de serviços prestados, acarretando prováveis descontos
para o cliente. Mas também pode-se fazer uso de compras discretas se for considerado o
desperdício dos serviços não utilizados.
Em terceiro, qual o espaço existente para clientelização e julgamento, por parte
do prestador de serviço?
GRAU DE CLIENTELIZAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO SERVIÇO?
GRAU EM QUE O PESSOAL DE CONTATO COM O CLIENTE EXERCE JULGAMENTO AO ENCONTRO DE NECESSIDADES DO CLIENTE
ALTO
BAIXO
ALTO
serviços jurídicos
cuidados médicos
agência imobiliária
desenho arquitetônico
grandes salas de cursos pré-vestibulares
programas de saúde preventivos
BAIXO
serviços hoteleiros
serviços bancários
restaurantes "classe A"
transporte público
restaurantes "fast-food"
espetáculos esportivos
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Flexibilidade no setor de serviço pode ser melhor aproveitada, em comparação à manufatura,
em detrimento à simultaneidade entre produção do serviço e o consumo, resultando em uma
melhor adaptação dos serviços às necessidades do cliente. O papel do pessoal de contacto
com o cliente pode ser restrito, reservando-se a receber e operar pedidos, mas em alguns
casos observa-se um grau de amadurecimento para se poder exercer julgamento e liberdade
no trato com o cliente.
Encontram-se nesse estado o conflito entre a gerência de marketing e de operações. O de
marketing colocando o enfoque de soma de valor ao serviço, enquanto a preocupação do
gerente de operações seja de reduzir custos através de padronização. LEVITT (apud
LOVELOCK, 1983) considera a importância de um ponto de equilíbrio ao exposto acima.
Garante o mesmo, que nem sempre a personalização possa ser importante para o sucesso de
uma empresa, ocorrendo vezes em que o padronização de muitos serviços acarretam
vantagens para o cliente (e para a empresa) tais como rapidez, regularidade, redução de
preço, entre outras.
Em quarto lugar, qual a natureza da oferta e procura quanto aos serviços?
GRAU DE FLUTUAÇÃO DA DEMANDA QUANTO AO TEMPO
GRAU DE RESTRIÇÃO DO SUPRIMENTO
AMPLO ESTREITO
O PICO DA DEMANDA PODE USUALMENTE SER ENFRENTADO SEM ATRASO
eletricidade
telefone
gás natural
seguro
serviço jurídico
serviço bancário
O PICO DA DEMANDA REGULARMENTE EXCEDE A CAPACIDADE
contabilidade
teatro
hotel
similares ao acima, mas com capacidade insuficiente para seu nível básico de negociação
Como equacionar a questão das variações das procuras e a capacidade de atendimento para
um serviço? Produtos manufaturados resguardam-se pela utilização de recursos estocados.
Mas para serviços isso não é cabível. Esse setor sofre por seus produtos serem perecíveis,
pois quando não aproveitados são simplesmente desperdiçados, como a poltrona vazia de um
avião que levanta vôo. Situações contornáveis podem, no entanto, suavizar tais flutuações. É
quando se oferecem preços reduzidos, em períodos de pequena procura. Há também a
possibilidade de se racionar a demanda por um sistema de fila de espera ou por reservas,
inventariando não os serviços mas sim os clientes.
Finalmente, como é o serviço prestado?
39
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
DISPONIBILIDADE DOS LOCAIS DO SERVIÇO?
NATUREZA DA INTERAÇÃO ENTRE O CLIENTE E A EMPRESA DE SERVIÇO
LOCAL ÚNICO
LOCAIS MÚLTIPLOS
O CLIENTE VAI À EMPRESA DE SERVIÇO
teatro
barbearia
serviço de ônibus
rede de refeições rápidas
A EMPRESA VAI AO CLIENTE
serviço de jardinagem
serviço de imunização
serviço de táxi
entrega postal
serviços de reboque
O CLIENTE E A EMPRESA TRANSACIONAM A DISTÂNCIA (correios ou comunicações eletrôn.)
cartão de crédito
estação de TV local
rede radiofônica
companhia telefônica
Fornecer serviços através de vários distribuidores pode por um lado aumentar a comodidade
ou facilidade de acesso do cliente ao serviço, mas por outro lado pode comprometer a
qualidade quanto à variabilidade do serviço prestado. Portanto a compreensão dos resultados
de prestação de serviço no mercado envolve dois principais aspectos: primeiro como o
prestador se relaciona com o cliente, e segundo como dispor logisticamente os locais de
serviço nesse mercado considerando aspectos demográficos, por exemplo.
Esses esquemas apresentados podem contribuir na vida prática de duas formas: a primeira
propondo-se à alta gerência das empresas (possivelmente os gerentes vinculados ao
marketing) as perguntas relacionadas em cada um dos cinco grupos, ou seja, como pode-se
obter uma melhor compreensão da natureza de seus serviços, como sua organização se
relaciona com seus clientes, dos fatores fundamentais de quaisquer variações críticas na
demanda e das características de seus sistemas de entrega de serviços. O domínio destes
aspectos permitiria identificar como eles possibilitam modelar os problemas e gerar
oportunidades de marketing. Em segundo lugar, superando paradigmas ao reconhecer
similaridades de seus próprios serviços com dos outros, mesmo originariamente diferentes ou
de empresas aparentemente sem relação.
* CLASSIFICAÇÃO TRISSETORIAL CLÁSSICA
* TIPOLOGIA DOS SERVIÇOS
* SERVIÇOS COMO PROCESSOS
Responda:
1) Descreva as principais características dos serviços?
2) Como podemos classificar os serviços?
3) O que são ações tangíveis?
40
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
4) O que são ações intangíveis?
5) O que são serviços de prestação continua e descontínuas
UNIDADE 3
AREA DE FRENTE E ÀREA DE APOIO
Várias atuações, várias visões
As indústrias de bens de capital ou consumo podem ver os serviços sob três aspectos:
• Diferencial competitivo;
• Suporte às atividades de manufaturas;
• Centro de lucros;
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Do ponto de vista do tecnólogo são possíveis várias atuações, porém as mais comuns são:
• Indústria de equipamentos de telecomunicações;
• Operadoras de telecomunicações;
• Assistências técnicas
E quem trabalhar com o serviço mais conhecido: a manutenção lembre-se:
Divisão das atividades em serviço
As atividades envolvidas em um serviço são classificadas em:
Linha de frente: contato com o cliente e ocorre maior variabilidade;
Linha de retaguarda: sem contato com o cliente e mais próxima de um trabalho de fábrica;
42
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Responda:
1) Defina linha de frente e linha de retaguarda?
2) As indústrias de bens de capital ou consumo podem ver os serviços sobre três
aspectos descreva abaixo quais são eles e explique cada um deles?
O TRIÂNGULO DE SERVIÇOS
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
O ciclo do serviço pode ser definido como uma seqüência de eventos na qual várias pessoas
tentam ir ao encontro das expectativas e necessidades dos clientes em cada ponto de contato
cliente/empresa. O ponto inicial de contato, ou seja, o início do ciclo, pode ser o momento que
o cliente vê a propaganda de sua empresa, faz uma chamada para o pessoal de vendas da
empresa ou mesmo inicia uma série de perguntas por telefone.
Para que o ciclo de serviço seja completo:
•o “Triângulo do Serviço”
1) Estratégia de serviços bem concebida –permitindo que todos estejam envolvidos e
unificados com a idéia sobre o que fazer, dirigindo as atenções de todos na organização para
as reais prioridades dos clientes;
2) Sistemas amigáveis para os clientes –significando que os sistemas são desenhados e
desenvolvidos para a conveniência do cliente mais do que a conveniência da organização;
3) Pessoas da linha de frente orientadas para o cliente –fazendo com que as pessoas da
linha de frente sejam as reais responsáveis pela qualidade superior dos serviços prestados
pela organização.
As pesquisas de mercado são cruciais para o desenvolvimento destas três características de
serviços de uma empresa. Algumas organizações investem fortemente em pesquisa de
mercado, enquanto outras investem timidamente. Obviamente não existe nível correto de
investimento, mas faz sentido tomarmos todas as informações possíveis à respeito da estrutura
motivacional do cliente:como o cliente percebe a empresa, e quais as possibilidades de
melhorias nos níveis atuais de serviços.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
A estratégia de serviço é particular para cada nicho de mercado no qual a empresa se insere.
O mercado para muitos serviços é segmentado dentro de no mínimo três níveis:
1 ) Orientado por preço –onde o cliente possui poucos recursos, mas nem por isso deixa de
possuir necessidades e expectativas de qualidade em relação à empresa; face a estes clientes
uma corporação de hotéis pode possuir uma rede específica para tal atendimento;
2) Orientado por valor –onde o cliente possui mais recursos e maior flexibilidade de compra,
mas ainda prefere fazer suas escolhas baseadas no balanço entre custo e valor;
3) Orientado por qualidade –onde o cliente ocupa um nicho sócio-econômico que lhe confere
liberdade para escolher entre os melhores serviços; sem ser, necessariamente, extravagante,
este cliente quer qualidade máxima, e estará disposto a pagar por ela.
Os sistemas devem ser construídos a partir da estratégia de serviço. Um conceito auxiliar para
o gerenciamento dos serviços é o que os autores chamam de ―pacote de serviço‖, definido
como a soma de todos os bens, serviços e experiências oferecidos aos clientes. A estratégia, o
pacote e o sistema de serviço estão relacionados como demonstrado a seguir:
No desenho do sistema, chamam a atenção para o fato de que a lógica da
empresa não é necessariamente a mesma lógica do cliente. O cliente possui
uma percepção especial e única de suas necessidades em situações
específicas.
•Passando através do ciclo de serviços, o cliente vê o serviço em termos de
uma experiência total, não uma série de atividades isoladas.
•O serviço não pode estar centrado na performance das tarefas, mas sim no
valor provido ao cliente
Fator humano
― ‘Pessoas fazem a diferença. ‘ ‘Pessoas são o nosso mais importante recurso.‘ ‗As pessoas da
linha de frente são as que realmente nos fazem ou nos quebram.‘ Slogans como estes são tão
comuns na indústria de serviços que as pessoas tendem a assumir que as companhias que os
usam precisam viver por eles, a maior parte do tempo. Ao contrário, é muito comum encontrar
45
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
uma nítida disparidade entre os slogans das pessoas de propaganda e a realidade da linha de
frente de contato do cliente...‖
―...Na visão inconsciente de muitos gerentes, as pessoas da linha de frente são as menos
importantes na organização. Os empregos na linha de frente tipicamente ganham os menores
salários, ganham mínimo treinamento e desenvolvimento, têm o menor potencial para
crescimento e avanço, e têm o maior turnover. Se as pessoas da linha de frente contam,
certamente não se pode provar isso pelo exame do sistema de recompensas em muitas
organizações.‖
Estratégia de Retenção de Clientes. Sugere-se que custa até CINCO vezes mais conquistar
um cliente novo do que reter um já conquistado;
Por que manter um cliente seria mais lucrativo que conquistar um novo ?custos de conseguir
um novo negócio;
cliente mais satisfeito: mais ele compra;
vender para eles é fácil: custos mais baixos;
clientes fiéis são menos sensíveis aos preços: menor troca de fornecedor;
Uma estatística importante é o valor do tempo de vida de um cliente;
•Isto é : (para nível médio de fidelidade)estimar o fluxo de caixa deste cliente;
ou seja :
calcular o valor líquido dos lucros que fluiriam deste cliente;
Assim : calcula-se o impacto do cliente sobre a rentabilidade e também o efeito do aumento do
tempo de vida de um cliente. Ao considerar que a retenção de clientes é um fator determinante
da rentabilidade a longo prazo e que a qualidade do relacionamento com o cliente está
claramente relacionada à retenção,o que determina a qualidade do relacionamento com este
cliente ?
O principal fator é o grau de satisfação do cliente em relação ao serviço que ele recebe.
O desempenho da LOGÍSTICA é fundamental para se alcançar esta satisfação;
A grande questão é saber de maneira detalhada e objetiva como os clientes definem SERVIÇO
Sabendo disso a estratégia pode ser traçada para atender ou mesmo superar as expectativas
do cliente.
Estudos realizados pela TARP (Technical Assistance Research Programs) para entender
alguns componentes do comportamento do consumidor. Alguns resultados são apresentados a
seguir:
1) As empresas não escutam 96 por cento de seus clientes insatisfeitos. Para cada reclamação
recebida, na verdade existem 26 clientes com problemas, 6 dos quais com sérios problemas;
2) Comparando reclamantes e não reclamantes, existe uma probabilidade maior de
reclamantes fazerem negócios novamente com a empresa que os decepcionou, mesmo que o
problema não seja satisfatoriamente resolvido.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
3) Dos clientes que registram uma reclamação, entre 54 e 70 porcento irão novamente fazer
negócios com a empresa se a reclamação for resolvida. Este índice se eleva para 95 porcento
se o cliente sente que a reclamação foi resolvida rapidamente.
4) Na média, os clientes que tiveram um problema com uma empresa contam a 9 ou 10 outras
pessoas sobre o seu problema. Treze porcento das pessoas que tiveram um problema com
uma empresa contam o incidente para mais de 20 pessoas.
5) Clientes que fizeram uma reclamação para uma empresa e tiveram sua reclamação
satisfatoriamente resolvida contam para uma média de 5 pessoas o tratamento recebido.
Sugere-se como meta para qualquer organização: Cumprir a ―promessa de serviço‖
Promessa de serviço é o PACOTE DE SERVIÇO negociados por meio do qual clientes e
fornecedores combinam a base de seus negócios.Organização flexível busca diferenciar o
pacote para atender às exigências específicas de cada cliente.•O cumprimento da promessa de
serviço denomina-se ―o pedido perfeito‖.•Chegar ao pedido perfeito é:entrega pontual,completa
sem erros.
Criando um índice de serviço
Gerenciando Pedidos Perfeitos
47
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Responda:
1) O que é o triângulo de serviço?
2) O que é ciclo de serviço?
3) Detalhe o triângulo do serviço
4) Como podemos definir a estratégia de serviço.
5) O mercado para muitos serviços é segmentado dentro de três níveis, descreva quais
são eles.
6) Como devem ser constituídos os sistemas de serviços?Dentro deste sistema tem o
pacote de serviço que podem ser subdivididos em três etapas. Descreva abaixo quais
são eles.
7) Podemos afirmar que: ―As pessoas são o nosso mais importante recurso‖. ( ) sim ( )
não. Justifique sua resposta.
UNIDADE 4
OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
Os serviços possuem algumas características específicas que os diferenciam dos bens
manufaturados. Essas características devem ser levadas em consideração, pois esclarecem
melhor a definição do que seja um ―serviço‖, trazendo implicações para sua gestão. A
comparação entre os serviços e a manufatura é particularmente importante para a área de
gestão de operações, devido à tradição existente na gestão de operações de manufatura. As
diferenças entre os bens e os serviços são amplamente conhecidas na literatura, dando origem
às características distintivas dos serviços apresentadas pela maioria dos autores renomados
da área, dentre eles, Zeithaml e Bitner (2003) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998).
Sintetizando as características encontradas na literatura, que muitas vezes se sobrepõem e
outras vezes se complementam, pode-se considerar que os serviços possuem as seguintes
especificidades:
− Intangibilidade. Os serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser
tocados ou possuídos pelo cliente como os bens manufaturados.
− Produção e consumo simultâneos. A produção do serviço acontece ao mesmo tempo em
que ocorre o consumo.
− Participação do cliente. Pode-se afirmar que nos serviços o cliente é quem inicia o
processo de produção, sendo que a participação do cliente é o que faz disparar o processo.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Além de conhecer as características dos serviços, é importante entender como essas
características trazem implicações tanto para pesquisa quanto para a gestão de serviços.
Assim, o quadro 1 relaciona as características dos serviços com algumas de suas implicações
para a gestão de operações.
É importante ressaltar que as operações de serviços não se restringem somente ao setor de
serviços, pois as características dos serviços também podem ser identificadas em atividades de
empresas do setor de manufatura. Na verdade, quase todas as empresas produzem ou
fornecem um composto de bens e serviços, resultando num ―pacote‖ oferecido ao
cliente.Obviamente, as empresas do setor de serviços têm um maior grau de participação do
cliente nos seus processos de produção e uma maior parcela intangível em suas ofertas.
Porém, as operações de serviços podem ser parte essencial tanto do setor de serviços quanto
do setor manufatureiro.
As distinções entre manufatura e serviços também são refletidas nos sistemas de produção. O
sistema de operações de serviços pode ser dividido em duas partes: uma que tem contato com
o cliente e outra que não tem (JOHNSTON e CLARK, 2002). A parte que tem contato com o
cliente é comumente denominada na literatura de serviços como linha de frente. Nessa parte
é onde ocorrem as interações cliente/empresa, que podem acontecer no contato pessoal ou no
contato não-pessoal. Na linha de frente é onde acontece o ―encontro de serviço‖, que é o
período de tempo em que um cliente interage diretamente com um serviço. A parte que não
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
tem contato com o cliente é chamada de retaguarda. Essas atividades servem para apoiar a
processo de prestação do serviço, sendo que há pouco ou nenhum contato entre a
organização e o cliente (como por exemplo, na cozinha de um restaurante). É importante
observar que na linha de frente as características específicas dos serviços são mais evidentes.
Embora seja reconhecida a importância da retaguarda por desempenhar um serviço interno
essencial para o encontro de serviço, as maiores complexidades associadas à gestão de
serviços estão na linha de frente.O resultado do sistema de operações pode ser denominado
de ―pacote de serviços‖, definido por Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998) como um composto
de serviços explícitos e implícitos, bens facilitadores e instalações de apoio. Entretanto, o
cliente avalia não só o resultado como também o processo, isto é, a maneira pela qual o
serviço é executado. Por isso, pode-se afirmar que um serviço é composto de processo e
resultado, ou como diriam Johnston e Clark (2002), experiência e resultado.
Outra peculiaridade dos serviços é o escopo da função produção. Devido à simultaneidade
entre produção e consumo, os gerentes e funcionários de linha de frente podem desempenhar
atividades de operações e marketing ao mesmo tempo. Como existe uma grande interface
entre essas duas funções, freqüentemente a função operações não é reconhecida em serviços.
Porém, como afirmam Slack e Lewis (2003), toda organização possui uma função operações,
mesmo que em uma determinada empresa ela não seja denominada dessa forma. O
reconhecimento das atividades relacionadas com a função operações é fundamental para a
melhoria dos processos de serviços. No entanto, é necessário considerar a interface entre as
funções organizacionais, possibilitando uma estratégia integrada de operações de serviços.
A estratégia de operações e suas raízes na manufatura
Não existe um consenso na literatura quanto à definição da estratégia de operações. No
entanto, a maioria dos autores da área a descrevem por meio de dois conceitos inter-
relacionados:
Conteúdo e processo. Enquanto o conteúdo está relacionado aos elementos que constituem
a estratégia de operações (resultando da interação entre prioridades competitivas e áreas de
decisão), o processo está relacionado ao modo que esses elementos são formados. A
definição dos objetivos de desempenho das operações é uma das principais questões
relacionadas ao conteúdo. Os objetivos de desempenho priorizados traduzem a estratégia
competitiva da organização para a ―tarefa‖ que as operações são responsáveis por
desempenhar (ex.: qualidade, rapidez, flexibilidade e custo). A priorização dos objetivos de
desempenho, por sua vez, está relacionada com o polêmico conceito de trade-off. O conceito
de trade-off parte da premissa que dificilmente uma empresa poderá ser excelente em todos os
objetivos de desempenho.
50
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Assim, a prioridade em um objetivo pode sacrificar a prioridade em outro, como pode
acontecer, por exemplo, no tradicional conflito (trade-off) entre qualidade e custo. Em
conseqüência disso, os gerentes de produção podem ser impelidos a assumir compromissos
que os levam a ―trocar‖ uma prioridade por outra, possibilitando a focalização do sistema de
operações em objetivos restritos e não conflitantes. Os objetivos de desempenho priorizados
para as operações são de fato realizados por meio do padrão de decisões estratégicas que são
tomadas. As decisões estratégicas podem ser categorizadas por áreas, como sugere a
literatura tradicional de estratégia de operações (HILL, 1994; HAYES e HEELWRIGHT, 1984).
Essas áreas ainda podem ser agrupadas em áreas de decisão estruturais e áreas de decisão
infra-estruturais. As decisões de caráter estrutural normalmente causam um impacto de longo
prazo, são difíceis de reverter e envolvem um maior investimento de capital (como por
exemplo: planejamento de capacidade, projeto de instalações, tecnologia de processo, etc.). As
decisões de infra-estrutura, por sua vez, estão relacionadas com procedimentos, controles e
sistemas, que necessariamente incluem atitudes, experiências e habilidades das pessoas
envolvidas (como por exemplo: PCP, desenvolvimento de fornecedores, controle da qualidade,
controle de estoques, etc.). Enquanto o conteúdo pode ser representado pela expressão ―o
que‖, o processo da estratégia de operações pode ser representado pela expressão ―como‖, ou
seja, o processo refere-se à maneira pela qual a estratégia de operações é formada. O
processo da estratégia de operações é tradicionalmente tratado na literatura segundo os
aspectos de formulação e implementação.
A formulação é responsável por estabelecer a estratégia futura da organização, ao passo que
a implementação coloca em prática a estratégia previamente planejada. Com todo o
desenvolvimento da área de estratégia de operações, pode-se perceber que a literatura atual
ainda está muito vinculada ao trabalho pioneiro de Skinner (1969), que focalizava
prioritariamente a manufatura. De fato, o termo utilizado na época era ―estratégia de
manufatura‖, devido à forte orientação dos profissionais da área para as operações de
manufatura. Atualmente, existe uma tendência no uso do termo ―estratégia de operações‖, que
incluiria também as operações de serviços. Contudo, mesmo com a adequação do termo na
literatura, pode-se afirmar que a ênfase predominante da maioria dos estudos em estratégia de
operações ainda está na manufatura (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001). O modelo
tradicional da estratégia de manufatura pode ser descrito como mostra a figura 1. Devido a
suas fortes raízes nas operações de manufatura, esse modelo não inclui as características
específicas das operações de serviços, o que suscita o questionamento de sua adequação.
Alguns desenvolvimentos recentes em estratégia de operações demonstram que até mesmo os
profissionais da área de manufatura têm questionado esse modelo tradicional. Uma tendência
moderna é a ―visão baseada em recursos‖ (do inglês resource-based view - RBV), que defende
que o papel principal das operações é desenvolver competências ou recursos que são difíceis
51
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
para os concorrentes imitarem e que garantem uma vantagemcompetitiva sustentável. Uma
das conseqüências da RBV é a revisão do conceito de trade-off, considerando que os
objetivos de desempenho, ao invés de serem conflitantes, podem muitas vezes reforçar-se
mutuamente (GAGNON, 1999).
Outra tendência atual da estratégia de operações sofre influência da literatura sobre gestão de
processos empresarias. Com uma visão alternativa, Mills, Platts e Gregory (1995) sugerem que
as decisões estratégicas poderiam ser organizadas horizontalmente de acordo com os
processos empresarias, ao invés de uma lista de áreas de decisão organizadas por sub-
funções da área de operações. Assim, a interdependência entre as diferentes decisões em
operações (e também entre as diferentes funções organizacionais) poderia ser considerada por
meio da visualização dos processos-chave das operações. É importante ressaltar que as
estratégias funcionais não excluem a visão dos processos empresariais. Como exemplo, pode-
se citar a pesquisa de Acur e Bititci (2003), que coloca em prática a integração entre estratégia
de operações e gestão por processos. Também é possível observar que a idéia de separação
entre formulação e implementação estratégica já evoluiu há bastante tempo na literatura de
estratégia empresarial.
Segundo Mintzberg (1978), quando a formulação e a implementação são vistas como
elementos interrelacionados em um processo contínuo de aprendizagem, pode-se considerar
que existe um processo de formação da estratégia. Ao analisar as estratégias de operações
que são realizadas na prática, é possível perceber que muitas decisões estratégicas são
tomadas com base na experiência diária e nas competências que são desenvolvidas ao longo
do tempo, sem que tenha havido nenhum planejamento formal para isso. Por isso, é possível
afirmar que existe uma interação dinâmica entre formulação e implementação, em que a
formação da estratégia abrangeria os dois. Uma pequena minoria de trabalhos na área de
estratégia de operações aborda o processo de formação da estratégia, tendo como destaque
as pesquisas de Nielsen-Englyst (2003) e Barnes (2002).Ao analisar o processo de formação
da estratégia de operações é importante levar em consideração um outro elemento que exerce
influência tanto no conteúdo quanto no processo da estratégia:
O contexto. Baseados no trabalho de Pettigrew (1987) sobre mudança estratégica, Mills, Platts
e Gregory (1995) inseriram o contexto como um terceiro elemento da estratégia de operações,
sendo sub-dividido em contexto externo (ambiente em que a organização está inserida) e
contexto interno (ex.: estrutura, política e cultura organizacional). Enquanto o conteúdo procura
responder a questão ―o que‖ e o processo a questão ―como‖, o contexto é representado pela
expressão ―por que‖.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Na realidade, o contexto justifica o fato de empresas similares freqüentemente terem conteúdo
e processo da estratégia de operações tão diferentes, reforçando a idéia de que a estratégia é
dependente do contexto. Embora a estratégia de operações seja mais comumente
representada na literatura em termos de seu conteúdo e processo, a inserção da dimensão
contextual complementa a análise estratégica das operações, quer seja para fins de
formulação ou para fins de descrição.
Um modelo conceitual para a estratégia de operações de serviços
Embora o modelo tradicional da estratégia de manufatura seja revisado continuamente, pode
se afirmar que ele ainda está muito longe de ser adequado para serviços. Por outro lado, a
predominância da manufatura não chegou a impedir uma certa evolução da área de serviços.
No início da década de 1990, inclusive, foi possível observar algumas tentativas de aplicação
dos conceitos de estratégia de manufatura em operações de serviços, quando se destacaram
os trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991). Junto com
esses, surgiram outros trabalhos que trazem definições paralelas, em que os conceitos
tradicionais de estratégia de operações são convenientemente adaptados à realidade dos
serviços.
Mesmo assim, ainda existe uma carência muito grande na literatura de um modelo conceitual
que incorpore dimensões que realmente façam diferença na gestão estratégica de operações
de serviços. De fato, a estratégia de operações em serviços requer uma abordagem específica,
pois no nível das operações, as características do produto e do processo (bens ou serviços)
são mais evidentes e certamente influenciam nas decisões estratégicas de uma empresa. É
necessário estabelecer um modelo conceitual para serviços que considere as suas
particularidades, focalizando os processos de linha de frente e a percepção do cliente. Com
esse objetivo, a figura 2 apresenta um modelo conceitual (framework) que integra tanto as
peculiaridades das operações de serviços quanto os desenvolvimentos recentes na área de
estratégia de operações.
53
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
É possível observar algumas diferenças básicas entre o modelo da figura 2 e modelo
tradicional da estratégia de manufatura. Um aspecto interessante é que o modelo inclui o
―conceito do serviço‖, que pode ser definido como o modo pelo qual a empresa deseja que
seus serviços sejam percebidos por seus clientes (JOHNSTON e CLARK, 2002). De acordo
com Goldstein et al. (2002), o conceito do serviço é responsável por promover o alinhamento
entre a intenção estratégica da organização e a percepção do cliente, integrando as funções de
marketing e operações. Outro elemento do modelo é o pacote de serviços, que representa o
detalhamento operacional do conceito do serviço e inclui tanto elementos estruturais quanto
infra-estruturais das operações de serviços. Ao invés de áreas de decisão organizadas
verticalmente, o modelo sugere processos-chave horizontais. Os processos são divididos em
processos de linha de frente (incluindo, portanto, a característica de participação do cliente) e
processos de retaguarda.
Além disso, são incluídos os critérios de valor percebido. Ao invés de objetivos de
desempenho que representam tradução dos requisitos do mercado (objetivos externos) em
prioridades que as operações devem perseguir (objetivos internos), os critérios de valor
percebido são definidos na perspectiva do cliente, como por exemplo, ―rapidez no atendimento‖
e ―empatia‖. Nos serviços, não há a necessidade de distinção entre objetivos externos e
internos, uma vez que o cliente de serviços (externo) faz parte do sistema de operações
(interno). Outra contribuição do modelo é a incorporação de desenvolvimentos recentes na
área de estratégia de operações, tais como: a integração entre formulação e implementação
em um processo contínuo de formação da estratégia, a inserção do contexto estratégico e a
identificação de competências operacionais que são desenvolvidas ao longo do tempo.
Responda:
1) Descreva abaixo algumas características dos serviços que implicam a gestão de
operações
2) Como podemos definir a gestão de operações?
3) Como podem ser distinguidas as manufaturas e serviços?
4) Vimos em nossos estudos que não existe um consenso na literatura quanto a definição
da estratégia de operações. No entanto, a maioria dos autores da área descrevem por
meio de dois conceitos. Quais são eles?
5) Como podemos definir trade off ?
6) Conceitue formulação e Implementação.
7) Como é desenvolvida a gestão da operação dentro da empresa?
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
8) Quais são os trade off da gestão da operação?
9) Como a empresa pode desenvolver uma estratégia de gestão de operações dentro da
empresa?
Projeto de Serviço
Projeto em si é a parte conceitual do produto/serviço que poderá vir a ser produzido, tendo
como objetivo primordial a satisfação das necessidades de seus eventuais consumidores,
concomitante aos recursos disponíveis e objetivos de desempenho estabelecidos para o
produto/serviço. Slack (2002) conceitua projeto como os processos através do qual as
exigências funcionais das pessoas são satisfeitas com o uso do produto, que representa a
tradução física do conceito. Enquanto Corrêa (2006) define projeto como um conjunto de
atividades inter-relacionadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo
determinado, utilizando recursos específicos.
A natureza do projeto é a tradução do conceito, a partir da especificação detalhada, em um
produto ou serviço em consonância com os objetivos de desempenho (qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo) propostos, pois estes afetam diretamente na escolha do
produto/serviço pelos consumidores (Slack, 2002). Um ponto crucial para Slack (2002) ao
desenvolvimento de um projeto de produto e serviço é a criatividade, desde sua concepção
(idéia) até o detalhamento final do projeto (especificação), visto que a competitividade do
produto/serviço depende das escolhas que o projetista irá fazer durante as etapas do projeto
em relação às inovações que o diferenciará dos demais existentes no mercado. Para minimizar
erros de tomada de decisões utiliza-se o balanceamento entre criatividade e avaliação,
segundo critérios de viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do projeto (Slack, 2002).
Ao desenvolver novos produtos/serviços, no tocante à participação de mercado, é crucial o
tempo que será despendido desde a concepção do projeto até a efetiva chegada do
produto/serviço no mercado. Segundo Davis (2001) o mercado está cada vez mais competitivo,
mudando a todo instante devido à necessidade de reagir às inovações e ao ciclo de vida dos
produtos estarem mais curtos. Os objetivos do projeto, na visão de Stevenson (2001), é
satisfazer aos clientes e obter lucro razoável.Para Corrêa (2006) as fortes pressões
competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a buscarem a redução dos tempos
de ciclo dos produtos, além de aliar os objetivos estratégicos da organização com as decisões
táticas de cada função. E uma boa pesquisa de marketing dá a organização o escopo do qual
ela precisa para manter as margens de lucro desejadas, com os constantes lançamentos de
novos produtos/serviços no mercado (Davis, 2001). Para Stevenson (2001) há um elo entre
projeto e sucesso organizacional, uma vez que os produtos/serviços são a essência de
qualquer organização, e quando bem projetados conseguem realizar as metas melhor do que
55
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
as demais. A criação de produtos inovadores dentro das empresas tem se mostrado ponto
crucial para o estabelecimento no mercado, este cada vez mais competitivo.
Quando se tem um projeto de produtos e serviços que satisfaz as necessidades dos
consumidores e atende às suas expectativas, tem-se um viés à vantagem competitiva da
organização, pois sabidamente o projeto de produtos e serviços inicia-se e termina com o
consumidor, relata Slack (2002). Portanto, ao projetar produtos/serviços, o projetista esculpi
cuidadosamente o conceito segundo os desejos dos clientes, o pacote composto pelo produto
e pelos serviços de apoio e o processo pelo qual o produto/serviço será produzido, já que os
consumidores observarão cuidadosamente os benefícios atuais e futuros que o produto/serviço
proporcionará.
Corrêa (2006) enumera dois princípios básicos para projeto em manufatura: simplificação, ao
reduzir o número de partes e componentes do produto para que se torne mais simples e barato
sem perder a qualidade; e padronização, ao intercambiar peças para permitir maiores
economia de escala, rapidez e facilidade de manutenção e menores estoques. Claro que sem
deixar de lado os elementos principais do projeto de produto/serviço, a satisfação das
necessidades e os desejos dos consumidores. A facilidade com que a área de produção
consegue executar as características do projeto, chamada de manufaturabilidade, levando em
conta os custos, o mercado alvo e as funções, é para Stevenson (2001) o fator-chave na
produção de bens. Este autor relata ainda acerca do projeto voltado para manufatura (PVF)
que leva em conta a forma como o produto será fabricado e o projeto voltado para a montagem
(PVM) que leva em conta a forma como o produto será montado, reduzindo o número de
peças, os métodos e a sequência do processo.
Etapas do projeto – do conceito à especificação
Para chegar à especificação final do produto/serviço trilha-se através de etapas que
proporcionarão inúmeras informações cruciais para definirem o produto. Usaremos as etapas
definidas por Slack (2002).
Geração do conceito
Essa etapa inicia-se com idéias oriundas de fontes externas e internas à organização, como
dos consumidores apartir de grupos de foco, sugestões dos clientes e pesquisa de mercado,
das ações dos concorrentes, dos funcionários e idéias da pesquisa e desenvolvimento. Essas
idéias são transformadas no conceito do produto/serviço dando assim a forma, a função, o
objetivo e os benefícios do produto/serviço de forma simplificada e de fácil entendimento.
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Triagem
O conceito precisa ser aceito por toda a organização, sendo de essencial importância que ele
passe por uma seleção (triagem) segundo os critérios de viabilidade (habilidade e capacidade
produtivas), aceitabilidade (critérios satisfatórios) e vulnerabilidade (riscos) em cada uma das
funções envolvidas, principalmente produção, marketing e finanças. Um projeto que leva em
conta as qualificações da organização desde sua elaboração, é chamado por Stevenson (2001)
de projeto voltado para as operações.
Projeto preliminar
Após a seleção do conceito do produto/serviço aceitável e consensual, este deve ser
transformado em um projeto preliminar com as especificações dos produtos e serviços e a
definição dos processos. Ou seja, especifica-se os componentes do pacote, a estrutura, isto é,
a ordem na qual as partes componentes do pacote devem ser reunidas, a lista de materiais, as
folhas de roteiro ou processo, as máquinas e equipamentos, os fluxogramas, os tempos e
movimentos de todos os processos, as normas e procedimentos de execução, inspeção e
controle e o arranjo físico. Além de, especificar o mercado consumidor, a previsão de
demanda, a rede de suprimentos e os custos de produção.
Avaliação e melhoria
O projeto preliminar será verificado para caso ele possa ser melhorado, em termos de
utilização mais econômica e facilidade, antes de começar a ser produzido e posteriormente
levado ao mercado, essa é a etapa de avaliação e melhoria do projeto. As técnicas mais
utilizadas em avaliação e melhoria de projeto são: desdobramento da função qualidade - QFD
(assegura o atendimento das necessidades dos clientes), engenharia de valor – VE (reduz
custos confrontando-os com as funções) e métodos de Taguchi (testa o desempenho do
projeto diante de situações adversas).
Prototipagem e projeto final
Na última etapa do projeto, depois de avaliado e melhorado, ele é transformado em um
protótipo para ser testado. Esses testes são realizados em cartão/papelão ou argila e
simulações em computador com protótipos virtuais (CAD - projeto auxiliado por computador),
usado para criar e modificar desenhos de produtos. Há também a possibilidade de fazer testes
reais com os consumidores em escala-piloto.
Responda:
1) Como podemos definir projeto de serviço?
2) Quais são as etapas do projeto de serviços?
57
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
3) Quais são os fatores que devem ser observado ao desenvolver um projeto de serviço?
Relação entre a oferta e a demanda
A Demanda e oferta
Estruturas de mercado, função demanda, função oferta, preço de equilíbrio no mercado de
concorrência perfeita, escassez e excedente, tabelamento, deslocamentos das curvas de
demanda e de oferta.
Classificação dos mercados
O mercado é o local onde se encontram os vendedores e compradores de determinados bens
e serviços. Antigamente, a palavra mercado tinha uma conotação geográfica que hoje não mais
subsiste, uma vez que os avanços tecnológicos nas comunicações permitem que hajam
transações econômicas até sem contato físico entre o comprador e o vendedor, tais como nas
vendas por telefone e/ou Internet.
Os economistas classificam os mercados as seguinte forma:
Concorrência perfeita – Trata-se de um mercado caracterizado pelos seguintes fatores:
a) Existência de um grande número de pequenos vendedores e compradores;
b) O produto transacionado é homogêneo;
c) Há livre entrada e saída de empresas no mercado;
d) Perfeita transparência, ou seja, perfeito conhecimento pelos compradores e vendedores, de
tudo o que ocorre no mercado;
e) Perfeita mobilidade dos recursos produtivos
Como se percebe por suas características, o mercado de concorrência perfeita não é
facilmente encontrado na prática, embora possa se afirmar que os mercados que mais se
aproximam dela são os mercados de produtos agrícolas.O mercado de concorrência perfeita é
estudado pelos economistas para servir como um paradigma (referencial de perfeição) para
análise dos outros mercados.
Monopólio – é o mercado que se caracteriza pela existência de um único vendedor. O
monopólio pode ser legal ou técnico.
Oligopólio – é o mercado em que existe um pequeno número de vendedores ou em que,
apesar de existir um grande número de vendedores, uma pequena parcela destes domina a
maior parte do mercado.
Monopsônio – é um mercado em que há apenas um único comprador.
Oligopsônio – é o mercado caracterizado pela existência de um pequeno número de
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
compradores ou ainda que, embora haja um grande número de compradores, uma pequena
parte destes é responsável por uma parcela bastante expressiva das compras ocorridas no
mercado.
Concorrência Monopolística – trata-se de um mercado em que apesar de haver um grande
número de produtores (e, portanto, ser um mercado concorrencial), cada um deles é como se
fosse monopolista de seu produto, já que este é diferenciado dos demais.
Esta não é a única classificação possível dos mercados, embora seja a mais utilizada.
Uma importante diferenciação entre as estruturas de mercados reside no grau de controle que
vendedores e compradores têm sobre o preço pelo qual o produto é transacionado no
mercado.
Na concorrência perfeita, nenhum vendedor ou comprador, considerado isoladamente, tem
influência sobre o preço de mercado.
Neste mercado, portanto, é somente a influência conjunta de todos os vendedores e de todos
os compradores quem determina o preço de mercado.
Nas demais estruturas de mercado, ou o vendedor ou o comprador, isoladamente, pode impor
um preço ao mercado.
A Demanda
A demanda de um determinado bem é dada pela quantidade de bem que os compradores
desejam adquirir num determinado período de tempo. Ela será representada pelo símbolo DX.
A demanda do bem x depende de uma série de fatore, dos quais, os economistas consideram
como os mais relevantes:
O preço do bem x (Px);
A renda do consumidor (Y);
O preço de outros bens (Pz);
Os hábitos e gostos dos consumidores (H).
Matematicamente, pode-se expressar a demanda do bom de x pela seguinte expressão:
Dx = f(Px, Y, Pz, H, etc.). Onde a letra f significa que Dx é função de e a palavra etc. abarca as
outras possíveis variáveis.A demanda do bem x é, portanto, a resultante da ação conjunta ou
combinada de todas essas variáveis.Assim, por exemplo, caso se deseja saber o que ocorre
com a demanda do bem x se o preço do mesmo aumentar, é preciso supor que todas as
demais variáveis que influenciam a demanda permaneçam com o mesmo valor, de modo que a
variação da demanda seja atribuível exclusivamente a variação de preço. Nesse caso,
podemos reescrever a demanda do bem x como sendo apenas a função do preço de x, já que
as demais variáveis ficam com seu valor inalterado: Dx = f (Px)
A esta relação denominaremos de função da demanda do bem de x e à sua representação
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
gráfica será chamada de curva de demanda do bem x.Supondo-se que o bem x seja
perfeitamente divisível, sua curva de demanda provavelmente assumirá o formato a seguir:
Matematicamente, pode-se dizer que a demanda do bem x é uma função inversa ou
decrescente do seu preço.Embora seja perfeitamente aceitável ao bom senso comum que a
quantidade procurada do bem x varie inversamente ao seu preço, os economistas justificam tal
comportamento da demanda em função de dois efeitos:
a) Efeito-renda – quando o preço do bem x aumenta, o consumidor fica, em termos reais, mais
pobre e, portanto, irá reduzir o consumo do bem; o inverso ocorrerá se o preço do bem x
diminuir.
b) Efeito-substituição – se o preço do bem x aumenta e o de outros bens fica constante, o
consumidor procurará substituir o seu consumo por outro bem similar; se o preço diminuir, o
consumidor aumentará o consumo do bem x às expensas da diminuição do consumo dos bens
sucedâneos.
Exceções a lei da Procura :
Há dias exceções à lei da procura: os chamados bens de Giffen e bens de Veblen.
Os bens de Giffen são bens de pequenos valor, porém de grande importância no orçamento
dos consumidores de baixa renda.Os bens de Veblen são bens de consumo ostentatório, tais
como obras de arte, jóia, tapeçarias e automóveis de luxo.Tanto os bens de Giffen como os de
Veblen têm curvas de demanda com inclinação positiva, ou seja, ascendentes da esquerda
para a direita.
Curva de demanda de mercado:
Tudo o que foi exposto até agora referia-se ao consumidor individual, mas vale também para o
mercado como um todo, já que a curva de demanda do mercado resulta de agregação das
curvas individuais.Assim, por exemplo, se o mercado for composto por dois consumidores (A e
B), Ter-se-ia:Consumidor A Consumidor B Mercado
A Oferta :
Q quantidade do bem x, por unidade de tempo, que os vendedores desejam oferecer no
mercado constitui a oferta do bem x. Similarmente à demanda, a oferta também é influenciada
por diversas variáveis, entre elas:
a) o preço do bem x (Px);
b) preço dos insumos utilizados na produção (Pi);
c) tecnologia (T);
d) preço de outros bens (Pz).
Matematicamente, pode-se expressar a oferta do bem x (Ox) pela seguinte função: Ox = f (Px .
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Pi . T . Pz . etc.) OBS.: etc. = refere-se a outras possíveis variáveis que possam influenciar a
oferta.Assumindo-se a hipótese do carteris paribus: Ox = f (Px). A oferta do bem x é uma curva
ascendente da esquerda para a direita, mostrando que, quanto maior o preço, maior será a
quantidade que os produtores desejarão oferecer no mercado. A oferta do bem x é portanto,
uma função direta ou crescente do preço.
O equilíbrio de mercado na concorrência perfeita:
A oferta e a demanda do bem x conjuntamente determinam o preço de equilíbrio no mercado
de concorrência perfeita. O preço de equilíbrio é definido como o preço que iguala as
quantidades demandadas pelos compradores e as quantidades ofertadas pelos vendedores, de
tal modo que ambos os grupos fiquem satisfeitos.
Responda:
1) Defina oferta e demanda
2) Quais são as implicações da lei da oferta e demanda nos serviços
3) Quais são as implicações da oferta e demanda nas empresas
4) Marque verdadeiro ou falso nas questões abaixo:
( ) Quanto maior for a demanda maior é o nível de serviços prestados pelas empresas
( ) Quanto maior for a oferta maior é o nível de serviço prestados pelas empresas
( ) Quanto menor o nível de serviço maior é a demanda
( ) Quanto menor o nível de serviço menor a demanda
( ) Quanto maior o nível de serviço maior a demanda
Processo de prestação de serviço
As operações de uma empresa de serviços representam o coração do "produto". Sem uma
operação bem-sucedida, a empresa está fora dos negócios, porque não terá nada a oferecer
para o cliente. Entretanto, empresas que se dispõem a criar uma operação de serviços podem
escolher entre uma grande variedade de opções operacionais. Estrategicamente, a empresa de
serviços pode definir suas operações como o componente-chave da sua estratégia competitiva.
A maneira como a "competitividade operacional" é adotada por várias empresas de serviços
pode ser descrita em quatro estágios. Estágio 1: Disponível para Serviço As operações de
uma empresa com este nível de competitividade são vistas como um "mal necessário". As
operações são reativas às necessidades do resto da organização e prestam o serviço da
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
maneira que foi especificada. De acordo com sua missão, o departamento de operações tenta
principalmente evitar erros.
O apoio do escritório administrativo é minimizado para manter os custos baixos. O investimento
tecnológico é também minimizado, assim como o investimento em treinamento do pessoal da
linha de frente. A gerência planeja capacidade a partir do trabalho feito por esse pessoal e lhes
paga o salário mínimo, sempre que possível. Estágio 2: Dia-a-dia Este nível de
competitividade é muitas vezes proporcionado pela chegada da concorrência. Já não é mais
suficiente apenas ter uma operação que funciona. A empresa precisa obter feedback de seus
clientes sobre custo relativo e qualidade percebida do serviço. Nesta altura, o departamento de
operações olha muito mais para fora e, muitas vezes, fica interessado em avaliar seu
desempenho em comparação com a concorrência.
A tecnologia para empresas que estão nesse estágio tende a ser justificada com base na
economia possível de custos. O escritório administrativo agora é visto como um colaborador
para o serviço, mas tende a ser tratado como uma função de serviço interna. Na administração
dos funcionários da linha de frente, a ênfase muda de controlar funcionários para gerenciar
processos. Os funcionários muitas vezes têm procedimentos a seguir e a função da gerência
consiste em assegurar que esses procedimentos sejam seguidos. Estágio 3: Competência
Diferenciada Segundo este estágio, as operações alcançaram um ponto em que
continuamente se superam reforçadas pela função de administração do pessoal e sistemas
que apóiam o foco no cliente. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann
Neto | 2008 59 .Nesta etapa, a empresa já dominou o núcleo do serviço e entende a
complexidade de modificar essas operações. O escritório administrativo agora é visto como tão
valioso quanto o pessoal de frente. A tecnologia não é mais vista somente como uma
vantagem de custos, mas também como um meio de melhorar o serviço para os clientes.
Talvez as maiores mudanças surjam na força de trabalho e na natureza da administração da
linha de frente. Aos seus funcionários é permitido optar entre procedimentos alternativos e eles
não são controlados da mesma maneira.
A função da administração é ouvir os clientes e aconselhar os funcionários da linha de frente.
Estágio 4: Excelência em Serviços Para sustentar esse nível de desempenho, o
departamento de operações não somente precisa sobressair, mas também aprender
rapidamente e ser inovador. O escritório administrativo agora precisa desenvolver as próprias
capacidades e gerar oportunidades. A tecnologia é vista como um meio de quebrar o
paradigma — fazer coisas que os concorrentes não podem fazer. A própria força de trabalho
deve ser uma fonte de inovadores, não apenas de operadores. Para alcançar isso, os
supervisores de linha de frente devem ir além de treinar. Como mentores, eles precisam
responsabilizar-se pelo desenvolvimento do pessoal de operação, de modo que os funcionários
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
apliquem as habilidades necessárias em inovar a empresa. Os problemas de gerenciamento de
operações em serviços não podem ser solucionados apenas pelas funções de operações. A
busca da eficiência das operações pode ser vital para a competitividade de longo prazo.
Entretanto, a eficiência deve ser contrabalançada pela eficácia do sistema do ponto de vista
do cliente.
Envolvimento do Cliente no Processo
Os clientes são parte integral do processo de serviço. Sua participação pode ser ativa ou
passiva, mas eles sempre estão lá. Encher o tanque de gasolina do próprio carro em um posto
de combustíveis é uma prática normalmente aceitável hoje em dia, nos EUA. A alteração das
operações exigiu também uma mudança do comportamento do cliente. Aqui no Brasil, tentativa
semelhante foi fracassada. Se o cliente estiver na fábrica e se a fábrica for mudada, é claro que
o comportamento do cliente terá de mudar. Obviamente, as mudanças na parte visível da
empresa de serviços serão evidentes para o cliente. Além disso, as mudanças freqüentemente
exigem que o cliente mude seu comportamento para adaptar-se aos novos procedimentos.
Por exemplo, quando foram abertas as primeiras lojas de conveniência em postos de gasolina,
o novo mix de produtos apresentou dois novos desafios aos clientes. Primeiro, de um ponto de
vista psicológico, o pensamento inicial de comprar comida no mesmo lugar em que se enchia o
tanque do carro. Os postos de UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann
Neto | 2008 60
Gasolina eram geralmente lugares sujos e manchados, operados por homens com anos de
sujeira sob as unhas. Um posto de gasolina dificilmente era um lugar onde alguém iria comprar
alimentos. O segundo desafio, fazer os clientes saírem dos carros para efetuar o pagamento
dentro da loja de conveniência, criava uma mudança operacional que exigia uma alteração no
comportamento dos clientes. A decisão de alterar o conceito de benefício desenvolvido para o
cliente, como prover operações de auto-serviço, tem impacto muito maior sobre uma empresa
de serviços do que sobre uma empresa de venda de bens. Muitas das mudanças feitas na
empresa de serviços serão diretamente visíveis para o cliente, inclusive os erros do serviço,
que provavelmente ocorrerão no começo da operação. Gerentes de empresas de serviços
precisam entender a natureza interativa dos serviços e o envolvimento do cliente no processo
de produção. Os clientes parecem desenvolver um roteiro para serviços usados com
freqüência. Esse roteiro é semelhante a um roteiro teatral (enredo) no sentido de orientar o
cliente durante a experiência de serviço. As mudanças no processo da fábrica de serviços
implicariam mudanças no roteiro do cliente — a maneira pela qual ele participa do processo.
Novos desenvolvimentos vindos ou da fábrica de serviços ou do cliente implicam mudanças no
roteiro do cliente e também mudanças nos roteiros do pessoal de contato.
63
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
O Modelo do Mundo Perfeito
O Modelo de Mundo Perfeito de Thompson O ponto de partida é o trabalho de J. D.
Thompson. O modelo parte de uma perspectiva organizacional, e inclui a idéia de um núcleo
técnico — o lugar dentro da organização onde suas operações básicas são realizadas. No
setor de serviços, núcleo técnico remete a cozinhas de restaurantes, garagens em oficinas,
áreas de trabalho em lavanderias a seco e salas de cirurgia em hospitais. Thompson propõe
que, para operar eficientemente, a empresa precisa ser capaz de funcionar "como se o
mercado fosse absorver o único tipo de produto continuamente e como se insumos fluíssem
continuamente em ritmo uniforme e com qualidade especificada". No centro desse argumento
estava a idéia de que a incerteza cria ineficiência. Na situação ideal, o núcleo técnico é capaz
de funcionar sem incerteza tanto no lado da entrada quanto da saída, criando portanto muitas
vantagens para a administração. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José
Kauffmann Neto | 2008 62
A ausência de incerteza significa que as decisões dentro do núcleo podem tornar-se
programadas e que o julgamento individual pode ser substituído por regras; a remoção do
julgamento individual significa que as funções são "desqualificadas" e que uma qualidade mais
baixa de mão-de-obra pode ser usada. Alternativamente, as regras podem ser programadas
nas máquinas, e o trabalho, substituído por capital. É simples planejar a produção e funcionar
nos altos níveis de utilização necessários para gerar o desempenho mais eficiente das
operações. No geral, um sistema sem incertezas é fácil de controlar e administrar. O
desempenho pode ser medido usando-se padrões objetivos. E como o sistema não está sujeito
a perturbações de fora, as causas de qualquer problema também são fáceis de diagnosticar.
Conceito de Fábrica Especializada Um mundo ideal como proposto por Thompson é na
prática impossível de ser criado; e mesmo em empresas de bens as exigências de compra de
insumos e o gerenciamento de resultados (produtos) por marketing precisam ser equilibrados
diante das exigências de operações ideais. Na fabricação de bens, essa contrapartida foi
realizada por meio da fábrica especializada. A fábrica especializada concentra-se em
determinado trabalho; uma vez que esse foco seja atingido, a fábrica faz um trabalho melhor,
porque a repetição e a concentração em uma área permite que os trabalhadores e os gerentes
se tornem eficazes e experientes na tarefa necessária para o sucesso. A fábrica especializada
amplia o modelo de mundo perfeito de Thompson, porque argumenta que o foco gera
eficácia e também eficiência. Em outras palavras, a fábrica especializada é melhor para
satisfazer as exigências do mercado, quer as de baixo custo, por meio da eficiência, quer as de
alta qualidade ou qualquer outro critério. Conceito de Fábrica dentro de uma Fábrica A idéia
de uma fábrica especializada pode ser estendida em outra direção pela introdução do conceito
de fábrica dentro da fábrica Como existem vantagens em ter capacidade de produção em um
único local, a estratégia de fábrica dentro da fábrica introduz o conceito de dividir uma fábrica
64
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
grande e sem foco em unidades menores isoladas umas das outras de forma que possam ser
focalizadas separadamente.
Aplicando Modelos de Eficiência a Serviços
A aplicação dos conceitos de operações em serviços está repleta de dificuldades. Do ponto de
vista operacional, as características-chave do modelo são: o cliente é parte integral do
processo e o sistema funciona em tempo real. Como o sistema é interativo, ele pode ser (e
muitas vezes é) usado para personalizar o serviço para cada indivíduo. Na maior parte dos
casos, é impossível usar estoques e desassociar a produção do cliente. Em vez de receber a
demanda a uma taxa constante, o sistema está diretamente vinculado a um mercado que
freqüentemente varia dia a dia, hora a hora e até minuto a minuto. Isso cria enormes problemas
de planejamento de capacidade e utilização. Na verdade, em muitos casos, a oferta e a
demanda se igualam puramente por acidente. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof.
José Kauffmann Neto | 2008 63 . Os serviços pela própria natureza não satisfazem os
requisitos do modelo de mundo perfeito. O mais perto que se chega desse estado ideal é na
parte do sistema que é invisível para o cliente. Mesmo aí, a personalização que ocorre pode
introduzir incerteza.
Desde que toda a personalização possa ocorrer dentro do sistema, a parte invisível ao cliente
pode ser conduzida separadamente. Muitas vezes, ela pode ser localizada em um lugar
diferente da parte de contato com o cliente do modelo. Em vez do "tipo único de produto"
desejado pelo modelo de mundo perfeito, o sistema de serviços pode ser chamado para fazer
um "produto" diferente para cada cliente. Além disso, o pessoal de contato é composto de
pessoas, não objetos inanimados. Elas têm emoções e sentimentos e, como todas as pessoas,
são afetadas por coisas que acontecem em suas vidas fora do ambiente de trabalho. Se
chegarem de mau humor, isso pode influenciar seu desempenho por todo o dia. E esse mau
humor afeta diretamente o cliente, pois o trabalhador em serviços é parte visível da experiência
que está sendo comprada. Os clientes podem também estar sujeitos a estados de ânimo que
afetem seu comportamento em relação à empresa de serviços e entre eles mesmos. Alguns
estados são previsíveis, como quando o time local vence e as multidões chegam aos bares
locais. Outros estados são individuais, específicos e totalmente imprevisíveis até depois de o
cliente já ser parte do sistema servuction. Finalmente, os clientes chegam na empresa de
serviços em número imprevisível, tornando difíceis o nivelamento e a antecipação da demanda.
Em um minuto um restaurante está vazio e nos minutos seguintes pode estar cheio. Só
precisamos pensar na variabilidade da demanda por caixas em um supermercado para
entender as bases desse problema. A análise da demanda muitas vezes mostra picos
previsíveis, para os quais se pode planejar com antecedência; mas mesmo essa precaução
introduz ineficiência na empresa, pois idealmente ela preferiria que os clientes chegassem em
fluxo uniforme. Piores ainda são os picos imprevisíveis. O planejamento para eles produziria
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
excesso de capacidade na maioria das ocasiões. O excesso causaria tensão em todo o
sistema, minando a experiência igualmente para clientes e pessoal de contato.
Possíveis Soluções para Problemas de Operações de Serviços
A superação de alguns dos problemas das operações de serviços pode ser classificada em
seis áreas abrangentes: • Isolar o núcleo técnico • Minimizar o sistema servuction • Colocar em
linha de produção o sistema inteiro (incluindo o sistema servuction) • Criar capacidade flexível •
Aumentar a participação do cliente • Deslocar o tempo de demanda UNIMES – FACCE
Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann Neto | 2008 64. Isolar o Núcleo Técnico e
Minimizar o Sistema Servuction Essa abordagem propõe a clara separação do sistema
servuction, que é caracterizado pelo alto grau de contato com o cliente, do núcleo técnico. Uma
vez que a separação seja alcançada, diferentes filosofias de gerenciamento devem ser
adotadas para cada unidade da operação. Em outras palavras, vamos dividir a empresa de
serviços em duas áreas distintas — muito contato com o cliente e nenhum ou pouco contato
com o cliente — e operar cada área de maneira diferente. No sistema servuction, a gerência
deve focalizar a otimização da experiência para o cliente. Inversamente, uma vez que o núcleo
técnico (área de nenhum ou pouco contato) tenha sido isolado, ele deve ser submetido a
abordagens de linhas de produção tradicionais. Em resumo, os sistemas de muito contato
devem sacrificar a eficiência no interesse do cliente, mas os sistemas de pouco contato não
precisam fazer isso. Isolar o núcleo técnico dá razões para minimizar o tempo de contato do
cliente com o sistema.
Exemplos de dissociação do núcleo técnico das áreas de muito contato do sistema servuction
incluem as sugestões de especialistas em operações, como lidar face a face somente com
exceções, com o máximo possível de transações de rotina feitas por telefone ou, ainda melhor,
pelo correio — transações por correio têm a grande vantagem de poder ser armazenadas."
Uma decisão sobre a extensão do contato com o cliente a favor do cliente é claramente um
problema de marketing. Em alguns casos, um alto grau de contato com o cliente pode ser
usado para diferenciar o serviço dos seus concorrentes; nesses casos, os custos ótimos devem
ser pesados ante os benefícios competitivos. Considere as vantagens competitivas que um
restaurante cinco estrelas tem sobre uma franquia de fast-food. Inversamente, em algumas
situações, o segmento da empresa que o grupo de operações vê como o escritório
administrativo não é realmente invisível para o cliente. Por exemplo, em alguns serviços
financeiros a operação do caixa ocorre nos escritórios administrativos. Operacionalmente, isso
significa que o pessoal administrativo pode deixar seu trabalho burocrático para atender
clientes somente quando necessário. Infelizmente, os clientes vêem de forma negativa esse
sistema operacionalmente eficiente. Um cliente que espera para ser servido pode ver um caixa
fechado e observar pessoas que aparentemente não se importam, porque estão sentados às
suas mesas sem oferecer ajuda ao cliente. Entretanto, a realidade é que os caixas podem estar
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
muito ocupados, mas a natureza do trabalho administrativo é tal que eles podem dar aos
clientes a impressão contrária. Qualquer mudança na maneira com que o sistema servuction
funciona implica mudança no comportamento do cliente. Uma troca de serviço pessoal para um
sistema combinado de correio e telefone obviamente exige enorme mudança na maneira de o
cliente se comportar no sistema.
Colocando o Sistema Inteiro na Linha de Produção A abordagem da linha de produção
envolve a aplicação de tecnologias hard e soft tanto para a "frente" quanto para "trás" da
operação de serviço. Tecnologia hard envolve hardware para facilitar a produção de um
produto padronizado. De modo semelhante, a tecnologia soft refere-se a regras, regulamentos
e procedimentos que devem ser obedecidos para produzir o mesmo resultado. Essa
abordagem para aumentar a eficiência operacional é relativamente rara e, na verdade, as
empresas de fast-food oferecem um exemplo clássico no qual a customização é mínima, o
volume é grande e a participação do cliente no processo é alta. Além disso, a customização
deve ser mantida em um mínimo, pois todo o sistema operacional está ligado diretamente ao
cliente. O problema principal é como prestar serviços padronizados eficientes com um nível
aceitável de qualidade e ao mesmo tempo tratar cada cliente como único. O sistema servuction
aplicado a fast-food também depende, para o seu sucesso, de um grande volume de clientes
disponíveis para aceitar a comida padronizada que é produzida. Como o componente invisível
não pode ser dissociado e o alimento não pode ser preparado sob encomenda, o sistema
operacional precisa funcionar independentemente da exigência individual e presumir que, no
final, a demanda agregada absorverá o alimento produzido.
É por isso que os sanduíches pré-fabricados são empilhados em compartimentos enquanto
esperam para serem absorvidos pela demanda futura. Esse sistema operacional é
extremamente exigente com os clientes. Eles precisam selecionar com antecedência o que
querem comer. Precisam ter os pedidos prontos quando chegam ao local de atendimento.
Precisam sair de lá rapidamente e levar sua comida para a mesa. Finalmente, em muitos
casos, esses mesmos clientes precisam retirar os pratos sujos de suas mesas. Criando
Capacidade Flexível
Um método usado para minimizar os efeitos da demanda variável é criar capacidade flexível
(oferta). Algumas das estratégias para criar capacidade flexível já foram discutidas
anteriormente:
(1) usar funcionários de meio período;
(2) fazer treinamento cruzado de funcionários para que a maior parte do trabalho deles se
concentre no contato com o cliente durante as horas de pico;
(3) compartilhar capacidade com outras empresas. Embora essas estratégias sejam
claramente diretas do ponto de vista operacional, elas têm implicações de marketing.
Funcionários de meio período parecem ser uma estratégia útil porque podem ser usados para
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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
prover capacidade extra nas horas de pico, sem aumentar os custos das horas fora de pico.
Entretanto, eles podem prestar serviço de qualidade mais baixa do que os de tempo integral;
sua dedicação à qualidade pode ser menor, como também provavelmente será o seu
treinamento. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann Neto | 2008 66
De modo semelhante, as duas outras possíveis soluções para criar capacidade flexível também
têm grandes implicações de marketing. Aumentando a Participação do Cliente A essência do
aumento da participação do cliente é substituir o trabalho feito pelos funcionários da empresa
por trabalho feito pelo cliente (auto-serviço). O aumento da participação do cliente no encontro
de serviço requer modificação grande do roteiro do cliente. Além disso, os clientes são
solicitados a assumir maior responsabilidade pelo serviço que recebem.
Por exemplo, o caixa eletrônico de banco (ATM) é visto por muitas pessoas de operações
como um meio de economizar trabalho. Na verdade, a substituição do trabalho humano por
máquinas é uma abordagem clássica de operações e o ATM pode definitivamente ser visto sob
essa luz. Do ponto de vista do cliente, esses ATMs oferecem maior conveniência em termos
dos horários em que o banco é acessível. Entretanto, já foi mostrado que, para alguns clientes,
um ATM representa risco maior, menos controle da situação e perda de contato humano.
Mudando a Hora da Demanda para se Adaptar à Capacidade Outra estratégia usada para
otimizar a eficiência das operações de serviço é a tentativa de deslocar a hora da demanda
para suavizar os picos e vales existentes em muitos serviços.
O exemplo clássico desse problema seja o sistema de trânsito que precisa criar capacidade
para lidar com a hora do rush e, conseqüentemente, tem muito de sua frota e trabalho ociosos
durante as horas normais. Muitas autoridades de trânsito tentaram reduzir a severidade do
problema induzindo os clientes por meio de descontos e gratuidade para viajarem durante
períodos fora do pico. Nivelar a demanda é uma estratégia útil do ponto de vista de operações;
entretanto, ela falha em reconhecer a mudança no comportamento do cliente necessária para
torná-la eficaz. Infelizmente, como grande parte das viagens no sistema de trânsito é derivada
da demanda baseada nos horários de trabalho dos clientes, pode-se esperar pouco sucesso no
esforço de realocação da demanda.
Esquematização
Uma das técnicas mais comuns para analisar e administrar complexos processos de produção
em busca da eficiência operacional é a do fluxograma. Os fluxogramas identificam: • o tempo
necessário para ir de um processo para o seguinte • os custos envolvidos em cada etapa do
processo • a quantidade de estoque em cada etapa • os gargalos do sistema Os esquemas
fornecem um método sistemático útil para adquirir esse conhecimento. Eles permitem que o
gerente de marketing entenda quais partes do sistema operacional são visíveis para o cliente e,
68
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
portanto, fazem UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann Neto | 2008
67 . parte do sistema servuction — os blocos constituintes fundamentais das percepções do
cliente.
Os fluxogramas de serviço, além de serem úteis para os gerentes de operações, permitem
que gerentes de marketing entendam melhor o processo servuction. O coração do produto de
serviço é a experiência do cliente, que ocorre em tempo real. Essa interação pode ocorrer em
um edifício ou em um ambiente criado pela empresa de serviços, como os ambientes
complexos que são criados no DisneyWorld, Epcot Center e Universal Studios. Em alguns
casos, como cuidar de gramados, as interações de serviço ocorrem em um ambiente natural. É
o próprio processo interativo que cria os benefícios desejados pelo cliente. Projetar esse
processo, portanto, toma-se essencial para projetar o produto para uma empresa de serviços.
O processo interativo que é visível aos clientes desenvolve suas percepções de realidade e
define o produto de serviço final. Entretanto, a parte visível do processo de operações com a
qual o cliente interage deve ser apoiada por um processo invisível. A busca de eficiência
operacional não é exclusiva de empresas de serviços, mas coloca alguns problemas
interessantes. Uma mudança na operação de serviço deve ser mais eficiente, mas pode
também mudar a qualidade da interação com o cliente. Por exemplo, estudantes de muitas
universidades agora assistem aulas à distância através da internet. Esse tipo de operação
oferece mais eficiência, mas às vezes minimiza a qualidade da interação entre estudante e o
professor. Um esquema detalhado oferece um meio de comunicações entre operações e
marketing e pode realçar problemas potenciais no papel antes que eles ocorram em tempo
real. Exemplo de Esquema Simples
A figura seguinte mostra um processo simples no qual, por enquanto, presume-se que a
operação inteira seja visível para o cliente. Ele representa o esquema de um restaurante por
quilo e especifica as etapas envolvidas em obter-se uma refeição.
69
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Nesse exemplo, cada atividade do processo é representada por uma caixa. Em comparação
com um fabricante de bens, as "matérias-primas" que fluem pelo processo são os clientes. Por
causa da intangibilidade dos serviços, não existem estoques no processo; claramente, porém,
formam-se estoques de clientes em cada etapa do processo enquanto eles esperam pela vez
de seguir para o próximo balcão. Um restaurante que funcionasse dessa maneira seria uma
única e longa corrente de balcões com clientes prosseguindo ao longo da corrente e emergindo
depois de pagar. Na Figura o número do custo ao lado de cada estágio representa o custo de
prover pessoal para prestar serviço em cada balcão. Para calcular o custo do serviço por
refeição ou os custos de mão-de-obra por refeição, ligados ao fornecimento de refeições, são
feitos os cálculos a seguir. Primeiro, o tempo de processamento é calculado dividindo o tempo
de atividade (o tempo necessário para executar a atividade) pelo número de estações ou locais
que executam a atividade. No nosso exemplo, os tempos de processamento e de atividade são
os mesmos, porque só está disponível uma estação para cada atividade. Segundo, a saída
máxima por hora para cada local é calculada com base no tempo de processo. Dizendo de
maneira simples, a saída máxima por hora é o número de pessoas que podem ser servidas em
cada estação durante o período de uma hora.
Por exemplo, o tempo de processo no balcão de saladas é de 30 segundos. Isso significa que
duas pessoas podem ser processadas em um minuto, ou 120 pessoas ( 2 pessoas x 60
minutos ) em uma hora. Outro modo fácil de calcular a saída máxima por hora é usar a fórmula
60 x ( 60 / tempo de processo ). No nosso exemplo, o cálculo do balcão de saladas seria 60 x (
60 / 30 ) =120. Finalmente, para calcular o custo do serviço por refeição, os custos totais de
mão-de-obra do sistema inteiro são divididos pela máxima saída por hora para o sistema
(custos de mão-de-obra totais / saída máxima por hora). O custo total de mão-de-obra por hora
é calculado simplesmente somando os salários por hora do pessoal colocado em cada balcão.
No nosso exemplo, o custo total de mão-de-obra é igual a 50 dólares ( 8 + 8 + 8 + 8 + 8 + 10 ).
A saída máxima por hora é determinada pela seleção da menor saída máxima calculada na
segunda etapa. Portanto, o custo do serviço por refeição no nosso exemplo é de 50 dólares /
60 clientes, ou 83 centavos de dólar por refeição.
A menor saída máxima no sistema é o número máximo de pessoas que podem ser
processadas pelo sistema inteiro no período de uma hora. No nosso exemplo, 240 clientes
podem ser processados pelo balcão de entradas em uma hora; entretanto, somente 120
clientes podem ser processados pelo balcão de saladas no mesmo tempo. Isso significa que
depois da primeira hora. 120 clientes (240 - 120) ainda estarão esperando para serem
processados pelo balcão de saladas. De modo semelhante, somente 60 clientes podem ser
processados pelo balcão de pratos quentes em uma hora. Como 60 é a menor saída máxima
por hora para qualquer balcão do sistema, somente 60 clientes podem realmente completar o
70
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
sistema inteiro em uma hora. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann
Neto | 2008 69
Perspectiva do Gerente de Operações de Serviços O esquema fornece uma verificação do
fluxo lógico de todo o processo. Obviamente, um esquema de serviço imediatamente evidencia
se a tarefa está sendo executada fora da seqüência. Nesta altura, devemos colocar a restrição
no nosso exemplo de sistema de que a estação do caixa é fixa e não pode ser movida para
outro ponto do processo. Todas as outras estações podem ser movimentadas e re-
seqüenciadas. Uma vez que as diferentes etapas tenham sido identificadas, é relativamente
fácil reconhecer os possíveis gargalos do sistema. Eles representam nos pontos do sistema em
que os clientes esperam por períodos mais longos. Na Figura o balcão de pratos quentes é um
gargalo óbvio porque representa o maior tempo de processamento — o tempo para processar
um indivíduo durante essa etapa.
Uma linha de produção equilibrada é aquela em que os tempos de processamento de todas as
etapas são os mesmos e os estoques ou, no nosso caso, clientes, fluem suavemente através
do sistema sem esperar pela próxima etapa. Para solucionar esse problema de gargalo,
poderíamos pensar em acrescentar uma estação extra, neste caso um balcão a mais, à etapa
de pratos quentes. O tempo de processamento cairia para 30 segundos (60 segundos divididos
por 2). O gargalo passaria a ser então o balcão de sobremesas, que tem um tempo de
processamento de 40 segundos e taxa máxima de rotatividade de 90 pessoas por hora. Os
custos subiriam para 8 dólares por hora; no entanto, o custo de serviço por refeição cairia para
64 centavos de dólar. Essas modificações são ilustradas na Figura seguinte.
71
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
O uso criativo de balcões adicionais e do pessoal pode produzir um modelo como o mostrado
na próxima Figura, que combina certas atividades e usa múltiplas estações. Esse layout em
particular é capaz de processar 120 clientes por hora, comparado com o layout original
apresentado na Figura 6.1. Embora os custos de mão-de-obra aumentem, o custo do serviço
por refeição diminui por causa do aumento do número de clientes que são processados pelo
sistema em menos tempo. Mudanças posteriores a esse arranjo em particular seriam
infrutíferas. Adicionar balcões nos gargalos criados pelos balcões de sobremesas, bebidas e
caixa na realidade aumentaria o custo do serviço por refeição de 48 centavos de dólar (58
dólares/120 refeições) para 50 centavos de dólar (68 dólares / 13 = 7,14 refeições).
Responda:
1) Como podemos definir operações
2) As empresas de prestação de serviço pode adotar a competitividade operacional onde
ela pode ser descritas em quatro estágios. Descreva abaixo estas etapas
3) Como os clientes podem ser envolvidos no processo?
72
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
4) Como podemos definir um modelo de processo de serviço?
5) Como pode ser aplicando Modelos de Eficiência a Serviços
6) Quais são as possíveis soluções abordada pela literatura nas operações de serviços
7) Como podemos colocar um sistema inteiro na linha de produção?
8) Como o fluxograma pode auxiliar em um processo de serviço?
UNIDADE 5
QUALIDADE EM SERVIÇOS
Cultura Orientada para serviços
ALBRECHT (1992a) afirma ter a impressão de que na maioria das empresas exista pelo menos
um aspecto importante de seu ambiente interno ou da sua cultura, que esteja fora de sintonia
para se alcançar as plenas condições de excelência em serviços, e que a única esperança de
transformar o serviço em elemento duradouro na realidade das pessoas é fazê-lo parte
permanente da atmosfera da empresa criando-se uma cultura de serviços. Em seu livro, The
Creative Corporation, ALBRECHT define cultura de serviços como:
Um contexto social que influencia o modo pelo qual as pessoas se comportam e se
relacionam.
Isso faz com que as pessoas sejam influenciadas a se comportarem e relacionarem de modo
orientado para serviço, ou em linhas gerais colocando os interesses do cliente acima de outros
valores. Segundo PARASURAMAN (1985), a cultura representa um grande elemento
diferenciador de vantagem competitiva, uma vez que representa a personalidade da empresa,
sem condições de imitação já que até os próprios serviços podem ser imitados. Insiste que,
para as empresas de serviço, a cultura organizacional é crítica por se tratarem de empresas
"people intensive", e serem colocadas à prova em todas relações com seus clientes
principalmente as não rotineiras. Esse autor conceitua a cultura em:
Dizer respeito a mensagem não escrita e muitas vezes inconsciente envolvendo
ideologias, valores, expectativas, etc... São forças informais que exercem fortíssima
influência no comportamento e na produtividade dos empregados.
PARASURAMAN (1985) focaliza quatro valores culturais de extrema relevância, os quais são:
Foco unificado sobre a satisfação do cliente. A preocupação com o cliente deve ser exaltada
em todos os níveis hierárquicos e em todas as transações empregado/cliente, e isso não pode
ser conseguido delegando formalmente responsabilidade a alguns empregados ou
73
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
departamentos. Acontece com os representantes de serviço ao cliente ou departamento de
garantia da qualidade terem condições de controlar melhor as operações rotineiras que as não
rotineiras. Mas as transações não rotineiras acontecem mesmo com especificações claras dos
padrões do serviço e o austero compromisso em mantê-los. Espera-se, portanto, que o trato
com essas transações não rotineiras, relevem a satisfação do cliente e garanta-se que esteja
embutida na cultura de serviço da empresa.
A satisfação do cliente deve, assim, ter o valor cultural mais apreciado nas empresas de
serviços para poderem se sobressair em termos de processo de prestação de serviço. Significa
dizer que monitorar os resultados é bem mais fácil que monitorar o processo. Exemplo: quando
se analisa com relativa tranqüilidade o tempo despendido de um caixa de banco para
atendimento de um cliente, em contrapartida ocorre a dificuldade de estabelecimento de
padrões para monitorar o nível de cortesia que esteja sendo dispensado ao cliente.
NATUREZA DO SERVIÇO
FASE DA PRESTAÇÃO DO
SERVIÇO ROTINEIRO NÃO ROTINEIRO
PROCESSO
Serviço aéreo:
comportamento dos
vendedores de tickets e
tripulação.
Serviço hospitalar:
comportamento do pessoal da
recepção.
Serviço aéreo:
tratar com cliente que não teve
sua bagagem no destino certo.
Serviço hospitalar:
reclamação de paciente
afirmando ter marcado
consulta, e não se verificar
esse registro.
RESULTADO
Serviço aéreo:
transporte da cidade A para a
cidade B e o tempo
despendido.
Serviço hospitalar:
grau de solubilidade
Serviço aéreo:
recuperação e entrega de
bagagens perdidas (ou
indenização) e o tempo
despendido.
Serviço hospitalar:
paciente dispensado ou
atendido com acomodações
alternativas
Boa vontade em ser flexível. A importância de se ter programas, regras e procedimentos por
escrito e atualizados é indiscutível, porém a empresa deve estar preparada a tolerar e, em
74
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
alguns casos, encorajar um certo grau de desvio dos mesmos nos relacionamentos
empregado/cliente, se isso for julgado necessário para assegurar a satisfação do cliente. Não
significa propriamente que se deva satisfazer os clientes a custo extremo, ocasionando sua
própria falência, mas não enfocar o apego radicalizado às regras e procedimentos, o que
também lhe seria tremendamente desfavorável. O cultivo de certo grau de flexibilidade e a
delegação de autoridade às pessoas de contacto favorecem sobremaneira os interesses mais
implícitos e explícitos dos clientes. O quadro 7 procura exemplificar esses valores.
Busca da criatividade. As empresas de serviço orientadas para o cliente devem estimular o
pensamento empreendedor por parte de seus empregados. Permitir que se tenham iniciativas
em prol de benefícios do cliente e da empresa, sem jamais tolher tal espírito com opressões
inibidoras de ações embasadas em regras e burocracias. PARASURAMAN (1985) sustenta
que as oportunidades de inovação ocorrem mais freqüentemente no setor de serviços que no
de manufatura, devido a maior variedade das necessidades do consumidor e natureza dos
encontros de serviço, como são por exemplo os serviços de decoração de interiores, de
consultoria, etc.
Respeito pelos empregados. As empresas de serviço devem esforçar-se em gerar um clima
em que os empregados possam se orgulhar de seus trabalhos. Além dos valores discutidos
anteriormente, a empresa deve promover o sentimento de união e respeito mútuo entre os
empregados. Problemas como interesses cruzados e disputas interdepartamentais degeneram
o relacionamento entre os vários setores da empresa, excluindo os benefícios de uma visão
comum, fundamentados na sinergia do trabalho em equipe, no sentimento entusiástico e no
senso razoável de lealdade e identificação com a empresa.
Para ALBRECHT (1992a) pode haver fatores que funcionam como obstáculos dentro da
própria cultura pelo antagonismo de suas próprias versões. Entre outros, estão as normas,
tradições e procedimentos de conduta que geram forte sentimento de passividade nas
atividades de rotina, tais como mensagens dizendo para o empregado se desdobrar em prol da
satisfação do cliente, ao mesmo tempo em que outras mais antigas lembram que o importante
deve ser o controle dos custos ou o atendimento ao maior número possível de clientes.
Evolução dos conceitos da qualidade
A conceituação da qualidade é tão antiga quanto a própria indústria, pelo menos na ênfase de
controle. As mais variadas abordagens surgiram paulatinamente e, de certa forma, se
espelham nos Estados Unidos da América, como assinala GARVIN (1992): inspeção, controle
estatístico da qualidade, garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade.
75
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Na produção caracterizada como não industrial que permeou até dois séculos atrás, cabiam ao
homem - artesão por excelência, as habilidades necessárias para auferir a qualidade em todo o
ciclo de fabricação, incluindo as negociações comerciais. Nesse contexto, tal possibilidade se
sustentava em razão de uma baixa demanda. Porém, com o advento da revolução industrial e
o aumento dos volumes de produção, as condições de produção acima já não podiam dar
conta dos resultados esperados. Surgia a preocupação de se inspecionar os componentes
fabricados, como atividade essencial para assegurar a intercambiabilidade entre eles através
de um sistema de padrões.
A criação de dispositivos com a possibilidade de assegurar especificações técnicas para
produção de uma enormidade de itens, foi de relevada importância para a repetibilidade dos
resultados, permitindo por exemplo a montagem de partes de um conjunto obtidas de um
grande lote fabricado. Reconhecida sua contribuição, a ênfase na inspeção não se deu por
satisfatória, pois mesmo em 100% de peças inspecionadas não se tem a garantia da
observação de todas estarem conformes às especificações, e o caráter separatista da
responsabilidade da qualidade entre executores e inspetores promove um clima de
relacionamento desfavorável no ambiente de trabalho. Essa forma tradicional de abordar a
qualidade tem sido realizada há tempo por algumas empresas, principalmente as de pequeno
porte.
Somente após 1920 uma nova conceituação surgia, o controle estatístico de qualidade que
dava, pela primeira vez, subsídios necessários para ações preventivas e não simplesmente a
separação de bons e maus produtos. LOURENÇO FILHO (1989) aponta o problema que já
havia na década de 20, tempo em que Shewart dirigia as aplicações pioneiras da estatística
nos laboratórios da Bell Telephone, onde se inspecionavam milhares de itens de variados tipos
e que deviam ser montados em um só equipamento. Imagina-se o dispêndio de tempo que tal
fato acarretava entre outros recursos, sem contar as inspeções de caráter destrutivo. Para
solucionar essa questão, foram atribuídas duas técnicas de racionalização de controle: uma
primeira em que o processo produtivo pudesse ser guarnecido de cartas de controle
(exemplificado na figura 7), permitindo a reduzir ao mínimo o número de peças defeituosas ou
fora dos limites de especificação
76
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Uma segunda técnica seria a redução da quantidade de peças inspecionadas,
convenientemente a cada situação de inspeção, dando origem à inspeção por amostragem.
Décadas mais tarde, um novo conceito fundamentado inicialmente em suprir as necessidades
do setor nuclear, aprimorou seu antecedente e designou-se por garantia da qualidade.
CAMPOS (1990) salienta que a garantia da qualidade deva ser encarada como um processo
de verificação sistêmica das atividades de controle da qualidade além, de os setores de
projeto, produção e vendas estarem de acordo em oferecer a qualidade objetivada. Para
JURAN (1979), "as atividades da garantia da qualidade devem prover às partes interessadas
evidências necessárias para estabelecer a confiança de que a função qualidade está sendo
conduzida adequadamente. Essas funções seriam a de verificação através da inspeção, e a de
prevenção pelo controle estatístico de qualidade.
BITENCOURT (1988) lembra que os princípios e objetivos da garantia da qualidade
guarneceram, na década de 70, o setor nuclear com estruturas, sistemas eletro-mecânicos e
componentes, com "18 critérios" conforme a IAEA (Comissão de Energia Atômica dos EUA).
Em 1978, um segundo passo consolidou esses princípios e objetivos em 13 critérios dados
pela IAEA, os quais resumidamente são: introdução ao programa de garantia da qualidade,
organização da empresa, controle de documentos, controle de projetos, controle de material,
controle de processo, controle de inspeção e testes, controle de não conformidades, ações
corretivas, registros e auditorias.
Assim, três níveis distintos podem conceituar a garantia da qualidade conforme
BITTENCOURT (1988):
Primeiro em nível de filosofia, envolvendo a alta administração para gerar uma política
empresarial referente à qualidade de produtos e serviços, e o relacionamento com o cliente.
77
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Segundo, em nível programático, onde o programa de garantia da qualidade possa
instrumentalizar esse sistema pelas etapas de projeto, produção e distribuição.
Finalmente em nível operacional, através de manuais da garantia da qualidade, abrangendo
procedimentos, métodos, critérios e controles para auferir domínio tecnológico e assegurar a
qualidade de produtos e serviços.
Como último conceito, GARVIN (1992) coloca a gestão estratégica da qualidade mais como
uma extensão e aperfeiçoamento das abordagens anteriores. Aspectos de inspeção, controle
estatístico e garantia da qualidade, podem ser vistos concomitantemente na mesma empresa.
O autor sugere a distinção entre essas conceituações e eleva as considerações da gestão
estratégica da qualidade por relacionar a lucratividade aos objetivos gerenciais básicos, a
sensibilidade às necessidades da concorrência paralelamente à satisfação do cliente e, por
último, associar a idéia de melhoramento contínuo. Esse perfil evidencia um caráter pro-ativo
das empresas, e não como muitas que desejam incluir-se nessa abordagem somente com
programas de garantia e controle da qualidade num enfoque defensivo. A gestão estratégica da
qualidade revela a qualidade como um alto nível de amadurecimento, expandindo as
responsabilidades de departamentos para a alta direção da empresa, requerendo formulação
de estratégias, estabelecendo metas e objetivos, elaboração de planos e suas implantações, e
acompanhamento do processo para obter "feedback" (retro-alimentação), fazendo uso de
ações corretivas se necessário. O quadro 8 mostra informações condensadas para diferenciar
as quatro abordagens conceituais acerca da qualidade, em elementos identificadores das
principais características para tal.
ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE
Identificação de
características Inspeção
Controle
estatístico da
qualidade
Garantia da
qualidade
Gerenciamento
estratégico da
qualidade
Preocupação
básica
Visão da
qualidade
verificação
um problema a
ser resolvido
controle
um problema a
ser resolvido
coordenação
um problema a
ser resolvido, mas
que seja
enfrentado pró-
ativamente
impacto
estratégico
uma oportunidade
de concorrência
toda a cadeia de
produção, desde
o projeto até o
mercado, e a
78
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Ênfase
uniformidade do
produto
uniformidade do
produto com
menos inspeção
contribuição de
todos os grupos
funcionais,
principalmente os
projetistas, para
impedir falhas de
qualidade
as necessidades
de mercado e do
consumidor
Métodos
instrumento de
medição
instrumentos e
técnicas
estatísticas
programas e
sistemas
planejamento
estratégico,
estabelecimento
de objetivos e a
mobilização da
organização
Papel dos
profissionais da
qualidade
inspeção,
classificação,
contagem e
avaliação
solução de
problemas e a
aplicação de
métodos
estatísticos
mensuração da
qualidade,
planejamento da
qualidade e
projeto de
programas
estabelecimento
de objetivos,
educação e
treinamento,
trabalho
consultivo com
outros
departamentos e
delineamento de
programas
Quem é o
responsável pela
qualidade
o departamento
de inspeção
os departamentos
de produção e
engenharia
todos os
departamentos,
embora a alta
gerência só se
envolva
perifericamente
com o projeto, o
planejamento e a
execução das
políticas da
qualidade
todos na
empresa, com a
alta gerência
exercendo forte
liderança
Orientação e
abordagem
"inspeciona" a
qualidade
"controla" a
qualidade
"constrói" a
qualidade
"gerencia" a
qualidade
79
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
Visão da qualidade pelos principais especialistas da área;
Os diversos sistemas da qualidade oferecidos atualmente às empresas estão freqüentemente
relacionados ao nome do especialista que o desenvolveu e às características fundamentais
que o compõe. Consultores da área enfatizam a preocupação de tentar convergir as diversas
abordagens para uma única linha de atuação, de interesse para cada diferente realidade.
Portanto deve-se deixar de considerar aspectos comerciais defendidos por grupos, em
detrimento a uma determinada abordagem, e passar a demonstrar as similaridades e os pontos
fortes de cada autor.
Serão apresentados a seguir, uma abreviada descrição da visão dos principais especialistas,
contudo desconsiderando qualquer organização para a seqüenciar esta apresentação:
DEMING (1982) aponta para a busca contínua das necessidades dos clientes e a repetibilidade
dos resultados do processo. Aborda o sistema focando principalmente a melhoria do
gerenciamento da qualidade, chegando a afirmar que cerca de 85% dos problemas advêm da
responsabilidade gerencial.
Influenciado tanto pela sua formação matemática, como também pelo acompanhamento a
Shewart, Deming destaca como ferramenta de trabalho, na sua abordagem, o controle
estatístico da qualidade, onde especificamente são mais conhecidos os gráficos de controle
através do controle estatístico do processo (CEP). Seu conteúdo humanístico revela a
valorização dos empregados de "chão de fábrica", e a procura do comprometimento e
conscientização por parte destes.
Sua proposta para melhoria contínua se dirige à gerência e é dada pelos 14 pontos ou
princípios operacionais que são descritos por WALTON (1989):
1° Estabelecer a constância de finalidade para melhorar o produto e o serviço, com plano para
tornar a empresa competitiva e garantir sua sobrevivência.
2° Adoção de uma nova filosofia. Colocar a empresa em condições de não permanência aos
níveis de defeitos, erros e atrasos, normalmente aceitos anteriormente.
3° Acabar com a dependência de inspeção em massa, fazendo uso sempre que possível das
evidências estatísticas para acompanhamento do processo.
4° Cessar a prática de avaliações nas transações com terceiros, com basea somente no preço.
5° Trabalhar constantemente no aperfeiçoamento dos processos, tarefa indispensável da
gerência.
6° Instituir treinamento e retreinamento.
7° Instituir os melhores métodos de liderança.
8° Afastar o medo, possibilitando que todos possam buscar a melhor forma de obter resultados.
80
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
9° Eliminar barreiras interdepartamentais.
10° Eliminar slogans, exortações e metas numéricas para os empregados, sem o oferecimento
de meios para atingi-los.
11° Eliminar padrões de trabalho prescritos por cotas numéricas.
12° Remover as barreiras entre o empregado e seu direito de exibir suas habilidades.
13° Instituir um sólido programa de treinamento e retreinamento.
14° Montar uma estrutura para que se revisem periodicamente os 13 pontos anteriores.
CROSBY (1984) vê a qualidade como cumprimento das especificações estabelecidas e
necessárias para satisfação do cliente. Ressalta a importância da educação para todos os
indivíduos da empresa como meio de conseguir a melhoria da qualidade.
Seu programa focaliza também 14 pontos, resumidamente listados a seguir:
1° A dedicação da alta administração e o comprometimento através da elaboração
documentada da política e objetivos da empresa.
2° Formação de equipes de melhorias, coordenadas por gerentes.
3° Medição dos resultados.
4° Avaliação dos custos da qualidade.
5° Comunicação dos resultados aos supervisores e operários.
6° Reuniões para identificação de problemas.
7° Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa.
8° Treinamento da gerência e supervisão.
9° Instauração do dia "zero defeitos" onde se divulgam os resultados do ano e efetuam-se os
reconhecimentos a todos os participantes do programa.
10° Estabelecimentos dos objetivos a serem seguidos.
11° Consulta aos operários sobre a origem dos problemas.
12° Recompensa aos que atingiram seus objetivos.
13° Formação de conselhos da qualidade.
14° Reciclar todos os pontos.
O reconhecimento desta abordagem é dado mais pela ênfase comportamental, e nem tanto
pela técnica. JURAN (1984) retrata a qualidade através de características de produtos e
serviços que garantem a satisfação do cliente, ou seja, "fitness for use" e aprimoramento a
cada projeto a partir de patamares já alcançados. Aborda as técnicas de resolução de
problemas com a formação de equipes multifuncionais, comprometendo e envolvendo todos os
níveis da organização com a qualidade, dando a visão de que cada etapa do processo é cliente
da fase anterior e assim sucessivamente. Essas considerações são baseadas no que Juran
denomina como trilogia analítica:
Planejamento da qualidade.
Controle da qualidade.
Melhoria da qualidade.
81
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
São apresentados a seguir, os 10 passos de Juran para a implementação de um sistema de
qualidade:
1° Construir uma consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento.
2° Estabelecer metas para o aprimoramento.
3° Organizar, para atingir as metas.
4° Proporcionar treinamento.
5° Desenvolver projetos para solucionar problemas.
6° Relatar os avanços obtidos.
7° Demonstrar reconhecimento.
8° Comunicar os resultados.
9° Manter um sistema de registro dos resultados.
10° Manter o ímpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organização.
FEIGENBAUM (1986) relaciona a qualidade requerida pelos clientes, retratada por
especificações em cada etapa do processo. O sistema da qualidade deve integrar os esforços
de vários grupos da organização no desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de
forma globalizada. Prevê a contribuição das áreas de marketing, engenharia, produção e
distribuição como elementos indispensáveis na integração em torno da função qualidade,
guiados por especialistas da área de controle de qualidade. Por esse enfoque, essa
abordagem é denominada de acordo com SULLIVAN (1986), como americanizada (ou
ocidentalizada) para um sistema de controle da qualidade total (TQC, Total Quality Control).
Seu programa desdobra-se em 10 subsistemas como numerados:
1° Avaliação da qualidade na pré-produção.
2° Planejamento da qualidade de produto e de processo.
3° Planejamento, avaliação e controle dos materiais adquiridos.
4° Avaliação e controle da qualidade de produto e processo.
5° Informação da qualidade.
6° Equipamento de informação da qualidade.
7° Orientação, treinamento e desenvolvimento do pessoal da qualidade.
8° Serviço de assistência técnica.
9° Gerenciamento da qualidade.
10° Estudos especiais da qualidade.
ISHIKAWA (1986) aborda a qualidade, influenciado por especialistas como Deming e Juran em
seus trabalhos no Japão, como a percepção (rápida) e satisfação das necessidades do
mercado, adequação ao uso e baixa variabilidade dos resultados do processo. SULLIVAN
(1986) ressalta que a abordagem de Ishikawa é conhecida, em contrapartida a Feigenbaum,
como a abordagem japonesa para o controle da qualidade total com enfoque mais amplo que a
anterior, e para diferenciar-se do TQC americanizado, o sistema é denominado como controle
da qualidade por toda empresa (CWQC, Company Wide Quality Control). Engloba as
82
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
atividades de controle e garantia da qualidade, e participa todos os funcionários da empresa,
dos menores aos maiores escalões, além de estender essas práticas a todo grupo envolvido no
processo.
TURRIONI (1991) analisa as similaridades entre esses autores e propõe uma estruturação
básica para um sistema de qualidade. Primeiramente quanto às similaridades, destacam-se os
seguintes pontos:
I. A qualidade é a chave para a melhoria da produtividade, lucratividade e competitividade da
organização.
II. O objetivo da função qualidade deve ser a obtenção de produtos e serviços que
proporcionem a satisfação dos clientes.
III. A garantia da qualidade é uma estratégia essencial para a obtenção da liderança de
mercado por produto ou serviço.
IV. A melhoria da qualidade é uma responsabilidade pessoal.
V. O compromisso com a qualidade é uma atitude formulada em salas de diretoria, nos "chãos
de fabricas", nas escolas e até mesmo em nossos lares.
VI. A educação é a base para o processo de melhoria da qualidade.
O Porquê de falar em qualidade na nossa realidade
A partir de duas décadas atrás, o Brasil vem demonstrando um desempenho que não deixa de
surpreender, até mesmo os mais céticos. WERNECK (1993) salienta este fato comprovando a
multiplicação de empresas que vêm aderindo ao movimento pela qualidade. Ainda explica que
para este cenário contribuíram pelo menos sete boas razões, das quais cinco devem estar
relacionadas às empresas individualmente:
i. Empresário de visão, que busca o inédito, de espírito arrojado, empreendedor por vocação e
não acredita que em "time que esteja ganhando não se mexe". Esse é um perfil das empresas
consideradas "benchmarking", conscientes do dinamismo do mercado e do desafio em detê-lo,
que tem implementado processos de melhoria contínua.
ii. A empresa em crise, que avalia não ter nada a perder, e portanto deposita suas últimas
esperanças num programa de Qualidade Total. Imagina-se essa situação não ser muito
agradável, haja visto o tempo de implementação mais a espera dos resultados, além da
necessidade do comprometimento do empregado nessa investida. Para CAMPOS (1993), a
demissão de pessoal, característica de empresas nessas circunstâncias, inviabiliza a
implementação de qualquer sistema de qualidade, justamente por requerer o máximo
envolvimento do empregado. Acrescenta ser impossível falar de qualidade, mesmo como
"tábua de salvação", num ambiente de terror.
83
Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO
iii. Manter mercados externos, ou seja, ser preciso se enquadrar aos novos moldes de
exigência como ocorre por exemplo na Europa com a permissão de entrada só de produtos
com certificação via ISO 9000. Não basta ter bons produtos, é preciso que seus produtores
estejam homologados por agentes certificadores reconhecidamente habilitados para este fim.
iv. Orientação da matriz, em prol de uma política geral para todo grupo, não correndo o risco de
ter a imagem abalada, uma vez que o nome ou a marca possam estar comprometidos por uma
das partes do todo. Um ponto a se questionar nessa situação deverá ser o de adaptar o
programa de qualidade às realidades de cada filial, para não favorecer uma possível decepção
quando o modelo proposto pela matriz for implantado em determinadas filiais, e andar a passos
de tartaruga.
v. O consumidor como principal elemento de todo o processo, já com um grau de exigência
mais evoluído e respaldado pelo Código de Defesa do Consumidor. TEBOUL (1991) analisa a
não hesitação de um número cada vez maior de clientes exigirem ressarcimentos e
indenizações aos estabelecimentos que os lesaram. Relata a preocupação dos profissionais da
área médica quanto à multiplicação dos processos jurídicos por erros médicos nos tribunais
dos EUA. Organizações de defesa do consumidor chegam a retirar produtos já introduzidos no
mercado por terem tido testes pouco convincentes. Conclui que a única maneira de satisfazer
um consumidor atualizado às informações e sensível aos fatos, é buscar os melhores
resultados desde a primeira vez, construindo qualidade já no início do processo. Segundo
WERNECK (1993) o que recentemente vem alavancando a mobilização e a consciência para a
qualidade são:
vi. Concorrência com as empresas que estão crescendo, estimulando o pensamento de copiar
o quê, aquilo ou quem está dando certo. Promove uma disseminação, mesmo que por
imposição, dos modelos mais apropriados para gerir seus processos. Porém nesse contexto é
possível que surta um efeito pobre e merecedor de desatenção, que é o modismo aos
programas de implementação de qualidade, considerando os bons resultados de sérios
concorrentes (mas que simplesmente são vistos somente como a ponta do "iceberg"), e que se
aproveitam para fins de marketing, fazer uso de algumas ferramentas da qualidade.
vii. Garantia de qualidade exigida aos fornecedores. Essa razão poderia ser descrita como um
efeito cascata, significando que para uma empresa que atende o consumidor final com
qualidade, dependa de fornecedores à altura. Para tanto tem-se denominado de "Comakership"
ao relacionamento entre cliente-fornecedor num ambiente de Qualidade Total e dentro de um
sistema Just-in-Time de produção (MERLI, 1989). Entendido o Comakership como uma relação
evoluída para o relacionamento cliente-fornecedor, consideram-no fator prioritário na estratégia
industrial e dentre algumas delas poder-se-iam citar:
A nova estratégia japonesa. Prevê uma estreita integração entre empresa e seus fornecedores,
especialmente no que se refere à garantia da qualidade, enfocando cada negócio de forma
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global, considerando todo o grupo de empresas envolvidas no negócio, quer seja em série ou,
eventualmente, em paralelo. Cadeia de valor ou a nova estratégia de negócio. Atualmente os
modelos estratégicos mais utilizados demonstram que a capacidade de uma empresa poder
fazer bons negócios é muito dependente da "cadeia de negócios" em que está inserida.
Significa que uma empresa, considerada "perfeita" dentro de uma cadeia de negócios de baixo
valor agregado e com fornecedores e clientes incapazes, está fadada ao fracasso. Já uma
empresa, mesmo com "imperfeições", mas dentro de uma cadeia certa, com fornecedores e
clientes capazes, está destinada ao sucesso.
A nova estratégia para o desenvolvimento dos processos e produtos. Uma vez que boa parte
das tecnologias de um produto advêm dos fornecedores, é de se esperar que os fornecedores
participem do desenvolvimento de novos produtos (ou no aperfeiçoamento dos mesmos) na
"casa" do cliente.
Fundamentos da qualidade voltados para serviços
Sabe-se que a maioria da literatura existente, além de terminologias como "zero defeito",
"controle estatístico do processo", "kanban" entre outras, está atrelada a conceitos e
ferramentas de qualidade aplicados preferencialmente às indústrias manufatureiras. Porém
com a evolução e globalização dos serviços, sem falar na importante participação na economia
dos países, vem-se demonstrando preocupação em entender como adequar tais conceitos
nesse setor, conhecida algumas características importantes que os diferenciam de produtos
como: os serviços serem basicamente intangíveis, serem heterogêneos, a pessoa que presta o
serviço poder fazer parte do próprio serviço, geralmente não se poder separar produção do
consumo, os serviços não serem estocáveis, portanto não permitirem inspeção final antes da
entrega. Sobretudo, mesmo observando-se o âmbito de produtos, conclui-se que na realidade
não há como dissociar produtos de serviços, pois para o produto chegar até o cliente, um
grande número de serviços estarão associados a isto. É a velha questão de quem compra um
eletrodoméstico não estar interessado somente na qualidade do produto, mas adicionalmente
no prazo de entrega, na forma de pagamento, na assistência técnica, na marca do produto, na
cortesia do vendedor, etc.
Momento da verdade
Um aspecto conceitual importante no estudo de momento da verdade é a sutil diferença entre o
controle da qualidade na prestação de serviços e na fabricação de produtos. Para um produto
manufaturado, com razoável tranqüilidade, sua qualidade pode ser inspecionada no local de
fabricação, mas o mesmo já não ocorre para os serviços, haja vista a simultaneidade entre
produção e entrega, adicionalmente há possibilidade de pontos de fornecimento de serviço
dispersos geograficamente. Uma questão é fabricar todos os produtos de uma rede de lojas de
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artigos de conveniência no mesmo local, mas como afirma ALBRECHT (1992a), a produção de
serviços ocorre momento a momento, repetidas vezes por dia em variados locais.
Para CARLZON (1992) a empresa existe na mente dos clientes fundamentalmente quando há
alguma forma de contato direto (às vezes indireto) com aspectos específicos de suas
operações, dando o enfoque especial às relações cliente/funcionários na linha de frente. Sendo
assim, poderia-se pretensiosamente prever mesmo que aproximadamente todos os momentos
da verdade de uma empresa, dispondo seqüencialmente os episódios envolvidos no
relacionamento cliente/funcionário e evidenciando-os sob o ponto de vista de qualidade, de
modo a analisar cada relacionamento com o objetivo de se agregar valor para o cliente. A
figura 9 resume o exemplo de alguns fragmentos de um ciclo de serviço em uma companhia
aérea genérica.
ALBRECHT (1992a) lembra que um momento da verdade não sugere positivismo ou
negativismo em si mesmo, porém o que importa deve ser o resultado decorrente de um
episódio, ou seja, se o cliente reagiu favoravelmente ao preço da passagem, se um cliente se
convenceu da explicação dada por um gerente de restaurante em que havia reservado uma
mesa e perplexo, a encontrara ocupada.
É fato existir uma forte dependência por parte dos administradores aos funcionários que tomam
frente às relações com os clientes, pois imagina-se a complexidade e ineficácia do controle e
da surpevisão de gerentes frente à variedade de momentos da verdade em uma organização
de serviços. Precisaria-se, em última instância, de conscientização e adequado treinamento
para os funcionários na linha de frente poderem se auto-gerenciar. O que ocorre na realidade é
tentar selecionar uma seqüência de atividades que envolvam momentos da verdade, e
enfatizar especial atenção a algumas delas, por analisá-las como episódios críticos dentro do
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conjunto, como por exemplo um vôo que atrase sua partida, pode perfeitamente ser justificado
por uma autoridade da companhia aérea, para não dar chance de deduções imaginárias de
alguns clientes, podendo provocar um clima de insegurança no embarque. Um modelo
desenvolvido por ALBRECHT & BRADFORD (1992) pode ilustrar a enorme diversidade de
fatores que influem em qualquer momento da verdade, como pode ser visto na figura abaixo .
O modelo se compõe de:
Contexto de serviço ou ambiente de serviço, que pode ser entendido como o impacto coletivo
de todos os elementos sociais, físicos e psicológicos que ocorrem no momento da verdade.
Todos os encontros entre clientes e funcionários ocorrem nesse contexto.
Esquemas de referência. São os "quadros de referência" usados em psicologia, que englobam
os processos de pensamentos, atitudes, sentimentos e comportamentos no momento da
verdade. Eles funcionam como um filtro e têm forte efeito sobre o significado atribuído pelas
pessoas ao momento da verdade do encontro de serviço. O esquema de referência de cada
pessoa é conseqüência de vários fatores como atitudes pessoais, crenças, valores, desejos,
sentimentos e expectativas. No caso são duas pessoas envolvidas: o cliente e o funcionário
Observa-se nesse modelo a importância da congruência dos três fatores como são o contexto,
e os esquemas de referência do cliente e do funcionário. É presumível que esses esquemas de
referência possam mudar repentinamente. Os profissionais da área de marketing costumam
distinguir alguns momentos especiais da verdade, tais como: momentos de compra ou não
compra, do valor do dinheiro, da decisão de voltar a comprar (principalmente quando há
recuperação de falha), de más notícias (algo que não esteja ao alcance ou controle do
funcionário) ou de referência (quando o cliente avalia o serviço recebido por outras pessoas).
Existe até o momento da verdade perpétuo, como quando se tenta acender a luz ou fazer um
telefonema e dispor de linha para tal. A dificuldade entre esses episódios, no entanto, é que o
funcionário da empresa prestadora do serviço geralmente não está por perto.
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Responda:
1) Como a empresa pode desenvolver sua atividades do dia a dia orientação a gestão
de serviços ?
2) O que representa a cultura orientada ao serviço?
3) Quais são os valores culturais que devem ser desenvolvidos dentro da empresa
para que a gestão de serviço seja eficiente?
4) O que o autor quer dizer com está frase: A satisfação do cliente deve, assim, ter o
valor cultural mais apreciado nas empresas de serviços para poderem se
sobressair em termos de processo de prestação de serviço
5) O que é qualidade em serviço?
6) Como as pessoas fazem diferença na qualidade de serviço?
7) Como a criatividade faz a diferença na qualidade de serviço?
8) Como a empresa pode trabalhar com o foco na qualidade de serviços?
9) Como a empresa pode implementar a gestão da qualidade em serviço?
10) Qual a importância da gestão da qualidade de serviços nos tempos atuais?
11) Quais são os fundamentos da qualidade voltados para o serviços?
12) Como a empresa pode mensurar a qualidade de seus serviços?
13) Como é a qualidade de serviço no Brasil?
Exercícios adicionais
1) A SOTRAL- Sociedade Transformadora de Lãs, Lda. é uma empresa industrial
produtora de diversos tipos de fios de lã que vende exclusivamente a uma associada
que os tinge e comercializa.Esquematicamente, a sua atividade industrial desenrola-se
do seguinte modo: A empresa adquire no mercado, fardos de lã de diversos tipos, Já
devidamente lavados e acondicionados, que armazena em edifício próprio. À medida
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das necessidades e consoante o fio que vai ser fabricado, são constituídos e enviados
ao departamento de fabricação ―1otes", resultantes da mistura de vários tipos de lã.
Inicia-se, o processo de transformação:
a lã é primeiramente laborada numa CARDA onde é melhorada a mistura e feita a sua
CARDAÇÃO; segue imediatamente para:
um conjunto de quatro MÁQUINAS DE PREPARAÇÃO; passa sucessivamente por
todas elas, obtendo-se então uma "mecha de lã", semi-produto que segue para a:
ACABADORA, onde sofre uma meia torção, aparecendo no final já sob o aspecto de fio
(embora sem resistência ainda), seguindo para os:
CONTÍNUOS onde é trabalhado, sofrendo operações de estiragem e torção. No final
desta operação obtém-se o produto final, fio de lã em cru, que é armazenado e vendido.
Por razões de ordem técnica, no edifício onde se realizam todas estas operações de
transformação, tem de haver uma .temperatura ambiente de aproximadamente 20° e um
grau de humidade constante. Por isso, encontra-se instalada uma aparelhagem de
condicionamento de ar e de humidificação, trabalhando com uma caldeira que queima o
"fuel oil".As diferenças nos tipos de fios de lã resultam da constituição dos "lotes" e das
operações de estiragem e torção realizadas nos "contínuos".
RESPONDA:
_________________________________________________________________________
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2) Responda as questões abaixo:
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3) Responda as questões abaixo:
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4) Responda as questões abaixo :
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5) Responda as questões Abaixo:
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TRABALHO FINAL GESTÃO DE SERVIÇO AVII
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REFERÊNCIAS E LITERATURAS CONSULTADAS E USADAS:
CORREA & GIANESI. Gestão estratégica operações e serviços. Disponível em www.correa.com.br. ( 2011) MEIRELLES. Conceito de serviços. Disponível em revista de economia política N. 26 (2006) NETO Kauffmann. Os processos de prestação de serviços. Unimes/ Facce ( 2008) CROCETTI Simone. Gestão de Serviço. Universidade Tecnologica Federal do Paraná. MIRANDA Vicente.Gestão de Serviço ( atividade sala de aula) Carlzon, J., ―A hora da verdade‖, COP Editora, São Paulo, edição brasileira, 1991. Gianesi, I.G.N. e Corrêa, H.L., ―Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente‖, Atlas, São Paulo, 1994. SILVA E MEIRELLES, D. (2003) O setor de serviços e os serviços de infra-estrutura econômica. Tese de Doutorado, Universidade Federal do Rio de Janeiro. MARSHALL JR., Isnard. et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2.004. SHIGUNOV NETO, Alexandre; CAMPOS, Letícia. Manual de Gestão da Qualidade aplicado aos cursos de graduação. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004. VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total – Uma Abordagem Prática. Campinas: Alínea, 2.003.