Apostila_de_Gestão da Qualidade - Final - 97_2003

8/14/2019 Apostila_de_Gesto da Qualidade - Final - 97_2003

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Escola Tcnica Regional ____________ Tcnico em Logstica

Gesto da Qualidade

NDICE

INTRODUO

1. CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE, 04;1.1. Conceitos bsicos e definies,1.2. As 5 Abordagens da Qualidade,1.3. As 8 Dimenses da Qualidade,1.4. Nichos da Qualidade,1.5. Erros da Qualidade

2. EVOLUO DA QUALIDADE, 07;2.1. Os 4 estgios da Qualidade,2.2. Evoluo dos Conceitos,2.3. Principais autores

3. ENFOQUE DE PROCESSOS, 17;3.1. Conceito de processos,3.2. Processos Macro e Micro,3.3. Avaliao da Qualidade,3.4. Defeitos,3.5. Controle de Qualidade,

4. SISTEMAS DA QUALIDADE, 22;4.1. Conceitos, caractersticas,4.2. Atividades mnimas para estruturao,4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade

5. GESTO DA QUALIDADE TOTAL, 23;5.1. As vertentes da Gesto da Qualidade Total,5.2. Questo Humana na Qualidade,5.3. Organizao dos Recursos Humanos para Qualidade,5.4. Teorias Motivacionais

6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 27;

6.1. Lista de Verificao (simples e freqncia),6.2. Diagrama de Pareto,6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe),6.4. Fluxograma,6.5. Histograma,6.6. Grfico de Controle,6.7. Diagrama de Disperso

7. OUTRAS FERRAMENTAS, 40;

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7.1. 5S,7.2. Brainstorming,7.3. 4Q1POC,7.4. PDCA,7.5. Seis Sigmas,

7.6. Just in Time7.7. Kanban7.8. Kaizen

8. NORMAS ISO 9000:2000, 54;8.1. Histria, conceitos, definies,8.2. Elementos da ISO,8.3. Documentao,8.4. Implantao e certificao,8.5. Aes bsicas para implantao,8.6. Auditoria,

8.7. Os benefcios da ISO 9000

9. NORMAS ISO 14000 (Gesto Ambiental), 60;9.1. Conceitos

10. QUALIDADE EM SERVIOS, 60;10.1. Conceitos

11. EXERCCIOS, 61;

12. SNTESE, 62;

13. BIBLIOGRAFIA, 63.

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Gesto da Qualidade

INTRODUO

A Gesto da Qualidade um conjunto de prticas e ferramentas,apoiada em polticas e normas internacionalmente estabelecidas com opropsito de assegurar a qualidade de produtos, processos e servios.

A histria da Qualidade atravessa as fases de pr e ps-industrializao sempre buscando objetivos de atingir melhores nveis deexcelncia, em meio a dificuldades de mercado, produtividade ecompetitividade. Surge primeiro a inspeo, com objetivo simplrio deseparar produtos bons e ruins, em seguida o controle de qualidadepassa a incluir o processo produtivo na avaliao dos produtos, masainda no garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas avaliamo fim do processo. A garantia da qualidade passa ento a atuarpreventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge oconceito mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no

combate aos erros e defeitos em aes globais de atuao.Atualmente um conjunto de tcnicas e ferramentas foi agregado aossistemas da qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido deenvolver todas as pessoas e reas das empresas para o alcance dosresultados almejados.

Neste sentido, torna-se indispensvel um estudo cuidadoso dosprocessos produtivos, pois eles representam o esqueleto central deanlise das ferramentas de padronizao e normalizao. As normas ISOconstituem-se num conjunto de normas que apresentam diretrizes emodelos para a garantia da qualidade. Elas estabelecem elementos ou

critrios que visam estruturar os processos de maneira que os mesmospossam ser minuciosamente documentados.

O objetivo deste material fornecer conceitos bsicos, teoriasamplamente difundidas a respeito da Gesto da Qualidade, a evoluodos conceitos de autores e pensadores renomados

Bons Estudos!!!

Solange Evangelista

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Gesto da Qualidade

1. CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE

A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade possuidiversos conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suasdefinies e correntes, de acordo com pontos de vista observados. Os

conceitos aqui apresentados no so nicos, nem se esgotam aqui. Soantes de tudo referncias bsicas e introdutrias. Vamos a eles:

1.1. Conceitos bsicos e definies

O que Gesto? Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao.

(NBR ISO 9000:2000)

O que um Sistema de Gesto? Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes

objetivos. (NBR ISO 9000:2000)

O que Poltica da Qualidade? Intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas

qualidade, formalmente expressas pela Alta Direo.(NBR ISO 9000:2000)

Qual o Objetivo da Qualidade? Aquilo que buscado, almejado, no que diz respeito qualidade.

(NBR ISO 9000:2000)O que Qualidade? Diante da multiplicidade de critrios empregados para definir

qualidade, David Garvin, um estudioso revendo a literaturaidentificou 5 abordagens principais para definir qualidade. Vamosa elas:

1.2. As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin)

1 Transcendente Segundo este enfoque qualidade seria sinnimo de beleza,

atratividade e excelncia nata.

Ex: relgio suo.

2 Baseada no produto

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Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa emensurvel e tambm na diversidade de algumas caractersticasadicionais que agregam valor ao produto.

Ex.: quantidade de recheio.

Qualidade a adequao ao uso. (JURAN, 1974)

3 Baseada na produo Se o produto est dentro das normas e especificaes do projeto

do produto/servio na sua fase de produo, o produto temqualidade.

Ex. produto sob encomenda.Qualidade a conformidade do produto s suasespecificaes. (CROSBY, 1979)

4 Baseada no consumidor o reflexo das preferncias do consumidor, se ele estiver

satisfeito ento o produto tem qualidade.

Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero.

Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.(Edwards, 1968)

5 Baseada no valor Desempenho ou conformidade a um preo aceitvel.

Ex.: Iphone

Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e ocontrole da variabilidade a um custo aceitvel. (Broh, 1982)

Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimenses ouaspectos pelos quais podemos caracterizar a qualidade de umproduto, bens ou servios. So elas:

1.3. As 8 Dimenses da Qualidade (Garvin)

1. Desempenho

Refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto.

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Ex: eficincia do carro, funcionamento perfeito do eletrodomstico.

2. Caractersticas

So as funes secundrias do produto que suplementam seu

funcionamento bsico.Ex.: os acessrios do carro

3. Confiabilidade

Um produto considerado confivel quando a probabilidade deapresentar defeito durante o seu ciclo de vida baixo.

Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.

4. Conformidade

Refere-se ao grau de acerto em que o produto est de acordo comos padres especificados.

Ex.: quantidade, valor, dimenses, medidas.

5. Durabilidade

Refere-se vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionadopor um produto at que ele possa ser substitudo por outro, ouseja, reparado.

Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)

6. Atendimento

Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio.

Ex.: Venda e ps-venda (SAC servio de atendimento aoconsumidor que seja eficiente).

7. Esttica

Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das prefernciasindividuais.

Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos quesatisfaam o cliente.

8. Qualidade Percebida

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Baseada na opinio do cliente, suas referncias individuais dequalidade.

Ex.: preferncia por uma determinada marca.

Este conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionadosentre si, nos permite estabelecer critrios generalistas de avaliao daqualidade. Veja a tabela abaixo:

Abordagens Dimenses

Transcendental Qualidade percebidaProduto Desempenho, caractersticasConsumidor Esttica, qualidade percebida,

caractersticas, desempenho,

atendimento.Produo Conformidade, confiabilidadeValor Durabilidade

Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alteraes de acordocom o ponto de vista pessoal de avaliao.

1.4. Nichos da Qualidade

a partir destas avaliaes que, por exemplo, duas empresas domesmo ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a

qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho(Canetas Bic).Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes uma

boa estratgia para lanar um produto no mercado.

1.5. Erros da Qualidade

Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecerseus nichos e estratgias de qualidade incorrem em erros como:

Falta de pesquisa de mercado; Concorrncia com o lder de mercado na mesma dimenso; Confiana na medida errada da qualidade; Subestimao da avaliao feita pelo consumidor.

2. EVOLUO DA QUALIDADE

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A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras,industrializao e outros fatores do ambiente externo. Vejamos:

2.1. Os 4 estgios da Qualidade

1 Inspeo

Antes da industrializao:

Qualidade somente inspecionada. A inspeo no afeta aconfiabilidade na Qualidade da Produo.

Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.

A produo era sob encomenda;

Cliente conhece o produtor; Arteso era dono do conhecimento; Qualidade era sinnimo de beleza artstica.

2 Controle de Qualidade

Depois da industrializao:

Estruturao ocorre nas dcadas de 30 e 40.

Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificaes.

Produo em srie; Cliente no tem contato com o produtor; Produo, especializao dos operrios; Qualidade = preocupao das empresas em vender um produto

que corresponda s especificaes.

3 Garantia de Qualidade

2 Guerra Mundial:

Exrcito americano necessitava da garantia da qualidade dosprodutos comprados atravs de especificaes contratuais.

Objetivo: Manter a Qualidade estvel na empresa e procurarmelhor-la.

O exrcito mantinha inspetores nos fornecedores;

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Atividades planejadas e implementadas num sistema daqualidade e necessrios para obter a confiana do cliente emrelao qualidade da empresa" (ISO 8402).

4 Gesto da Qualidade Total

Dcada 60,70,80:

Modo de gesto de uma empresa que define a poltica daQualidade, os objetivos e as responsabilidades e sua implementao.(ISO 8402)

Objetivo: Satisfao do Cliente

A Qualidade responsabilidade de todos; Total Quality Management; Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses,

como Ishikawa.

2.2. Evoluo dos Conceitos

A evoluo dos conceitos obedece a abrangncia do produto empresa como todo. Parte do produto unicamente e atingem toda aempresa, todas as pessoas.

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2.3. Principais autores

Segue alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos.

Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING

Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foiengenheiro, estatstico, mestre e doutor e considerado como oprecursor, ou ainda, o pai do Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) donovo Japo. autor de centenas de trabalhos tcnicos e oito livros sendoque todos ligados ao CEQ.

No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japo e atravs depalestras e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas

necessrias para seu desenvolvimento.O Dr. Deming foi condecorado em nome do Imprio japons com a

ordem do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho nabusca da melhoria da Qualidade e produtividade dos produtos japonesesatravs dos mtodos estatsticos. Em homenagem a isso, foi institudo oprmio Deming com o propsito de perpetuar a colaborao e a amizadedo Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminao do C.Q. noJapo.

14 Tpicos Gerenciais de Deming:

01. Criar constncia de propsitos a fim de melhorar produtos eservios para tornar-se e manter-se competitivo.

02. Adotar a nova filosofia em direo a materiais defeituosos,mtodos inadequados, mquinas ruins e mo de obra inadequada.

03. Cessar dependncia da inspeo.

04. Acabar com a prtica de trabalhar baseando-se nos preos.

05. Descobrir problemas - isto trabalho de gerenciamento contnuono sistema.

06. Instituir mtodos modernos de treinamento no trabalho.

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07. Instituir mtodos modernos de superviso dos operrios daproduo.

08. Dirigir sem receio; s assim todos trabalharo efetivamente para a

companhia.09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um timeintegrado.

10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a fora de trabalho,perguntar por novos nveis de produtividade sem criar mtodos.

11. Eliminar operaes de trabalho por cota.

12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus

direitos como homem.13. Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagem global.

14. Criar uma estrutura na alta cpula que atue todos os dias nos 13tpicos acima.

A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, eprovar que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas asgrandes empresas Japonesas e em muitas Americanas. No Japo seconcebeu o Prmio Deming da Qualidade e com base no mesmo todos

os outros prmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasil foramdesenvolvidos.

Um pouco sobre J. M. JURAN

Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. engenheiro, estatstico,mestre e doutor. o precursor da abordagem sistmica administraoestratgica das empresas. O Dr. Juran considerado o pai dodesenvolvimento administrativo do novo Japo, em virtude do seuenvolvimento no incio dos anos 50 no treinamento dos presidentes ediretores das mais importantes indstrias japonesas na sua metodologia

de aperfeioamento da Qualidade, visando no s o Controle Estatsticodo processo e a Qualidade final do Produto, mas tambm as suasimplicaes sistmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e dogerenciamento. Complementando com isto o trabalho iniciado porDeming em 1949.

Atualmente, "Chairman" do Juran Institute, atuando comopesquisador e consultor junto s cpulas empresariais.

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Em setembro de 1994 foi sua ltima apresentao pblica.

Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The CorporateDirector, Juran On Quality Improvement, Quality Control Handbook e

Quality Planning and Analysis.Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maosta sendo convidado

para orientar os novos dirigentes, com o objetivo de revitalizar aIndstria da Repblica Popular da China, fato este to significante que ogoverno chins determinou a traduo imediata do Quality ControlHandbook.

A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foiagraciado com a "Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japo,condecorao esta, a mais alta j outorgada a um cidado estrangeiro.

Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total(CWQM) est baseado na trilogia:

- Planejamento da Qualidade- Controle da Qualidade- Melhoria da Qualidade.

Juran tem sua maior definio: QUALIDADE - "ADEQUAO PARA OUSO"

Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos:

01. Provar a necessidade,02. Identificar Projetos,03. Projetos para melhorar produtividade,04. Organizar para a melhoria,05. Organizao para a Diagnose,06. Como controlar erros,07. As ferramentas para a Diagnose,08. Como vencer resistncias a mudanas,

09. Motivao para Qualidade,10. Assegurar os ganhos.

Juran diz ainda que:

Problemas de Qualidade so problemas interdepartamentais spodendo ser resolvidos em equipes (Task Force).

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Como identificar problemas e solucion-los: atravs da Trilogia.

SINTOMAS, CAUSAS, REMDIOS

As tcnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias,Foras Tarefas, C.C.Q. so ferramentas gerenciais eficientes e eficazesque o Professor Juran ensinou para o mundo.

Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY

Considerado como o arquiteto do conceito de zero defeito epresidente e fundador do Quality College em Winterpark na Flrida em1979.

Crosby introduziu o conceito do zero defeito na empresa MartinMarietta quando trabalhava l como diretor de Qualidade no Programade Msseis. Atua nas reas de Administrao e Qualidade h 32 anos.

Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi oresponsvel pelas operaes de Qualidade para a ITT Mundial.

autor de vrios livros sendo que o livro que recebeu maiordestaque e foi traduzido em 6 lnguas o famoso Quality Is Free editadoem 1979.

De Crosby podemos extrair que:

O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtm-se atravs daconformidade com as especificaes, fazendo uso da preveno.

O mtodo de medio o de custos da Qualidade e o padro zero defeito.

Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos deavaliao, custos de preveno e custos de falhas e tem como cliente aprxima pessoa a receber o trabalho.

"Qualidade o trabalho de cada um e de todos".

14 Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby:

01. Comportamento da gerncia,02. Equipe de melhoria da Qualidade,

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03. Clculo de Qualidade,04. Avaliao do custo da Qualidade,05. Conscientizao,06. Ao corretiva,07. Estabelecimento de um Comit especial para o PZD,

08. Treinamento de Supervisores,09. Dia zero defeito,10. Estabelecimento de meta,11. Remoo de causa de erros,12. Reconhecimento,13. Conselhos da Qualidade,14. Fazer tudo de novo.

Qualidade significa concordncia, no elegncia, problema deQualidade coisa que no existe; economia de Qualidade coisa que

no existe; sempre mais barato realizar corretamente a tarefa logo naprimeira vez.

Se a Qualidade no estiver entranhada na organizao, no seconcretizar.

Qualidade grtis, mas no presente.

Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vrios livrose seus ensinamentos continuam fazendo parte de bons programas deBusca da Excelncia.

Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM

engenheiro e consultor. Atualmente presidente da GeneralSystem Co.. Tem como crdito ter sido o introdutor do conceito de Total Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric umsistema de custos da Qualidade direcionado para a total considerao daavaliao, preveno, falhas internas e externas, buscando um sistemada Qualidade.

Feigenbaum escreveu vrios artigos e dois livros: Quality...A Way of

Managing the Business e Total Quality Control.

Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistemaeste que envolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivaopara a Qualidade.

Um pouco sobre OLEGGRESHNER

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Foi consultor, engenheiro qumico, estatstico e pedagogo.Ministrou mais de 500 cursos e simpsios sobre Controle de Qualidade eCrculos de Controle de Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grandeMentor da Qualidade Johnson & Johnson.

Foi o fundador dos Crculos de Controle de Qualidade no Brasil(1972).

Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D daJohnson & Johnson - Philip B. Hofmann.

Em 1977 idealizou e lanou o Sistema CQAE (Controle deQualidade Amplo Empresarial).

Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda de CorpoEspecial e Classe de Mestre Geral.

Em 1985 foi condecorado pela O & M So Paulo.

Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o trofu OlegGreshner de Qualidade.Teve vrios trabalhos e artigos publicados.

15 etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial:

01. Apoio da Gerencia Executiva,02. Promoo da importncia da Qualidade na empresa,03. Nova filosofia de Controle de Qualidade,

04. Treinamento,05. C.C.Q.,06. Atendimento e prazo de entrega,07. Garantia da Qualidade dos produtos e servios,08. Controle em processo pela produo,09. C.Q. estruturados e eficientes,10. Objetivos da empresa em 3 dimenso,11. Distribuio de responsabilidades,12. Planejamento eficiente,13. Normalizao,14. Programas motivacionais,

15. Futurismo.

"Qualidade responsabilidade de todos e no nica eexclusivamente do Controle de Qualidade".

"Qualidade no acontece, constri-se; responsabilidade detodos".

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"Qualidade no acontece sozinha; uma frente de trabalho".

KAORU ISHIKAWA

Nascido em Tkio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiroqumico, Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi Institute ofTechnology.

Atuou na rea de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dosCrculos de Controle da Qualidade.

Foi autor de vrios livros, palestras e artigos tcnicos. Entre elespodemos destacar:

Guide to Quality Control 1974. TQC (Total Quality Control) - Estratgia e Administrao da

Qualidade 1986.Ganhador do prmio Deming, do prmio Ninhonkeizai, do prmio

Padro Industrial e do prmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seuprograma Educacional para o Controle de Qualidade.

De Ishikawa podemos extrair:

"Se o Homem humano, e se todos so iguais, desde que o CCQconstitua uma atividade adequada natureza humana, o movimentopoder ser desenvolvido em qualquer local do mundo; fao votos para

que este movimento contribua para a paz mundial e o progresso daHumanidade".

As normas Nacionais ou mesmo as Internacionais no devemconstituir o objetivo para conduo do C.Q.. Elas devero ser utilizadascomo referncias, porm, dever-se- buscar metas maiores queatendam as necessidades do consumidor, assentando-o em termos daQualidade exigida, e concentrar as atividades para alcan-la".

"A Qualidade inicia e com a Educao e no tem fim, um processo

"Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poder contribuirpara a prpria melhoria da sade organizacional assim como a da suareputao".

"Se no houver liderana da alta direo, interrompaa promoo do TQC".

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"Procure tornar-se uma pessoa que no seja sempre necessrioestar presente na companhia, mas, indispensvel vida da companhia".

"Uma pessoa que no consegue administrar os seus subordinados

no competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir tambmgerir os seus superiores, ento poder ser chamado de uma pessoaperfeita".

Estes experts juntos representam o que se fez de melhor nocampo da Qualidade Total at hoje.3. ENFOQUE DE PROCESSOS

Processo para a qualidade um conjunto de aes,correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos

em produtos/servios que agregam valor aos seus usurios.Este conceito um dos pilares para a implantao das normas ISO,o entendimento deste ponto fundamental para aplicao de diversasferramentas da qualidade.

3.1. Conceito de processos

Processo = uma transformao que agrega valor. So atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos,

tecnolgicos e de informao. Enfoque por processos = forma estruturada de visualizao do trabalho.

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O Analista de Processos:

Preocupa-se com como fazer; Criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o

negcio;

Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor aoproduto ou servio produzido.

Suas Habilidades:

Tcnicas

- Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemasadministrativos;- Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos etcnicas de anlise administrativa;

- Manusear equipamentos especficos, como computadores;- Reunir idias de forma lgica (concentrao e conciso);- Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa(generalista que trabalhar com especialistas sabendo integrar asinformaes);

Humanas

- Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,compreender atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz;- Saber ouvir, observar e argumentar;- Saber lidar com as resistncias.

Conceituais- Compreender as complexidades da empresa como um todo e oajustamento do comportamento da pessoa dentro da estruturaorganizacional da empresa;- Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa.

Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como atecnologia pode ser utilizada para melhorar os processos, diminuir os

custos e de que forma pode estar agregando solues para a Qualidade,e conseqente competitividade dos produtos no mercado.

3.2. Processos Macro e Micro

Os processos podem ser vistos de 2 ngulos:

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1. Macro = Avaliao Global do Produto

Qualidade de Projeto de Produto = relao produto-mercado Decises

Anlise do produto em termos da qualidade a partir daestruturao de seu projeto;

Grau de acerto das decises tomadas sobre o produto ser lanado.

Qualidade de Conformao = relao projeto-produto Realimentao

Avaliao de variaes das especificaes de qualidade de ummesmo produto;

Capacidade em viabilizar do projeto.

2. Micro = Avaliao da Produo (caractersticos)

Por Atributos = avaliao qualitativaEx.: cor, sabor, aroma

Por variveis = avaliao quantitativa

Ex.: um nmero, escala contnua

3.3. Avaliao da Qualidade

Caractersticos da QualidadeQual usar? Atributos ou Variveis? Depende:

Da informao que se precisa obter; Do caracterstico que vai ser avaliado; Dos mtodos e equipamentos disponveis.

Ex.: produo de vinho, cerveja, frutas para exportao

Observao:

Mais utilizado = Atributos; Avaliao simples e mais direta.

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Principais dificuldades: Por variveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$); Por Atributos = fixao do padro.

3.4. Defeitos

Falta de conformidade observada em um produto quandodeterminado caracterstico da Qualidade comparado s suasespecificaes.

O defeito caracterizado em funo do mercado (ou cliente, ouconsumidor).

A classificao dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau ecausa) e agir (aes corretivas e preventivas).

Classificao bsica (no excludentes):

Ocorrncia: rea externa ou funcionamento do produto

Natureza:

Crtico = condio insegura ao cliente; Maior = no pode ser vendido; Menor = no reduz a usabilidade do produto.

3.5. Controle de Qualidade

Sistema organizado que domina e utiliza as tcnicas e atividadesoperacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida doproduto

Deve ser um sistema dinmico com objetivo de produzir e melhorara Qualidade dos produtos e servios para satisfazer necessidades do

consumidor.

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Fig. Ciclo de Vida do Produto

O CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenirdefeitos.

Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produo,estatsticas, assistncia tcnica, entre outros.

Importante: Inspeo Controle de Qualidade

Requisitos para implantao:1. Poltica da Empresa

Apoio da alta administrao (exemplo, participao, empenho); Fixar as polticas da qualidade;

Estabelecer os recursos.

2. Padres de Qualidade

Percentual mximo de peas defeituosas em um lote ou amostra

Variveis: limite mximo, limite mnimo ou intervalo de medidas; Atributos: um padro elemento-base (desenho, maquete,

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produto) para servir de comparao.

3. Metodologia para ao

Forma de ao do controle (dinmica e adaptvel)

Estabelecer padres e melhor-los Medidas corretivas e preventivas Recursos apropriados Formao de recursos humanos

4. Atividades de Apoio

Atividades importantes para a Qualidade, mas no essenciais.

Ex.: Registro de documentos, servio ps-venda, reciclagem doproduto aps uso.

4. SISTEMAS DA QUALIDADE

Um sistema de qualidade pressupe um apanhado de ferramentas,pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuandoorganizadamente para atingir objetivos comuns.

4.1. Conceitos, caractersticas,

Conceito: Sistema para estabelecer polticas e objetivos e comoatingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000)

Formado por:

1. Estrutura Organizacional

2. Procedimentos

3. Processos

4. Recursos

Caractersticas de um sistema:

1. Entradas e Sadas

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2. Partes interagindo organizadamente

3. Princpios bsicos de funcionamento

4. Busca de objetivos comuns

5. Realimentao

4.2. Atividades mnimas para estruturao

1. Planejamento

2. Formao e qualificao do pessoal

3. Motivao Qualidade

4. Estrutura e recursos

5. Avaliao contnua

4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade

A estrutura de um sistema de Qualidade prev o alinhamento daspartes envolvidas e suas necessidades:

Partes envolvidas Necessidades

Proprietrios Retorno dos Investimentos

Fornecedores Oportunidades permanentes de negcios

Pessoal Satisfao no trabalho

Crescimento na carreira

Novos conhecimentos

Sociedade Administrao responsvel

Respeito ao meio ambiente

Clientes Qualidade do produto

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5. GESTO DA QUALIDADE TOTAL

5.1. As vertentes da Gesto da Qualidade Total

A Gesto da Qualidade possui duas vertentes:

Gesto: Provm confiana prpria administrao de que seusprodutos atendero s necessidades de seus clientes

Garantia: Provm confiana aos seus clientes de que seusprodutos atendero sua satisfao

A Gesto pressupe o planejamento, execuo e registro de algunsprogramas:

Comit da Qualidade: importncia quanto gesto Manual da Qualidade: Descrio do sistema Planos da Qualidade: para novos produtos/servios/processos Registros da Qualidade: dados/informaes/auditorias

5.2. Questo Humana na Qualidade

O que Motivao (do Latim Movere)?

MOTIVA + AO = Motivo para agir

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o processo psicolgico que determina a inteno (predisposio),a direo e a persistncia do comportamento.

Caractersticas:

pessoal, individual e intransfervel; Tem carter intencional; multifacetada (necessidades, motivos e incentivos).

5.3. Organizao dos Recursos Humanos para Qualidade

So basicamente 3 formas de organizao do trabalho:

1. Administrao Cientfica

1.1 Separar as atividades de planejamento das atividades deexecuo do trabalho;

1.2 A separao entre quem executa e quem controla a Qualidadedeve ser ntida e sem subordinao.

2. Enriquecimento de Cargos

2.1 Incorporar novas tarefas com maior complexidade eresponsabilidade nos cargos;

2.2 Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produo. Emoutros, utiliza-se a curva ABC.

3. Grupos Semi-Autnomos

3.1 Formar equipes de trabalhadores. O grupo executacooperativamente as tarefas que so designadas aos grupos,sem que haja uma pr-definio de funes para os membros;

3.2A responsabilidade pela Qualidade do grupo.

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5.4. Teorias Motivacionais

A motivao tem sido alvo de muitas discusses. possvelcompreend-la como resultado da busca pela satisfao das

necessidades e desejos naturais do ser humano. Tal fato mobiliza apessoa a agir, com determinado empenho, na busca de atingirdeterminados objetivos.

A motivao torna-se o elemento chave para os resultados devrias propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nosprogramas de excelncia que muitas organizaes objetivam introduzir,e, ainda mais difcil, conseguir a sua manuteno.

As tcnicas de um programa de Qualidade Total so claras eestimulantes. Contudo, na prtica, funcionam a partir docomprometimento das pessoas, ou seja, da motivao que devepermear o programa. Comprometer-se com a qualidade nos processos

produtivos depende do grau de motivao que est presente ao sepraticar, de dentro para fora, intrinsecamente.O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a

busca da qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre naspessoas?

O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espao nadimenso profissional. Ele deve sentir a sensao de pertencimento notodo. Para tanto, a liderana deve se preparar para servir, e no apenasser servida. Os lderes atuam como facilitadores, que percebem asindividualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe,que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da

organizao.

PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS PARA QUALIDADETeorias Principais conceitos

Taylorismo (incio do sculo XX) homo economicus = medo dafome e necessidade de dinheiro paracomer.

Motivado por recompensas salariaise prmios de produo.

Teoria das relaes humanas (EltonMayo, 1927)

homem social = estmulospsicolgicos e sociais so maisimportantes do que as condies deordem material e econmica.Motivado pelo ambiente social.

Hierarquia das Necessidades Hierarquia de necessidades,

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Humanas (Maslow, 1954) apresentadas em forma de pirmide:fisiolgicas, segurana, sociais,estima, auto-realizao.Motivado pelas necessidades no-satisfeitas.

Teoria X e Teoria Y (McGregor, 1960) Teoria X = homem indolente epreguioso. Estilo de administrar:rgido, duro e autocrtico.Teoria Y = pessoas possuemmotivao bsica. Estilo deadministrar: aberto, participativo edemocrtico.

Teoria dos dois fatores (Herzberg,dcada de 60)

Fatores Higinicos = evitam ainsatisfao. Localizam-se noambiente (superviso, relaes

interpessoais, condies fsicas detrabalho, prticas administrativas...)Fatores Motivacionais =satisfao ao desempenhar otrabalho. Natureza das tarefas,contedo do cargo (realizao,responsabilidade, crescimento,progresso, reconhecimento...)

Estilos de Comportamento (Myers,1964)

Existem basicamente 2 tipos depessoas:As que procuram Motivao e as que

procuram Manuteno.

6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

6.1. Lista de Verificao (simples e freqncia)

O que Uma lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir domomento que forem realizados ou avaliados.

Use paraA Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que ospassos ou itens pr-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliarem que nvel eles esto.

Como usar

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Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados,como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados.Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcarum X ao lado item verificado ou no critrio estabelecido deavaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).

Exemplo de Lista de Verificao Simples:Objetivo: Avaliar a Ordem Mantida na implantao do programa 5Ssna empresa.

Marque com um X na resposta correspondente ao item.

LISTA DE VERIFICAO DE FREQENCIA

O que A Lista de Verificao de Freqncia usada para determinar quantasvezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado.Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos queesto acontecendo ou daqueles que j aconteceram.

Embora a finalidade da Lista de Verificao de Freqncia seja oacompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indicaqual o problema e permite observar, entre outros, os seguintesaspectos:

- nmero de vezes em que alguma coisa acontece;- tempo necessrio para que alguma coisa seja feita;

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- custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo detempo;- impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo.

Use para

Registrar informaes sobre o desempenho de um processo eacompanhar defeitos em itens ou processos.

Como usarDetermine exatamente o que deve ser observado.Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados.Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar osdados.Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que observado.Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total.

Exemplo de Lista de Verificao de FreqnciaProblema: Reclamao de defeitos na porta do carro.Perodo: 1 ms.Processo: Fabricao de porta de carro.Responsvel: sr. XPerodo: 01/08/20XX a 30/08/20XX.Total de Itens produzidos: 480

6.2. Diagrama de Pareto

O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a

classe na ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma totalacumulada.

Permite-nos visualizar diversos elementos de um problemaauxiliando na determinao da sua prioridade.

representado por barras dispostas em ordem decrescente, com acausa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causasmenores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada

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barra representa uma causa exibindo a relevante causa com acontribuio de cada uma em relao total.

uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.

Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem nanatureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosaferramenta para focalizar esforos pessoais em problemas e tem maiorpotencial de retorno.

J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar osproblemas da qualidade em poucos vitais e "muitos triviais, edenominou-o de Anlise de Pareto.

Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes eseus custos provm de um nmero pequeno de causas.

Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade.

O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20. comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas

20% das causas potenciais .Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das

dores de cabea.

Quando Usar

Para identificar os problemas. Achar as causas que atuam em um defeito.

Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos,retrabalhos, etc.) e causas (operador, equipamento, matria-prima,etc.). Melhor visualizao da ao. Priorizar a ao. Confirmar os resultados de melhoria. Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanasefetuadas no processo. Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa. Estratificar a ao. Identificar os itens que so responsveis pelos maiores impactos.

Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes decusto e causas que afetam um processo na escolha do projeto, emfuno de nmero de no conformidade, e outros.

Como Construir (pr-requisitos)

Coleta de dados Folha de verificao

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A freqncia relativa e acumulada na ocorrncia de cada item. Estratificao, separando o problema em propores ou famlia.

Como Fazer

Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema. Selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar osdados de acordo com sua causa e assunto. Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como:horas, dias, semanas, meses, etc. Reunir os dados dentro de cada categoria Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.

No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e naesquerda uma escala de 0% at o valor total.

Listar as categorias em ordem decrescente de freqncia da

esquerda para a direita. Os itens de menos importncia podem sercolocados dentro de uma categoria "outros" que colocada naltima barra direita do eixo.

Calcular a freqncia relativa e a acumulada para cada categoria,sendo que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita.

Observaes:

indesejvel que o item outros tenha percentagem muito alta.Se isso acontecer, provvel que os itens no estejamclassificados de forma adequada, sendo preciso rever o mtodo declassificao.

Se um item parece de simples soluo, deve ser atacadoimediatamente, mesmo que tenha menor importncia relativa.Como o grfico de Pareto objetiva a eficiente soluo do problema,

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exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinadoitem parece ter importncia relativa menor, mas pode serresolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplode eficincia na soluo de problemas.

Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por

sintomas, necessrio identificar as causas para que o problemapossa ser resolvido. Por isso, importantssimo fazer um Grficode Pareto por causas, caso se queira algum processo.

VANTAGENS

A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementosde um problema, ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos,1992, p. 199)

Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento de esforos; Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um

processo de melhoria contnua na Organizao; A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente

conseguir timos resultados com poucas aes.

DESVANTAGENS

Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundoplano. Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;

No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que

sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinio. Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo

custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. ocaso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avio. preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso,ele no completo.

6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe)

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica

largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e aspossveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa

ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, peloprofessor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar asopinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutemproblemas de qualidade.

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Use Para

Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de umproblema.

Ampliar a viso das possveis causas de um problema,

enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Analisar processos em busca de melhorias.

Como Construir

Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o

problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta. Faa um brainstorming (veja na pgina XX desta apostila) para

identificar o maior nmero possvel de causas que possam estarcontribuindo para gerar o problema, perguntando Por que istoest acontecendo?.

Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada deagrupamento o 4M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais(mas voc poder agrupar como achar melhor).

Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas dascausas j identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeitopara cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriamencontradas as causas das causas.

6.4. Fluxograma

Representao grfica da seqncia de atividades de um processo.

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Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias(situao desejada).

Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmoprocesso.

Disseminar informaes sobre o processo.

Como usar

Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crieo produto ou o servio mais importante, do ponto de vista docliente.

Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandesblocos de atividades.

Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, compostopelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.

Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e osprodutos ou os servios que compem cada uma delas. Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade

identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o

processo executado e faa correes, se necessrio.

6.5. Histograma

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So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixaespecfica.

O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descreversua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem sido

aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas. uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticasde um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral davariao de um conjunto de dados.

A maneira como esses dados se distribuem contribui de umaforma decisiva na identificao dos dados. Eles descrevem a freqnciacom que variam os processos e a forma de distribuio dos dados comoum todo.

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

So vrias as aplicaes dos histogramas, tais como:

Verificar o nmero de produto no - conforme. Determinar a disperso dos valores de medidas em peas. Em processos que necessitam aes corretivas. Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade

por cada categoria.

PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados Calcular os parmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqncia de

cada classe, mdia e desvio padro.

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

No grfico abaixo, a espessura das barras representa o intervaloda varivel e a altura da barra mostra o nmero de vezes que ela ocorre.

Ele utilizado para destacar as modificaes nas dimenses depeas, variaes de temperatura e outros dados.

Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige

muito cuidado na hora de ser criado porque possvel existir variaesde interpretao do nmero de barras, da espessura (classes) e dasalturas destas barras.

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6.6. Grfico de Controle

O grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar aestabilidade do processo, distinguindo suas variaes.So grficos para examinar se o processo est ou no sob

controle.Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos

estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado emdados de amostragem.

Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limitesprevisveis. J as decorrentes de causas especiais necessitam detratamento.

necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle

alguns fatores que afetam o processo.

QUANDO USAR UM GRFICO DE CONTROLE

Para verificar se o processo est sob controle, ou seja, dentro doslimites pr-estabelecidos.

Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de noconformidade

COMO FAZER UM GRFICO DE CONTROLE

Coletar dados. Calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico. Desenhar as linhas de controle. Plotar as mdias das amostras no grfico. Verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites de controle.

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6.7. Diagrama de Disperso

Ele utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duasvariveis ou na relao de causa e efeito.

construdo de forma que o eixo horizontal representa os valoresmedidos de uma varivel e o eixo vertical representa os valores da outravarivel.

As relaes entre os conjuntos de dados so analisadas peloformato da nuvem de pontos formada. Os diagramas podemapresentar diversas formas de acordo com a relao existente entre osdados.

O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causae efeito, pois se verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto, nos mostra se existe uma relao, e em que intensidade.

QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSO

Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se umase alterar.

Para verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se huma possvel relao de causa e efeito.

Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duasvariveis, e comparar a relao entre os dois efeitos.

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PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSO

Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado,

entre as variveis que se deseja estudar as relaes.

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSO

Coletar os pares da amostra que podero estar relacionados. Construir os eixos, a varivel causa no eixo horizontal e a varivel

efeito no eixo vertical. Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace

um crculo concntrico. Adicionar informaes complementares, tais como: nome das

variveis, perodo de coleta, tamanho da amostra e outros.

VANTAGENS:

Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveisconsideradas numa anlise;

Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade dorelacionamento entre duas variveis;

Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos,permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.

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DESVANTAGENS:

um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel

mnimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possautiliz-la; Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema

deseja-se solucionar; No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras

informaes para que seja possvel tirar melhores concluses.

Listamos aqui as 7 principais ferramentas da Qualidade, sobretudoas que conferem controle estatstico de processos.

Abaixo segue tabela de relao entre cada ferramenta:

FERRAMENTA

Folhade

Verificao

Diagramade

P

areto

Diagramade

Causaeefeito

Diagramade

disperso

Grficode

Controle H

istograma

Fluxograma

Folha deVerificao

X X X X

Diagramade Pareto

X X X

Diagramade Causa e

efeito

X X X X

Diagramade

Disperso

X X

Grfico deControle X X X

Histograma X X XFluxograma

Outras ferramentas acabaram surgindo para complementar oufacilitar a execuo das funes, alm de dar agilidade e evitar

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desperdcio de tempo ou para organizar novas tcnicas e metodologiasque surgiam. Vamos a elas.

7. OUTRAS FERRAMENTAS

7.1. 5S

uma prtica propagada no Japo que ensina bons hbitos,eliminao de desperdcios e perdas, capaz de modificar o humor,harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da conduo dasatividades de todos. Essa prtica teve incio logo aps a Segunda GuerraMundial para combater as sujeiras das fbricas e ensinado como

princpio educacional para a formao de indivduos. O 5S compostode cinco conceitos simples que, em japons comeam com a letra s:Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em portugus no existe osignificado dessas palavras comeando com a letra S, acrescentou-seento a palavra senso sua respectiva traduo:

_Senso de Utilizao;

_Senso de Arrumao;

_Senso de Limpeza;

_Senso de Asseio;

_Senso de Disciplina.

Vejamos cada um deles:

Senso de Utilizao:

Ter Senso de Utilizao significa saber diferenciar coisasnecessrias e desnecessrias, descartando ou dando o devido destinoquilo considerado til ao exerccio das atividades.

Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Sensode Utilizao remete que alm de identificar os excessos e desperdcios,precisamos nos preocupar tambm em criar medidas preventivas quepossam ser adotadas para evitar que o acmulo desses excessos volte aocorrer.

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Veja como ns vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, bastaverificar aquele espao da casa onde voc coloca tudo o que no serve, objetos

quebrados ou que no usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e

jornais que jamais sero lidos novamente, dentre muitos outros exemplos.

Ter o Senso de Utilizao tambm abrange outros parmetros,como preservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade,sinceridade, companheirismo, compreenso, descartando aquelessentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer eampliar a convivncia atravs de sentimentos valiosos e que tragambenefcios para voc e a quem est ao seu redor.

Senso de Arrumao:

o famoso ter cada coisa em seu lugar, ter Senso de Arrumao

significa definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar oudispor do necessrio, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitara procura e localizao de qualquer item. Na definio dos locaisapropriados, adota-se como critrio a facilidade para estocagem,identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps ouso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.

No difcil ver momentos de desorganizao no nosso cotidiano,desde onde eu deixei meu culos at onde esto minhas chaves,que podem ser cenas facilmente evitadas com a aplicao do Senso deArrumao.

Na dimenso mais ampla, ter Senso de Arrumao distribuir

adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia,aos amigos. ainda no misturar suas preferncias profissionais com aspessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar eelogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente critic-las.

Senso de Limpeza:

Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetosestranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto,gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informaesatualizados para garantir a correta tomada de decises. O maisimportante neste conceito no o ato de apenas limpar, mas o ato de"no sujar, isto significa que alm de limpar preciso identificar a fontede sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que istoocorra novamente.

No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honestoao se expressar, ser transparente, sem segundas intenes com osamigos, com a famlia, com os subordinados, com os vizinhos, etc.

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Senso de Asseio:

Ter Senso de Asseio significa criar condies favorveis sadefsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentespoluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns

(lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higienepessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros,de fcil leitura e compreenso.

Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambientesaudvel nas relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ouprofissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversasrelaes.

Senso de DisciplinaTer Senso de Disciplina significa desenvolver o hbito de observar

e seguir normas, regras, procedimentos.Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e

fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato","ter vontade de", "se predispor a".

No se trata puro e simplesmente de uma obedincia cega,submissa como pode parecer, importante que seu desenvolvimentoseja resultante do exerccio da disciplina inteligente que ademonstrao de respeito a si prprio e aos outros.

Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole(contar sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seussonhos, anseios e aspiraes, e respeitar o espao e as vontadesalheias.

No basta to somente aplicar a ferramenta, pois ela uma prtica quedeve ser incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco dereincidirmos mesmos erros.

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7.2. Brainstorming

O que ?

Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao deidias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls,quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica deidias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos osparticipantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas,rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com autilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao

gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisestomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e umsentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

Quem o utiliza?

Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta,devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming

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seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve serfeita por uma nica pessoa.

Quando?

O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idiasem curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa doprocesso de soluo de problemas, sendo fundamental na identificaoe na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveissolues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todogrupo.

Por qu?

Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante doproblema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma

situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo desoluo de problemas, especialmente se:

1. as causas do problema so difceis de identificar;2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no soaparentes.

Tipos de Brainstorming

estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar umaidia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso

geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambmcriar certa presso sobre a pessoa. no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmentedo as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criaruma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominaopelos participantes mais extrovertidos.

Regras do Brainstorming

1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;

3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios,elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizerbobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexespara outras mais criativas;4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer;5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

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7.3. 4Q1POC

O que e como UsarPara auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver,

voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC.Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar aimplementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta asquestes a seguir:

O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: Quando a ao ser realizada? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao?

QUANTO:Quanto ser gasto?Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um

problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de umaao.

Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ao a serimplementada. (Destacar)

7.4. PDCA

O que

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Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.Use paraPlanejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/oucorrees.Como usar

Dividido em 4 fases:

7.5.7.6.7.7.

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considerado um instrumento de melhoria contnua e demonstrado conforme odesenho a seguir:

O Ciclo PDCA para Manuteno e Melhoria de Resultados

O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar osresultados de um processo.

Quando o processo est estabilizado, o Planejamento (P) consta deprocedimentos padres (Standard) e a meta j atingida so aceitveis,usamos o Ciclo PDCA para manuteno dos resultados.

Ao contrrio, quando o processo apresenta problemas queprecisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria deresultados (Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas MASP).

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7.5. Seis Sigmas

Um pouco de histria

Em meados da dcada de 1980, a Motorola decidiu levar aquesto da qualidade a srio. Ficando para trs em relao aosconcorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhorqualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola destinava cercade 5% a 10% dos investimentos - s vezes at 20% - para corrigirdefeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhespor ano. Desenvolver o 6-Sigma era ento uma questo desobrevivncia. Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola queproduzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa,com a mesma fora de trabalho, mesma tecnologia e os mesmosprojetos, a fbrica logo iniciou a produo de televisores com umvigsimo do nmero de defeitos da poca em que era gerenciada pelaMotorola. A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento

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em si. O presidente da empresa na poca encaminhou a companhiapara o 6-Sigma e tornou-se um cone na rea empresarial, em grandeparte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anosmais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE)props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade 6-Sigma em

todos os seus processos: do projeto fabricao, prolongando-se at osservios. Comeava a nascer ento o caso mais famoso de aplicaosistemtica e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo at hojeconsiderado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seupresidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quantosurpreendentes. Sem sombra de dvidas essa experincia foiimportante no s para a GE, mas tambm para o futuro do 6-Sigma nouniverso empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com ascontribuies de Welch e de seu pessoal da GE. Porm, importantecitarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro seno fosse o apoio incondicional do ento presidente executivo da

empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita o 6-Sigma nose ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidadecom as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefinequalidade como o valor agregado por um esforo produtivo e busca quea empresa alcance seus objetivos estratgicos. Cada vez que aconteceum erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso querdizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou aprevenir a possibilidade de erros, ela est contendo gastos.

O que Sigma?

Sigma uma letra grega (s) usada na Estatstica para representaro desvio-padro de uma distribuio. Em Estatstica, letras gregas sousadas para representar parmetros, e seus valores so sempredesconhecidos. Portanto, o valor de sigma sempre desconhecido, mas estimado a partir de diversos parmetros de uma amostrarepresentativa.

Sigma , portanto, uma medida da quantidade de variabilidadeque existe quando medimos alguma coisa. No caso de um produto,sempre existem muitas caractersticas importantes ou crticas para aqualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma dealgumas dessas caractersticas. Se o valor do sigma alto, ele nos diz

que h muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma baixo,ento o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, muitouniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes comquase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma,melhor a caracterstica, produto ou processo.

E o que Seis Sigma?

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O Seis Sigma usado de diferentes maneiras, sendo, s vezes,complexo para iniciantes. Eis algumas definies que podem ajud-lo aentender o assunto:

Seis Sigma o Benchmark. O Seis Sigma usado como um

parmetro para comparar o nvel de qualidade de processos, operaes,produtos, caractersticas, equipamentos, mquinas, divises edepartamentos, entre outros.

Seis Sigma a Meta. O Seis Sigma tambm uma meta de qualidade.A meta dos Seis Sigma chegar muito prximo de zero defeito, erro oufalha. Mas no necessariamente zero., na verdade, 3,4 partes por milho de unidades defeituosas, 3,4defeitos por milho, 3,4 falhas por milho, 3,4 ppm.

Seis Sigma a Medida. O Seis Sigma uma medida para determinado

nvel de qualidade. Quando o nmero de sigmas baixo, tal como emprocessos dois sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), onvel de qualidade no to alto. O nmero de no-conformidades ouunidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Secompararmos com um processo 4 sigma (+4 s), onde podemos ter maisou menos quatro sigmas, aqui teremos um nvel de qualidadesignificativamente melhor. Ento, quanto maior o nmero de sigmas,melhor o nvel de qualidade.

Seis Sigma a Filosofia. O Seis Sigma uma filosofia de melhoriaperptua do processo (mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia,materiais, ambiente) e reduo de sua variabilidade na buscainterminvel de zero defeito.

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Seis Sigma a Estatstica. O Seis Sigma uma estatstica calculadapara cada caracterstica crtica qualidade, para avaliar a performanceem relao especificao ou tolerncia.

Qual a meta do Seis Sigma?

A principal meta do Seis Sigma reduzir defeitos, erros e falhas aum valor prximo de zero.

7.6. Just in Time

O Just in Time surgiu no Japo, em meados da dcada de 70. Suaidia bsica e seu desenvolvimento, so creditados Toyota MotorCompany, que buscava um sistema de administrao que pudessecoordenar, precisamente a produo, com a demanda especfica dediferentes modelos e cores de veculos, com o tempo mnimo de atraso.O sistema de puxar a produo partir da demanda, produzindo em

cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades necessriase no momento necessrio.

O JIT muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas deadministrao da produo, considerado como uma ferramenta queinclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade,arranjo fsico, organizao do trabalho, gesto de recursos humanos,entre outros. Logo, tem importncia fundamental na logstica.

O JIT possui alguns elementos necessrios para seu funcionamentoe para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir sero

mostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quandose decide optar por este modo de gerenciamento:

Reduo de lead time lead time o tempo decorrido desde omomento em que uma ordem de produo colocada, ou seja, quandoo cliente avisa que necessita do produto, at o momento que o mesmoest disponvel para uso. A empresa tem que conhecer seu lead timereal, pois existem empresas que consideram como lead time somente otempo de fabricao, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo deprocessamento do pedido. Esta reduo importante, pois possibilita

empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando ovalor para o cliente.

Reduo de estoques em muitas empresas o estoque excessivo apanacia, que consegue encobrir todas as ineficincias. O JIT busca aeliminao dos desperdcios e a melhoria contnua do processoprodutivo. O que somente possvel se os estoques forem reduzidos,

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pois assim aparecero os viles e ento as causas dos problemas podemser atacadas de forma efetiva.

Reduo do set-up - ao diminuir o tempo necessrio para apreparao dos equipamentos quando da troca de seus modelos em

produo, a empresa est adquirindo agilidade e aumentando suaflexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta smudanas na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrrio,torna-se lenta e no consegue acompanhar o mercado.

Kanban trata-se de um sistema de informao, utilizando cartes egesto visual, buscando a produo na quantidade e no momento certoem todas as fases do processo. Tambm um disciplinador da produoe no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimentoda produo em excesso, que leva a estoques altos.

Reduo de lotes os estoques oriundos de grandes lotes de produofuncionam como uma cortina de fumaa, escondendo os erros edesperdcios. Assim, quanto menores forem os lotes de produo maisos erros se tornaro evidentes e, ento, as aes para elimin-los teroque ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menoresimplicam em menos custo de capital empatado e maior giro dosestoques.

Manufatura celular so arranjos dos sistemas produtivos onde osequipamentos e os postos necessrios so dispostos de forma a ficaremprximos um do outro, evitando a movimentao excessiva de materiais

e proporcionando um enriquecimento das funes dos operadores, quepassam a ter mais responsabilidade e maior poder de ao no processo.

Envolvimento das pessoas principalmente dos operadores deproduo, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, no se limitama executar as funes de produo, uma vez j que atuam tambm narealizao de pequenas manutenes em seus equipamentos, auxiliamna inspeo do trabalho de outros postos e tm a autoridade at mesmopara parar a linha de produo quando do aparecimento de algumaanomalia.

Desenvolvimento de parcerias no JIT a relao clientefornecedorno se limita a uma transao comercial, mas se torna um processo deganhos mtuos. Com a integrao do fornecedor no programa asentregas passam a ser realizadas em freqncias menores com lotesreduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princpios emtodos passem a ser internalizados por estes.

Esta lista de elementos no pretende ser exaustiva, mesmo

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4. Controle visual, em "tempo real" da situao de demanda eestoques de cada rea e cada material ou produto;

5. Reduo de inutilizados e outras perdas;6. Deteco imediata de gargalos de produo ou abastecimento;7. Deteco precoce de problemas de qualidade.

O Kanban opera atravs do sistema de "puxar" a produo: aoinvs de uma programao de produo que "empurra" as matriasprimas e produtos pela fbrica at a expedio, atravs do Kanban aexpedio (ou o cliente) quem "puxa" os produtos do setor deembalagem, e este da montagem, etc., de trs pra frente.

E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples,com cartes que funcionam como "ordens de produo" ou como"ordens de compra" permanentes. Cada carto vale um lote mnimo doproduto um contentor ou mesmo uma s unidade - que circula entre o

setor consumidor e o fornecedor. O carto enviado ao setor fornecedorcomo uma requisio, ao se consumir o pequeno lote de produto a queestava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lotedo produto quando este fornecido.

Mecanismos simples de gesto vista dos cartes permitem aosetor fornecedor priorizar as suas atividades em funo dasnecessidades do setor cliente, garantindo a sincronizao e oalinhamento. Tal gesto vista expe ento a visualizao da carga detrabalho de cada setor, e conseqentemente, a presena de atrasos ougargalos na produo, favorecendo a tomada antecipada de

providncias corretivas. Permitem ainda a percepo de folgas, criandooportunidades de parada para correes de problemas ou implantaode melhorias, impossveis com uma programao fixa de trabalho dosistema de "empurrar" a produo.

A reduo dos estoques permite o uso mais rpido dos produtos e,caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas menor, permitindo correes mais rpidas e menos rejeies e perdas.

Regras do Kanban

Regra 1: O cliente somente retira peas do estoque quando isto forrealmente necessrio.Regra 2: O fornecedor s pode produzir peas dos quais possui kanbansde produo e nas quantidades definidas nestes.Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas em estoque.Regra 4: Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no QuadroKanban.

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FAIXA VERDE FAIXA AMARELA FAIXAVERMELHA

Nivelamento da Produo Tempo deresposta

Segurana

Os cartes que no esto no quadro, esto no estoqueacompanhando as embalagens cheias de produtos, ou seja no hnecessidade de produzir.

Quando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio, e hora deproduzir.

Logo, o Kanban uma ferramentavisual, que permite respostas rpidas de produo, conforme necessrio,e por trabalhar com lotes separados, permite uma atuao eficaz nosproblemas de qualidade dos produtos.

7.8. Kaizen

Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavrade origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, navida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administraoclssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar suaindstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramentocontnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental esendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no

somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresasso municiadas com ferramentas para se organizarem e buscaremsempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo omelhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla parareconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam emprocessos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtosnovos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.

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Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!

Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia devepassar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela naestrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados

concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em umcurto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente,aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipereunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa.

O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao doprincpio do Kaizen.

8. NORMAS ISO 9000:2000

8.1. Histria, conceitos, definies

A ISO, cuja sigla significa International Organization forStandardization, uma entidade no governamental criada em 1947com sede em Genebra - Suia.

O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento danormalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar ointercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver acooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade

econmica.

As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto(ou servio), garantem apenas que o produto (ou servio) apresentarsempre as mesmas caractersticas.

As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas emdois tipos:

Diretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para aimplementao de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004).

Esta ltima usa frases do tipo: O sistema de qualidade deve.... Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas

assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor(que a empresa em questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: Ofornecedor deve....

8.2. Elementos da ISO

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A srie de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos oucritrios que englobam vrios aspectos da gesto de qualidade. Apenasa ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes nosistema da qualidade. Segue uma breve descrio dos 20 elementos das

normas ISO 9000:

1. Responsabilidade da administrao: requer que a poltica dequalidade seja definida, documentada, comunicada, implementadae mantida. Alm disto, requer que se designe um representante daadministrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

2. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de umamanual e implementado.

3. Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devemestar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que

tenha todos os recursos necessrios para atender s exignciascontratuais.

4. Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos(planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes,etc.) devem ser documentadas.

5. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar agerao, distribuio, mudana e reviso em todos osdocumentos.

6. Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam sexigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a

avaliao de fornecedores.7. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes

produtos sejam adequados ao uso.

8. Identificao e rastreabilidade do produto: requer aidentificao do produto por item, srie ou lote durante todos osestgios da produo, entrega e instalao.

9. Controle de processos: requer que todas as fases deprocessamento de um produto sejam controladas (porprocedimentos, normas, etc.) e documentados.

10. Inspeo e ensaios: requer que as matria-primas sejaminspecionadas (por procedimentos documentados) antes de suautilizao.

11. Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requerprocedimentos para a calibrao/aferio, o controle e amanuteno destes equipamentos.

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12. Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algumindicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passoue se foi aprovado ou no.

13. Controle de produto no-conforme: requer procedimentos paraassegurar que o produto no conforme aos requisitos

especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente.14. Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de

produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir areincidncia destas no-conformidades.

15. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requera existncia de procedimentos para o manuseio, oarmazenamento, a embalagem e a expeio dos produtos.

16. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros daqualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devemser devidamente arquivados e protegidos contra danos eextravios.

17. Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar umsistema de avaliao do programa da qualidade.

18. Treinamento: devem ser estabelecidos programas detreinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos eas habilidades dos funcionrios.

19. Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir aassistncia clientes.

20. Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas

adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade doprocesso e as caractersticas do produto.

8.3. Documentao

O sistema de documentao exigido pode ser hierarquizado em quatronveis:

O nvel I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da

qualidade da empresa. Este expe e define, entre outros, a polticade gesto da qualidade, o sistema da qualidade, a estruturaorganizacional e as responsabilidades.

O nvel II constitudo pelos manuais de procedimentos. Esteslistam todos os procedimentos usados na empresa e tambmdefinem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando).Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de

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qualidade utilizados pela empresa (anlise de contratos, aquisio,controle de processos, inspeo e ensaios, etc.).

Os documentos de nvel III abrangem as instrues operacionaisbsicas que identificam como se deve proceder para o eficazfuncionamento do sistema. Estas instrues envolvem mtodos de

inspeo, cronogramas de trabalho, especificaes, desenhos,instrues de trabalho, etc.

O nvel IV consiste nos registros da qualidade, entre os quaispodemos citar os resultados de inspees, os registros de aferio,as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registrosso as evidncias de que as instrues (nvel III) foram seguidas.

8.4. Aes bsicas para implantao

-Conscientizao

-Curso sobre Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)-Organizao do Sistema da Qualidade-Modelagem dos Processos-Seminrios para Apresentao dos Requisitos da Norma ISO9001:2000-Padronizao dos Processos-Elaborao dos Procedimentos Sistmicos-Elaborao do Manual da Qualidade-Assistncia Empresa-Auditorias Internas da Qualidade

-Verificao do SGQ-Preparativos para Certificao-Acompanhamento da Pr-Auditoria-Ajustes no SGQ-Acompanhamento da Auditoria de Certificao

8.5. Auditoria

Os sistemas de gesto da qualidade propostos (baseados

nas normas da ISO srie 9000) so avaliados por auditorias. Ascaractersticas destas auditorias so:

Autorizadas pela administrao superior.

Avaliaes de prticas reais, evidentes, comparadas comrequisitos estabelecidos.

Tm mtodos e objetivos especficos.

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Documents

Apostila_de_Gestão da Qualidade - Final - 97_2003