ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

VALDIR PINTO DE SOUZA

Gesto de Projetos de Desenvolvimento de Autopeas

So Paulo 2006

VALDIR PINTO DE SOUZA

Gesto de Projetos de

Desenvolvimento de Autopeas

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia Automotiva Mestrado Profissionalizante. rea de Concentrao: Engenharia Automotiva Orientador: Prof. Dr. Marcelo Massarani

So Paulo 2006

DEDICATRIA A minha famlia: Jos, Maria, Cludio, Sandro,

Valria, Vincius e Gabriel, motivo constante das

minhas inspiraes e razo maior do meu

orgulho...

RESUMO

As indstrias de autopeas desenvolvem produtos atravs de metodologias provenientes das montadoras ou criadas para a adequao ao prprio negcio. medida que estas indstrias diversificam a carteira de clientes, criam a necessidade de utilizar diversas metodologias para alcanar os diversos requisitos. Nos dois casos, metodologia prpria ou das montadoras, o objetivo o mesmo: desenvolver produtos que garantam a satisfao do cliente e, ao mesmo tempo, que realizem os objetivos estratgicos da empresa fornecedora, entrando no mercado no tempo determinado, com a qualidade definida e com custo de produto e investimento adequados ao projeto. Duas metodologias so reconhecidas para a gesto e desenvolvimento de produtos e processos: o Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP) e o mtodo de gesto de projetos do Project Management Institute (PMI). Estes mtodos, apesar de conhecidos e utilizados separadamente, o ltimo em diversas aplicaes alm da indstria automotiva e de autopeas, no esto integrados para que o resultado do desenvolvimento de autopeas seja maximizado. Este trabalho rene e analisa os tpicos relevantes dos dois mtodos atravs da reviso da bibliografia sobre o tema: as fases do desenvolvimento do produto definidas pelo APQP e as reas de conhecimento da gesto de projetos do PMI. Em seguida, prope um modelo de integrao das duas metodologias para a indstria de autopeas e estabelece, atravs de uma empresa atuante no segmento, qual o nvel de aderncia ao modelo proposto que ento aplicado em um estudo de caso na empresa-alvo. Ao final, as concluses e resultados da aplicao do modelo so descritos e comparados aos resultados anteriores e os temas relevantes de pesquisas adicionais, listados.

Palavras-chave: Gesto de Projetos; Desenvolvimento de Produtos; Planejamento da Qualidade do Produto.

ABSTRACT

Autoparts manufacturers develop products by means of methodologies originated by automakers or using other methods created to suit their businesses` requirements. The wider the customers portfolio is more important is the use of methodologies to fulfil customers requirements. For both cases, customized or automakers methods the aim remains the same: develop products in such a way to guarantee customers satisfaction while achieving strategic companys goals, launching products on time, with the determined quality, suitable product cost and investment amounts. Two methodologies are recognized to manage and develop products and processes: Advanced Product Quality Planning (APQP) and the Project Management Institute (PMI) project management model. Although they both are known and used separately, while PMI is used for a wide variety of projects beyond automotive scope, these methods are not integrated to maximize autoparts development results. This research analyses and merges relevant issues of both methods by means of literature revision: product development phases defined by APQP and PMI knowledge areas. Furthermore, an integration model is presented focused on autoparts segment and the proposed model is applied to the chosen company in one case study. At last, results and conclusions are described and compared to previous results and relevant additional research themes are listed.

Key words: Program Management, Product Development; Product Quality Planning.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Ciclo PDSA. (IQA - Manual do APQP, 1995)...................................... 18

Figura 2. Cronograma do APQP. (IQA Manual do APQP, 1995)..................... 25

Figura 3. Condies para o processo de desenvolvimento de novos produtos e

processos na indstria de autopeas...................................................................... 33

Figura 4. Interao dos Grupos de Processo em um projeto. ( PMBOK Guide,

2004). .................................................................................................................... 40

Figura 5. Tringulo dos Grupos de Processo do Gerenciamento de Projetos.

(PMBOK Guide, 2004). ...................................................................................... 41

Figura 6. Modelo de restrio tripla no gerenciamento de projetos do PMI. (ESI,

2005). .................................................................................................................... 42

Figura 7. Modelo de restrio qudrupla no gerenciamento de projetos de Norrie e

Walker. (Fonte: Project Management Journal Dezembro 2004). ......................... 43

Figura 8. Adaptao do modelo de restrio qudrupla no gerenciamento de

projetos de Atkinson. (International Journal of Project Management, 2004). ...... 44

Figura 9. Ciclo financeiro de vida de um projeto. (Vargas, 2002)........................ 50

Figura 10. Fase 1 do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da

gesto de projetos.................................................................................................. 60

Figura 11. Fase 2 do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da

gesto de projetos.................................................................................................. 72

Figura 12. Fase 3 do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da

gesto de projetos.................................................................................................. 81

Figura 13.Fase 4 do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da

gesto de projetos.................................................................................................. 84

Figura 14. Fase 5 do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da

gesto de projetos.................................................................................................. 94

Figura 15. Exemplo de alavancas e pedais de freio de estacionamento disponveis

no mercado. ........................................................................................................... 95

Figura 16.Cronograma inicial para desenvolvimento do sistema de freio de

estacionamento...................................................................................................... 98

Figura 17. Formulrio de requisitos do projeto do produto/processo do sistema de

freio de estacionamento....................................................................................... 104

Figura 18. Formulrio do plano de verificao do projeto e relatrio. Adaptado do

AIAG e Manual do APQP (1995)....................................................................... 105

Figura 19. Representao esquemtica da curva de aprendizagem dos operadores

da linha de montagem do novo produto.............................................................. 118

Figura 20. Formulrio para registro e acompanhamento das aes necessrias ao

projeto. ................................................................................................................ 119

Figura 21. Interao entre APQP e Gesto de Projetos. ..................................... 128

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AIAG Automotive Industry Action Group

ANPQP Alliance New Product Quality Procedure

APQP Advanced Product Quality Planning

APQP/CP Advanced Product Quality Planning and Control Plan

BSC Balance Scorecard

CONTRAN Conselho Nacional de Trnsito

CPk ndice estatstico de capacidade do processo

DFA Design for Assembling

DFM Design for Manufacturing

DFMEA Design Failure Mode and Effect Analysis

DVP&R Design Verification Plan and Report

EBIAT Earnings before interests, amortization and taxes

ECE Economic Comission for Europe of the United Nations

ES Engenharia Simultnea

FEA Finite Element Analysis

FMEA Failure Mode and Effect Analysis

FMVSS Federal Motor Vehicle Safety Standards and Regulation

GVW Gross Vehicle Weight

IAOB International Automotive Oversight Bureau

IMDS International Material Data System

IN Instrues Normativas

ISO International Standardization Organization

NR 10 Norma Regulamentadora 10

OHSAS Occupational Health and Safety Standard

PDCA Ciclo Plan-Do-Check-Act

PDSA Ciclo Plan-Do-Study-Act

PFMEA Process Failure Mode and Effect Analysis

PM Program Manager

PMBOK Program Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

POC Processo Orientado ao Cliente

PPAP Production Part Approval Process

PPRPS Programa de Preveno de Riscos de Prensas e Similar

SOX Lei Sarbanes-Oxley

TGR Things Gone Right

TGW Things Gone Wrong

VDA Verband der Automobilindustrie

SUMRIO

1. INTRODUO ....................................................................................... 13

1.1 Justificativa ............................................................................................... 14

1.2 Objetivos do estudo................................................................................... 15

2. OS PRINCIPAIS ELEMENTOS DO APQP........................................ 17

2.1 O conceito de APQP na indstria de autopeas ........................................ 17

2.2 Metas do projeto do produto ..................................................................... 27

2.3 Metas do projeto do processo.................................................................... 27

2.4 Requisitos especficos do cliente .............................................................. 28

2.5 Metas de custo do produto e investimentos .............................................. 28

2.6 Metas organizacionais............................................................................... 29

2.7 Metas dos Sistemas de gesto ................................................................... 31

2.8 Legislao ................................................................................................. 32

2.9 A engenharia simultnea no APQP e gesto de projetos .......................... 33

3. A METODOLOGIA DO PMI PARA GESTO DE PROJETOS ..... 36

3.1 Definies ................................................................................................. 37

3.1.1 Grupos de processos no gerenciamento de projetos. ............................. 38

3.2 As restries dos projetos ......................................................................... 42

3.3 reas de conhecimento da gesto de projetos.......................................... 44

3.3.1 Gerenciamento da integrao do projeto.......................................... 44

3.3.2 Gerenciamento do escopo do projeto............................................... 45

3.3.3 Gerenciamento do tempo do projeto ................................................ 45

3.3.3.1 A importncia do cronograma................................................. 45

3.3.4 Gerenciamento do custo do projeto ................................................. 48

3.3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto........................................... 50

3.3.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto............................ 50

3.3.7 Gerenciamento da comunicao do projeto ..................................... 51

3.3.8 Gerenciamento dos riscos do projeto ............................................... 52

3.3.9 Gerenciamento das aquisies do projeto ........................................ 52

4. INTEGRAO ENTRE O APQP E O MTODO DE GESTO DE

PROJETOS DO PMI .......................................................................................... 54

4.1 Integrao das reas de conhecimento do PMI e ferramentas do APQP .. 56

4.1.1 APQP Fase 1, os grupos de processo e as reas de conhecimento da

gesto de projeto. ...................................................................................... 56

4.1.2 APQP Fase 2, os grupos de processo e as reas de conhecimento da

gesto de projeto. ...................................................................................... 61

4.1.2.1 Escopo do projeto.................................................................... 63

4.1.2.2 Tempo do projeto .................................................................... 64

4.1.2.3 Custo do projeto ...................................................................... 65

4.1.2.4 Qualidade do projeto............................................................... 66

4.1.2.5 Recursos Humanos do projeto ................................................ 67

4.1.2.6 Aquisies do projeto.............................................................. 67

4.1.2.7 Comunicao do projeto ......................................................... 67

4.1.2.8 Riscos do projeto..................................................................... 68

4.1.2.9 Integrao do projeto............................................................... 69

4.1.3 APQP Fase 3, os grupos de processo e as reas de conhecimento da

gesto de projeto. ...................................................................................... 69

4.1.3.1 Escopo do projeto.................................................................... 71

4.1.3.2 Tempo do projeto .................................................................... 73

4.1.3.3 Custo do projeto ...................................................................... 73

4.1.3.4 Qualidade do projeto............................................................... 74

4.1.3.5 Recursos humanos do projeto ................................................. 76

4.1.3.6 Aquisies do projeto.............................................................. 77

4.1.3.7 Comunicao do projeto ......................................................... 77

4.1.3.8 Riscos do projeto..................................................................... 78

4.1.3.9 Integrao do projeto............................................................... 79

4.1.4 APQP Fase 4, os grupos de processo e as reas de conhecimento da

gesto de projeto. ...................................................................................... 79

4.1.4.1 Escopo do projeto.................................................................... 83

4.1.4.2 Tempo do projeto .................................................................... 83

4.1.4.3 Custo do projeto ...................................................................... 85

4.1.4.4 Qualidade do projeto............................................................... 85

4.1.4.5 Recursos humanos do projeto ................................................. 87

4.1.4.6 Aquisies do projeto.............................................................. 87

4.1.4.7 Comunicao do projeto ......................................................... 88

4.1.4.8 Riscos do projeto..................................................................... 88

4.1.4.9 Integrao do projeto............................................................... 89

4.1.5 APQP Fase 5, os grupos de processo e as reas de conhecimento da

gesto de projeto. ...................................................................................... 90

5. IMPLANTAO DO MTODO INTEGRADO DO APQP E

GESTO DO PMI NA EMPRESA ALVO ...................................................... 95

5.1 Estudo de caso: o sistema de freio de estacionamento.............................. 95

5.1.1 Estudo de caso: Fase 1 Planejar e Definir Programa .................... 99

5.1.2 Estudo de caso: Fase 2 Verificao do Projeto e Desenvolvimento

do Produto ............................................................................................... 103

5.1.3 Estudo de caso: Fase 3 Verificao do Projeto e Desenvolvimento

do Processo ............................................................................................. 110

5.1.4 Estudo de caso: Fase 4 Validao do Produto e do Processo ..... 116

5.1.5 Estudo de caso: Fase 5 Anlise da Retroalimentao e Ao

Corretiva.................................................................................................. 122

5.2 Discusses do estudo de caso: utilizao do mtodo de gesto. ............. 123

6. CONCLUSES ..................................................................................... 127

6.1 Vantagens do mtodo.............................................................................. 127

6.2 Desvantagens ou barreiras do mtodo..................................................... 129

6.3 Consideraes finais e sugestes de continuidade.................................. 130

7. ANEXOS ................................................................................................ 134

REFERNCIAS.................................................................................................167

13

1. INTRODUO

O setor de autopeas aplica com certa frequncia o processo de Planejamento

Avanado da Qualidade do Produto, Advanced Product Quality Planning (APQP),

para desenvolvimento de produtos e processos, durante sua operao. Segundo as

empresas, Chrysler, Ford e General Motors, atravs do manual Advanced Product

Quality Planning and Control Plan (1995), o APQP um mtodo estruturado de

definir e estabelecer os passos necessrios para assegurar que um produto satisfaa o

cliente. Este processo orienta a empresa a seguir passos em busca da excelncia do

desenvolvimento baseados em diversas ferramentas e pontos de verificao. Cada

empresa procura entender quais as entradas e sadas de cada sub-processo e lig-las a

uma cadeia lgica cuja sada final o lanamento do produto validado e a liberao

de seu respectivo processo produtivo para a fabricao em massa.

Os desafios enfrentados pelos projetos consistem em obedecer ao escopo,

custo e prazo determinados para que o produto possa ser lanado no mercado, com a

competitividade esperada e para que isto ocorra o modelo de gesto de projetos

exerce forte influncia no processo, de forma a garantir que as sadas do processo de

desenvolvimento sejam compatveis com os resultados planejados. Segundo o Project

Management Body of Knowlegde (PMBOK , 2004), o projeto definido como um

empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico.

Atravs dos dois conceitos descritos acima, no se evidencia a uma ligao

sistmica entre o APQP e a metodologia de gesto de projetos do Project

Management Institute (PMI), para empresas de autopeas, especificamente. Alguns

pontos importantes no so claramente definidos como pode-se exemplificar: os

critrios de satisfao do cliente podem no considerar o custo do desenvolvimento

do produto - desvios dos valores planejados devem ser absorvidos pelo fornecedor

responsvel; custos-prmio para manuteno dos prazos, da mesma maneira, no so

absorvidos pelo cliente; mudanas do escopo do projeto, sem a documentao mnima

comprobatria da cincia ou do desejo do cliente pela mudana, podem acarretar

alteraes significativas de custo do produto com a possvel inviabilidade do projeto.

As montadoras de veculos possuem processos prprios de gesto de projetos.

Cada uma delas cria a prpria linguagem para comunicao durante os projetos, seus

14

marcos, fases de transio e aprovao. A indstria de autopeas, porm, quando no

dedicada a um pequeno grupo de montadoras, precisa desenvolver mtodos

consistentes para cumprir os marcos dos projetos de todos os clientes. A misso de

assegurar que o produto ou servio satisfaa o cliente, portanto, multiplicada por

tantos quantos forem os diversos sistemas entendidos e utilizados pelos diversos

clientes.

1.1. Justificativa

A justificativa para realizao desta pesquisa a falta de estudos e literatura

especficos que comparem e integrem a anlise da forma de gesto do processo de

desenvolvimento de produtos e processos de autopeas, disseminada pelo APQP, e a

possibilidade de integrao com as tcnicas do PMI, visando a obteno dos melhores

resultados no lanamento de produtos e processos deste segmento. A anlise

realizada para a determinao da relao entre os passos prescritos no APQP, sua

forma de gesto, ferramentas e a contribuio que o modelo do PMI pode dar para

garantir que, no s o escopo tcnico seja atingido, mas tambm o custo e o prazo

determinados. O ambiente escolhido foi uma empresa de autopeas onde o processo

de APQP utilizado, porm, a gesto de projetos no ocorre de forma estruturada,

mas intuitiva e depende do conhecimento dos colaboradores e integrantes da equipe.

Esta pesquisa de interesse das empresas fabricantes de autopeas e,

particularmente, interessa aos profissionais que gerenciam, desenvolvem e utilizam

metodologias para garantir a obteno dos resultados de projetos de desenvolvimento

de autopeas. Atravs dela, sistematicamente, se avana pelas barreiras e desafios

impostos rea de desenvolvimento de produtos e processos: gerir prazos, custos e o

escopo de projetos de autopeas em busca dos resultados estratgicos e da satisfao

dos clientes.

Clark e Fujimoto (1991) declararam que o desenvolvimento de novos produtos

tornou-se o ponto focal da competio industrial. Desenvolver melhores produtos,

mais rpido, de forma mais eficiente e eficaz esto no topo da agenda competitiva.

Em complemento, os mesmos autores ainda afirmaram que a vantagem competitiva

adquirida por empresas que podem trazer uma tecnologia para o mercado em um

15

produto que contempla as necessidades do cliente de maneira eficiente e em tempo

controlado.

No mercado de autopeas, os produtos podem ser projetados pelas empresas

fornecedoras, pelos clientes ou por ambos. A tecnologia pode e deve ser incorporada

como vantagem competitiva. Porm, o escopo definido para os projetos, assim como

o prazo e o custo devem ser, obrigatoriamente, atingidos, sob pena de anular a

vantagem oferecida pela nova tecnologia pelo no cumprimento dos prazos, pelo

custo final proibitivo ou mesmo pela falta de adequao do escopo atingido em

comparao com o requerido.

1.2.Objetivos do estudo

Esta pesquisa avalia como os modelos do APQP e do PMI podem ser

integrados de forma a maximizar os resultados do processo de desenvolvimento de

produtos e processos, dentro de uma empresa de autopeas de pequeno e mdio porte,

aumentando a probabilidade de sucesso do empreendimento atravs de listas de

verificao das fases do projeto. O desdobramento desta premissa gerou a

necessidade de investigao complementar para definir um modelo para utilizao

neste setor fabril. Inicialmente, descreve-se as ferramentas do APQP direcionadas

para obteno do escopo do projeto e sua relevncia para atingir-se o custo

determinado e, finalmente, o prazo definido, avaliando a forma que o APQP

determina o caminho crtico e como o mtodo do PMI o gerencia. A pesquisa tambm

estabelece a correlao entre o processo do APQP e cada uma das reas de

conhecimento da gerncia de projetos, descritas pelo PMI, com o objetivo de

identificar quais elementos podem ser integrados de forma a obter o resultado descrito

acima.

Para avaliar a eficcia do modelo, o trabalho inclui uma lista de situaes de

sucessos e insucessos no lanamento de produtos e processos em uma indstria de

autopeas, cujos motivos podem ser relacionados integrao dos dois modelos,

APQP e PMI, ou mesmo falta desta integrao, para explicar os resultados. A

gesto de projetos proposta pelo PMI pode aumentar a eficincia e a eficcia do

processo de desenvolvimento de produtos e processos, na indstria de autopeas,

atravs da integrao das reas de conhecimento da gerncia de projetos com as

16

ferramentas do APQP, ao mesmo tempo em que o desenvolvimento de produtos e

processos pela metodologia do APQP garante a estruturao necessria, atravs de

suas ferramentas, para um processo de desenvolvimento direcionado satisfao do

cliente. O produto em desenvolvimento deve trazer satisfao tanto para o cliente

como para o fornecedor, atravs dos resultados e suas conseqncias no negcio. Ao

lado da satisfao do cliente deve-se ter como objetivo tambm a satisfao dos

acionistas, dos funcionrios, dos sub-fornecedores e da comunidade.

17

2. OS PRINCIPAIS ELEMENTOS DO APQP

2.1. O conceito de APQP na indstria de autopeas

O setor de autopeas utiliza, em grande parte de suas indstrias, o

Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP) como diretriz para

desenvolver o plano da qualidade do produto que tem, como objetivo atingir a

satisfao do cliente. A comunicao torna-se mais direta em funo das definies,

conceitos e requisitos desenvolvidos e declarados no manual de mesmo ttulo e que

podem ser compartilhados, discutidos e entendidos por toda a rede de fornecedores. O

APQP suportado por alguns pilares sem os quais no h sentido utiliz-lo:

1) O APQP utiliza uma equipe multifuncional: todas as reas e processos da

organizao devem estar presentes, simultaneamente ou no, s definies traadas

pela equipe de APQP para que se obtenha mximo ganho com relao s

experincias, conhecimentos, lies aprendidas, restries e polticas a serem

utilizadas no desenvolvimento de um novo produto ou processo para a organizao;

2) O APQP precisa de um mtodo estruturado de anlise, resoluo de

problemas e retroalimentao das informaes. Planejar, Realizar, Estudar e Agir so

as quatro fases recomendadas pelo manual do APQP. O conceito pode ser

enriquecido atravs da espiral de projeto. Conforme Kaminski (2000), os projetos no

se desenvolvem de forma linear, com cada etapa sendo detalhada completamente

antes de se passar para a seguinte. O desenvolvimento de um projeto interativo, pois

cada item depende de outros para que o sistema como um todo funcione

harmonicamente. O projeto mais bem definido atravs da espiral de projeto na qual

cada volta representa um maior refinamento das definies e conceitos at convergir

para a configurao final do sistema.

3) O APQP baseado na Engenharia Simultnea (ES): as presses do mercado

por desenvolvimentos mais rpidos, de menor custo, com maior qualidade e

flexibilidade e que promovam a satisfao do cliente exigem que a ES seja utilizada

no processo de APQP de forma a integrar todas as capacidades tcnicas e

administrativas da organizao e da prpria cadeia de fornecimento, incluindo

fornecedores e clientes, para obteno das metas do projeto.

18

O processo dividido em fases que se relacionam e se sobrepem. Conforme

Clark e Fujimoto (1991), a taxa de simultaneidade entre estas fases depender da

proporo em que elas possam se sobrepor, mantendo foco sobre o custo do projeto,

seus recursos, prazo e requisitos dos clientes.

O processo de APQP tambm possui a caracterstica de continuidade. Atravs

do ciclo Planejar-Realizar-Estudar-Agir, reconhecido pela sigla PDSA, Plan-Do-

Study-Act, busca-se contnua melhoria no processo de desenvolvimento at que as

expectativas do cliente sejam atingidas. Sucessivas passagens pelo ciclo refinam as

solues e seus resultados. O ciclo ilustrado, abaixo.

Figura 1. Ciclo PDSA. (IQA - Manual do APQP, 1995).

As fases do processo de APQP so definidas da seguinte forma:

1) Planejar e definir programa: assegura que as necessidades e expectativas do

cliente sejam claramente compreendidas. O cliente parte integrante da equipe e

desenvolve a ES a partir do incio do projeto. Grande parte dos problemas enfrentados

pela indstria de autopeas reside no fato do cliente estar afastado do

desenvolvimento do produto ou processo e, sem essa constante interao, no h

como controlar e garantir que as necessidades sempre mutantes do cliente sejam

plenamente identificadas e atingidas. Torna-se importante, a participao ativa do

cliente para que as interfaces entre o componente em desenvolvimento e os demais

sistemas e componentes do veculo sejam constantemente analisadas criticamente e

19

seus requisitos prontamente atualizados principalmente em projetos em que o

fornecedor possui capacidade tecnolgica para desenvolver e testar todo o sistema. As

presses por resultados imediatos, a rotatividade dos engenheiros pelas diversas reas

da empresa, a falta de especializao dos engenheiros dos clientes nos sistemas que

esto desenvolvendo dificultam o levantamento das reais necessidades do projeto.

Parte desta falta pode ser minimizada pela interao provocada pela engenharia

simultnea. Rara no a falta de definio do projeto em seu escopo comercial o que

implica em restries adicionais ao desenvolvimento do projeto no que se refere ao

cumprimento de prazos. Neste ponto, a interao provocada pela engenharia

simultnea fundamental para se recuperar o tempo precioso perdido por falta da

definio do pedido. Eliminada esta restrio, a engenharia simultnea poderia atuar

na otimizao do prazo do projeto.

2) Verificao do projeto e desenvolvimento de produto: nesta fase, assegura-

se que os requisitos de engenharia e as demais informaes tcnicas sejam revisados e

amplamente criticados, gerando uma anlise de viabilidade do produto e seu processo

de manufatura. As ferramentas preventivas como o DFMEA (Design Failure Mode

and Effect Analysis), DFA (Design for Assembly), DFM (Design for Manufacturing),

FEA (Finite Element Analysis) e outras de verificao como o DVP&R (Design

Verification Program & Report) e definio das caractersticas especiais do produto e

do processo so utilizadas para assegurar que o projeto do produto possui grande

probabilidade de atingir todas as especificaes e requisitos levantados atravs da

captao da voz do cliente e da definio de escopo do projeto. As sadas esperadas

desta fase envolvem os desenhos, modelos 3D, as especificaes de engenharia e a

verificao do projeto do produto atravs de um plano de testes realizados e

respectivos relatrios. Ao final da fase, esperado que a equipe responda a anlise de

viabilidade onde se garante que o produto projetado pode ser manufaturado,

montado, testado, embalado e entregue em quantidade suficiente, a um custo aceitvel

pelo cliente e dentro do prazo , conforme cita o manual do APQP (1995). A

realidade comea a distinguir-se da prescrio a partir deste ponto. Avaliando a

afirmao do final da frase, em trs fases distintas, pode-se ressaltar:

2.1) Para garantir que o produto possa ser manufaturado, montado, testado,

embalado e entregue em quantidade suficiente, o projeto do produto precisa ser

20

avaliado pela equipe de engenharia simultnea, onde especialistas de todas as reas

envolvidas, incluindo as reas do cliente, possam criticar, questionar e obter este

consenso. O projeto pode ser adequado aplicao do cliente, mas impossvel de ser

manufaturado, com os nveis de qualidade requeridos, com os equipamentos

disponveis. Mesmo os equipamentos no adequados podem estar indisponveis. O

fato que, diferentemente do que muitas empresas hoje praticam no mercado, as

perguntas da anlise de viabilidade precisam ser profundamente verificadas e dados e

fatos devem nortear as respostas inseridas na anlise. As lies aprendidas devem

integrar as futuras anlises de viabilidade: exemplo pode ser dado com relao s

exportaes de produtos brasileiros. A anlise de viabilidade de tais produtos precisa

ser estendida para o campo logstico, onde a rede de distribuio, a armazenagem ou

embalagem deve ser considerada como fator crtico; as substncias restritas e as

legislaes locais devem ser includas na anlise inicial, pois, com o advento da ISO

14000 e da crescente preocupao ambiental nos pases desenvolvidos e at naqueles

em desenvolvimento, certas substncias no devem ser integradas ao produto ou

podem ser desde que em quantidades extremamente restritas ou controladas. Estas

preocupaes exemplificam a necessidade de tornar a anlise de viabilidade algo

dinmico, que tenha como razo principal, determinar o nvel de risco que a

organizao corre ao projetar e manufaturar um produto. A avaliao do nvel de

risco tem sido colocada como adendo aos comentrios recentes de auditores do

sistema de garantia da qualidade. A anlise de viabilidade deve ser utilizada como

mtodo de avaliao de risco e um laudo claro precisa ser fornecido quanto

continuidade do projeto.

Desta discusso ainda h um ponto importante a destacar: sendo a anlise de

viabilidade um item to importante para o desenvolvimento do produto e para a

organizao, ela deveria ser realizada antes de qualquer cotao oficial ao cliente. As

especificaes, restries, consideraes sobre o produto, processos, investimentos,

prazos, riscos associados, nvel de qualidade, logstica, mercados, volumes deveriam

ser detalhadamente desdobrados por um processo formal de maneira a reduzir o nvel

de riscos da organizao. A realidade que grande parte das indstrias no realiza

esta etapa em funo dos mais diversos fatores: falta de pessoal, falta de formao,

falta de experincia, falta de tempo, etc. A ES, neste ponto, pode ser representada

21

pela equipe multifuncional que possui experincia, conhecimento e vivncia

suficiente sobre o ambiente fabril para, intuitivamente, responder a anlise de

viabilidade que precede a oferta comercial inicial ao cliente, de forma a reduzir os

riscos associados ao desenvolvimento e manufatura do produto.

2.2) A entrega em quantidade suficiente, a um custo aceitvel demanda um

aprofundamento na realidade fabril do fornecedor para entender a disponibilidade dos

ativos, a necessidade de investimentos, o nvel atual e requerido de produtividade, o

detalhamento inicial do fluxograma do processo, a capacidade qualitativa dos

processos atuais e projetados. Sem a profunda avaliao destes fatores pela equipe de

ES no se consegue responder se os meios de produo considerados como

disponveis para a fabricao do produto e seus componentes, atendem as

especificaes dimensionais e suas tolerncias ou se os meios de produo citados

permitem Cpk > 1,33, APQP (1995). O custo aceitvel para o cliente aquele que

foi enviado na cotao ou mais baixo.

2.3) Garantir a entrega dentro do prazo requer que um planejamento amplo

seja realizado e monitorado constantemente e que os riscos sejam controlados e

mitigados ao longo do desenvolvimento do produto e do processo. Some-se a isto, as

dificuldades j citadas em definir as bases comerciais em que o negcio ser

realizado. prtica comum do mercado automotivo, notadamente, nas montadoras de

veculos, os clientes concordarem com um oramento, emitir um pedido envolvendo

produto e ferramental e, na poca do pagamento do ferramental, querer discutir a

veracidade ou no do oramento fornecido e, geralmente, o que ocorre a

desvalorizao do valor do ferramental do fornecedor. No se pretende adentrar em

detalhes comerciais, contudo ressaltar que a prtica mais lgica deveria ser a de se

iniciar o desenvolvimento apenas aps a colocao do pedido. O pedido ou carta de

inteno funciona como instrumento jurdico-legal que estabelece um compromisso

entre o cliente e o fornecedor. Dentro da empresa do fornecedor, este documento

possibilita o empenho de recursos para desenvolvimento do projeto do produto e do

processo. Este fato reduz o nvel de risco associado ao desenvolvimento, por um lado,

para o fornecedor, que conta com um acordo legal que suporta o ressarcimento dos

gastos com recursos empregados ao projeto caso ele seja cancelado e, por outro, para

o cliente que reduz os riscos de no cumprimento das metas de prazo do projeto. Esta

22

lgica no acontece com freqncia e os atrasos gerados pelas incertezas comerciais

resultam em maior necessidade de integrao da equipe de engenharia simultnea

para compensar o tempo gasto com a indefinio j que, em geral, as datas dos

compromissos dos clientes no mudam.

3) Verificao do projeto e desenvolvimento do processo: o sistema de

manufatura deve garantir que os requisitos, necessidades e expectativas dos diversos

clientes sejam atingidos atravs do desenvolvimento completo de um sistema efetivo

de manufatura. A taxa de simultaneidade com que se trabalha nesta fase com relao

ao projeto e desenvolvimento do produto determinada pela interao da equipe. Os

requisitos do produto e do processo e suas interaes devem ser desdobrados em

sadas tangveis, claramente controladas pelo custo, prazo e adequao ao escopo do

projeto de forma a gerar o fluxograma definitivo do processo, o layout das

instalaes, a anlise dos modos de falha do processo e seus efeitos ou Process

Failure Mode and Effect Analysis (PFMEA), os planos de controle, as embalagens

padronizadas, a matriz de caractersticas e os estudos preliminares da capabilidade do

processo. Esta fase exige o cumprimento de todo o planejamento feito pela equipe de

projeto e a equipe de ES fundamental para atuar na reduo de custos, prazos e na

adequao ao escopo do projeto que preenche os requisitos do cliente.

Atividades multidisciplinares, como o FMEA, tendem a ser realizadas por

uma nica pessoa, principalmente, em organizaes menores e com recursos mais

escassos. O contrrio deveria ocorrer: as organizaes menores tm menor

capacidade financeira para corrigir erros cometidos na fase de desenvolvimento ao

mesmo tempo em que resiste menos falta de faturamento causada por atrasos no

lanamento de novos produtos. Desta forma, fazer certo da primeira vez, mitigar

riscos, planejar muito e implantar corretamente da primeira vez deveria ser o foco de

operao destas empresas. Na ES, no o tamanho da equipe que determina o

sucesso ou no do projeto, mas a representatividade de conhecimentos e experincias

agregadas ao desenvolvimento na fase de desenvolvimento do produto e do processo.

4) Validao do Produto e do Processo: nesta fase, valida-se todo o

planejamento e implantao do projeto do produto e do processo atravs da realizao

de uma corrida piloto monitorada pela equipe e que deve certificar que o fluxograma

23

do processo produtivo, incluindo todas as suas instrues, e o plano de controle do

produto e processo, com todos os seus elementos, so suficientes para garantir que

todos os requisitos dos clientes so atendidos. O termo clientes deve ser entendido em

um sentido amplo, incluindo os clientes internos e externos, os acionistas, a sociedade

de maneira geral e, portanto, custo, qualidade, prazo e escopo em mbito tcnico,

comercial, de responsabilidade social devem ser satisfeitos pelas sadas do projeto.

Para exemplificar: implantar um produto a qualquer custo, na data correta e com o

escopo correto certamente satisfar ao cliente externo. Ele, o cliente externo, na

maioria dos casos, tem um acordo contratual declarando o preo de aquisio deste

produto. O cliente interno, o acionista, contudo, pode no estar satisfeito. O termo ou

diretriz a qualquer custo coloca a organizao em situao de risco quanto

continuidade de suas operaes. Para que ocorra a satisfao de todos aqueles

influenciados pelo projeto, a implantao deve acontecer com o atingimento de todos

os objetivos do projeto, inclusive o custo. Outros exemplos envolvem a emisso de

rudos que um determinado produto realiza. Ela precisa estar dentro dos limites

permitidos por lei: seu uso no pode agredir a sociedade e suas regras. O mesmo

exemplo pode ser dado sobre a presena de materiais reciclveis, restritos ou

proibidos na composio do produto.

Os eventuais desvios devem ser registrados e includos na lista de prioridades

da equipe. Mesmo neste estgio, a ES deve ser utilizada e sua sinergia centrada em

um mtodo estruturado de resoluo de problemas e monitorados por um ciclo

contnuo de melhorias como o planejar, realizar, verificar, agir ou Plan-Do-Check-Act

(PDCA) para prover solues aos desvios encontrados na srie piloto quando

comparada ao planejamento do produto e do processo. Torna-se importante ressaltar

que a corrida piloto de um novo produto ou processo precisa ser realizada com todos

os meios definitivos de produo e controle, com os recursos materiais e humanos

alocados aos postos finais, com treinamento e conhecimento sobre o produto e

processo. No raro, a corrida piloto representa um mero teste de ferramental, da linha

de montagem, dos dispositivos de controle, onde os defeitos ou oportunidades de

melhoria apresentam-se com freqncia e interrompem a atividade que deve mais ser

de avaliao do que de atuao da equipe de implantao. A produo pode necessitar

de um tempo maior para adquirir conhecimento e habilidades de operao sobre a

24

linha, processo normalmente descrito como curva de aprendizado do produto e do

processo, porm, a linha trabalha em um ritmo lento, mas contnuo, sem sobressaltos

ou surpresas, com pessoal treinado, com capacidade de inspeo determinada e

planos de reao claros. At mesmo a documentao de processo deve ser a final,

restando apenas atualizao com as melhorias descobertas e implantadas durante a

realizao da corrida piloto.

Neste estgio, em parte das empresas do mercado, ocorre um fenmeno que

prejudica a organizao como um todo: diante das presses do mercado e da prpria

organizao em obter resultados, novos negcios e continuidade das operaes, o

projeto torna-se rfo dentro da organizao. A engenharia j desenvolveu, testou e

entregou produo. O caso contrrio tambm ocorre: a produo no aceita o que

foi entregue. O resultado desta zona cinzenta do desenvolvimento e implantao de

novos produtos e processos a convivncia com problemas no corretamente

resolvidos na produo e a conseqente reduo das margens de contribuio do

produto ao longo do ciclo de vida. Esta fase precisa ser documentada e a equipe no

deve ser dissolvida antes que a prxima fase do projeto seja concluda. Os esforos de

resoluo de problemas devem continuar at que se tenha um consenso de que todas

as aes necessrias foram implementadas e so eficazes.

5) Anlise da retroalimentao, avaliao e ao corretiva: planos de controle

so confirmados eficazes ou corrigidos, as causas especiais e comuns se apresentam,

a equipe verifica a eficcia e a eficincia do APQP. O ciclo de desenvolvimento se

encerra com a avaliao das possibilidades de reduo de variao, com a

confirmao ou medio dos nveis de satisfao do cliente e das ocorrncias

registradas em entregas e na assistncia tcnica. A ES ainda pode ser utilizada dentro

do escopo de desenvolvimento de produtos e processos, contudo, recomendvel que

haja migrao do conhecimento e das lies aprendidas para as equipes que

trabalharo diariamente com a nova linha de produtos.

25

N

Figura 2. Cronograma do APQP. (IQA Manual do APQP, 1995).

O processo de APQP dividido em cinco fases e baseado na Engenharia

Simultnea. McGrath (1992) define Engenharia Simultnea como o desenvolvimento

do produto e todos os seus processos associados como manufatura, assistncia e

distribuio, ao mesmo tempo. O manual do APQP (1995) declara que a Engenharia

Simultnea um processo onde equipes multidisciplinares perseguem uma meta

comum. Nas duas definies a essncia o abandono de uma abordagem seqencial

para a realizao de atividades, de modo concomitante, com o objetivo de acelerar o

lanamento de produtos de qualidade.

A figura 2 mostra a sobreposio, no tempo, entre as principais fases do

APQP. Deste ponto em diante, o processo subdivido em processos e atividades

menores, cada um com suas entradas e sadas.

O cumprimento das fases do APQP importante, pois as interfaces entre as

fases tambm possuem a interdependncia das sadas e entradas para alimentao da

prxima fase. O fato de alguma atividade da fase no ser realizada ou apresentar

atraso deve ser avaliado pelo gerente do programa e pela equipe multidisciplinar. A

cada atividade planejada no realizada associa-se o risco de insucesso e o custo que

aumenta medida que o desenvolvimento vai evoluindo. Promover alteraes na fase

inicial ou de formao do conceito do projeto do produto pode significar a perda de

26

horas ou at alguns dias de trabalho, porm, o custo, nesta fase, muito menor do que

aquele inerente alterao realizada em um meio produtivo ou de controle j em

fases avanadas do processo de planejamento da qualidade do produto.

Os benefcios gerados pela utilizao do APQP so listados abaixo, segundo o

manual Advanced Product Quality Planning and Control Plan (1995):

Direcionar recursos para satisfazer o cliente; Promover a identificao prematura das necessidades de mudanas; Evitar mudanas tardias; Prover um produto de qualidade ao menor custo. (SETEC et al, 1996 apud ABRAHAM, 1998) declara que o APQP

[...] um mtodo estruturado em equipe para definir e estabelecer os

procedimentos necessrios para assegurar que o produto satisfaa o cliente,

facilitar a comunicao entre os envolvidos e assegurar o cumprimento dos

procedimentos e das atividades nos prazos estabelecidos, minimizando os

custos associados e os riscos de qualidade no lanamento do produto.

Os projetos das indstrias de autopeas so realizados em uma zona de

interseco de restries que limitam e oneram o custo do produto tornando a

empresa menos competitiva. No se pretende discutir a validade ou no destas

restries j que, em muitas oportunidades, seu atendimento coloca a empresa apenas

em patamares de qualificao para recebimento de novos pedidos, contudo, no se

pode negar a existncia delas na obteno dos objetivos do projetos e os custos

gerados que tm impacto direto na competitividade. Torna-se importante, neste

ponto, entender o escopo do processo de desenvolvimento de produtos e processos na

indstria de autopeas: este processo tem como misso prover e implantar solues

tcnicas para as necessidades latentes ou solicitadas pelos clientes internos e externos

da organizao, de forma alinhada com as suas estratgias, indicadores e metas. O

processo de desenvolvimento formado por trs grandes grupos de atividades:

Desenvolvimento e lanamento de produtos; Desenvolvimento e implantao de Processos;

27

Alteraes de engenharia; Dentro da empresa alvo, uma companhia multinacional de faturamento

prximo a R$ 200 milhes por ano no Brasil, estas restries foram estudadas e

estruturadas da forma que segue.

2.2.Metas do projeto do produto

Metas do projeto do produto so restries ao desenvolvimento formadas

pelos objetivos do novo produto ou alteraes nos produtos existentes. Estes objetivos

devem ser amplos, inicialmente, e desdobrados medida que o projeto evolui. As

metas do projeto do produto so compostas por caractersticas:

Tcnicas: desempenho, confiabilidade, reciclabilidade, segurana, custo, entre outras;

Funcionais: ergonmicas, durabilidade, manutenibilidade do produto, montagem e interface, entre outras.

2.3.Metas do projeto do processo

Metas do projeto do processo so restries ao desenvolvimento formadas

pelos objetivos do novo processo ou alteraes nos processos existentes. Estes

objetivos devem ser amplos, inicialmente, e desdobrados medida que o projeto

evolui. As metas do projeto do processo so compostas por caractersticas de:

eficincia eficcia capacidade instalada nvel de automao segurana operacional capabilidade ndices de rejeio e sucata ndices de qualidade disponibilidade

28

confiabilidade manutenibilidade do processo mensurabilidade 2.4.Requisitos especficos do cliente

So requsitos permanentes publicados pelos clientes e que integram quaisquer

relaes entre cliente e fornecedor, mesmo antes de ocorrer uma relao contratual

para desenvolvimento ou fornecimento de um produto ou servio, complementares

aos requisitos normativos para os sistemas de gesto da qualidade. Estes requisitos

devem ser pesquisados e atualizados pelos fornecedores periodicamente. Uma boa

fonte de consulta o site www.iaob.org , do International Automotive Oversight

Bureau. So exemplos de requisitos especficos:

Sistemtica de cotao de produtos, documentos e procedimentos relacionados;

Especificaes de engenharia para tratamentos trmicos (Ford); Regras especficas para formao da anlise dos modos de falha e seus

efeitos Failure Mode and Effect Analysis (FMEA);

Manuais de referncia para processos de desenvolvimento e submisso de amostras para aprovao tais como: Processo de Aprovao de Pea para a Produo

Production Part Approval Process (PPAP) e Planos de Controle ou o Alliance New

Product Quality Procedure (ANPQP), da Renault-Nissan;

Sistemas logsticos envolvendo nmero mnimo de estoque entre o fornecedor e o cliente final, forma de coleta, estoques de segurana e mtodo de

acionamento do fornecedor para incio da produo e suprimento.

2.5.Metas de custo do produto e investimentos

Estas metas dizem respeito ao custo do produto ou servio para a fabricao e

fornecimento no estgio de produo em massa, em comparao com as estimativas

iniciais de custo, principalmente quelas definidas nos termos da cotao oficial para

o cliente. Os investimentos seguem a mesma linha de definio: so relacionados,

entretanto com o aporte financeiro dado ao projeto para aquisio de ativos,

29

realizao de projetos de produtos, prottipos, meios de produo, controle e teste,

pesquisas, simulaes, validaes, gesto do programa, transferncia de tecnologia,

troca de dados, entre outros fatores, quando comparados aos investimentos previstos

nas estimativas iniciais de custo e cotao oficial para o cliente.

2.6.Metas organizacionais

As organizaes planejam e estabelecem estratgias que so desdobradas

pelos diversos processos da empresa e que se traduzem em aes ou pacotes de

trabalho, representados por indicadores desempenho. A amplitude do processo de

desenvolvimento exige que novos produtos ou processos estejam alinhados com as

necessidades organizacionais. Portanto, mandatrio que um grupo de restries ou

condies relativo s metas da organizao seja considerado na implantao de um

novo produto ou processo. Algumas destas metas so diretas e transmitem ao grupo

de desenvolvimento a necessidade clara da organizao. Outras metas so indiretas e

algumas anlises devem ser realizadas antes de se concluir o que realmente

necessrio para a implantao do novo produto ou processo. Algumas destas

restries para os novos produtos e processos podem ser listadas como segue:

Lucro antes da amortizao, juros e impostos ou Earnings before, interests, amortization and taxes (EBIAT);

Custo do material; Custo da mo-de-obra ou labor; Depreciao de ativos; Despesas e investimentos; Valor de vendas per capita ou vendas por funcionrio no perodo; Custos da qualidade; Nvel de qualidade aceitvel em garantia no campo em peas por milho

(ppm);

Nvel de qualidade aceitvel na montagem do cliente em peas por milho (ppm);

Nmero de reclamaes de qualidade de clientes;

30

Valor de vendas mensais; Margem de contribuio; Nvel mnimo de atendimento aos pedidos do cliente, incluindo

reprogramaes;

Desempenho de fornecedores; Nmero de giros do estoque; Fretes extras; Nmero de funcionrios ou headcount; Nvel de qualidade aceitvel dentro da organizao em ppm interno; Nvel de refugo, retrabalho e sucata em valor ou percentual do

faturamento do perodo;

Eficincia do sistema produtivo; Atendimento ao sistema internacional de materiais ou International

Material Data System (IMDS);

Reduo do nmero de fornecedores; Reduo dos custos de material; Manuteno de empresas certificadas pelo ISO 9000 ou ISO TS 16949 na

base de fornecedores;

Disponibilidade de meios produtivos; Custos de manuteno no perodo; Eficincia global de equipamentos crticos ou Overall Equipment

Efficiency (OEE);

ndice de melhoria da capabilidade do processo produtivo para caractersticas especiais do produto e processo;

Esta lista no pretende ser conclusiva, entretanto importante entender que a

introduo de um novo produto ou processo na empresa influencia todos estes

indicadores com maior ou menor intensidade. Evidencia-se aqui que a equipe de

31

desenvolvimento do produto e de gerenciamento do projeto deve conter

representantes com conhecimento e poder de deciso para influenciar o

desenvolvimento na medida exata da necessidade de cada um dos processos

organizacionais, aqui representados pelos indicadores descritos. Torna-se mandatrio

que os representantes dos processos que formam esta equipe tenham senso de

propriedade sobre o novo projeto e direcionem a prioridade e esforos na medida

necessria para evitar o lanamento de novos produtos e processos aqum dos

padres organizacionais e competitivos estabelecidos pela organizao.

2.7. Metas dos Sistemas de gesto

Entende-se por sistemas de gesto um conjunto de regras estabelecidas pela

organizao em seu nvel corporativo ou alta administrao para o qual existem

procedimentos a serem observados e seguidos por todos os processos e indivduos da

organizao. Estes sistemas atuam como um ambiente pelo qual transitam todos os

processos organizacionais delimitando reas de atuao e regras claras entre o

permitido e o no permitido pela empresa. Incluem-se tambm, neste grupo, normas

internas da empresa para determinao das estratgias e modelos de manufatura

adotados pela companhia. Exemplos destes sistemas de gesto so:

A especificao tcnica ISO/TS 16949; A especificao tcnica ISO 14001; O Sistema de Qualidade VDA 6.3; A norma de segurana Occupational and Health Safety Standard

(OHSAS) 18001;

Norma regulamentadora Nmero 10 (NR10) que trata de instalaes e servios em eletricidade;

Normas internas de segurana; Lei Sarbanes-Oxley; Legislao trabalhista, fiscal e de segurana; Sistemas de manufatura enxuta.

32

2.8.Legislao

As restries de legislao aqui citadas referem-se quelas especficas para os

produtos desenvolvidos pela empresa e os requisitos legais definidos por rgos

reconhecidos no meio automotivo, social e jurdico, tais como o Conselho Nacional

de Trnsito (CONTRAN), o Federal Motor Vehicle Safety Standards and Regulations

(FMVSS) e Economic Commission for Europe of the United Nations (ECE), entre

outros. O desenvolvimento deve considerar as regulamentaes definidas para os

grupos de produtos relativos s normas legislativas mesmo que no estejam expressas

nos requisitos dos clientes. Desta forma, torna-se necessrio um determinado grau de

especializao dos componentes da equipe de desenvolvimento, disponibilidade de

acesso s normas atualizadas ou auxlio de especialistas externos para listar,

interpretar e assegurar que todos os requisitos legislativos fazem parte do projeto do

produto.

O mercado final de utilizao dos produtos deve tambm ser conhecido.

Requisitos especficos de determinadas regies podem alterar completamente ou

significativamente o escopo do projeto em desenvolvimento, determinando, desta

forma, alteraes tambm no custo e prazo de implantao. As restries de

legislao fora deste escopo devem ser tratadas pelos sistemas de gesto.

A figura 3 mostra, graficamente, como as interseces ocorrem entre as

diversas restries ao processo de desenvolvimento de novos produtos e processos.

33

METAS DO PROJETO DO PROCESSO

METAS DE CUSTO E INVESTIMENTOS

METAS ORGANIZACIONAIS

REQUISITOS ESPECFICOS

SISTEMAS DE GESTO DA EMPRESA

JANELA DE DESENVOLVIMENTO DEFINIDA PELAS RESTRIES

DO NEGCIO

METAS DO PROJETO DO PRODUTO

LEGISLAO

Figura 3. Condies para o processo de desenvolvimento de novos produtos e processos na

indstria de autopeas.

2.9.A engenharia simultnea no APQP e gesto de projetos

A Engenharia simultnea fator fundamental para o sucesso do processo de

APQP e da gesto de projetos. Com o alto grau de complexidade dos projetos atuais

aliado necessidade de utilizao de diversas disciplinas em um mesmo projeto,

torna-se, praticamente impossvel, obter o melhor resultado de um projeto com uma

abordagem seqencial e isolada do restante da organizao, do cliente e de

especialistas internos e externos. A engenharia simultnea enfrenta, entretanto, fortes

barreiras contra sua implantao em empresas de autopeas. Pode-se considerar

tambm que estes motivos formam os pilares para a implantao bem sucedida de um

processo de engenharia simultnea. Estes pilares so descritos a seguir:

Objetivos: devem ser claros, inequvocos, entendidos e compartilhados com todas as funes do projeto. Todos devem entender os objetivos e seus

respectivos papis nestes objetivos. Objetivos primrios podem ser desdobrados em

objetivos secundrios e at alm, desde que se tornem claros, agreguem valor e sejam

controlveis pela equipe de gesto;

Comunicao: no se pode utilizar o conceito de engenharia simultnea se a organizao no possui um mtodo claro de divulgar as informaes importantes

sobre os projetos e garantir que a mensagem compreendida em todos os nveis da

34

organizao, dentro de padres mnimos de aceitao. No somente as barreiras de

comunicao esto presentes como tambm a qualidade das informaes mostra-se

insuficiente em grande parte das organizaes;

Comprometimento da organizao: os membros participantes de qualquer atividade de ES devem entender e receber suporte para que as atividades sejam

realizadas no prazo e com a qualidade exigida sob o risco de prejudicar o andamento

de todo o projeto se assim no o fizer. Estes participantes podem ser lembrados de

suas atividades, mas a necessidade de cobrana excessiva para que as tarefas sejam

realizadas pode sinalizar que a ES no ocorre como deveria. Isto exige que os lderes

da organizao entendam o papel e a importncia de cada um dos colaboradores de

suas equipes e suas funes. Exige tambm que estes lderes direcionem a quantidade

certa de recursos humanos e materiais para suprir as demandas dos projetos e das

rotinas das diversas funes da empresa;

Competncia: as habilidades devem ser disponveis entre as diversas equipes de projeto com pessoal da organizao ou mesmo com recursos externos. De

uma forma ou de outra, o mercado exige velocidade e assertividade nas definies

tcnicas e administrativas do projeto. As competncias devem estar presentes para

que os melhores resultados possam ser colhidos dos projetos realizados em ES. De

outra forma, a ES transforma-se em um caos em funo da velocidade com que as

atividades se realizam. Por exemplo, se durante o projeto de um componente

estampado as caractersticas especiais no forem identificadas em tempo, corre-se o

risco que a ferramenta destinada produo deste tem no contenha mecanismos de

reduo de variao justamente para estas caractersticas. Retrabalhos em um

ferramental deste tipo, quase sempre, demandam custos e prazos no previstos nas

metas do projeto;

Planejamento conjunto: as equipes de ES devem priorizar o estudo das atividades necessrias para a implantao de um determinado projeto e obter, atravs

do consenso, a concordncia que as metas so atingveis, especficas, mensurveis,

realistas, definidas no tempo e restritas ao custo planejado. O planejamento deve

deixar explcito quem faz o que e quando com que recursos. Esta matriz de

responsabilidades do projeto, oriunda do planejamento vital para que o projeto

35

tenha xito. As presses existentes no projeto, principalmente, com as demandas

concorrentes da organizao ou causadas por indefnies, atrasos, retrabalhos e

outros eventos culminam, com frequncia, na necessidade de se entender o que

deixou de ser feito por quem para se decidir o que se deve fazer para se colocar o

projeto nos trilhos novamente. Este desgaste pessoal e, obviamente, indesejvel e

fonte presses contnuas qualidade do projeto.

36

3. A METODOLOGIA DO PMI PARA GESTO DE PROJETOS

O APQP uma metodologia que define uma srie de fases para o processo de

desenvolvimento do produto e do processo. No h, de forma explcita, a

recomendao de uma abordagem de gesto destas fases e dos sub-processos para

que todas as metas globais do projeto sejam alcanadas. Grande parte das

organizaes fabricantes de autopeas nomeia o engenheiro de produto ou engenheiro

lder como gerente do programa - Program Manager (PM)- porm, esta uma

escolha que no est associada formao, experincia ou facilidade de tratar as

questes tcnicas. Sob o ponto de vista do processo de desenvolvimento,

perfeitamente possvel que o representante da Logstica, Produo ou Vendas tenha a

responsabilidade de lder do projeto.

As sadas de todo projeto de autopeas, seus meios de produo, controle,

validaes, distribuio, entre outras, tm apenas um objetivo que o abastecimento

dos clientes com custo, prazo, qualidade e quantidade, por eles requeridos. Este

tambm o objetivo do Processo Orientado ao Cliente (POC) de vendas, atravs do

faturamento adicional do novo produto. Tambm o objetivo do POC-Materiais, que

inclui a distribuio logstica na quantidade certa e em tempo assim como a gesto

dos estoques. A produo, obviamente, a principal entidade interessada em receber

produtos e processos consistentemente desenvolvidos.

Sob a tica da abordagem por processos, no obrigatrio que o coordenador

do programa pertena Engenharia de Desenvolvimento de Produtos ou de

Manufatura, apesar deste fato ser comum em organizaes deste ramo. Sob a tica do

comprometimento, fundamento do trabalho multidisciplinar, a descentralizao ou

desvinculao desta funo da Engenharia poderia trazer mais benefcios do que

riscos. Existe, dentro das organizaes, a tendncia de atribuir Engenharia de

Desenvolvimento, Produtos ou Manufatura a responsabilidade pelo resultado do

desenvolvimento. As responsabilidades pelos resultados do desenvolvimento de um

novo produto ou processo devem ser atribudas organizao e, mais

particularmente, equipe multifuncional.

37

Diante do acima exposto, h a necessidade de uma metodologia de gesto que

possa tratar o projeto de forma holstica ao mesmo tempo em que controla atividades

menores sem desviar-se dos principais objetivos do projeto. Esta metodologia, aliada

aos requisitos propostos pelo APQP, forma uma base slida para aumentar a

probabilidade de sucesso no lanamento de produtos. A metodologia escolhida para

este trabalho o gerenciamento de projetos conforme o Program Management

Institute (PMI), de Newtown Square, Pennsylvania, nos Estados Unidos.

3.1. Definies

O PMI atua na rea de gesto de projetos desde 1969 com a premissa de que

existem muitas prticas de gerenciamento comuns a muitos projetos de sucesso em

diversas reas de tecnologia. O PMI, desta forma, evoluiu para a terceira edio do

PMBOK Guide A Guide to Project Management Body of Knowledge, em 2004,

onde est descrita a soma do conhecimento da profisso de gerenciamento de

projetos. Segundo o PMI (2004), os procedimentos descritos so reconhecidos como

boas prticas aplicveis para a maioria dos projetos e h consenso quanto ao seu uso e

valor.

A definio dada pelo PMI (2004) para o gerenciamento de projetos :

gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto, para satisfazer seus requisitos. Em comparao

com a definio de APQP, entende-se, que este ltimo define o que fazer e a gesto

de projetos o como fazer, quando fazer , quem deve fazer e com que recursos

fazer.

O projeto pode ser definido como um empreendimento temporrio constitudo

para criar um produto ou servio nico; mesmo quando se tem um projeto para

desenvolvimento de um produto e instalao de uma fbrica de produo em massa, o

desenvolvimento e implantao so processos nicos, com durao finita e incio e

fim demarcados, que tm como objetivo o incio de fornecimento. Caso tenhamos a

abertura de uma outra fbrica, ainda que para este mesmo produto, em outra

localidade, esta atividade ainda se constitui um projeto, pois suas necessidades de

recursos, tempo e gerenciamento so nicas, alm dos objetivos.

38

De acordo com o PMI (2004), um processo um conjunto de aes

interelacionadas que so executadas para se obter um conjunto de produtos,

resultados ou servios. A ISO/TS 16949:2002 define um processo como a execuo

de uma atividade que transforma entradas em sadas atravs de recursos.

Lycett et al (2004) definem gerenciamento de programas como a integrao e

o gerenciamento de um grupo de projetos relacionados com o objetivo de atingir

objetivos que no seriam atingveis se estes projetos fossem gerenciados de maneira

isolada. No contexto da indstria de autopeas, estas definies no esto

formalmente estabelecidas. Considera-se projeto um esforo temporrio que visa

gerar um produto ou servio nico e que ter integrao em um programa de um

cliente final para gerar um novo veculo ou alterao. Outras empresas do setor

consideram programas a existncia de vrios itens ou servios associados a um

mesmo veculo, porm, de natureza, tipo, tecnologia ou simplesmente cdigos

diferentes. Faz-se exemplo atravs de um veculo qualquer onde o mesmo fornecedor

seja responsvel por desenvolver os projetos para o sistema de acionamento de freios,

a alavanca de troca de marchas, os vidros e os cabos de comando de embreagem e

porta. Cada um destes grupos de produto considerado projeto isolado e devendo ser

gerenciados atravs de um mesmo programa, com objetivo de atender o lanamento

do veculo e seus objetivos.

Neste trabalho, o termo gerenciamento de projetos utilizado com a definio

restrita a um produto ou servio especfico. A reunio de vrios projetos

correlacionados forma um programa.

3.1.1. Grupos de processos no gerenciamento de projetos.

Todo projeto pode ser dividido em uma estrutura analtica. Segundo o PMI

(2004) a estrutura analtica do projeto decomposio hierrquica do trabalho a ser

executado pela equipe de projeto, orientado pelos objetivos do projeto, para alcanar

estes objetivos e criar os resultados necessrios. Ela organiza e define o escopo total

do projeto. Esta estrutura decomposta em pacotes de trabalho.

Conforme ESI (2005), pacote de trabalho o nvel mais baixo da estrutura

analtica do projeto. Este o nvel onde o trabalho designado e monitorado e o

nvel primrio para contemplar as exigncias do cronograma, de custos e recursos.

39

Um conjunto de atividades e recursos gerenciveis e que pode ser controlado em seu

escopo, prazo e custo.

Os projetos seguem, usualmente, um ciclo de vida de projeto definido,

genericamente como:

Iniciao: conforme o PMI (2004), este processo define e autoriza a realizao de um projeto ou de uma fase do projeto;

Planejamento: segundo Vargas (2003), o processo de planejamento responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado no projeto, incluindo

cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao de recursos envolvidos,

anlise de custo, etc.... O objetivo possibilitar a execuo de todas as necessidades

do projeto conforme planejado e garantir o sucesso do empreendimento seja o projeto

todo seja um pacote de trabalho;

Execuo: os objetivos deste processo so a coordenao e integrao de recursos humanos, materiais e financeiros de tal forma a executar o que foi planejado

para o projeto buscando, consequentemente, o cumprimento das suas metas e

objetivos, da fase, do pacote de trabalho ou atividade;

Monitorao e controle: conforme ESI (2005), o controle assegura que as metas dos projetos sejam atingidas atravs da monitorao e medio das varincias

do planejado contra o realizado de tal forma a permitir implementar aes corretivas

que eliminem ou minimizem os efeitos prejudiciais destas varincias aos objetivos do

projeto;

Finalizao: este processo formaliza a aceitao das realizaes do projeto, produto ou servio, fase ou atividade e estabelece um final ordenado para o

projeto, fase, pacote de trabalho ou atividade do projeto.

A figura 4 mostra o nvel de atuao ou esforo exigido em cada um dos

grupos de processo ao longo do tempo.

40

NVEL DE ATIVIDADE

TEMPO

Figura 4. Interao dos Grupos de Processo em um projeto. ( PMBOK Guide, 2004).

Estes processos ocorrem no projeto como um todo, dentro das fases, assim

como nos pacotes de trabalho e at nas atividades. Isto significa que cada uma destas

unidades menores do projeto necessita de um ciclo de atuao similar ao PDCA ou

PDSA, conforme citado no APQP, para que haja um incio formal desta parte do

projeto, seguido por um processo de planejamento que gera a execuo ou

implantao das atividades planejadas que precede um novo ciclo de medio onde as

varincias so detectadas e um plano especfico de aes executado para trazer o

projeto de volta ao planejamento. Cada uma destas unidades possui um fechamento

formal. Com o desdobramento deste processo a partir dos objetivos e escopo iniciais

do projeto, pode-se chegar at os pacotes de trabalho atravs destes ciclos sucessivos

e retornar com os resultados para os nveis mais altos da estrutura analtica do projeto.

A figura 5 mostra as diversas interaes e nveis de esforos entre os grupos

de processo durante todo o ciclo de vida do projeto, de uma fase ou atividade.

41

Figura 5. Tringulo dos Grupos de Processo do Gerenciamento de Projetos. (PMBOK Guide, 2004).

Em diversas organizaes do setor de autopeas, h uma dificuldade em

dissociar a entrada de um novo produto e processo em produo da rea de

engenharia de desenvolvimento, dificultando o fechamento do projeto. necessrio

entender que o projeto deve ser fechado em duas condies:

Quando os objetivos do projeto forem alcanados; Quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero atendidos e

h a necessidade de trabalhos corretivos e de melhoria, porm, em carter contnuo.

A insistncia em manter o projeto aberto em meio atividade produtiva

utilizando recursos de desenvolvimento compromete a capacidade de

desenvolvimento da organizao e os futuros projetos. Projetos sem fim satisfatrio

tambm devem ser formalmente encerrados e a responsabilidade pela implantao das

aes de melhoria, deve ser claramente definida. Todos os pontos relevantes que

levaram ao sucesso ou insucesso dos projetos devem ser registrados como lio

aprendida e incorporados aos procedimentos ou novos projetos da empresa, de forma

a evitar a reincidncia de atividades ou decises errneas e, sabidamente, prejudiciais.

42

3.2. As restries dos projetos

Todo projeto deve possuir um escopo bem definido a ser implantado em um

tempo bem definido e com um custo bem definido. Segundo a ESI (2005), estas

condies formam a tripla restrio de projetos, representada graficamente por um

tringulo. A analogia est no comprimento dos lados: uma vez necessria uma

mudana em um dos lados, inevitavelmente, ocorrer a alterao dos outros dois para

que o tringulo, neste caso o projeto como um todo, continue a existir.

Tem-se, segundo o PMI (2004), a definio de:

Escopo do projeto: define o trabalho que deve ser executado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas;

Tempo do projeto: define o perodo dentro do qual o projeto deve ser implantado e gerar os resultados esperados;

Custo do projeto: determina o custo dentro do qual o projeto deve ser implantado e gerar os resultados esperados.

Quaisquer atividades desenvolvidas durante o projeto influenciaro ou sero

influenciadas, direta ou indiretamente, pela restrio tripla de projetos. A figura 6

ilustra a tripla restrio do gerenciamento de projetos.

PRAZO

ESCOPO CUSTO

Figura 6. Modelo de restrio tripla no gerenciamento de projetos do PMI. (ESI, 2005).

Pode-se questionar onde o fator qualidade do projeto se enquadra dentro desta

anlise. Autores como Vargas (2003), classificam as restries de projetos com o

termo desempenho que substitui o escopo pela unio de qualidade e escopo. Outros

autores, porm, tm opinies diferentes sobre a restrio tripla. Norrie e Walker

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(2004) argumentam que h uma quarta restrio relacionada com a estratgia do

negcio e que deve ser medida para que o ritmo de evoluo do projeto e da estratgia

possam ser comparados e continuamente validados. Estes autores citam que certos

projetos podem levar anos para serem completados. Durante este tempo, a

organizao pode ter modificado seu foco estratgico tornando as sadas destes

determinados projetos no alinhadas com os novos objetivos definidos. Recomendam

ainda a utilizao do Balance Scorecard como ferramenta para medio da evoluo

da estratgia. PRAZO

ESTRATGIA

CUSTO ESCOPO

Figura 7. Modelo de restrio qudrupla no gerenciamento de projetos de Norrie e Walker. (Fonte: Project Management Journal Dezembro 2004).

Segundo Atkinson et al, 1999 apud BARBER, 2004 a utilizao de uma

restrio qudrupla envolvendo a restrio tripla em um s item e adicionando trs

outros critrios a saber, sistemas de informao, benefcios para a organizao e

benefcios para os stakeholders, cria uma viso mais realista sobre o gerenciamento

de projetos. Dentro destes critrios existem itens de avaliao, tais como:

Sistemas de informao: mantenabilidade, confiabilidade, validade e qualidade das informaes utilizadas;

Benefcios para a organizao: eficincia, eficcia, lucros, metas estratgicas, reduo de desperdcios e aprendizado organizacional;

Benefcios para os stakeholders: clientes e usurios satisfeitos, impactos sociais e ambientais, desenvolvimento pessoal, aprendizado profissional, lucros da

cadeia de fornecimento e impactos econmicos para a comunidade afetada.

44

RESTRIO QUDRUPLA NA GESTO

DE PROJETOS

BENEFCIOS AOS STAKEHOLDERS E

COMUNIDADE

CUSTO / PRAZO /

QUALIDADE

BENEFCIOS ORGANIZAO

SISTEMAS DE INFORMAO

Figura 8. Adaptao do modelo de restrio qudrupla no gerenciamento de projetos de Atkinson. (International Journal of Project Management, 2004).

3.3. reas de conhecimento da gesto de projetos

Segundo o PMI (2004), reas de conhecimento da gesto de projetos so

definidas pelos seus requisitos de conhecimento e descritas atravs de seus processos

de composio, prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas. Segundo a ESI

(2005), as reas de conhecimento da gesto de projetos descrevem o conhecimento e

prticas do gerenciamento de projetos atravs de seus processos. Cabe ao gerente do

projeto ou equipe, definir quais reas devero ser utilizadas em um projeto

especfico. Em cada uma das reas de conhecimento, aplicar-se-o os cinco grupos de

processo do projeto de tal forma que cada uma delas contenha a iniciao, o

planejamento, a execuo, a monitorao e controle e o fechamento. O PMI (2004)

define nove diferentes reas de conhecimento que so descritas a seguir.

3.3.1. Gerenciamento da integrao do projeto

Esta rea de conhecimento visa integrar os planos do projeto e os recursos

para realizao das atividades do projeto atravs da tomada de decises de onde os

recursos devero ser concentrados, quais as realizaes prioritrias do projeto, o que

pode tornar-se um ponto fraco no futuro e como antecipar as aes para estes pontos

antes que eles se tornem crticos. Trata-se de tomar decises em prol da realizao

dos objetivos do projeto. Todo projeto possui demandas concorrentes que devem ser

priorizadas tendo em vista o melhor resultado na realizao do projeto. Estas

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demandas obrigam a equipe de projeto a priorizar, escolher, destinar recursos e

mitigar riscos segundo seu entendimento sobre qual o melhor caminho para obter

maximizao no resultado dos projetos. Segundo Vargas (2002), o gerenciamento da

integrao o subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos

requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente

coordenados.

3.3.2. Gerenciamento do escopo do projeto

Conforme o Automotive Industry Action Group (AIAG, 1997), escopo a

soma de produtos e servios a serem fornecidos pelo projeto. Vargas (2002), divide o

escopo do projeto em trs componentes: escopo tcnico, o escopo funcional e o

escopo de atividades. Os dois primeiros componentes referem-se ao produto ou

servio, suas funcionalidades e especificaes, conformidade com regulamentaes e

procedimentos. O terceiro componente refere-se ao trabalho a ser realizado para

obteno dos outros dois componentes. O gerenciamento do escopo do projeto

preocupa-se com a definio e controle do que est e do que no est includo no

projeto. Desta forma, assegura que todo o trabalho necessrio e suficiente para

completar o projeto com sucesso est previsto neste escopo.

3.3.3. Gerenciamento do tempo do projeto

Conforme o PMI (2004), o gerenciamento do tempo inclui todos os processos

necessrios para garantir que o projeto seja concludo dentro do tempo previsto. Os

processos necessrios para a realizao do gerenciamento do tempo so:

Definio das atividades Sequenciamento das atividades Estimativa dos recursos para completar as atividades Desenvolvimento do planejamento do tempo Controle do planejamento do tempo 3.3.3.1. A importncia do cronograma

O cronograma uma ferramenta analtica de auxlio visual e que permite

desdobrar as necessidades do projeto em atividades gerenciveis, representando a

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estrutura analtica do projeto de forma a prover informao necessria e suficiente

realizao do projeto para todos os stakeholders, sobre as metas de prazo e recursos,

atividades e conseqncias do projeto. Segundo o PMI (2004), stakeholders so

pessoas ou organizaes ativamente envolvidas com o projeto cujos interesses podem

ser positiva ou negativamente afetados pela execuo e finalizao do projeto. Os

stakeholders podem tambm exercer influncia sobre o projeto e seus resultados.

Um cronograma de boa qualidade deve ser desdobrado at o nvel julgado

timo para se estabelecer:

Escopo do trabalho a ser realizado no projeto, de uma forma macro, contudo, inteligvel para todos os stakeholders em seus principais pontos;

Desdobramento das fases principais em estgios, pacotes de trabalho ou atividades, conforme necessrio ao projeto;

A atividade ou pacote de trabalho deve ser realizado; O prazo necessrio determinado para a realizao do pacote de trabalho; A durao deste evento e quanto de recurso material, financeiro e humano

esto sendo utilizados para a realizao do pacote;

O responsvel por completar o pacote de trabalho ou, em outras palavras, quem responde pelo sucesso ou insucesso desta parte do projeto;

A interao ou relao de dependncia entre as atividades, pacotes de trabalho entre si e com recursos compartilhados utilizados no projeto.

O cronograma deve ser uma ferramenta de trabalho em constante atualizao.

Os problemas mais freqentes encontrados nos cronogramas de empresas de

autopeas so:

A atividade no est bem definida e, portanto, no se sabe exatamente o que fazer, os objetivos destas atividades e consequentemente os objetivos do projeto;

As atividades no esto bem interligadas em suas relaes de dependncia e, portanto, no se sabe as conseqncias por no atender quele pacote de trabalho

ou atividade especficos;

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Os responsveis no esto definidos ou so colocados departamentos como responsveis pelas atividades e pacotes de trabalho. O comprometimento total

para atendimento das metas do projeto deve ser obtido e uma das formas de viabiliz-

lo nomear responsveis pelo planejamento, execuo, controle e resultados dos

diversos pacotes de trabalho e cobr-los, nominalmente, sobre estas atribuies. Em

organizaes puramente hierrquicas, h maior dificuldade de atingir a realizao das

atividades do projeto. Nestes casos, imprescindvel que as responsabilidades

estejam claramente determinadas no cronograma ou na matriz de responsabilidades

do projeto;

Cronogramas sem atualizao sistemtica demonstram que o documento passa a ser mais uma atividade a ser realizada, consumindo recursos que no agregam

valor ao projeto, do que propriamente uma ferramenta de trabalho de carter

preventivo para o planejamento e controle dos eventos necessrios para atingir as

metas determinadas;

Cronogramas em empresas de autopeas, principalmente nos fornecedores de segundo e terceiros nveis, tendem a ser genricos em funo das fases institudas

pelas organizaes como os passos do APQP. Isto no garante que as particularidades

do projeto sejam atingidas. Apesar do generalismo em certas fases e estgios, h

sempre atividades diferentes para cada projeto. Particularidades so inerentes aos

projetos ou de outra forma no haveria unicidade do projeto. O desdobramento

precisa identificar as atividades realmente importantes ao projeto e inclu-las no

cronograma com prazo, responsvel, recursos e interdependncia especficos.

Os cronogramas no trazem a durao correta das atividades comprometendo, portanto, o prazo, o custo ou o escopo do projeto. Mais do que um

exerccio de adivinhao ou tentativa e erro, o planejamento do projeto necessita de

certa preciso das estimativas de prazo. O nvel de preciso deve ser determinado pela

empresa ou pelo grupo de gesto do projeto considerando a possibilidade assumir os

riscos inerentes ao maior ou menor grau de preciso das estimativas.

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3.3.4. Gerenciamento do custo do projeto

O gerenciamento do custo do projeto inclui os processos necessrios para

planejar, estimar, alocar e controlar os custos do projeto de tal forma que o mesmo

possa ser completado dentro do custo total previsto. Envolve os processos de

estimativa de custos, alocao de recursos e controle de custos.

No desenvolvimento atual de autopeas de vital importncia que tanto os

investimentos estejam abaixo do montante total planejado como o custo industrial do

produto ou servio planejado. Esta meta do projeto diz respeito competitividade da

empresa e pode significar a diferena entre o sucesso e o fracasso do projeto. Um

projeto no pode ser julgado bom se o custo do produto no for alcanado mesmo que

os investimentos situem-se dentro do orado ou mesmo que o prazo e qualidade

desejados tenham sido atingidos. Como em todas as outras reas de conhecimento do

gerenciamento de projetos, h sobreposio de reas e processos, entretanto, uma das

sadas mais importantes do projeto o custo do produto ou servio dentro dos valores

planejados. Desta forma seja no gerenciamento de custos seja no gerenciamento de

riscos deve-se controlar as condies de desenvolvimento e manter aes contnuas

de correo ou preveno para que o produto ou servio seja lanado nas condies

previstas. O custo do produto ou servio pode sofrer influncias do ambiente externo

ao projeto: este fator pode no estar sob o controle da equipe de gerenciamento do

projeto e, portanto, transforma-se em um risco que deve ser aceito, mitigado,

eliminado ou transferido.

Levando-se em conta o tempo de desenvolvimento de autopeas no Brasil e a

instabilidade scio-econmica, alm da vulnerabilidade da economia aos

acontecimentos externos, controlar o custo do produto ou servio final de um projeto

dentro dos valores planejados pode tornar-se um dos maiores desafios do projeto.

Exemplos recentes podem ilustrar tais cenrios: o aumento do preo do ao

provocado pelo consumo excessivo da China em 2004 e 2005 certamente

influenciaram os preos de produtos que tm este material como matria-prima

predominante. No decorrer de vrios projetos, as perguntas mais freqentes foram:

como compensar o aumento excessivo do ao e ainda manter os novos produtos A ou

B lucrativos? H forma de compensar atravs da otimizao de processos, reduo de

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estoques, barateamento das estruturas fabris, importao ou troca de material?