Apostila_01 RH 02

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Sugestes, crticas, envio de questes para resoluo em sala, envie email para [email protected]. Bons estudos e sucesso!!!

GESTO DE RECURSOS HUMANOS.IntroduoO mundo est mudando com grande

velocidade. Vrios fatores contribuem para isso: as

mudanas econmicas, tecnolgicas, scias,culturais, legais, polticas, demogrficas eecolgicas, atuando de forma conjugada e sistmica,trazendo imprevisibilidade e incerteza para asorganizaes.

Dentro desse contexto, uma das reasempresariais que mais sofre mudanas a rea derecursos humanos (RH). A evidncia se encontra no fatode que em muitas organizaes a denominaoadministrao de recursos humanos (ARH) est sendosubstituda por termos como Gesto de TalentosHumanos, Gesto de Parceiros ou Colaboradores,Gesto do Capital Humano, Administrao doCapital Intelectual e at Gesto de Pessoas ouGesto Com Pessoas.

Nesse mesmo contexto, o termo RH ou Gestode Pessoaspode assumir trs significados diferentes:

1 RH como funo ou Departamento: aqui RH aunidade operacional que funciona como rgo de staff, isto ,como elemento prestador de servios nas reas de recrutamento,seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene esegurana do trabalho, benefcios, etc;

2 RH como conjunto de prticas de recursoshumanos: aqui RH refere-se ao modo como a organizao operasuas atividades de recrutamento, seleo, treinamento,remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho,benefcios, etc; e

3 RH como profisso: aqui RH refere-se aos

profissionais que trabalham em tempo integral em papisdiretamente relacionados com recursos humanos, a saber:selecionadores, treinadores, administradores de salrios ebenefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho, etc.

No sentido de apreender algumas noes arespeito da gesto de recursos humanos, algumasquestes tm de ser levantadas, a saber:

1) O que so organizaes, no sentido administrativo?2) Qual o papel e importncia das pessoas em uma

organizao?

3) Quando as pessoas passaram a ser vistas comoum elemento estratgico para a sobrevivncia das organizaes?

4) O que Gesto de Pessoas?5) Quais so os processos de Gesto de Pessoas?6)

Qual a abrangncia das atividades de cada um dosprocessos de Gesto de Pessoas?

7) Quais as prticas contemporneas na rea deGesto de Pessoas, num ambiente competitivo e dinmico?

8) Quais os processos do planejamento estratgico deGesto de Pessoas e o seu papel na moderna estratgiaempresarial?

A fim de responder essas e outras questesrelevantes, a seguir iniciamos o nosso estudo deadministrao de recursos humanos.

1 - TEORIA COMPORTAMENTAL DAADMINISTRAO

( Behavioral Sciences Aproach )Conceituao

A abordagem comportamental da cinciaadministrativa prope o abandono de posies

normativas e descritivas e a adoo de uma posiohumanstica e descritiva, mantida portanto, a nfasenas pessoas.

Esta abordagem diferencia-se da apresentada

por Jonh B. Watson, que trabalhou o enfoque individualatravs da realizao de experimentos em laboratrio,analisando:

aprendizagemestmulo e reaeshbitosetc.O mtodo de Watson evoluiu para a anlise

comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewinna chamada Psicologia Social ( Teoria das RelaesHumanas ) e a seguir para a Psicologia Organizacionalem um sentido amplo, ainda que no desconsiderandoos pequenos grupos sociais.

Desta forma, a Psicologia Organizacionalcontribuiu decisivamente para o surgimento de umateoria administrativa mais democrtica e humanstica, aTeoria Comportamental da Administrao.

O maior expoente behaviorista foi HerbertAlexander Simon(prmio nobel de economia - 1978 ),seguido por:

Chester BarnardDouglas McGregor Rensis Liker Chris ArgyrisNo campo da Motivao Humana, destacaram-

se, principalmente:

Abraham MaslowFrederik HerzbergDavid McClellandOrigens

Os defensores do behaviorismo atacavamduramente a Teoria Clssica, em funo de seuexcessivo mecanicismo, argumentando que o homemdeveria pensar e criar mais.

Os seguidores de Simon tambm criticavam aTeoria das Relaes Humanas, pela suaingenuidade, sugerindo que a liberdade fossecomplementada com mais responsabilidade.

Quanto teoria burocrtica, oscomportamentalistas discordavam do modelo demquina adotado como metfora explicativa daorganizao.

Em 1947, surge nos EUA, o livro OComportamento Administrativo, de Simon,alcanando enorme repercuo, ao opor-se totalmente

Teoria Clssica, aceitando alguns princpios da Teoriadas Relaes Humanas. O livro tambm encaminha osurgimento da Teoria da Deciso.

Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismoreescalona as abordagens anteriores, incrementando-ase diversificando-as largamente.

A motivao Humana

Comportamentos como a passividade ou arecusa de responsabilidade so sintomas de uma

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doena denominada Insatisfao das NecessidadesEgosticas.

Dessa forma, o homem frustrado est to doentequanto o homem desnutrido.

Deve, portanto a organizao, preocupar-se nosomente com a satisfao das necessidades bsicas dosseus empregados, visto que aquele que no tenha aoportunidade de interagir e obter valorizao profissional,

poder mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha deexcelente remunerao.

Teoria da Hierarquia das Necessidades deMaslow

Segundo Abraham Maslow, a satisfao decada nvel pr-requisito para que o nvel seguinteinflua no comportamento, o que coloca ocomportamento em constante dinmica, j que podenum momento, ser guiado por exemplo, pelanecessidade de auto-realizao ( caso de ummestrando/doutorando ) e no momento seguinte, pelanecessidade de afetividade/amor ( supondo-se que omesmo indivduo tenha sofrido uma perda de umrelacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo ).

A escalada da pirmide, no depende apenasde condies oferecidas, mas tambm dascircunstncias de vida de cada pessoa.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foipressionada pela sociedade no sentido de que reprimissesuas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fimde dedicar-se criao de seus filhos, o que j no severifica hoje.

As necessidades atuam sempre em conjunto,

prevalecendo a mais elevada, desde que asinferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reaocomportamental um canal atravs do qual vriasnecessidades fundamentais podem ser expressas ousatisfeitas conjuntamente.

Portanto, qualquer indcio de frustrao umaameaa psicolgica, o que produz reaes gerais deemergncia no comportamento humano.

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que aorganizao assumisse a construo de uma ponteentre as necessidades bsicas e de auto-realizaodos indivduos.

Apesar de no ter sido comprovadacientificamente, a teoria de Maslow, devido eficienteestruturao de suas idias, foi aceita como de grandecontribuio para a evoluo das tcnicasadministrativas.

Comopontos criticveis, pode-se citar:o a difcil articulao operacional para o

gerenciamento das necessidades bsicas.o a impossibilidade da padronizao do

comportamento humano.Teoria dos Dois Fatores de HerzbergFrederick Herzberg, psiclogo, consultor e

professor universitrio americano, como base de suateoria, afirma que o comportamento humano notrabalho orientado por dois grupos de fatores, a

saber: Os Higinicose os Motivacionais.

Fatores Higinicos (extrnsecos) so aquelesdefinidos pelo contexto que envolve o empregado eque fogem ao seu controle. So exemplos deles:

o Salrios e Benefcioso

Tipo de Chefiao Polticas e Diretrizes OrganizacionaisO pensamento anterior considerava o trabalho

como algo desagradvel, demandando estmulosmateriais (positivos) para a sua realizao ou, por outrolado, punies (negativos) pela no-realizao.

Contudo, quando os fatores higinicos sotimos, apenas evitam a insatisfao, no elevandoa satisfao ou, se a elevam, no a mantmcontinuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso,so caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Fatores Motivacionais (intrnsecos) so

aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefadesempenhada, sendo portanto, controlvel peloindivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao.

Estes fatores (profundos e estveis), quandotimos, levam satisfao, mas quando precrios,bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza comoFatores Satisfacientes.

Em suma, ospressupostosde Herzberg so:

Relao Inexistente :Os Fatores Satisfacientes no levam situao

inversa daquela determinada pelos FatoresInsatisfacientese vice-versa.

Herzberg prope o enriquecimento de tarefascomo elemento para se alcanar a satisfao nocargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho ) oulateral ( diversificao de atribuies).

Cabem crticas quanto tenso gerada peloefeito vertical e ao possvel sentimento de explorao quepode surgir do efeito lateral.

Contudo, o sucesso na implementao de aesdessa natureza depender das particularidades de cadaorganizao e das pessoas que dela fizerem parte.

Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, aquem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm

no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido degrande valia para o desenvolvimento de tcnicas para aadministrao comportamental.

Abordagem de McClelland

David McClelland, atravs da Teoria daMotivao pelo xito e/ou Medo, destaca trs motivos(necessidades) que orientam a dinmica docomportamento humano, como est demonstrado natabela a seguir.

Tabela 1 Teoria da Motivao pelo xito e/oupelo Medo (McClelland)

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Necessidade Meio de Satisfao

realizao - competir como forma de auto-avaliao

afiliao - relacionar-se cordial eafetuosamente

poder - exercer influncia

Esta teoria sustenta que diferentes indivduostem diferentes nveis de cada motivo, mas nunca ainexistncia de qualquer deles, em especial o darealizao (motivao pelo xito), aprendidoinicialmente na infncia.

Esses motivos tm relao ntima resoluo deproblemas. Sendo assim, quando o indivduo obtmsucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo),tender a repet-lo para a soluo de outros problemas,o que caracterizar o estilo da pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos nveis maiselevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dosfatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles,tambm no teve seus pressupostos comprovadoscientficamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, medida que suas idias tm auxiliado largamente paraa definio de Clima Organizacional (Escala paraAvaliao do Clima Organizacional), como sendo um

fator que aumenta a eficcia da entidade, na proporoem que contribui para o alinhamento dos interessesindividuais aos da organizao.

Estilos Administrativos

TEORIA X e Y( Douglas McGregor)Como parte das teorias administrativas, a teoria

comportamental procura demostrar uma variedadede estilos administrativos utilizados nasorganizaes; o comportamento das pessoas tmrelao direitas com as convices e estilosutilizados pelos administradores . As teorias X e Y,apresentam certas convices sobre a maneira pela qual

as pessoas se comportam dentro das organizaes.TEORIA XA teoria X caracteriza-se por ter um estilo

autocrtico que pretende que as pessoas fazeremexatamente aquilo que a organizao pretende queelas faam, do jeito similar que a AdministraoCientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e aBurocrtica de Weber. As convices sobre ocomportamento humano so as seguintes:

O homem indolente e preguioso pornatureza.

No gosta de assumir responsabilidade eprefere ser dirigido.

O homem fundamentalmente egocntrico eseus objetivos pessoais opem-se, em geral, aosobjetivos da organizao.

Persiste-se a mudanas.A sua dependncia o torna incapaz de

autocontrole e disciplina.A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-

se pelos seguintes aspetos:Responsabilidade pelos recursos da empresa

(organizao).

Processo de dirigir os esforos das pessoas(controle das aes para modificar o seucomportamento)

Polticas de persuaso, recompensas e punio(suas atividades so dirigidas em funo dos objetivos enecessidades da empresa).

Remunerao como um meio de recompensa.TEORIA Y a moderna concepo de Administrao, se

baseia na eliminao de preconceitos sobre a

natureza humana, seus principais aspetos so:O homem meio no tem desprazer inerente em

trabalhar a aplicao do esforo fsico ou mental, em seutrabalho to natural quanto jogar e descansar.

As pessoas no so resistentes asnecessidades da empresa.

As pessoas tm motivao bsica e padres decomportamento adequados e capacidades para assumirresponsabiliades.

Ele no s aceita responsabilidades, tambmas procura.

As capacidades de imaginao e de criatividadena soluo de problemas distribuda entre as pessoas.

A teoria Y, desenvolve um estilo altamentedemocrtico atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionarorientao quanto a objetivos.

A administrao se caracteriza pelosseguintes aspetos:

responsabilidade da Administrao proporcionar condiespara que as pessoasreconheam e desenvolvam caractersticas comomotivao, potencial de desenvolvimento,responsabilidade.

Criar condies organizacionais e mtodos deoperaes por meio dos quais possam atingir seusobjetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dosobjetivos da empresa.

A teoria X, apregoa um estilo administrativode fiscalizao e controle rgido, o qual limita ascapacidades de participao e desenvolvimento dehabilidades das pessoas, somente considera ao salriocomo o nico estmulo. Estas consideraes temcausado que no se utilizem todas as capacidades daspessoas, segundo a teoria Y, a Administrao develiberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. Oestilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-seem uma serie de medidas inovadoras e humanistas,dentre das quais salienta as seguintes:

Descentralizao das decises deresponsabilidade.

Ampliao do cargo para maior significadodo trabalho.

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Participao nas decises mais altas eadministrao consultiva.

Auto-avaliao do desempenho.McGregor classifica aos incentivos ou

recompensasem diversas categorias:Os incentivos extrnsecos ligados ao

ambiente, ralao comportamento com trabalho.Os incentivos intrnsecos Inerentes

prprias natureza da tarefa realizao do indivduoem o desempenho de seu trabalho.

A estratgia proposta por McGregor aAdministrao deve criar condies tais que os membrosda organizao, em todos os nvel, possam melhoralcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforospara os objetivos da organizao.

TEORIA Z

(William Ouchi)Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de

idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z,baseia-se no sistema trabalhista do Japo,concentrado em trs instituies tradicionais emilenrias, a saber:

Emprego vitalcio. O Japons ingressa noemprego logo aps seus estudos e tende a nelepermanecer a vida toda (emprego estvel).

Remunerao por antigidade. Soremuneraes anuais constitudas de gratificaesconcedidas duas ou trs vezes por ano e que guarda

certa relao com o desenvolvimento econmico daempresa

Sindicato por empresa. O sindicalismo porempresa o caminho que os trabalhadores japonesesescolheram para responder s necessidades da situaotrabalhista ps-guerra, a relao japonesa entre patro eempregado, particularmente com o sistema deantigidade, o apoio mais importante para estesindicalismo por empresa no Japo. A formao dosindicato estabelece uma relao tal que favorece aaplicao de uma poltica sindical coordenada com apoltica de negcios da empresa, instituindo umaconvergncia de objetivos.

Ouchi, fez uma concluso da sua teoria qual

deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que paraser bem sucedido, indispensvel umbalanceamento entre o trabalho de equipe e osesforos individuais. Para ilustrar esse pontoapresenta trs tipos de organizaes:

o A estrutura Forma U. (Unificada). Aempresa uma identidade, e a estrutura funcional; aorganizao descentralizada.

o A estrutura Forma H (Holding). Naorganizao as unidades operacionais esto ematividades no correlatas. Cada companhia procuramaximizar seus rendimentos sem preocupaes coma coordenao e colaborao com outras unidades.

o A estrutura Forma M (Multidivisional).As operaes so descentralizadas e as iniciativasindividuais encorajadas.

Sociedade M, a busca de um consenso entre osdiversos setores que atuam na economia de um pais, emlugar de um sistema de planejamento altamenteespecializado; que tenha espao para a livre iniciativa

em um regime de livre concorrncia e a possibilidade dese desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entreas pessoas de setores concorrente ou complementares,entre estas e a comunidade financeira ou entre toda acomunidade empresarial e o governo.

Segundo o critrio de alguns autores a teoria Zproporciona a base para todo programa deadministrao orientado para os recursos humanos.Assim a teoria de Ouchi requeros seguintes citados:

Um claro sentido dos propsitos e crenas.Os chefes e lderes da organizao devem ter habilidadesde bem comunicar, para que todos compreendam seupapel. (Consenso).

Um compromisso geral com a excelncia.Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas.Os padres definidos de excelncia devem sercontinuamente medidos e refinados.

Uma clara estratgia de negcios.Proporcionar a racionalidade atravs da qual ela possaalcanar seus objetivos e sobreviver.

Uma equipe forte voltada para a soluode problemas: Criao de uma mentalidade grupalorientada para a soluo de problemas.

Uma estrutura de trabalho e deinformao: a maneira pela qual o trabalho estorganizado deve ser analisado detidamente equestionada.

Um conjunto de recompensassignificativas. Combinao de objetivos

organizacionais com objetivos individuais. As pessoasnecessitam sentir que esto trabalhando forte paraatingir objetivos organizacionais, mas que tambmencontram satisfao quanto aos seus objetivosindividuais.

CONFLITO ENTRE OBJETIVOSORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

Neste ponto os behavioristas indicam que oconflito entre os objetivos que as organizaes queindividualmente cada participante pretende alcanar,nem sempre se deram muito bem.

Os autores behavioristas tem feito distinesentre problema, dilema, e conflito.Um problema envolve uma dificuldade que

pode ser solucionada dentro de um quadro dereferncia formulado pela organizao, pelosprecedentes utilizados, pela soluo oupela aplicaode diretrizes existentes; um dilema no susceptvel de soluo dentro das suposiescontidas explicita ou implicitamente em suaapresentao, ele requer reformulao e inovaona sua abordagem; um conflito significa um colapsonos mecanismos decisrios normais, em virtude doqual um indivduo ou grupo experimentadificuldades na escolha de uma alternativa de

ao. Existe o conflito quando um indivduo ou grupose defronta com um problema de deciso entre duas

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alternativas incompatveis entre si ou adota uma e secontrape outra ou vice-versa.

Segundo Cris Argyris, a estrutura, aliderana diretiva e os regulamentos e controles

administrativos existentes nas organizaes soinadequadas para os indivduos maduros, pelo qual,pode existir um conflito entre indivduo e organizao.Os princpios de organizao formal fazem exignciasaos indivduos qual as compem.

Algumas dessas exigncias soincongruentes com as necessidades dos indivduos,da surgindo a frustrao, o conflito, o malogro e acurta perspectiva temporalcomo resultantes previstosdessas incongruncias. Embora; perfeitamentepossvel a integrao das necessidades individuais deauto-expresso com os requisitos de produo de umaorganizao; as organizaes que apresentam um altograu de integrao entre objetivos individuais e

organizacionais, so mais produtivos do que as outras e;ao invs de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivduo, as organizaes podem contribuir em groforma para sua melhoria.

A responsabilidade pela integrao deobjetivos organizacionais e pessoais recai sobre aalta administrao. A interdependncia entre asnecessidades do indivduo e da organizao imensa,seus objetivos esto unidos, em ambas partes devemcontribuir mutuamente para o balance de seusrespectivos objetivos.

Processo DecisorialA Teoria da Decises nasceu com Herbert

Simon, que a utilizou como base para explicar ocomportamento humano nas organizaes.

Na Teoria Comportamental e organizao concebida como um sistema de decises. Nestesistema, cada pessoa toma decises de formaracional e consciente, as quais vo gerarcomportamentos ou aes. Assim, as decises sotomadas continuamente em todos os nveis hierrquicosda organizao, em todas as reas, em todas assituaes e por todas as pessoas.

A Teoria Behaviorista tem uma viso dehomem diferente daquela enfocada pela TeoriaClssica(homem econmico) e pela Teoria das RelaesHumanas (homem social). Para os comportamentalistas,

o homem visto como homem administrativo, por serum tomador de decises racionais. Nesta concepo, ostrabalhadores opinam, decidem e colaboram para asoluo de problemas.

Toda a deciso envolve a percepo dasituao e o raciocnio. Isto fundamental para acompreenso do comportamento humano nasorganizaes: o que uma pessoa aprecia e desejainfluencia aquilo que v e interpreta, assim como o quev e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim,a pessoa decide em funo de sua percepo dasituao.

Teoria Das DecisesDeciso: o processo de anlise e escolha

entre vrias alternativas disponveis, do curso deao que a pessoa dever seguir.

Toda a deciso envolve seis elementos: 1) Tomador de deciso; 2) Objetivos; 3) Preferncias; 4)Estratgias; 5) Situao e 6) Resultado.

Deciso racional: ocorre quando na alternativa

escolhida, os meios so apropriados para alcanar umdeterminado fim.

Etapas do Processo Decisorial :1. Percepo da situao

2. Anlise e definio do problema

3. Definio dos objetivos

4. Procura de alternativas de soluo

5. Avaliao e comparao dessas alternativas

6. Escolha da alternativa mais adequada

7. Implementao da alternativa escolhida

Decorrncias da Teoria das Decises:

Racionalidade limitada: o tomador dedecises conhece apenas parte das informaes acerca

da situao. Faz pressuposies. Toma decises combase nos fatos que conhece.

Imperfeio nas decises: no existemdecises perfeita: apenas umas so melhores que asoutras quanto ao resultado que acarretam.

Relatividade nas decises: toda a deciso at certo ponto uma acomodao; jamais permite arealizao completa ou perfeita dos objetivos, representaa melhor soluo encontrada naquela circunstncia. Adeciso nunca tima, apenas satisfatria.

Hierarquizao das decises: Os objetivosvisados pelas aes das pessoas obedecem a umahierarquia, na qual um nvel qualquer um fim emrelao ao nvel mais baixo e um meio em relao aos deordem maior.

Racionalidade administrativa: ocomportamento dos indivduos nas organizaes planejado e orientado no sentido de atingir objetivospreviamente definidos. Este processo administrativo um processo decisrio pois requer o estabelecimento derotinas e cursos de ao.

Influncia organizacional: a organizaoretira dos participantes a capacidade de decidirindependentemente sobre certos assuntos e a substituipor um processo decisrio prprio e previamenteestabelecido. A organizao decide pelo indivduo acercade: diviso de tarefas; padres de desempenho; sistema

de autoridade; canais de comunicao e treinamento edoutrinao.Caracterstica do Processo Decisrio:

O tomador de decises evita a incerteza e segueas regras padronizadas para as decises;

Ele mantm as regras e as redefine somentequando sob presso;

Quando o ambiente muda subitamente e novosdados se apresentam para o processo decisrio, aorganizao lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar omodelo atual de para lidar com condies modificadas.

Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional o estudo dofuncionamentoe da dinmica das organizaes e como

os grupos e os indivduos se comportam dentrodelas.

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A organizao um sistema cooperativoracional (cooperativo = porque envolve a coordenaodos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas ehierarquia).

A organizao tem expectativas em relaos pessoas e vice-versa. A organizao esperaalcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoasesperam alcanar seus objetivos pessoais esatisfazer suas necessidades atravs daorganizao. Estabelece-se, assim, uma interaoentrea organizao e as pessoas, a qual chamada de

processo de reciprocidade.

Teoria do Equilbrio OrganizacionalConceitos bsicos desta teoria:

Incentivos ou alicientes: so os"pagamentos" que a organizao faz aos seusparticipantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios deproduo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.)

Utilidade dos incentivos: cada incentivopossui determinado valor de utilidade que varia de umindivduo para outro.

Contribuies: so os "pagamentos" que cadaparticipante efetua organizao (p. ex.: trabalho,dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade,reconhecimento, etc.)

Utilidade das contribuies: o valor que oesforo de cada indivduo tem para a organizao, a fimde que esta alcance seus objetivos.

Postulados bsicosdesta teoria:

Uma organizao um sistema decomportamentos sociais inter-relacionados denumerosas pessoas, que so os participantes daorganizao;

Cada participante e cada grupo departicipantes recebe incentivos (recompensas) emtroca dos quais faz contribuies organizao;

Todo o participante manter suaparticipao na organizao enquanto os incentivosque lhe so oferecidos forem iguais ou maiores doque as contribuies que lhe so exigidos;

As contribuies trazidas pelos vrios gruposde participantes constituem a fonte na qual aorganizao se supre e se alimenta dos incentivos queoferece aos participantes;

A organizao continuar existindosomente enquanto as contribuies foremsuficientes para proporcionar incentivos emqualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies.

Tipos de participantesOs participantes da organizao so todos

aqueles que dela recebem incentivos e que trazemcontribuies para sua existncia.

Existem cinco classes de participantes:empregados, investidores, fornecedores,distribuidores e consumidores. Nem todos osparticipantes atuam dentro da organizao, mas todos

eles mantm uma relao de reciprocidadecom ela.Teoria da aceitao da autoridade

Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravsdo qual aspessoas aceitam as ordens e decises dossuperiores, sob certas condies (Barnard). Assim, aautoridade depende, no do superior, mas da

deciso do subordinado de aceit-la ou no.Pressupostos da teoria da aceitao daautoridade:

Um subordinado somente aceita uma ordemcomo autoritria quando quatro condies ocorremsimultaneamente:

1 - quando o subordinado pode entender oucompreender a ordem;

2 - quando no a julga incompatvel com osobjetivos da organizao;

3 - quando no a julga incompatvel comseus objetivos pessoais;

4 - quando mental e fisicamente capaz de

cumpri-la.Desse novo conceito de autoridade decorre a

enorme importncia das comunicaes, pois se elasno forem entendidas no geraro autoridade.

2 Contexto, conceito, objetivos e processosde Gesto de Pessoas

O contexto da gesto de pessoas formadopor pessoas e organizaes. As pessoas passam boaparte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes.Assim, as pessoas dependem das organizaesnasquais trabalham para atingir seus objetivos pessoaise individuais. De outro lado, as organizaesdependem direta e irremediavelmente das pessoaspara operar, produzir seus bens e servios, atenderseus clientes, competir nos mercados e atingir seusobjetivos globais e estratgicos.

At pouco tempo, o relacionamento entrepessoas e organizaes era considerado antagnicoe conflitivo. Acreditava-se que os objetivos dasorganizaes como lucro, produtividade, eficcia,maximizao da aplicao de recursos fsicos efinanceiros, reduo de custos eram incompatveiscom os objetivos individuais das pessoas comomelhores salrios e benefcios, conforto no trabalho,lazer, segurana no trabalho e no emprego,desenvolvimento e progresso pessoal.

A soluo utilizada era do tipo ganha-perde: se uma parte leva tudo a outra fica sem nada.Com o passar do tempo, verificou-se que, se aorganizao busca alcanar os seus objetivos da melhorforma possvel, precisa saber canalizar os esforos daspessoas para que elas atinjam os seus objetivosindividuais e que ambas as partes saiam ganhando.Modernamente, a soluo do tipo ganha-ganhano

jogo de interesses envolvidos a preferida. Trata-se deuma soluo que requer negociao, participao esinergia de esforos.

Em resumo, as organizaes so constitudas depessoas e dependem delas para atingir seus objetivos ecumprir suas misses. E para as pessoas, asorganizaes constituem o meio por meio do qual elaspodem alcanar vrios objetivos pessoais, com um customnimo de tempo, de esforo e de conflito.

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2.1 Conceito de Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes,sendo contingencial e situacional, pois depende de

vrios aspectos, tais como:a)Cultura que existe em cada organizao;b)Estrutura organizacional adotada;c)Caractersticas do contexto ambiental;d)Negcio da organizao;e)Tecnologia utilizada;

f)Processos internos, etcA medida que mudam esses elementos, muda

tambm a forma de administrar os recursoshumanos da organizao. Da o cartercontingencial ou situacional da ARH, que no secompe de tcnicas rgidas e imutveis, masaltamente flexveis e adaptveis, sujeitas a umdinmico desenvolvimento.

Um esquema de ARH bem-sucedido em umaorganizao em cena poca pode no s-lo em outraorganizao ou na mesma organizao em pocadiferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofremalteraes, e a ARH deve levar em considerao amudana constante que ocorre nas organizaes eem seus ambientes.

Por outro lado, a ARH no um fim em simesma, mas um meio de alcanar a eficcia e aeficincia das organizaes atravs das pessoas,permitindo condies favorveis para que estasalcancem seus objetivos pessoais.

Nos tempos atuais, as organizaes estoampliando a sua viso e atuao estratgica. Todo

processo produtivo somente se realiza com:- aparticipao conjunta de diversos parceiros

(acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientese consumidores);

- cada qual contribuindo com algum recurso(capital de risco, investimentos; trabalho, esforo,conhecimento, competncias; matrias-primas, servios,insumos bsicos, tecnologias; compras, aquisio e uso debens e servios); e

- esperam retornos (lucros e dividendos, valoragregado; salrios, benefcios, retribuies e satisfaes;lucros e novos negcios; qualidade, preo, satisfao, valoragregado).

Dessa forma, aspessoas no devem ser vistas

como recursos organizacionais, mas como parceirasdas organizaes. Como tais elas sofornecedoras deconhecimentos, habilidades, competncias e,sobretudo, a inteligncia que proporciona decisesracionais e que imprime significado e rumo aos objetivosglobais.

Nesse sentido, as pessoas constituem parteintegrante do capital intelectual da organizao.

Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trsaspectos fundamentais:

1 as pessoas como seres humanos: dotados depersonalidade prpria e profundamente diferentes entre si, comuma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores deconhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais;

2 as pessoas como ativadores inteligentes derecursos organizacionais: como elementos impulsionadoresda organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e

aprendizagem indispensveis sua constante renovao ecompetitividade em um mundo em constante mudana; e

3 - as pessoas como parceiros da organizao,capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Comoparceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao

esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento,riscos, etc na expectativa de colherem retornos dessesinvestimentos salrios, incentivos financeiros, crescimentoprofissional, etc. Qualquer investimento somente se justificaquando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia ser a manuteno ou aumentodo investimento.

1.2 Objetivos de Gesto de PessoasAs pessoas constituem o principal ativo da

organizao. E quando uma organizao est voltadapara as pessoas, a sua filosofia globale sua culturaorganizacionalpassam a refletir essa crena.

Nesse contexto, a Gesto de Pessoas a funoque permite a colaborao eficaz das pessoas para

alcanar os objetivos organizacionais e individuais.As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo damaneira como so tratadas.

Assim, a ARH deve contribuir para a eficciaorganizacional por meio dos seguintes meios:

1 ajudar a organizao a alcanar seus objetivose realizar sua misso;No se pode imaginar a funo de RHsem conhecer o negcio da organizao. Cada negcio temdiferentes implicaes na ARH. O principal objetivo da ARH ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e realizarsua misso;

2 proporcionar competitividade organizao;significa saber empregar as habilidades e competncias dafora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as pessoassejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiros eempregados;

3 proporcionar organizao pessoas bemtreinadas e motivadas; preparar e capacitar continuamentepessoas o primeiro passo da ARH. O segundo darconhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Para melhorare incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber

justia nas recompensas que recebem. Tornar os objetivosclaros e explicitar como so medidos e quais a decorrncias doseu alcance;

4 aumentar a auto-atualizao e a satisfaodas pessoas no trabalho; Para que sejam produtivas, aspessoas devem sentir que o trabalho adequado s suascapacidades e que esto sendo tratadas eqitativamente.Pessoas satisfeitas no so, necessariamente as maisprodutivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da

empresa, a se ausentar freqentemente e a produzir piorqualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade naorganizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantesdo sucesso organizacional;

5 desenvolver e manter a qualidade de vida notrabalho;Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um conceitoque se refere aos aspectos da experincia no trabalho, comoestilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises,ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horasadequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis..Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e oambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria dasnecessidades individuais das pessoas e tornar a organizaoum local desejvel e atraente.

6 administrar e impulsionar a mudanamudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e

polticas, trazendo novas abordagens, mais flexveis e geis, quedevem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia dasorganizaes;e

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7 manter polticas ticas e comportamentosocialmente responsvel toda a atividade de ARH deve seraberta, transparente, confivel e tica. Os princpios ticosdevem ser aplicados a todas as atividades da ARH.

2.3 Processos de Gesto de PessoasA moderna Gesto de Pessoas consiste de vriasatividades integradas, como: descrio e anlise decargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo,orientao e motivao de pessoas, avaliao dodesempenho, remunerao, treinamento edesenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade ebem-estar, etc.

O que Gesto de Pessoas?No seu trabalho, cada administrador

desempenha as quatro funes administrativas queconstituem o Processo Administrativo: planejar,Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). A ARH procuraajudar o administrador a desempenhar todas essas

funes, haja vista que no realiza seu trabalho sozinho,mas por meio de pessoas que formam as sua equipe.Assim, a ARH refere-se spolticas e prticas

necessrias para administrar o trabalho das pessoas,tais como:

1 Anlise e descrio de cargos e modelagem dotrabalho;

2 Recrutamento e seleo de pessoal e admissodos candidatos selecionados;

3 Orientao e integrao dos novosfuncionrios;

4 administrao de cargos e salrios;5 Incentivos salariais e benefcios sociais;6 Avaliao do desempenho das pessoas;8 Treinamento e desenvolvimento das pessoas;9 Desenvolvimento organizacional;

10 Higiene, segurana e qualidade de vida notrabalho;

11 Relaes com empregados e relaessindicais.

Essas polticas e prticas podem ser resumidasem seis processos bsicos:

1 Processos de Agregar Pessoas: So processosutilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podemser denominadosprocessos de proviso ou de suprimento de

pessoas. Incluem o planejamento de RH, pesquisa de mercadode mo-de-obra, recrutamento e seleo.

2 - Processos de Aplicao de Pessoas: Soprocessos utilizados para desenhar as atividades que as

pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanharo seu desempenho. Incluem: desenho organizacional e

desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientaodas pessoas (integrao ou induo), avaliao de mrito ou dodesempenho, movimentao de pessoal (tanto nos sentidoshorizontal, vertical ou diagonal).

3 Processos de Recompensar Pessoas: processosutilizados para incentivar pessoas e satisfazer as suasnecessidades individuais mais elevadas. Incluemrecompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.

4 Processos de Desenvolvimento de Pessoas:processos utilizados para capacitar e incrementar odesenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto doconhecimento e gesto de competncias, programas demudanas e desenvolvimento de carreiras e programas decomunicaes e consonncia.

5 - Processos de Manuteno de Pessoas: processosutilizados para criar condies ambientais e psicolgicassatisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem:administrao da cultura organizacional, clima, disciplina,higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de

relaes sindicais, remunerao (administrao de salrios),planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho,registros, controles de pessoal e relaes trabalhistas.

6 - Processos de Monitorao de Pessoas: processosutilizados para acompanhar e controlar as atividades das

pessoas e verificar resultados. Inclui banco de dados,sistemas de informaes de recursos humanos (coleta etratamento de dados, estatsticas, registros, relatrios, mapas edemonstrativos) e auditoria de recursos humanos.

Esses seis processos so intimamente inter-

relacionados e interdependentes. Sua interao fazcom que qualquer alterao ocorrida em um deles passea provocar influncias sobre os demais, as quaisrealimentaro novas influncias nos outros, e assimreciprocamente, gerando acomodaes e ajustamentosno sistema todo.

O equilbrio na conduo de todos essesprocessos fundamental. Alm disso, todos os processos so desenhados de acordo com asexigncias das influncias ambientais externas einternas para obter melhor compatibilizao entre si.Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tantoa aspectos internos da organizao (abordagemintroversiva da ARH), como a aspectos externos ouambientais(abordagem extroversiva da ARH).

Algumas tcnicas de ARH so aplicadasdiretamente a pessoasque constituem os sujeitos desua aplicao. Outras tcnicas so aplicadasindiretamente s pessoas, seja atravs dos cargos queocupam, seja atravs de planos ou programas globais ouespecficos.

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3 ARH como responsabilidade de linha eFuno de Staff

ARH: ela uma responsabilidade de linha euma funo de staff. Isto significa que quemadministra o pessoal cada gerente ou chefe dentro desua rea de atuao. o chefe quem toma decises arespeito de seus subordinados: admisses, promoes etransferncias, avaliao do desempenho, treinamento,mtodos e processos de trabalho etc.

Alm do mais, para que o princpio da unidadede comando - ou da superviso nica - funcioneadequadamente, toma-se necessrio no dividir aautoridade de cada chefe.

Assim, a ARH uma responsabilidade de

linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe. Todavia, para que as chefias atuem de

maneira uniforme e padronizada em relao aosseus subordinados, toma-se necessrio um rgo destaff, de assessoria e consultoria, para proporcionars chefias a devida orientao, as regras e regulamentos,as normas e procedimentos, sobre como administrarseus subordinados. Alm dessa assessoria,aconselhamento e consultoria, o rgo de staff devetambm prestar servios especializados - comoservios de recrutamento, seleo, treinamento,anlise e avaliao de cargos etc. - e suprir aschefias com propostas e recomendaes delesdecorrentes para que as chefias possam tomar

decises adequadas.Dentro dessas condies, a ARH uma

responsabilidade de linha - de cada chefe e uma funo de staff - assessoria que o rgo de RH presta a cada chefe. O rgo de ARH posiciona-seaqui como um rgo de staff.

Assim, a Administrao de RecursosHumanos consiste no planejamento, naorganizao, no desenvolvimento, na coordenao eno controle de tcnicas capazes de promover odesempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempoem que a organizao representa o meio que permite spessoas que com ela colaboram alcanar os objetivosindividuais relacionados direta ou indiretamente com o

trabalho.

A Administrao de Recursos Humanossignifica conquistar e manter pessoas naorganizao, trabalhando e dando o mximo de si,com uma atitude positiva e favorvel.

Os objetivos da Administrao de RecursosHumanos derivam dos objetivos da organizaointeira.

Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARHdeve considerar os objetivos pessoais dosparticipantes.

Exerccios Resolvidos(FUNRIO - Administrao MJ 2008)Questo 52

O tipo de estratgia que diz respeito ao conjunto deunidades de negcios e linhas de produtos, que se combinamde uma forma lgica para conseguir sinergia e vantagemcompetitiva para a organizao, denomina-se estratgia

A) geral.

B) de portfolio.

C) global.

D) funcional.

E) de negcios.

Questo 53

Um projeto estrutural de uma organizao podeconsiderar algumas abordagens para a realizao do processode departamentalizao. A abordagem pela qual as pessoas soagrupadas em funo das habilidades ou de atividades detrabalho comuns denomina-se

A) matricial.

B) funcional.

C) de rede.

D) de equipe.E) divisional.

Questo 54

Ocupado com a melhoria de sua atuao como diretorde Recursos Humanos em uma empresa, Carlos resolveaperfeioar a comunicao em seu setor. Sobre este tema, correto afirmar que

A) a comunicao o processo de divulgao de umainformao.

B) a comunicao ascendente ocorre apenas na altagerncia.

C) o "feedback" ocorre quando o receptor responde comunicao do emissor com uma mensagem de retorno.

D) as barreiras comunicao esto presentesunicamente dentro do indivduo.

E) a comunicao aberta uma rede de dilogoinformal de empregados.

Questo 57

O diretor de Marketing de uma indstria de artigos depesca, preocupado em conhecer as caractersticas que afetam ocomportamento do seu consumidor, deveria avaliar que

A) os fatores psicolgicos que influenciam na decisodo comprador so representados pelos grupos de referncia, afamlia, os papis sociais e o status.

B) a cultura o principal determinante dos desejos edo comportamento de uma pessoa.

C) a busca por informaes a primeira etapa doprocesso de deciso do comprador.

D) a tangibilidade uma das caractersticas que

influenciam na taxa de adoo de uma inovao.

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E) o comportamento de compra com dissonnciacognitiva reduzida envolve baixo envolvimento do consumidor epoucas diferenas significativas entre as marcas.

(CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2008) Considerando as funes da rea de recursoshumanos, julgue os itens a seguir.

1. A rea de recursos humanos exerce o papel deauxiliar uma organizao no alcance dos seus objetivos,devendo facilitar o processo de contratao e desenvolvimentode pessoas para esse fim.

GABARITO: CFundamentao Terica:Administrao de Recursos

Humanos: Fundamentos Bsicos, Idalberto Chiavenato, 6 ed.So Paulo: Atlas, 2007, pg 230.

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos daorganizao inteira. Ao lado dos objetivos organizacionais, aARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

Os principais objetivos da ARH so:

1 criar, manter e desenvolver um contingente de rec.Humanos com habilidade e motivao para realizar os objetivosda organizao;

2 - ....

3 alcanar eficincia e eficcia atravs dos rec.Humanos disponveis.

2. Um sistema de recursos humanos compreende ossubsistemas de captao, aplicao, recompensa,desenvolvimento, manuteno e monitoramento de pessoas naorganizao.

GABARITO: CFundamentao Terica:Administrao de Recursos

Humanos:Fundamentos Bsicos, Idalberto Chiavenato, 6 ed.So Paulo:Atlas,2007, pg 221

Os processos bsicos na gesto de pessoas so cinco,a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorarpessoas. O ciclo da gesto de pessoas se fecha em seisprocessos bsicos (tambm chamados de subsistemas),inter-relacionados e interdependentes: proviso, aplicao,recompensar, desenvolver, manuteno e controle depessoas.

3. Nos processos de seleo ou de promoo depessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todasas etapas e definir quais indivduos devero ser contratados oupromovidos na organizao.

GABARITO: E

Fundamentao Terica:Gesto de Pessoas; e o novopapel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 132

Seleo como processo de deciso e escolha Seleocomo responsabilidade de linha e funo de staff.

A seleo tal qual acontece com a ARH umaresponsabilidade de linha e uma funo de staff. O rgo deRh presta assessoria aplicando provas e testes para avaliaras caractersticas dos candidatos, enquanto o gerente delinha toma as decises a respeito deles. O rgo de seleono pode impor ao rgo requisitante a aceitao doscandidatos aprovados no processo de comparao.

(CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST - 2008) As organizaes pblicas tm investido emsistemas de avaliao de desempenho de seus funcionrios,visando atender orientao do governo federal. Quanto aesse tema, julgue os itens que se seguem.

4. O processo de avaliao de desempenho compostode etapas que implicam, alm da prpria avaliao, oplanejamento e o acompanhamento do desempenho dosfuncionrios para que esse desempenho possa ser efetivamentegerenciado.

GABARITO: CFundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novo

papel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 223 a 228

A Avaliao do desempenho uma apreciaosistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo dasatividades que ela desempenha, das metas e dos resultados aserem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

Existem seis questes fundamentais na avaliaodo desempenho:

1 Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa

precisa receber retroao a respeito do seu desempenho, parasaber como est executando o seu trabalho. A organizaoprecisa saber como as pessoas desempenham as suasatividades para ter uma idia de suas potencialidades. Razes:proporciona um julgamento sistemtico para fundamentaraumentos, promoes, transferncias, demisses. Comunicaraos funcionrios como eles esto indo no trabalho, sugerindoquais as necessidades de mudana no comportamento, nasatitudes, nas habilidades.);

2 Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3 Como avaliar o desempenho?(MtodosTradicionais de Avaliao do desempenho EscalasGrficas: um quadro de dupla entrada, onde nas linhas estoos fatores de avaliao e nas colunas os graus de avaliao;Escolha forada: visa eliminar a superficialidade, generalizaoe subjetividade do mtodo de escalas grficas. Utilizao deblocos de frases descritivas que focalizam determinadosaspectos do comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se noprincpio da responsabilidade de linha e da funo de staff.Entrevistas entre especialistas em avaliao e o s gerentes paraavaliao conjunta dos funcionrios. Mtodo dos IncidentesCrticos: se baseia nas caractersticas extremas querepresentam desempenhos altamente positivos ou altamentenegativos. Listas de Verificao: baseado em uma relao defatores de avaliao a serem considerados check-lists- arespeito de cada funcionrio. Avaliao Participativa porObjetivos APPO: participao ativa e intensa do funcionrio edo gerente. Segue seis etapas: Formulao de objetivosconsensuais; Comprometimento pessoal quanto ao alcance dosobjetivos conjuntamente formulados; Negociao com o gerentesobre a alocao dos recursos e dos meios necessrios para o

alcance dos objetivos; desempenho; constante monitorao dosresultados e comparao com os objetivos formulados; eRetroao intensiva e contnua avaliao conjunta)

Integrao de Pessoas

Desenho de Cargos Descrio

e Anlise de Cargos Avaliao

de desempenhoRemunerao e compensao

Benefcios e Servios sociais

Higiene e Segurana do Trabalho

Relaes Sindicais

Treinamento Desenvolvimento

Organizacional

Banco de Dados, Sistemas de

Informao, Controles, Freqncia,

Produtividade, Balano Social

O que as pessoas

faro na

organizao

Como manter as

pessoas

trabalhando na

organizao

Como preparar e

desenvolver

pessoas

Como saber o que

so e o que fazem

as pessoas

Aplicao

Manuteno

Desenvolvimento

Monitorao

Processo Objetivo Atividades Envolvidas

ProvisoQuem ir

trabalhar na

organizao

Pesquisa de Mercado de RH

Recrutamento de Pessoas Seleo

de Pessoas

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4 Quem deve fazer a avaliao do desempenho?(O principal interessado na avaliao o prprio funcionrio, etambm a organizao. As organizaes se utilizam dediferentes alternativas sobre quem deve avaliar odesempenho do funcionrio. As mais democrticas e

participativas proporcionam ao prprio funcionrio aresponsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outrasatribuem a responsabilidade ao gerente imediato parareforar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e osubordinado para diminuir as diferenas hierrquicas. Outrasatribuem equipe de trabalho do subordinado. Outras seutilizam do mtodo de 360 graus/circular onde todos quemantm uma interao com o avaliado participam. Outrascentralizam em uma comisso central. E h outras que o rgode ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliao.)

5 Quando avaliar o desempenho?

6 Como comunicar a avaliao do desempenho?

5. O funcionrio deve ser avaliado pelo seu chefeimediato, por ser este o indivduo que tem a viso completa do

seu desempenho.GABARITO: EFundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novo

papel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 223 a 228(vide questo anterior)

6. A avaliao focada em traos busca verificar se oavaliado apresenta o comportamento necessrio para o alcancedas metas que esto sob sua responsabilidade, o que implica oestabelecimento de um perfil desejado e o acompanhamentodas aes que expressam esse perfil.



7. Em um rgo, a rea designada para coordenar osistema de avaliao de desempenho deve realizar seu trabalhocom foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteirasda sua rea em relao s outras que compem o sistema derecursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.

GABARITO: EFundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novo


(CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2008) O contexto atual de permanentes mudanasexige que os profissionais se mantenham atualizados emsua rea de atuao para que consigam apresentar osresultados desejados. Com relao a esse assunto e satividades de desenvolvimento e treinamento de pessoal,concernentes rea de recursos humanos, julgue osprximos itens.

8. Um diagnstico de necessidades de capacitaodeve focar-se na identificao da percepo do funcionrioquanto s suas deficincias para realizar o trabalho a eledesignado.

GABARITO: E

Fundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novopapel dos recursos humanos nas organizaes, Idalberto

Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 340-345; e Pg370 a 377

Diagnstico das necessidades de Treinamento: Aprimeira etapa do treinamento o levantamento dasnecessidades de treinamento. Necessidades de treinamento socarncias de preparo profissional das pessoas. A diferena entreaquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe

efaz. Uma necessidade de treinamento uma rea deinformao ou de habilidades que um indivduo ou grupoprecisa desenvolver para melhorar ou aumentar a suaeficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Deve ser umaatividade contnua, constante e ininterrupta.

Mtodos de Levantamento de Necessidades deTreinamento: 1 Avaliao do Processo Produtivo dentroda organizao (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracosde desempenhos de pessoas); 2 Retroao Direta(funcionrios indicam que tipos de conhecimentos, habilidadesou informao deveriam ter para melhor desempenhar as suasatividades); 3 Viso do Futuro (introduo de novastecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ounovos servios so sinais de que novas habilidades e destrezasdevero ser adquiridas pelas pessoas).

O levantamento das necessidades de treinamento podeser feito em quatro nveis de anlise: 1 AnliseOrganizacional (aspectos da misso, viso e dos objetivosestratgicos que devero ser atendidos); 2 Anlise dos Rec.Humanos (a partir do perfil das pessoas, determinar quais oscomportamentos, atitudes, conhecimentos e competnciasnecessrias); 3 Anlise da Estrutura de Cargos (a partir doexame dos requisitos e especificaes dos cargos quais so ashabilidaes, competncia e destrezas que as pessoas deverodesenvolver).

Desenvolvimento est mais relacionado com aeducao (atividades de desenvolvimento pessoal relacionadascom a formao da personalidade e da melhoria da capacidadede compreender e interpretar o conhecimento) e orientao parao futuro do que o treinamento. O desenvolvimento est maisfocalizado no crescimento pessoal do empregado e visa

carreira futura e no apenas o cargo atual. Os principaismtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo so: Rotaode Cargos (vertical promoo provisria/horizontal transferncia lateral); Posies de Assessoria (trabalhotemporrio sob a superviso de um gerente bem-sucedido emdiferentes reas da organizao); Aprendizagem Prtica:(treinando se dedica a um trabalho em tempo integral paraanalisar e resolver problemas de certos projetos); Atribuio deComisses (oportunidade para participar em comisses detrabalho compartilhando da tomada de decises); Participaoem Cursos e seminrios Externos; Exerccios de Simulao(estudo de casos, jogos de empresas, simulao de papis);

Treinamento fora da Empresa (busca de novos conhecimentos,atitudes e novos comportamentos que no existem dentro daorganizao); Estudo de Casos; Jogos de Empresas; Centros deDesenvolvimento Internos e coaching. Mtodos de

desenvolvimento fora do cargo: Tutoria ou Mentoring (gerenteexerce papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em suacarreira); e Aconselhamento de Funcionrios (o gerenteproporciona aconselhamento no sentido de assessorar aspessoas no desempenho de suas atividades).

9. As tcnicas e os mtodos utilizados para treinarprofissionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variveiscomo o objetivo de aprendizagem, o tipo de contedo a serdesenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados.



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10. Somente quando o profissional retorna ao seuambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido que otreinamento se encerra e pode ser avaliado, devendo-serelacionar os objetivos definidos com a prtica exercida peloprofissional.



11. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidosa partir de uma anlise criteriosa da deficincia de desempenhoa ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado eprecisam estar descritos em termos de comportamentosesperados, de tal forma que possam ser acompanhados eavaliados.



(CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2008) Com relao gesto por competncias, julgueos itens que se seguem.

12. O mtodo de gesto de competncias por processospode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construoda rvore de conhecimentos; a associao das necessidades deconhecimentos aos processos; o mapeamento dasdisponibilidades de conhecimentos dos funcionriosresponsveis pela execuo dos processos; o levantamento dofator de importncia dos processos; e a anlise comparativaentre o conhecimento disponvel e o necessrio.

GABARITO: CFundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novopapel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 90 eCARDOSO, V.C. Gesto de Competncias por Processos: ummtodo para a gesto do conhecimento tcito da organizao.

Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). COPPE.Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.

Competncias Essenciais da Organizao

A rigor, o planejamento Estratgico de Gesto depessoas deveria comear com o esclarecimento de duasquestes bsicas: 1 Quais so as competncias essenciais quenossa organizao possui? E 2 Quais as competnciasessenciais que a nossa organizao requer?

Em funo do GAP (vo, distncia, diferena) entre as

competncias atuais e as competncias necessrias temos doistipos de desdobramentos: 1 Podemos adquirir essascompetncias necessrias que a nossa organizao no dispe?Ento se trata de uma questo de agregar competncias, isto ,buscar l fora e agregar talentos que disponham de taiscompetncias. 2 Podemos desenvolver essas competnciasnecessrias que nossa organizao no dispe? Ento se tratade uma questo de desenvolver competncias, isto , buscardentro da organizao e desenvolver talentos para queadquiram tais competncias. No primeiro caso, processos deagregar pessoas ocupam o pdio e passam a ser estratgicaspara a organizao. No segundo caso, os processos dedesenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucessoorganizacional e se tornam estratgicos para a organizao. Istomostra o carter contingencial da Gesto de Pessoas.

O mtodo de gesto de competncias por processos3

pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construoda rvore de conhecimentos, a associao das necessidades deconhecimentos aos processos, o mapeamento das

disponibilidades de conhecimentos dos colaboradoresresponsveis pela execuo dos processos, o levantamento dofator de importncia dos processos e, finalmente, anlisecomparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio.

13. Alguns tericos da rea em questo definemcompetncia como a capacidade do funcionrio de combinar,misturar e integrar recursos em produtos e servios.


papel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 90 eCARDOSO, V.C. Gesto de Competncias por Processos: ummtodo para a gesto do conhecimento tcito da organizao.


Competncias Essenciais da Organizao (videquesto anterior)

14. A gesto por competncias um instrumento degesto de pessoas que orienta o desenvolvimento dascompetncias necessrias para os profissionais de umaempresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamentooperacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao.





15. O ponto de partida para o desenvolvimento de ummodelo de gesto por competncias est nos cargos existentesna organizao, uma vez que neles se concentram asatribuies dos empregados.





(CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2003) Os recursos humanos vm-se tornando um dosprincipais ativos das organizaes na sociedade moderna.Para alcanar os objetivos almejados, as organizaes tminvestido continuamente no desenvolvimento de seusempregados, utilizando tcnicas relacionadas administrao de recursos humanos. Com relao a essetema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itenssubseqentes.

17. Em uma entrevista de seleo de recursoshumanos, o entrevistador deve estar devidamente treinado paraque sejam evitadas distores perceptivas que possaminviabilizar o sucesso da seleo de pessoal. Ele, alm de ficaratento para no encorajar o entrevistado a perguntar sobre a

organizao, deve emitir opinies pessoais, de modo a otimizaro processo em curso.

GABARITO: E

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Fundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novopapel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 131-140

A seleo busca, dentre os vrios candidatosrecrutados, aqueles que so mais adequados aos cargosexistentes na organizao, visando manter ou aumentar aeficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia daorganizao. Existem duas alternativas para fundamentar oprocesso seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competnciasa serem preenchidas. Assim, de um lado baseia-se em dados einformaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado,em funo das competncias desejadas pela organizao.Seleo como um processo de comparao: um processo decomparao entre duas variveis os requisitos do cargo a serpreenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos aocup-lo. Seleo como processo de escolha: responsabilidadede linha e funo de staff.

Tcnicas de seleo: Obtidas as informaes a respeitodo cargo ou das competncias desejadas, o prximo passo aobteno de informaes a respeito dos candidatos. Escolha

das tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher oscandidatos adequados. As tcnicas de seleo so agrupadasem cinco categorias: 1 Entrevista (dirigida/roteiropreestabelecido ou livre/sem roteiro definido); 2 Provas deconhecimento ou de Capacidade (Gerais/Cultura Geral -Lnguas ou Especficas/Conhecimentos Tcnicos/Culturaprofissional); 3 Testes Psicolgicos (Aptides Gerais ouespecficas); 4 Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivosou Inventrios Motivao/Interesses); e 5 Tcnicas deSimulao (Psicodrama e Dramatizao)

18. A avaliao de desempenho auxilia a organizao adefinir as bases de recompensas de acordo com o desempenhodos avaliados, bem como fornece ao empregado uma respostaacerca da realizao de suas tarefas.

GABARITO: C

Fundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novopapel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 223 a 228

A Avaliao do desempenho uma apreciaosistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo dasatividades que ela desempenha, das metas e dos resultados aserem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

Existem seis questes fundamentais na avaliao dodesempenho:

1 Por que avaliar o desempenho? (toda pessoaprecisa receber retroao a respeito do seu desempenho, parasaber como est executando o seu trabalho. A organizaoprecisa saber como as pessoas desempenham as suasatividades para ter uma idia de suas potencialidades. Razes:proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar

aumentos, promoes, transferncias, demisses. Comunicaraos funcionrios como eles esto indo no trabalho, sugerindoquais as necessidades de mudana no comportamento, nasatitudes, nas habilidades.);

19. No que tange avaliao de desempenho, uma dasprincipais vantagens da utilizao do mtodo de escolhaforada a obteno de informaes detalhadas dodesempenho do indivduo na organizao. J o mtodo dasescalas grficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade aoavaliador na anlise do desempenho do indivduo.

GABARITO: E

Fundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novopapel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 223 a 228

A Avaliao do desempenho uma apreciao

sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo dasatividades que ela desempenha, das metas e dos resultados aserem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

3 Como avaliar o desempenho?(Mtodos Tradicionaisde Avaliao do desempenho Escalas Grficas: um quadrode dupla entrada, onde nas linhas esto os fatores de avaliaoe nas colunas os graus de avaliao; Escolha forada: visaeliminar a superficialidade, generalizao e subjetividade do

mtodo d escalas grficas. Utilizao de blocos de frasesdescritivas que focalizam determinados aspectos docomportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princpio daresponsabilidade de linha e da funo de staff. Entrevistasentre especialistas em avaliao e o s gerentes para avaliaoconjunta dos funcionrios. Mtodo dos Incidentes Crticos: sebaseia nas caractersticas extremas que representamdesempenhos altamente positivos ou altamente negativos.Listas de Verificao: baseado em uma relao de fatores deavaliao a serem considerados check-lists- a respeito decada funcionrio. Avaliao Participativa por Objetivos APPO:participao ativa e intensa do funcionrio e do gerente. Segueseis etapas: Formulao de objetivos consensuais;Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivosconjuntamente formulados; Negociao com o gerente sobre aalocao dos recursos e dos meios necessrios para o alcance

dos objetivos; desempenho; constante monitorao dosresultados e comparao com os objetivos formulados; eRetroao intensiva e contnua avaliao conjunta)

20. O treinamento um dos principais instrumentosda administrao de recursos humanos envolve algumasetapas fundamentais, tais como: levantamento de necessidadesde treinamento, programao de treinamento, implementao eavaliao dos resultados.

GABARITO: C21. A avaliao e a classificao de cargos so dois

importantes componentes da administrao salarial. Assim, apoltica salarial de determinada organizao deve apresentar aestrutura de cargos e salrios, a definio de salrios deadmisso para as classes salariais e a previso de reajustes

salariais.GABARITO: C

Bibliografia bsica:

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao derecursos humanos: fundamentos bsicos. So Paulo :Atlas, 2007.

_____.Gesto de Pessoas: e o novo papel dosrecursos humanos nas organizaes. So Paulo :Elservier, 2005.

______. Administrao nos novos tempos. 2 ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru, Introduoa Administrao, So Paulo, Atlas: 2007

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