Apostila_01 RH 01

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Sugestes, crticas, envio de questes para resoluo em sala, envie email para [email protected]. Bons estudos e sucesso!!!

GESTO DE RECURSOS HUMANOS.IntroduoO mundo est mudando com grande

velocidade. Vrios fatores contribuem para isso: as

mudanas econmicas, tecnolgicas, scias,culturais, legais, polticas, demogrficas eecolgicas, atuando de forma conjugada e sistmica,trazendo imprevisibilidade e incerteza para asorganizaes.

Dentro desse contexto, uma das reasempresariais que mais sofre mudanas a rea derecursos humanos (RH). A evidncia se encontra no fatode que em muitas organizaes a denominaoadministrao de recursos humanos (ARH) est sendosubstituda por termos como Gesto de TalentosHumanos, Gesto de Parceiros ou Colaboradores,Gesto do Capital Humano, Administrao doCapital Intelectual e at Gesto de Pessoas ouGesto Com Pessoas.

Nesse mesmo contexto, o termo RH ou Gestode Pessoaspode assumir trs significados diferentes:

1 RH como funo ou Departamento: aqui RH aunidade operacional que funciona como rgo de staff, isto ,como elemento prestador de servios nas reas de recrutamento,seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene esegurana do trabalho, benefcios, etc;

2 RH como conjunto de prticas de recursoshumanos: aqui RH refere-se ao modo como a organizao operasuas atividades de recrutamento, seleo, treinamento,remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho,benefcios, etc; e

3 RH como profisso: aqui RH refere-se aos

profissionais que trabalham em tempo integral em papisdiretamente relacionados com recursos humanos, a saber:selecionadores, treinadores, administradores de salrios ebenefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho, etc.

No sentido de apreender algumas noes arespeito da gesto de recursos humanos, algumasquestes tm de ser levantadas, a saber:

1) O que so organizaes, no sentido administrativo?2) Qual o papel e importncia das pessoas em uma

organizao?

3) Quando as pessoas passaram a ser vistas comoum elemento estratgico para a sobrevivncia das organizaes?

4) O que Gesto de Pessoas?5) Quais so os processos de Gesto de Pessoas?6)

Qual a abrangncia das atividades de cada um dosprocessos de Gesto de Pessoas?

7) Quais as prticas contemporneas na rea deGesto de Pessoas, num ambiente competitivo e dinmico?

8) Quais os processos do planejamento estratgico deGesto de Pessoas e o seu papel na moderna estratgiaempresarial?

A fim de responder essas e outras questesrelevantes, a seguir iniciamos o nosso estudo deadministrao de recursos humanos.

1 Abordagem Humanstica daAdministrao

Ocorre com o aparecimento da Teoria dasRelaes Humanas (EUA/1930), devido aodesenvolvimento das cincias sociais (psicologia dotrabalho).

1.1 Teoria das Relaes HumanasA Teoria das Relaes Humanas, ou Escola

Humanstica da Administrao, um conjunto deteorias administrativas que ganharam fora com a

Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valoresde Nova Iorque, em 1929.A Escola das Relaes Humanas surgiu

efetivamente com a Experincia de Hawthorne,realizada em uma fbrica no bairro que d nome apesquisa, em Chicago, EUA.

O mdico e socilogo australiano Elton Mayo,fez testes na linha de produo, na busca porvariveis que influenciassem, positiva ounegativamente, na produo.

Mayo fez estudos sobre a influncia daluminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade doambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado comos aspectos sociais era favorvel aos empresrios.

Essas teorias buscaram conhecer asatividades e sentimentos dos trabalhadores e estudara formao de grupos.

O foco mudou e do Homo Economicus otrabalhador passou a ser visto como Homo Social.

A partir de ento comea-se a pensar naparticipao dos funcionrios na tomada de decisese na disponibilizao das informaes para eles.

Novas variveis so acrescentadas ao modeloda administrao:

a) aintegrao social e comportamento social dosempregados;

b) as necessidades psicolgicas e sociais e a

ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais;

c) o estudo de grupos informais e da chamadaorganizao formal;

d) o despertar para asrelaes humanas dentro dasorganizaes;

e) a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas;

f) aimportncia do contedo dos cargos e tarefaspara as pessoas;

Alm de Mayo, outros tericos ganharamdestaque na Escola das Relaes Humanas: MaryParker Follet - uma das precursoras ao analisar ospadres de comportamento e a importncia das

relaes individuais; e Chester Barnard, que criou aTeoria da Cooperao, sendo um dos primeiros a ver ohomem como um ser social, dentro do ambiente detrabalho, e analisar as organizaes informaispromovidas por eles.

As principais crticas a essa escola so de que:a) ela apresenta uma viso inadequada dos

problemas de relaes industriais- em alguns aspectos aexperincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmotendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja nofato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica edo princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos;

b)oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquiloque esta preconizava, a teoria das relaes humanas negava;

c) limitao no campo experimental e parcialidade nasconcluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito;

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d)concepo ingnua e romntica do operrio- as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre istoocorreu;

e) nfase exagerada nos grupos informaiscolaborou para que esta teoria fosse repensada;

f) enfoque manipulativo e demagogo descoberto eidentificado pelos operrios e seus sindicatos;

Devida s crticas, a Teoria das Relaes Humanas passou por umareestruturao que deu origem a TeoriaComportamental.

1.2 - Teoria Comportamental daAdministrao (Behavioral Sciences Aproach)

Conceituao

A abordagem comportamental da cinciaadministrativa prope o abandono de posiesnormativas e descritivas e a adoo de uma posiohumanstica e descritiva, mantida portanto, a nfasenas pessoas.

Esta abordagem diferencia-se da apresentadapor Jonh B. Watson, que trabalhou o enfoque individualatravs da realizao de experimentos em laboratrio,analisando:

aprendizagemestmulo e reaeshbitosetc.O mtodo de Watson evoluiu para a anlise

comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewinna chamada Psicologia Social ( Teoria das RelaesHumanas ) e a seguir para a Psicologia Organizacionalem um sentido amplo, ainda que no desconsiderando

os pequenos grupos sociais.Desta forma, a Psicologia Organizacionalcontribuiu decisivamente para o surgimento de umateoria administrativa mais democrtica e humanstica, aTeoria Comportamental da Administrao.

O maior expoente behaviorista foi HerbertAlexander Simon(prmio nobel de economia - 1978 ),seguido por:

Chester BarnardDouglas McGregor Rensis Likert Chris ArgyrisNo campo da Motivao Humana, destacaram-

se, principalmente:Abraham MaslowFrederik HerzbergDavid McClellandOrigens

Os defensores do behaviorismo atacavamduramente a Teoria Clssica, em funo de seuexcessivo mecanicismo, argumentando que o homemdeveria pensar e criar mais.

Os seguidores de Simon tambm criticavam aTeoria das Relaes Humanas, pela suaingenuidade, sugerindo que a liberdade fossecomplementada com mais responsabilidade.

Quanto teoria burocrtica, oscomportamentalistas discordavam do modelo de

mquina adotado como metfora explicativa daorganizao.

Em 1947, surge nos EUA, o livro OComportamento Administrativo, de Simon,

alcanando enorme repercuo, ao opor-se totalmente Teoria Clssica, aceitando alguns princpios da Teoriadas Relaes Humanas. O livro tambm encaminha osurgimento da Teoria da Deciso.

Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismoreescalona as abordagens anteriores, incrementando-ase diversificando-as largamente.

A motivao Humana

Comportamentos como a passividade ou arecusa de responsabilidade so sintomas de umadoena denominada Insatisfao das NecessidadesEgosticas.

Dessa forma, o homem frustrado est to doente

quanto o homem desnutrido.Deve, portanto a organizao, preocupar-se nosomente com a satisfao das necessidades bsicas dosseus empregados, visto que aquele que no tenha aoportunidade de interagir e obter valorizao profissional,

poder mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha deexcelente remunerao.

Teoria da Hierarquia das Necessidades deMaslow

Segundo Abraham Maslow, a satisfao decada nvel pr-requisito para que o nvel seguinteinflua no comportamento, o que coloca ocomportamento em constante dinmica, j que podenum momento, ser guiado por exemplo, pela

necessidade de auto-realizao ( caso de ummestrando/doutorando ) e no momento seguinte, pelanecessidade de afetividade/amor ( supondo-se que omesmo indivduo tenha sofrido uma perda de umrelacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo ).

A escalada da pirmide, no depende apenasde condies oferecidas, mas tambm dascircunstncias de vida de cada pessoa.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foipressionada pela sociedade no sentido de que reprimissesuas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fimde dedicar-se criao de seus filhos, o que j no severifica hoje.

As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que asinferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reaocomportamental um canal atravs do qual vriasnecessidades fundamentais podem ser expressas ousatisfeitas conjuntamente.

Portanto, qualquer indcio de frustrao umaameaa psicolgica, o que produz reaes gerais deemergncia no comportamento humano.

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que aorganizao assumisse a construo de uma ponteentre as necessidades bsicas e de auto-realizaodos indivduos.

Apesar de no ter sido comprovada

cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficienteestruturao de suas idias, foi aceita como de grande

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contribuio para a evoluo das tcnicasadministrativas.

Comopontos criticveis, pode-se citar:o a difcil articulao operacional para o

gerenciamento das necessidades bsicas.o a impossibilidade da padronizao do

comportamento humano.Teoria dos Dois Fatores de HerzbergFrederick Herzberg, psiclogo, consultor e

professor universitrio americano, como base de suateoria, afirma que o comportamento humano notrabalho orientado por dois grupos de fatores, asaber: Os Higinicose os Motivacionais.

Fatores Higinicos (extrnsecos) so aquelesdefinidos pelo contexto que envolve o empregado eque fogem ao seu controle. So exemplos deles:

o Salrios e Benefcioso Tipo de Chefiao Polticas e Diretrizes OrganizacionaisO pensamento anterior considerava o trabalho

como algo desagradvel, demandando estmulosmateriais (positivos) para a sua realizao ou, por outrolado, punies (negativos) pela no-realizao.

Contudo, quando os fatores higinicos sotimos, apenas evitam a insatisfao, no elevandoa satisfao ou, se a elevam, no a mantmcontinuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso,so caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Fatores Motivacionais (intrnsecos) soaqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa

desempenhada, sendo portanto, controlvel peloindivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao.

Estes fatores (profundos e estveis), quandotimos, levam satisfao, mas quando precrios,bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza comoFatores Satisfacientes.

Em suma, ospressupostosde Herzberg so:Relao Inexistente :Os Fatores Satisfacientes no levam situao

inversa daquela determinada pelos FatoresInsatisfacientese vice-versa.

Herzberg prope o enriquecimento de tarefascomo elemento para se alcanar a satisfao nocargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho ) oulateral ( diversificao de atribuies).

Cabem crticas quanto tenso gerada peloefeito vertical e ao possvel sentimento de explorao quepode surgir do efeito lateral.

Contudo, o sucesso na implementao de aesdessa natureza depender das particularidades de cadaorganizao e das pessoas que dela fizerem parte.

Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, aquem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm

no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido degrande valia para o desenvolvimento de tcnicas para aadministrao comportamental.

Abordagem de McClelland

David McClelland, atravs da Teoria daMotivao pelo xito e/ou Medo, destaca trs motivos(necessidades) que orientam a dinmica do

comportamento humano, como est demonstrado natabela a seguir.Tabela 1 Teoria da Motivao pelo xito e/ou

pelo Medo (McClelland)

Necessidade Meio de Satisfao

Realizao- competir como forma de

auto-avaliao

Afiliao- relacionar-se cordial e

afetuosamente

Poder - exercer influncia

Esta teoria sustenta que diferentes indivduostem diferentes nveis de cada motivo, mas nunca ainexistncia de qualquer deles, em especial o darealizao (motivao pelo xito), aprendidoinicialmente na infncia.

Esses motivos tm relao ntima resoluo deproblemas. Sendo assim, quando o indivduo obtmsucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo),tender a repet-lo para a soluo de outros problemas,o que caracterizar o estilo da pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos nveismais elevados da hierarquia de Maslow e seaproxima dos fatores motivacionais de Herzberge, a

exemplo deles, tambm no teve seus pressupostoscomprovados cientficamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, medida que suas idias tm auxiliado largamente paraa definio de Clima Organizacional (Escala paraAvaliao do Clima Organizacional), como sendo umfator que aumenta a eficcia da entidade, na proporoem que contribui para o alinhamento dos interessesindividuais aos da organizao.

Estilos Administrativos

TEORIA X e Y(Douglas McGregor)Como parte das teorias administrativas, a teoria

comportamental procura demostrar uma variedadede estilos administrativos utilizados nasorganizaes; o comportamento das pessoas tmrelao direitas com as convices e estilosutilizados pelos administradores . As teorias X e Y,apresentam certas convices sobre a maneira pela qualas pessoas se comportam dentro das organizaes.

TEORIA XA teoria X caracteriza-se por ter um estilo

autocrtico que pretende que as pessoas fazeremexatamente aquilo que a organizao pretende queelas faam, do jeito similar que a AdministraoCientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e aBurocrtica de Weber. As convices sobre o

comportamento humano so as seguintes:O homem indolente e preguioso por natureza.

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No gosta de assumir responsabilidade e prefere serdirigido.

O homem fundamentalmente egocntrico e seusobjetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da

organizao.Persiste-se a mudanas.A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e

disciplina.A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-se

pelos seguintes aspetos:

Responsabilidade pelos recursos da empresa(organizao).

Processo de dirigir os esforos das pessoas (controledas aes para modificar o seu comportamento)

Polticas de persuaso, recompensas e punio (suasatividades so dirigidas em funo dos objetivos e necessidadesda empresa).

Remunerao como um meio de recompensa.TEORIA Y a moderna concepo de Administrao, se

baseia na eliminao de preconceitos sobre anatureza humana, seus principais aspetos so:

O homem meio no tem desprazer inerente emtrabalhar a aplicao do esforo fsico ou mental, em seutrabalho to natural quanto jogar e descansar.

As pessoas no so resistentes as necessidades daempresa.

As pessoas tm motivao bsica e padres decomportamento adequados e capacidades para assumirresponsabiliades.

Ele no s aceita responsabilidades, tambm asprocura.

As capacidades de imaginao e de criatividade nasoluo de problemas distribuda entre as pessoas.A teoria Y, desenvolve um estilo altamente

democrtico atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionarorientao quanto a objetivos.

A administrao se caracteriza pelosseguintes aspetos:

responsabilidade da Administrao proporcionar condiespara que as pessoasreconheam e desenvolvam caractersticas comomotivao, potencial de desenvolvimento,responsabilidade.

Criar condies organizacionais e mtodos deoperaes por meio dos quais possam atingir seusobjetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dosobjetivos da empresa.

A teoria X, apregoa um estilo administrativode fiscalizao e controle rgido, o qual limita ascapacidades de participao e desenvolvimento dehabilidades das pessoas, somente considera ao salriocomo o nico estmulo. Estas consideraes temcausado que no se utilizem todas as capacidades daspessoas, segundo a teoria Y, a Administrao develiberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. Oestilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-seem uma serie de medidas inovadoras e humanistas,dentre das quais salienta as seguintes:

Descentralizao das decises deresponsabilidade.

Ampliao do cargo para maior significadodo trabalho.

Participao nas decises mais altas eadministrao consultiva.

Auto-avaliao do desempenho.McGregor classifica aos incentivos ou

recompensasem diversas categorias:

Os incentivos extrnsecos ligados aoambiente, ralao comportamento com trabalho.

Os incentivos intrnsecos Inerentes prprias natureza da tarefa realizao do indivduoem o desempenho de seu trabalho.

A estratgia proposta por McGregor aAdministrao deve criar condies tais que os membrosda organizao, em todos os nvel, possam melhoralcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforospara os objetivos da organizao.

TEORIA Z(William Ouchi)Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de

idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z,baseia-se no sistema trabalhista do Japo,concentrado em trs instituies tradicionais emilenrias, a saber:

Emprego vitalcio. O Japons ingressa noemprego logo aps seus estudos e tende a nelepermanecer a vida toda (emprego estvel).

Remunerao por antigidade. Soremuneraes anuais constitudas de gratificaesconcedidas duas ou trs vezes por ano e que guardacerta relao com o desenvolvimento econmico daempresa

Sindicato por empresa. O sindicalismo porempresa o caminho que os trabalhadores japonesesescolheram para responder s necessidades da situaotrabalhista ps-guerra, a relao japonesa entre patro eempregado, particularmente com o sistema deantigidade, o apoio mais importante para estesindicalismo por empresa no Japo. A formao dosindicato estabelece uma relao tal que favorece aaplicao de uma poltica sindical coordenada com apoltica de negcios da empresa, instituindo umaconvergncia de objetivos.

Ouchi, fez uma concluso da sua teoria qualdeu o nome de Sociedade M, nela manifesta que paraser bem sucedido, indispensvel umbalanceamento entre o trabalho de equipe e osesforos individuais. Para ilustrar esse pontoapresenta trs tipos de organizaes:

o A estrutura Forma U. (Unificada). Aempresa uma identidade, e a estrutura funcional; aorganizao descentralizada.

o A estrutura Forma H (Holding). Naorganizao as unidades operacionais esto ematividades no correlatas. Cada companhia procuramaximizar seus rendimentos sem preocupaes coma coordenao e colaborao com outras unidades.

o A estrutura Forma M (Multidivisional).As operaes so descentralizadas e as iniciativasindividuais encorajadas.

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Sociedade M, a busca de um consenso entre osdiversos setores que atuam na economia de um pais, emlugar de um sistema de planejamento altamenteespecializado; que tenha espao para a livre iniciativa

em um regime de livre concorrncia e a possibilidade dese desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entreas pessoas de setores concorrente ou complementares,entre estas e a comunidade financeira ou entre toda acomunidade empresarial e o governo.

Segundo o critrio de alguns autores a teoria Zproporciona a base para todo programa deadministrao orientado para os recursos humanos.Assim a teoria de Ouchi requeros seguintes citados:

Um claro sentido dos propsitos e crenas.Os chefes e lderes da organizao devem ter habilidadesde bem comunicar, para que todos compreendam seupapel. (Consenso).

Um compromisso geral com a excelncia.Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas.Os padres definidos de excelncia devem sercontinuamente medidos e refinados.

Uma clara estratgia de negcios.Proporcionar a racionalidade atravs da qual ela possaalcanar seus objetivos e sobreviver.

Uma equipe forte voltada para a soluode problemas: Criao de uma mentalidade grupalorientada para a soluo de problemas.

Uma estrutura de trabalho e deinformao: a maneira pela qual o trabalho estorganizado deve ser analisado detidamente equestionada.

Um conjunto de recompensassignificativas. Combinao de objetivos

organizacionais com objetivos individuais. As pessoasnecessitam sentir que esto trabalhando forte paraatingir objetivos organizacionais, mas que tambmencontram satisfao quanto aos seus objetivosindividuais.

CONFLITO ENTRE OBJETIVOSORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

Neste ponto os behavioristas indicam que oconflito entre os objetivos que as organizaes queindividualmente cada participante pretende alcanar,nem sempre se deram muito bem.

Os autores behavioristas tem feito distinesentre problema, dilema, e conflito.Um problema envolve uma dificuldade que

pode ser solucionada dentro de um quadro dereferncia formulado pela organizao, pelosprecedentes utilizados, pela soluo ou pela aplicaode diretrizes existentes; um dilema no susceptvel de soluo dentro das suposiescontidas explicita ou implicitamente em suaapresentao, ele requer reformulao e inovaona sua abordagem; um conflito significa um colapsonos mecanismos decisrios normais, em virtude doqual um indivduo ou grupo experimentadificuldades na escolha de uma alternativa de

ao. Existe o conflito quando um indivduo ougrupo se defronta com um problema de deciso

entre duas alternativas incompatveis entre si ouadota uma e se contrape outra ou vice-versa.

Segundo Cris Argyris, a estrutura, aliderana diretiva e os regulamentos e controles

administrativos existentes nas organizaes soinadequadas para os indivduos maduros, pelo qual,pode existir um conflito entre indivduo e organizao.Os princpios de organizao formal fazem exignciasaos indivduos qual as compem.

Algumas dessas exigncias soincongruentes com as necessidades dos indivduos,da surgindo a frustrao, o conflito, o malogro e acurta perspectiva temporalcomo resultantes previstosdessas incongruncias. Embora; perfeitamentepossvel a integrao das necessidades individuais deauto-expresso com os requisitos de produo de umaorganizao; as organizaes que apresentam umalto grau de integrao entre objetivos individuais e

organizacionais, so mais produtivos do que asoutras e; ao invs de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes podemcontribuir em grande forma para sua melhoria.

A responsabilidade pela integrao deobjetivos organizacionais e pessoais recai sobre aalta administrao. A interdependncia entre asnecessidades do indivduo e da organizao imensa,seus objetivos esto unidos, em ambas partes devemcontribuir mutuamente para o balance de seusrespectivos objetivos.

Processo DecisorialA Teoria da Decises nasceu com Herbert

Simon, que a utilizou como base para explicar ocomportamento humano nas organizaes.

Na Teoria Comportamental e organizao concebida como um sistema de decises. Nestesistema, cada pessoa toma decises de formaracional e consciente, as quais vo gerarcomportamentos ou aes. Assim, as decises sotomadas continuamente em todos os nveis hierrquicosda organizao, em todas as reas, em todas assituaes e por todas as pessoas.

A Teoria Behaviorista tem uma viso dehomem diferente daquela enfocada pela TeoriaClssica(homem econmico) e pela Teoria das RelaesHumanas (homem social). Para os comportamentalistas,

o homem visto como homem administrativo, por serum tomador de decises racionais. Nesta concepo, ostrabalhadores opinam, decidem e colaboram para asoluo de problemas.

Toda a deciso envolve a percepo dasituao e o raciocnio. Isto fundamental para acompreenso do comportamento humano nasorganizaes: o que uma pessoa aprecia e desejainfluencia aquilo que v e interpreta, assim como o quev e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim,a pessoa decide em funo de sua percepo dasituao.

Teoria Das DecisesDeciso: o processo de anlise e escolha

entre vrias alternativas disponveis, do curso deao que a pessoa dever seguir.

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Toda a deciso envolve seis elementos: 1) Tomador de deciso; 2) Objetivos; 3) Preferncias; 4)Estratgias; 5) Situao e 6) Resultado.

Deciso racional: ocorre quando na alternativa

escolhida, os meios so apropriados para alcanar umdeterminado fim.

Etapas do Processo Decisorial :1. Percepo da situao

2. Anlise e definio do problema

3. Definio dos objetivos

4. Procura de alternativas de soluo

5. Avaliao e comparao dessas alternativas

6. Escolha da alternativa mais adequada

7. Implementao da alternativa escolhida

Decorrncias da Teoria das Decises:

Racionalidade limitada: o tomador dedecises conhece apenas parte das informaes acerca

da situao. Faz pressuposies. Toma decises combase nos fatos que conhece.

Imperfeio nas decises: no existemdecises perfeita: apenas umas so melhores que asoutras quanto ao resultado que acarretam.

Relatividade nas decises: toda a deciso at certo ponto uma acomodao; jamais permite arealizao completa ou perfeita dos objetivos, representaa melhor soluo encontrada naquela circunstncia. Adeciso nunca tima, apenas satisfatria.

Hierarquizao das decises: Os objetivosvisados pelas aes das pessoas obedecem a umahierarquia, na qual um nvel qualquer um fim emrelao ao nvel mais baixo e um meio em relao aos deordem maior.

Racionalidade administrativa: ocomportamento dos indivduos nas organizaes planejado e orientado no sentido de atingir objetivospreviamente definidos. Este processo administrativo um processo decisrio pois requer o estabelecimento derotinas e cursos de ao.

Influncia organizacional: a organizaoretira dos participantes a capacidade de decidirindependentemente sobre certos assuntos e a substituipor um processo decisrio prprio e previamenteestabelecido. A organizao decide pelo indivduo acercade: diviso de tarefas; padres de desempenho; sistema

de autoridade; canais de comunicao e treinamento edoutrinao.Caracterstica do Processo Decisrio:

O tomador de decises evita a incerteza e segueas regras padronizadas para as decises;

Ele mantm as regras e as redefine somentequando sob presso;

Quando o ambiente muda subitamente e novosdados se apresentam para o processo decisrio, aorganizao lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar omodelo atual de para lidar com condies modificadas.

Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional o estudo dofuncionamentoe da dinmica das organizaes e como

os grupos e os indivduos se comportam dentrodelas.

A organizao um sistema cooperativoracional (cooperativo = porque envolve a coordenaodos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas ehierarquia).

A organizao tem expectativas em relaos pessoas e vice-versa. A organizao esperaalcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoasesperam alcanar seus objetivos pessoais esatisfazer suas necessidades atravs daorganizao. Estabelece-se, assim, uma interaoentrea organizao e as pessoas, a qual chamada deprocesso de reciprocidade.

Teoria do Equilbrio OrganizacionalConceitos bsicos desta teoria:

Incentivos ou alicientes: so os"pagamentos" que a organizao faz aos seusparticipantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios deproduo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.)

Utilidade dos incentivos: cada incentivopossui determinado valor de utilidade que varia de umindivduo para outro.

Contribuies: so os "pagamentos" que cadaparticipante efetua organizao (p. ex.: trabalho,dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade,reconhecimento, etc.)

Utilidade das contribuies: o valor que oesforo de cada indivduo tem para a organizao, a fimde que esta alcance seus objetivos.

Postulados bsicosdesta teoria:

Uma organizao um sistema decomportamentos sociais inter-relacionados denumerosas pessoas, que so os participantes daorganizao;

Cada participante e cada grupo departicipantes recebe incentivos (recompensas) emtroca dos quais faz contribuies organizao;

Todo o participante manter suaparticipao na organizao enquanto os incentivosque lhe so oferecidos forem iguais ou maiores doque as contribuies que lhe so exigidos;

As contribuies trazidas pelos vrios gruposde participantes constituem a fonte na qual aorganizao se supre e se alimenta dos incentivos queoferece aos participantes;

A organizao continuar existindosomente enquanto as contribuies foremsuficientes para proporcionar incentivos emqualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies.

Tipos de participantesOs participantes da organizao so todos

aqueles que dela recebem incentivos e que trazemcontribuies para sua existncia.

Existem cinco classes de participantes:empregados, investidores, fornecedores,distribuidores e consumidores. Nem todos osparticipantes atuam dentro da organizao, mas todos

eles mantm uma relao de reciprocidadecom ela.Teoria da aceitao da autoridade

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Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravsdo qual aspessoas aceitam as ordens e decises dossuperiores, sob certas condies (Barnard). Assim, aautoridade depende, no do superior, mas da

deciso do subordinado de aceit-la ou no.Pressupostos da teoria da aceitao daautoridade:

Um subordinado somente aceita uma ordemcomo autoritria quando quatro condies ocorremsimultaneamente:

1 - quando o subordinado pode entender oucompreender a ordem;

2 - quando no a julga incompatvel com osobjetivos da organizao;

3 - quando no a julga incompatvel comseus objetivos pessoais;

4 - quando mental e fisicamente capaz de

cumpri-la.Desse novo conceito de autoridade decorre a

enorme importncia das comunicaes, pois se elasno forem entendidas no geraro autoridade.

2 Contexto, conceito, objetivos e processosde Gesto de Pessoas

O contexto da gesto de pessoas formadopor pessoas e organizaes. As pessoas passam boaparte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes.Assim, as pessoas dependem das organizaesnasquais trabalham para atingir seus objetivos pessoaise individuais. De outro lado, as organizaesdependem direta e irremediavelmente das pessoaspara operar, produzir seus bens e servios, atenderseus clientes, competir nos mercados e atingir seusobjetivos globais e estratgicos.

At pouco tempo, o relacionamento entrepessoas e organizaes era considerado antagnicoe conflitivo. Acreditava-se que os objetivos dasorganizaes como lucro, produtividade, eficcia,maximizao da aplicao de recursos fsicos efinanceiros, reduo de custos eram incompatveiscom os objetivos individuais das pessoas comomelhores salrios e benefcios, conforto no trabalho,lazer, segurana no trabalho e no emprego,desenvolvimento e progresso pessoal.

Objetivos Organizacionais Objetivos IndividuaisSobrevivnciaCrescimento sustentadoLucratividadeProdutividadeQualidade (prod./serv.)Reduo de custosParticipao de mercadoNovos mercadosNovos clientesCompetitividadeImagem no mercado

Melhores salriosMelhores benefciosEstabilidade no empregoSegurana no trabalhoQualidade de vida notrabalhoSatisfao no trabalhoConsiderao e respeitoOportunidade decrescimentoLiberdade para trabalharLiderana liberalOrgulho da organizao

A soluo utilizada era do tipo ganha-perde: se uma parte leva tudo a outra fica sem nada.

Com o passar do tempo, verificou-se que, se aorganizao busca alcanar os seus objetivos da melhorforma possvel, precisa saber canalizar os esforos daspessoas para que elas atinjam os seus objetivos

individuais e que ambas as partes saiam ganhando.Modernamente, a soluo do tipo ganha-ganhano jogo de interesses envolvidos a preferida. Trata-se deuma soluo que requer negociao, participao esinergia de esforos.

Em resumo, as organizaes so constitudas depessoas e dependem delas para atingir seus objetivos ecumprir suas misses. E para as pessoas, asorganizaes constituem o meio por meio do qual elaspodem alcanar vrios objetivos pessoais, com um customnimo de tempo, de esforo e de conflito.

2.1 Conceito de Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes,sendo contingencial e situacional, pois depende devrios aspectos, tais como:

a)Cultura que existe em cada organizao;b)Estrutura organizacional adotada;c)Caractersticas do contexto ambiental;d)Negcio da organizao;e)Tecnologia utilizada;

f)Processos internos, etcA medida que mudam esses elementos, muda

tambm a forma de administrar os recursoshumanos da organizao. Da o cartercontingencial ou situacional da ARH, que no secompe de tcnicas rgidas e imutveis, masaltamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um

dinmico desenvolvimento.Um esquema de ARH bem-sucedido em uma

organizao em cena poca pode no s-lo em outraorganizao ou na mesma organizao em pocadiferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofremalteraes, e a ARH deve levar em considerao amudana constante que ocorre nas organizaes eem seus ambientes.

Por outro lado, a ARH no um fim em simesma, mas um meio de alcanar a eficcia e aeficincia das organizaes atravs das pessoas,permitindo condies favorveis para que estasalcancem seus objetivos pessoais.

Nos tempos atuais, as organizaes estoampliando a sua viso e atuao estratgica. Todoprocesso produtivo somente se realiza com:

- aparticipao conjunta de diversos parceiros(acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientese consumidores);

- cada qual contribuindo com algum recurso(capital de risco, investimentos; trabalho, esforo,conhecimento, competncias; matrias-primas, servios,insumos bsicos, tecnologias; compras, aquisio e uso debens e servios); e

- esperam retornos (lucros e dividendos, valoragregado; salrios, benefcios, retribuies e satisfaes;lucros e novos negcios; qualidade, preo, satisfao, valoragregado).

Parceiros daOrganizao

Contribuem comEsperam retornos

de

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Acionistas eInvestidores

Capital de risco,investimentos

Lucros edividendos, valor

agregado

Empregados

Trabalho, esforo,

conhecimentos ecompetncias

Salrios,benefcios,

retribuies esatisfaes

Fornecedores

Matrias-primas,servios, insumos

bsicos,tecnologias

Lucros e novosnegcios

Clientes econsumidores

Compras,aquisio,e uso

dos bens e servios

Qualidade, preo,satisfao, valor

agregado

Dessa forma, aspessoas no devem ser vistascomo recursos organizacionais, mas como parceirasdas organizaes. Como tais elas sofornecedoras deconhecimentos, habilidades, competncias e,sobretudo, a inteligncia que proporciona decises

racionais e que imprime significado e rumo aos objetivosglobais.

Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

Empregados isolados noscargosHorrio rigidamenteestabelecidoPreocupao com normas eregrasSubordinao ao chefeFidelidade organizaoDependncia da chefiaAlienao organizaonfase na especializaoExecutoras de tarefasnfase nas destrezas manuaisMo-de-Obra

Colaboradores agrupados emequipes Metas negociadas ecompartilhadas Preocupao com os resultados Atendimento e satisfao docliente Vinculao misso e viso Interdependncia com colegas eequipes Participao e comprometimento nfase na tica e naresponsabilidade Fornecedoras de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Nesse sentido, as pessoas constituem parteintegrante do capital intelectual da organizao.

Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trsaspectos fundamentais:

1 as pessoas como seres humanos: dotados depersonalidade prpria e profundamente diferentes entre si, comuma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores deconhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais;

2 as pessoas como ativadores inteligentes derecursos organizacionais: como elementos impulsionadoresda organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento eaprendizagem indispensveis sua constante renovao ecompetitividade em um mundo em constante mudana; e

3 - as pessoas como parceiros da organizao,capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Comoparceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao

esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento,riscos, etc na expectativa de colherem retornos dessesinvestimentos salrios, incentivos financeiros, crescimentoprofissional, etc. Qualquer investimento somente se justificaquando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia ser a manuteno ou aumentodo investimento.Da o carter de reciprocidade na interaoentre pessoas e organizaes.E tambm o carter deatividade e autonomiae no mais de passividade e inrciadas pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao eno como meros sujeitos passivos.

2.2 Objetivos de Gesto de PessoasAs pessoas constituem o principal ativo daorganizao. E quando uma organizao est voltada

para as pessoas, a sua filosofia globale sua culturaorganizacionalpassam a refletir essa crena.

Nesse contexto, a Gesto de Pessoas a funoque permite a colaborao eficaz das pessoas para

alcanar os objetivos organizacionais e individuais.As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo damaneira como so tratadas.

Assim, a ARH deve contribuir para a eficciaorganizacional por meio dos seguintes meios:

1 ajudar a organizao a alcanar seus objetivose realizar sua misso;No se pode imaginar a funo de RHsem conhecer o negcio da organizao. Cada negcio temdiferentes implicaes na ARH. O principal objetivo da ARH ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e realizarsua misso;

2 proporcionar competitividade organizao;significa saber empregar as habilidades e competncias dafora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as pessoassejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiros eempregados;

3 proporcionar organizao pessoas bemtreinadas e motivadas; preparar e capacitar continuamentepessoas o primeiro passo da ARH. O segundo darconhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Para melhorare incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber

justia nas recompensas que recebem. Tornar os objetivosclaros e explicitar como so medidos e quais a decorrncias doseu alcance;

4 aumentar a auto-atualizao e a satisfaodas pessoas no trabalho; Para que sejam produtivas, aspessoas devem sentir que o trabalho adequado s suascapacidades e que esto sendo tratadas eqitativamente.Pessoas satisfeitas no so, necessariamente as maisprodutivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da

empresa, a se ausentar freqentemente e a produzir piorqualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade naorganizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantesdo sucesso organizacional;

5 desenvolver e manter a qualidade de vida notrabalho;Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um conceitoque se refere aos aspectos da experincia no trabalho, comoestilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises,ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horasadequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis..Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e oambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria dasnecessidades individuais das pessoas e tornar a organizaoum local desejvel e atraente.

6 administrar e impulsionar a mudanamudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e

polticas, trazendo novas abordagens, mais flexveis e geis, quedevem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia dasorganizaes;e

7 manter polticas ticas e comportamentosocialmente responsvel toda a atividade de ARH deve seraberta, transparente, confivel e tica. Os princpios ticosdevem ser aplicados a todas as atividades da ARH.

2.3 Processos de Gesto de PessoasA moderna Gesto de Pessoas consiste de vrias

atividades integradas, como: descrio e anlise decargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo,orientao e motivao de pessoas, avaliao dodesempenho, remunerao, treinamento edesenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade ebem-estar, etc.

O que Gesto de Pessoas?

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No seu trabalho, cada administradordesempenha as quatro funes administrativas queconstituem o Processo Administrativo: planejar,Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). A ARH procura

ajudar o administrador a desempenhar todas essasfunes, haja vista que no realiza seu trabalho sozinho,mas por meio de pessoas que formam as sua equipe.

Assim, a ARH refere-se s polticas e prticasnecessrias para administrar o trabalho das pessoas,tais como:

1 Anlise e descrio de cargos e modelagem dotrabalho;

2 Recrutamento e seleo de pessoal e admissodos candidatos selecionados;

3 Orientao e integrao dos novosfuncionrios;

4 administrao de cargos e salrios;5 Incentivos salariais e benefcios sociais;6 Avaliao do desempenho das pessoas;8 Treinamento e desenvolvimento das pessoas;9 Desenvolvimento organizacional;10 Higiene, segurana e qualidade de vida no

trabalho;11 Relaes com empregados e relaes

sindicais.Essas polticas e prticas podem ser resumidas

em seis processos bsicos:1 Processos de Agregar Pessoas: So processos

utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podemser denominadosprocessos de proviso ou de suprimento de

pessoas. Incluem o planejamento de RH, pesquisa de mercadode mo-de-obra, recrutamento e seleo.

2 - Processos de Aplicao de Pessoas: Soprocessos utilizados para desenhar as atividades que as

pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanharo seu desempenho. Incluem: desenho organizacional edesenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientaodas pessoas (integrao ou induo), avaliao de mrito ou dodesempenho, movimentao de pessoal (tanto nos sentidoshorizontal, vertical ou diagonal).

3 Processos de Recompensar Pessoas: processosutilizados para incentivar pessoas e satisfazer as suasnecessidades individuais mais elevadas. Incluemrecompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.

4 Processos de Desenvolvimento de Pessoas:processos utilizados para capacitar e incrementar odesenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto doconhecimento e gesto de competncias, programas demudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de

comunicaes e consonncia.5 - Processos de Manuteno de Pessoas: processos

utilizados para criar condies ambientais e psicolgicassatisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem:administrao da cultura organizacional, clima, disciplina,higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno derelaes sindicais, remunerao (administrao de salrios),planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho,registros, controles de pessoal e relaes trabalhistas.

6 - Processos de Monitorao de Pessoas: processosutilizados para acompanhar e controlar as atividades das

pessoas e verificar resultados. Inclui banco de dados,

sistemas de informaes de recursos humanos (coleta etratamento de dados, estatsticas, registros, relatrios, mapas edemonstrativos) e auditoria de recursos humanos.

AgregandoPessoas

Quem deve trabalhar

na organizao? Recrutamento de pessoalSeleo de Pessoal

AplicandoPessoas

O que as pessoasdevero fazer?Desenhos de CargosAvaliao doDesempenho

RecompensandoPessoas

Como recompensar aspessoas?Recompensas eremunerao

Benefcios e Servios

DesenvolvendoPessoas

Como desenvolver aspessoas?Treinamento edesenvolvimento

Programas de mudanasProgramas decomunicaes

MantendoPessoas

Como manter aspessoas no trabalho?BenefciosDescrio e Anlise deCargos

ModernaGesto dePessoas

MonitorandoPessoas

Como saber o quefazem e o que so? Sistema de InformaoGerencial

Banco de Dados

Esses seis processos so intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interao fazcom que qualquer alterao ocorrida em um deles passea provocar influncias sobre os demais, as quaisrealimentaro novas influncias nos outros, e assimreciprocamente, gerando acomodaes e ajustamentosno sistema todo.

O equilbrio na conduo de todos essesprocessos fundamental. Alm disso, todos os processos so desenhados de acordo com asexigncias das influncias ambientais externas einternas para obter melhor compatibilizao entre si.Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tantoa aspectos internos da organizao (abordagemintroversiva da ARH), como a aspectos externos ouambientais(abordagem extroversiva da ARH).

Algumas tcnicas de ARH so aplicadasdiretamente a pessoasque constituem os sujeitos desua aplicao. Outras tcnicas so aplicadasindiretamente s pessoas, seja atravs dos cargos queocupam, seja atravs de planos ou programas globais ouespecficos.

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3 ARH como responsabilidade de linha eFuno de Staff

ARH: ela uma responsabilidade de linha euma funo de staff. Isto significa que quemadministra o pessoal cada gerente ou chefe dentrode sua rea de atuao. o chefe quem tomadecises a respeito de seus subordinados:admisses, promoes e transferncias, avaliaodo desempenho, treinamento, mtodos e processosde trabalhoetc.

Alm do mais, para que o princpio da unidadede comando - ou da superviso nica - funcioneadequadamente, toma-se necessrio no dividir aautoridade de cada chefe.

Assim, a ARH uma responsabilidade delinha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe. Todavia, para que as chefias atuem de

maneira uniforme e padronizada em relao aosseus subordinados, toma-se necessrio um rgo destaff, de assessoria e consultoria, para proporcionars chefias a devida orientao, as regras e regulamentos,as normas e procedimentos, sobre como administrarseus subordinados. Alm dessa assessoria,aconselhamento e consultoria, o rgo de staff devetambm prestar servios especializados - comoservios de recrutamento, seleo, treinamento,anlise e avaliao de cargos etc. - e suprir aschefias com propostas e recomendaes deles

decorrentes para que as chefias possam tomardecises adequadas.Dentro dessas condies, a ARH uma

responsabilidade de linha - de cada chefe e uma funo de staff - assessoria que o rgo de RH presta a cada chefe. O rgo de ARH posiciona-seaqui como um rgo de staff.

Assim, a Administrao de RecursosHumanos consiste no planejamento, naorganizao, no desenvolvimento, na coordenao eno controle de tcnicas capazes de promover odesempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempoem que a organizao representa o meio que permite spessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos

individuais relacionados direta ou indiretamente com otrabalho.

A Administrao de Recursos Humanossignifica conquistar e manter pessoas naorganizao, trabalhando e dando o mximo de si,com uma atitude positiva e favorvel.

Os objetivos da Administrao de RecursosHumanos derivam dos objetivos da organizaointeira.

Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARHdeve considerar os objetivos pessoais dosparticipantes.

Funo de Staff Responsabilidade de linha

rgo de RhGestor de Pessoas(Gestores de Linha)

Cuidar das polticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna de Rh Proporcionar servios de RH Dar orientao de RH Cuidar da estratgia de RH

Cuidar da sua equipe de pessoas Tomar decises sobre ossubordinados Executar as aes de Rh Cumprir metas de RH

Alcanar resultados de Rh Cuidar da ttica e operaes.Exerccios Resolvidos(FUNRIO - Administrao MJ 2008)Questo 54

Ocupado com a melhoria de sua atuao como diretorde Recursos Humanos em uma empresa, Carlos resolveaperfeioar a comunicao em seu setor. Sobre este tema, correto afirmar que

A) a comunicao o processo de divulgao de umainformao.

B) a comunicao ascendente ocorre apenas na altagerncia.

C) o "feedback" ocorre quando o receptor responde

comunicao do emissor com uma mensagem de retorno.D) as barreiras comunicao esto presentes

unicamente dentro do indivduo.

E) a comunicao aberta uma rede de dilogoinformal de empregados.

(CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2008) Considerando as funes da rea de recursoshumanos, julgue os itens a seguir.

1. A rea de recursos humanos exerce o papel deauxiliar uma organizao no alcance dos seus objetivos,devendo facilitar o processo de contratao e desenvolvimentode pessoas para esse fim.

2. Um sistema de recursos humanos compreende ossubsistemas de captao, aplicao, recompensa,

desenvolvimento, manuteno e monitoramento de pessoas naorganizao.

3. Nos processos de seleo ou de promoo depessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todasas etapas e definir quais indivduos devero ser contratados oupromovidos na organizao.

(CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST - 2008) As organizaes pblicas tm investido emsistemas de avaliao de desempenho de seus funcionrios,visando atender orientao do governo federal. Quanto aesse tema, julgue os itens que se seguem.

4. O processo de avaliao de desempenho compostode etapas que implicam, alm da prpria avaliao, oplanejamento e o acompanhamento do desempenho dosfuncionrios para que esse desempenho possa ser efetivamentegerenciado.

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5. O funcionrio deve ser avaliado pelo seu chefeimediato, por ser este o indivduo que tem a viso completa doseu desempenho.

6. A avaliao focada em traos busca verificar se oavaliado apresenta o comportamento necessrio para o alcance

das metas que esto sob sua responsabilidade, o que implica oestabelecimento de um perfil desejado e o acompanhamentodas aes que expressam esse perfil.

7. Em um rgo, a rea designada para coordenar osistema de avaliao de desempenho deve realizar seu trabalhocom foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteirasda sua rea em relao s outras que compem o sistema derecursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.

(CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2008) O contexto atual de permanentes mudanasexige que os profissionais se mantenham atualizados emsua rea de atuao para que consigam apresentar osresultados desejados. Com relao a esse assunto e satividades de desenvolvimento e treinamento de pessoal,concernentes rea de recursos humanos, julgue os

prximos itens.8. Um diagnstico de necessidades de capacitao

deve focar-se na identificao da percepo do funcionrioquanto s suas deficincias para realizar o trabalho a eledesignado.

9. As tcnicas e os mtodos utilizados para treinarprofissionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variveiscomo o objetivo de aprendizagem, o tipo de contedo a serdesenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados.

10. Somente quando o profissional retorna ao seuambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido que otreinamento se encerra e pode ser avaliado, devendo-serelacionar os objetivos definidos com a prtica exercida peloprofissional.

11. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos

a partir de uma anlise criteriosa da deficincia de desempenhoa ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado eprecisam estar descritos em termos de comportamentosesperados, de tal forma que possam ser acompanhados eavaliados.

(CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2008) Com relao gesto por competncias, julgueos itens que se seguem.

12. O mtodo de gesto de competncias por processospode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construoda rvore de conhecimentos; a associao das necessidades deconhecimentos aos processos; o mapeamento dasdisponibilidades de conhecimentos dos funcionriosresponsveis pela execuo dos processos; o levantamento dofator de importncia dos processos; e a anlise comparativaentre o conhecimento disponvel e o necessrio.

13. Alguns tericos da rea em questo definemcompetncia como a capacidade do funcionrio de combinar,misturar e integrar recursos em produtos e servios.

14. A gesto por competncias um instrumento degesto de pessoas que orienta o desenvolvimento dascompetncias necessrias para os profissionais de umaempresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamentooperacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao.

15. O ponto de partida para o desenvolvimento de ummodelo de gesto por competncias est nos cargos existentesna organizao, uma vez que neles se concentram asatribuies dos empregados.

(CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2003) Os recursos humanos vm-se tornando um dos

principais ativos das organizaes na sociedade moderna.Para alcanar os objetivos almejados, as organizaes tminvestido continuamente no desenvolvimento de seus

empregados, utilizando tcnicas relacionadas administrao de recursos humanos. Com relao a essetema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itenssubseqentes.

17. Em uma entrevista de seleo de recursos

humanos, o entrevistador deve estar devidamente treinado paraque sejam evitadas distores perceptivas que possaminviabilizar o sucesso da seleo de pessoal. Ele, alm de ficaratento para no encorajar o entrevistado a perguntar sobre aorganizao, deve emitir opinies pessoais, de modo a otimizaro processo em curso.

18. A avaliao de desempenho auxilia a organizao adefinir as bases de recompensas de acordo com o desempenhodos avaliados, bem como fornece ao empregado uma respostaacerca da realizao de suas tarefas.

19. No que tange avaliao de desempenho, uma dasprincipais vantagens da utilizao do mtodo de escolhaforada a obteno de informaes detalhadas dodesempenho do indivduo na organizao. J o mtodo dasescalas grficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade aoavaliador na anlise do desempenho do indivduo.

20. O treinamento um dos principais instrumentosda administrao de recursos humanos envolve algumasetapas fundamentais, tais como: levantamento de necessidadesde treinamento, programao de treinamento, implementao eavaliao dos resultados.

21. A avaliao e a classificao de cargos so doisimportantes componentes da administrao salarial. Assim, apoltica salarial de determinada organizao deve apresentar aestrutura de cargos e salrios, a definio de salrios deadmisso para as classes salariais e a previso de reajustessalariais.

Bibliografia bsica:

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de

recursos humanos: fundamentos bsicos. So Paulo :Atlas, 2007.

_____.Gesto de Pessoas: e o novo papel dosrecursos humanos nas organizaes. So Paulo :Elservier, 2005.

______. Administrao nos novos tempos. 2 ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru, Introduoa Administrao, So Paulo, Atlas: 2007

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