APOSTILA_QUALIDADE

5/17/2018 APOSTILA_QUALIDADE - slidepdf.com

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Conceitos básicos de Qualidade Total

Colégio de Itajubá – 1º Semestre 2012 Página 1

Unidade 1 – Planejamento e Controle da QualidadePlanejamento e Controle como vantagens competitivas

1.1 Introdução

Existe em muitas organizações uma parte separável e identificável da funçãode produção, que é dedicada exclusivamente ao gerenciamento de qualidade. Énecessário, portanto, examinar as questões relativas a esta área. Atualmente é, umapreocupação atual e chave de muitas organizações. Jornais de negócios e revistasde gerenciamento são dominados por artigos sobre qualidade. Parece que temosvivido uma revolução da qualidade. Há uma crescente consciência de que bens eserviços de alta qualidade podem dar a uma organização uma considerávelvantagem competitiva. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo edevoluções e, mais importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos.

Algumas pessoas acreditam que, a longo prazo, a qualidade é o mais importantefator singular que afeta o desempenho de uma organização em relação a seusconcorrentes. Vejamos a figura 1.1 abaixo:

Figura 1.1

O planejamento e controle da qualidade preocupam-se com os sistemas eprocedimentos que governam a qualidade dos produtos.

Portanto no sentido mais amplo, qualidade refere-se à capacidade que temum produto ou serviço de atender, consistentemente, às expectativas do cliente, oude superá-las. A qualidade significa obter aquilo pelo qual você pagou. Nas décadasde 1970 e 1980, antes do aumento no grau da concorrência japonesa no mercadoamericano, os consumidores freqüentemente obtinham menos do que pagavam porseus produtos fabricados nos Estados Unidos; nas mentes das organizaçõesempresariais americanas, a qualidade não constituía uma prioridade. As empresastendiam a focalizar mais o custo e a produtividade (aumento do volume de produção

com menor quantidade de recursos) do que a qualidade. Não que a qualidade nãoexistisse, ela simplesmente não era considerada muito importante.





Em parte devido a essa maneira de pensar, as empresas estrangeiras, entreas quais muitas japonesas, obtiveram uma participação significativa no mercadoamericano. No setor automotivo, os fabricantes japoneses líderes, como Honda,Nissan, Toyota, passaram a ter papéis significativos no mercado de automóveis nosEstados Unidos. Tanto a Honda quanto a Toyota construíram uma excelentereputação em torno da qualidade e confiabilidade de seus carros. Depois dissomuitas empresas americanas mudaram drasticamente suas posturas a respeito doassunto qualidade. Devido ás pressões sofridas estas empresas começaram a darmais ênfase à qualidade, contratando uma série de especialistas e consultores,incluíram seus principais executivos para participarem de seminários voltadosprincipalmente para o desenvolvimento da mentalidade da qualidade dentro de suasorganizações. Assim criaram programas abrangentes de melhoria da qualidade deseus produtos, sendo que na década de 90 a qualidade passou a ser parte

integrante do produto ou serviço principalmente nestas empresas automotivas quecomeçaram a diminuir a distância (ou diferença) que existia na área da qualidade.

A evolução da Gestão da Qualidade, conforme figura 1.2.

Figura 1.2





1.2 O que é Qualidade?

O termo Qualidade vem do latim Qualitas , e é utilizado em diversassituações, mas o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. Hávárias definições para qualidade, do ponto de vista de diferentes pessoas, como:"Produto(s) e/ou serviço(s) com efetividade"; "Valor que produtos similares nãopossuem"; "Fazer correto da primeira vez"; "Maior relação custo versus benefício";"Em conformidade com as exigências do(s) cliente(s)"; "Adequação ao uso". Enfim, oreferido termo é geralmente empregado para significar excelência de um produto ouum serviço.

A qualidade de um produto pode ser olhada por duas ópticas: a do produtor ea do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se à concepção eprodução de um produto que vá de encontro às necessidades do cliente. Do ponto

de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidasao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.

Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade sãoconceitos relacionados à qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são usadosem várias áreas.

1.2.1 Controle da Qualidade

Controle da qualidade são as ações relacionadas à medição da qualidade,

para diagnosticar se o resultado está sendo atingido. Um sistema de controle dequalidade (QMS - Quality Management System ) é um sistema que destaca aspolíticas e procedimentos necessários para a melhoria e controle das diversas'atividades-chave' e processos desenvolvidos por uma organização.

O controle de qualidade deve levar em consideração as expectativas enecessidades dos shareholders, funcionários, fornecedores, clientes, comunidades esociedade em geral.

1.2.2 Garantia da Qualidade

Um sistema de garantia da qualidade é um conjunto atividades planejadasque, inseridas ao processo de um produto ou serviço, tem como objetivo reduzir orisco de falhas.

Foi inicialmente desenvolvido a partir de exigência explícita de clientes emdeterminados segmentos de mercado, que se caracterizavam pelo fato de que ocusto provocado pela não-qualidade do material recebido por esses clientes eramuitas vezes superior ao preço do material adquirido.

Podemos considerar alguns exemplos de custo gerado pela não-qualidade:

• Atrasos na execução do produto ou serviço;• Perda dos produtos montados com os componentes defeituosos;





• Danos provocados à sociedade pelo uso de produtos manufaturados commateriais defeituosos;

• Prejuízos causados pelas ações movidas à justiça devido a alguma falha no

produto ou serviço.

1.3 Um breve Histórico e definições

A indústria aeronáutica e os serviços de transporte aéreo são grandesexemplos de atividades onde o custo da não-qualidade é relativamente alto.

Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiorespreocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos oude serviços. A conscientização para a qualidade e o reconhecimento de suaimportância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável

para as micro e pequenas empresa de todo o mundo.A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos

clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e osprocessos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Estacertificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organizaçãoatravés de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviçoconcebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normasda série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu

tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para aobtenção da qualidade dos processos empresariais. A verificação dos mesmosatravés de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema degestão da qualidade.

Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitaçãodos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente detrabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entreoutros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem seridentificados facilmente pelos clientes.

As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar umamentalidade positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é bemvinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada.Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a "qualidade", temconsciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam porem prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual aspessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca dasmetas e missões da organização.

A Qualidade pode ser caracterizada por uma única palavra: mudança. Isto é,aquele empreendedor que esteja interessado em implantá-la tem que ter como

principal aspecto de sua personalidade a vontade de mudar, assumindo a liderançadeste processo.





E para enfatizar o que está sendo dito nada melhor do que abordarmos osvários conceitos que a palavra Qualidade vem adquirindo no decorrer dos anos.Cada um deles traz no seu bojo o senso da mudança:

• “Qualidade é adequação ao uso” (as ações eram direcionadas para o produtoou para o serviço prestado).

Este conceito foi desenvolvido por Joseph Juran, considerado até hoje comoum dos papas da Qualidade.

Neste período histórico, a ênfase era dada à atividade de controle daQualidade, isto é, havia uma equipe de profissionais que tinham como incumbênciaseparar o produto bom do produto ruim. O produto considerado bom era enviadopara o mercado, mas o produto ruim era disposto (sucateado ou caso possível

retrabalhado). Qualquer que fosse o destino agregava somente custos que eramrepassados ao preço do produto que ia para o mercado (bom). Surge daí o mito deque fazer qualidade é uma atividade cara.

• “Qualidade é o conjunto das melhores características de um produto ou

serviço para certas condições de consumo e utilização” (as ações eramdirecionadas para o produto ou para o serviço prestado e mais ao mercadoconsumidor).

A qualidade é adequada a diferentes tipos de consumidores. Havia adiferenciação para os critérios de controle da Qualidade, distinguindo os produtoscomo populares e sofisticados. Algumas empresas criaram linhas para produção dedeterminados produtos ou simplesmente partiram para direcionar a sua produçãopara atender determinados mercados.

• “Qualidade, no sentido amplo, não se refere apenas ao produto e serviços,

estende-se às pessoas, tarefas, equipamentos e programas motivacionais”

(as ações eram direcionadas para o produto ou para o serviço prestado, ao

mercado consumidor e aos recursos internos).

Com este conceito, vem a idéia do Amplo Empresarial, isto é, ampliava-se ofoco por toda a empresa, em todos os recursos (materiais, de equipamentos ehumanos) e na necessidade da implantação de programa que motivassem aspessoas a trabalharem com o objetivo da qualidade. Os fatores motivacionais sãosegurança e reconhecimento.

• "Qualidade Total é o conjunto de ações previamente planejadas e

implantadas que visem alcançar a satisfação do cliente, através dautilização adequada de todos os recursos envolvidos: humanos, materiais,





financeiros e equipamentos” (as ações eram direcionadas para o produto oupara o serviço prestado, ao mercado consumidor, recursos internos e aogerenciamento).

O resultado deste conceito é que a maneira mais adequada de se terqualidade é através de técnicas gerenciais, onde todas as ações devem serpreviamente planejadas.

• "Qualidade é alcançar a excelência” (as ações eram direcionadas para oproduto ou para o serviço prestado, ao mercado consumidor, recursos internos,ao gerenciamento e a marca de referência (o encantamento)).

A busca da Excelência é a diferenciação da empresa, é torná-la a marca de

referência, única no mercado. Mas para se alcançar este estágio é necessário estarsempre atento às mudanças do mercado, às novas tendências, a outros aspectos eter rapidez na tomada de decisão e conseqüentemente agilidade na implantação dasações cabíveis para não só atender, mas principalmente encantar o cliente.

Podemos chegar à seguinte pergunta: Eu já entendi o conceito de Qualidade,mas eu ainda tenho uma dúvida: existe a definição de Qualidade em alguma norma?

A resposta para esta pergunta será: Existe sim, a norma NBR ISO-8402 /

1986 define QUALIDADE como sendo:

"Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidadede satisfazer as necessidades explícitas e implícitas".

Atualmente, existem de maneira geral dois caminhos para se implantar qualidade:

• Gerenciamento da rotina (dia a dia) - base dos Programas da Qualidade Total;• Gerenciamento da melhoria - base sistema de gerenciamento da qualidade

segundo normas ISO 9000.

Mas independente de qual seja a sua decisão, qual o caminho a percorrer, énecessário buscar captar quais são as necessidades explícitas (aquilo que ele nosfala) e implícitas (aquilo que devemos interpretar) dos nossos clientes e que vocêtenha condições de satisfazer, pois outra coisa a ser definida é que: "o cliente é oRei, mas não o Deus”. Daí se conclui que é necessário inicialmente analisar eavaliar seus desejos.

1.4 A Qualidade e seus fundamentos

Qualquer esforço sério para se lidar com a qualidade precisa começar comuma clara compreensão do sentido do termo qualidade.





1.4.1 Os atributos da Qualidade

O termo Qualidade é utilizado de variadas maneiras. Às vezes ele se refere á

classificação ou graduação de um produto, como por exemplo, o “arroz tipo I”, ou o“leite tipo B”. Outras vezes ele se refere á mão-de-obra ou a característicasespeciais, tais como ser “á prova d'água”, ou ter “tempero suave”. E, ainda outrasvezes, está relacionado com o preço, como “artigo popular” ou “produto caro”.

Estas classificações estão diretamente relacionadas com uma associaçãorealizada pelos clientes aos produtos ou serviços segundo sua própria percepção.

Nesta percepção não está ligada a um aspecto único mais sim a uma série deatributos dos mesmos, que embora possam variar de um produto para outro, masgeralmente seguem os seguintes aspectos:

• Desempenho: Engloba as principais características do produto ou serviço;

• Estética: Abrange a aparência, sensação ao tato, odor e gosto;

• Atributos Especiais: Características adicionais incluídas no produto ouserviço;

• Conformidade: Grau de adequação de um produto ou serviço àsexpectativas do cliente;

• Segurança: Refere-se ao risco de ferimentos ou danos que um produto ouserviço oferece;

• Confiabilidade: É a consistência do desempenho de um produto ou serviço;

• Durabilidade: É a vida útil do produto ou serviço;

• Qualidade Percebida: É a avaliação da qualidade de forma indireta (por

exemplo, através da reputação);

• Atendimento Pós-Venda: É a maneira pela qual a organização lida com asreclamações, ou como ela verifica o grau de satisfação do cliente;

1.4.2 Os determinantes da Qualidade

Quatro elementos são primordiais e determinam em que grau um produto ouserviço atende a seu propósito, que são:

• O projeto;





• O grau de conformidade do produto ou serviço ao projeto;• A facilidade de utilização;• O atendimento pós-venda.

A fase do projeto é o ponto de partida para o nível da qualidade que seráalcançada no futuro. O projeto envolve decisões acerca das características de umproduto ou serviço. A qualidade de projeto se refere à intenção que os projetistas dedeterminado produto ou serviço tiveram quanto à inclusão ou exclusão de certascaracterísticas. Um bom exemplo é o que vemos hoje no mercado atual deautomóveis que diferem um do outro por tamanho, forma, utilização, aparência,espaço interno, isto tudo é um reflexo de tudo o que foi definido pelos projetistasquando o produto estava nascendo. Tais decisões devem levar também emconsideração uma variedade de fatores, como aquilo que o cliente deseja a

capacidade de fabricação do produto ou de execução do serviço, a segurança e aresponsabilidade civil da organização pelo produto (durante a produção, bem comoapós o fornecimento), os custos e outras considerações semelhantes.

Um projeto deficiente pode gerar a morte do produto antes mesmo de seunascimento, ocorrendo casos que, devido ao excesso de falhas no projeto nemmesmo possuindo a melhor mão-de-obra do mundo, o mesmo não consegue serproduzido. Ou ainda o produto ou serviço que mesmo sendo produzido comdificuldades e tendo um preço muito competitivo não consegue obter uma fatia domercado. Por outro lado também um projeto com alto índice de qualidade, em geral,

não compensa a utilização de uma mão-de-obra eficiente.O grau de conformidade depende de vários fatores, tais como, a capacidade

do equipamento utilizado, as habilidades, o treinamento e a motivação dostrabalhadores para realizar da melhor forma possível aquilo que foi anteriormentedeterminado. O monitoramento do processo para avaliar a conformidade, e aimplantação de ações corretivas, quando necessário (por exemplo, por meio de umprocesso de resolução de problemas).

O escopo da qualidade não se limita ao estágio anterior à venda do produtoou ao fornecimento do serviço. São também importantes a facilidade do uso e as

instruções para o usuário. Elas aumentam a probabilidade, embora não garantam,de que um produto seja utilizado da melhor forma possível e que continue afuncionar de maneira adequada (Freqüentemente empresas envolvidas em disputas judiciais sobre responsabilidade civil argumentam que as lesões ocorreramprincipalmente devido à má utilização do produto pelo usuário).

Por uma série de razões, um produto nem sempre apresenta o desempenhoesperado, e um serviço nem sempre gera os resultados desejados. Sob o enfoqueda qualidade, é importante remediar a situação, qualquer que seja o motivo da falha:

• Seja através de recall e reparo do produto, fazendo o ajustamento necessárioda montagem, oferecendo a substituição ou dinheiro de volta;

• Revisão de um serviço – e fazer aquilo que for necessário para que o produtoou serviço tenha o padrão estabelecido.





Entretanto, o conceito de "qualidade", embora pareça ser facilmenteentendido, é de difícil definição, como ressalta Garvin (1992), que identifica cincoabordagens básicas para definir o que vem a ser qualidade:

• Qualidade transcendental:• Qualidade baseada no produto;• Qualidade baseada no usuário;• Qualidade baseada na produção;• Qualidade baseada no valor.

1.4.2.1 Qualidade transcendental

Para abordagem transcendental, a qualidade se constituiria na excelênciainata, uma característica absoluta, passível de ser apreendida, porém, não de serdefinida.

1.4.2.2 Qualidade baseada no produto

A abordagem baseada no produto decorre da visão econômica, queestabelece qualidade como precisamente definida e medida, matematicamentedefinida em função dos atributos que o produto possui ou das suas característicasinerentes.

1.4.2.3 Qualidade baseada no usuário

Quando a definição da qualidade passa a ser abordada do ponto de vista dousuário, ela pode ser entendida como a capacidade de promover a satisfação deuma necessidade, de forma adequada às preferências do consumidor, o quesignifica estar adequada ao uso, conforme Juran (1974).

1.4.2.4 Qualidade baseada na produção

Na abordagem baseada na produção, a qualidade tem seu foco ao lado daoferta, em conformidade com as exigências ou grau em que o produto está deacordo com o projeto ou especificações.

1.4.2.5 Qualidade baseada no valor

Finalmente, na abordagem da qualidade centrada no valor, os custos e ospreços adquirem relevo e "um produto de qualidade é aquele que provêdesempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável". (Garvin, 1992).

No que concerne aos serviços, o conceito de qualidade se torna ainda maiscomplexo, pois não pode ser medido por meio de aspectos objetivos, como acontece





nos casos dos bens físicos, pois, conforme assinalaram Parasuraman, Zeithaml eBerry (1988), a qualidade de serviço tem natureza mais aberta e fugidia, dada ascaracterísticas de intangibilidade e demais características que compõem asingularidade dos serviços. Nesse caso, a medida mais adequada é a percepção daqualidade por parte do cliente, com o que concorda, dentre outros, Carman (1990).

A qualidade percebida pelo consumidor é o julgamento a respeito daexcelência geral ou superioridade do fornecedor. E uma forma de atituderelacionada mas não equivalente à satisfação e que resulta da comparação dasexpectativas com as percepções de desempenho efetivo, como ressaltamParasuraman, Zeithaml e Berry (1988). Assim, o que os clientes fazem é, emresumo, comparar o serviço que recebem com o serviço que, segundo suasexpectativas, deveriam receber. O julgamento da qualidade resultará do grau e dadireção do afastamento (ou discrepância) entre as expectativas e o que efetivamente

foi recebido do fornecedor.Assim, se um cliente julga ter recebido um serviço cuja qualidade supera às

suas expectativas, ele considera ter recebido uma prestação de qualidade superior ese sente inclinado a utilizá-lo novamente, ou recorrer a empresa que o prestou(Kotler e Armstrong, 1993:415). Desse modo, é importante que a empresa sepreocupe constantemente com a qualidade do serviço que presta, medindo-o pormeio da percepção dos clientes.

Considerando-se as diversas abordagens que se pode fazer do processo dequalidade, e segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), a visão dos gerentes

quanto à qualidade de um produto ou serviço pode apresentar significativadiscrepância da visão dos consumidores, tornado-se relevante dispor deinstrumentos que quantifiquem e analisem a qualidade real e a qualidade percebida.

1.5 As conseqüências da Qualidade Deficiente

É importante que a administração reconheça os diferentes modos pelos quaisuma empresa pode ser afetada, como resultado da qualidade de seus produtos ouserviços e levar essas conseqüências em consideração ao desenvolver e manter umprograma da qualidade. Alguns dos principais modos pelos quais a qualidade afetauma organização são:

• Pela perda dos negócios;• Responsabilidade civil;• Produtividade;• Custos;

Os projetos deficientes, ou os produtos ou serviços malfeitos, podem resultarem perdas de negócios. Em uma organização com fins lucrativos, deixar de dar a

atenção adequada à qualidade pode prejudicar a imagem da organização, levando auma diminuição da participação do mercado. No caso de uma entidade do governo





ou de uma organização sem fins lucrativos, isso pode levar a um aumento de críticase/ou controles.

Uma conseqüência potencialmente... devastadora para os lucros é a reaçãodo cliente que recebe um produto ou serviço malfeito ou que seja, sob outroenfoque, insatisfatório. Um estudo recente mostrou que um cliente satisfeito tende acontar sua experiência para poucas pessoas, enquanto uma pessoa insatisfeitacontará o fato para em média 19 outras pessoas.

Infelizmente, em geral a empresa é a última a tomar conhecimento dainsatisfação do cliente. No caso de bens ou serviços de qualidade ruim, as pessoasraramente se queixam diretamente ao fornecedor. De fato, estudos sugerem que aspessoas geralmente manifestam suas queixas, se é que o fazem, para seuscontatos mais imediatos (por exemplo, o vendedor ou o gerente do serviço deatendimento ao cliente) e que essas queixas raramente são encaminhadas, Uma

reação comumente verificada é da simples mudança para um produto ou serviçoconcorrente. Normalmente, menos de 5% dos clientes insatisfeitos transmitem suasreclamações formalmente1.

As organizações precisam dar atenção especial á sua responsabilidade empotencial por danos ou lesões resultantes de erros de projeto, defeitos de fabricaçãoe falhas de montagem de produtos, assim como de erros no fornecimento deserviços. Por exemplo, uma barra de direção mal projetada pode fazer com que omotorista perca o controle do veículo, mas isso também poderia ocorrer devida auma montagem incorreta da peça. O resultado final seria o mesmo. Num outro

exemplo para se reduzirem os riscos de queda de um galho de árvore, pode-sechamar um especialista ou o Corpo de Bombeiros para eliminar a possível falha. Aresponsabilidade pela qualidade deficiente já está determinada juridicamente. Oscustos decorrentes da responsabilidade civil pelo fato do produto de umaorganização podem, ser substanciais, principalmente se estiver envolvido um grandenúmero de itens, como na indústria automobilística. As garantias escritas, assimcomo as implícitas, geralmente garantem que o produto é seguro quando utilizadoconforme foi previsto. Freqüentemente a produtividade e a qualidade estãointimamente relacionadas. A qualidade deficiente afetará diretamente aprodutividade durante o processo de fabricação em casos como os de peçasdefeituosas que têm que se refeitas, ou quando há peças produzidas comdimensões ligeiramente fora das especificações, obrigando o montador a tentarencaixar uma série delas antes de encontrar uma que se enquadre perfeitamente. Aqualidade deficiente aumenta portanto determinados custos que são incorridos poruma organização.

1 Fonte: The Ernst & Young Quality Improvement Consulting Group. Total Quality: Na Executive’s Guider for the

1990s (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing: 1990), pp. 6-7.





1.6 A Qualidade vista de várias maneiras

1.6.1 Qualidade – A visão da operação

Tratamos de conciliar essas diferentes visões em nossa definição deQualidade:

QUALIDADE é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.

O uso da palavra conformidade indica que há necessidade de atender a umaespecificação clara (a abordagem da manufatura); garantir que um produto ouserviço está conforme as especificações é uma tarefa-chave de produção.Consistentemente implica que a conformidade às especificações não seja evento ad

hoc, mas que materiais, instalações e processos tenham sido projetados e entãocontrolados para garantir que o produto ou serviço atenda a especificações, usandoum conjunto de características mensuráveis (a abordagem baseada no produto). Ouso da expressão expectativas dos clientes tenta combinar as abordagens baseadasno usuário e no valor.

O uso da palavra expectativa nessa definição, em vez de necessidades ouexigências, é importante. Exigência implicaria que qualquer coisa que o consumidorqueira deveria ser proporcionado pela organização. Necessidades implicam somenteatingir os requisitos básicos. Tomemos por exemplo um carro. Nossa necessidade

pode ser de uma caixa móvel que nos leve de A para B. Nós podemos querer umcarro que tenha a aparência e a aceleração de um carro esporte, com a capacidadede carga de uma perua, o vigor de um veículo rural e que nos venha sem custo.

Nossa expectativa, todavia, é o que nós acreditamos ser provável. Sabemosque é muito difícil conseguir desempenho esportivo com grande capacidade decarga e certamente não a custo zero.

1.6.2 Qualidade – A visão do consumidor

Um problema de basear nossa definição de qualidade nas expectativas doconsumidor é que as expectativas dos consumidores individuais podem serdiferentes. Experiências passadas, conhecimento individual e seu histórico vão darforma a suas expectativas. Além disso, os consumidores, ao receberem o produtoou serviço, podem percebê-lo cada um de maneira diferente. Uma pessoa podeperceber um vôo de longa distancia como a parte excitante de um feriado, a pessoano assento seguinte pode vê-lo como uma tarefa necessária para chegar a umareunião de negócios. Uma pessoa pode perceber um carro como símbolo de status,outra pode vê-lo meramente como um meio caro de ir de casa ao trabalho. Aqualidade precisa ser entendida do ponto de vista do consumidor, a qualidade de um

produto ou serviço em particular é aquilo que ele percebe como qualidade. Um bomexemplo que podemos citar é de uma pessoa que após uma visita ao dentista, pode





ser difícil para ela julgar a qualidade técnica do conserto de um dente, exceto se porisso ele não traz mais problemas. O consumidor pode na realidade julgar, e, portantoperceber, a qualidade do reparo em termos de coisas, como as roupas a conduta dodentista e do auxiliar, a informação que foi prestada, ou a forma pela qual ela foiprestada.

1.6.3 Conciliando as duas visões

A visão da qualidade da operação preocupa-se com tentar atingir asexpectativas dos clientes. A visão de qualidade do consumidor é que ele perceba sero produto ou serviço. Para criar uma visão unificada, qualidade pode ser definidacomo o grau de adequação entre as expectativas dos consumidores e a percepçãodeles do produto ou serviço2. O uso desta idéia permiti-nos olhar a visão de

qualidade do consumidor (e portanto de satisfação) como o produto ou serviço comoo resultado da comparação de suas expectativas sobre o produto ou serviço comsuas percepções de seu desempenho.

Se esta experiência foi melhor do que a esperada, então o consumidor estásatisfeito e a qualidade é percebida com alta, por outro lado se esta experiênciaesteve abaixo da expectativa, então a qualidade é baixa e o consumidor pode estarinsatisfeito. Se esta experiência correspondeu à expectativa então a qualidade podeser considerada aceitável. Vejamos as figuras 1.3, 1.4 e 1.5 abaixo:

Figura 1.3

2 Fonte: The Ernst & Young Quality Improvement Consulting Group. Total Quality: Na Executive’s Guider for the

1990s (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing: 1990), pp. 6-7.





Figura 1.4

Figura 1.5

Tanto as expectativas como as percepções dos consumidores sãoinfluenciadas por fatores, alguns dos quais não podem ser controlados pela

operação e alguns dos quais, em alguma medida, podem ser gerenciados. Veja nafigura abaixo alguns dos fatores que influenciaram a diferença entre as expectativase percepções. Esse modelo de qualidade percebido pelo consumidor pode ajudar aentender como as operações podem gerenciar a qualidade e identifica alguns dosproblemas de fazer isso.





1.7 Diagnosticando problemas de Qualidade

Domínio do Consumidor

Domínio da Operação Figura 1.6

Analisando a figura 1.6 acima podemos usá-la para diagnosticar problemasde qualidade que podem ocorrer dependendo da percepção do consumidor emrelação ao produto oferecido, ou entre uma especificação determinada pelo próprioconsumidor e o que foi entregue pela operação. Uma diferença entre conceito eespecificação tanto de projeto quanto de qualidade ou ainda uma visão da imagemreal com a que foi comunicada anteriormente. Vamos analisar então estes pontos:

1.7.1 Diferença entre especificação do consumidor – especificação da

operação

A qualidade percebida poderia ser pobre pelo descasamento entre asespecificações de qualidade internas próprias da organização e as especificaçõesque são esperadas pelos consumidores. Por exemplo, um carro pode ser projetadopara precisar de assistência técnica a cada 10.000 km, mas o consumidor pode terexpectativas de intervalos de assistência técnica a cada 15.000 km. Uma empresade aviação pode ter a política de cobrar pelos drinques durante os vôos, enquanto

as expectativas dos consumidores podem ser de que os drinques sejam de graça.





1.7.2 Diferença entre conceito – especificação

A qualidade percebida poderia ser pobre, porque há um descasamento entreo conceito do produto ou serviço e a forma com que a organização especificou aqualidade do produto o do serviço internamente. Por exemplo, o conceito de umcarro pode ter sido definido como um meio de transporte barato e eficiente emconsumo e energia, mas a inclusão de um conversor catalítico pode tanto teragregado custos como ter tornado o produto menos eficiente em termos deconsumo.

1.7.3 Diferença entre especificação de qualidade - qualidade real

A qualidade percebida poderia ser pobre, porque há um descasamento entre

a qualidade real do serviço ou produto proporcionado pela operação e suasespecificações de qualidade internas. Isso pode, por exemplo, ser o resultado deuma especificação inadequada ou inatingível, ou de pessoal inexperiente ou maltreinado, ou porque sistemas efetivos de controle não estão em posição de garantiros níveis definidos de qualidade. Por exemplo, as especificações de qualidadeinternas para um carro podem ser que a distância entre as portas fechadas e ocorpo do carro não exceda 7 mm. Todavia, por causa de um equipamentoinadequado, a distância é realmente de 9 mm, e isto pode gerar um ruído finalquando o carro estiver pronto acarretando custos de retrabalho ou reposição de

peças.

1.7.4 Diferença entre qualidade real – imagem comunicada.

A qualidade percebida também poderia se pobre porque existe uma diferençaentre as comunicações externas da organização (propagandas), ou imagem demercado, e a qualidade real dos serviços ou produtos entregues ao consumidor. Issopode ser o resultado ou da função de marketing estabelecer expectativasinatingíveis nas mentes dos consumidores, ou das operações não proporcionarem onível de qualidade esperado pelos consumidores. Por exemplo, uma campanhapublicitária para uma determinada marca de carro mostrando o mesmo superandoobstáculos, e que se o consumidor tentar fazer o mesmo poderá danificá-lo ou emmuitos casos diminuir a sua vida útil.

Existem algumas ações que podem ser feitas principalmente dentro dasorganizações para diminuir e até eliminar estas diferenças, e que mostram tambémquais os responsáveis por realizá-las dentro das organizações. Conforme tabela 1.1abaixo:





Diferença Ação requerida para garantir a alta qualidade Responsável

Diferença 1 Garantir que haja consistência entre asespecificações de qualidade internas do produtoou serviço e as expectativas dos consumidores

MarketingOperaçõesDesenvolvimento de produto

Diferença 2 Garantir que as especificações internas doproduto ou serviço venham ao encontro de seuconceito pretendido ou projeto

MarketingOperaçõesDesenvolvimento de produto

Diferença 3 Garantir que o produto ou serviço real estejaconforme com seus níveis de qualidadeinternamente especificados

Operações

Diferença 4 Garantir que as promessas feitas aosconsumidores relativamente ao produto ouserviço possam na realidade ser propiciadaspela operação.

Marketing

Tabela 1.1

Existem também alguns passos que podemos seguir para planejar e controlara qualidade, que incluem atividades que visam garantir que estes produtos eserviços seja feitos conforme uma especificação e que atendam as expectativas dosclientes da melhor forma possível, que são :

1. Definir as características de qualidade do produto ou serviço;2. Definir como medir cada característica de qualidade;3. Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de qualidade;4. Controlar a qualidade em relação a esses padrões;

5. Encontrar e corrigir causas de má qualidade;6. Continuar fazendo melhorias;

Vejamos a figura 1.7 que melhor explica esta situação :

Figura 1.7





Unidade 2 – Administração da produção“A produção é a principal ferramenta para a Qualidade”

2.1 Introdução

Nesta unidade examinaremos a natureza global da administração daprodução, suas atividades, decisões e responsabilidades dos administradores daprodução bem como o modelo geral da administração de produção.

Estaremos discutindo brevemente a evolução histórica da gestão daprodução/operações e as recentes tendências. Entre essas tendências estão àconcorrência global, o aumento da ênfase na qualidade, a integração da tecnologiaem sistemas de produção e o aumento de envolvimento do funcionário da soluçãode problemas e em tomadas de decisões, principalmente por meio da utilização de

equipes / técnicas; o aumento de ênfase na flexibilidade e na redução de prazos.

2.2 Objetivos, Atividades e Funções Centrais de uma empresa

2.2.1 Objetivos

O objetivo de uma empresa, industrial ou não, é atender/satisfazer asnecessidades dos seus clientes. Não somente atender a essas necessidades, asempresas possuem objetivos e interesses para manter sua sobrevivência,lucratividade, crescimento, ou mesmo manutenção de seus status.

Para atingir esses objetivos (em termos operacionais) as empresas precisamutilizar efetivamente seus recursos de produção (recursos humanos, materiais,energia, equipamentos/instalações fabris, informação e tecnologia).

É importante lembrar que as empresas têm outros objetivos, bem como,aumentar, capturar ou recuperar fatias de mercado; criar novas demandasessenciais; reduzir desperdícios e; reduzir tempo de entrega dos produtos aosclientes.

2.2.2 Atividades e Funções Centrais de uma empresa

Organizações são constituídas para poder perseguir objetivos com maiseficiência, através de esforços integrados de um grupo, em vez de esforçosindividuais realizados por pessoas trabalhando separadamente. As organizaçõesempresariais se dedicam à produção de bens e/ou fornecimento de serviços. Elaspodem ter fins lucrativos ou não. Seus objetivos, produtos e serviços podem sersimilares ou bens diferentes. Entretanto, suas funções e o modo como operam sãosemelhantes.

Vejamos a seguir algumas definições importantes para entender-mos o que é

a Administração da Produção.





A função de produção (ou simplesmente função produção) na organizaçãorepresenta a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços.Qualquer organização possui um a função produção porque produz algum tipo debem e/ou serviço. Entretanto, nem todos os tipos de organização, necessariamentepor este nome também a chamam de Gestão da Produção.

Uma organização empresarial típica tem três funções básicas, conformefigura 2.1 abaixo. Estas três funções, e outras funções de apoio, realizam atividadesdistintas, porém inter-relacionadas e necessárias à operação da organização.

Figura 2.1

É necessária a interação entre as áreas para que se cumpram às metas e objetivosda organização. Geralmente o sucesso de uma organização não dependerá apenasdo nível do desempenho de cada área, como também de quão eficazmente as áreasinteragem entre si.

2.2.2.1 A função produção / Operações

É central para a organização porque produz os bens e serviços que são arazão da sua existência, mas não é a única nem, necessariamente a maisimportante. São, entretanto, umas das três funções centrais de qualquerorganização.

A função produção também está presente em outras áreas tais comoatendimento médico-hospitar, transportes, manuseio de alimentos e vendasretalhistas, as quais são voltadas essencialmente para o fornecimento de serviços.Conforme tabela 2.1 abaixo, podemos observar o que foi explanado acima.

FunçãoProdução

FunçãoMarketing

FunçãoFinanças

FunçãoProdução

FunçãoMarketing

FunçãoFinanças





Tipo de Operações Alguns Exemplos

Produção de BensMineração, Fabricação, Geração de energia,Agropecuária, Construção.

Armazenamento / Transporte

Transp. rodoviário de carga, Serviços dos Correios,Mudanças, Táxis, Armazenagem.

Operações de TrocaVenda a varejo / atacado, Serviços Bancários.

EntretenimentoProduções: - filmes, rádio e televisão, Teatro,concertos.

Comunicação

Jornais, Revistas, Noticiário de rádio e televisão,

comunicação via satélite.

Tabela 2.1

Já a tabela 2.2 abaixo, vem demonstrar alguns exemplos de processo detransformação. Visto que estas transformações podem ocorrer nos mais diversossetores industriais e de serviço.

Tipo de Operações InputsProcesso

TransformaçãoOutputs

Linha Aérea

AviãoTransportarpassageiros e carga

Passageiros ecargasTransportados

Piloto e equipes de bordoEquipe de terraPassageiros e Carga

ProcessamentodeAlimentos

Legumes Crus

LimpezaFabricação de LatasCorteCozimento

Empacotamento

Legumes Enlatados

Tabela 2.2

2.2.2.2 A função Contábil-Financeira

A função Contábil-Financeira envolve as atividades de assegurar recursos emcondições vantajosas e a alocação desses recursos através da organização.

A função contábil-financeira fornece a informação para ajudar os processosdecisórios econômicos e administra os recursos financeiros.





2.2.2.3 A função Marketing (Inclui Vendas)

A função Marketing é responsável por comunicar os produtos ou serviços deuma empresa para o seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtospor consumidores.

As decisões sobre publicidade e preços são tomadas pelo pessoal da área demarketing. Está área também é responsável pela análise dos desejos enecessidades do cliente, e pela comunicação dessas informações ao pessoal deoperações (voltados para o curto prazo) e ao pessoal de projetos (voltado para olongo prazo).

As áreas de marketing, projetos e produção precisam um contato estreito paraimplementar com êxito mudanças de projetos e para desenvolver e produzir osprodutos novos.

2.2.2.4 Outras funções / Funções de apoio – Conforme Figura 2.2

Figura 2.2





A função desenvolvimento de produto

É responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo agerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços.

A função engenharia Industrial

É responsável pela programação, pelos padrões de desempenho, pelométodo de trabalho, pelo controle de qualidade e manuseio de materiais. A funçãoengenharia industrial está normalmente presente nas fábricas das empresas demédio e grande porte.

A função Manutenção

É responsável pela conservação geral e reparos de equipamentos, prédios eterrenos, aquecimento e ar condicionado; suporte a engenharia industrial eoperações, bem como no desenvolvimento de novos projetos/produtos.

A função Recursos humanos

É responsável pelo recrutamento e desenvolvimento de funcionários daorganização, como também se encarrega de seu bem estar. Responsável também

pelas relações industriais, negociações trabalhistas, administração de salários / remunerações e assessoramento em projeções de mão-de-obra.

A função Compras

É responsável pela procura de materiais, suprimentos e equipamentos. Umestreito contato com a área de operações faz-se necessário para assegurar que ascompras sejam feitas conforme o especificado, no volume e tempo correto.Desenvolver fornecedores observando a qualidade de fornecimento, confiabilidade,serviços oferecidos, preços e capacidade de ajustamento a uma demanda flutuante.

A função Distribuição

É responsável pela expedição de materiais / mercadorias para depósitos,pontos de venda a varejo ou para clientes finais.

A função Relações Públicas

É responsável pelo desenvolvimento e manutenção de uma imagem positiva

da empresa / organização junto ao público (ambiente externo). Isso envolve a





veiculação de publicidade para anunciar promoções, novos produtos ou serviços.Boas relações públicas proporcionam muitos benefícios em potencial.

Na figura 2.3 abaixo segue as interfaces entre as funções principais e de apoio.3

Processo de Transformação (Modelo de Transformação)

Qualquer operação produz bens e/ou serviços e isso acontece pelo processo detransformação, ou seja, nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado oucondição para gerar / produzir outputs.

Na figura abaixo fig. 2.3 podemos observar um modelo de transformaçãousado para descrever a natureza da operação. É bom lembrar que já vimosrapidamente do item a função produção / Operações a definição para inputs e

outputs.

2.3 Modelo de Administração da Produção

Conforme comentado anteriormente, vimos o funcionamento do Processo deTransformação, ou seja, o modelo input – transformação – outputs e agoraestaremos avaliando rapidamente a categorização das áreas de atividade daadministração da produção, definindo assim o modelo de administração daprodução. Primeiramente iremos entender brevemente alguns itens de

responsabilidade dos gestores de produção. Conforme figura 2.4 abaixo.3

Fonte: SLACK, Nigel. , Administração da produção, Ed, Atlas, 2 edição, SP, 2002





2.3.1 Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização

A estratégia organizacional fornece a direção global para a organização. Elatem um escopo amplo, abrangendo a organização inteira. A estratégia de operaçõestem como escopo mais estreito, e lida principalmente com o aspecto operacional daorganização. A estratégia de operações está relacionada com produtos, processo,métodos, recursos para a operação, qualidade, custos, lead times4 e programações. Para o sucesso da estratégia de operações é importante vinculá-la à estratégiaorganizacional.

2.3.2 Projeto dos produtos, serviços e processo de produção

Projeto é a atividade de definir a forma física, o aspecto e a composição física

de produtos. Avaliando de uma forma estratégica, isso significa projetar toda a redeampla de operações que fornece inputs a função produção e entregar seus outputsaos consumidores. Nesse momento estaremos considerando como projeto, o próprioprocesso de transformação, pois os responsáveis pelo processo de produçãoprecisam projetar todo o processo de transformação.

2.3.3 Planejamento e controle da Produção

Planejamento e controle é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos

recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.

2.3.4 Melhoria do Desempenho de produção

Planejamento, desenvolvimento, implantação de sistema de melhorias é umprocesso contínuo e de responsabilidade de todo gestor de produção.

4Lead Times = Tempo de programação requerido para produzir um lote de certo item.





Modelo de Administração da Produção 5.

Figura 2.4

5Fonte: Slack, Nigel. , Administração da produção, Ed, Atlas, 2 edição, SP, 2002





2.3.5 Consumidores e fornecedores Internos

É importante lembrar que o modelo de transformação está diretamente ligadoaos consumidores e fornecedores internos, ou seja, as expressões consumidorinterno e fornecedor interno podem ser usadas para descrever os que recebem osoutputs e fornecem inputs à operação / micro operação.

Dependendo da “posição” que você esteja analisando o seu processo detransformação em um dado momento “você / consumidor” é cliente, em outromomento você é fornecedor.

Para um processo isso é muito importante, pois, a responsabilidade defornecer inputs resultará no “sucesso” dos Outputs . Conforme demonstrado na figura2.5 abaixo.

Figura 2.5

2.3.6 Tipos de Operações de Produção

Apesar da similaridade com o “processo de Transformação” entre vários tiposde operações, existe uma série de características que diferenciam o sistema deprodução. Podemos apresentar quatro aspectos importantes:

Medidas de Diferenciação:

• Volume de Outputs;• Variedade de Outputs;• Variação da demanda do output;

• Grau de Visibilidade envolvido na produção do outputs;





Para volumes de produção altos tem implicações importantes na maneiracomo a produção está organizada. O grau de padronização/uniformidade énecessário. Os outputs do sistema de produção podem variar desde um graualtamente padronizado até um grau altamente flexível, que atende uma necessidadeespecífica.

Bens padronizados são, por exemplo, rádios, televisores, computadores, jornais, alimentos enlatados, pneus de automóveis, canta, lápis entre outros.Serviços padronizados incluem, por exemplo, lavagens automáticas de carros,noticiário de TV, serviços aéreos comerciais entre outros. Conforme figura 2.6,segue exemplo.

Figura 2.6

2.3.7 Variedade de Outputs

Para grande variedade de outputs temos as seguintes características(estaremos utilizando como exemplo empresa de Táxi):

• Sistema flexível.• Complexo.• Custo unitário alto.

Sendo que:

Para baixa variedade de outputs temos as seguintes características(estaremos utilizando como exemplo empresa de ônibus):

• Outputs bem definidos.• Bom grau de padronização.• Custo unitário baixo.





Figura 2.7

2.3.8 Variação da demanda do output

Observe o exemplo abaixo, da figura 2.8, como os processos são diferentespara atender demandas diferentes (ex. Hotel):

Figura 2.8





Nota:

A variação nos níveis de demanda diz que a operação deve de alguma forma,mudar sua capacidade. Por exemplo, o Hotel poderia contratar funcionários extrasapenas no período de verão. Contudo, ao flexibilizar suas atividades, deve tentarprever o nível da provável demanda que receberá. Se previr errado e ajustar suacapacidade abaixo do nível de demanda, perderá negócios. Todos esses fatores têmefeito de aumentar os custos do hotel.

2.3.9 Grau de Visibilidade envolvido na produção do outputs:

Visibilidade significa quanto das atividades de uma operação é notado / percebido pelo cliente final / Consumidor, ou quanto da operação é “exposto” aosconsumidores. Obviamente, as operações de processamento de consumidores

possuem uma proporção de suas atividades visíveis aos clientes, maior do que amaioria das operações de processamento de materiais.

Vamos avaliar as diferenças entre duas operações com o grau de visibilidadediferentes. (loja x Loja Virtual)

Figura 2.9

Loja / comercio Loja virtual





Unidade 3 – Administração da Qualidade Total – TQMConceitos de administração da Qualidade Total

3.1 Introdução

Um dos papéis primordiais da administração é conduzir uma organização emsuas operações cotidiana e planejar para mantê-la como uma entidade viável nofuturo. A qualidade tem se tornado um fator importante para o êxito dessaresponsabilidade estratégica, recém-instituida.

Embora a satisfação do cliente tenha sempre sido aparentemente, umobjetivo das empresas, no final da década de 1980 a satisfação do cliente nostermos do cliente passou a ser uma meta específica. O fornecimento de um altonível de qualidade era reconhecido como um elemento-chave para o êxito. A maioria

das grandes empresas que seguiram esse rumo documentou seu êxito. Elas,primeiro, sobreviveram à forte concorrência externa que havia estabelecido oselevados níveis de qualidade, e hoje reconquistaram alguns de seus antigosmercados. Empresas menores também estão adotando metas semelhantes.

3.2 Analogias e comparações

A Xerox Corporation atendia a 85% do mercado mundial de máquinascopiadoras até cerca de 1979, quando sua participação de mercado caiu para 15%.Seus concorrentes japoneses conseguiam vender uma máquina equivalente, mas dequalidade superior, a um preço equivalente ao custo de fabricação da Xerox. Aempresa estava na iminência de perder todo seu mercado. Através de suasubsidiária no Japão, a Xerox pode contatar que a aplicação do TQM (Total QualityManagement – Gerenciamento da Qualidade Total) pelos japoneses é que faziagrande diferença. A Xerox então também implementou o TQM, e, depois de váriosanos de trabalho duro reconquistou 60% do mercado de copiadoras. Com uma novaabordagem, a administração havia desempenhado um papel de importância critica.

Uma nova abordagem se reflete primeiro nas mudanças declaradas napolítica da empresa. A Filosofia Operacional da Ford Motor Company constitui um

bom exemplo: “A filosofia operacional da Ford Motor Company consiste em atenderàs expectativas do cliente, por meio de estabelecimento e da manutenção de umambiente que incentiva todos os funcionários a buscar incessantemente a melhoriana qualidade e produtividade os produtos e serviços em toda a organização, assimcomo em sua base de fornecedores e em sua organização de distribuidores.” 6

À medida que chegamos ao final do século vinte, as organizaçõesempresariais estão empenhadas naquilo que se tornou a “revolução da qualidade”.Esse movimento começou no Japão, e se espalhou para a América do Norte e paraoutras partes do mundo. Ele envolve um modo inteiramente novo de pensar sobre a

qualidade, de lidar com ela, e envolve a organização inteira. Essa nova abordagem6

Fonte: Reproduzido de Thomas J. Cartin, Principles and Practices of TQM, ASQC Press, 1993, p. 29.





recebeu uma variedade de nomes, mas o mais conhecido e o que vamos utilizar é oTQM (Total Quality Management – Gerenciamento da Qualidade Total).

Mas o que pode e o que não pode fazer a Qualidade Total - implementadaatravés de um sistema TQM - para melhorar a posição competitiva de uma empresaadministrada com uma mentalidade tradicional? Quais serão os benefícios quepodemos esperar se aplicarmos o sistema TQM de forma integral e quais asvantagens que poderemos obter se aplicarmos só algumas de suas práticas ouprincípios? Para responder a estas perguntas precisamos começar a desvendar oque vem a ser o TQM e como ele opera. Para aquelas empresas que embarcam naexperiência da Qualidade Total, tão importante quanto responder o que TQM é, seránecessário considerar as questões:

• Qual é o grau de abrangência que o TQM terá dentro da companhia?• Quais serão as funções que estarão envolvidas?• Estará abaixo da esfera estratégica?• Se envolverá com planejamento estratégico e o incluirá como uma de suas

componentes?• Qual virá a ser a efetividade do processo de implantação?• Qual será a linha filosófica adotada e qual o grau de ajuste da prática com a

filosofia?

As questões antes colocadas não são independentes e, conseqüentemente,

as respostas que tentarmos encontrar estarão sempre sujeitas a várioscondicionamentos mútuos. Talvez a melhor forma de dar uma resposta global sejacom a ajuda de uma metáfora. Neste caso escolhemos a das olimpíadas. Mas estaserá uma olimpíada onde a equipe que não tenha um desempenho mínimo ficarádesqualificada - que é a punição que o mercado infringe aos menos capacitados eaonde não haja um ganhador único e permanente.

O que caracteriza uma olimpíada? Para competir nela com alguma chancenão basta ser bom, nem é suficiente ser muito bom. Cada especialidade pode tervários muito bons, mas um único melhor. Os mais fracos não aparecem na foto e

nunca subirão ao pódio. Nas olimpíadas, uma equipe, mesmo ganhando em váriasespecialidades, não ficará entre os primeiros se ela fosse muito fraca em muitasmodalidades. É a soma dos pontos o que conta. Com a figura da Olimpíada nanossa mente podemos explicar melhor o que o TQM pode e o que não pode fazer. OTQM não nos assegurará o triunfo em todas as especialidades ou em todas asprovas. Pode haver competidores com um sistema melhor que o nosso. Outros cujoTQM funcione melhor que o nosso em determinadas circunstâncias e possibilite aeles uma vantagem maior em certas provas, ou talvez em todas. Mas o que o TQM"sim" pode fazer é nos ajudar de forma significativa a melhorar nossas chances em"todas as provas" da competição; e quanto melhor for nosso enfoque e maior nossadedicação ao TQM; mais próximo do pódio estaremos colocados. Para continuarcom a analogia, devemos considerar o TQM como sendo uma espécie de método





científico de prática e treinamento a ser aplicado na olimpíada empresarial. Paraalgum tipo de provas será tudo, para outras, fatores diversos deverão complementá-lo.

Mas, o que poderá ser afirmado é que o TQM é uma condição sine-qua-non,e isso é importante desde o ponto de vista das decisões gerenciais. Por outro lado,assim como nas olimpíadas, devemos assumir o risco de perder - finalmente semprepoderá aparecer um etíope desconhecido que ganhe a maratona sem sapatos.

Esta apostila visa mostrar como o TQM - enquanto método científico - podecontribuir para melhorar as condições de competitividade das empresas; comoalguns métodos e técnicas que lhe são próprias podem ajudar as empresas a setornarem competitivas. Como veremos o TQM é um sistema administrativo queenvolve um conjunto de práticas e princípios básicos. Indicaremos o valor dessaspráticas e o efeito desses princípios mesmo quando aplicados isoladamente desde

que sua aplicação seja correta. Acreditamos também, que naquelas empresasaonde ainda não foi decidido implantar o TQM como sistema integrado e integrador,a inclusão de alguns de seus elementos poderá trazer benefícios significativos, quequando apreciados mostre o caminho para uma experiência totalizadora.

Ao considerar a contribuição da Qualidade Total à Administração Tradicionalprecisamos partir de uma caracterização precisa de cada uma destas escolas e dasdiferenças entre ambas.

Procuraremos assim identificar os elementos conceituais que a QualidadeTotal incorpora como componentes de um sistema de Administração, e que não

estavam presentes - ou estavam presentes de maneira muito tênue - naAdministração Tradicional. Mas antes precisamos esclarecer o que entendemoscomo escolas de pensamentos antes de pensar em compará-las.

Alguns comentários sobre "Escolas de pensamento".7 “A primeira questão que devemos levar em conta ao comparar duas ou mais escolasde pensamento é a própria noção de escola”. Uma escola de pensamento envolvecerto número de autores, pensadores e praticantes de uma disciplina, todos os quaisaderem aos mesmos princípios e doutrinas fundamentais e / ou seguem métodos detrabalho similares quando a disciplina é aplicada.

Alguns critérios permitem agrupar as pessoas nas diferentes escolas:

• Os membros de uma escola compartilham das mesmas premissas básicassobre a natureza humana.

• Eles compartilham uma perspectiva comum em relação aos objetivos dadisciplina.

• Os seus métodos de análise são essencialmente similares.• Eles compartilham o mesmo sentido de propósito.• Os membros reconhecem certos indivíduos como sendo líderes da escola.

7Do livro Organizational Behavior: R. Bennet; pg. 10.





• Eles sustentam opiniões similares e geralmente chegam às mesmas eprevisíveis conclusões respeito de temas polêmicos na área.

Utilizemos agora estes comentários para fazer uma comparação entre asEscolas Tradicionais de Administração e TQM (Total Quality Management).





Unidade 4 - Evolução dos conceitos da administração tradicionalA evolução do sistema da Qualidade

4.1 Introdução

Até 1980 a maioria dos gerentes no mundo Ocidental pensava sobremanufatura em termos de paradigmas cujas origens podem ser rastreadas umséculo atrás. O sistema Ocidental de manufatura revolucionou o processo deprodução a partir de 1850, colocando ênfase no mercado de massas e dandoresposta às necessidades deste por meio de desenhos padronizados, alto volumede produção, utilizando-se de partes intercambiáveis. Este paradigma foisistematizado e reformulado pelos "Princípios de Gerenciamento Científico" deTaylor 8 e seus discípulos e levados à prática, na mesma época, por grandes líderes

empresariais como Henry Ford e Isaak Singer.Durante muitos anos a Administração Tradicional desenvolveu dogmas nãoquestionados pelos diferentes especialistas e praticantes. Muitos desses dogmassobrevivem como tais até os dias de hoje. Derivados basicamente das idéias deTaylor - foco nas tarefas, subdivisão do trabalho, padronização de operações, superespecialização dos operários, estímulos econômicos, etc. - e de Fayol - foco naestrutura hierárquica, autoridade, disciplina, unidade de comando, concentração deautoridade no topo da hierarquia da organização - incluem entre outros: que otrabalho é realizado de maneira mais eficiente quando ele é subdividido em tarefas,e cada tarefa atribuída a um especialista; que os gerentes e os membros da altagerência deveriam ser os proprietários do processo de pensar e planejar, enquantoos funcionários deviam-se concentrar quase exclusivamente em "fazer"; que todosos processos se caracterizam por conter certa quantidade de variação e desvios ecomo conseqüência disso geravam inevitavelmente certa quantidade de produtosdefeituosos; que a comunicação em uma organização deve ser um processoestritamente controlado e deve acompanhar a estrutura hierárquica da cadeia decomando da empresa (comunicação top-down); que a manufatura deve enfatizargrandes lotes com equipamentos desenhados para realizar cada parte do processopor separado; que o processo de manufatura deve criar estoques como forma de

compensar desajustes na seqüência das operações ou problemas com osfornecedores; que o trabalho deve ser organizado sistematicamente, em umaseqüência lógica, e devia ficar sobre estrito controle dos supervisores; que osfuncionários se motivam unicamente por estímulos de tipo financeiros; que deve serestimulada a competição entre os funcionários e entre os grupos e áreas diferentes.

4.2 A Escola de Relações Humanas

Alguns anos antes da Segunda Guerra começaram a germinar uma série de

conceitos que acabaram por constituir a chamada "Escola de Relações Humanas",8

Taylor, Frederick Winslow; Management Scientifics; Ed. Orbis S. A





que introduz pontos de vista diametralmente opostos aos da Escola Clássica, sendoa diferença mais perceptível em seu posicionamento a respeito "da naturezahumana". Enquanto que a Escola Clássica considera que o modelo de homem éEconômico-Social - maximizador de vantagens econômicas e financeiras, a Escolade Relações Humanas o considera "racional-emocional", fortemente motivado porcritérios e sentimentos não utilitários. Segundo a Teoria Clássica, o homem é umanimal isolado, que só reage como indivíduo. Para a Teoria das Relações Humanaso homem é um ser social que responde como membro grupal a estímulos de tipopsicológico: apoio, elogio, consideração, estima, etc.

A Teoria Clássica - após Fayol - considera a organização como uma estruturaformal, com um conjunto de órgãos, cargos e tarefas9. As relações e a comunicaçãoentre as pessoas se realizam através do organograma, seguindo cadeiashierárquicas. Enquanto isso, a Escola de Relações Humanas visualiza a

organização como um sociograma com relações reais entre pessoas.Praticamente todas as contribuições da Escola de Relações Humanas foramposteriormente incorporadas dentro da filosofia da Qualidade Total, passando aconstituir a dimensão humana desta disciplina. Foi precisamente a falta decomplemento desta dimensão humana em componentes metodológicos,estratégicos, técnicos, e estatísticos que impediu que esta escola atingisse sucesso.

É precisamente pela incorporação destas dimensões, junto à dimensãohumana, formando um todo sistêmico, que a Qualidade Total consegue se imporcom o estilo de Administração para a Nova Era.

9Ver Chiavento, Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração; Ed. MAKRON Books.





Unidade 5 - A escola da Qualidade TotalAlguns pensadores da Qualidade

5.1 Introdução

Antes de entrar no tema de interesse, os mecanismos através dos quais aQualidade Total pode contribuir para o sucesso da empresa, precisamos descrevercom mais precisão o conceito de Qualidade Total. Consideraremos como tal àescola de pensamento e a prática gerencial derivada dos postulados levantados porDeming10, Juran e Ishikawa, e mais recentemente por Shiba e Peter Senge11.

Entendemos que estes postulados, apesar de suas diferenças, constituem onúcleo da Filosofia da Qualidade Total na sua versão mais moderna. Na prática, umsistema quando aplicado a uma organização deverá seguir os princípios e

postulados básicos destes cientistas para ter a pretensão de ser chamado deQualidade Total ou TQM, mais nada impede que inclua contribuições de outrosespecialistas, desde que estejam afinados com os autores mencionados.

Outro ponto importante a ser mencionado é que nas suas aplicações práticasa Filosofia da Qualidade Total está acompanhada de uma série de "disciplinasauxiliares", tais como: CEP, Benchmarking, QFD, Gerenciamento da Rotina,Gerenciamento de Processos, Hoshin Kanri, Trabalho em Equipe, GestãoParticipativa, JIT, etc. O tipo de disciplina auxiliar dominante estabelece diferençasentre os distintos estilos (ou escolas) dentro do TQM. Com freqüência, quandoaplicadas, uma ou duas destas disciplinas auxiliares, são confundidas com "o todo" enão significarão TQM.

5.2 Pensamentos e Considerações dos grandes pensadores da Qualidade

Nos tópicos que seguem abaixo, podemos observar quais os conceitos epráticas característicos da Qualidade Total pelos principais autores, que tantocontribuíram para a Qualidade.

5.2.1 Disciplinas e conceitos propostos por Deming

• Foco no cliente (interno e externo);• O conceito de administração com visão sistêmica;• A aplicação de Teoria do Conhecimento;• O conceito de PDCA.• O Controle Estatístico da Qualidade;• Eliminação de barreiras entre departamentos;

10Ver Bibliografia

11 Por questões de espaço no repetiremos em detalhe as premissas enunciadas por estes autores. O leitor pode

obter informação na abundante literatura existente sobre qualidade, em particular nos diversos livros e artigos de

autoria destes especialistas, em particular nas obras mencionadas na Bibliografia.





5.2.2 Disciplinas e conceitos propostos por Juran

• O planejamento da Qualidade;• O conceito de inovação;

5.2.3 Disciplinas e conceitos propostos por Ishikawa (Pareto)

• Organização em pequenos grupos (Círculos de Controle de Qualidade);• O conceito de planejamento como processo de controle - base para o Hoshin

Kanri;• A Qualidade começa e termina com educação;

5.2.4 Disciplinas e conceitos propostos por Peter Senge

• O conceito de Organização de Aprendizagem;• O conceito de pensamento sistêmico;

Portanto o termo Gestão da Qualidade Total refere-se a uma busca pelaqualidade que envolve a todos numa organização. Existem duas filosofias chavesnessa abordagem. A primeira é o impulso incessante de aperfeiçoar, denominadoaperfeiçoamento ou melhoria contínua ; a outra é a meta da satisfação do

cliente , que envolve atender ou exceder as suas expectativas. 12

12 O Engenheiro Junji Noguchi, da JUSE, afirmava que havia três, e não apenas dois elementos essenciais no

TQM: foco no cliente, melhoria contínua e respeito ao indivíduo (N.R.).





Unidade 6 - O que é um sistema TQM?Uma análise conceitual de TQM

6.1 Introdução

Quando pensarmos em Gerenciamento da Qualidade Total, já temos umpropósito de efetuarmos um trabalho para que seja alcançados benefícios paratodos, tanto para os clientes, quanto internamente. Segue trecho do escritor TomPeters:

"Most quality programs fail for one or two reasons: They have system

without passion, or passion without system. You must have both".

Que nos diz: A "maioria dos programas de qualidade tem uma ou duasrazões: Eles têm sistema sem paixão, ou paixão sem sistema. Você tem que ter

ambos."

"System is addressed primarily through the model's structure, while

processes that support the model's implementation address passion.” 13

Que nos diz: "O sistema é alcançado principalmente pela estrutura do modelo,enquanto processos apóiam a necessidade de alcançar a implementação domodelo”.

Peter Drucker 14 afirma que “quase todas as idéias sobre gestão tiveramorigem nos EEUU; os japoneses foram os grandes aplicadores. Mas quais são osfatores que fazem dos japoneses os grandes aplicadores”.

A explicação mais plausível, nós devemos buscá-la na característica nipônicade não separar o técnico do social. No relativo à gestão eles condensaram todo oconhecimento técnico e boa parte da experiência social em um sistema de métodose premissas filosóficas sobre como se deve gerenciar; sistema que hoje chamamosde TQM.

6.2 Uma definição de um sistema TQM

Uma filosofia de liderança que visa garantir a sobrevivência e o crescimento

sustentado da organização, através da detecção e satisfação total das necessidadese expectativas de todos os seus clientes (clientes-internos e externos) - utilizando-sede uma metodologia científica orientada a promover a melhoria contínua naqualidade de seus produtos, serviços e processos.

Qualidade Total é o "output" do sistema TQM: consiste de simultaneamentesatisfazer todos os interessados com a organização: acionistas, consumidores,funcionários (Executivos e não executivos) e sociedade. A palavra cliente terá umsentido mais amplo dentro do contexto do TQM. "Clientes são todas as pessoas,processos e organizações que podem ser afetadas por nossos processos, serviços e

13 Tom Peters; "Thriving to Chaos"14

Peter Drucker; "Administrando para o futuro", pg. 199 -





produtos". Esta definição permite incluir em uma mesma palavra tanto os clientesinternos com os externos (usuários ou consumidores).A lista de clientes, e suas expectativas, incluem:

Acionistas: Procuram qualidade no retorno dos investimentos, no curto e no longoprazo;Clientes: Procuram qualidade nos produtos e serviços;Funcionários: Procuram pela qualidade de vida no trabalho;Sociedade: A satisfação das necessidades sociais, incluindo as ambientais e ageração de empregos. Constitui a razão de existir de qualquer organização;

6.3 Objetivos do TQM

Enquanto sistema administrativo, o TQM tem por objetivo atingir e manter aQualidade Total, e abrange aspectos: técnicos, humanos e lógicos.

Os componentes que um sistema de gestão deve incluir para sercaracterizado como um sistema TQM, são:

6.3.1 Objetivos fundamentais

• A satisfação total do cliente• Uma filosofia

• Contínua melhoria da Qualidade, da Produtividade e da Adaptabilidade;

6.3.2 Idéias organizadoras do sistema

• Administração por liderança• Participação de todos os funcionários e gestão participativa;• Foco na melhoria dos processos através da utilização do método científico;• Visão sistêmica.

Conforme figura 6.1, podemos descrever a abordagem TQM da seguintemaneira:





Figura 6.2

Os programas de TQM bem-sucedidos são construídos através da dedicação

e dos esforços combinados de todos dentro da organização. Como já observamos, épreciso que a alta gerência se empenhe e se envolva. Caso isto não ocorra, o TQMse tornará meramente outra novidade passageira que não tarda a acabar.

6.4 Elementos importantes do TQM

A descrição acima nos fornece uma boa idéia da essência do TQM, mas nãoconta à história toda. Conforme figura 6.2, uma série de outros elementos do TQMsão importantes, incluindo:





Figura 6.2

Vejamos detalhadamente cada um deles:

6.4.1 A Melhoria Contínua

A Melhoria Contínua está entre os mais sólidos conceitos modernos degestão. Embora suas bases tenham sido claramente lançadas ainda nos anos 1950e 1960, é através de sua aplicação pelas empresas japonesas, e a projeçãomundial, que elas conseguiram nos anos 1980, que todas as técnicas ligadas àqualidade total e melhoria contínua se difundiram pelo mundo. Apesar de ser umconceito já bastante falado, e repetido pela imprensa, ainda é impressionante aquantidade de empresas, principalmente de médios e pequenos portes, que não asconhecem o suficiente, ou que não as aplicam. E, com isso, estão perdendo grandes

quantidades de dinheiro e clientes.

ESSENCIA

DO TQM

Empowerment do Funcionário

Benchmarking

Abordagem

de

Equipes

Decisões

baseadas em

fatos ao invés

de opiniões

Qualidade do

fornecedor

Conhecimento

de

ferramentas

Melhoria

Contínua





A Melhoria Contínua não é um instrumento a ser utilizado em determinadosmomentos, mas um conceito que exige a revisão do modo de gestão de suaempresa. Seus conceitos e técnicas não são complexos e ela traz resultadosperenes. Mas, para isso, deve ser aplicada por todos, no dia-a-dia de sua empresa.Isto, é claro, não se faz por decreto. É preciso formar grupos de trabalho e capacitá-los em ferramentas da qualidade. Mas é impossível aos gerentes médios e altosconhecerem todos os detalhes dos processos. Assim a Melhoria Contínua exige acapacitação de todas as equipes e todos os níveis hierárquicos e que,principalmente aqueles ligados diretamente à produção, estejam organizados,capacitados e apoderados para implantar melhorias na empresa.

A Melhoria Contínua também passa pela montagem de uma “Metodologia deSolução de Problemas” consistente para evitar o surgimento e a repetição deproblemas. Com isto os defeitos serão atacados na raiz e não mais simplesmente

nos efeitos. Este é, aliás, o primeiro e principal objetivo de uma política dequalidade.

Vejamos na figura 6.3 abaixo o ciclo da melhoria contínua:

Figura 6.3

Um Programa de Melhoria Contínua deve envolver e comprometer toda aestrutura da empresa. Ele é em grande parte, comportamental. Dessa forma exige

que todos na empresa sejam comunicados, orientados e envolvidos, de acordo comsua função.

Ciclo de Melhoria ContínuaEntender as necessidades

dos clientesEntender as necessidades

dos clientes

Identificar oportunidadesestratégias


Estruturar a OrganizaçãoEstruturar a OrganizaçãoOrientar para a ExcelênciaOrientar para a Excelência

Monitorar resultadosMonitorar resultados

Só em alguns casos o queachamos que é importante ocliente realmente valoriza...

Quais são os processos quedão suporte e permitemoperacionalizar o que os

clientes querem?

Hoje melhor que ontem, amanhã melhorque hoje. lembrar-se que o que encanta

hoje é considerado pelo cliente obrigaçãoamanhã.

Não basta achar que somosbons é preciso melhorar e nosauto-criticar constantemente

Ciclo de Melhoria ContínuaEntender as necessidades

dos clientesEntender as necessidades

dos clientes



Estruturar a OrganizaçãoEstruturar a OrganizaçãoOrientar para a ExcelênciaOrientar para a Excelência

Monitorar resultadosMonitorar resultados

Só em alguns casos o queachamos que é importante ocliente realmente valoriza...

Quais são os processos quedão suporte e permitemoperacionalizar o que os

clientes querem?

Hoje melhor que ontem, amanhã melhorque hoje. lembrar-se que o que encanta

hoje é considerado pelo cliente obrigaçãoamanhã.

Não basta achar que somosbons é preciso melhorar e nosauto-criticar constantemente





Por isso um Programa de Melhoria Contínua deve apresentarnecessariamente as seguintes etapas:

• Sensibilização gerencial e envolvimento;• Treinamento sobre qualidade para os funcionários;• Diagnóstico da empresa, com problemas e oportunidades de melhoria;• Implantação dos Grupos de Melhoria;• Definição dos resultados esperados, com metas e controles;• Controle e comunicação e comunicação dos resultados obtidos;

6.4.2 Benchmarking

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar paratornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento queconsiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esseconceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante aúltima década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias comoa Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviçose práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidascomo líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações deprocessos e práticas "companhia a companhia" para identificar o melhor do melhor e

alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Conforme tabela 6.1podemos observar que:

Benchmarking é... Benchmarking não é...

Um processo contínuo Um evento isolado

Uma investigação que forneceinformações valiosas

Uma investigação que fornecerespostas simples e "receitas"

Um processo de aprendizado comoutros

Cópia, imitação

Um trabalho intensivo, consumidorde tempo, que requer disciplina

Rápido e fácil

Uma ferramenta viável a qualquerorganização e aplicável a qualquer

processo

Mais um modismo daadministração

Tabela 6.1





Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo deaprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas,obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtose serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posiçãode liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido,sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa acapacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus própriosparadigmas.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar eseguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados eexista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controleconstante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação

(ação do processo).A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os

seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos,antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresaindividualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadasantecipadamente à aplicação do processo.

Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de umaorganização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece umsenso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos

previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividadesurge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além desuas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a seempenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim deconseguir sua própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como umaferramenta de melhoria, assuma uma postura de "organização que deseja aprendercom os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essabusca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e querequer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende aaprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nospermitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo umatalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectualacumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterandoconsideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto deatributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas. 15

15 Por Washington Sorio que é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de Recursos

Humanos e diversos cursos de especialização, tanto no Brasil como no Exterior.





6.4.3 Empowerment do funcionário

O empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva adelegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários naadministração das empresas. Como dimensões tratadas têm-se: a visãocompartilhada, a estrutura organizacional e o gerenciamento, a responsabilidadepela gestão do conhecimento e aprendizagem, e o reconhecimento institucional dosfuncionários. A diversidade do empowerment é analisada em função de dois tipos deautoridade para tomada de decisão: sobre o conteúdo do trabalho e a sobre ocontexto do trabalho. Com base nesta análise, os seguintes tipos de empowermentsão apresentados: nulo, estabelecimento de atividades, participativo, definição demissão e autogerenciamento. Estabelecem-se também relações do empowermentcom as configurações organizacionais, os estágios evolutivos das áreas funcionais e

a administração de recursos humanos. Conforme

Figura 6.4

6.4.4 Abordagem de equipes

A utilização de equipes para a resolução de problemas e para alcançar oconsenso extrai o benefício da sinergia de grupo, faz com que as pessoas fiquemenvolvidas e promove o espírito de cooperação e o compartilhamento de valoresentre os funcionários.

6.4.5 Decisões baseadas em fatos, em vez de opiniões

A coleta e a análise de dados são as bases para as tomadas de decisão pela

administração.



Co

Colégio de Itajubá – 1º

6.4.6 Conhecimentos d

Os funcionários

qualidade.

6.4.7 Qualidade do for

Os fornecedores

a qualidade, a fim de qmateriais de qualidadeimplantado para eliminaadquiridos pela empres

abaixo descreve a situa

Este objetivo é afornecedor e/ou envio dcaracterísticas das maté

Exemplos de Critna Fonte:

• Não apresentar N• Apresentar evidê

itens fornecidos

ISO/TS16949;

nceitos básicos de Qualidade

emestre 2012

e ferramentas

gerentes são treinados para utilizaçã

ecedor

evem ser incluídos nos esforços para ae os processos deles sejam capazespontualmente. O Programa de Qual

r a necessidade de inspeção de recebia, reduzindo seu ciclo de produção.

ão abordada.

Figura 6.5

segurado através de auditorias periódie dados estatísticos, garantindo que arias-primas atendam aos limites especifiérios de seleção do fornecedor ao pro

ão Conformidades nos últimos 06 mesecia de dados estatísticos para as caracàs divisões certificadas em ISO9

otal

Página 46

de ferramentas da

ssegurar e melhorare fornecer peças e

idade na Fonte foimento dos insumosonforme figura 6.5

cas no processo dos variabilidades dasados.rama de Qualidade

;terísticas críticas de000 - QS9000 -





• Ser um fornecedor crítico para a empresa.

É também avaliada a consistência das características/testes constantes noCertificado de Análise do fornecedor em relação à especificação da empresa, bemcomo a garantia de envio do certificado, sendo a inadequação destes, motivo deimpedimento para a classificação em Qualidade Assegurada.

Fornecedores classificados como satisfatórios são colocados em Qualidadena Fonte, mediante a assinatura de um termo de compromisso, e recomendados àsmanufaturas da empresa para novos desenvolvimentos sem restrições.Fornecedores que não atingirem o mínimo exigido terão um plano de ação corretivaelaborado em conjunto com a empresa, visando sua adequação o mais rapidamentepossível.

Em casos de não conformidade ou devolução, o Fornecedor/Item será

desqualificado e inspecionado até que a ação corretiva proposta pelo Fornecedorseja implementada, garantindo assim seu retorno à condição anterior.

Isso permite atingir uma série de objetivos:

• Coloca uma responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas quediretamente a afetam;

• Elimina a relação de antagonismo que freqüentemente existe entre inspetoresde controle de qualidade e trabalhadores da produção;

• Motiva os trabalhadores, proporcionando-lhes o controle sobre seu próprio

trabalho, assim como o sentimento de orgulho pelo trabalho realizado.

Seria incorreto considerar o TQM uma mera reunião de métodos. Aocontrário, o TQM reflete uma atitude totalmente nova em direção à qualidade. Ela dizrespeito à cultura de uma organização. Para realmente colher os benefícios do TQM,esta cultura precisa mudar.

A tabela 6.2 abaixo ilustra as diferenças de cultura entre uma organizaçãoTQM e a cultura tradicional.





ASPECTO EMPRESA TRADICIONAL TQM

Missão global Maximizar o retorno sobre oinvestimento

Atender e superar osrequisitos dos clientes

Objetivos Ênfase no curto prazo Equilíbrio entre os decurto prazo e os de longo

prazoAdministração Nem sempre receptiva; tem por

vezes objetivos incoerentesReceptiva; incentiva osinputs de funcionários;

tem objetivos coerentesPapel do gerente Dar ordens; obrigar a cumprir Ser um instrutor remover

barreiras, desenvolver aconfiança

Requisitos do

cliente

Não constituem a prioridade

mais alta; podem não ser claros

Têm a mais alta

prioridade; é fundamentalidentificá-los e

compreendê-losProblemas Atribuir a culpa, punir Identificá-los e resolvê-los

Resolução deproblemas

Não-sistemática; por indivíduo Sistemática; por equipes

Melhorias Erráticas ContínuosFornecedores Adversários Parceiros

Funções De escopo estreito,

especializadas; muito esforçoindividual

Amplas, mais

generalizadas; muitoesforço de equipe

Foco Orientado ao produto Orientado ao processoTabela 6.2



Co


7.1 Introdução

Existe uma sérieresolução de problemasauxiliam as organizaçQualidade.

7.2 Tempestade Cereb

tempestade)

É a percussoraoriginalmente desenvolconhecida e utilizada de

É baseada emabaixo:

Princípios:

• Suspensão do jsobrepujando o p

• Quantidade geramaior será a po

problema;


emestre 2012

Unidade 7 - FerramFerramentas para a Qual

de ferramentas que a organizaçãoe melhoria do processo. Veremos a partes na obtenção de um Gerenciam

ral – Brainstorming (Brain = cérebro,

de muitas técnicas de geração de idida por Osborn em 1930 e é protodas.ois princípios e quatro regras básic

lgamento é o ato de possibilitar ansamento de julgar e criticar;

a Qualidade, quanto maior for o númerssibilidade que uma delas originará u

otal

Página 49

ntas da Qualidadeidade e Solução de Problemas

ode utilizar para air daqui as que maisento adequado da

erebral; Storming =

ias existentes. Foiavelmente a mais

s, conforme segue

geração de idéias

de idéias geradas,ma solução para o





Regras:

• Eliminação de críticas, para que o princípio seja válido e para eliminarpossíveis bloqueios por parte dos participantes;

• Tentar estar desinibido e externar as idéias tal qual aparecem;• Quanto mais idéias, melhor; e• Combinar e melhorar as idéias já existentes, facilitando a geração de idéias

adicionais.

Segue abaixo algumas sugestões de como realizar um encontro deBrainstorming:

1. Reúna um grupo de pessoas com no máximo 12 participantes;

2. Deste grupo um assume o papel de coordenador e outro o de secretário;

3. Antes da reunião os participantes recebem o enunciado do problema ou daquestão que irão trabalhar e quando possível informações adicionais.(Informar antes os princípios e as regras do Brainstorming, mesmo que ogrupo seja experiente);

4. Caso necessário, realizar um exercício de aquecimento (ativador) com o

grupo. Iniciar pedindo ao pessoal que sugira idéias que serão anotadas.Quando o coordenador julgar que já tem idéias suficientes deve encerrar areunião. A fase seguinte é feita com um pequeno grupo de três a cincopessoas, que farão o que se convencionou como Brainstorming Invertido, emque é feito o julgamento sobre a consistência das idéias em confronto com oenunciado da questão trabalhada.

7.2.1 Brainstorming Invertido

É simplesmente uma inversão da regra da eliminação de críticas doBrainstorming normal. O objetivo é imaginar todos os possíveis problemas que umadeterminada idéia possa causar. Equivale ao papel de Advogado do Diabo ou a umaverdadeira sessão de críticas.

7.2.2 Brainwriting

Este tipo de Brainstorming é utilizado quando por uma questão de manter oanonimato da pessoa que deu a idéia ou quando o grupo tem dificuldade de seexpressar em público. Têm as mesmas características (princípios e regras), a

diferença reside no fato de as idéias ao invés de serem dadas de viva voz, são





escritas em folhas de papel sem identificação da pessoa e entregues aocoordenador ao final da seção.

7.3 Gráfico de Pareto

É utilizado para mostrar por ordem de importância, a contribuição de cadaitem para o efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. É umatécnica gráfica simples para a classificação de itens desde os mais até os menosfreqüentes. Ele é baseado no Princípio de Pareto, que declara que muitas vezesapenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. É um gráfico debarras verticais que associa dados variáveis com dados na forma de atributospermitindo determinar quais problemas ou assuntos resolverem e qual a sua ordem

de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificação ouem outra fonte de coleta de dados, concentra a nossa atenção e esforços paraproblemas ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial).

Na maioria das vezes, teremos melhores resultados se atuarmos nos dadosda barra mais alta do gráfico do que nos embaraçarmos nas barras menores.

Exemplo:

Numa central telefônica de uma grande empresa, havia a sensação de

saturação do sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi realizadoum acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder aos problemas,em que números ocorriam e lançá-los na Lista de Verificação.

Lista de Verificação

Nº. Tipo de Defeito Nº. de Ocorrências % Acumulado

1 Linha ruidosa 250 49

2 Linha aberta 110 70

3 Alarme 85 86

4 Não responde 45 95

5 Não toca 25 100

Total Geral 515 100





Gráfico de Pareto

Conclusão:

Como é possível notar pelo gráfico, o defeito "Linha ruidosa" (defeito nasuniões dos fios telefônicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos osdefeitos ocorridos no período e que os dois maiores defeitos "Linha ruidosa" e "LinhaAberta" (deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de todos osdefeitos. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70% no sistema.

7.4 Matriz de Preferência

Esta matriz prioriza problemas e idéias que temos que solucionar ouinterpretar. Os dados estão na forma de atributos (características).

Exemplo:

Em uma determinada empresa foi notada a baixa motivação dos seuscolaboradores. Foram então levantadas as possíveis razões para este fato:

•

Problemas com horário de trabalho;• Problemas com espaço físico;

Problemas com Telefone

0

50

100

150

200

250

300

Linharuidosa

Linha aberta Alarme Nãoresponde

Não toca

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Nº de Ocorrências % Acum ulado





• Problemas com o pessoal da seção;• Problemas com os equipamentos;

Após este levantamento devemos colocar em ordem aleatória os problemasna matriz:

Agora deve selecionar o problema da seguinte forma:

• Entre o primeiro e o segundo, qual o preferido, colocar o número do escolhidono quadrado a direita do enunciado do segundo problema;

• Entre o terceiro e o primeiro, qual o escolhido, colocar o número do preferidono quadrado a direita do enunciado do terceiro problema;

• Entre o terceiro e o segundo, qual o preferido, colocar o número do escolhidono quadrado a direita do terceiro problema;

• Entre o quarto e o terceiro, qual é o escolhido, colocar o seu número noquadrado a direita do quarto problema;

• Entre o quarto e o segundo, qual o escolhido, coloque o seu número no outroquadrado a direita do quarto problema;

• Entre o quarto e o primeiro, qual o escolhido, coloque o seu número noquadrado restante à direita do quarto problema.

A matriz fica assim preenchida:

1- Problemas com horário de trabalho

2-Problemas com espaço físico

3-Problemas com pessoal da seção

4-Problemas com os equipamentos

1- Problemas com horário de trabalho

2-Problemas com espaço físico 2

3-Problemas com pessoal da seção 3 3

4-Problemas com os equipamentos1 2 3





Lançar os dados na tabela abaixo:

O resultado alcançado com a utilização da Matriz de Preferência fica destaforma:

• Primeiro problema a ser trabalho é a opção de número 3 (Problemas compessoal interno);

• Segundo problema a opção número 2 (Problemas com espaço físico);• Terceiro problema a opção número 1 (Problemas com horário);• Quarto problema a opção número 4 (Problemas com equipamentos);

7.5 Diagrama de Causa e Efeito

Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) eDiagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido pararepresentar a relação entre o "efeito" e todas as possíveis "causas" que podem estarcontribuindo para este efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito dográfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e listadas àesquerda.

Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam umprocesso por classificação e relação das causas. Para cada efeito existemseguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem seragrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 M":

• Método;• Mão de obra;• Material;• Meio Ambiente;• Medida;• Máquina;

Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P":• Políticas;• Procedimentos;• Pessoal• Planta (arranjo físico);

Opção Nº 1 2 3 4

Frequência 1 2 3 0Priorização 3ª 2ª 1ª 4ª





Estas categorias são apenas sugestões, é possível utilizar outras que ressalteou auxilie as pessoas a pensar criativamente.

Segue abaixo os passos para a construção do Diagrama de Causa e Efeito:

• Comece estabelecendo em comum acordo uma definição que descreva oproblema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quandoocorre e sua extensão;

• A pesquisa das causas para construção do diagrama é feita por um dosseguintes métodos:

> Um brainstorming sobre as possíveis causas, sem preparação prévia;> Incentive os membros do grupo há gastar algum tempo, entre as reuniões, no uso

da folha de verificação para detectar causas e examinar as etapas do processo maisde perto;

Construa o diagrama de causa e efeito atual:

• Coloque o problema (efeito) já definido no quadro à direita;• Desenhe as tradicionais categorias segundo a determinação do grupo;• Para cada causa questione: por que isto acontece. Relacionando as

respostas como contribuidores da causa principal;• Interpretação: No sentido de pesquisar as causas básicas do problema;• Observe as causas que aparecem repetidamente;• Obtenha o consenso do grupo;• Colete os dados para determinar a freqüência relativa das diferentes causas;



Co



emestre 2012

otal

Página 56





7.6 Histograma

É uma ferramenta do Sistema de Qualidade utilizada para analisar umdeterminado problema. Um histograma tem como base a medição de dados.

Como exemplo, podemos destacar:

• Dimensões de peças;• Variações de temperatura;• Valores de tração e outros dados.

Logo o histograma se utiliza de dados na forma de variáveis (valoresnuméricos) e revela quanto de variação existe em qualquer processo. O histogramatípico tem forma de uma curva superposta a um gráfico de barras. Esta curva é

chamada normal, sempre que as medidas concentram-se em torno da medidacentral e, de modo geral, um número igual de medidas situa-se de cada lado desteponto central.

Amostras aleatórias de dados sob controle estatístico seguem este modelo,chamado de curva do sino. Outras formas ocorrem como "acúmulo" de dados empontos afastados da medida central. Este tipo de distribuição é chamado de“inclinadas”.

7.6.1 Etapas na Construção do Histograma

Tomaremos mais cuidado nas instruções, tendo em vista as interpretaçõesque podem surgir ao decidirmos sobre o número de classes (barras), e os limitesdestas classes e outros pontos mais. Inicialmente devemos começar pela anotação(tabulação de dados) da forma que estão surgindo. Após a tabulação, partimos para:

1. Conte a quantidade de valores coletados durante a tabulação;

2. Determine qual é a amplitude R de toda a tabulação. A amplitude é o maior

valor encontrado menos o menor valor encontrado;Ex: R = Valor máximo – Valor mínimo

3. Divida este valor de amplitude R em certo número de classes K, este valor de K é tabelado segundo quantidade de dados totais da tabulação conforme atabela a seguir:

Número de Valores da Tabulação Número de Classes (K)

Abaixo de 50 valores 5 - 7

Entre 50 e 100 valores 6 - 10

Entre 100 e 250 valores 7 – 12Acima de 250 valores 10 - 20





4. Determine o intervalo de classe (H), utilizando a fórmula a seguir:Ex: H = R / K

5. Determine o limite de classe ou os pontos limites. Simplificando adeterminação do limite de classe tome a menor medida individual databulação. Utilize este número ou arredonde-o para um menor valorapropriado. Este número será o valor inferior para a nossa primeira classe.

6. Construa uma tabela de freqüências baseada nos valores computados acima.

7. Construa o Histograma baseado nesta tabela de freqüências. Ele é a formagráfica desta tabela, o que nos fornece uma rápida visualização da

distribuição para uma determinada medida.

7.6.2 Exemplo de Aplicação

Num hospital, havia uma preocupação por parte do corpo de enfermagem emavaliar se o serviço prestado por eles, estava sendo adequado. Levantou-se o tempoentre o paciente apertar a campainha solicitando a ida da enfermagem, a chegada eo início do atendimento ao paciente. Após o planilhamento dos dados, chegou-seaos seguintes valores:

Etapa 1: Total de dados coletados: 200 valores;

Etapa 2: Assumir o valor da amplitude (R);

Maior Valor: 12 minutos;Menor Valor: 1 minuto;R = Maior valor - menor valorR = 12 - 1R = 11 minutos

Etapa 3: Quantos valores coletados para o estudo (medições);464 valores

Número de Valores da Tabulação Número de Classes (K)

Acima de 250 10 - 20

• Foi escolhido trabalhar com 10 classes





Etapa 4: Calcular o intervalo de classe;H = R / KH = 11 / 10H = 1,1

Etapa 5: Determine o limite de classe ou os pontos limites;

Menor valor: 1 minuto.Arredondando (1,1) para menor temos (1).Valor médio = Valor maior + valor menor / 2Valor médio = (12 + 1) / 2 Valor médio = 13 / 2Valor médio = 6 minutos.

Etapa 6: Construir uma tabela de freqüência;

PS: Tabela de freqüência é um histograma na forma tabular.

Intervalo da classe Freqüência

1 minuto 1

2 minutos 18

3 minutos 23

4 minutos 50

5 minutos 756 minutos 128

7 minutos 72

8 minutos 56

9 minutos 22

10 minutos 12

11 minutos 5

12 minutos 2

Etapa 7: Construir o histograma segundo a tabela de freqüências:





Neste nosso exemplo, a curva tomou a forma da curva normal, tendo em vistaa distribuição de freqüências do nosso processo.

7.7 Estratificação

Numa empresa industrial, o departamento de Segurança e SaúdeOcupacional divulga semestralmente um relatório com os dados das ocorrências sobsua responsabilidade, sendo os seguintes:

Neste gráfico, a empresa está sendo tratada como um todo, assim sendopodemos ter dados mascarados. Para evitarmos este mascaramento utilizamos a

Frequência

010

2030405060708090

100110

120130

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

N°Acidentes no 1°sem estre

2523

18191414

0

5

10

1520

25

30

Jan Fev Mar Abr Mai Jun





estratificação que consiste em quebrar uma representação em categorias ou classesmais significativas com o objetivo de chegar a uma ação corretiva adequada àsituação.

Já com este novo gráfico é possível notar que o departamento A está tendoum número alto de acidentes e que os outros departamentos (B e C) a partir do mês

de março vêm ou se mantendo ou reduzindo os seus acidentes. Logo as açõescorretivas devem na sua maioria serem destinadas ao departamento A. Fato quehavia ficado mascarado no gráfico anterior, que tinha caráter geral.

7.7.1 Diagrama de Dispersão

Este tipo de diagrama é comumente utilizado para estudar a possibilidade derelação entre duas variáveis ou relação de causa e efeito. Não se pode afirmar queuma variável influencia a outra, mas é possível estabelecer se uma relação existe e

em que intensidade. O diagrama é construído de forma que o eixo horizontalrepresenta os valores medidos de uma variável e o eixo vertical represente osvalores da outra variável.

Exemplo:

Uma indústria de pregos levantou os dados correspondentes à produçãodiária de um tipo de prego especial no período de um mês. Do lote diário, foramencontradas unidades defeituosas, como mostrado na Lista de Verificação abaixo.

N°Acidentes no 1°semestre

5 46 6

9 9

2 23 3 4 4

121091087

0

5

10

15

Jan Fev Mar Abr Mai JunDepto A Depto B Depto C





Estes valores foram representados no Diagrama de Dispersão:

ProduçãoInspecionada (x 1000)

Defeituososencontrados

1 19,6 1732 18,5 2283 20,8 1814 18,5 1965 21,9 2016 19,1 1917 21 1798 18,5 1929 20,8 20810 18,7 19811 19,7 185

12 20,6 18513 21,3 22114 22 21115 18,9 21016 21,3 20117 21,2 21518 19,2 19519 20 17820 19 21721 21,6 18722 19,8 19223 20,2 18824 19,5 21225 18,6 19926 20,1 18727 20,8 20828 19,8 19829 18,9 21330 18,7 199

Lista de Verificação da produçãopor dia





Os pontos formaram um padrão de grupamento. A direção e a espessura dogrupamento indicam a intensidade da relação entre as variáveis (nº. de unidadesinspecionadas e nº. de defeituosos encontrados), estabelecendo uma linha reta,representando que quando uma variável se altera a outra também tenderá a mudarna mesma intensidade.

7.8 Cinco Porquês

Ao procurar determinar a causa raiz de um problema, uma das possibilidadesconsideradas (e talvez com maior freqüência por sua facilidade de aplicação) é aferramenta desenvolvida pela Toyota de perguntarmos 5 vezes o porquê dedeterminado efeito indesejável estar acontecendo.

Questionamos neste tópico a validade dessa ferramenta, mesmo paraproblemas simples que tentamos resolver. O fato é que a resposta ao “por que”indagado, nem sempre é suficiente para explicar a causa anterior analisada.

Vamos a um exemplo:

•

Efeito indesejado: Cliente reclama que o café servido está frio• Por que está frio? Porque demorou a ser servido....• Por que demorou? Porque o balconista teve que atender ao telefone....• Por que não serviu o café antes de atender? Porque a mesa do cliente

estava distante e não havia mais ninguém que pudesse atender ao telefoneOBS: Aqui caberiam duas perguntas

• Por que a mesa está distante do ponto de café e por que não havia mais

ninguém que pudesse atender ao telefone... • Supondo que a disposição das mesas é a mais adequada para criar um

ambiente agradável aos clientes e que a infra-estrutura do negócio nãocomporta a contratação de mais atendentes, a resposta poderia ser: não

devemos mudar a disposição das mesas e não será possível contratar

Gráfico de Dispersão

0

50

100

150

200

250

18 18,5 19 19,5 20 20,5 21 21,5 22 22,5

N° unidades inspecionadas (x1000)

n °

d e

d e f e i t u o s o s

e n c o n t r a d o s





mais pessoas – devemos então avaliar o processo de atendimento sob

outra perspectiva.

⇒ A causa raiz estaria então no processo de atendimento.

O café estava frio porque não havia instruções claras de que ao passar ocafé, este deveria ser prontamente servido ao cliente. Frente a causas especiaiscomo uma ligação telefônica, deveria-se solicitar que a pessoa que ligou aguardasseum minuto enquanto se servisse o café, ainda quente ao cliente. Ao fazermos umcafé, a entrega deste ao cliente passa a ser a prioridade do balconista.

Será que estaríamos assim encontrando a causa raiz do problema? A soluçãoseria mudar as regras de atendimento? A solução é assim tão simples?Uma alternativa

Vamos tentar analisar o mesmo problema com outra ferramenta. Primeirodevemos analisar o efeito indesejável sob ângulos mais abrangentes:

Vamos parar por aqui... Se analisarmos agora o problema, a ferramenta dos 5por quês fica difícil de ser utilizada. Verificamos que o efeito de termos servido umcafezinho frio ao cliente pode ter sido originado por diferentes causas ou acombinação de algumas delas. A solução simplista de estabelecermos umprocedimento para priorizar a entrega do café quando uma causa especial aoprocesso estiver presente, pode vir a prejudicar o sistema como um todo (suponhamque ao invés do telefone ter tocado, um equipamento qualquer presente no ambiente

apresentasse um defeito que poderia gerar um risco de segurança aos que estãopresentes – qual deveria ser a atitude do balconista? Ou estaríamos aqui fazendouma revisão do procedimento de servir café, acrescentando um adendo parapriorizar incidentes de risco? Quais outras causas especiais deveriam serconsideradas?).

Queremos com isto salientar que, ao respondermos um “por que” referente aum efeito indesejável, raramente iremos encontrar uma causa suficiente (uma únicacausa) que possa explicar o efeito analisado. Dessa forma, corremos o risco dedesperdiçarmos recursos para solucionar um problema, trabalhando com causasque apresentam falta de elementos que possam explicar completamente o efeito.





Uma forma de evitarmos isso é pensarmos em termos de efeito >>> causa>>> efeito como nos 5 porquês, porém utilizando uma técnica de correlação deeventos que leva em consideração algumas premissas que deverão ser atendidas.A base dessa ferramenta provém dos estudos de “Eliyahu Moshe Goldratt (1948)que é um físico israelense que se tornou consultor de administração, e um dosproponentes da Teoria das Restrições”.

Passo a passo aplicado em um exemplo

1°Passo : A análise do efeito >>> causa >>> efeito assume que algo (o café frio) é oresultado “inevitável” da existência de uma causa ou conjunto de causas

Ao lermos o esquema acima, (se o telefone tocar então o café ficará frio) nãoidentificamos uma relação de causa>>>efeito suficiente. Certamente necessitamosde mais entidades que possam explicar o efeito indesejado (este tipo de análise nãoocorre quando praticamos os 5 por quês de forma inadequada).

Precisamos neste passo definir o seguinte:

• Qual é o sistema que estamos analisando? (neste caso é o sistema de umbar especializado em servir café);

• Qual o seu propósito? Por que ele existe? (seu propósito é o de gerar lucros

através de um atendimento diferenciado de seus clientes de produtosexcelentes);

• Quais as suas principais métricas de sucesso? (clientes satisfeitos, produtospadronizados, atendimento diferenciado);

• Qual o escopo de nossa análise? (identificar causas que expliquem a entregado café frio ao cliente);

Observação: É importante lembrarmos que esse tipo de análise tem grande valiapara as chamadas causas comuns do sistema (problemas crônicos) apesar de poderser utilizado também para análise de causas especiais (problemas pontuais).





Para reduzir a chance de esquecermos alguma possível causa e facilitar aidentificação das 5 (mínimo – ver passo 2) recomendadas pela ferramenta, oproblema deverá ser analisado levando-se em consideração os 6 M’s como a seguir:

2° Passo : Identificar o conjunto de entidades que possam explicar o efeitoindesejado e suas correlações. Neste passo, devemos listar de 5 a 10 entidades(que chamaremos de efeitos indesejáveis – EI) existentes no sistema, relativas aoescopo da análise definida no passo 1.

Esse procedimento é mais eficaz se realizado em grupo.No nosso exemplo: (quais são os efeitos indesejáveis do sistema)

3°Passo : Diagramar as relações de causa>>>efeito existentes entre as entidades

pertinentes:

• Conecte uma entidade por vez até que todas as entidades relacionadas nopasso 2 estejam conectadas em uma árvore;

• Concentre-se em conectar somente as entidades relacionadas. Teremosoportunidade de expandir as limitações nos próximos passos;

• Evite acrescentar novas entidades neste passo, a não ser que seja requeridopara conectar uma entidade à árvore. Novas entidades serão identificadas nopasso 4.





4°Passo : Revisar as relações construídas e analisar suficiência de causa:

• Aproveite a oportunidade para expandir a árvore e obter um maiorentendimento da realidade atual;

• Observe se há conexões faltando;• Se você não puder ler as relações SE>>>ENTÃO das entidades de uma

forma clara e consistente, busque as entidades faltantes;• Mantenha as cores dos efeitos indesejáveis levantados no passo 2. Isso

facilitará a identificação das entidades acrescidas à arvore e, no final, quaisdelas influenciam o maior número de efeitos indesejáveis identificados. Essepasso será fundamental para priorizar ações corretivas no passo 5.





5°Passo : Identifique a causa raiz:

• Identifique o caminho entre as entidades de entrada na árvore (as que estãona base da árvore construída) e o efeito indesejável analisado;

• Verifique quais entradas tem conexão com os efeitos indesejáveisidentificados nos passos 1 e 2 da ferramenta;

• Qualquer entrada que seja responsável por 80% ou mais dos efeitosindesejáveis pode ser considerada como uma causa raiz.

Pergunte-se: “se a causa identificada for eliminada, o que acontecerá com oresto da árvore construída?”

No caso do nosso exemplo, a solução seria termos xícaras adequadas e umatemperatura de confecção do café mais elevada, alem de um sistema que garantisse

a temperatura adequada de confecção do café – alternativas que dificilmente seriamconsideradas pelos 5 por quês.

Além disso, passamos a ter uma visualização do sistema e suas variáveis.Uma combinação de ações que englobam xícaras adequadas para garantir um caféquente por mais tempo, temperaturas controladas de confecção do café e um tempolimitado para servir o café aos clientes, evitariam o efeito indesejável de servir caféfrio.

Próximos passos:

Se você souber o que fazer para resolver o problema identificado, vá emfrente. Se você não tem a mínima idéia do que fazer, ou qual deve ser a soluçãopara o problema, uma abordagem Lean Seis Sigma (LSS) pode ser interessante.Em um programa LSS, poderíamos aplicar esta ferramenta em todas as etapas doDMAIC. Na etapa Definir para ajudar a focar o projeto, durante a etapa Medir paraajudar na identificação de ganhos rápidos ou solucionar problemas do sistema demedição, na etapa Analisar - Melhorar para ajudar na identificação da árvore decausas e na identificação de soluções, possivelmente junto com a FMEA.

Finalmente na etapa Controlar para ajudar a identificar controles apropriados.





7.9 5W – 2H

É extremamente utilizado para demonstrar visualmente a organização eresponsáveis pelas ações de melhoria ou plano de ação.

Após serem descobertas as necessidades, aplica-se a tabela com os dadosabaixo:

What? O que será feito?

When? Quando será feito?

Where? Onde será feito?

Why? Por que será feito?

Who? Quem o fará?

How? Como será feito?

How Much? Quanto custa?

O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar emlocal visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.

7.10 GUT – Gravidade, Urgência e Tendência

São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação deproblemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. Segundo Grimaldi(1994), a técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões maiscomplexas, isto é, decisões que envolvem muitas questões. A mistura de problemasgera confusão. Nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa

própria. Depois disso, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemasdetectados. Isto se faz com três perguntas:

• Qual a gravidade do desvio? Indagação que exige outras explicações. Queefeitos surgirão em longo prazo, caso o problema não seja corrigido? Qual oimpacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?

• Qual a urgência de se eliminar o problema? A resposta está relacionada como tempo disponível para resolvê-lo.





• Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? Será que oproblema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir edesaparecer por si só.

Quadro 3.6 – Matriz GUT16

7.11 8D – 8 Disciplinas

Os objetivos de uma ferramenta de 8D são:

• Descrever os benefícios do uso de um processo de Resolução de Problemasestruturada;

• Identificar as etapas básicas da Resolução de Problemas estruturada;• Contribuir com a equipe de Resolução de Problemas;

A Resolução de Problemas através do método de 8D (8 Disciplinas) é umprocesso estruturado utilizado por equipes para a melhoria do produto e doprocesso. O processo pode ser aplicado a qualquer problema na planta que exijauma resposta formal e estruturada.

O objetivo é identificar problemas para que eles possam ser resolvidos,resultando em um ambiente de produção mais estável e de maior qualidade.

São etapas de uma 8D (8 disciplinas):

D-1 Conscientização e Formação da EquipeD-2 Definição do problemaD-3 Fazer a Contenção do problemaD-4 Identificar a Origem da CausaD-5 Implementar a Ação Corretiva

16 Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994).

VALOR GRAVIDADE URG NCIA TEND NCIA G x U x T

5Os prejuízos e asdificuldades são

extremamente graves

É uma necessáriauma açãoimediato

Se nada for feito asituação pode piorar

rapidamente125

4Muito grave Com alguma

urgência Vai piorar em pouco

tempo 64

3Grave O mais cedo

possível Vai piorar a médio

prazo 27

2Pouco grave Pode esperar um

pouco

Vai piorar em longo

prazo 8

1Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar

1





D-6 Verificar a Abrangência das açõesD-7 Prevenir a ReincidênciaD-8 Fazer Acompanhamento, finalizar e recompensar a Equipe.

Para uma boa análise utilizamos neste ponto as principais ferramentas dequalidade estudadas:

• Folhas de Controle• Gráfico de Tendências• Gráfico de Pareto• Diagrama Espinha de Peixe• Histograma• Diagrama de Dispersão

7.12 Fluxograma

O objetivo do fluxograma e sua importância estão no fato de constituir o maispoderoso instrumento para simplificação e racionalização do trabalho, permitindo umestudo acurado dos métodos, processos e rotinas. Assim como o organograma é oinstrumento gráfico capital para estudo da estrutura de uma empresa, o fluxogramao é para estudo do seu funcionamento.

Usam-se habitualmente duas modalidades de fluxograma, sendo possível

defini-lo de duas maneiras:

• Fluxograma é o gráfico em que se representam as unidades de trabalho deum órgão ou empresa, o curso do trabalho através dessas unidades, isto é, asituação de relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por essasunidades.

• É o gráfico em que se representa o curso ou caminho percorrido por certoelemento (por exemplo: determinado documento), através das várias

unidades da empresa, bem como o tratamento que cada unidade lhe vaidispensando. O fluxograma auxilia o trabalho de organização, quer na fase delevantamento, quer na de planejamento, da seguinte maneira:

> Permitindo compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações porvezes intrincadas e emaranhadas, entre as unidades simples ou complexas detrabalho;

> Possibilitando identificar, na empresa em estudo, as relações que possam sereliminadas ou devem ser alteradas;





> Estabelecendo nos dois casos acima, a identificação das fases de execução, quemelhor ficariam situadas noutro ponto do fluxo de trabalho;

> Permitindo identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer(um requerimento, por exemplo);

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos que representam as fases dosprocessos, ou as pessoas ou setores envolvidos. Por uma questão de simplificação,só representaremos os quatros mais utilizados, sendo eles:

Retângulo - OPERAÇÃO: representação de uma faseou etapa do processo que registra tanto a etapaquanto o responsável pela sua execução.

Losango - DECISÃO: Representa o ponto onde umadecisão tem que ser tomada. Registra-se a decisão naforma de pergunta e que a resposta seja Sim ou Não.

Linha dirigida - SENTIDO DO FLUXO: Representa o

sentido e a ordem entre as fases do processo.

Oblongo - LIMITES: Representa o início e o final doprocesso.





Exemplo:

Fluxo de um pedido de compra de peça de reposição.

Início

Pedido de compra

preenchido em 3 vias

pelo supervisor

Pedido entregue ao

comprador pelo

mensageiro

Pedido

examinado e

aprovado?

Pedido de compra

remetido para oEscritório Central

NÃO

SIM

Fim





7.13 SWOT

Os tempos estão incertos para os negócios em todo o mundo. Se umareflexão estratégica sempre foi importante, atualmente são vários os fatores quefazem com que se tenha tornado imprescindível a qualquer negócio. O aumento daexigência dos clientes e a sua pouca fidelização assim como o clima dedesaceleração econômica são só alguns exemplos. É assim essencial dar muitaatenção à análise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma análiseSWOT permite fazer isto mesmo.

Esta análise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen,dois professores da Harvard Business School.

O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxónicas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise SWOT corresponde àidentificação por parte de uma organização e de forma integrada dos principaisaspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento,tanto a nível interno como externo (forma como a organização se relaciona com oseu meio envolvente).

7.13.1 Análise Externa

No que respeita à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem como

objetivo a identificação das principais oportunidades (Opportunities ) e ameaças(Threats ) que num determinado momento se colocam perante a organização, podedizer-se que a sua importância está associada à necessidade de, dentro do possível,os gestores e outros responsáveis preverem eventuais desenvolvimentos futurosque possam ter maior ou menor impacto futuro nessa mesma organização.

A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

• Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afeta todas asindústrias, embora de modo diferenciado;

• Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos osintervenientes próximos e é tratado na análise de Porter.

Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controleda organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e suaforma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneirahomogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e nummesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguaispara todo mundo.

Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as

organizações são afetadas.





Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e quetenha agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor asoportunidades e sofrerá menos as conseqüências das ameaças. Por isso, a análisedo ambiente externo é tão importante.

7.13.2 Análise Interna

Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dosprincipais pontos fortes (Strengths ) e pontos fracos (Weaknesses ) caracterizadoresda organização num determinado momento.

Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é tercompetência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidadese/ou enfrentando as ameaças).

Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambienteinterno deve ser monitorizado permanentemente.

A importância da identificação das forças e das fraquezas é particularmenteimportante para os aspectos mais diretamente relacionados com os fatores críticosde sucesso da organização em causa. É também importante referir que aconsideração de uma determinada característica da empresa como força oufraqueza é sempre relativa e potencialmente alterável, designadamente na medidaem que se podem verificar ao longo do tempo alterações importantes ao nível daconcorrência e do seu comportamento. A correta listagem das suas forças e

fraquezas dá à organização elementos importantes no que se refere à suaorientação estratégica, que tenderá naturalmente a tirar o maior partido possível dasforças e a minorar ao máximo as fraquezas.

7.13.3 Como fazer a análise SWOT

A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugandoos elementos da análise interna e externa, por forma a que o diagnóstico que delaresulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada àsnecessidades da gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no fundodelinear o futuro a médio e longo prazo da organização.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, jáque ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós. Desta forma,quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos destacá-lo aindamais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelomenos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Issonão significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo,podemos monitorar, procurar e aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e

eficiente, e evitar as ameaças enquanto for possível.





7.13.4 Matriz SWOT

Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercadoatravés do recurso a uma matriz de dois eixos, cada um dos quais compostos porduas variações:

• Pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da análise interna;• Oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) da análise externa;

Ao construir a matriz as variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análise ea procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma ferramentaimprescindível na formação de Planos e na definição de Estratégias de negócio.Abaixo, segue a matriz descrita de forma simplificada.

Análise Interna

S (Strenghs)

Pontos Fortes

W (Weaknesses)

Pontos Fracos

O(Oportunities)Oportunidades

T(Threats)Ameaças

Análise Externa

O cientista americano Michael Porter, tornou a ferramenta SWOT ainda mais

robusta e amigável. Esta nova estrutura norteia como aproveitar mais asoportunidades, valendo-se dos melhores pontos fortes.Demonstra também a maneira de minimizar os impactos das ameaças,

levando-se em consideração os pontos fracos existentes. Abaixo, segue a tabelasugerida pelo professor Porter:





Conforme comentado anteriormente, esta matriz sugere a escolha óbvia dasestratégias que conduzem à maximização das oportunidades do ambiente econstruídas sobre os pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças bemcomo à redução dos efeitos dos pontos fracos da empresa.

A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente.Além da análise da situação atual, é importante confrontá-la com a situação nopassado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura.





Unidade 8 – InspeçãoOperação inerente do processo de produção e Qualidade

8.1 Introdução

Uma operação que é inerente ao processo e extremamente necessária agestão da qualidade, que será estudada nesta unidade é popularmente conhecidacomo Inspeção. Esta unidade visa demonstrar a importância do uso eficiente dainspeção.

8.2 Conceituação

As melhores empresas enfatizam a qualidade incorporada ao processo,

reduzindo assim grandemente a necessidade de esforços de inspeção ou decontrole. Conforme se poderia esperar, cada organização empresarial se encontraem um estágio distinto desse processo evolucionista: As menos progressistasdependem predominantemente da inspeção. Muitas ocupam uma posiçãointermediária, que envolve certo grau de inspeção e um elevado grau de controle doprocesso. As empresas mais progressistas alcançaram um nível de qualidadeintrínseco suficientemente elevado, de modo a dispensar as atividades de inspeçãoem larga escala, assim como as atividades de controle do processo. Este constitui oobjetivo, em última instancia. A forma através da qual cada empresa assegura aqualidade depende da fase em que se encontra em termos de sua maturidade emrelação às técnicas de gestão da qualidade.

Vejamos a figura abaixo ela nos ilustra como é feita a abordagem paraassegurar a qualidade.

O monitoramento do processo de produção pode ocorrer em três pontos:antes da produção, durante a produção ou após a produção. A verificação daconformidade antes da produção visa a assegurar que as entradas são aceitáveis. A

verificação da conformidade durante a produção visa a assegurar que a conversãodas entradas em saídas estejam ocorrendo de maneira correta. Finalmente, a

Aceitação por

amostragem

Controle do

Processo

Aperfeiçoamento

Contínuo

Empresas menosprogressista

Inspeçãoantes/após a

produção

Ação corretivadurante a produção

Qualidade embutidano processo

Empresas maisprogressista





verificação da conformidade da saída tem por objetivo fazer verificação final daconformidade antes do fornecimento dos produtos aos clientes.

O monitoramento antes e após a produção envolve procedimentos deaceitação por amostragem17, o monitoramento durante o processo de produção éreferido como controle do processo, vejamos a figura abaixo que nos dá uma visãoglobal de onde esses dois procedimentos são aplicados no processo de produção.

Aceitação por amostragem e controle do processo

Para determinar se um processo está funcionando conforme o pretendido oupara se verificar se um embarque de matérias-primas ou produtos acabados nãocontém mais do que um percentual especificado de itens defeituosos, é necessárioexaminar fisicamente pelo menos uma parte dos itens em questão. O propósito dainspeção é fornecer informações sobre o grau de conformidade dos itensconsiderados em relação à determinada norma, em geral um dos requisitos de umaespecificação18. Os temas básicos abordados aqui são os seguintes:

• Quanto inspecionar e com que freqüência;• Em que pontos do processo devem ocorrer às inspeções;• Se as inspeções deverem ser centralizadas ou realizadas in loco;• Se forem inspecionados atributos ou variáveis;

Vamos considerar, por exemplo, a inspeção em um passo intermediário da

fabricação de computadores. Por serem freqüentemente significativos ou custos deinspeção, surgem naturalmente questões sobre se é preciso inspecionar cadacomputador ou se uma pequena amostra de computadores será suficiente. Alémdisso, embora as inspeções possam ser feitas em numerosos pontos do processode produção, sob o ponto de vista de custos a realização de inspeções em todos ospontos geralmente não é eficaz. Portanto devemos identificar quais pontos em queestas inspeções devem ser feitas. Uma vez identificados estes pontos, a alta

17Também utilizada a expressão “inspeção por amostragem”.

18 O termo original “Standard”, é freqüentemente traduzido por “padrão”. Evita-se aqui o uso do termo “padrão”

uma vez que, no contexto do controle da qualidade, estaremos nos referindo a normas técnicas o simplesmente a

“normas”.

Entradas Transformação Saídas

Aceitação poramostragem

Controle doprocesso

Aceitação poramostragem





administração deve decidir se os computadores devem ser retirados da linha elevados para um laboratório, onde equipamento especializado pode estar disponívelpara realizar os testes, ou se deve testá-los onde estão sendo montados.

8.3 Quanto inspecionar e com que freqüência

A quantidade de inspeção pode variar, desde nenhuma até a inspeção decada item numerosas vezes. Freqüentemente os itens de baixo custo, produzidosem larga escala, como por exemplo clipes de papel, lápis, pregos, requerem poucaou nenhuma inspeção por duas razões :

• O custo associado com a aprovação de itens defeituosos é bastante baixo;• Os processos que produzem esses itens são, em geral, altamente confiáveis,

de forma que os itens defeituosos são raros.

Inversamente, itens de custo elevados, produzidos em pequena escala e quetenham elevados custos associados com a aprovação dos itens defeituososrequerem com freqüência uma inspeção mais intensiva. Assim, os componentes deimportância critica de um veículo espacial para vôo tripulado são verificadosrigorosamente, devido ao risco para a segurança humana, assim como pelo elevadocusto do fracasso da missão.

Em sistemas envolvendo elevados volumes de produção, pode-se optar pela

inspeção automatizada. Conforme podemos ver na figura abaixo devemos balancearos dois extremos da inspeção, pois ela poderá gerar um atraso elevado nafabricação do produto e gerando custos elevados, que constituem na dispensa douso de inspeção 100%, por outro lado o custo de deixar passar itens defeituosos quenão tenham sido detectados podem ser tão altos que a inspeção não pode sercompletamente ignorada.

C u s t o

Nível ótimo

Quantidade de ins e ão0

Custo Total

Custo de Ins e ão

Custo de passaremitens defeituosos





Podemos concluir que quando as atividades de inspeção aumentam, oscustos de inspeção também aumentam, enquanto que custos oriundos dos itensdefeituosos não-detectados diminuem. Tradicionalmente, o objetivo consistia emminimizar a soma destes dois custos. Pode não ser vantajoso procurar identificarcada item defeituoso, principalmente se o custo de inspeção excede as penalidadesassociadas a se deixar passar alguns itens defeituosos. Segundo o pensamentocorrente, cada redução em itens de saída defeituosos acarreta uma diminuição noscustos.

Geralmente, as operações que envolvem uma elevada proporção de açõeshumanas necessitam de mais esforços de inspeção do que as operações realizadaspor máquinas, que tendem a ser mais confiáveis.

A freqüência de inspeção depende largamente da rapidez com que umprocesso pode ficar fora de controle, ou então do número de lotes que está sendo

inspecionado. Um processo estável demandará apenas verificações poucofreqüentes, enquanto um processo instável, ou que tenha causado problemasrecentes, demandará verificações mais freqüentes. Da mesma forma, uma grandequantidade de lotes pequenos demandará mais amostras do que uma pequenaquantidade de lotes grandes, porque é importante obter-se dados amostrais de cadaum dos lotes.

9.4 Onde inspecionar no Processo

Muitas operações têm numerosos pontos de inspeção possíveis. Como cadainspeção aumenta o custo do produto ou serviço, torna-se importante restringir osesforços de inspeção aos pontos onde eles podem trazer os maiores benefícios. Nafabricação, alguns dos pontos de inspeção típicos são os seguintes:

8.4.1 Materias Primas e Peças adquiridas de Terceiros

Não tem sentido pagar por produtos que não atendem aos padrões daqualidade e despender tempo e esforço num material que é essencialmente ruim.

8.4.2 Produtos Acabados

A satisfação dos clientes e a imagem da empresa estão em jogo aqui, e amanutenção ou a substituição de produtos no estabelecimento do cliente o nocanteiro de obras são geralmente muito mais dispendiosas do que na fábrica.Também, nas devoluções, é o fornecedor que é normalmente responsável peloscustos de transporte, e os pagamentos podem ser suspensos até haver a entrega deprodutos em boas condições.





8.4.3 Antes de uma Operação Dispendiosa

Nesta situação, o objetivo é evitar desperdiçar em itens defeituosos odispendioso tempo de mão-de-obra ou de máquina.

8.4.4 Antes de um Processo Irreversível

Em muitos casos, determinados itens podem ser refeitos até certo ponto;mas, além desse ponto, não podem ser recuperados. Por exemplo, produtos decerâmica podem ser refeitos antes de entrarem no forno. Depois disso, os itensdefeituosos devem ser descartados ou então vendidos como produtos de qualidadeinferior, a um preço mais baixo.

8.4.5 Antes de um Processo de Acabamento

A pintura, os revestimentos metálicos e as montagens freqüentementemascaram os defeitos.

No setor de serviços, os pontos de inspeção normalmente se encontram nosmateriais e suprimentos adquiridos de terceiros, na mão-de-obra, nas interfaces dosserviços (por exemplo no balcão de atendimento) e na saída, após o serviço ter sidocompletado (por exemplo, nos serviços de conserto de eletrodomésticos ou de

automóveis). Vejamos abaixo mais alguns exemplos.





Tipo de Negócio Pontos de Inspeção Características

Fast Food

(McDonald´s)

Caixa PrecisãoÁrea do balcão de atendimento Aparência, produtividade.Área de refeição Limpeza, serviços rápidos.

Prédio e terrenos vizinhos Aparência, riscos para asegurança.

Cozinha Limpeza, pureza dos alimentos,estocagem dos alimentos,regulamentos de saúde e higiene

Hoteleiro / motéis Área de estacionamento Segurança, boa iluminação.Contabilidade/Faturamento Precisão, pontualidade.Prédios e terrenos Aparência e segurançaRecepção Aparência, tempo de espera em

fila, precisão das contas.

Serviços de governança Abrangência, produtividade.Pessoal Aparência, polidez, produtividade.Setor de reservas Overbooking/ Under bookingRestaurantes Cozinha, cardápio,Serviço de quarto Tempo de espera, qualidade dos

alimentos.Suprimentos Pedidos, recebimento, estoques.

Tipo de Negócio Pontos de Inspeção Características

Supermercados Caixas Precisão, cortesia, produtividade.Entregas Qualidade, quantidade.Hortifrutigranjeiros Frescor dos produtos, abundância de

estoques.Corredores e depósitos Lay-out não-atulhadoControle de estoque Faltas de mercadoriasEstoques e prateleira Abundância de suprimentos, rotação de

perecíveis.Displays de prateleira AparênciaCaixas Tempo de espera

Carrinhos de compras Boas condições de funcionamento,grande disponibilidade, furto / vandalismo

Área de estacionamento Segurança, boa iluminaçãoPessoal Aparência, produtividade

19 OVERBOOKING: Aceita de número de reservas superior à capacidade de atendimento.

UNDERBOOKING: Recusa de reservas quando há capacidade de atendimento ociosa.





Unidade 9 – Programa 5 “S”Senso para Qualidade

9.1 Introdução

A crença de que somos responsáveis pelo crescimento e melhoria dasociedade da qual somos parte, em todas as suas dimensões e, conscientes queesse crescimento e melhoria começa com o conhecimento é que me motiva acompartilhar a experiência adquirida na introdução de mudanças de atitudes depessoas, através da assimilação de 5 conceitos simples, conhecidos como 5S".

Os conceitos 5S têm sido utilizados de maneira mais intensa no Brasil, desde1991. Sua aplicação não se restringe a empresas de manufaturas, mas tem sidoutilizadas com sucesso em empresas de serviços, em escritórios, Supermercados,

Hospitais, Escolas, Prefeituras e mesmo em residências ou até em situaçõesparticulares e individuais. Tente você também e faça parte desse elenco deorganizações que vem dando a sua contribuição na busca da melhoria do ambienteonde as pessoas vivem e convivem, promovendo mudanças de comportamento eatitudes que as alavancam para buscar o crescimento como pessoas, comoindivíduos e como membros das organizações às quais pertencem.

9.2 O que é 5S

O 5S ou Programa 5S como também é conhecido, é um conjunto de cinco conceitossimples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seuambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suasatitudes.

O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com aletra S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra Se que tinham um significado aproximado do original em japonês.

Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o português. A melhorforma encontrada para expressar a abrangência e profundidade do significadodesses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra emportuguês que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5Sficou mantido, mesmo na língua portuguesa.

O termo ‘Senso de' significa "exercitar a capacidade de apreciar, julgar eentender". Significa ainda a "aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar emcada caso particular”.

Ao conhecer o significado de cada S você poderá avaliar melhor o porque douso desse termo auxiliar.





9.3 O significado de cada senso

9.3.1 Senso de Utilização

Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas,utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando oudando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício dasatividades.

Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, oSenso de Utilização pressupõe que além de identificar os excessos e/oudesperdícios, estejamos também preocupados em identificar "o porquê do excesso"de modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acúmulo

destes excessos voltem a ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos estaação de "bloqueio das causas".Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na

despensa, na geladeira, no quarto das crianças etc.), na escola, no lazer etc. Comoexemplo, basta verificar aquele espaço da casa onde colocamos tudo que nãoserve, os brinquedos quebrados que não usamos mais, a roupa velha queguardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos novamente, dentre outrosexemplos que você já deve estar imaginando.

No sentido mais amplo, o Senso de Utilização abrange ainda outrasdimensões. Nesta outra dimensão, ter Senso de Utilização é preservar consigo

apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo,





compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudespositivas para fortalecer e ampliar a convivência, apenas com sentimentos valiosos.

9.3.2 Senso de Ordenação

Ter Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios para estocar,guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações edados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização eguarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar".

Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade paraestocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso,consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.

Da mesma forma que o Senso de Utilização, este senso se aplica no seu dia-

a-dia. Não é incomum para você as cenas de correria pela manhã à procura daagenda, dos documentos, dos cadernos, das chaves do carro, dos documentos docarro. E na hora de declarar o imposto de renda? É aquela luta para encontrar osdocumentos, os recibos, a declaração do ano anterior. E as idas e vindas aomercado? Cada hora falta alguma coisa para comprar. Estas e outras cenas sãoevitáveis com aplicação do Senso de Ordenação.

Na dimensão mais ampla, ter Senso de Ordenação é distribuiradequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos.

É ainda não misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter

postura coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons,incentivar as pessoas e não somente criticá-las.

9.3.3 Senso de Limpeza

Ter Senso de Limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manterlimpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manterdados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O maisimportante neste conceito não é o ato de limpar mas o ato de "não sujar". Istosignifica que além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivascausas, de modo a podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas).

No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto aoexpressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família,com os subordinados, com os vizinhos etc.

9.3.4 Senso de Asseio (Higiene)

Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física emental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas

condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante





etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicadossejam claros, de fácil leitura e compreensão.

Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nasrelações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando umclima de respeito mútuo nas diversas relações.

9.3.5 Senso de Autodisciplina

Ter Senso de Autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguirnormas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ouinformais. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física.

Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontadede", "se predispor a". Não se trata pura e simplesmente de uma obediência cega,

submissa, "atitude de cordeiro" como pode parecer. É importante que seudesenvolvimento seja resultante do exercício da disciplina inteligente que é ademonstração de respeito a si próprio e aos outros.

Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contarsempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios easpirações, respeitar o espaço e a vontade alheias.

9.4 Fases para implantação





10 Referências Bibliográficas

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BARNES, R., Estudo de Movimentos e Tempos, Ed. Edgard Blucher, 6a edição SP, 1977.

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MONTGOMERY, Douglas C. Introduction to Statistical Quality Control. 2ª Edição - John Wiley & Sons.

MANUAL DE REFERÊNCIA – ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA POTENCIAL (FMEA) –FORD – 4ªEdição.

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