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Ministrio da Educao MEC

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED

Universidade Aberta do Brasil UABPrograma Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP

Bacharelado em Administrao Pblica

Administrao Estratgica

Maurco Feraes Perera

2011

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2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria

e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar

o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.

A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem auto-

rizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

P429a Pereira, Maurcio FernandesAdministrao estratgica / Maurcio Fernandes Pereira. Florianpolis :

Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES :UAB, 2011.

168p. : il.

Bacharelado em Administrao PblicaInclui bibliografiaISBN: 978-85-7988-133-6

1. Planejamento estratgico. 2. Administrao pblica. 3. Comportamentoorganizacional. 4. Anlise ambiental. 5. Educao a distncia.I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil).II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.

CDU: 658.011.2

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

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PRESIDENTA DA REPBLICA

Dilma Vana Rousseff

MINISTRO DA EDUCAO

Fernando Haddad

PRESIDENTE DA CAPES

Jorge Almeida Guimares

UNIvERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR

Alvaro Toubes Prata

VICE-REITOR

Carlos Alberto Justo da Silva

CENTRO SCIO-ECONMICO

DIRETORRicardo Jos de Arajo Oliveira

VICE-DIRETORAlexandre Marino Costa

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

CHEFE DO DEPARTAMENTOGilberto de Oliveira Moritz

SUBCHEFE DO DEPARTAMENTOMarcos Baptista Lopez Dalmau

SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA

DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIAJoo Carlos Teatini de Souza

COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICALiliane Carneiro dos Santos Ferreira

COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTOGrace Tavares Vieira

COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOSJoselino Goulart Junior

COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO

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Adi Balbinot Junior

COMISSO DE AvALIAO E ACOMPANhAMENTO PNAP

Alexandre Marino CostaClaudin Jordo de CarvalhoEliane Moreira S de Souza

Marcos Tanure SanabioMaria Aparecida da SilvaMarina Isabel de Almeida

Oreste PretiTatiane Michelon

Teresa Cristina Janes Carneiro

METODOLOgIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

Universidade Federal de Mato Grosso

COORDENAO TCNICA DED

Soraya Matos de VasconcelosTatiane Michelon

Tatiane Pacanaro Trinca

AUTOR DO CONTEDO

Maurcio Fernandes Pereira

EqUIPE DE DESENvOLvIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC

Coordenador do ProjetoAlexandre Marino Costa

Coordenao de Produo de Recursos DidticosDenise Aparecida Bunn

Superviso de Produo de Recursos Didticosrika Alessandra Salmeron Silva

Designer InstrucionalDenise Aparecida Bunn

rika Alessandra Salmeron SilvaSilvia dos Santos Fernandes

Auxiliar AdministrativoStephany Kaori Yoshida

CapaAlexandre Noronha

IlustraoAdriano Schmidt Reibnitz

Projeto Grfico e FinalizaoAnnye Cristiny Tessaro

Editorao

Adriano Schmidt ReibnitzReviso Textual

Mara Aparecida Andrade da Rosa Siqueira

Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

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Prefcio

Os dois principais desafios da atualidade na rea educacionaldo Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas deeducao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante nagesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas.

O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeirodesafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que temcomo objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccionas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desseesforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB).

Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em AdministraoPblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bachareladoe trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e

Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dosgestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimentoao interior do Pas, por meio de polos da UAB.

O PNAP um programa com caractersticas especiais.Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo deuma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica(ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educaoa Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino

Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaboraodo Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar,este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter umpadro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem paraque cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos ematendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.

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Outro elemento importante a construo coletiva domaterial didtico. A UAB colocar disposio das IPES um materialdidtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias

e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado porprofissionais experientes da rea da Administrao Pblica de maisde 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar.Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticoslibera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior aoprocesso de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevadopatamar de qualidade para o material didtico e garante odesenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes quesempre comprometem o entusiasmo dos alunos.

Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importantepasso em direo democratizao do Ensino Superior pblico e dequalidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para amelhoria da gesto pblica brasileira.

Celso Jos da Costa

Diretor de Educao a Distncia

Coordenador Nacional da UAB

CAPES-MEC

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Sumrio

Apresentao.................................................................................................................9

Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica

Introduo Administrao Estratgica .......................................................................13

Primeiras Palavras...................................................................................................13A Evoluo do Pensamento Estratgico ..................................................................19

Planejamento: Importncia, Conceitos e Elementos de um Modelo de PlanoEstratgico ..............................................................................................................33

Unidade 2 Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica

Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica: Declaraode Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso ...............................................65

O Processo de Planejamento Estratgico ................................................................65Etapas do Processo de Planejamento Estratgico ....................................................68

Unidade 3 Anlise Ambiental: Anlise Externa, Anlise Interna e Matriz FOFA

Perfil e Personalidade Empreendedora ........................................................................95

Anlise Externa .......................................................................................................95

Anlise Interna ......................................................................................................100

Matriz FOFA .........................................................................................................104

Unidade 4 O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e AesEstratgicas

O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas ..............115

A Origem da Palavra Estratgia ............................................................................115

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O Conceito de Estratgia .............................................................................117

Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas ................................122

Implementao, Acompanhamento e Controle ............................................125

Unidade 5 A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica

A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica .................... 137

Casos Reais de Planejamento Estratgico no Setor Pblico .........................137

Referncias.......................................................................................................162

Minicurrculo ....................................................................................................168

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Apreseta

Apresentao

Caro estudante,

Seja bem-vindo ao mundo do Planejamento e da Estratgia.

Voc est iniciando a disciplina Administrao Estratgica,a qual est ligada Gesto das Organizaes e uma das mais

importantes, pois trabalha, como indica o prprio nome, com osassuntos relacionados Estratgia das Organizaes. Portanto,como voc pode notar, a partir dessa rea de conhecimento que as organizaes formulam as suas diretrizes e tomam as suasdecises, fazendo escolhas estratgicas no presente que iro interferirno seu desempenho futuro. O desconhecimento da AdministraoEstratgica leva os tomadores de deciso a caminhos equivocados emuitas vezes de complexo retorno ao traado correto.

por isso que o convidamos a nos acompanhar nessatrajetria pelos meandros das organizaes e, mais especialmente, asorganizaes pblicas, objeto central do nosso Curso de Graduao.

O desafio de um gestor da Administrao Pblica muito maiordo que o de um gestor da organizao privada, porque o acionistada pblica ao mesmo tempo o cliente dos servios prestados, porisso a organizao pblica, como sociedade organizada, deve estaratenta formulao de estratgias transformadoras do nosso futuro,alm de prestar o servio ao qual se props.

Temos certeza, e condies de provar, que as organizaespblicas que desenvolvem uma gesto pautada nos ensinamentosda Administrao Estratgica, na teoria e na prtica, conseguemresponder melhor aos desafios do mundo moderno. Voc, ao longoda disciplina, confirmar o que afirmamos.

Para que a nossa comunicao seja bem-sucedida,apresentamos o nosso lema, que na verdade o fundamento de todo

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Bacharelao em Amstrao Pblca

Amstrao Estratgca

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o nosso trabalho. Nossa inspirao para constru-lo veio de WarrenBuffett, considerado o maior investidor do mundo, que certa vezdisse: Parece haver certa caracterstica humana perversa que gosta

de tornar difcil o que fcil. A partir disso, criamos o nosso lema:No complica o que fcil!.

Na Unidade I, voc vai conhecer a evoluo do pensamentoestratgico, passando pela importncia, conceitos e elementos de umModelo de Planejamento Estratgico.

Na Unidade II, vamos discutir e analisar a Declarao deValores, a Misso, a Viso e os Fatores Crticos de Sucesso, justamenteos primeiros quatro itens do Momento 2 do Processo de PlanejamentoEstratgico.

Voc ser motivado, na Unidade III, a discutir a continuidadedo Momento 2 do processo de Planejamento Estratgico (Figura 1),mais especificamente a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas),Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos) e a Matriz FOFA.

Na Unidade IV, voc vai estudar as vises e as tipologiasde estratgias e, assim, ter a oportunidade de debater acerca dostrs ltimos elementos do Momento 2, apresentados na Figura 1:questes Estraticas, Estratias e Aes Estraticas.

Conhecer, na Unidade V, alguns casos reais de PlanejamentoEstratgico no setor pblico, ou seja, exemplificaremos para voc,pois o grande objetivo ver como fica um documento final dePlanejamento Estratgico.

O convite que fazemos a voc no sentido de ter sempreem mente o nosso lema, o qual tem sido utilizado pelos alunos cujarepercusso tem sido maravilhosa.

Portanto, meu amigo, seja bem-vindo ao mundo daAdministrao Estratgica para a Administrao Pblica!

E... no complica o que fcil! Bons estudos!

Professor Maurcio Fernandes Pereira

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UnidAdE 1

Objetivos especficos de aprendizagemA U, :

f E ;

f I ,

M P E;

f T P E.

Introduo Administrao Estratgica

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Uae 1 itrouo Amstrao Estratgc

Mulo 6 13

Introduo Administrao Estratgica

Primeiras Palavras

Voc conseguiu notar? Tenho certeza que sim! Usamospropositadamente Administrao Estratgica como sinnimode Planejamento Estratgico e vice-versa. Por que fizemos isso?Defendemos que a nomenclatura mais consagrada ao longo dahistria tem sido a de Planejamento Estratgico. Depois veio aAdministrao Estratgia, que alguns diziam que era a aplicao

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Amstrao Estratgca

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prtica do Planejamento Estratgico. H autores que chamamtambm de Gesto Estratgica. Nesse sentido, para facilitar e nopolemizar, estamos adotando a nomenclatura de Planejamento

Estratgico para nos referirmos desde a concepo, a elaboraoe a aplicao da Estratgia no contexto organizacional. Mesmoassim, mais frente, voc vai notar que a discusso acerca do termoAdministrao Estratgica far parte da evoluo da histria dessarea de conhecimento e surge em um dado momento no mundoorganizacional. Assim, podemos entender ento que antes, quandose falava apenas de Planejamento Estratgico, as organizaes noaplicavam, no colocavam em prtica as suas estratgias? Claro queisso no verdade!

Vamos lanar um desafio a voc: a cada Unidade da disciplina,desenvolva o seu prprio aprendizado. O que isso significa? A cadaitem estudado por voc, pare, pense, faa uma reflexo sobre a suavida pessoal e profissional, bem como em relao empresa na qualest trabalhando. Pergunte a si mesmo: o que esse assunto tem deinteressante? Qual o impacto para a minha vida, para a empresa?Que lies posso tirar? Em que ele pode me auxiliar a melhorarcomo pessoa ou profissionalmente? Enfim, a cada passo v tirandolies. Porm, propomos que voc esteja de esprito, mente e corao

abertos ao processo de aprendizado, caso contrrio, a disciplina emnada lhe ser til e, o que no til intil, no tem validade, notem significado. Por isso perguntamos: por que est fazendo essecurso? Pare e pense...

Temos certeza de que ao final, se consciente de seu importantepapel neste curso, voc ter surpresas agradveis.

Retomando nosso tema, evidentemente que para cada tipo deorganizao devemos considerar a devida contextualizao e levarem conta as demandas e as especificidades da instituio em que seest realizando a anlise.

Estamos vivendo tempos de profundas transformaes,as quais tm afetado naes inteiras, empresas e pessoas. Taistransformaes, em decorrncia de sua amplitude, tm comprometidoa resolutividade de muitas organizaes. Para alguns, inclusive, acultura do impossvel se configura como algo prximo da verdade.

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Saiba mais Lao-ts

F h N Ch,

taosmo, Ch. P

shih, , , h

Chou,

autora o Daode Jing, h Livro da razo

suprema, . S

, ,

. T

orgem o tao, tao

retoram ao tao,

, , ,

h . F: . A : 13 . 2011.


Mulo 6 15

Nesse caso, voc h de concordar conosco quea situao tende a piorar. No devemos jamaisesquecer da clebre frase de Lao-ts, quando disse:

No sabendo que era impossvel, ele foi l e fez.A frase acima remete a um provrbio antigoque est diretamente relacionado ao sucesso deuma organizao. O provrbio diz o seguinte: Obom saber e saber que sabe. Melhor ainda saber que no sabe. Providencial saber sem sedar conta. Mas o pior no saber que no sabe.

Recomendamos que voc pare os estudos poralguns instantes e volte leitura do provrbio.

Vamos l! Faa isso! Observe a grandeza dos

ensinamentos.

Observou? Agora podemos continuar...

Imagine se, nas organizaes, os gestores pensassem dessaforma!? Muitas coisas seriam diferentes... As organizaes se pautariam

por iniciativas mais humanas, humildes e errariam menos. Quandofalamos organizaes estamos, na verdade, falando de pessoas, hajavista que voc, depois de ver diversas disciplinas neste Curso deGraduao, j deve ter percebido que organizaes, na verdade,no existem, o que existem so pessoas que nelas trabalham e fazema diferena, para o bem ou para o mal, quando no compreendem abeleza dos ensinamentos que est na essncia do provrbio anterior.

Prahalad (2008) colabora com esse entendimento ao afirmarque existem elementos importantes para o sucesso profissional, ou

seja, para o sucesso das organizaes, que so: imaginao, paixo,coragem, humanidade, humildade, intelecto e um pouco de sorte.

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vC h

G, HSM

M J/F,

2009, 13, .72. U

resumo a matra poe

. A :

13 . 2011.

Saiba mais Snoopy

,

. A

,

Sy h h. F:

. A : 28 . 2011.


Amstrao Estratgca

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Goleman (2008, p. 3) tambm nos ajuda nesse incio dadisciplina; ele, muito provavelmente, conhece o provrbio e ocontextualizou para as organizaes ao fazer o seguinte comentrio:

Os melhores homens de negcios sabem do que precisame usam seu conhecimento com segurana. Quando noconhecem determinada especialidade, percebem que

precisam de tal conhecimento e sabem onde encontr-lo.

Sobre o assunto em questo, deveramos evitar brincadeiras,a princpio, mais ainda quando escrevemos; porm nos dias de hojea complexidade tem sido to grande no mundo dos negcios que nos

permitimos fazer uma, haja vista que, em algumas empresas, o quevamos relatar a seguir no brincadeira, mas coisa sria, que ocorremesmo nas organizaes; quando, claro, no deveria ocorrer.

Vamos l.

Existem organizaes que no conhecem o provrbioanteriormente citado e, quando tem acesso a ele, desconsideram-no

em suas prticas dirias. Da mesma forma, vocdeve saber que isso vale tambm para o pensamentode Goleman (2008), quando o conhecem e no o

aplicam. E por que voc acha que tm pessoas quese comportam assim? Vamos lhe dizer, mas esperoque voc no espalhe por a, pois algumas pessoasgostam mesmo da frase do Snoopy que certa fezdisse: Se ontem eu era um cachorro e hoje eusou um cachorro, bem provvel que amanh eutambm seja um cachorro.

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P P E,

P E h (

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Mulo 6 17

Depois de tudo isso, somos levados a compreender que oprocesso de Planejamento no para qualquer aventureiro. No por outra razo que a maioria das organizaes brasileiras aberta

por um processo de empolgao de alguns e no por um processoslido de reflexo e anlise profunda da situao do mercado global,seja ele interno ou externo prpria organizao a ser criada; da ofato de encerrarem suas atividades em menos de 24 meses, muitasvezes. J nas organizaes pblicas, caso se instale a incompetnciaadministrativa, a situao mais preocupante ainda; afinal, nose pode fechar uma organizao pblica to facilmente, pois elaexiste para prestar um servio que muitas vezes funo e dever doEstado. Exemplo, o caso de rgos da Sade, como hospitais; ou da

Educao, como escolas. A resoluo do problema no consiste emsimplesmente fechar a organizao, a complexidade muito maior,como veremos durante o estudo deste livro. Todavia, no pretendemosnos tornar um Assassino de Ideias a ponto de dizer que PlanejamentoEstratgico na Gesto Pblica tende a ser obra de fico cientfica; aocontrrio, vamos provar nesta disciplina que possvel.

Lembre-se disso!

Voc, talvez, esteja um pouco reticente ao que falamos atagora, mas, por favor, no seja um Assassino de Ideias! Faa

justamente o contrrio para obter xito na disciplina. Olhe

abaixo o que e como pensa o tpico Assassino de Ideias e,

principalmente, o que voc, estudante, jamais deve fazer. Do

contrrio, no ter a mnima possibilidade de sucesso com

qualquer Planejamento, seja em organizaes pblicas, ou

mesmo em empresas privadas.

O pensamento tpico do Assassino de ideias:

f A gente j tentou isso antes;

f Ningum vai comprar isso;

f Isso no se adapta ao nosso sistema;

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f Fulano no vai gostar;

f No est dentro de nossos padres;

f Ns no estamos preparados para isso;

f Isso no me entusiasma nem um pouco;f No se mexe em time que est ganhando;

f No do nosso jeito;

f simples demais;

f complicado demais;

f No vai dar tempo;

f A gente nunca fez nada igual;

f

Isso s vai trazer pepinos;f Vai ferir nossa imagem; e

f No factvel. (RAPP; COLLINS INC.).

Dito isso, convidamos voc a pensar bem diferente! Porexemplo, como fazia Plato. Ele dizia que tnhamos que desempenharnossas atividades em uma ordem de prioridade: fazer primeiro oque belo para o conjunto, depois o que bom, depois o que erdadeiro e s depois o que for til. Ser que as nossas

organizaes no esto invertendo a ordem de Plato e criando umadesordem que as levaro ao fracasso? Vamos pensar nisso!

Depois desse Introito*... O que isso? Introito! Tudo bem,vamos dizer diferente. Depois dessa breve contextualizao, vocest devidamente pronto para entrarmos de cabea no mundo doProcesso de Planejamento Estratgico.

Para isso, a compreenso da evoluo do pensamentoestratgico se faz necessria.

*Introito ,

, . F:

H (2009).

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A Evoluo do Pensamento Estratgico

Propomos o estudo da evoluo do pensamento estratgico apartir de duas correntes:

f as que consideram os eventos acontecidos ao longo dosanos ou dcadas; e

f a das escolas do pensamento estratgico, desenvolvidasao longo do tempo.

Com relao primeira corrente, tomaremos por base osestudos de Bethlem (2003) e Serra, Torres e Torres (2004). Quanto

segunda, os estudos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).Conforme Bethlem (2003, p. 13) so vrios os estudos que apontamos trabalhos de Gluck, Kaufman e Wallech publicado no The Journalof Business Strategy (v.2, n.3, Winter, p. 9-21, 1980) como marcona definio da evoluo do Pensamento Estratgico. Para essesautores, so quatro as fases da evoluo do Pensamento Estratgico:

f FASE 1: Planejamento financeiro bsico

f Premissas: controle operacional, realizao do

oramento anual, e foco no funcional.

f O rande foco: cumprir o oramento.

f FASE 2: Planejamento com base em preiso

f Premissas: planejamento mais efetivo para ocrescimento da organizao, anlise ambiental,previses plurianuais e alocao de recursos esttica.

f O rande foco: prever o futuro.

f FASE 3: Planejamento orientado para o exteriorf Premissas: resposta crescente aos mercados e

competio, anlise da situao e avaliao decompetio externa cuidadosa e completa, avaliaode alternativas estratgicas, alocao de recursosdinmica.

f O rande foco: pensar estrategicamente.

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f FASE 4: Administrao estratica

f Premissas: Orquestrao de todos os recursospara criar vantagem competitiva, arcabouo de

planejamento escolhido estrategicamente, processosde planejamento flexveis e criativos, sistemas devalores e clima favorveis.

f O rande foco: criar o futuro.

Podemos observar que a evoluo ao longo do tempo caminhade questes mais objetivas e ligadas a finanas para algo mais subje-tivo, complexo e ligado a questes macro do ambiente de negcios.

Um marco a ser destacado diz respeito evoluo do conceito

de previso para o futuro. No passado, a questo da previso eramuito forte, at fazia certo sentido, pois o grau de complexidadedos negcios era menor do que hoje. Atualmente no se trabalhacom previso e sim com prospeco ou criao de futuro. Voc podepensar que se trata da simples troca de palavras, mas no bemassim. Trata-se de uma profunda mudana no modo de se conceberas estratgias. Enquanto antigamente se colocava no planejamentoformal as previses que a organizao imaginava para todas as suasdimenses, com foco mais em finanas, buscando-se no passado as

respostas para o futuro; hoje, essa estratgia no faz mais sentidoconsiderando-se a velocidade das mudanas e a dinmica dosnegcios e, por essa razo, precisamos agir de modo diferentedaquele. Temos que fazer o esforo de imaginar as pretenses futurasda organizao e, a partir delas, trazer elementos para o presentea fim de formular as estratgias que a levaro ao futuro imaginadoou, melhor dizendo, criado. Obviamente no se trata de exercciode adivinhaes, mas, sim, de estudo reflexivo, multidisciplinare sinrgico luz das turbulncias do ambiente de negcios que a

organizao est inserida.A linha de desenvolvimento da evoluo do Pensamento

Estratgico proposto por Serra, Torres e Torres (2004, p. 19) maisdetalhada e completa do que a apresentada anteriormente.

Eles separam em perodos histricos, com os seus respectivoseventos e acontecimentos, os quais interferiram ou mudaram opensamento estratgico do momento em questo:

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vCohea mas sobre ess

poero a prouo em

. A

: 13 . 2011


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f Primeira Reoluo Industrial

f Nesse perodo j existiaconcorrncia, porm nenhuma

empresa tinha forte influncia nosetor industrial.

f Foras de mercado igual a moinvisvel.

f Seunda Reoluo Industrial

f Desenvolvimento das ferroviasamericanas e mercado de massa.

f Empresas exploram economias

de escalas.

f Grandes empresas industriais eintegrao vertical, ou seja, a empresa responsvel pela fabricao detoda a cadeia produtiva.

f Surgimento das Escolas deAdministrao de Wharton e Harvard(ambas nos Estados Unidos), o que

gera um grande impulso para aAdministrao como Cincia.

f Anos 30 do Sculo XX

f Estratgia da GM General Motorscom base nos pontos fracos da Ford,em especial diferenciao de cores e modelos, hajavista que o grande lema de Henry Ford era: Vendoqualquer carro de qualquer cor, desde que seja um

Ford T preto. A GM justamente revolucionou opensamento da estratgia ao oferecer uma novidade,isto , ao oferecer opes de modelos e cores para osconsumidores.

f Ateno aos fatores estratgicos da organizao porChester Barnard.

Saiba mais M

P 1776

A Sh, A riqueza das

naes,

,

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E .

C I B (1886 1961)

F E R

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. F: . A : 1 . 2011.

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v

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M : .

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Group (BCG)

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. F: . A :

13 . 2011.

v

Cohea mas sobre esse

pesaor a Amstrao . A :

13 . 2011.


Amstrao Estratgca

22

f Estratgia de negcios mais fixao de preos,segundo Schumpeter.

f Aparecimento das primeiras empresas de consultoria.

f Previses e responsabilidade social comeam a serincorporadas no mundo dos negcios.

f Seunda guerra Mundial

f Surge a necessidade de alocao de recursos escassose, por isso, a mudana na maneira de conceber aestratgia.

f Surge o conceito de Curva de aprendizado.

f Anos 50 do Sculo XXf Excesso de demanda.

f Estratgia e ambiente competitivo.

f Definio de objetivos e metas por Kenneth Andrews.

f Predominncia do oramento e daadministrao financeira.

f Descentralizao.

f Anos 60 do Sculo XXf Mudanas tecnolgicas e diversificao.

f Anlise FOFA (Pontos Fortes,Oportunidade, Fracos e Ameaas).

f Aparecimento dos setores deplanejamento.

f Desenvolvimento de conglomerados.

f

Curva de experincia e anlise de Portflio (MatrizBCG) - Surge a gesto por objetivos pelas mos dePeter Drucker, considerado o pai da AdministraoModerna, que nos deixou em 11 de novembro de2005, aos 95 anos.

f Crescimento de operaes internacionais.

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Mulo 6 23


f Surge a ideia de competnciadistintiva.

f Anlise estrutural da indstria deMichael Porter.

f Unidades estratgicas de negcios.

f Processos formais para a elaboraode estratgias.

f Responsabilidade Social.

f Planejamento de cenrios.

f Anos 80 do Sculo XXf Concorrncia de importados, aes

antitruste*, desregulamentao.

f Escola de posicionamento. Anlise de atividade.

f Estratgia Competitiva e Vantagem Competitiva deMichael Porter.

f Passa-se a pensar em estratgias para melhor gesto

dos ativos.f Cultura corporativa passa a ser um elemento chave

do processo estratgico.

f Importncia dosstakeholders*.

f Gesto empreendedora.

f Tecnologia da informao.


f

Fontes da vantagem competitiva: anlise dos recursose competncias da empresa.

f Surgem os primeiros Cdigos de ticas nas empresas.

f Governana corporativa.

f Ecologia.

Saiba mais M P

N 1947,

os gurus e um os maores especalstas

. D-

E, H,

Eh A, P.

P H B Sh

M C,

-

,

(

). F: . A : 13 . 2011.

*A poltca

e les que se estam

. F

L (2004).

*Stakeholders

a lgua glesa qu

reta ou retamet

tambm exercem sobr

F: L (2009).

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Amstrao Estratgca

24

f Terceirizao.

f Viso.

f Kaplan e Norton apresentam oBalanced Scorecard.

f Sculo XXI at 2009

f Valor da empresa.

f Recursos e sua relao com os aspectos dinmicos dacompetio.

f Alianas, parcerias e empreendedorismo.

f Estruturas simples, flexveis, rpidas e enxutas.

f Planejamento estratgico no dia a dia, envolvendomais funes.

Por fim, a ltima forma de conceber a evoluo do pensamentoestratgico a partir da viso de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel(2000). Eles afirmam que so dez os pontos de vistas diferentes sobreo pensamento estratgico, refletidos a partir da literatura sobre oassunto e, em grande parte, pela prtica gerencial nas organizaes.Os autores classificaram os dez pontos de vista em Escolas doPensamento Estratgico a partir da perspectiva que cada uma delas

defende quanto ao processo estratgico. So elas:

f Escola doDesign: a formulao de estratgia vistacomo um processo de concepo.

f Escola do Planejamento: a formulao de estratgia vista como um processo formal.

f Escola do Posicionamento: a formulao deestratgia vista como um processo analtico.

f Escola Empreendedora: a formulao de estratgia

vista como um processo visionrio.

f Escola Conitia: a formulao de estratgia vistacomo um processo mental;

f Escola de Aprendizado: a formulao de estratgia vista como um processo emergente.

f Escola do Poder: a formulao de estratgia vistacomo um processo de negociao.

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Mulo 6 25

f Escola Cultural: a formulao de estratgia vistacomo um processo coletivo.

f Escola Ambiental: a formulao de estratgia vista

como um processo reativo.f Escola de Confiurao: a formulao de estratgia vista como um processo de transformao.

As Escolas ainda podem ser classificadas em trs

agrupamentos diferentes. As Escolas do Design, do

Planejamento e do Posicionamento so prescritivas.

Mas, afinal, o que isso quer dizer?

As prescritivas so escolas do pensamento que esto maispreocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do queem como elas so formuladas. Na prtica, isso quer dizer que elasesto mais preocupadas com o processo anterior da concepo daestratgica do que propriamente com a concepo, isto , a ateno estudar como as estratgias devem ser formuladas. Diferentementeda defesa de outras, que estudam com mais ateno como sestratgias so formuladas. Assim, voc que nos acompanha com

ateno, deve ter percebido que essa corrente, a da Prescrio, temmais uma preocupao de receita, de recomendao.

Temos, por outro lado, seis Escolas (Empreendedora,Conitia, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental)que so descritivas, quer dizer, tm a preocupao em estudar comoas estratgias so de fato formuladas. Essas Escolas so bastanterepresentativas, porque o foco em como realmente so formuladasas estratgias, como voc pde perceber, remete-nos viso daquiloque realmente acontece e no daquilo que deveria acontecer; fato

que, em alguns casos, acontece mesmo, porm em outros no.

Portanto, no confunda as duas concepes que so

completamente distintas: Prescrio e Descrio!

O terceiro agrupamento justamente aquele em que osautores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) se encaixam e,por sinal, tal agrupamento composto somente pela Escola da

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Amstrao Estratgca

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Confiurao e, assim, podemos dizer que os autores so defensoresdessa Escola tambm. Para eles, trata-se de um agrupamento quecombina as demais escolas, e, em nome da integrao, buscam

agrupar os vrios elementos que compem o processo de formulaoestratgica, em termos de prescrio e descrio e, por isso mesmo, que as palavras-chave dessa Escola so transformao e configurao.

L-, h E h ,

; E

cujos prcpos surgram em etermao mometo e

; , ,

, ,

.

Por isso, a seguir, detalhamos em um s quadro, todos oselementos importantes de cada uma das Escolas, haja vista que noteramos como discutir todos esses elementos na nossa disciplina,at porque, como voc sabe, no nosso foco. Estamos apenasresumindo um pouco da histria do Processo Estratgico para voc.Assim, por favor, leia o Quadro 1 com ateno.

DESIGNPLAnEJAMEn-

TOPOSiCiOnA-

MEnTOEMPREEndE-

dORA COGNITIVA

Um AmalMpara caaEscola

Araha Esqulo B Lobo Coruja

DIMENSES CHAVE DA ESCOLA

Fotes S, 1957( ,

exemplo new-) Aw, 1965

A, 1965 Obra e Purue(Sh, H-),

70; P,1980 1985

Sh,1950; C,1959,

em ecooma

S, 1947,1957, Mh S, 1958

Quadro 1: As escolas do pensamento estratgicoFonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 259-264)

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Mulo 6 27

DESIGNPLAnEJAMEn-

TOPOSiCiOnA-

MEnTOEMPREEndE-

dORACOGNITIVA

dscpla-Base Nh (-qutetura como)

( h,plaejameto, ,).

Ecooma(), h-tra mltar

Nh (-bora os escrtoscas sejam)

P (-)

D P estuo e caso( H),estuosos e,

Amrca

E,MBA, expertse assessora( -), -tores e control-

lers ;especalmetea Fraa e aAmrca

Como a escolae plaejame-to em especalassessores aa-, e cosultorae autores ml-

; a Amrca

impresa e,, -queos empre- ,

a AmrcaL h a Cha

Apstolos esstemas e, -, com clao,

pessmstas , -mstas a outra

MesagemPretea

Aequao F Aalsar P Equarar

MesagemReceba

P (-mao eestratga como )

P ( )

C ( )

C ( )

Preocupar-seou magar( )

H Olhe ates e

Um poto emtempo poupa

naa alm os,

L-

Vere quao

P-h C/, - -, SWOT,/-plemetao

P,,

Estratga, , -,porlio, -

G ,,

M, -, ,,,,,

diMEnSES dE COnTEdO E PROCESSO dAS ESCOLAS

Estratga P -, Plaos e-compostos emsubestratgas eprogramas

P -rcas plaejaas( ),tambm mao-bras

P() e ca comocho

P (- )


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DESIGN PLAnEJAMEn-TO

POSiCiOnA-MEnTO

EMPREEndE-dORA

COGNITIVA

ProcessoB

C, - ,,elberao()

F, -, - ()

A,,elberao()

V,,em graeparte elbe- (-h,embora espec- )()

M,,( ) (-)

Muaa O,

P, -metal

A ,

O,,

I(ou costrua)

A()C()

E ()

Plaejaores Aalstas Ler Mete

O O, - ( mplemeta-), -

E, -, - ()

F - -, -

M, -ples

icetal

Leraa D,

S -cemetos

S

D,

Fote e cog-,

Ambete Expeete( -as ou oportu-)

Complacete( - )

C- ,mas ecoom-camete aal-, -cete quaocompreeo

M,cheo e cho

Esmagaor oucostruo

diMEnSES COnTEXTUAiS dAS ESCOLAS

S (-lhor aequao

)

D (,

, ,.)

Smples e (-

),ealmete

S, (-

, - -)

D,mas smples

(, - )

icompree-


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Mulo 6 29

DESIGN PLAnEJAMEn-TO

POSiCiOnA-MEnTO

EMPREEndE-dORA

COGNITIVA

Forma eO( -)

M (-, )

G (,; -)

G, em prouoem massa ou(,); -

Empreee- (,)

Qualquer uma

E( )

Recocepo Programaoestratgca

A I ,,pequeo portesustetao

Cocepo or-, -,


APREndiZAdO POdER CULTURAL AMBiEnTALCONFIGURA-

O

Um AmalMpara caaEscola

Macaco Leo A Lobo Camaleo

DIMENSES CHAVE DA ESCOLA

Fotes L, 1959,1968; Cy Mh 1963;

W, 1969;Q, 1980;Ph H-, 90

A, 1971(); P S,

1978; Ay,1984 ()

Rhema eN, 60

S; h- em outra parte

H F, 1977;tercos e

(.., Ph et al., 60)

Ch, 1962; MG(M,

M, ., 70;M Sw,1978)

dscpla-Base nehuma( a teora oem pscologa e); -ra o caos em

C P Atropologa B, S- P

H


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Amstrao Estratgca

30

APREndiZAdO POdER CULTURAL AMBiEnTAL CONFIGURA-O

D Pessoas cl-

aas para ex-,,,em especalo Japo e aE

Pessoas que

gostam e, ,especalmetea Fraa

Pessoas cl-

aas para o, -, ;em especalo Japo e aE

Ecologstas

,algus tercos ,separaores ; pases aglo--saxcos

Agregaores e

tegraores , como agetes ; - H- Ah,os EUA

MesagemPretea

Apreer Agarrar A Lutar I, -

MesagemReceba

J ( )

O ( )

P ( )

C ( -)

A, - ( )

H Se a prmera -,

Procure o

Uma mauca ca loge

Tuo epe-

P h ...

P-h icremetals-, , ,esprto empre-, -

, ,essecal

Bh, -, ,, , - ,

,

V, -, , -, ,smbolsmo

A, -, -, ,,cho

C,, -, , ,,

,,

diMEnSES dE COnTEdO E PROCESSO dAS ESCOLAS

Estratga P, P - assm como ma-, -tas e ocultas

P,

P - (h- Nh,em ecologa),gercas

Qualquer um esquera


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Mulo 6 31


ProcessoB

E, -, ()

C,, -, (), - ()()

I,, -, ()

P, - , ,emergete()

I, -, -, toos aqueles ,em cotexto( ,elberao e -)

Muaa C,cremetal ou

,com crtros -soas

F, -co a pouco

I( -

-)

R (

), (teora e co-)

Ocasoal e

( ,)

A()C()

A( )

Qualquer umcom poer(), - ()

C Qualquer um , (,especalme-te o prcpal

O E, C,

,(); -, ()

N,

C,

smples

Qualquer uma

,muaas pe-, que categrca

Leraa S ( )

F (),-- ()

Smblca impotete Agete emuaas,mas qualqueruma esquer-,

categrca


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Amstrao Estratgca

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Voc que trabalha, observe em qual das Escolas a sua empresa

se encaixa e, depois, em qual delas voc gostaria que ela se encaixasse;ento, pense: o que poderia ser feito para que a sua empresa seencaixasse na Escola desejada por voc? Faa, a seguir, um pequenoPlano de Ao acerca de como isso poderia acontecer. Caso voc noesteja trabalhando em uma organizao, desenvolva seu Plano fazendouso de alguma empresa a qual voc tenha acesso s informaes,


Ambete E,

Cotecoso(), -cete ou egoc- ()

icetal Exgete Qualquer um ,ese que cate-grco

diMEnSES COnTEXTUAiS dAS ESCOLAS

S (-lhor aequao)

C, - ( ),

D, - ( -), ()

iealmete, torar-se ex-gete

C,,eleaa

Qualquer uma ,ese que cate-grca

Forma eO

( -)

Adhocracia, -

(-)

Q ,mas em especal

adhocracia e(), - h adhocracia em ()

M, -

a estagaa

M (-)

Qualquer uma ,

ese que, adhocracia e -mao

E( )

E,em especalmuaa sempreceete

D (), -, ()

R, M,morte

Foco especal - (. .,,),

qualquer um , - , oreao em -


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Mulo 6 33

seja ela qual for: a Padaria do bairro, a Farmcia etc. Temos certezade que voc, com dedicao, encontrar uma organizao. Utilize-sedo mesmo raciocnio detalhado anteriormente. Mas, por favor, no

esquea o nosso Lema: No complica o que fcil.

Lembra-se do incio de nossa jornada no mundo do Plane-

jamento Estratgico? Ento, no vai complicar o exerccio

anterior! Ele, embora seja simples, muito interessante e

consiste em uma excelente oportunidade para refletirmos

acerca do que voc acabou de estudar.

Vamos l! Aproveite e no deixe de realizar a atividade.

Planejamento: Importncia, Conceitos

e Elementos de um Modelo de Plano

Estratgico

Caro estudante,

Quero que voc saiba que estamos juntos com voc, estimu-

lando a aprendizagem e esclarecendo as suas dvidas. Voc

est indo bem! Continue assim!

Nesta seo voc vai conhecer os principais conceitos que

envolvem o Planejamento. importante que voc reflita ao

longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de

cada assunto, inclusive, relacionando-o com a realidade de

sua organizao.

Vamos continuar juntos nesta caminhada.

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vCohea a Ba & Compay

. A :

24 . 2011.


Amstrao Estratgca

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So vrios os estudos que comprovam que o PlanejamentoEstratgico a ferramenta gerencial mais utilizada pelas organizaes.Em especial, a empresa de consultoria Bain & Company que desde

1993 estuda o assunto e, de tempos em tempos, divulga os resultadosatravs do documento Ferramentas de Gesto. Com a ediode nmero 11, a Bain tem agora um banco de dados com 8.504executivos. No ltimo relatrio divulgado, Ferramentas de Gesto -2007 (RIGBY et al., 2008), a consultoria fez um estudo com 1.221executivos distribudos em empresas dos Estados Unidos e Canad;da Europa; da sia-Pacfico e da Amrica Latina. No Brasil, comeouem 1997, ano em que ela abriu seu escritrio de consultoria no pas,sendo entrevistados, para o ltimo relatrio realizado, 101 executivos.

O estudo aponta que a ferramenta gerencial que as organizaesmais utilizam continua sendo o Planejamento Estratgico, utilizadopor 88% das empresas pesquisadas.

importante notar, atravs do Quadro 2, que as demaisferramentas gerenciais apontadas so, tambm, motivo de estudoe de anlise dentro do nosso prprio referencial de construo dePlanejamento Estratgico.

Ferramenta gerencialOrganizaes que

A utilizam em %

Plaejameto Estratgco 88

G R C (CRM) 84

Segmetao a Base e Cletes 82

Benchmarking* 81

Msso e Vso 79

C E 79

T 77

Reegehara e Processos 69

P C C 69

G Ch 69

Alaas Estratgcas 68

P C (B S) 66

Quadro 2: Utilizao de ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidadeFonte: Rigby (2008, p. 7)

*Benchmarking proces-

so por meo o qual uma

/ -

h -

cas e gesto e outras

empresas em eterm-

. F:

F (2004).

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vCohea mas sobre essepesaor a AmstraoC . A : 13 .

2011. P

Fy, A

: 13 . 2011.


Amstrao Estratgca

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Ferramenta gerencialSatisfao com as

Ferramentas(Total 4)

T 3.68

P C (B S) 3.60

G Ch 3.59

Quadro 3: Satisfao com as ferramentas gerenciais pelas organizaes naatualidadeFonte: Rigby (2008, p. 8)

O q P?

O processo de Planejamento se inicia formalmente quandoTaylor (Administrao Cientfica) e Fayol comeam os primeirosestudos sobre Administrao, entre 1903 e 1916. Naquele momentoa Administrao era entendida como a adoo de mtodos racionaise padronizados, simplesmente, buscando-se a mxima diviso detarefas, sem considerar o papel dos funcionrios no conjunto doresultado da organizao.

A P , ,

h . P

.

Nesse sentido, planejamento difere de improvisar. Enquantoo primeiro est preocupado em elaborar um plano para fazer algoou mesmo criar um esquema para agir, o segundo prepara algo spressas no momento em que algo acontece e, s vezes, age ao acaso,deixando de lado o planejamento e anlise que anteriormente haviasido feita.

justamente isso que no se quer com planejamento formal,no entanto, no podemos tambm criar um plano para a organizaoque a engesse por ser rgido demais. Por isso, a palavra de ordem

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Mulo 6 37

a flexibilidade, que d organizao a agilidade necessriapara mudar o seu rumo e adaptar-se ao novo sempre que ocorremsituaes que no estavam previstas. isso que as organizaes

comearam a fazer a partir de setembro de 2008, com a quebrado banco americano Lemon Brothers, e com o agravamento dacrise mundial a partir dos Estados Unidos da Amrica. As empresaspblicas e privadas que primeiro conseguiram enxergar a crise,souberam tomar as melhores decises diante da tragdia anunciada.No entanto, a complexidade reside no fato de no termos bola decristal, creio que voc j percebeu isso, que garanta a certeza quanto melhor escolha sobre uma deciso tomada.

Preste ateno na explicao a seguir para assimilar a sutileza

da argumentao:

Pouco importa a deciso, o que importa mesmo o mtodo

que fez voc chegar at ela, ou seja, deciso.

Vamos compreender isso!

Quando que estamos diante de um momento que requer

deciso? Afinal, decidir fazer escolhas, isto , formular estratgiaspara descobrir qual o melhor caminho.

O que temos que fazer? Muitas organizaes decidem, s

pressas, uma soluo para o problema. Grande erro! Voc no

acha? O que temos que fazer para evitar tal procedimento?

Bem, o mundo mudou, as variveis mudaram... Logo, nahora de fazer escolhas acerca de algo precisamos parar, pensar,refletir sobre o novo e, somente depois disso, decidir.

Voc percebeu a diferena? No primeiro caso, quandoresolvemos s pressas, no tomamos a deciso de maneira consciente,pois apenas escolhemos o mais rpido possvel, de modo irrefletido.

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Amstrao Estratgca

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No segundo caso, h reflexo sobre as alternativas para, depois deum tempo, considerando a flexibilidade, tomar a deciso. No sepode saber, inicialmente, se foi a melhor escolha, pois no temos

bola de cristal, mas com certeza foi a mais consciente, portanto omelhor a ser feito.

Depois desse prembulo, vamos a um dos conceitos dePlanejamento Estratgico:

P

, h h

; ,

, , .

Voc pode ver elencadas, a seguir, algumas das caractersticasdo Planejamento:

f diz respeito s implicaes futuras das decises quevoc toma no presente;

f um processo composto de aes inter-relacionadas, namaioria das vezes interdependentes, que visam alcanarobjetivos previamente estabelecidos;

f [...] o processo de planejamento muito maisimportante do que seu produto final. Frase brilhantedo grande Peter Drucker!

f ocupao intelectual com o futuro, mas revestido deao e no somente de pensamento; e

f avaliao de aes alternativas em relao a estados

futuros. Sem dvida. Planejamento no apenas colocarno papel aquilo que sempre se fez, e at deu certo, masexige uma dose, s vezes at bem grande, de mudanapara continuar a caminhada de sucesso da organizao.Isso significa escolha de aes estratgicas alternativas,comprometidas com o futuro e no com o passado.

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Mulo 6 39

Alis, com relao frase de Peter Drucker, importante

refletirmos sobre ela. O que ele pretendeu dizer? Certo! Ele

defende que o processo de construo de um Planejamento

Estratgico mais importante do que o seu documento final,o Plano Estratgico. A lgica simples: documento mal feito

melhor nem colocar em prtica, pois a tragdia, certamente,

ser grande.

Podemos tambm enumerar como caractersticas doPlanejamento Estratgico:

f

Carter abranente: tem como finalidade estudar eanalisar todos os aspectos da organizao e no apenasparte dela ou de determinado setor.

f Temporal: tem um espao de tempo determinadopreviamente, caso contrrio no faz sentido. Aono estabelecermos um horizonte temporal para oatingimento de nossas metas, tal propsito fica paraquando Deus quiser! E s lembrando: Ele semprequer; porm precisamos dizer-lhe para quando ns

queremos. Ao deixarmos claro esse ponto: um horizontetemporal, parece-nos que o universo comea a conspirara nosso favor.

A questoTemporal no processo de Planejamento Estratgico tratada no item Viso, a qual chamamos de horizonte estratgicoda organizao, ou seja, o perodo de tempo em que o planejamentoser concretizado; por exemplo: um Planejamento com HorizonteEstratgico de cinco anos. Voc compreender melhor esse tema na

Unidade 2.A seguir, alguns conceitos de Planejamento Estratgico, osquais so importantes voc conhecer:

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v

Este o quarto tem o

Processo e Plaejameto

E,

h

U.


Amstrao Estratgca

40

Por Plaejameto Estratgco poemos eteer

,

o ambete com o tuto e estabelecer estratgas

. P

E

, ,

, ,

, , (GAJ, 1986,1990; OLIVEIRA, 1988; ANDRADE, 1988).

Ao longo dos ltimos oito anos, estudando intensamenteo Processo de Planejamento Estratgico, a luz dos conceitos e dasexperincias vivenciadas, gostaramos que voc anotasse o conceitode Planejamento Estratico que ns criamos e que, a nosso ver,expressa os elementos fundamentais:

Plaejameto estratgco um processo que cosste

()

(

h) ,

,

()

.

Em resumo, podemos dizer que uma empresa competitivaquando ela tem todos os Fatores Crticos de Sucesso. J resolutividadesignifica alcanar, por parte da organizao, os desafios que a ela socolocados. Logo, resolutiva a organizao que cumpre, na sua plenitude,todos os elementos constantes da sua misso.

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Mulo 6 41

Para voc no ficar perdido no assunto, o que espero noacontea, o nosso referencial de Planejamento Estratgico, quevoc ver na prxima Unidade, composto pelos seguintes itens:

Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso,Anlise Externa (oportunidades e ameaas), Anlise Interna (pontofortes e fracos), Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estratgias eAes Estratgicas.

Como objetivos do Planejamento Estratgico, podemoselencar estes:

f levar a organizao a atingir a resolutividade;

f aumentar a competitividade, sempre e cada vez mais;

f diminuir os riscos de tomar uma deciso errada;f pensar e refletir sobre o futuro a fim de constru-lo;

f integrar decises isoladas das reas funcionais daorganizao (Finanas; Recursos Humanos; Produoou Servios; e Marketing, Vendas ou Comercial) emum plano nico e consistente com a estratgia globalda organizao; e

f fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos

da organizao.Para voc ter uma ideia, vrias so as vantagens de uma

organizao ao realizar um Planejamento Estratgico (OLIVEIRA,1988a; GREENLEY, 1986):

f possibilita o comportamento sinrgico das reasfuncionais da organizao;

f transforma a organizao de reativa em proativa;

f coordena a execuo do planejamento ttico*;

f planeja o operacional*;

f permite a integrao de todas as funes organizacionaisem um plano nico;

f minimiza os recursos e o tempo que devem serdedicados a corrigir erros de decises, pois a empresaestar focada naquilo que realmente importa para ela;

*P

.

o plaejameto opera

coal e obtm est

ecessta para o plaeja

. F

. A

13 . 2011.

*P

.

e mutos elemeto

. I

,

,

. F

. A

13 . 2011.

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Amstrao Estratgca

42

f cria uma estrutura para a comunicao interna entreas pessoas;

f permite ordenar as prioridades dentro do cronograma

do plano;f ajuda a ordenar as aes individuais em umaorganizao dirigida para o esforo global;

f fornece uma base para o esclarecimento deresponsabilidades individuais e contribui para amotivao dos membros da organizao;

f desenvolve um processo descentralizado deplanejamento;

fpermite a obteno de melhores resultados operacionais;f orienta e agiliza o processo decisrio;

f possibilita organizao manter maior interao como ambiente;

f amplia o horizonte de anlise dos dirigentes, orientando-os na prospeco do ambiente em que a organizaovai operar, bem como suscita novas ideias sobreoportunidades a serem exploradas;

f

aponta os problemas que podem surgir antes que elesocorram;

f melhora a canalizao dos esforos para a realizaode estratgias;

f permite que os gestores tenham uma clara viso donegcio;

f facilita a identificao e a explorao de oportunidadesde mercado;

f oferece uma viso objetiva dos problemas daorganizao;

f fornece uma estrutura para analisar e controlar aexecuo do plano;

f minimiza os efeitos indesejveis de elementos externos;

f torna clara a razo de ser da organizao;

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Mulo 6 43

f orienta o planejamento ttico e o operacional;

f ajuda os gestores a relatar as principais decises demaneira mais efetiva e a estabelecer estratgias e

aes estratgicas;f torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos paraa identificao de oportunidades; e

f estimula uma abordagem cooperativa, integrada eentusiasmada para enfrentar problemas e aproveitaras oportunidades.

Como limitaes ou desvantagens, o Planejamento Estratgicoapresenta os seguintes pontos:

f resistncia interna, pois alguns membros da organizaopodem enxergar no Planejamento Estratgico umaameaa ao seu emprego, cargo, responsabilidade, poderetc. Ao dizermos isso, voc pode pensar que exagerei...No mesmo! E voc sabe por que, no mesmo? Comovimos anteriormente nos conceitos de PlanejamentoEstratgico, ele no tem esse objetivo, isto , no se fazPlanejamento para reduzir empregos, cargos, poder e

assim por diante. Claro que esses elementos podemat aparecer, mas como consequncia de uma slidadiscusso no momento de construo do PlanejamentoEstratgico, mas jamais como objetivo central;

f capacitao gerencial, isto , na organizao ningumconsegue tocar a implantao do processo dePlanejamento Estratgico se transformar a organizaoem refm do consultor externo. Grande erro por parteda organizao e do consultor, se assim o fizeram, ao

no repassar as tcnicas de construo e anlise para osmembros da organizao;

f difcil, melhor dizendo, um grande desafio. Todoincio mais complexo, pois desconhecemos o novo,mas depois que a organizao aprende a lidar com oprocesso de Planejamento Estratgico este tende a fluirtranquilamente;

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Amstrao Estratgca

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f h limitaes impostas pela maneira de conduzir oprocesso:

f Top-Down construo das etapas do Planejamento

Estratgico somente pela cpula da organizao, ouseja, de cima para baixo;

f Botton-up construo das etapas do Planejamentocom todos os membros da organizao; ou

f Misto representantes de toda a organizao, emespecial a participao da Coalizo DominanteFormal (CDF) e da Coalizo Dominante Informal(CDI). No se assuste! Mais frente, deixaremos claro

esses conceitos.f dispendioso, com certeza, haja vista que a organizaoter que dispensar tempo para se reinventar; e

f o ambiente pode no corresponder s expectativas e,nesse caso, entramos com Anlise de Cenrios.

No caso da Administrao Pblica especificamente, omaior problema diz respeito s constantes trocas de comandonas organizaes e, por conseguinte, s mudanas que sempre

acontecem e s interrupes do Planejamento Estratgico ao longodo tempo. Isso faz com que a prpria ferramenta de PlanejamentoEstratgico fique desgastada, pois os dirigentes que entram notm o mesmo comprometimento com o Planejamento; porque, namaioria das vezes, quem o fez pertence a outro partido, ou correntepoltica. Infelizmente, confunde-se estratgia da organizao compoltica partidria nessas situaes de alterao de comando.Grande equvoco!

Podemos afirmar, ento, que as indicaes polticas para

cargos estratgicos nas organizaes pblicas podem representargrandes limitaes para o sucesso do Planejamento Estratgico e,por consequncia, para a prpria organizao.

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Mulo 6 45

O Planejamento Estratgico est ligado ao nvel de decisomais alto da organizao. No nvel mdio so apresentadosos Planejamentos Tticos (Planejamento Ttico de Marketing,

Planejamento Ttico Financeiro, Planejamento Ttico de RecursosHumanos e Planejamento Ttico de Produo ou Servios). No nveloperacional so apresentados os Planos Operacionais, por exemplo,observe o Quadro 4:

Planos Operacionais

rea de MarketingP O , , , , .

rea de Finanas

P O , ,

, , .

rea de Produo/Servio

P O , , , --- , .

rea de RecursosHumanos

P O , -, , , - , , - .

Quadro 4: Planos operacionaisFonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)

claro que os itens acima podem variar de uma organizaopara a outra dependendo da Estrutura Organizacional que adotem.Por exemplo, se estivermos falando objetivamente da UniversidadeFederal de Santa Catarina, teramos outros elementos; da mesmaforma para uma Prefeitura; para uma Secretaria de Estado; para oINSS. Assim, nossa preocupao consiste em demonstrar que algunsitens so iguais para todo e qualquer tipo de organizao, mas

algumas tm questes muito particulares.

importante lembrar que todos eles esto em sintonia como Planejamento Estratgico, o qual compreende a totalidade dosplanos. Para melhor compreenso podemos utilizar como metfora

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a Constituio Federal (Planejamento Estratgico), as Constituies decada Estado da Federao (Planejamentos Tticos) e as Constituiesde cada Municpio (Planos Operacionais). Observe o Quadro 5:

nVEiS dE dECiSO TiPOS dE PLAnEJAMEnTO

D E Plaejameto Estratgco

D T P T

D O Plaos Operacoas

Quadro 5: Nveis de deciso e tipos de planejamentoFonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)

Podemos resumir assim para voc:

f O Planejamento Estratgico:

f relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com asmaneiras de alcan-los;

f trata de questes que afetam a organizao nasua totalidade;

f de responsabilidade dos nveis hierrquicos maisaltos da empresa, ou seja, diretores da organizao;

f um processo poltico que envolve conflitos, podere interesses;

f sua introduo enfrenta resistncias, porque implicamudana das regras na alocao de estrutura e, porconseguinte, de poder;

f requer comprometimento de toda a organizao, casocontrrio ela no funciona. Por isso, sua complexidade to grande; e

f um processo de adaptao da organizao ao

ambiente.f O Planejamento Ttico:

f relaciona-se com os objetivos de mdio e curto prazos;

f tem por objetivo otimizar determinada rea funcionalda organizao e no a organizao em seu conjunto;

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vEmprego esse termo par

P

, h


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f trabalha com as decomposies dos objetivos e asestratgias estabelecidas no Planejamento Estratgico; e

f de responsabilidade da administrao de nvel mdio.

f Os Planos Operacionais:

f formalizam a ao; e

f a formalizao da metodologia de desenvolvimentoe implementao de aes especficas a seremalcanadas pelas reas funcionais da organizao.

Por fim, queremos lembr-lo de um importante ponto do

Planejamento Estratgico e que voc no deve esquecer.

Podemos comear?

L vai...

A compresso do Planejamento Estratgico, com umapercepo do todo interno da organizao, isto , com uma visomais ampla sobre o processo de gesto, considerando-se todo oconjunto de atores e de agentes que interferem direta e indiretamentena organizao, no pode ser desconsiderada, caso contrrioestaremos criando no um processo de Planejamento Estratgico,mas uma grande Palhaada.

O T M P P E

No referencial de Planejamento Estratgico criado por ns,trs momentos distintos no processo de construo do Planejamentoforam desenvolvidos e gostaramos que voc prestasse muita atenoneles, pois so a chave para a compreenso da prtica e decisivospara o sucesso da ferramenta.

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vM

C

D F (CDF).

Fque ateto!


Amstrao Estratgca

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M 1 D E

A maior coalizo dominante da organizao tem que tomar adeciso de fazer ou no o Planejamento Estratgico. Caso ela queira

poder compartilhar, obviamente, com mais pessoas da organizao,ou seja, o proprietrio (na pequena organizao); o presidente(na grande organizao); o Governador ou Secretrio de Estado(quando se tratar de Planejamento Estratgico em uma Secretariade Estado); o Presidente de um Banco (por exemplo, o Banco doBrasil) ou o Ministro (em um Ministrio); e, muitas vezes, o Presidenteda Repblica

O responsvel pelo diagnstico deve responder algumas

perguntas:f o momento ideal para a organizao desenvolverum Planejamento Estratgico? A organizao no estpassando por grandes turbulncias que podem delargada inviabilizar todo o processo? Por exemplo, estfalindo, no caso de empresa privada? Vive momento demudana de Diretoria (no caso de empresa pblica) paraa ocupao de cargos? Membros da coalizo dominante(Diretores da organizao, por exemplo) esto em briga?

A organizao precisa demitir pessoas imediatamente,ou at mesmo no mdio prazo? Caso elementos comoesses e outros parecidos ocorram, o PlanejamentoEstratgico no deve ser iniciado, porque a organizaoprecisa, antes, resolv-los. So elementos que no dizemrespeito ao processo de Planejamento Estratgico, massim decises estratgicas que, se no forem sanadasantes de se iniciar o processo, temos a certeza que faroo Planejamento ser um grande fracasso; e

f A maior coalizo dominante da organizao estconsciente da sua responsabilidade, ou seja, temconscincia de que ter que se envolver 100% como processo? Mais ainda, sabe o que realmente umPlanejamento Estratgico?

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Caso uma dessas perguntas gere qualquer tipo de dvida,a organizao no deve comear o processo de PlanejamentoEstratgico em hiptese alguma, pois sabemos o que vai acontecer.

Em primeiro lugar, o Plano no ser implantado; em segundo, haverfrustrao; em terceiro, e to grave, corre-se o risco de nunca mais aorganizao conseguir implantar um Planejamento Estratgico, pois oseu ambiente ficou contaminado. Preste ateno: este ltimo se refereao maior problema na implementao dos Processos de PlanejamentoEstratgico em Organizaes Pblicas!

Devemos dar muita ateno a esse aspecto pelo fato de suaconsequncia, seguramente, reverter-se em fracasso no Planejamento.E, diante disso, ao chegar algum realmente comprometido com

o processo, encontra a equipe desmotivada e a ferramenta dePlanejamento Estratgico sem nenhuma credibilidade.

Por fim, podemos dizer que o momento de decidir peloPlanejamento Estratgico aquele da inteno, do discurso, daaceitao por parte da coalizo dominante da organizao; trata-se domomento do aceite e do compromisso das pessoas que determinamos rumos estratgicos de uma organizao.

Caso a CDF, a maior da organizao, no tenha certeza daimportncia do Planejamento e, por isso, no lhe atribua todo valor

que ele representa, melhor no fazer Planejamento Estratgico.

M 2 P

O Momento 2 o do Planejamento propriamentedito; quando vamos colocar no papel as etapas do processode Planejamento Estratgico.

Quais so essas etapas?

f

Declarao de Valores, Misso, Viso;f Fatores Crticos de Sucesso;

f Anlise Externa (oportunidades e ameaas);

f Anlise Interna (pontos fortes e fracos);

f Matriz FOFA;

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vEssa expresso empregaa

pelo autor para omear os

.

Lembra-se ela?


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f Questes Estratgicas;

f Estratgias; e

f Aes Estratgicas.

M 3 I, A C P E

O Momento 3 diz respeito implantao, ao acompanhamentoe ao controle da execuo do Planejamento Estratgico e nele quea organizao colhe os frutos daquilo que plantou e passa a praticaro processo de Planejamento Estratgico; pois at ento o que haviaera um papel com todos os itens do Planejamento, ou seja, nesseMomento adota, na prtica, tudo o que pensou no Momento 2.

Na Figura 1, podemos observar os trs momentos:

Figura 1: Momentos do Processo de Planejamento EstratgicoFonte: Elaborada pelo autor

Importante frisar que, caso no tenhamos um dos trsmomentos, no teremos Planejamento Estratgico. Teremos, ento,uma verdadeira Palhaada ou um documento escrito que pode

ser muito til, mas apenas como rascunho e no para melhorar odesempenho da organizao.

Para desenvolver o processo de Planejamento Estratgicodepois que a coalizo dominante responder satisfatoriamente sperguntas do Momento 1, temos, ento, que montar a Equipe dePlanejamento Estratgico; compor uma equipe de pessoas paraelaborar o Momento 2, ou melhor dizendo, para colocar no papeltodas as etapas.

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Temos trs formas de montar a Equipe:

f Top-Down: processo de tomada de deciso que ocorrede cima para baixo, isto , a cpula define o que fazer e

como vai ser o processo, sem a participao de escalesinferiores da organizao; o conhecido empurra goelaabaixo ou manda quem pode, obedece quem temjuzo. Qual a vantagem do Top-Down? A sua rapidez.A cpula pode contratar uma consultoria externa eela rapidamente montar o documento, sem ouvir osnveis inferiores, ou ento, ela montar o processo eo documento ser definido apenas pelos diretores. Adesvantagem que, como no houve participao dosnveis inferiores, ocorrero problemas e conflitos nomomento da sua implementao, o que significa que aimplantao ser difcil.Essa forma era muito usada no sculo passado. E hoje?O que voc acha? Voc se sentiria bem se o processofosse feito dessa forma? Podemos dizer, entretanto, queat h casos que justificam essa escolha. Por exemplo,quando h alto grau de rotatividade de funcionrios

na organizao (Turnover). Afinal de contas, no diaseguinte, uma dessas pessoas pode estar trabalhandopara o concorrente e levar os segredos estratgicos daorganizao.

f Botton-Up: processo de tomada de deciso que ocorrede baixo para cima, ou seja, com todos participandodo processo. A vantagem que em uma organizaocom 500 funcionrios, por exemplo, todos fazem parteda equipe de Planejamento Estratgico; logo, como

todos esto sensibilizados, a implantao ser fcil. Adesvantagem nesse processo est relacionada demoraem se construir os Momentos 2 e 3, em razo do grandenmero de pessoas envolvidas, o que pode levar aorganizao a formular estratgias as quais, no momentode sua efetivao, deixaram de fazer sentido devido aoperodo muito longo entre os Momentos 2 e 3.

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Como seria, por exemplo, em uma organizao como

a Universidade Federal de Santa Catarina? So muitos

funcionrios! O que voc acha? Com certeza no daria certo!

Em casos como esse, aplicamos o modelo Misto.

f Misto: seria uma sada para o impasse entre oTop-Down e o Botton-Up. Nesse modelo, montamosuma equipe de Planejamento Estratgico com pessoasdas mais diversas reas da organizao. O ideal quese crie algum critrio para selecionar a pessoa queintegrar a equipe. Isso porque no adianta o gerente

ou o diretor indicar uma pessoa que, sabidamente, nocontribuir com o grupo; do tipo no estou nem acom a organizao e que no estar presente de corpoe alma nas reunies e discusses da equipe.

Por fim, podemos afirmar que no existe a forma ideal e queo sucesso para se montar uma equipe de Planejamento Estratgicovai depender da maneira como ser desenvolvido o processo. Emuma organizao com mais ou menos 60 pessoas, por exemplo, omodelo Botton-Up facilmente aplicado. J em uma organizaocom 300 ou mais funcionrios o modelo Misto seria mais executvel.

Agora que voc j est afinado com a maioria dos conceitoschaves do processo de Planejamento Estratgico, vamos entender oque julgamos ser mais importante para o sucesso no Planejamento:a compreenso dos conceitos de Coalizo Dominante Formal (CDF)e de Coalizo Dominante Informal (CDI) os quais, independente daforma adotada para se montar uma equipe, exigem obrigatoriamenteesses dois tipos de pessoas.

f CDF: so todas aquelas pessoas que ocupam cargosna estrutura da organizao; que detm poder,principalmente sobre a linha hierrquica que est abaixodelas. Voc se lembra das trs formas de montagemda equipe de Planejamento Estratgico: Top-Down,

Botton-up ou Misto? Pois saiba que em todos eles

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importante a presena da CDF, por ser a forma decomprometerem-se com o processo; caso contrrio, nomomento da implantao, podero usar do poder da

caneta para no executar o Planejamento Estratgicoou mesmo para boicot-lo. Aqui vale mais o poder dacaneta independentemente, portanto, da competnciade quem ocupa o cargo. Assim, quem tem o poder dacaneta o CDF.

f CDI: so todos os indivduos que no ocupam cargos naestrutura da organizao, no entanto, exercem influnciasobre determinadas pessoas. Mas ateno, pois estapessoa no o gente fina, que organiza o futebol

ou a festa! Com este, ns falamos desses assuntos,no de assuntos srios da organizao. Ele pode atser a mesma pessoa, mas no porque ele conseguecongregar essas pessoas para esses eventos que ele CDI. Sabe por qu? Porque CDI so pessoas queconseguem ouvir o outro e at mesmo do conselhos,por exemplo, no sentido de facilitar o entendimento dooutro sobre algo, alterando, inclusive, a percepo queeste tinha antes. O perigo de no descobrirmos uma

CDI na organizao ou de no sabermos lidar com elareside no fato de, ao exercer a CDI influncia sobrealguns, poder ajudar ou prejudicar o PlanejamentoEstratgico tambm. Podemos resumir dizendo que talcoalizo se refere quele famoso lder que no ocupacargo na organizao, mas exerce influncia sobremuitas pessoas.

Voc pode observar que existe uma srie de resistncias ao

processo de Planejamento Estratgico, as quais, na verdade, soinerentes aos processos de mudana. As mais comuns so:

f percepo do resultado negativo;

f medo de mais trabalho;

f necessidade de alterao de hbitos;

f falta de comunicao;

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vA

, -

, ,

,

.


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f incapacidade de alinhar a organizao com o mundo; e

f impresso de que esto sendo obrigados a mudar.

Para se obter sucesso com o processo de PlanejamentoEstratgico, devemos levar em conta alguns elementos essenciais:

f fazer com que um nmero maior de pessoas naorganizao participe da definio do Momento 2do Planejamento Estratgico. Pensar na condio daparticipao de todos depender do modelo escolhido(Top-Down,Botton-Up ou Misto);

f obter todas as informaes possveis sobre mercado,quer dizer, sobre clientes, consumidores (toda equalquer pessoa que pode eventualmente comprarum produto. O autor desse material serve-se de umailustrao muito interessante! Conta que, por incrvelque possa parecer, consumidor de roupas ntimasfemininas! Como? que ele as compra para presenteara sua Coalizo Dominante, ou seja, a sua esposa. Logo,ao efetivar a compra desse produto consumidordele. O conceito de consumidor como aquele que usao produto trata-se de um conceito das dcadas de1950 e 1960, que j no se aplica mais aos negcios),concorrentes efornecedores;

f compreender quem so os reais concorrentes, pois,muitas vezes, aqueles que temos por concorrentespodem ser nossos parceiros;

f relacionar o que se pode fazer para propiciar agregaode valores aos produtos e servios, que resultem emsatisfao do cliente;

f preocupar-se com a gesto financeira da organizaoprincipalmente nas organizaes pblicas, pois osrecursos no so dos gestores e sim da sociedade; e

f pensar em vrias verses diferentes para o futuro daorganizao.

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Tachizawa e Rezende (2002) sublinham que importanteobservar alguns requisitos que so inerentes ao sucesso do processode Planejamento Estratgico:

f clareza do horizonte estratgico, a definio do tempode planejamento depende do negcio da organizao.Quanto mais estvel for o setor em que se encontra aorganizao, maior ser o tempo de Planejamento;

f credibilidade e legitimidade de quem conduz o processode construo das etapas de Planejamento e da equiperesponsvel pela implantao. Quem conduz pode serum consultor externo organizao ou um consultor

interno, isto , um funcionrio. Tanto em um caso comoem outro, a CDF da organizao precisar passar acaneta ao escolhido, ou seja, dar os devidos poderese autonomia para que este conduza o Momento 2.Portanto, o poder da caneta, caso no seja conferidoao consultor, comprometer o processo de construo,pois a CDF, principalmente, com sua influncia, tentarpr em prtica aquilo que a coalizo achar melhor, sema preocupao com um processo efetivo e transparente;

f entender que o planejamento implica mudanas e quetoda mudana tende a gerar resistncias;

f enfocar que a construo do planejamento umprocesso coletivo e participativo no qual todos tm queganhar, partindo-se do respeito individualidade, sideias de cada um; no mais com a compreenso deque um deve ganhar e o outro perder;

f prestar ateno na frequente falta de relevncia dasinformaes, pois isso pode levar paralisao doprocesso;

f entender que o processo de construo no tem,necessariamente, um fim, porque a turbulncia nomundo dos negcios pressupe que o PlanejamentoEstratgico seja uma trilha a ser percorrida.

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Nesse sentido, ele se reveste de um carter deaprendizado constante e no como algo estanque notempo e no espao feito um trilho de trem; e

f enfatizar que as etapas de construo do PlanejamentoEstratgico no podem ocupar um tempo muitolongo, pois nesse caso corremos dois riscos. Oprimeiro acontece quando da aplicao efetiva doPlano Estratgico a qual no pode ocorrer depois deum longo perodo de tempo, pois considerando-se arapidez com que o cenrio se altera, provavelmente,precisar ser modificado; o segundo que os gestores deuma organizao no podem ficar longos perodos de

tempo na etapa de planejamento, precisam colocar emprtica as aes, efetivar o planejado.

Alguns desafios do Planejamento Estratgico devem ser muitobem resolvidos, sob pena de prejudicar todo o seu processo. Entreeles destacamos (TACHIZAWA; REZENDE, 2002):

f Inflexibilidade na execuo: o que no est noplanejamento no pode ser feito, e aquilo que deleconsta deve ser efetivado, independentemente de

qualquer outro tipo de considerao.

f Excesso de racionalismo: leva busca por umsistema de planejamento perfeito, porm leva tambm paralisia da organizao, j que se pretende colocartodo o planejamento dentro de um Plano e, comosabemos, nem tudo d para ser planejado.

f Inexistncia de mecanismos de controle:descaracteriza o planejamento; por outro lado o

excesso de controle trava o processo e extermina com acriatividade, to necessria.

f Responsabilizao pela execuo do Plane-jamento Estratico: como o processo umaconstruo coletiva da organizao, isto , no diz

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respeito a uma rea ou a um departamento especfico,precisa ser passada a ideia de que a responsabilidade detodos. Deve-se ter uma equipe de acompanhamento do

processo, mas, como diz o nome, de acompanhamento,pois a responsabilidade da organizao.

f Execuo de cima para baixo: quando a maiorparte das pessoas que compem a organizao no sochamadas a participar do processo, costumam surgirmuitos conflitos.

f Dificuldade na execuo: ocorre geralmente emvirtude das falhas no processo de comunicao.Comunicao no dizer o que est sendo feito atravs

de jornais internos ou murais, significa avaliar se oprocesso comunicativo est sendo compreendido pelosmembros da organizao efetivamente.

f Abatimento na oranizao pela demora nosresultados: lembrar a equipe de que se ganha umaguerra lutando, sendo vitoriosos nas pequenas batalhas.

f quantificao das estratias oranizacionais:nem to elevada que ningum acredite no seu

atingimento e nem to baixa que as pessoas deixem pararealizar no ltimo instante, acreditando que conseguem.

N ,

P E C

(

h

);

P h; h,

h

;

, ;

.

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58

Ao final dessa Unidade, faa a seguinte pergunta a voc

mesmo: compreendo os elementos conceituais do Processo de

Planejamento Estratgico? Se responder positivamente a essa

questo, timo. Caso tenha ficado com dvidas, leia novamentee pea auxlio ao seu tutor. A compreenso desses conceitos

fundamental para prosseguir no curso.

Na prxima Unidade vamos desenvolver as etapas do processo

de Planejamento Estratgico. Aguarde!

Complementando...

Esta Unidade no esgota os temas abordados. Assim, recomendamos quevoc complemente seu estudo com a leitura da seguinte obra:

Explorando a estratgia corporativa: texto e casos de Gerry Johnson, Kevan Scholes e Richard

Whittington. Livro extraordinrio, no qual vocencontrar muitos exemplos reais sobre o Processode Planejamento Estratgico e vrios casos deensino. Com certeza vale a pena pesquisar!

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ResumindoN U 1

P E.

E , U -

trumos a estrutura elemetar para o etemeto o proces-

P E , ,

.

A ,

: ; ,

, , P-

E;

P E; CDF CDI;

P E.

L : D V,M, V, F C S, A E,

A I, M FOFA, Q E, E-

A E, , h-

, U. F !

O mas mportate o se esquecer o osso coce-

:

(-

) ( h)

, -

, ()

-

.

Ch, , U 1 -

P E.

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60

Atividades de aprendizagem

1. C , -

lhao com Plaejameto Estratgco e por sso que a scpla

-

. O -

! P ? N

? P ? E V S/A, ,

P E,

P-

E .

I -

, -

. E .

Mos obra!

2. A

.A Limite Vercal, M C (2000),

,

,

. O , , h .

S ,

. T, ,

.

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Mulo 6 61

P , , :

? A

/. O ? C

-

, , .

3. P- , 23 h 2033,

, ,

Folha de S. Paulo, O Estado de S. Paulo, Jornal do Brasil, O Globo,

Valor Econmico, Correio Braziliense . E

h :

) E ...

) P ...

) O M h...

) O B B ...

) A P ( )

...

) H B V S P

...

) A , Ch,

h PIB ...

h) O ,

EUA 2007 2011,

h h...

4. P : O

.

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UNIDADE 2

Etapas do Processo dePlanejamento Estratgicona Administrao Pblica

Objetivos especficos de aprendizagem

A U, :

f D D V;

f D M;

f D V;

f D F C S.

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U 2 E P P E A P

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Etapas do Processo de PlanejamentoEstratgico na Administrao Pblica:

Declarao de Valores, Misso, Visoe Fatores Crticos de Sucesso

O Processo de Planejamento Estratgico

Antes de tudo, vale frisar que o Planejamento Estratgico

um processo; algo dinmico. Ento, principalmente noMomento 2, devemos seguir uma ordem de discusso. Esse omomento de programao, de colocar no papel as etapas propriamenteditas! So as etapas que j foram apresentadas a voc, no entanto,podemos tambm retornar discusso de itens passados. Querodizer: se a organizao j definiu a misso e ao traar, por exemplo,as estratgias, algum teve outra ideia sobre ela. Tudo bem! Lembra

C ,E U 2. A

M 2

P E ( F 1,

U 1).

,

- .

C h, h

.

V h. B !

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v

v

Cohea mas etalhes

HU

: .

A : 13 . 2011.

E? P ,

U 1.


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disso? Estamos no Momento 2 , trata-se de um processo, no dealgo esttico. Portanto, devemos retornar, escutar o que a pessoa quelevantou a dvida tem a dizer; melhor parar agora para uma nova

reflexo do que depois de finalizado o Momento 2, iniciando-se oMomento 3, ou seja, implantando o Planejamento Estratgico. Casotal situao ocorra no Momento 3, poder resultar em dificuldadesou embaraos.

Outro fator importante o modo como esto dispostas asetapas. Na literatura acerca do processo de Planejamento Estratgico,existe uma infinidade de modelos que englobam vrias etapas. Vamosadotar aquelas que temos trabalhado nas aulas de ps-graduaoque so as mesmas empregadas no trabalho que desenvolvemos

no Hospital Universitrio (HU) da Universidade Federal de SantaCatarina (UFSC). Mais frente, na Unidade 5, voc conhecer odocumento final do Planejamento Estratgico do HU da UFSC. Umalerta: voc encontrar controvrsia entre os autores com relao ordem das etapas que se referem misso e viso.

Sobre anlise do ambiente, ocorre a mesma coisa: h autoresque defendem que a anlise externa deve ser feita antes da anliseinterna, enquanto para outros d-se o contrrio.

Qual a lio que voc deve tirar de toda essa discusso?

f A primeira e mais importante voc saber conduzir muitobem os trs momentos do processo de PlanejamentoEstratgico.

f A segunda consiste em ter claro que Planejamento

Estratgico um processo, logo no se trata apenas deestabelecer a misso e seguir as etapas sem olhar parao que j foi feito.

Como voc pde observar na Figura 1, da Unidade 1, que ilustrao nosso referencial de Planejamento Estratgico, a Sensibilizaono uma etapa e sim um importante fator que perpassa todos ostrs momentos do processo de Planejamento Estratgico.

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vT U 1lembra-se

U 2 E P P E A P

Mulo 6 67

Seu objet

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