19/01/2017

Capacitação Elaboração da EstratégiaInstituto Federal do Maranhão – IFMA

Steinbeis-SIBE do Brasil Peter M. Dostler

19/01/2017

Apresentação dos participantes e nivelamento das expectativas

Qual é a sua motivação para participar deste Curso? Que conteúdos não podemfaltar neste Curso? O que você espera aprender no Curso para melhorar suaprática profissional?

Quais expectativas você tem em relação a este curso?

19/01/2017

Etapas do Projeto

PLANO DE TRABALHO

Desenvolvimento e Implementação do Planejamento Estratégico Institucional do IFMA

Plano de Gerenciamento do

Projeto

Estudo sobre a documentação

Metodologia dos Workshops

Desenvolver a estratégia

Missão, Visão e Valores

Análise Estratégica

Encontros com a comunidade

Design da Estratégia

Planejar a estratégia

Mapa Estratégico

Painel de Indicadores e Metas

Portfólio de Projetos

Modelo de Gestão da Estratégia

Alinhar a organização

Painéis de Contribuição

Detalhamento dos Projetos Estratégicos

Campanhas: divulgação do plano

Book do Planejamento Estratégico

Escritório de Suporte à Gestão Estratégica

Planejar operações

Modelagem dos processos-chaves

Planos Operacionais

Planos de TI

PDI

Monitorar e aprender

RAO – 1º Ciclo

RAO – 2º Ciclo

RAE – 1º Ciclo

RAE – 2º Ciclo

PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO

Cap.: Entendendo a Gestão Estratégica

Cap.: Elaborando a Estrat.

Cap.: Traduzindo a Estrat.

Cap.: Desdob. a Estrat.

Cap.: MGP/IFMA -Fundamentos

Cap.: AQUARIUM

Cap.: AQUA

Cap.: Modelando o Processo

Cap: Gerindo o Processo

Cap: Gerindo o Portfólio

Cap: Monitorando a Estratégia

Reunião de lançamento do projeto

19/01/2017

Capacitar lideranças e a equipe de Desenvolvimento do Instituto Federal doMaranhão como preparação da elaboração e implementação da GestãoEstratégica através das seguintes competências:

Identificar fatores/aspectos do contexto institucional que dão/atribuemimportância ao Planejamento e a Gestão Estratégica na Administração Publica;

Distinguir os elementos constitutivos do Planejamento e da Gestão Estratégicae sua utilização adequada na gestão pública;

Identificar as etapas e os aspectos/requisitos da implantação da Estratégia; e Identificar os elementos da avaliação da Gestão da Estratégia e a medição de

desempenho da organização através de entrega de resultados.

Duração do Curso: 08 horas.

Objetivos e Duração do Curso

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KALLÁS, David; COUTINHO, André Ribeiro (organizadores). Gestão da estratégia:experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras paraobter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus,1995. 377 p.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio deJaneiro: Campus, 1997.

______. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro; Campus, 2000.

______. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro; Elsevier, 2004.

KIM, Chan; MAUBORNE, Renée. A Estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante; Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 1998.

Bibliografia

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Gestão Estratégica com uso do BSC

Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. OPlanejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulaçãode objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levandoem conta as condições internas e externas à organização e sua evoluçãoesperada.

Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexãoe ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos demudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação.Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com focoem ações estratégicas em todas as áreas.

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O Ciclo da Gestão Estratégica

Definição da Estratégia

Co

mu

nic

ação

&

apre

nd

izad

o

Monitoramento e

avaliação

Alin

ham

ento

da

organ

ização

Implantação da

estratégia

CICLO DEGESTÃO

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O Ciclo da Gestão Estratégica

Definição da Estratégia

§ LEITURA DA ORGANIZAÇÃO;

§ MOBILIZAÇÃO DAS LIDERANÇAS;

§ DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL;

§ REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS;

§ PAINEL DE GESTÃO;§ ALINHAMENTO DA

INTERVENÇÃO.

Alinhamento da organização

§ ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL;

§ ESCRITÓRIO DE PROJETOS;

§ ESCRITÓRIO DE PROCESSOS;

§ COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA.

Implantação da estratégia

§ DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA;

§ ALINHAMENTO DAS EQUIPES;

§ ASSESSORIA EM GESTÃO;

§ SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA;

§ PROCESSOS ESTRATÉGICOS.

Monitoramento e avaliação

§ MONITORAMENTO DOS INDICADORES;

§ AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA.

Comunicação & aprendizado

§ DESENVOLVIMENTO DA COMUNICAÇÃO;

§ COMUNICAÇÃO DE RESULTADOS.

Definição da Estratégia

Co

mu

nic

ação

&

apre

nd

izad

o

Monitoramento e

avaliação

Alin

ham

ento

da

organ

ização

Implantação da

estratégia

CICLO DEGESTÃO

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Gestão Estratégica com uso do BSC

19/01/2017

O processo de planejamento se inicia com a revisão documental e análise dosplanos organizacionais. É fundamental reconhecer a recuperar todos os esforçosanteriores de planejamento e organização já produzidos pela instituição. Opassado pode dar boas indicações de como as pessoas pensam, interagem e oque querem para o futuro.

Importante é conhecer todas as atividades desenvolvidas, conhecermetodologias utilizadas e valorizar este histórico e modelos de gestão usadas.

Gestão Estratégica: Revisão Documental

REVISÃO

DOCUMENTAL

19/01/2017

Os líderes da organização devem, necessariamente, conhecer, participar elegitimar o processo de mudança que está sendo proposto. Para isso, além deestarem sensíveis ao processo de gestão, suas competências em gestãoestratégica devem começar a serem desenvolvidas por meio de palestras para aslideranças e curso básico sobre gestão estratégica.

Como acontece a mobilização de lideranças aqui no IFMA? Quais são osprincipais desafios?

Gestão Estratégica: Mobilização

MOBILIZAÇÃO

DAS

LIDERANÇAS

19/01/2017

Concluída a revisão documental, tendo iniciado a mobilização das liderançasda organização segue a elaboração do Projeto Executivo contende a metodologia,as etapas e cronograma do Planejamento Estratégico. O Projeto Executivo é o“Plano do Plano”.

Gestão Estratégica: Projeto Executivo

19/01/2017

Alinhado a revisão documental e a um possível diagnóstico estratégico, deveser captada a visão das lideranças sobre a organização. Para isso, devem serrealizadas entrevistas semi-estruturadas com toda a alta administração, líderessetoriais e partes interessadas com vista a formar, por meio de percepçõesindividuais, um consolidado sobre qual é a proposta de futuro para a instituição.Esse instrumento é de grande valia para a formulação da estratégia, uma vez que,confrontando com a revisão documental e/ou o diagnóstico estratégico, podem-se deduzir bons posicionamentos estratégicos.

Gestão Estratégica: Entrevistas

ROTEIRA DE

ENTREVISTA

19/01/2017

Gestão Estratégica: Entrevista

19/01/2017

Gestão Estratégica: Entrevista Interna

19/01/2017

Gestão Estratégica: Entrevista Externa

19/01/2017

Gestão Estratégica: Os referenciais estratégicos / MVV

A competição e uma luta constante pela singularidade: As organizações tentamcriar e entregar um conjunto de benefícios que gerem atratividade e valordistintos para a marca. Para superar os concorrentes, é preciso ser único napercepção do cliente ou beneficiário. Construída esta singularidade, o cliente oubeneficiário estabelece um contrato emocional com a marca capaz de blindar aorganização, uma blindagem que aglutina e retém clientes e beneficiários,colaboradores, fornecedores e parceiros.

A estratégia corretamente escolhida e implementada com excelência é o meiode se desenvolver e consolidar esta atratividade singular no mercado deatuação, permitindo à organização alcançar sua visão de futuro comcrescimento sustentável.A singularidade nasce da essência: sua missão, valores e visão de futuro.

19/01/2017

A missão não pode ser confundida com a estratégia. A missão funciona como uma

“estrela guia”, uma fonte de inspiração e orientação para o processo decisório,

delimitando as escolhas da liderança para os caminhos de evolução da instituição

descritos no planejamento estratégico.

A base para o desenvolvimento e o crescimento sustentável é estruturado

quando uma organização evolui “de dentro para fora”, da missão para a

estratégia, e não “do contexto externo para o interno”- este é o principio que

define a tão almejada empresa holística.

Gestão Estratégica: Missão x Estratégia

19/01/2017

A missão de uma organização é a sua finalidade, sua razão de ser. O critério desucesso definitivo para uma organização da área pública é o desempenho nocumprimento da missão.

Uma organização do setor público cumpre a sua missão ao atender àsnecessidades de seus públicos alvo ou partes interessadas.

Ao satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos atores institucionaismencionados – e fazê-lo de forma compatível com a missão – a organização criauma arquitetura estratégica eficiente e eficaz, entregando os resultadosesperados para as partes envolvidas.

O que assegura a efetividade da estratégia implementada são os resultadosobtidos. Por meio deles, materializa-se a missão, cumprindo-se a finalidade daorganização.

Gestão Estratégica: Missão

19/01/2017

Gestão Estratégica: Missão

A declaração da missão

A missão revela e comunica uma finalidade profunda e motivadora para oscolaboradores. Revela a vocação (do latim vocatione, que significa“chamamento”), o chamado da alma da organização.

A missão é o porquê a organização existe.

Ao se conectar com a alma da organização, a missão produz a cola que mantémtodas as partes da organização alinhadas enquanto ela cresce ao longo dos anos.

19/01/2017

Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, comjustiça fiscal e respeito do cidadão, em beneficio da sociedade

Gestão Estratégica: Missão

Fortalecer e aprimorar o Ministério Público brasileiro, assegurandosua autonomia e unidade, para uma atuação responsávelsocialmente efetiva

Promover o Desenvolvimento Sustentável e a Competitividade doAgronegócio em Benefício da Sociedade Brasileira.

19/01/2017

Gestão Estratégica: Missão

Produzir e socializar conhecimentos, contribuindo para aCidadania e desenvolvimento da Amazônia.

Oferecer ensino, pesquisa e extensão no âmbito da EducaçãoProfissional e Tecnológica, por meio da produção e difusãode conhecimentos, contribuindo para a formação cidadã e odesenvolvimento sustentável.

Sistematizar e difundir o conhecimento científico,tecnológico e artístico, ampliando e aprofundando aformação de profissionais-cidadãos, capacitados a atuar eintervir no mundo do trabalho, na perspectiva da construçãode uma sociedade mais democrática e mais justa social eeconomicamente.

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Gestão Estratégica: Missão

“Invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar a emoção daspessoas ao redor do mundo”. A estratégia de produções múltiplas, showstemáticos, foco no publico adulto – e não no infantil – incorporandocaracterísticas de shows de rock, ópera, ballet e teatro, é meio de inovarpara cumprir com sucesso o propósito expresso em sua declaração demissão.

“Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmenteacessíveis e uteis”. Google é o termo matemático para 1 seguido de 100zeros, portanto o próprio nome Google reflete sua missão de organizar aquantidade imensa de informações disponíveis na internet. A estratégiado Google para cumprir o seu propósito poderá incluir desde odesenvolvimento de algoritmos de busca altamente sofisticados, centraisrobustas de armazenamento de dados, até a aquisição de empresascomplementares como o YouTube, por exemplo.

19/01/2017

Gestão Estratégica: Missão

A gigante sueca de móveis para casa, com 118.00 funcionários, 231 lojasem 24 países e vendas anuais em torno de 19,8 bilhões de euros, definiuseu propósito como sendo “criar um dia a dia melhor para todas aspessoas. Para isso, oferecemos uma ampla variedade de móveisfuncionais e bem desenhados para casa, por preços tão baixos que omaior número possível de pessoas pode adquiri-los”.

“Proporcionar o café perfeito”.

“Conectar pessoas às suas paixões, comunidades e o conhecimento domundo”. Há diferença no uso dos termos “conhecimento” na missão doYahoo versus “informação” na do Google. Embora possam parecerdetalhes aparentemente irrelevantes, as palavras escolhidas na redaçãoda missão são fundamentais para conferir precisão semântica às diretrizesda estratégia.

19/01/2017

As organizações devem enunciar de forma clara e objetiva os valores essenciaisque inspiram o comportamento das pessoas que nela atuam. Os valores sãonorteadores da gestão estratégica.

Bem divulgados, os valores promovem a reflexão que orienta a atitude dosservidores e influenciam seu comportamento no dia-a-dia da organização,inspirando a execução das tarefas.

A estratégia é construída no cotidiano e os valores são referência obrigatóriapara proporcionar significado às atitudes e comportamentos que buscam, emúltima análise, a satisfação das partes interessadas e da sociedade.

Os valores devem ser enunciados de forma simples e direta, para que aspessoas possam usá-los como algo inspirador, que contribua para a compreensãoda Missão.

Gestão Estratégica: Valores

19/01/2017

Para surtir efeito, a missão precisa ser vivida pela organização.

Em anexo a Missão, o Ritz-Carlton ressalta esta premissa: “A Missão é a crença

principal da nossa companhia. Precisa ser conhecido, apropriado e energizado

por todos”.

Missão do Ritz-Carlton: “Somos damas e cavalheiros servindo

damas e cavalheiros”

Então, juntos, missão e valores estruturam a alma da organização. Por isso,

dizemos que os valores não são criados, mas sim identificados porque já

existem e permeiam a instituição ao longo de sua história.

A gestão da prática dos Valores no exercício da Missão

19/01/2017

A gestão da prática dos Valores no exercício da Missão

19/01/2017

Gestão Estratégica: Valores

Respeito ao cidadão, Integridade, Lealdade com a Instituição,Legalidade, Profissionalismo.

Ética, Transparência, Pluralismo, Acessibilidade, Cooperação,Credibilidade, Inovação, Identidade Institucional, Valorização dasPessoas, Pro atividade.

Comprometimento, Eficiência e eficácia, Estratégia, Foco nocliente, Inovação, Liderança, Organização, Respeito, Trabalho emequipe, Transparência.

19/01/2017

Gestão Estratégica: Valores

• Ética e respeito à diversidade.• Autonomia institucional com transparência e responsabilidade social.• Busca permanente de excelência.• Universalização do acesso.• Respeito à dignidade, à liberdade intelectual e às diferenças.• Preservação e valorização da vida.

• Educação como bem público e de qualidade;• Formação critica;• Gestão democrática e participativa;• Respeito à diversidade;• Inovação, empreendedorismo e cooperativismo;• Desenvolvimento sustentável;• Otimização dos recursos públicos;• Comprometimento com o IFB.

Excelência, presteza, eficiência, transparência, ética, comprometimento social, legalidade, integração, igualdade, responsabilidade, democracia, inovação, empreendedorismo, cidadania e espírito de equipe.

19/01/2017

Gestão Estratégica: Valores

O Google dissemina 10 valores que reforçam o propósito de “organizar asinformações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis”:

01. Foque no usuário e todo o resto se seguirá02. É melhor fazer uma coisa realmente, realmente bem03. Rápido é melhor que devagar04. Democracia na internet funciona05. Você não precisa estar na sua mesa para precisar de uma resposta06. Você pode ganhar dinheiro sem fazer o mal07. Sempre existe mais informação lá fora08. A necessidade de informação cruza todas as fronteiras09. Você pode ser serio sem um terno10. Grande não é simplesmente bom o suficiente

19/01/2017

Gestão Estratégica: Valores

Os valores da Disney, por exemplo, até hoje são os mesmos criados pelo seufundador, Walt Disney, e traduzem as suas crenças primordiais, tais como:“criatividade, sonhos e imaginação”; “atenção fanática à consistência e aosdetalhes”; e “preservação e controle da magia Disney”.

O Ritz-Carlton identificou cinco valores centrais: “confiança, honestidade,respeito, integridade e comprometimento”.

A Ikea elegeu 4 valores centrais para serem fortemente compartilhados ereforçados no dia a dia da organização: “respeito, cumplicidade, simplicidade econsciência de custos (cost-consciousness)”.

19/01/2017

Gestão Estratégica: Valores

A extensa relação de valores do Google foge do padrão adotado pela maioria dasorganizações, que normalmente elege 3 ou 4 valores centrais. Quando aorganização supera este numero, corre o risco de confundir os valores centrais defato com as praticas operacionais, estratégias ou diretrizes culturais.

Por isso é melhor focalizar a atenção das pessoas em um pequeno e assimilávelconjunto de 3 ou 4 valores, do que tentar fazê-las lembrar de uma extensa lista deprincípios. A organização pode – e deve – criar sempre uma cartilha e umprograma de endomarketing para detalhar e disseminar os 3 ou 4 valoresescolhidos.

“Copiar” cultura, o capital organizacional da empresa, é impossível.

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Gestão Estratégica: Valores

Os valores conspiram a favor da blindagem da empresa e do seu propósito.

6 Recomendações para disseminação dos valores nas empresas:

1. Escolha 3 a 4 valores centrais.2. Estabeleça os valores como parâmetros-chave para recrutamento e seleção.3. Inclua os valores no programa de endomarketing.4. Acima de tudo, celebre publicamente os bons exemplos.5. Realize treinamentos periódicos sobre os valores.6. Reforce o comportamento consistente inserindo os valores no programa dereconhecimento e meritocracia.

19/01/2017

Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta é algo crucial, a partir do entendimento do significado da missão.

Sabendo a finalidade, é preciso estabelecer com clareza onde se pretende chegar.

A visão é a idealização de um futuro desejado.

A visão deve ser expressa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizaras pessoas que atuam na organização, assegurando a sua mobilização ealinhamento aos temas estratégicos.

Gestão Estratégica: Visão

19/01/2017

Gestão Estratégica: Exemplos Visão

Ser uma instituição de excelência em administração tributaria eaduaneira, referencia nacional e internacional.

Ser o órgão de integração e desenvolvimento do Ministério Públicobrasileiro.

Ser Reconhecido pela Qualidade e Agilidade na Implementação dePolíticas e na Prestação de Serviços para o DesenvolvimentoSustentável do Agronegócio.

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Gestão Estratégica: Exemplos Visão

A visão do futuro estimula o progresso.Normalmente as organizações optam por um dos seguintes critérios naformulação de sua visão:1. A visão indica o que a empresa gostaria de se tornar e como gostaria de serreconhecida pelo mercado. A visão de futuro da Nespresso, por exemplo, é “serpreferida e respeitada como a empresa líder de qualidade no mercado de caféporcionado e tornar-se ícone de café perfeito no mundo”.2. A visão almeja uma posição bastante superior à atual. A visão de 10 anos doRitz-Carlton, por exemplo, é “ser o líder mundial em prover viagens, produtos eserviços de hospitalidade de luxo”.Qualquer que seja o critério ou o estilo adotado, aprendemos que a visão defuturo, por definição, tem de ser um objetivo bastante audacioso, por trêsmotivos:1. Toda organizção de sucesso evolui como um verdadeiro atleta.2. O estado de vitória “fácil” pode gerar a “síndrome do já chegamos”.3. Porém, a visão do futuro não pode ser impossível.

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Desafio 1: Missão, Valores e Visão da IFMA

A Missão: o que o IFMA faz?, para quem o IFMA faz? como o IFMA faz?

Os Valores: em que o IFMA dita profundamente?

A Visão: deve ser expressa de forma sucinta, inspiradora, pois deve

sensibilizar as pessoas que atuam na organização, assegurando a sua mobilizaçãoe alinhamento aos temas estratégicos.

Ser uma instituição de excelência em administração tributaria eaduaneira, referencia nacional e internacional.

Respeito ao cidadão, Integridade, Lealdade com a Instituição,Legalidade, Profissionalismo.

Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, comjustiça fiscal e respeito do cidadão, em beneficio da sociedade

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Grupo 01: Missão, Valores e Visão da IFMA

Missão: Formar cidadãos para o mundo do trabalho por meio daeducação profissional, científico e tecnológica.

Valores: Democracia; Diversidade/Inclusão; Integração e Cidadania

Visão: Ser uma instituição de referência educacional

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Grupo 02: Missão, Valores e Visão da IFMA

Missão: Desenvolver uma educação pública de excelência, pormeio da ciência, tecnologia e inovação.

Valores: Responsabilidade socioambiental; Ética; Cidadania;Respeito à diversidade sociocultural e Sustentabilidade.

Visão: Ser referência como instituição de ensino profissional etecnológico.

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Grupo 03: Missão, Valores e Visão da IFMA

Missão: PROMOVER EDUCAÇÃO PROFISSIONAL, POR MEIO DO ENSINO,

PESQUISA E EXTENSÃO PARA TRANSFORMAÇÃO DA SOCIEDADE.

•Valores: QUALIDADE; INOVAÇÃO; COOPERAÇÃO; ÉTICA; PROFISSIONAL;

RESPEITO A DIVERSIDADE; RESPONSABILIDADE E COMPROMETIMENTO PROFISSIONAL

Visão: SER RECONHECIDA COMO INSTITUIÇÃO DE EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO

PROFISSIONAL

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Grupo 04: Missão, Valores e Visão da IFMA

Missão: Promover educação de excelência.

•Valores: Educação; Ética; Compromisso e Inovação.

•Visão: Ser uma instituição inspiradora da transformação.

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Grupo 05: Missão, Valores e Visão da IFMA

Missão: Promover a formação profissional, científica e tecnológica para a

sociedade e o mundo do trabalho, articulando ensino, pesquisa e extensão.

•Valores: Competência profissional; Formação cidadã; Responsabilidade e

inclusão social; Desenvolvimento sustentável; Educação de qualidade.

•Visão: Ser uma instituição de excelência em educação científica e tecnológica

no mundo. Reconhecida mundialmente.

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O mapa estratégico é formado por um conjunto de objetivos que formam ospropósitos maiores da organização. Representam conquistas que devem serperseguidas para a consecução da visão de futuro e cumprimento da missão. Omapa estratégico é uma ferramenta de comunicação poderosa que permiterelacionar e integrar os objetivos estratégicos de forma a traduzir claramente aestratégia da organização. Ele forma a alma do planejamento e ajuda aconsolidar e gerir a estratégia, evidenciando a forma de intervenção sobre arealizada.

Gestão Estratégica: Mapa Estratégico

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A gestão da estratégia com o Balanced Scorecard

“Estratégia nunca foi tão importante” e tão

necessária...

Business Week

“Menos de 10% das estratégias efetivamenteformuladas são eficientemente executada”

Revista Fortune

“Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - oproblema real não é estratégia ruim... É execuçãoruim”.

Revista Fortune

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Por que a execução e implantação da estratégia é difícil?

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Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos

eficazes de monitoramento e controle de sua evolução

Gestão da EstratégiaVisão

Somente 5% do nível operacional compreende a visão

de futuro

Pessoas

Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam

incentivos e remuneração com a estratégia

78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com

a estratégia

Recursos

Mais de 90% das organizações falham na

implementação da estratégia

Implementação

85% dos executivos gastam menos de 1 hora por mês

discutindo temas estratégicos

Gestão da Estratégia

Barreiras na implantação da Estratégia

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Barreiras na implantação da Estratégia

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A metodologia do BSC visa a construção de uma ponte

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O que é o Balanced Sorecard?

Introduzido por Robert Kaplan e David Norton da Harvard Business School, ametodologia do Balanced Scorecard - BSC ou Painel de Desempenho Balanceadofoi definido como um conjunto de indicadores operacionais e financeiros que,“balanceado” segundo diversas perspectivas proporciona visão integrada daorganização e a atuação estratégica. O método do BSC ajuda as organizações,sejam dos setores privado ou público, a traduzir suas estratégias em processosorganizacionais, a partir de enfoque não restrito apenas ao entendimentoorçamentário-financeiro.

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Traduzir a estratégia em termos operacionais;

Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas eIniciativas) estejam alinhados e vinculados;

Comunicar a estratégia à toda a organização;

Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.

Os objetivos do Balanced Scorecard

Conceitualmente, o Balanced Scorecard é

um modelo de gestão que auxilia as

organizações a traduzir a estratégia em

objetivos operacionais que direcionam o

comportamento e o desempenho.

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O Balanced Scorecard: Objetivos e Mapa Estratégico

Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização parao cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro.

Constituem elo entre as diretrizes de uma organização e seu referencialestratégico.

Traduzem, consideradas as demandas e expectativas das partes interessadas(podemos dizer ou chamar de clientes e/ou beneficiários?), os desafios a seremenfrentados pela organização num determinado período.

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As perspectivas do Mapa Estratégico

19/01/2017

As perspectivas do Mapa Estratégico

Cumprimento da Missão / Alcance da Visão / Resultados

Perspectiva do Cliente“Quem é nosso cliente?

O que o cliente espera da nossa

organização?”

Perspectiva Financeira“O que devemos fazer para satisfazer

nossos contribuintes?

Quais são nossas obrigações fiscais?”

Perspectiva de Processos Internos“Para satisfazer os clientes e os doadores financeiros e cumprira missão, em que processos internos devemos ser excelentes?”

Perspectiva Aprendizado e Crescimento“Para ter processos excelentes, como nosso pessoal deve

aprender, comunicar e trabalhar juntos?”

Fonte: Organização Orientada para a Estratégia - cap 05Robert Kaplan & David Norton

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As perspectivas do Mapa Estratégico

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Condicionantes para Mapas Estratégicos de Organizações Públicas

• Identificar como maximizar o cumprimento da Missão Organizacional;

• Identificar claramente o lucro social;

• Necessidade de identificar clientes ou partes-interessadas – segmentar cliente “sociedade”;

• A perspectiva financeira é meio para alcance de uma Visão de Futuro definida ou para alcance do cumprimento de missão;

• Definir processos internos que otimizem a burocracia interna e o modo de operação;

• Busca da profissionalização e da informatização da gestão interna.

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Desafio 2: O Mapa Estratégico do IFMA

Construção do Mapa Estratégico do Instituto Federal do MARANHÃO - IFMA

ROTEIRO DE TRABALHO: Os participantes, organizados em grupos, deverão seguir os passos abaixo:

1. O Mapa Estratégico deve apontar o foco e a essência das atividades finalísticos;2. Deve ter objetivos balanceados entre todas as dimensões/perspectivas (ênfase nos objetivos nas perspectivas processos internos e aprendizado/crescimento, pois é onde ocorre a gestão tático-operacional);3. O mapa deve contar a história da estratégia através de uma sequência lógica de “causa e efeito”;4. Definir até 20 objetivos estratégicos;5. Organizar objetivos nas perspectivas identificadas; e6. Estabelecer coerência e lógica de causa e efeito entre os objetivos.

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PAINEL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO (BSC)Tradução, Foco e Alinhamento

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS - PROJETOSQuais são as prioridades?

RESULTADOS

SOCIEDADE satisfeitaLUCRO SOCIAL

CLIENTES e PARTESencantados

PROCESSOSeficientes e eficazes

PESSOASmotivadas e preparadas

MISSÃOPor quê existimos?

VALORESO que é importante para nós?

VISÃOO que queremos ser?

ESTRATÉGIANosso plano de jogo

ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS PESSOAIS À ESTRATÉGIAO que eu necessito fazer?

ALINHAMENTO DOS PROCESSOS A ESTRATÉGIAO que devemos melhorar?

Da Estratégia para a Ação e da Ação para Resultados

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Obrigado!