apostila_gestao_qualidade

Curso: ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO Disciplina: Gestão da Qualidade Professor: Lisandro Martins da Silva E-mail: [email protected]

1. A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE

A palavra QUALIDADE assumiu nos dias de hoje um significado muito amplo

e poderoso, de caráter mais organizacional do que técnico; por este motivo o termo

evoluiu para "QUALIDADE TOTAL", exprimindo ações coordenadas que devem ser

empreendidas por funcionários de todos os níveis de qualquer organização

produtora de bens ou serviços.

No passado, entretanto, o emprego do termo era bastante restrito, e dizia

respeito apenas a aspectos técnicos dos produtos industriais. As pessoas dessa

época referenciavam-se a estes produtos como sendo de boa ou má qualidade, e as

indústrias davam ênfase à inspeção do produto somente nas etapas finais do

processo produtivo. Hoje a situação é bem diferente e amanhã deverá ser mais

ainda. Façamos uma rápida viagem histórica sobre o assunto.

1.1 O ESTÁGIO INICIAL – CONTROLE DA QUALIDADE REALIZADO PELO

OPERÁRIO

Diversos fatores sociais e econômicos indicam que o conceito de qualidade é

bem anterior à Revolução Industrial. No tempo dos artesãos, já haviam associações

de classe empenhadas em promover e aprimorar seus ofícios.

Os artesãos projetavam seus produtos e participavam diretamente de todas

as fases da produção; desse modo, eles mesmos controlavam a qualidade de seu

próprio trabalho e de seus aprendizes.

Como o cliente era membro da própria comunidade, o contato com o

fabricante era direto e as informações sobre defeitos chegavam rapidamente ao

artesão que, preocupado com sua reputação profissional que garantiria seu ganha-

5

pão, providenciava as melhorias necessárias.

O nome do artesão era frequentemente associado à qualidade do seu

produto; um caso clássico entre tantos outros, é o dos esplêndidos violinos

fabricados por Stradivarius.

Até o final do século dezenove, o controle da qualidade permaneceu então

sendo realizado pelo próprio artesão ou operário executor do projeto e da fabricação

do produto.

1.2 CONTROLE DA QUALIDADE EXECUTADO PELOS MESTRES

Com a chegada da Revolução Industrial, muitas pequenas oficinas artesanais

começaram a se transformar em indústrias, surgindo ao mesmo tempo a chamada

divisão do trabalho, na qual cinco operários passaram a exercer atividades

específicas, com tarefas definidas e individuais.

Isto distanciou os operários do produto final, e eles foram perdendo a

compreensão da importância de cada característica do produto no desempenho

global do mesmo, bem como deixaram de visualizar a relação entre as diversas

fases da produção. Essas tarefas eram supervisionadas por “mestres”, que também

controlavam a qualidade dos serviços sob sua responsabilidade.

O operário perdeu a motivação, e os problemas de qualidade agravaram-se,

já que ele próprio não tinha mais compromisso com a qualidade final do produto.

1.3 OS INSPETORES DE FABRICAÇÃO – ÊNFASE NA DETECÇÃO DE

DEFEITOS

Ao iniciar-se a primeira guerra mundial, a produção nas fabricas aumentou e

se tornou mais complexa, e os mestres não conseguiam mais acumular as funções

de supervisionar e controlar a qualidade. Aumentou a distância entre o produtor e o

consumidor, e as informações sobre o desempenho do produto junto ao usuário,

demoravam mais para chegar ao fabricante.

Surgiu a figura do inspetor, que tinha a atribuição de verificar a conformidade

de um produto com as especificações técnicas, ou seja, detectar defeitos nas

6

diversas fases de fabricação. Os inspetores dessa época eram subordinados aos

mestres dos setores de fabricação, e seu objetivo era o de encontrar o maior

número possível de defeitos, sem se preocupar com melhorias no processo.

1.4 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE – SEPARAÇÃO ENTRE

INSPEÇÃO E PRODUÇÃO

Na década de 30, foram desenvolvidas técnicas estatísticas que permitiam

inspeções por amostragem, ao invés da inspeção em 100% das peças produzidas.

O uso de gráficos de controle tornou possível a previsão de quanto um processo de

produção sairia de controle, permitindo diagnosticar-se a ocorrência de defeitos

aleatórios ou sistemáticos.

Desse modo a função Qualidade começava a atingir o estágio da prevenção

de defeitos. Surgiram dentro das fábricas, especialistas em métodos estatísticos

para melhoria do controle da qualidade, que assim tomou uma conotação científica.

Os inspetores foram então aos poucos sendo subordinados aos engenheiros de

controle estatístico, em lugar de trabalharem para os mestres de produção.

1.5 O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - PREVENÇÃO DE DEFEITOS

A mudança de mentalidade dos consumidores nos paises desenvolvidos, que

passaram a exigir produtos mais duráveis, além da chegada da segunda guerra

mundial, foram fatores que determinaram a necessidade de mudanças na

organização das empresas para melhorar a produtividade e prevenir defeitos nos

produtos.

Nos anos 50 consolidou-se nas indústrias americanas um órgão novo,

responsável por planejar e analisar os aspectos referentes à Qualidade, visando

principalmente a prevenção de defeitos. Os métodos estatísticos eram então

bastante empregados, e a concepção de controle da qualidade permanecia muito ligada

à produção.

Ainda nesta década surgiram movimentos que procuravam resgatar o

conceito de que o controle da qualidade deveria constituir uma abordagem ampla,

7

envolvendo todo o ciclo produtivo, não apenas com métodos estatísticos, mas

também incluindo técnicas de motivação, confiabilidade, gerência e administração

participativa. Essa nova visão de conjunto recebeu varias denominações, entre as

quais a mais reconhecida intitula-se Controle da Qualidade Total.

O Controle da Qualidade Total, ou como é mais conhecido – TQC, teve

notável desenvolvimento no Japão, país reconhecido atualmente em todo o mundo

como modelo de eficiência empresarial. A metodologia TQC foi aprimorada no

Japão, a partir dos conhecimentos repassados por dois consagrados cientistas

americanos dedicados às áreas técnicas e administrativas, W.E. Deming e J.M.

Juran, em trabalho conjunto com a JUSE – União de Cientistas e Engenheiros

Japoneses, logo após o término da Segunda Guerra Mundial.

Nesta mesma época, começou também a se configurar a necessidade de

prevenção e detecção de defeitos antes da produção, ou seja, a fase do projeto: isto

se traduziu no aparecimento de um novo tipo de especialista, o chamado

engenheiro de confiabilidade. Tal mudança aconteceu com o advento da era nuclear

e espacial em algumas indústrias de elevada tecnologia, nas quais a atividade

envolvia acentuados aspectos de segurança.

Hoje em dia a confiabilidade está presente em indústrias de ponta atuando

em diversas áreas e representa um estágio avançado no campo da Qualidade de

Projeto de equipamentos e sistemas.

1.6 OS PROGRAMAS MOTIVACIONAIS

A partir da década de 60, Intensificam-se os programas motivacionais,

destinados a promover a maior participação dos empregados nos esforços globais

para melhoria da qualidade e produtividade, segundo o princípio de que a motivação

reduz defeitos e aumenta o desempenho da empresa. Destacam-se então nos

Estados Unidos, o chamado programa Zero Defeitos, enquanto no Japão surgem os

CCQ - Círculos de Controle da Qualidade.

Não apenas nestes países, mas em várias partes do mundo, são aprimorados

métodos de melhoria organizacional que dão ênfase à valorização do ser humano,

reconhecendo seu valor não somente como executante de tarefas, mas também

como parceiro e participante no processo de crescimento das organizações.

8

Atualmente os programas motivacionais incluem também treinamentos dentro e fora

da empresa, premiações e incentivos diversos e têm diversas denominações, além

das já citadas, tais como, Times da Qualidade, Programas de Sugestões, Grupos de

Melhorias, SOL - Segurança, Organização e Limpeza, 5 S, e outras.

1.7 A GARANTIA DA QUALIDADE

Nas últimas décadas, o desenvolvimento da indústria aeroespacial e nuclear,

enfatizou a necessidade de garantir formalmente que os mecanismos determinantes

da qualidade funcionassem de forma coordenada e eficaz; este objetivo só poderia

ser alcançado com uma organização sistêmica de todas as atividades industriais.

De modo a atender essas exigências novas para se garantir a qualidade,

surgiu um novo conceito determinando que o fabricante, além de produzir o produto,

deveria preparar e implementar um sistema que assegurasse ao cliente a

adequação ao uso deste produto.

A Garantia da Qualidade, na verdade, resultou da aplicação conjunta da

teoria de sistemas e dos princípios filosóficos do TQC- Controle da Qualidade Total.

9

2 NORMALIZAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE: ISO 9000

2.1 ORIGENS DA ISO

No final de década de 80, com o aumento da competitividade internacional

das empresas, provocada pela abertura dos mercados, tornou-se necessário

padronizar entre os países os princípios e conceitos gerais da Qualidade Total,

visando-se com isso a fixação de urna linguagem comum universal de aceitação de

bens e serviços.

Procurou-se também proporcionar tanto a empresas grandes como

pequenas, oportunidades idênticas de colocação de seus produtos em qualquer

país, já que o critério predominante de aceitação deveria fundamentar-se em

qualidade, e não em poderio econômico.

Com este propósito, a partir de 1987 iniciou a vigorar um conjunto de normas

para Gestão e Garantia da Qualidade, elaboradas por um comitê reunindo diversos

países integrantes da ISO (International Organization for Standardization -

Organização Internacional para Normalização).

A ISO é um organismo internacional, não governamental, que elabora normas

internacionais, fundado após a 2ª Guerra, em 1947, com sede em Genebra, Suíça,

com mais de 11.000 normas publicadas .

Mas desde a Idade Média a implementação da qualidade em produtos

era o objetivo dos artesões habilidosos. Com a revolução industrial, surgiram as

primeiras produções em massa, o que levou ao declínio os pequenos negócios dos

artesões. O Taylorismo (ênfase no controle dos tempos de produção-

cronometragem) e sua produção em massa fez com que a qualidade dos produtos

fosse inferior, dependendo assim da inspeção final.

• A grande demanda por armamentos gerada na 1° Guerra Mundial requeria

um maior volume de produção. Em função desta mudança a qualidade dos

armamentos foi reduzida drasticamente. A qualidade estava se tornando um

fator de pressão. Em 1931 W. A Shewart do Bell Laboratories publicou

“Controle Econômico de Produto Manufaturado” (este estabeleceu definições

precisas de controle de qualidade e deu à teoria de Taylor uma base mais

forte).

10

• A 2° Guerra Mundial demonstrou mais uma vez a grande necessidade de

aumento nos volumes de produção. Então, nos EUA a abordagem sistemática

da Garantia da Qualidade foi re-inventada com a introdução das normas

militares MIL-Q-9858 Especificação do Sistema de Qualidade e MIL-I-45208

Requisitos de Sistema de Inspeção.

• O Conselho de Produção de Guerra treinou milhares de especialistas em

qualidade. Estes se tornaram a base e os fundadores da ASQC (Sociedade

Americana de Controle de Qualidade), que participou ativamente na

promoção do conceito de garantia da qualidade.

• Desde a década de 40 um rápido desenvolvimento foi visto e famosos gurus

da qualidade surgiram com suas teorias (Deming, Juran, Crosby, Shingo,

Tagushi e Ishikawa). Os trabalhos de Ishikawa sobre controles estatísticos de

processo foram fundamentais na busca de qualidade. Os japoneses

estabeleceram as estratégias que hoje compõe a base do pensamento da

qualidade: a alta direção deve assumir a implementação do SGQ; as pessoas

devem ser expostas aos treinamentos da qualidade; melhoria contínua e

todos devem participar das melhorias da qualidade.

• Nas décadas de 60 e 70, a Grã Bretanha sofreu um forte revés de suas

indústrias, devido à baixa produtividade e baixa qualidade de seus produtos.

A 1ª tentativa de se estabelecer um modelo viável de sistema de gestão da

garantia da qualidade (BS 4891 e BS 5179 eram simplesmente códigos de

prática e de difícil aplicação a situações contratuais);

• Em 1979 surgiu a 1° norma genérica de sucesso sobre garantia da qualidade

a BS 5750. Seu enorme sucesso levou a comunidade internacional a adotar

em 1987 a primeira versão das séries ISO 9000, baseada na BS 5750. Estas

normas foram revisadas em 1994, 2000 e a versão atual é a de 2008,

colocando mais ênfase na prevenção e não na detecção.

A adoção da ISO 9000 é obrigatória para as empresas que desejarem

exportar produtos e serviços aos países signatários. Os primeiros países a

utilizarem o sistema, pertencem a CEE - Comunidade Econômica Européia.

Qualquer empresa pode implantar as Normas ISO 9000, mesmo não sendo

exportadora, pois elas são uma poderosa ferramenta organizacional, e seu uso

adequado proporcionará grande melhoria de desempenho e competitividade e são

11

aplicáveis, não somente na indústria, mas em qualquer tipo de organização humana,

tais como: comércio, bancos, escolas, hospitais, restaurantes, agências de viagens,

empresas de transporte, agroindústria, órgãos públicos, e muitas outras.

Um aspecto importante que deve ser destacado, é que não basta

simplesmente uma empresa conhecer e divulgar internamente a todos os

funcionários a ISO 9000, para obter seu "passaporte" à exportação. É necessário

provar criteriosamente sua adequada implementação e utilização, junto a entidades

certificadoras.

A candidata à certificação, após executar todos os passos contidos na norma

escolhida, deverá comunicar a uma dessas agências certificadoras, sua intenção de

prestar o "vestibular". A Certificadora, por sua vez, comparece à empresa com uma

equipe de especialistas qualificados, e realiza auditorias detalhadas no sistema

proposto; se for comprovada a conformidade plena a todos os requisitos da Norma,

é concedido um certificado oficial, reconhecido em todo o mundo.

A Certificação, entretanto, não é definitiva, o prazo de validade é estipulado,

ao fim do qual, é realizada nova auditoria para renovação e assim sucessivamente.

O Brasil começou a adotar oficialmente as Normas ISO 9000 em 1990, com o

lançamento do PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Algumas

empresas estatais como a Petrobrás, foram as primeiras a exigir de seus

fornecedores de peças e componentes, adequação à Norma.

A ISO 9000 foi compilada no Brasil pela ABNT Associação Brasileira de

Normas Técnicas, e homologada pelo INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia,

Normalização e Qualidade Industrial e atualmente temos as seguintes normas:

ABNT NBR ISO 9001:2008 Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.

ABNT NBR ISO 9000:2005 Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos.

e vocabulário.

ABNT NBR ISO 9004:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – diretrizes

para melhorias de desempenho.

A norma ABNT NBR ISO 9000:2005 define Qualidade como: “Grau no qual

um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.”

Requisito é a “necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de

forma implícita ou obrigatória.”(NBR ISO 9000:2005)

12

2.2 SISTEMA NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE

INDUSTRIAL

2.2.1 Objetivo

O Sinmetro é um sistema brasileiro, constituído por entidades públicas e

privadas, que exercem atividades relacionadas com metrologia, normalização,

qualidade industrial e certificação de conformidade.

O Sinmetro foi instituído pela lei 5966 de 11 de dezembro de 1973 para criar

uma infra-estrutura de serviços tecnológicos capaz de avaliar e certificar a qualidade

de produtos, processos e serviços por meio de organismos de certificação, rede de

laboratórios de ensaio e de calibração, organismos de treinamento, organismos de

ensaios de proficiência e organismos de inspeção, todos acreditados pelo Inmetro.

Apóiam esse sistema os organismos de normalização, os laboratórios de

metrologia científica e industrial e os institutos de metrologia legal dos estados. Esta

estrutura está formada para atender às necessidades da indústria, do comércio, do

governo e do consumidor.

O Sinmetro está envolvido em muitas atividades relacionadas ao Programa

Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP, programa voltado para a melhoria

da qualidade de produtos, processos e serviços na indústria, comércio e

administração federal.

2.2.2 Organismos do Sinmetro

Dentre as organizações que compõem o Sinmetro, as seguintes podem ser

relacionadas como principais:

• Conmetro e seus Comitês Técnicos

Inmetro

• Organismos de Certificação Acreditados, (Sistemas da Qualidade,

Sistemas de Gestão Ambiental, Produtos e Pessoal) – OCC

• Organismos de Inspeção Credenciados – OIC

• Organismos de Treinamento Credenciados – OTC

13

• Organismo Provedor de Ensaio de Proficiência Credenciado - OPP

• Laboratórios Credenciados – Calibrações e Ensaios – RBC/RBLE

• Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT

• Institutos Estaduais de Pesos e Medidas – IPEM

• Redes Metrológicas Estaduais

2.2.3 Funções

Metrologia Científica e Industrial

Na área da metrologia científica e industrial o Sinmetro é de grande

importância para a ciência e a economia do Brasil, tendo em vista que esse Sistema

é o responsável pelas grandezas metrológicas básicas. Este Sistema, sob

coordenação do Inmetro, transfere para a sociedade padrões de medição com

confiabilidade igual a de outros países, mesmo os chamados países do primeiro

mundo. Junto com a normalização e a regulamentação técnica, esta área é um dos

pilares das atividades do Sinmetro.

Metrologia Legal

Considera-se que esta área se constitui num dos maiores sistemas

conhecidos de defesa do consumidor no Brasil.

O Inmetro atua como coordenador da Rede Brasileira de Metrologia Legal e

Qualidade - RBMLQ, constituído pelos Ipem's dos estados brasileiros.

Durante os trabalhos de fiscalização, os órgão da RBMLQ coletam produtos

nos estabelecimentos comerciais para avaliar o peso, o volume e verificam se a

qualidade dos produtos é adequada para o consumo. Este é um trabalho de utilidade

pública que alcança mais de cinco mil municípios brasileiros.

Normalização e Regulamentação Técnica

Uma das atividades do Sinmetro é a de elaborar normas para dar suporte à

regulamentação técnica, facilitar o comércio e fornecer a base para melhorar a

qualidade de processos, produtos e serviços.

A área de normalização no Sinmetro está sob a responsabilidade da

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que tem autoridade para

14

acreditar Organismos de Normalização Setoriais (ONS) para o desempenho dessas

tarefas.

A ABNT é uma organização não governamental, mantida com recursos da

contribuição dos seus associados e do Governo Federal. Representa o Brasil na

ISO/IEC e nos foros regionais de normalização, auxiliada por entidades

governamentais e privadas. Tem participação em vários comitês técnicos, como o

ISO TC 176 (qualidade), ISO TC 207 (meio ambiente) e ISO/CASCO, além do

ISO/TMB (Technical Management Board). As atividades relacionadas ao acreditação

e à avaliação de conformidade no Sinmetro são baseadas nas normas e guias

ABNT/ISO/IEC.

Acreditação

Na área de avaliação de conformidade, o Sinmetro oferece aos

consumidores, fabricantes, governos e exportadores uma infra-estrutura tecnológica

calcada em princípios internacionais, considerada de grande confiabilidade. Para

que isto seja possível, todos os serviços nesta área são executados por

organizações acreditadas pelo Inmetro.

O Inmetro é o único órgão acreditador do Sinmetro, seguindo a tendência

internacional atual de apenas um acreditador por país ou economia. O Inmetro é

reconhecido internacionalmente como o organismo de acreditação brasileiro. Baseia

o seu acreditação nas normas e guias da ABNT, Copant, Mercosul e nas suas

orientações do IAF, ILAC, IATCA e IAAC, principalmente. É assessorado pelos

Comitês Técnicos do Conmetro na preparação dos documentos que servem de base

para o acreditação.

O Inmetro acredita Organismos de certificação, organismos de Inspeção,

Organismos de Treinamento, Laboratórios de Calibração e Laboratórios de Ensaios.

Certificação

São os organismos de certificação acreditados, supervisionados pelo Inmetro,

que conduzem a certificação de conformidade no Sinmetro, nas áreas de produtos,

sistemas da qualidade, pessoal e meio ambiente. Estes organismos são entidades

públicas, privadas ou mistas, nacionais ou estrangeiras, situadas no Brasil ou no

exterior, sem fins lucrativos e que demonstraram competência técnica e

organizacional para aquelas tarefas. Operam em bases semelhantes aos

organismos estrangeiros, utilizando normas e guias ABNT, Copant, Mercosul,

ISO/IEC e as recomendações do IAF, IATCA e IAAC, principalmente.

15

A certificação de pessoal é apoiada pelos organismos de treinamento

acreditados pelo Inmetro

Ensaios e Calibrações

Os ensaios e calibrações executados no Sinmetro, são de responsabilidade

dos laboratórios públicos, privados ou mistos, nacionais ou estrangeiros,

constituintes da RBC e RBLE. Tais serviços são utilizados, na maioria dos casos,

para a certificação de produtos (ensaios) e calibração de padrões de trabalho na

indústria, além da calibração dos próprios instrumentos industriais.Todos os serviços

nesta área são executados por laboratórios acreditados pelo Inmetro, no Brasil e no

exterior.

A base para o acreditação e operação dos laboratórios constituintes da RBC e

RBL, são as normas e guias da ABNT, Copant, Mercosul e ISO/IEC e suas

interpretações pelo ILAC e IAAC, principalmente. Laboratórios de agrotóxicos e de

análises clínicas podem ser também acreditados pelo Inmetro.

Os organismos de ensaios de proficiência são acreditados pelo Inmetro para

dar maior confiabilidade às Redes Laboratoriais.

2.2.4 Conmetro – Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial

Atribuições

O Conmetro é o órgão normativo do Sinmetro e é presidido pelo Ministro do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. O conselho é constituído pelos

seguintes membros:

I - Ministros de Estado

• do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior;

• do Meio Ambiente;

• do Trabalho e Emprego;

• da Saúde;

• da Ciência e Tecnologia;

• das Relações Exteriores;

• da Justiça;

16

• da Agricultura, Pecuária e do Abastecimento;

• da Defesa.

II - Presidente do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial

III - Presidente das seguintes Instituições:

• Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT

• Confederação Nacional da Indústria – CNI

• Instituto de Defesa do Consumidor – IDEC

O Conmetro atua, na prática, por meio de seus comitês técnicos assessores,

que são abertos à sociedade, pela participação de entidades representativas das

áreas acadêmica, indústria, comércio e outras atividades interessadas na questão da

metrologia, da normalização e da qualidade no Brasil.

• Comitês Técnicos do Conmetro

• Comitê Brasileiro de Normalização - CBN

• Comitê Brasileiro de Avaliação da Conformidade - CBAC

• Comitê Brasileiro de Metrologia - CBM

• Comitê do Codex Alimentarius do Brasil - CCAB

• Comitê de Coordenação de Barreiras Técnicas ao Comércio -

CBTC.

2.2.5 Inmetro- Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial

Atribuições Principais

• Metrologia Científica e Industrial;

• Metrologia Legal;

• Avaliação da Conformidade;

• Organismo Acreditador;

• Secretaria Executiva do Conmetro e dos seus comitês técnicos

assessores;

17

• Supervisor dos Organismos de Fiscalização e Verificação da

Certificação (*).

O Inmetro (*) delega as atividades de verificação, fiscalização e da

certificação às entidades da Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade –

RBMLQ que são os Institutos de Pesos e Medidas (Ipem) dos estados brasileiros.

O Inmetro opera em Xerém, no Rio de Janeiro, um conjunto de Laboratórios,

mantendo grandezas metrológicas básicas, a saber: Fluidos, Força e Dureza,

Massas, Medidas Dimensionais, Pressão, Capacitância e Indutância Elétrica,

Resistência Elétrica, Potência, Energia e Transformação Elétrica, Tensão e Corrente

Elétrica, Acústica, Eletroacústica, Vibrações, Interferometria, Fotometria,

Radiometria, Termometria, Pirometria, Higrometria e Laboratório de Motores. Em

fase de instalação: Metrologia Química.

O Inmetro reconhece Divisão do Serviço da Hora do Observatório Nacional

como referência das grandezas tempo e freqüência, o Instituto de Radiação e

Dosimetria (IRD), como referência das grandezas radiações ionizantes. Outras

instituições vêm sendo agregadas ao sistema pelo Inmetro, para que sejam

realizadas no Brasil outras grandezas metrológicas básicas.

Processo de acreditação

Acreditação no Sinmetro é concedido pelo Inmetro e significa um

reconhecimento formal de que um organismo de certificação, organismo de

treinamento, organismo de inspeção, organismo de ensaios de proficiência ou

laboratório, está operando um sistema da qualidade documentado e demonstrou

competência técnica para realizar serviços específicos, avaliados segundo critérios

estabelecidos pelo Inmetro, baseados em guias e normas internacionais.

A base do acreditação utilizada pelo Inmetro é formada pelos guias

internacionais ABNT- ISO/IEC GUIA 62 e EN450l3 para organismos certificadores de

sistemas e pessoal e para organismos de treinamento, respectivamente; ABNT-

ISO/IEC GUIA 65 para organismos certificadores de produtos; ABNT-ISO/IEC

GUIAS 39 para organismos de inspeção; ABNT-ISO/IEC 25 para laboratórios;

ABNT-ISO/IEC Guia 43 para organismos de ensaios de proficiência; OECD/BPL

para laboratórios de agrotóxicos e BPLC para laboratórios de análises clínicas.

A organização do Inmetro como acreditador de laboratórios está baseada no

ISO Guia 58 e como acreditador de organismos de certificação, no ISO Guia 61.

18

Qualquer entidade que ofereça serviços de certificação, de inspeção, de

treinamento, de laboratório ou de ensaios de proficiência, seja ela pública ou

privada, nacional ou estrangeira, situada no Brasil ou no exterior, pode solicitar

acreditação junto ao Inmetro.

As etapas principais da fase de concessão do acreditação, são: a solicitação

formal do acreditação, a análise da documentação encaminhada e a avaliação no

local. A fase seguinte, decisão sobre o acreditação é, no caso de aprovação,

formalizada pelo Inmetro por meio de um contrato e um certificado de acreditação. A

fase de manutenção do acreditação, envolve avaliações periódicas, com o objetivo

de verificar a permanência das condições que deram origem ao acreditação.

3 CONCEITOS BÁSICOS

3.1 INSPEÇÃO

Atividade como medição, calibração, ensaios mecânicos das características

de um produto ou serviço, com a finalidade de compará-las com as exigências

especificadas para determinação de conformidades.

3.2 CUSTOS ENVOLVIDOS NUM SISTEMA DE QUALIDADE

A manutenção de um sistema de qualidade envolve custos para a

organização. Estes custos podem ser classificados em dois grupos: custos da

qualidade e custos da não-qualidade.

3.2.1 Custos da Qualidade

São os custos necessários para manter funcionando o sistema de qualidade e

evitar os custos da não-qualidade, fazendo com que a qualidade dos produtos e

serviços seja alcançada e mantida. São divididos em custos de prevenção (para

19

evitar a ocorrência de erros e defeitos) e custos de avaliação (para conferir a

qualidade do sistema de produção de bens e serviços).

3.2.2 Custos da Não-Qualidade

São os custos gerados pela falha da empresa em cumprir especificações,

acarretando prejuízos tanto ao cliente quanto á organização.

Os custos de avaliação e de prevenção referem-se aos custos da qualidade;

já os custos de falhas internas e externas referem-se aos custos da não-qualidade.

3.3 CONTROLE DA QUALIDADE

Considerando que : um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo

certo as necessidades do cliente. Ou ainda:

-que atende perfeitamente = Projeto perfeito

-de forma confiável = Sem defeitos

-de forma acessível = Baixo custo

-de forma segura = Segurança do cliente

-no tempo certo = Entrega no prazo certo, local certo

e quantidade certa

Portanto, Controle da Qualidade são técnicas e atividades de caráter

gerencial em todos os níveis, utilizadas para o cumprimento dos requisitos e

exigências relativas à qualidade.

3.4 PRODUTIVIDADE

Entre as várias definições que se pode apresentar, a que permite mensurar

forma objetiva e global, é aquela que considera a produtividade como sendo o

quociente entre o faturamento e o custo.

20

As organizações humanas são constituídas de três elementos básicos:

a) Equipamentos e materiais ( HARDWARE);

b) Procedimentos ( SOFTWARE) , também conhecidos como “maneira de

fazer as coisas”, método;

c) Ser humano ( HUMANWARE).

a.1) Para melhorar o “hardware” é necessário fazer “APORTE DE

CAPITAL”. O que nem sempre está disponível.

b.1) É possível comprar um “SOFTWARE”, mas só é possível melhorar os

procedimentos através das pessoas.

c.1) Para melhorar o ser humano é necessário fazer “APORTE DE

CONHECIMENTO” . Isto é lento, requer muitos anos, porém,

definitivo.

Portanto, considerando apenas fatores internos de uma organização, a

produtividade só pode ser aumentada pelo aporte de capital e de conhecimento.

3.5 COMPETITIVIDADE

Ser competitivo é ter maior produtividade entre todos os seus

concorrentes.O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia

de sua competitividade, que é decorrência da produtividade e esta da qualidade

(valor agregado).

21

3.6 SOBREVIVÊNCIA

Garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de

pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um

produto que conquiste a preferência do consumidor.

3.7 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – TQC

Os Objetivos de Uma Empresa

Uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade se for

para contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas. Tomando como

base este objetivo:

• a primeira preocupação da administração da empresa deve ser a

satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua

existência (consumidor).

• um segundo tipo de pessoas afetada pela empresa é seu empregado,

incluindo as empresas fornecedoras. (vendas e assistência técnica).

• um terceiro tipo de pessoa afetada pela empresa é o acionista.

• um quarto e último são os vizinhos da empresa, que devem ser

respeitados através do controle ambiental, evitando-se que a

empresa polua o meio ambiente em que atua.

22

Objetivo Principal Pessoas Meios

Satisfação das

necessidades das pessoas

Consumidor Qualidade Empregados Crescimento do ser humano

Acionistas Produtividade Vizinhos Contribuição social

Como Atingir este Objetivo?

Este objetivo pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total. O

TQC, atende aos objetivos das empresas, por ter as seguintes características:

a) é um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades

das pessoas e estabelece padrões de atendimento destas

necessidades;

b) é um sistema gerencial que visa manter os padrões que atendam às

necessidades das pessoas;

c) é um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padrões,

a partir de uma visão estratégica e com abordagem humanística.

Significado do TQC

As organizações humanas são meios (causas) destinados a atingir

determinados fins (efeitos). Controlar uma organização significa detectar quais foram

os resultados (efeitos) não alcançados (problemas), analisar estes resultados e,

atuar sobre as causas, para melhorar os resultados.

Considerando que o objetivo de uma empresa é a satisfação das

necessidades das pessoas e, que a “Qualidade Total” garante estas necessidades:

Temos que: “Qualidade Total” são todas aquelas dimensões que afetam a

satisfação das pessoas e por conseguinte a sobrevivência das empresas. Cujo

significado é:

1. Qualidade - Esta dimensão está intimamente ligada a satisfação do cliente

interno ou externo. Ela inclui a qualidade final dos produtos ou serviços, a

qualidade da rotina da empresa (previsibilidade), a qualidade do treinamento,

a qualidade da administração, a qualidade dos objetivos, a qualidade dos

sistemas, a qualidade dos gerentes, chefias, operários etc.

2. Custo - O custo aqui é visto não apenas como o custo final do produto ou

serviço, mas inclui também os custos iniciais e intermediários (compras,

23

recrutamento e seleção, treinamento, transporte, assistência técnica e por

último, preço de venda ).

3. Entrega - Diz respeito às características físicas e operacionais ligadas à

entrega de um produto ou serviço, tais como: prazo estipulado, embalagem,

armazenamento, local, quantidade, transporte, inclusive o relacionamento

com o cliente no que se refere a cortesia.

4. Moral – Esta dimensão mede o nível de satisfação de um grupo de pessoas,

que pode ser o pessoal de um departamento ou seção, de toda a empresa e

mesmo da comunidade externa. Pode ser medido através do índice de

reclamações trabalhistas, índice de faltas, índice de turn-over etc.

5. Segurança – Avalia-se aqui a segurança física dos empregados, a dos

usuários dos produtos ou serviços, a segurança patrimonial, e a do meio

ambiente.

Portanto, se o objetivo de uma empresa é atingir a Qualidade Total devemos

medir os resultados para saber se este objetivo foi alcançado ou não. Então

devemos medir a Qualidade, o Custo, a Entrega, o Moral e a segurança.

Desta forma o significado de TQC pode ser melhor entendido dizendo:

CONTROLE TOTAL - É o controle exercido por todas as pessoas da

empresa, de forma harmônica e metódica.

QUALIDADE TOTAL - É o verdadeiro objetivo de qualquer organização

humana.

Portanto : TQC – É o controle exercido por todas as pessoas para a

satisfação das necessidades de todas as pessoas.

4 CONTROLE DE PROCESSO

24

4.1 RELACIONAMENTO CAUSA / EFEITO

O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os

níveis hierárquicos. O primeiro passo no entendimento do controle de

processo é a compreensão do relacionamento causa e efeito.

Sempre que algo ocorre (efeito), existe um conjunto de causas (meios) que

influenciaram. Observando a importância de separá-los, e a tendência que temos de

confundi-los, os japoneses criaram o “diagrama de causa e efeito” conforme figura:

4.2 DEFINIÇÃO DE PROCESSO

Processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos).

Observa-se na figura que o processo foi dividido em famílias de causas (Matéria-

prima, Máquinas, Medida, Meio ambiente, Mão-de-obra e Métodos) , que são

também chamados “fatores de manufatura”.

4.3 PROBLEMA

Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeito). Para que se possa

gerenciar cada processo é necessário medir (avaliar) os seus efeitos.

25

Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos

sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total.

Um problema é o resultado indesejável de um processo. Como o item de

controle mede o resultado de um processo, podemos dizer que: problema é um

item de controle não satisfatório.

4.3.1 Determinação dos Itens de Controle

Este método para determinação dos itens de controle da rotina se aplica

para todos os níveis hierárquicos:

a) Itens de controle da qualidade: Como podemos medir a qualidade (

atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos

produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual é o número de

reclamações? Qual é o índice de refugo?

b) Itens de controle de custo: Qual é a planilha de custo de cada produto?

Qual é o custo unitário do produto?

c) Itens de controle de entrega: Qual é a percentagem de entrega fora do

prazo para cada produto/serviço? Qual é a percentagem de entrega em

local errado? Qual é a percentagem de entrega em quantidade errada? etc.

d) Itens de controle do moral: Qual é a rotatividade de nossa equipe? Qual

é o índice de absenteísmo? Qual é o número de causas trabalhistas? Qual

é o n° de atendimentos no posto médico?

26

e) Itens de controle de segurança: Qual é o número de acidentes em nossa

equipe? Qual é o índice de gravidade? Qual é o número de acidentes com

nossos clientes pelo uso de nosso produto?

4.4 ITENS DE VERIFICAÇÃO

Um efeito de um processo é afetado por várias causas, mas apenas algumas,

afetam a grande parte de um item de controle.

Os itens de verificação de um processo são índices numéricos

estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de

controle.

Portanto, os resultados de um item de controle são garantidos pelo

acompanhamento dos itens de verificação.

Exemplo:

O Diagrama causa e efeito, uma das sete ferramentas da qualidade, é

utilizado para separarmos e identificarmos as diversas causas que podem estar

provocando maus resultados em um processo.

Entretanto é necessário priorizar as causas, já que não se pode atacá-las

todas ao mesmo tempo; existem causa ou itens vitais e triviais. A ferramenta

chamada Diagrama de Pareto, auxilia a priorização.

Um processo é controlado através dos seus efeitos. Como o efeito de um

processo é medido por intermédio dos itens de controle a ele associados, podemos

dizer que o processo é controlado através desses itens de controle.

4.5 CONTROLE DE PROCESSO

27

O controle de processo, na realidade pode ser visualizado como constituído

de três ações fundamentais:

Planejamento: uma diretriz é estabelecida sobre os fins e meios de um

processo e consta de: A META, que é o nível de controle desejado. O MÉTODO,

que são os procedimentos para atingir a META.

Manutenção do nível de controle: se todos os padrões estabelecidos na

etapa anterior forem cumpridos resultarão numa qualidade padrão, custo padrão.

Sempre que ocorrerem desvios deve-se atuar nos resultados para correção e nas

causas para prevenção.

Alteração ( melhoria ): no mundo sempre ocorreram mudanças. Mudam as

necessidades das pessoas, as matérias-primas, a tecnologia etc. Quando uma

diretriz de controle é alterada, deve-se alterar a “Meta” e o “Método”.

4.6 MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Método é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras META que

significa além de e HODOS que significa caminho. Portanto, método significa um

ponto situado além do caminho.

28

O controle de processo mencionado anteriormente, pode ser operacionalizado

na prática, através do chamado Ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de

“Deming”. O ciclo é uma visualização simples de uma seqüência lógica de passos

para se organizar ações gerenciais de controle de qualquer tipo de processo

empreendido por pessoas.

P Plan ( Planejamento, Planejar )

É o conjunto das ações específicas para a correta execução das tarefas, que

pode ser um cronograma, um gráfico, ou um conjunto de padrões, com a finalidade

de:

• Estabelecer metas sobre os itens de controle.

• Estabelecer maneiras ou método para se atingir as metas propostas.

Essa é a fase do estabelecimento das diretrizes de controle, conforme já

vimos anteriormente.

D Do ( Execução, executar, fazer ).

É a realização efetiva das tarefas extamente como previstas na fase do

planejamento e a coleta de dados para a posterior verificação do processo. Nesta

etapa é fundamental o treinamento no trabalho.

C Check ( verificação / Checagem).

29

É neste momento que: a partir dos dados e observações coletados na fase de

execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.

A Action ( Ação Corretiva ) .

Se tiverem sido constados desvios no resultado esperado, o usuário do

processo deverá agora atuar no mesmo, com o objetivo de fazer correções para

que os problemas surgidos não voltem a ocorrer.

Este ciclo PDCA mostrado aqui pode ser utilizado de forma ampla e genérica

para o gerenciamento de processo. Conforme já vimos, os processos podem ser

controlados através de planejamento, manutenção e melhoria; pois bem, o ciclo

PDCA pode ser aplicado em duas situações bem características dos processos,

representados pelas fases de manutenção e pela de melhoria das diretrizes de

controle.

4.7 ROTINA DO DIA A DIA

É o conjunto de ações repetitivas que mantém o rumo atual, por meio do

cumprimento dos padrões estabelecidos. Os responsáveis pelo ciclo PDCA na rotina

do dia-a-dia são todas as pessoas da empresa designadas para desenvolver as

ações necessárias à manutenção.

Nesta situação temos:

- processo dominado tecnicamente - procedimento conhecido - padrões definidos - níveis de controle estabelecidos - treinamento realizado.

4.8 SITUAÇÃO DE MELHORIA

É o conjunto de ações não repetitivas para melhorar o alcance das metas da

empresa. Os responsáveis pelo ciclo PDCA em situações de melhorias são todos

aqueles que podem contrubuir com a empresa para melhorar o nível de

atendimento.

30

Nesta situação temos:

- novos níveis de controle - nova diretriz de controle - novos procedimentos - novos treinamentos - novos valores

Em cada situação modifica-se a fase planejamento do ciclo PDCA.

Exemplo: um pino para um determinado equipamento é produzido com

dureza de 30 HRc, entretanto a partir de um dado momento, este pino deverá ter

uma dureza de 55 HRc.

Outro exemplo: as primeiras missões espaciais levavam objetos (satélites,

instrumentos, etc.) em órbita, o processo estava rotinizado. Posteriormente foi

necessário levar seres humanos em órbita. Foi necessário melhorar todo o processo

de lançamento e controle ambiental, para torná-lo compatível ao ser humano.

4.9 MÉTODO PARA DETERMINAÇÃO DOS ITENS DE CONTROLE ( 5W 1H )

Os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados de

processo, permitindo que este processo seja gerenciado ( atuando nas causas dos

desvios).

Os itens de controle devem ser organizados numa tabela ( 5W 1H )

Itens de controle

WHAT (QUE)

WHO (QUEM)

WHEN (QUANDO)

WHERE (ONDE)

WHY (POR QUE)

HOW (COMO)

Q Qualidade C Custo A Atendimento M Moral S Segurança

WHAT Quais itens de controle devem ser atribuidos a qualidade, custo, entrega,

moral e segurança e, qual a unidade de medida ?

WHO Quem participará das ações necessárias ao controle ?

WHEN Qual a freqüência com que devem ser medidas (diária,semanal,mensal).

Quando atuar?

31

WHERE Onde são conduzidas as ações de controle ?

WHY Em que circunstância o controle será exercido ?

HOW Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para a ação de cada

item.

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

Estabelecimento de itens de controle de um processo produtivo

• PRODUÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO DE PÃO

Você tem uma padaria e decide implantar um sistema gerencial mais

efetivo, que se reflita em qualidade, custo, atendimento, moral e segurança.

A decisão foi motivada por reclamações dos clientes, bem como por

redução nas vendas. Qual seria sua primeira providência?

Uma pesquisa junto aos clientes identificou seus desejos que, em suas

palavras, foram assim definidos: "Queremos pão gostoso, quentinho, fresco, de boa

aparência, barato, no peso certo. Queremos também que o produto seja bem

embalado, não perder tempo, ser atendidos com cortesia e instalações e pessoal

limpo". Os desejos mais fortes dos clientes são: "não perder tempo no atendimento e

comprar o pão ainda quente".

Você, como gerente, tem também todos os dados relativos ao processo,

seus resultados, e preocupa-se com a rentabilidade necessária à sobrevivência da

empresa. O produto mais consumido é o pão francês de 50g. Os horários de maior

procura são das 7 horas e 18 horas. A padaria elabora duas fornadas por dia

nestes horários.

TRABALHO EM GRUPO: relacione os itens de controle para o processo e

comercialização de pão francês, utilizando o formulário QCAMS x 5W1H.

Exemplo de determinação de itens de controle. Processo de Produção e Comercialização de Pão

Itens de controle

WHAT (O QUE)

WHO (QUEM)

WHEN (QUANDO)

WHERE (ONDE)

WHY (POR QUE)

HOW (COMO)

Q

Qualidade

-temperatura -Peso

C

-Custo unitário

32

Custo -Sobra

A

Atendimento

-Quantidade de horas -Horário -Tempo de atendimento

M

Moral

-Absenteismo -Licença médica -Horas extras

S

Segurança

Higiene (N° de multas)

Observa-se que a qualidade é garantida através dos itens de controle dos

processos. Estes itens são medidos após o produto estar pronto.

Pode ser que se façam medidas sobre o comportamento das causas

principais do processo, a fim de que o produto satisfaça as exigências do cliente.

Estas causas denominam-se itens de verificação.

Na tabela a seguir vê-se a determinação dos itens de verificação dos

responsáveis pelos itens de controle do processo de produção e comercialização de

pão.

Itens de verificação dos responsáveis pelos itens de controle. CARACTERÍSTICA

DA QUALIDADE WHAT

( O QUE ) WHO

( QUEM ) ITENS DE

VERIFICAÇÃO

Qualidade intrinseca

Temperatura

Balconista

Temperatura do local de armazenamento

do pão

Peso

Padeiro Condições do

instrumento de medir o pão

Custo

Custo unitário

Gerente

Evolução dos custos da matéria-prima e

outros insumos

Sobra de produtos

Gerente Evolução histórica do

consumo (data, clima, outras

variáveis)

Atendimento Quantidade horário Gerente Número de pessoas

atendidas Tempo para atendimento

Gerente Número de pessoas na fila

Moral

Absenteísmo licenças médicas

Gerente

Ausências ao serviço mudanças no

33

comportamento dos funcionários

Segurança

Higiene

Padeiro

balconista

Observações pessoais do gerente,

do balconista e do cliente.

34

5 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Considerado um dos Gurus da Qualidade, Kaoru Ishikawa nasceu em 1915,

formou-se em química aplicada em 1939 pela Universidade de Tóquio e faleceu em

1986. O mais conhecido especialista japonês na área da qualidade, teve

participação essencial no desenvolvimento da qualidade no Japão. Um dos

criadores dos famosos Círculos de Controle da Qualidade - CCQ, criador do

Diagrama de Causa e Efeito que também leva seu nome e das Sete Ferramentas

da Qualidade.

Discípulo de Deming, Kaoru Ishikawa estabelece sua abordagem a partir da

compilação de diversos aspectos do trabalho de vários especialistas como Deming,

Juran e Shewart, acrescendo a eles uma grande preocupação com a participação

do elemento humano e trazendo para o controle da qualidade uma visão

humanística sob a influência dos trabalhos de Maslow, Herzberg e McGregor.

Sua filosofia é voltada para a obtenção da qualidade total (qualidade, custo,

entrega, moral e segurança) com a participação de todas as pessoas da

organização da alta gerência aos operários do chão de fábrica.

Ishikawa enfatiza a participação dos funcionários através dos Círculos de

Controle de Qualidade (CCQ), para a melhoria contínua dos níveis de qualidade e

resolução de problemas e lança a idéia das Sete Ferramentas para o Controle

Estatístico de Qualidade, que são:

1. Fluxograma;

2. Folha de Verificação;

3. Diagrama de Pareto;

4. Diagrama de causa e efeito;

5. Histograma;

6. Estratificação

7. Diagrama de dispersão

As Sete Ferramentas para o controle estatístico da qualidade foram

intensivamente aplicadas nas indústrias nipônicas e usadas no treinamento dos

Círculos de Controle da Qualidade - CCQ, no Japão, considerados por Juran de

fundamental importância na revolução tecnológica acontecida naquele país no pós-

guerra. Ishikawa afirmava que o USO DESSAS FERRAMENTAS RESOLVE

APROXIMADAMENTE 95% DOS PROBLEMAS DE QUALIDADE EM QUALQUER

35

TIPO DE ORGANIZACÃO, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços

ou pesquisa.

As Sete Ferramentas para o Controle da Qualidade estão associadas, na

cultura japonesa, com as sete armas dos samurais, fazendo uma alusão implícita à

competitividade e à sobrevivência empresarial.

5.1 FLUXOGRAMA

O que é o Fluxograma? É uma representação gráfica que mostra a

seqüência e relação de todos os passos de um processo, ou seja, é um conjunto de

símbolos que mostram a seqüência das atividades de um processo.

Para que serve o Fluxograma? Serve para analisar qualquer tipo de

processo, podendo-se identificar oportunidades de melhorias para o processo, pois

fornece um detalhamento das atividades concedendo um entendimento global do

fluxo produtivo, de suas falhas e de seus gargalos.

Como é elaborado o Fluxograma?

• Reúnem-se pessoas que conhecem o processo, ou que nele atuam.

• Define-se claramente o início e o final do processo a analisar;

• Desenha-se o fluxo;

• Analisa-se o fluxo quanto a coerência da seqüência, possibilidade de

enxugamento, existência de gargalos, etapas desnecessárias, etapas

duplicadas, ineficiências e outras distorções no processo.

36

Representação gráfica / simbologia básica do Fluxograma

Terminal: representa o ponto de início e término do fluxograma.

Atividade: utilizado para descrever a etapa.

Decisão: utilizado para indicar uma decisão.

Seqüência: indica sentido e direção do fluxo de operações

Arquivo/Armazenamento: representa o arquivamento entre uma e outra peração ou arquivamento definitivo.

Conector de página: indica ligação de pontos nos fluxos situados em páginas diferentes.

Preparação

Documento: utilizado para apresentar documentos gerados

Operação Manual

Conector : utilizado para conectar com outro fluxograma

37

EXEMPLOS DE FLUXOGRAMA

• Receber matéria-prima no Almoxarifado

38

• Ligar uma televisão

39

• Administração / serviços

40

• Fluxo da placa impressa

41

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Faça um fluxograma, retratando uma situação em sua empresa ou um exemplo do cotidiano. 5.2 FOLHA OU LISTA DE VERIFICAÇÃO (Coleta de Dados)

O que é a Folha de Verificação? A folha de verificação é um levantamento

de dados feito a partir de um processo.

Para que serve a Folha de Verificação? O objetivo desta ferramenta é gerar

um quadro claro dos dados, que facilite a análise e tratamento posterior.

Como elaborar uma Folha de Verificação? Primeiramente é necessário que

os dados obtidos correspondam à necessidade da empresa. Três pontos são

importantes na coleta de dados:

• Ter um objetivo bem definido;

• Obter contabilidade nas medições e;

• Registrar os dados de forma clara e organizada.

As folhas de coleta de dados não seguem nenhum padrão pré-estabelecido, o

importante é que cada empresa desenvolva o seu formulário de registro de dados,

que permita que, além dos dados, seja registrado também o responsável pelas

medições e registros, quando e como estas medições ocorreram. Outro fator

imprescindível é que os responsáveis tenham o treinamento necessário para a

correta utilização desta ferramenta.

42

Exemplos de Folha de Verificação

• Variação nas dimensões de uma peça, cuja especificação é 8,300 ± 0,008 mm.

Medida nominal Desvio Verificações Freqüência 1 5 10 15

8,300

-7 -6 -5 X 1 -4 X X 2 -3 X X X X 4 -2 X X X X X X 6 -1 X X X X X X X X X 9 0 X X X X X X X X X X X 11 1 X X X X X X X X 8 2 X X X X X X X 7 3 X X X 3 4 X X 2 5 X 1 6 X 1 7

TOTAL 55

Responsável_______________________________ Período/data_____________________

43

• Ocorrência de defeitos em botões de baquelite, relacionando-os com

máquinas, operários, dias da semana e tipos de defeitos.

Equipamento Operário 2° feira 3° feira 4° feira 5° feira 6° feira

Máquina 1

A

M T M T M T M T M T

aa b d

a b

aaa

a bb

aaaa bbb d

aaaa bbb dd

aaaa b

a b

aaaa aa

B

a bb d

aaa bbb d

aaaaaa bb

aaa bb

aaaaaa bb d

aaaaaa b d

aa aa aa bb

aaa b

dd

aa bb

aaaaa

Máquina 2

C

aa b

a b

aa d aaaaa

aaaa b

aa a d

aa c

aa e

D

aa b

a b

aa c

aaa c d

aaaaa b

aaaaa b

aa d

aa c

aa cc d

a dd

a: Risco b: Bolha c: Acabamento defeituoso d: Formato defeituoso e: Outros

Responsável Período/Data


Elaborar uma Folha de Verificação retratando uma situação de sua empresa ou de

uma atividade de seu conhecimento.

44

5.3 DIAGRAMA DE PARETO

Essa regra foi descoberta por Vilfredo Pareto, um economista italiano (1848-

1923), que identificou a má distribuição da riqueza. Ele descobriu que 80% da

riqueza de sua sociedade eram de 20% da população.

Mais tarde, Juran, estudioso da qualidade e consultor norte-americano,

generalizou este conceito de distribuição desigual para outros campos de aplicação.

Identificou o fenômeno dos "POUCOS VITAIS E MUITOS TRIVIAIS" como

universal, aplicável a muitos campos e determinou esse conceito como "PRINCÍPIO

DE PARETO".

Assim o princípio de Pareto aplica-se a todos os campos do conhecimento

humano. Por exemplo: 20% dos produtos são responsáveis por 80% do

faturamento, 20% dos esforços são responsáveis por 80% dos resultados, uma

minoria dos defeitos são responsáveis pela maior parte do custo de falhas e assim

por diante.

O que é o Diagrama de Pareto? O diagrama de Pareto é um método que

ajuda a classificar e priorizar os problemas em uma empresa. O princípio é uma

técnica universal que se destina a separar os problemas em duas classes: os

poucos vitais e os muitos triviais.

Para que serve o Diagrama de Pareto? Basicamente o Diagrama de Pareto,

permite dividir um problema grande em vários outros problemas de menores

proporções, e assim conseguir que se obtenham soluções mais fáceis de serem

resolvidas, com o envolvimento das pessoas da empresa. Como o método é todo

baseado em fatos e dados, ele permite priorizar projetos, e da mesma forma

desenvolver metas concretas e atingíveis.

Assim, pode-se fazer o diagrama de Pareto para as seguintes situações:

o Retrabalho e refugo

o Erros no trabalho administrativo

o Não-conformidades

o Chamadas de Assistência Técnica e erros operacionais

o Reclamações de clientes

o Vendas

o Paradas para manutenção

45

Como se elabora um Diagrama de Pareto? A partir de uma folha de

verificação, vista anteriormente, calcula-se os percentuais de ocorrência e monta-se

um gráfico de barras.

Exemplos de Diagrama de Pareto.

• Levantamento de dados, através de uma Folha de Verificação: reclamações

de um distribuidor durante um determinado ano.

Reclamações Quantidade de reclamações % % acumulada

Riscos 420 36,2 36,2 Fios Desgastados 325 28,0 64,2

Peças Oxidadas 175 15,1 79,3

Falta de selo de inspeção 100 8,6 87,9

Falta do certificado de garantia 50 4,3 92,2

Falta de peças sobressalentes 45 3,9 96,1

Inscrição incorreta na embalagem 20 1,7 97,8

Circuitos abertos 15 1,3 99,1

Contatos queimados 10 0,9 100,0

Total 1160 100 100

A montagem do gráfico pode ser feita de duas formas, conforme o que se segue:

46

O Diagrama de Pareto também pode ser apresentado contendo a linha

acumulada

O Diagrama de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras, onde a

classificação de dados é distribuida em ordem descendente, da esquerda para a

direita. A única exceção é uma classe denominada “outros”, formada pela soma de

várias classes de dados com número de ocorrências pouco significativas, que será

sempre colocada no extremo direito do diagrama, mesmo quando não for a menor

de todas.

• Levantamento de dados dos tipos e quantidade de defeitos

TIPOS DE DEFEITOS

QUANTIDADE DE DEFEITOS

TOTAL ACUMULADO

% do TOTAL GERAL

% ACUMULADA

Deformação Riscos Porosidade Trinca Mancha Folga Outros

104 42 20 10 6 4 14

TOTAL 200 - - Total avaliado: 5000 peças

47


Faça um Diagrama de Pareto a partir dos dados levantados na Folha de Verificação

acima.

5.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O que é diagrama de Causa e Efeito? Este diagrama, também chamado de

diagrama de Ishikawa ou espinha-de-peixe, é utilizado para mostrar a relação entre

causas e efeito ou uma característica de qualidade e fatores. As causas principais

podem ainda serem ramificadas em causas secundárias e/ou terciárias.

Para que serve o diagrama de Causa e Efeito? É uma ferramenta que se

destina a identificar as raízes dos problemas, na relação entre um dado efeito e

suas causas potenciais.

Um diagrama de causa e efeito é usado para:

• Analisar relações de causa e efeito;

• Comunicar relações de causa e efeito;

• Facilitar a resolução de problemas do sistema para a causa até a

solução.

Como elaborar um Diagrama de Causa e Efeito? Procedimento para

elaboração de um diagrama de causa e efeito:

• Defina o problema de forma clara e objetiva;

• Defina as principais categorias das possíveis causas;

• Para cada efeito haverá, provavelmente, várias categorias principais

de causas. Elas frequentemente caem em categorias relacionadas com

a metodologia dos 6M's : Matéria-prima, Máquina, Medição, Meio-

ambiente, Mão-de-obra, e Método;

• Pode ser construído em sessões de grupo, das quais devem participar

todas as pessoas envolvidas no processo, como também um

brainstorming das possíveis causas dentro de cada uma das principais

categorias;

48

• Quando ocorre defeito ou há quebra de equipamento, pode-se

suspeitar de várias causas. Mas, para saber se são verdadeiras, é

necessário analisá-las. Também nestes casos o Diagrama de Causa e

Efeito é uma ferramenta muito eficaz.

Exemplos de Diagrama de Causa e Efeito

49

50


Fazer um Diagrama de Causa e Efeito retratando uma situação de sua empresa ou

de uma atividade de seu conhecimento.

51

5.5 HISTOGRAMA

Para melhor compreender as técnicas estatísticas, é preciso conhecer o

conceito de variação ou dispersão. Dispersão ou variação é o grau a qual os dados

numéricos tendem a dispersar-se em torno de um valor médio.

O que é um Histograma? É um gráfico feito para visualizar com que

freqüência um conjunto de dados distribui-se ao longo da escala.

Para que serve o Histograma? O histograma é um instrumento que

possibilita ao analista uma visualização global de um grande número de dados,

através da organização destes dados em um gráfico de barras separado por

classes. É usado para:

• Apresentar o padrão de variação;

• Comunicar visualmente a informação sobre o

comportamento do processo;

• Decidir onde devem ser concentrados os esforços para

melhoria.

Como elaborar um Histograma? 1º Passo – Coletar os dados

Exemplo: Quarenta unidades de um produto, cujo teor de umidade é (60 +-

10)%, foram ensaiadas. O resultado do laboratório foi o seguinte:

Produto Umidade Produto Umidade 1 62 21 60 2 56 22 58 3 57 23 61 4 64 24 58 5 56 25 61 6 57 26 60 7 65 27 66 8 59 28 58 9 66 29 58 10 54 30 59 11 62 31 60 12 58 32 63 13 58 33 60 14 65 34 61 15 59 35 59 16 54 36 58 17 56 37 60 18 62 38 59 19 58 39 62 20 64 40 57

52

2º Passo - Encontrar o maior valor e o menor valor e calcule a amplitude (R):

Maior valor: 66 Menor valor: 54 R = 66-54 R= 12

3º Passo -Escolher o número de classes (k), usando a tabela 1( final deste item)

Para n = 40, podemos usar, por exemplo, k = 7

4º Passo – Determinar a amplitude das classes (h)

R=12 K=7 h= R/K h=12/7= 1,71 Arredondar o valor de h para 2.

5º Passo - Determinar os limites de classes usando a tabela 2 (final deste item).

K Classe Contagem Freqüência (f)

1 54 | --------- 56 // 2

2 56 | --------- 58 ///// / 6

3 58 | --------- 60 ///// ///// /// 13

4 60 | --------- 62 ///// /// 8

5 62 | --------- 64 ///// 5

6 64 | --------- 66 //// 4

7 66 | --------- 68 // 2

40

6° Passo - Calcular a média

X = ∑/ 40 X= 2390/40 = 59,75 Pode-se arredondar para 60.

7° Passo - Determinar o limite inferior e superior

Como o valor estabelecido é (60 ± 10)%, logo:

Limite Inferior da Especificação (LlE) = 50 (60-10 = 50)

Limite Superior da Especificação (LSE) = 70 (60+10 = 70)

8º Passo – Construir o gráfico

53

9° Passo - Interpretar o gráfico: a especificação é atendida com folga. Situação ideal. Tabela 1 – Valores correspondentes para K

Número de Dados Número de Classes Menos de 50 5 a 7 De 50 a 100 6 a 10 De 100 a 250 7 a 12 Mais de 250 10 a 20

Tabela 2 – Algumas maneiras de expressar os limites de classe

10 | -----------| Compreende todos os valores entre 10 e 12 10 |------------ 12 Compreende todos os valores entre 10 e 12, excluindo o

12 10 -------------| 12 Compreende todos os valores entre 10 e 12, excluindo o

10

Exemplo de aplicação de um histograma.

Uma pessoa deseja saber quanto tempo leva para ir de casa ao seu local de

trabalho. Nos dias de pouco trânsito, consegue chegar em 15 minutos. Qual o tempo

de viagem mais provável? Não é a simples média dos dois valores.

Para determinar o tempo mais provável, pode-se colher dados de 100 dias

úteis, conforme tabela a seguir.

TEMPO DE VIAGEM/DIA ( EM MINUTOS )

18 17 20 18 17 19 23 20 21 16 15 17 21 17 17 21 17 16 19 18 19 20 24 17 27 17 19 22 16 18 21 20 17 18 19 17 21 24 18 15 19 20 23 22 19 18 17 21 21 19 20 24 16 17 18 20 22 20 20 19 18 15 19 20 15 16 18 20 15 17 18 20 16 17 18 22 24 16 22 25 18 15 19 22 17 15 18 16 17 18 20 19 16 17 18 22 16 22 25 32

54

Os dados mostram que a viagem mais demorada levou 32 minutos e a mais rápida,

15 minutos.

20 19 18 17 X 16 X X 15 X X 14 X X 13 X X X 12 X X X X 11 X X X X 10 X X X X X 9 X X X X X 8 X X X X X X 7 X X X X X X X X 6 X X X X X X X X 5 X X X X X X X X 4 X X X X X X X X X 3 X X X X X X X X X 2 X X X X X X X X X X X 1 X X X X X X X X X X X X X 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

TEMPO DE VIAGEM ATÉ AO TRABALHO ( EM MINUTOS )

Neste gráfico observa-se que o tempo de viagem mais freqüente é de 17 minutos.

5.6 ESTRATIFICAÇÃO

O que é Estratificação? Estratificar é dividir um problema em “estratos” (

camadas ) de problemas de origem diferentes. A estratificação é uma “análise de

processo” pois é um método para ir em busca da origem do problema.

A essa forma de coletar e analisar os dados separadamente por estrato,

chamamos de estratificação.

Onde utilizar a Estratificação? Itens produzidos por diferentes

máquinas, operadores e outros;

• Diferentes bairros, numa pesquisa de uma cidade;

• Por tempo, hora, dia;

55

• Por local, área, departamento, setor;

• Vendas realizadas por região, por distrito ou por vendedor.

Como elaborar a estratificação? A estratificação deve ser conduzida de

forma participativa, sendo convidadas, para a reunião, todas as pessoas envolvidas

no processo. Nesta reunião é perguntado: “Como ocorre o problema?”

A tabela abaixo representa os resultados da contagem de defeitos de um tipo

de peça, durante um turno de trabalho, para dois operadores e duas máquinas.

Defeito Freqüência

Máquina 1 Máquina 2 Operador A Operador B Operador A Operador B

Oxidação 2 15 1 10 Amassamento 18 10 6 3

Trinca 7 9 9 9 Risco 5 4 12 11 Outros 1 1 2 1

Podemos conseguir o Diagrama de Pareto por defeitos, estratificados por máquina.

Defeito Feqüência

Máquina 1 Máquina 2 Oxidação 17 11

Amassamento 28 9 Trinca 16 18 Risco 9 23 Outros 2 3

Máquina 1

56

Máquina 2

Observe que na máquina 1 a categoria de defeito mais freqüente é

amassamento, enquanto que na máquina 2 é risco. Podemos conseguir o Diagrama

de Pareto por defeitos, estratificados por operador.

Defeito Freqüência

Operador A Operador B Oxidação 3 25

Amassamento 24 13 Trinca 16 18 Risco 17 18 Outros 3 5

Operador A

57

Operador B

Observe que as categorias de defeitos distribuem-se de forma diferente para

os operadores. No caso do operador B, a categoria de defeito mais freqüente é

oxidação, enquanto que para o operador A é amassamento.

Exemplo de Estratificação

Toma-se como exemplo o problema “atrasos de pagamento”. Promove-se

uma reunião com as pessoas que entendem do processo, na qual é perguntado:

“como ocorrem atrasos de pagamento?” Foram coletadas 42 opiniões. Em seguida é

feita uma eleição das mais importantes, segundo o princípio de que poucos fatores

são na verdade responsáveis pela maior parte do problema, recomenda-se um

mínimo de 2 e um máximo de 6 a 7 fatores vitais. Os restantes são tratados como

outros.

Resultado da estratificação do problema

ESTRATOS 1. Falta de recursos em caixa. 2. Nota fiscal errada. 3. Cobrança indevida. 4. Nota fiscal atrasada. 5. Problemas do setor de tesouraria. 6. Outros.

58

Após a estratificação é projetada a planilha de coleta de dados. A seguir

procede-se um levantamento dos dados para verificar a importância e a freqüência

de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião das pessoas.

5.7 DIAGRAMA DE DISPERSÃO

O que é Diagrama de Dispersão? O diagrama de dispersão é uma técnica

gráfica utilizada para descobrir e mostrar relações entre dois conjuntos de dados

associados que ocorrem aos pares. As relações entre os conjuntos de dados são

inferidas pelo formato das nuvens de pontos formado.

Os diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relação

existente entre os dados, por exemplo:

• Faturamento e gasto com manutenção;

• Dureza e teor de carbono de um aço;

• Velocidade e consumo de combustível.

Como se elabora um Diagrama de Dispersão? Exemplo: Para verificar se

existe relação entre viscosidade e a temperatura de um óleo, foram feitas as

seguintes medidas.

Medida Temperatura ºC Viscosidade

(poise) 1 41,00 5,50 2 23,50 8,50 3 22,00 17,00 4 21,00 20,00 5 20,50 24,00 6 20,00 29,00 7 19,50 36,00 8 19,00 39,50

59

Análise de Diagramas de Dispersão

a)Forte correlação positiva b)Forte correlação negativa

c)Fraca correlação positiva d)Fraca correlação negativa

1

2

8

3

4 5

6

7

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0 10 20 30 40 50

Viscosidade (poise)T

emp

erat

ura

ºC

e)Sem correlação f)Correlação curvilínea

60

5.8 OUTRAS FERRAMENTAS

5.8.1 Gráfico de Controle

O gráfico de controle é usado para pesquisar tendências e padrões que

acontecem ao longo do tempo. É usado também para monitorar um processo,

verificando se ele está sob controle estatístico e indicando a faixa de variação

incluída no sistema. Quer dizer, ele ajuda e descobrir se ocorreu alguma mudança

significativa no processo, bem como as causas de variação no momento em que

essa mudança ocorre.

O gráfico de controle é uma ferramenta que ajuda a reduzir ao máximo as

variações dentro de um processo. Isso porque ele permite predizer hora a hora, dia

a dia ou mês a mês o quanto se pode produzir, e com que níve1 de qualidade,

empregando o processo estudado.

Essa ferramenta pode ser de dois tipos:

a) Gráfico de controle para variáveis quantitativas como peso, altura,

comprimento, tempo etc.

b) Gráfico de controle para atributos, ou características qualitativas, como

sexo, estado civil, peça boa ou ruim etc.

A partir de dados do processo, obtém-se a média, o limite superior de

controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem para indicar que um

processo está fora de controle quando existem pontos fora desses limites.

Como o limite de controle é o que se obtém, e a especificação é o que se

quer, um processo pode estar sob controle, mas fora de especificação.

61

5.8.2 Gráfico Seqüencial

O gráfico seqüencial é utilizado para representar graficamente os dados

durante um determinado tempo, com a finalidade de indentificar tendências.

A seguir mostramos o gráfico seqüencial da quantidade de peças produzidas

por uma empresa durante o ano de 2008.

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

5.9 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas estudadas ajudam a detectar problemas. Porém não trazem

soluções. Principalmente porque o que elas fornecem são gráficos que devem ser

analisados com cuidado para que o problema seja corretamente dimensionado. Por

isso, a pessoa que trabalha com essas ferramentas deve ter a habilidade de

perceber o que os gráficos estão indicando.

Nos exercícios a seguir, são apresentados alguns gráficos e diagramas

resultantes da aplicação dessas ferramentas. Sua tarefa será descobrir o que eles

informam.

Exercício 1

A gerência de uma empresa mecânica queria descobrir as causas dos

defeitos das peças que eram produzidas. Durante uma semana, o responsável pela

pesquisa colheu dados de dois tipos: os defeitos causados pelo operador e os

defeitos causados por falha mecânica. Os dados foram estratificados em um quadro

assim:

300

200

100

62

Turno / Dia

Segunda

Terça Quarta Quinta Sexta

Primeiro X X 0 X 0 X X 0 X X 0 X X X X X 0

Segundo 0 0 0 0 X 0

Terceiro X 0 0 0 0 0 X 0 0

Legenda: X - defeito do operador

0 - defeito mecânico

Responda: que conclusões você pode tirar dessa estratificação?

Exercício 2

A gerência de Recursos Humanos de uma empresa mecânica estava

preocupada com o número de acidentes de trabalho, e queria descobrir qual era a

parte do corpo mais afetada para poder saber onde atuar. Os dados da pesquisa

foram colocados em um histograma que ficou assim:

Responda: o que esse histograma indicou?

Exercício 3

Que outro gráfico se pode fazer para organizar esses dados, de acordo com

o número de ocorrências?

Exercício 4

Uma pesquisa, que procurava a relação entre a idade e os anos de

experiência profissional, resultou no seguinte diagrama de dispersão:

63

Existe relação entre a idade das pessoas e seu tempo de experiência

profissional? Se existe, você consegue dizer qual é essa relação?

64

6 MASP – METODOLOGÍA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

6.1 INTRODUÇÃO

Para mantermos um processo de melhoria contínua da qualidade é preciso,

primeiramente, implementar um sistema da qualidade e então uma metodologia de

análise e solução de problemas.

O problema encarado como OPORTUNIDADE DE MELHORIA torna a

solução mais fácil de ser encontrada e tratada. Portanto não é objetivo encontrar um

"culpado”, mas sim em qualificar sua equipe e agregar valor a sua empresa.

O MASP utiliza:

• A força de trabalho em equipe;

• Ferramentas para desenvolver a criatividade e para tomada de decisões;

• Ferramentas estatísticas da qualidade.

6.2 A FORÇA DE TRABALHO EM EQUIPE

Neste trabalho é fundamental o envolvimento de todas as pessoas, nos

diferentes níveis hierárquicos da empresa.

Para a resolução de problemas é recomendável, portanto, que todas as

partes interessadas (setores) sejam envolvidas na sua solução.

65

6.3 TÉCNICAS PARA DESENVOLVER

A CRIATIVIDADE E PARA TOMADA DE DECISÕES

Na resolução de problemas, muitas vezes, é necessário despertar a

criatividade das pessoas. Para tal, são utilizadas duas técnicas, que são:

• Brainstorming; (também conhecido como tempestade de idéias);

• Técnicas de condução de reuniões.

6.3.1 Brainstorming

É uma técnica para aproveitar ao máximo a criatividade da equipe e gerar

uma lista de idéias o mais abrangente possível.

A abordagem do brainstorming pode criar entusiasmo na equipe, obter o

envolvimento de todos e, na maioria das vezes, fornecer soluções originais para os

problemas.

O brainstorming pode ser utilizado para identificar causas de problemas (de

maneira não conduzida, diferente do diagrama de causa e efeito onde as categorias

são identificadas) e em outras situações como na criação de um novo produto ou

serviço.

As regras básicas para conduzir uma seção de brainstorming são:

• Manter todos descontraídos, não rejeitar nenhuma idéia, mesmo que

pareça tola;

• Não permitir discussão durante o lançamento de idéias;

• Não permitir que se faça julgamento das idéias;

Os passos para uma sessão de brainstorming são os seguintes:

• Definir o objetivo do brainstorming;

• Dar a todos um momento para pensar nas idéias a serem lançadas;

• Convidar as pessoas para lançarem suas idéias, atendendo as regras

básicas;

• Anotar todas as idéias;

66

• Juntar as idéias com mesmo significado;

• Estabelecer uma escala de prioridades (1 - Muito importante, 2-

importante e 3 -menos importante);

• Pedir aos participantes para estabelecerem as prioridades para cada

idéia;

• Calcular a pontuação para cada idéia;

• Construir um gráfico de Pareto;

• Identificar as idéias prioritárias.

6.3.2 Técnicas de condução de reuniões

Para a boa condução de uma reunião, o coordenador deve seguir os

seguintes passos:

a) Planejamento: estabelecer objetivos e definir a pauta; marcar local e

data; convocar os participantes e lembrá-Ios de seus compromissos

assumidos em reuniões anteriores; preparar a sala com material e

equipamentos necessários;

b) Condução: fazer lista de presença; apresentar a pauta, identificando

os problemas a serem tratados; estabelecer as regras de

participação, inclusive o tempo disponível para cada assunto; criar e

manter clima saudável; administrar o tempo; não permitir que o

assunto seja desviado; anotar os assuntos tratados, através de uma

ata e plano de ação.

c) Ata e Plano de ação: o conteúdo mínimo da ata é o seguinte: data,

nome e função dos participantes, pauta, o que ficou definido para

cada assunto, incluindo responsáveis, descrição do tratamento de

pendências anteriores e lista de pendências atuais; o plano de ação

pode seguir o modelo 5W1H; encaminhar cópia para as pessoas

envolvidas.

67

6.4 PASSOS DO MASP

Cada situação pode exigir um planejamento específico na análise e solução

de problemas. Os seguintes passos devem ser seguidos: identificação do

problema,observação, análise, plano de ação, ação, verificação, padronização e

conclusão, que estão descritos detalhadamente a partir da próxima página.

Podemos considerar estes passos do MASP como aplicação direta do PDCA,

sendo:

P - Passos 1, 2, 3 e 4

D - Passo 5

C - Passo 6

A - Passo 7 e 8

WORKSHOP - MASP

1. Objetivo

Treinar os alunos na utilização das ferramentas básicas da qualidade para a

identificação de um problema, a investigação das causas e o delineamento de

soluções.

2. Desenvolvimento

Cada grupo deverá fazer uma apresentação, baseado em dados da

metodologia MASP. A apresentação deverá ser em aula, utilizando-se quadro,

retroprojetor ou multimídia. O trabalho deverá conter:

• Apresentação da empresa, se possível;

• Descrição do problema;

• Forma de coleta dos dados;

• Ferramenta para analisar a coleta dos dados;

• Ferramenta para analisar as causas dos efeitos (problemas);

• Plano de ação;

• Verificação da eficácia das ações tomadas.

69

PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ESCOLHA DO

PROBLEMA

HISTÓRICODO

PROBLEMA

MOSTRAR PERDAS ATUAIS

E GANHOS VIÁVEIS

DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,

SEGURANÇA)

Um problema é o resultado indejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas etc.

• GRÁFICOS• FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados

históricos

• Qual a freqüência do problema?• Como ocorre?

J F M A M J J A S O

ATUAL

• O que se está perdendo? (custo da qualidade)• O que é possível ganhar?

11

22

33

FAZER A ANÁLISE DE PARETO

NOMEAR RESPONSÁVEIS

GG

D E FD E F

A B CA B C

G H IG H I

AA

BB

HH

• Nomear• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.• Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemaspodem também ser estabelecidos se necessário.Nota: Não se procuram causas aqui. Só resultados indesejáveis.As causas serão procuradas no PROCESSO 3PROCESSO 3

44

55

PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ESCOLHA DO

PROBLEMA

HISTÓRICODO

PROBLEMA

MOSTRAR PERDAS ATUAIS

E GANHOS VIÁVEIS

DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,

SEGURANÇA)

Um problema é o resultado indejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas etc.

• GRÁFICOS• FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados

históricos

• Qual a freqüência do problema?• Como ocorre?

J F M A M J J A S O

ATUAL

J F M A M J J A S O

ATUAL

• O que se está perdendo? (custo da qualidade)• O que é possível ganhar?

1111

2222

3333

FAZER A ANÁLISE DE PARETO

NOMEAR RESPONSÁVEIS

GG

D E FD E F

A B CA B C

G H IG H I

AA

BB

HH

D E FD E FD E FD E F

A B CA B C

G H IG H I

AA

BB

HH

A B CA B CA B CA B C

G H IG H IG H IG H I

AA

BB

HH

• Nomear• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.• Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemaspodem também ser estabelecidos se necessário.Nota: Não se procuram causas aqui. Só resultados indesejáveis.As causas serão procuradas no PROCESSO 3PROCESSO 3

4444

55

70

PROCESSO 2 OBSERVAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

DESCOBERTA DASCARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMAATRAVÉS DE COLETA

DE DADOS

(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE:

QUANTO MAIS TEMPO VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS

FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA.NÃO SALTE ESTA PARTE!)

* ANÁLISE DE PARETO

� PRIORIZEEscolha os temas maisimportantes e retorne

Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):

A B C D I J K L

E F G H

A

B

E

FI

J

e. Indivíduo Que turma? Que operador?þ

b. Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

þ

a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?

þ

c. Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?

þ

d. Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

þ

Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.

“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.

Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação.

� ESTRATIFICAÇÃO

� LISTA DE VERIFICAÇÃO(Coleta de dados)

� GRÁFICO DE PARETO


DO PROBLEMAATRAVÉS DE

OBSERVAÇÃO NOLOCAL

Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.

Análise no local da ocorrência doproblema pelas pessoas envolvidasna investigação.

Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.

Estimar um orçamento.

Definir uma meta a ser atingida.

CRONOGRAMA,ORÇAMENTO E META

FASE 1 2 3 4 5 6 7 83 Análise

5 Ação6 Verificação7 Padronização8 Conclusão

4 Plano de Ação

11

22

33

PROCESSO 2 OBSERVAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES


DO PROBLEMAATRAVÉS DE COLETA

DE DADOS

(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE:

QUANTO MAIS TEMPO VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS

FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA.NÃO SALTE ESTA PARTE!)

* ANÁLISE DE PARETO

� PRIORIZEEscolha os temas maisimportantes e retorne

Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):

A B C DA B C DA B C D I J K LI J K L

E F G HE F G H

A

B

E

FI

J

e. Indivíduo Que turma? Que operador?þ

b. Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

þ

a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?

þ

c. Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?

þ

d. Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

þ

Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.

“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.

Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação.

� ESTRATIFICAÇÃO

� LISTA DE VERIFICAÇÃO(Coleta de dados)

� GRÁFICO DE PARETO


DO PROBLEMAATRAVÉS DE

OBSERVAÇÃO NOLOCAL

Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.

Análise no local da ocorrência doproblema pelas pessoas envolvidasna investigação.

Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.

Estimar um orçamento.

Definir uma meta a ser atingida.

CRONOGRAMA,ORÇAMENTO E META

FASE 1 2 3 4 5 6 7 83 Análise


4 Plano de Ação

FASE 1 2 3 4 5 6 7 83 Análise


4 Plano de Ação

1111

2222

3333

71

PROCESSO 3 ANÁLISEFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

DEFINIÇÃO DASCAUSAS

INFLUENTES

Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidaspor eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseadoainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.

Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.

Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.

ESCOLHA DAS CAUSAS MAISPROVÁVEIS(HIPÓTESES)

Pergunta: por que ocorre o problema?

F

Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.

Identificação no diagrama de Causa e Efeito.

F

A

B

C

DE

ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS(VERIFICAÇÃO

DAS HIPÓTESES)

Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação.

Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos.

Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.Testar as causas.

Teste as hipóteses através de experiências.

100%

A B C D

A

F A

10

20

Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).

HOUVE CONFIRMAÇÃO

DE ALGUMA CAUSAMAIS PROVÁVEL?

Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.

TESTE DE CONSISTÊNCIA DA

CAUSA FUNDAMENTAL

Existe evidência técnica de que é possível bloquear?

O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?

11

22

33

??

??

PROCESSO 3 ANÁLISEFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

DEFINIÇÃO DASCAUSAS

INFLUENTES

Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidaspor eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseadoainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.

Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.

Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.

ESCOLHA DAS CAUSAS MAISPROVÁVEIS(HIPÓTESES)

Pergunta: por que ocorre o problema?

FF

Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.

Identificação no diagrama de Causa e Efeito.

F

A

B

C

DE

F

A

B

C

DE

ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS(VERIFICAÇÃO

DAS HIPÓTESES)

Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação.

Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos.

Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.Testar as causas.


100%

A B C DA B C D

A

F A

10

20

Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).

HOUVE CONFIRMAÇÃO

DE ALGUMA CAUSAMAIS PROVÁVEL?

Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.

TESTE DE CONSISTÊNCIA DA

CAUSA FUNDAMENTAL

Existe evidência técnica de que é possível bloquear?

O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?

11

2222

33

????

????

72

PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO DAESTRATÉGIA DE

AÇÃO

Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.

Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).

Discussão com o grupo envolvido.

ELABORAÇÃO DOPLANO DE AÇÃO

PARA O BLOQUEIOE REVISÃO DO

CRONOGRAMA EORÇAMENTO

FINAL

Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitoscolaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.


Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.


“5W1H”. Cronograma. Custos.

Quem? Como?Onde? Por que?Quando? O que?

Tarefa Quem O quemedir Eli pinolimpar Rui pisotrocar Edu eixomudar Nei norma

Defina QUANDO será feito (“WHEN”).

Defina QUEM fará (“WHO”).

Defina ONDE será feito (“WHERE”).

Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.)

Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveisenvolvidos.

11

22

PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO DAESTRATÉGIA DE

AÇÃO

Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.

Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).


ELABORAÇÃO DOPLANO DE AÇÃO

PARA O BLOQUEIOE REVISÃO DO

CRONOGRAMA EORÇAMENTO

FINAL

Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitoscolaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.


Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.


“5W1H”. Cronograma. Custos.

Quem? Como?Onde? Por que?Quando? O que?



Defina QUANDO será feito (“WHEN”).

Defina QUEM fará (“WHO”).

Defina ONDE será feito (“WHERE”).

Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.)

Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveisenvolvidos.

1111

2222

73

PROCESSO 5 AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

TREINAMENTO Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação detodos. Dê especial atenção a estas ações.

Durante a execução verifique fisicamente e no local em que asações estão sendo efetuadas.

Divulgação do plano a todos.

EXECUÇÃO DAAÇÃO

Apresente claramente as tarefas e a razão delas.

Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

Plano e cronograma.

Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

Reuniões participativas.Técnicas de treinamento.

11

22

PROCESSO 5 AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

TREINAMENTO Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação detodos. Dê especial atenção a estas ações.

Durante a execução verifique fisicamente e no local em que asações estão sendo efetuadas.

Divulgação do plano a todos.

EXECUÇÃO DAAÇÃO

Apresente claramente as tarefas e a razão delas.

Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

Plano e cronograma.

Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

Reuniões participativas.Técnicas de treinamento.

1111

2222

74

PROCESSO 6 VERIFICAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

COMPARAÇÃO DOSRESULTADOS

Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.

Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundáriospositivos ou negativos.

Pareto, cartas de controle, histogramas.

LISTAGEM DOSEFEITOSSECUNDÁRIOS

Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antese depois da ação.

E DE

AB

C D ABC

antes depois $

Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

11

22

VERIFICAÇÃO DACONTINUIDADE OUNÃO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto oesperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foramimplementadas conforme o plano.

Gráfico seqüencial.

Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmodepois de executada a ação de bloqueio, significa que a soluçãoapresentada foi falha.

33

J F M A M JJ A S O N D

Análise Bloqueio Verificação

% d

efei

tos

Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para adecisão.

O BLOQUEIOFOI EFETIVO?

Pergunta: A causa fundamental foiefetivamente encontrada e bloqueada?

Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).

??Causa Fundamental

22

NÃOSIM

depoisantes

LC

LIC

LSC

PROCESSO 6 VERIFICAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

COMPARAÇÃO DOSRESULTADOS

Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.

Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundáriospositivos ou negativos.

Pareto, cartas de controle, histogramas.

LISTAGEM DOSEFEITOSSECUNDÁRIOS

Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antese depois da ação.

E DE

AB

C D ABC

antes depois $

E DE

AB

C D ABC

antes depois $

Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

1111

2222

VERIFICAÇÃO DACONTINUIDADE OUNÃO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto oesperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foramimplementadas conforme o plano.

Gráfico seqüencial.

Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmodepois de executada a ação de bloqueio, significa que a soluçãoapresentada foi falha.

33

J F M A M JJ A S O N D

Análise Bloqueio Verificação

% d

efei

tos

Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para adecisão.

O BLOQUEIOFOI EFETIVO?

Pergunta: A causa fundamental foiefetivamente encontrada e bloqueada?

Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).

??Causa Fundamental

2222

NÃOSIM

depoisantes

LC

LIC

LSC

depoisantes

LC

LIC

LSC

75

PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO

PADRÃO

Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.

COMUNICAÇÃO

Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados,baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.

Comunicados, circulares, reuniões, etc.

Incorpore sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.

Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

EDUCAÇÃO ETREINAMENTO

Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.

Reuniões e palestras.

Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.

Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão.

Manuais de treinamento.Treinamento no trabalho.

Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões:ACOMPANHAMENTO

DA UTILIZAÇÃODO PADRÃO

Sistema de verificação do cumprimento do padrão.

Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;Delegando o gerenciamento por etapas;

O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

A PC D

11

22

33

44

PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO

PADRÃO

Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.

COMUNICAÇÃO

Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados,baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.

Comunicados, circulares, reuniões, etc.

Incorpore sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.

Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

EDUCAÇÃO ETREINAMENTO

Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.

Reuniões e palestras.

Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.

Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão.

Manuais de treinamento.Treinamento no trabalho.

Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões:ACOMPANHAMENTO

DA UTILIZAÇÃODO PADRÃO

Sistema de verificação do cumprimento do padrão.

Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;Delegando o gerenciamento por etapas;

O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

A PC DA PC D

1111

2222

3333

4444

76

PROCESSO 8 CONCLUSÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

RELAÇÃO DOSPROBLEMAS

REMANESCENTES

Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas.

Análise dos resultados.

PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS

PROBLEMASREMANESCENTES

Aplicação do Método de Soluçãode Problemas nos que forem importantes.

Relacione o que e quando não foi realizado.

Demonstrações gráficas.

Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.

Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos aspectos:� Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais osmotivos?� Elaboração do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida.Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.� Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas?O que melhorar?� As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?� A distribuição de tarefas foi bem realizada?� O grupo ganhou conhecimentos?� O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

Aperfeiçoar odiagrama decausa e efeito.

Folhas deverificação maiscompletas Melhorar o

cronograma.

REFLEXÃO

Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de

problemas.

11

22

33

PROCESSO 8 CONCLUSÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

RELAÇÃO DOSPROBLEMAS

REMANESCENTES

Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas.

Análise dos resultados.

PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS

PROBLEMASREMANESCENTES

Aplicação do Método de Soluçãode Problemas nos que forem importantes.

Relacione o que e quando não foi realizado.

Demonstrações gráficas.

Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.

Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos aspectos:� Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais osmotivos?� Elaboração do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida.Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.� Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas?O que melhorar?� As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?� A distribuição de tarefas foi bem realizada?� O grupo ganhou conhecimentos?� O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?



cronograma.



cronograma.

REFLEXÃO

Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de

problemas.

1111

2222

3333

76

7 PROGRAMA 5S

Hoje em dia não há mais espaço para mártires ou super-heróis e sim, para seres

humanos em constante reflexão sobre sua existência no mundo, valores e ideais de vida.

Os discursos sobre o comportamento das pessoas nas organizações são extremamente

sedutores, mas os conflitos entre o velho e o novo dividem, chocam e confrontam as

atitudes de cada um. Há também a necessidade de se banir o severo sentimento de

culpa, dando voz e vez para o diálogo e a compreensão, que são mais eficazes e

produtivas. Quem é que disse que expressar a raiva, irritabilidade ou descontentamento

não é uma forma de amor? A questão é: como o outro compreende a expressão deste

sentimento? Ao invés também de dar lugar a ressentimentos, desuniões e rupturas,

podemos dar lugar a reparações, ligações afetivas e reconstruções, evitando assim, o

empobrecimento das relações no trabalho, que podem levar um absoluto estranhamento,

desprezo e indiferença entre os colegas.

Abrir espaço para discussão, debates, revisões e mudanças podem ser um

caminho de novas soluções. Percebe-se que as relações interpessoais nas organizações

também esbarram nas questões práticas, como a auto-aceitação, a busca do equilíbrio,

da qualidade de vida e do fortalecimento das condições físicas.

Como as pessoas podem implementar o programa 5S na organização se na vida

pessoal e familiar ela está presa, guardando coisas por muitos anos, respeitando laços

afetivos. Será mesmo necessário guardar tantos registros? Roupinhas de criança,

materiais escolares, coisas destinadas ao conserto que nunca foi providenciado, roupas

que não se usam mais, caixas de equipamentos e muito mais. Juntam-se coisas no

quarto de despejo, nos maleiros e em todos os espaços vazios da casa... O que estará

por traz destas paredes ou armários que guardam tantos objetos?

Se a pessoa não consegue se organizar, como ela vai se posicionar diante de

alguém extremamente organizado ou totalmente desorganizado? Como ela poderá atingir

um ponto de equilíbrio que satisfaça a arte da convivência?

Outro aspecto interessante a ser considerado, é a autodisciplina. Pensar em cada

um dos sensos não é difícil. Mas colocá-los em prática e mantê-los é, muitas vezes,

doloroso e também complicado. Por isso, é necessária uma conscientização maior com

aspectos relacionados ao respeito, cumprimento rotineiro dos usos, costumes e normas

pré-estabelecidas. É uma busca contínua espontânea e de hábitos saudáveis.

Por estas e outras questões é que o programa 5S precisou desta adaptação e,

76

principalmente, por se observar uma certa dificuldade no desenvolvimento natural dos

sensos dentro da organização. Percebeu-se, que o sucesso do programa dependia muito

da transferência dos conceitos e práticas para a vida das pessoas dentro e fora da

organização. Por isso, criou-se o Senso da Mente e o Senso do Físico, onde a pessoa vai

refletir sobre aspectos relacionados ao orgulho, auto-conhecimento, buscar relações

positivas e agradáveis; hábitos saudáveis e seguros, saúde e segurança, inclusive a

financeira, alcançando assim, a sua estabilidade. Então, estes dois sensos mais outro

cinco: Utilização, Organização, Higiene/Limpeza, Padronização e Autodisciplina passam a

fazer parte da nossa vida, aonde vamos aplicá-Ios no nosso Corpo, na nossa Casa, na

Corporação que estamos inseridos e na Comunidade em que vivemos. É a

descentralização do programa, não o limitando apenas à corporação, mas estimulando e

apoiando a sua adoção nas outras entidades, através do envolvimento das diversas áreas

com seus respectivos funcionários dentro da organização, bem como familiares e

dependentes fora dela.

Trabalhar o programa 7S no Corpo permite ao indivíduo se enxergar por inteiro:

Sua estrutura física, psicológica, vida privada e suas relações com o mundo que o cerca.

É a busca da auto-realização e do bem estar. A Casa representa para o indivíduo o seu

território, a família e os amigos. Envolve o ambiente físico, bens materiais e a vida afetiva

e social. É a busca do equilíbrio, harmonia, relacionamentos saudáveis e vínculos

duradouros. A Comunidade vem representar a rua, o bairro e a cidade onde ela mora; as

entidades jurídicas, públicas e privadas e as pessoas, enquanto grupo social amplo. É a

busca da solidariedade, do comportamento legal, moral, ético e adequado na sociedade.

A implantação do Programa 7S4C entra na organização como um recurso

facilitador de mudanças, com o objetivo de reforçar o papel do indivíduo como SER

HUMANO INTEGRAL, com responsabilidades em relação a si próprio, sua família, seu

trabalho e sua comunidade. É um convite à organização para sair do pensamento

convencional e passar para um pensamento total, resgatando e mantendo viva a chama

do 5S, ao mesmo tempo em que fortalece o seu lado humano e social, melhorando a

qualidade de vida das pessoas no trabalho e fortalecendo a sua imagem na comunidade a

qual está inserida.

O programa consiste no trabalho conjunto de conceitos e vivências que ao serem

desenvolvidos contribuem para a criação de ambientes capazes de motivar e impulsionar

resultados, combinando o bem estar das pessoas com a realização profissional.

Enfim, este programa de crescimento e desenvolvimento humano, vem facilitar a

comunicação entre as pessoas e fortalecer as relações interpessoais, abrindo um

76

continente fértil para a conquista da confiança, cooperação e a busca de soluções para os

problemas diários dentro e fora das organizações. Forma nas pessoas um espaço para o

desenvolvimento da criatividade, do espírito de iniciativa, da curiosidade, espontaneidade,

cumplicidade e do envolvimento. Sentimentos indispensáveis a automotivação e crença

positiva no resgate das relações de amor e bem estar social. Portanto, se você ainda não

acertou o passo ao ritmo da música tocada, porque não trocar o passo, em vez de parar

ou ir no descompasso!

Programa 5S originário do Japão, é um método prático e simples, que tem por

finalidade obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável e se constitui numa

ferramenta altamente eficaz para a qualidade do ambiente na empresa, como também,

serve de base necessária para o desenvolvimento da cultura da qualidade em toda a

organização.

O termo 5S origina-se das palavras que em japonês, começam com a letra "S"

SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E SHITSUKI.

Para entendê-Io melhor, adotaremos sua interpretação para o português como

cinco sensos por duas razões:

a) Manter o nome original do programa 5 S; b) A palavra senso expressa entendimento, capacidade de apreciar e julgar.

1° S - SEIRI- SENSO DE UTILIZAÇÃO

=> Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.

Classifique e separe os objetos úteis dos inúteis da seguinte forma:

• O que é usado sempre - Coloque mais próximo do seu local de trabalho.

• O que é usado quase sempre - Coloque próximo ao local de trabalho.

• O que é usado ocasionalmente - Coloque um pouco afastado do local onde

trabalha.

• O que é usado raramente; mas necessário - Coloque separado num local

determinado.

• O que for desnecessário deve ser reformado, vendido ou eliminado.

2° S - SEITON - SENSO DE ARRUMAÇÃO

=> Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar

facilmente.

76

Padronizar as nomenclaturas.

Usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão.

Guardar objetos diferentes em locais diferentes.

Expor visualmente os pontos críticos, tais como extintor de incêndio, locais de alta

voltagem, partes de máquinas que exijam atenção etc.

Fazer da comunicação visual uma leitura rápida e fácil, usando palavras-chaves,

ilustrando as idéias chaves, usando frases curtas e diretas etc.

É importante observar que nos dois primeiros S's utiliza-se bastante o raciocínio.

Por isso, deve se ter muita atenção para não se cometer erros ou exageros.

3° S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA

=> Manter o ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e

aprendendo a não sujar.

Sempre limpar os equipamentos após o seu uso.

Aprender a não sujar e eliminar causas da sujeira.

Definir responsáveis pelas áreas.

Manter os equipamentos, ferramentas etc., sempre na melhor condição de uso

possível.

Limpar o local de trabalho, dando atenção para os cantos e para cima. pois ali se

acumula muita sujeira.

4° S - SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE

=> Manter o ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e

higiene.

Ter os 3 S' s implantados.

Eliminar as condições inseguras.

Humanizar o local de trabalho.

Difundir material educativo sobre saúde e higiene.

Respeitar os colegas, cumprindo os horários, não fumando em locais impróprios,

Manter o refeitório, os vestiários e os banheiros sempre limpos.

Obedecer as regras de Segurança do Trabalho.

Usar uniformes e roupas limpas.

76

Zelar pelo ambiente de trabalho.

5° S - SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLlNA

=> Fazer dessas atitudes um hábito, transformando o 5S num modo de

vida.

Usar a criatividade.

Melhorar a comunicação entre as pessoas.

Compartilhar visão e valores.

Treinar com paciência e persistência.

De tempos em tempos aplicar o 5S para avaliar nossos avanços. Se conscientizar

para o 5S.

76

REFERÊNCIAS

BRASSARD, Michael. Qualidade ferramentas para uma melhoria contínua. São Paulo: Qualitymark, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). 4. Ed. Belo Horizonte: Fundação Chistiano Ottoni, 1992. CLAUSING, D. Total quality development: a step by step guide to world class concurrent engineering. New York: ASME , [S.D]. CROSBY, PHILLIP B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio Editora, 1984. Disponível em: <http://www.gerenco.com.br>. Acesso em: 29.jul. 2006. Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br>. Acesso em: 12.ago. 2006. FEIGENBAUN, A. V. Total quality control. 3ª ed., New York: McGraw Hill Book Company, 1983. JURAN, J. M.; GRYNA, FRANK M. Juran's quality control handbook. 4ª ed. New York: McGraw Hill, 1988. JURAN, Joseph. Qualidade no Século XXI: prognósticos para o futuro da qualidade e uma análise de sua história no século XX, marcado pela busca da produtividade. Revista HSM, Jul./Ago. 1997. JURAN J. M.; GRYNA F. M. Controle da qualidade: handbook. São Paulo: Makron Books, [s.d.]. MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. 3. ed., São Paulo:Atlas, 2002. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: sistemas de gestão da qualidade. Rio de Janeiro,: ABNT,2000. SCHOLTES, Peter R. O verdadeiro TQM. In: O que será da qualidade? Revista HSM, Jan./Fev.1998. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2001. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Editora Atlas, 1993. TEBOUL, James. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1991.

Documents

apostila_gestao_qualidade