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“A adoção da abordagem de sistêmica
(Soft Systems Methodology - SSM)
no entendimento do problema de baixa
performance no lançamento
de um novo medicamento”.
Coordenador:
Prof. Dr. Adherbal Caminada Neto
Aluno:
Marcello Carlos Portela Bonino
Universidade de São Paulo – USP
Escola Politécnica – PECE - 2006
Objetivo
Este trabalho tem como objetivo a avaliação da utilidade
da adoção da abordagem sistêmica, especificamente a
metodologia “Soft System Methodology (SSM)”, no
entendimento de um problema de baixo desempenho no
lançamento de um novo medicamento pela indústria
farmacêutica..
Introdução
• A abordagem sistêmica na engenharia
• A necessidade de abordagens sistêmicas na
administração das organizações modernas.
• A contribuição dos modelos de engenharia para outras
áreas (marketing, vendas).
“The history of mankind is strewn with habits,
creeds, and dogmas that were essential to one age
and disastrous to another”
James Reston,
New York Times Columnist
Nov. 1909 – Dec. 1995
A Teoria Geral dos Sistemas
• A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) foi concebida por Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) como um meio de interligar diferentes disciplinas científicas. Os sistemas abertos são como os sistemas orgânicos que necessitam de uma troca contínua com o seu meio ambiente para a manutenção de sua existência. Assim, os sistemas vivos são “sistemas abertos” caracterizados por um contínuo de entrada, de transformação interna (do começo ao fim), saída e retroalimentação (por meio da qual um elemento da experiência influencia o seguinte) MORGAN (1996, p. 48).
• A analogia com os seres vivos é apropriada, como descreve CHURCHMAN (1972, p. 50):
“um animal por exemplo, é um sistema, maravilhosamente construído, com muitas partes diferentes que contribuem de várias maneiras para a sustentação da vida, para seu reprodutivo e suas atividades”.
Sistemas
Segundo Ackoff, um sistema é um todo constituído de duas ou mais
partes,
1. em que cada parte pode afetar o desempenho ou as
propriedades do todo,
2. em que nenhuma parte pode ter um efeito independente sobre o
todo, e
3. em que nenhum subgrupo pode ter um efeito independente
sobre o todo.
Em resumo, um sistema é um todo que não pode ser dividido
em partes independentes ou em sub-grupos de partes.
Ackoff, Pensando em Sistemas e Sistemas que Pensam, System Dynamics Review, Vol 10, nos. 2-3
(Verão-Outono de 1994): 175-188; John Wiley & Sons, Ltd
Abordagens “Hard e Soft”
O entendimento da realidade necessita de ferramentas que nos auxiliem no seu entendimento, um critério de distinção entre as diversas categorias seria quanto à sua crença na resolução de problemas:
– uma visão de mundo “hard” acredita que todo problema pode ser definido e, portanto, sua solução poderá ser encontrada.
– “soft”, por sua vez, tem a percepção que de uma solução problemática: portanto sendo difícil definir o problema. Neste caso, não tem como objetivo a solução de um problema, mas buscar aprender sobre a realidade e orientar ações sobre ela
A “Soft Systems Methodology –SSM”
A “Soft System Methodology (SSM)” foi desenvolvida por
Peter Checkland que concluiu que os sistemas de
engenharia não eram suficientes para lidar com
situações complexas que os gerentes de organizações
lidam no dia-a-dia.
É um processo pelo qual modelos de atividade são
utilizados para dar forma à discussão sobre uma
situação problemática desestruturada e as modificações
desejadas para melhoria na visão daqueles que estão
interessados no problema.
WINTER, 2000
As etapas da “SSM”
CHECKLAND (1985 aput. ANDRADE et. al., 2006, p. 88)
A Indústria
farmacêutica
Estágios do desenvolvimento
de um medicamentoDesde sua descoberta até os estudos de suporte
Descoberta2 a 10 anos
Testes Pré-clinicosTestes laboratoriais e em animais
Fase I20 a 80 voluntários saudáveis
p/ determinar segurança e dosagem
Fase II100 a 300 pacientes voluntários
p/ determinar eficácia e efeitos
colaterais Fase III1.000 a 5.000 pacientes voluntários
p/ monitorar reações adversas na
utilização em longo prazo Revisão pelo FDA -
aprovação
Estudos Pos
Marketing – Fase IV 0 8 a 14 ANOS
PhRMA, 2006
Estágios do desenvolvimento
de um medicamentoTaxas de sucesso por etapa
5.000 – 10.000 composições estudadas
250 entram em testes pré-clínicos
5 vão para os testes clínicos
1 será aprovada pelo FDA
PhRMA – based on data from Center for study of Drug Development, Tufts, 1995
Desenvolvimento de novos medicamentos
• 200 a 300 M USD para desenvolver uma nova droga.
• Grande maioria dos potenciais novos medicamentos não vingam.
• Curto prazo para ROI.
• As drogas atuais ajudam a bancar o desenvolvimento das novas.
• A cada ano os produtos desfrutam de menos tempo de exclusividade
(similares, genéricos e concorrentes).
A indústria farmacêutica
Processo simplificado de geração de demanda
Pacientes MédicosProblema
de saúde
Rx
Indústria Farmacêutica
Medicamentos
Farmácia
Distribuidor
Promove
Comercializa
Compra
A distribuição física de medicamentos
Indústria Farmacêutica
Distribuidoras
Especializadas
Distribuidoras
Hospitais
Órgãos Governamentais
ONGSFarmácias
Pacientes - Usuários Finais
Modelo de organização
A estrutura funcional
Gerente Geral
Finanças
Produção
Operações
Marketing
Vendas
Gerente Regional
Gerente Distrital
Representante
Gerente de
Produto
Gerente de
Marketing
Formais de autoridade
Relações informais
de autoridade
O Novo Medicamento
• Primeira novidade terapêutica na indicação nos últimos 10 anos.
• Resultados superiores
• Recomendação pela Sociedade Brasileira
• Recursos disponíveis (investimentos)
• Suporte internacional
A Inovação é a principal
Razão para a Rx?
Ou a Promoção realmente funciona?
A Inovação é a principal razão para a Rx ?
Ou a Promoção realmente funciona?
FDA science rating
– A = a droga oferece benefícios superiores às
opções atuais.
– B = a droga oferece benefícios modestos
– C = a droga não oferece benefícios sobre as
atuais.
A Inovação é a principal razão para a Rx ?
Ou a Promoção realmente funciona?
No. Brand Rating
1 Zocor C
2 Losec/Prisolec B
3 Prozac B
4 Vasotec B
5 Zantac C
6 Norvasc C
7 Claritin C
8 Augmentin B
9 Zoloft C
10 Paxil/Seroxat C
Top 10 US drugs by sales 1997
Harvard Business Review,
March-April 2000
• FDA science rating
– A = a droga oferece
benefícios superiores
às opções atuais.
– B = a droga oferece
benefícios modestos
– C = a droga não
oferece benefícios
sobre as atuais.
No. Brand Rating
1 Zocor C
2 Losec/Prisolec B
3 Prozac B
4 Vasotec B
5 Zantac C
6 Norvasc C
7 Claritin C
8 Augmentin B
9 Zoloft C
10 Paxil/Seroxat C
Top 10 US drugs by sales 1997
Harvard Business Review,
March-April 2000
É difícil para um
medicamento se
diferenciar apenas
por seus méritos
científicos
A Inovação é a principal razão para a Rx ?
Ou a Promoção realmente funciona?
O caso
Situação: o problema
• Organização
– Multinacional Farmacêutica Americana
– Capital aberto
– Faturamento médio
• Produto
– Biotecnologia
– Indicação (original): doença cardíaca
– Shelf life: curto
– Importado
– Superior aos demais medicamentos nas mesmas indicações
O problema
• Problema
– Após o lançamento do produto, as vendas estavam abaixo das expectativas.
– Diversas ações foram realizadas sem sucesso:
• Abaixar preços
• Distribuição de amostras
• Patrocínios
• Substituição do gerente de produto.
• Forte pressão por resultados
A performance do produto estava
abaixo das expectativas
2002 2003 2004
Realizadas 1.050 5.642 3.123
Planejadas 1.300 7.000 5.850
Cobertura 81% 81% 53%
Tabela 1 – Resultados de vendas antes das intervenções.
Proportional
figures.
Abordagens anteriores
• Aumento dos recursos promocionais
• Premiações extras por cobertura de cota
• Realização de pequenos estudos locais
• Aumento no desconto para os distribuidores
• Troca do responsável por marketing 2 ou 3 vezes.
Nenhuma abordagem de solução de problemas
formal foi realizada pela organização.
A explicação dada pela equipe comercial era a sustentada
A aplicação da metodologia
As etapas da SSM
CHECKLAND (1985 aput. ANDRADE et. al., 2006, p. 88)
Marketing
Equipe Comercial
Diretor
Publications
Research & Development
Presidente
Resultados dos estudos
Recomendação de lançamento
Recomendação de lançamento
Diretores
Promoção & Vendas Médcos Paciente
Farmácias
Precisamos otimizar nossos
estoques somente produtos com
saída
Desde o lançamento
Não conseguimos
Distribuir este produto..
Não encontro
o medicamento
vou conversar com
médico
As referencias
são boas mas
não estou convencido
(alguns)
Esse produto dá
muito trabalho
os médicos não
estão comprando
o conceito
Temos uma
excelente
oportunidade
de fazer a organização
crescer!
Este produto
Pode ser uma
boa oportunidade
Temos que
lançar o
produto
Meu produto
Perder o foco?
Mais um
lançamento
Planejamento das
atividades
do lançamento
Orientações
Determinação das
prioridades
Equipe Marketing
Mais cotas de
Vendas...
Vamos
focar onde
dá resultado
Precisamos de
Resultados $
Temos
Uma
Inovação!!
Rich Picture
Situação problemática desestruturada
Processos estudados
Pontos melhoria Análise / Plano de Ação
a. Gerenciamento de portfolio Como a área de marketing está
gerenciando seu portfolio de produtos
b. Análise da performance Quais são os KPI´S da área de
marketing, vendas, operações (estão
relacionados?).
c. Incentivos Quais são os incentivos? Estão
alinhados?
d. Geração de demanda Analise da qualidade da comunicação
com os clientes.
Implementação da metodologiaGanhos reais
Ao passo que foram realizados os primeiros levantamentos e solicitações de informações, foi comum adotar o procedimento para todos os demais produtos da divisão. Os ganhos reais foram:
• A utilização de novas abordagens para discutir a relação causal entre os departamentos dentro da divisão e suas interações com a organização e seu meio-ambiente;
• A geração da percepção da necessidade de criar rotinas onde se pudessem explorar as relações de forma mais produtiva.
• A melhoria do fluxo de informações entre os departamentos.
– Informalmente, muitos profissionais de áreas de suporte, ao “visualizarem” como seu trabalho contribuia ou as informações passadas eram importantes e valorizadas se sentiam mais comprometidos.
Implementação da metodologiaGanhos Potenciais
– Ganhos potenciais:
• a discussão gerada, principalmente com as
áreas de suporte, despertou o potencial ganho
de produtividade e redução de conflitos
interdepartamentais quando todos podem
“visualizar” as relações entre os processos e
atividades que estão envolvidos e como afetam
mutuamente os resultados da organização.
• A necessidade do discernimento entre objetivos
declarados e reais e a constante adaptação da
organização aos cenários competitivos.
Situação conceitual da situação-problema
da Organização
Gerenciamento de portfolio deficiente
em relação aos objetivos
corporativos.
Sistemas de incentivo com ênfase
exclusiva resultados financeiros
Cultura focada em resultados de
curto prazo
Alocação de recursos inadequada
Melhoria do desempenho
Avaliação do alinhamento estratégico
dos produtos com as atividades
correntes.
Avaliação dos modelos de incentivo
aplicados
Avaliação dos conhecimentos da
equipe comercial
Incremento na comunicação inter-
departamental
Definição dos
pontos para
melhorar a
performance do
produto.
Modelo conceitual da situação-problema da Organização
Processos estudados
Processo Sub-proessos
a. Gerenciamento de portfolio Alocação de recursos entre os produtos
b. Análise da performance Quais os KPI utilizados para avaliar o desempenho
do departamento, das áreas de suporte e do
produto.
c. Incentivos Análise do cálculo dos incentivos da divisão.
d. Geração de demanda Análise dos fatores críticos para geração de
demanda
o Pesquisa de mercado (grupos de discussão)
com médicos.
o Entrevistas com gerentes comerciais
o Discussões com a área médico-científica
o Conversas com área comercial e seus
clientes
o Saídas a campo de analisar o processo.
o Análise dos conhecimentos técnicos,
habilidades e atitude dos representantes
comerciais em relação ao produto.
CATWOE
Elementos do estágio Caracterização na Organização
Clientes • Membros da organização, distribuidores,
farmácias médicos e pacientes.
Atores • Departamentos de marketing e vendas
Transformação • Processo de solução de problemas: (entrada
problemas, saída: recomendações de
soluções).
Visão de Mundo • Visão fragmentada (departamental) e focada
para resultados de curto prazo.
Donos (“Owner”) • Presidente e Diretores
Restrições do ambiente
(“Environmental constraints”)
• Regulamentação em relação à promoção e
preços, imagem do produto entre os médicos
que prescrevem esse tipo de produto (devido
ao posicionamento inicial da organização em
relação ao produto), motivação da equipe
comercial.
Detalhamento dos processos
Processos Atividades
Avaliação do alinhamento
estratégico dos produtos
com as atividades
Mapeamento das principais atividades
implementadas versus objetivos de marketing
Avaliação dos modelos de
incentivo aplicados
Avaliação do processo de premiação e avaliação
da força de vendas, comparados com os objetivos
de marketing (produtos).
Avaliação dos conhecimentos
da equipe comercial
Análise das formas de avaliação da força de
vendas e relação com os objetivos de marketing e
follow-up das deficiências identificadas e relação
de desempenho com conhecimento
Incremento na comunicação
interdepartamental
Envolvimento pró-ativo das demais áreas nas
discussões do produto
Esclarecimento do funcionamento de processos
críticos de outros departamentos
Comparação dos “modelos conceituais”
com a “situação problemática explicitada”
Gerenciamento de portfólio
• O departamento de
marketing estava
gerenciando produtos em
diferentes fases de seu
ciclo de vida, cada linha de
produtos sob a
responsabilidade de um
gerente de produto
diferente, todos se
reportando a um gerente de
marketing
Portfolio
de produtos
Estabelecidos
Similares
Reduz a lucratividade e volume
Aumenta o foco e recursos
Redução de
preços
Preços
Baixos
Reduz os
Preços e vendas
Abaixa os
preços e oferece
serviços
Identificação de problemas nos sub-processos
• Processos fragmentados em relação à ênfase
corporativa (diferentes métricas), cada departamento
com os seus.
• Novos Produtos Vs. Resultados curto prazo (dilema
corporativo)
• Analise e métricas
• Incentivos
• Geração de demanda (Conhecimento, Habilidades e
Atitudes)
Ações destacadas para solucionar o problema
• Modelos de incentivo
• Capacitação da equipe comercial
• Estabelecimentos de KPI’s além dos resultados
consolidados
• Alinhamento da comunicação em relação aos objetivos
da organização
• O envolvimento das demais áreas no momento da
implementação
Ações para melhorar
a “situação-problema”
• Perspectiva interna:
– Alinhamento dos incentivos com as estratégias de marketing
• Premiação
• Treinamento
• Métricas
• Comunicação (Sponsor interno do produto)
• Externas
– Programas de educação continuada (médicos)
– Promoções mais consistentes (reps > prepraração)
– Parceria e comunicação com o trade (canais)
Resultados
Resultados após as intervenções
2002 2003 2004 2005
Realizadas 1.050 5.642 3.123 8.938
Planejadas 1.300 7.000 5.850 8.450
Cobertura 81% 81% 53% 106%
Tabela 2 - Resultados de vendas após intervenções.
Conclusões
Conclusões
• A metodologia (SSM) auxiliou no direcionamento e levantamento e
discussões.
• A possibilidade de ilustrar a relação causal foi de grande utilidade
nas apresentações, especialmente as não aparentes.
• Muitas modificações foram realizadas antes de sua recomendação
formal, mas foram mais efetivas no momento que os principais
sistemas já estavam ajustados (incentivos, capacitação,
segmentação).
• A abordagem sistêmica auxilia a visão da dinâmica dos processos e
identificação de intervenções mais assertivas.
• A realização e disseminação de mais estudos deve ampliar a sua
utilização.
