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ESTRATGICA DE RH
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Gesto de Pessoas
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FUSO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O DE RHPlanejamento
adaptativo Planejamento integrado Planejamento autnomo e
isolado
O foco se concentra no Planejamento empresarial Sendo as prticas
de RH consideradas como uma reflexo posteriorAs discusses cabem aos
gerentes de linha com envolvimento tangencial de profissionais de
RH O resultado uma sntese das prticas de RH necessrias para a
realizao dos planos empresariais.
O foco se concentra em uma sntese entre o planejamento
empresarial e o planejamento de RHOs gerentes de linha e os
profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a
concorrncia de um processo integrado de planejamento de RH O
resultado um plano que destaca as prticas de RH prioritrias para a
obteno de resultados empresariais
O foco se concentra nas prticas de RH e na forma como a funo de
RH pode adicionar valor empresaOs profissionais de RH trabalham no
plano e o apresentam aos gerentes de linha O resultado plano para a
funo de RH incluindo prticas prioritrias.
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MISSO
A misso funciona como o propsito orientador para as atividades
da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Serve
para clarificar e comunicar os objetivos da organizao, seus valores
bsicos e a estratgia organizacional.
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MISSO
Quem somos ns?O que fazemos? Por que fazemos e o que
fazemos?
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MISSO A misso deve ser: - Objetiva - Clara - Possvel -
Impulsionadora e inspiradora
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ARH DE HOJE
Trabalhar por uma causa e no para a organizao
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VALORES Os valores constituem crenas e atitudes que ajudam a
determinar o comportamento individual.
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AVALIAO CRTICA
Os cinco tipos de pressuposies bsicas
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OS VALORES BSICOS DE ALGUMAS ORGANIZAESSony Elevar a cultura
japonesa Encorajar a habilidade individual e a criatividade Ser
pioneira, fazer o impossvel e no seguir os outros
Walt Disney Criatividade, sonhos e imaginao Preservao da magia
Disney Ateno fantica coerncia e aos detalhes No-ceticismo
Merck Responsabilidade corporativa e social Excelncia inequvoca
em todos aspectos da empresa Inovao baseada na cincia Honestidade e
integridade Lucro, mas lucros provenientes de trabalho e que
beneficiem a humanidade
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RH DE HOJE
Os Valores Organizacionais
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VISO
a imagem que a organizao tem a respeito de si mesmo e do seu
futuro.
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O CARTER FUTURSTICO DA VISO ORGANIZACIONALMisso Viso
Estado atual da organizao ano corrente
Metas
Estado desejado pela organizao daqui a 5anos
Planejamento estratgico
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VISO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTES URBANOSONDE ESTAMOS EM 2005
ONDE QUEREMOS CHEGAR EM 2009
Somos atualmente a terceira maior frota de nibus da cidade.
Dominamos 26% do mercado municipal. A satisfao dos passageiros
atinge atualmente 33% dos clientes. Conduzimos 55.000 clientes a
cada dia. Nossa quilometragem mensal atual de 180.000
quilmetros.
Queremos ser a primeira maior frota de nibus da cidade Queremos
chegar a 45% do mercado A satisfao dos passageiros dever atingir
90% dos clientes Queremos chegar a 100.000 clientes Nossa
quilometragem mensal dever atingir 280.000 quilmetros
Nossos nibus tm 10 anos de vida mdia. Nossos funcionrios detm
15% do capital social da empresa.
Queremos nibus com mdia de 2 anos Nossos funcionrios devero
deter 33% do capital social da empresa.
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CASO DE APOIO
A Revoluo Tecnolgica Mudana Cultural
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RH DE HOJE - SLOGAN- Bradesco Mudana de logotipo:
modernizao,agilidade, atualidade e apoio ao cliente. - AT&T:
tudo ao seu alcance - Motorola: o que voc pensava ser impossvel -
Abril: faz parte da sua vida - Microsoft: mais poder para quem
trabalha - IBM: solues para um mundo pequeno - AM: um estilo de
voar - Volkswagem: voc conhece voc confia
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OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS- Ser focado em um resultado a atingir
e no em uma atividade. - Ser consistente, ou seja, precisa estar
amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da
organizao - Ser especfico, isto , circunscrito e bem definido. -
Ser mensurvel, ou seja, o objeto de anlise deve ser
quantitativo.
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DICAS
Para que servem os objetivos organizacionais?
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EXEMPLOS DE OBJETIVOS ROTINEIROS, INOVADORES E DE
APERFEIOAMENTOObjetivos rotineiros Treinar 100 homens hora semana
Produzir 120 bolas por minuto Entrevistar 120 candidatos Manter o
ndice de rotatividade em menos de um ano Manter o ndice de
absentesmo em menos de 2 ao ms Manter o nvel de satisfao dos
funcionrios em 85%
Objetivos de aperfeioamento Aumentar a qualidade dos produtos em
5% ao ano Elevar o nvel de produtividade do pessoal em 5%
Incrementar a relao de Faturamento por funcionrio de R$210,00 para
R$350,00 em um ano Melhorar o atendimento ao cliente Acelerar a
entrega do pedido ao cliente
Objetivos inovadores Criar e desenvolver um produto novo por ms
Desenhar um programa de treinamento para vendedores no perodo de
1ano Obter 100 sugestes mensais dos funcionrios Incentivar a
participao dos funcionrios nas decises Implantar programa de
qualidade total
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ESTUDO DE CASO
A Mainframe
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ESTUDO DE CASOMarina e Pedro resolveram que o primeiro passo
seria fazer uma srie de consultas aos funcionrios para conhecer o
que eles imaginavam que fosse a misso e a viso da Mainframe. A idia
era buscar consenso com todos os funcionrios e, com isso definir a
misso e a viso organizacional e transform-las na bssola capaz de
indicar qual o comportamento adequado. Seria o passo inicial para
marcar o processo de mudana da companhia. Definida a misso e a viso
organizacional, Marina e Pedro precisam formular os objetivos
organizacionais da Mainframe.
Como ns poderamos ajud-los?
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AS ETAPAS DA ADMINISTRAO1 Definir o negcio e desenvolver o
sentido de misso 2 Definir uma viso e estabelecer os objetivos 3
Formular a estratgia para alcanar os objetivos estratgicos 4
Implementar a estratgia
5
Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias
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ESTRATGIA ORGANIZACIONAL- definida pelo nvel institucional da
organizao - projetada a longo prazo e define o futuro e o destino
da organizao. - Envolve a empresa em sua totalidade - um mecanismo
de aprendizagem organizacional.
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A FORMULAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONALMisso
Viso
Objetivos organizacionais Anlise ambiental
Anlise organizacionalQuais as foras e fraquezas que temos na
organizao
Quais as oportunidades e ameaas que existem no ambiente
Estratgia organizacional
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Sociedade A mulher ocupando espaos no lar e no trabalho; Pessoas
mais informadas = mais crticas; Participao dos jovens mais crtica e
aberta => gerao x,y; Maior integrao de culturas;
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Educao FORMAL = com baixo nvel quantitativo e qualitativo
Profissionais se intensificando em todos os nveis Defasagem
significativa entre pases desenvolvidos (investidores)e os
emergentes (produtivos)
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Tecnologia Mais acessvel e aplicada ao cotidiano Fator de reduo
de custos e ganhos de produtividade Ciclos muito rpidos de
maturidade e obsolescncia = evoluo contnua Fator de diferenciao de
Empresas, Produtos e Pessoas.OficinadeGesto de Pessoas
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Economia Estabilidade da inflao. Abertura do mercado Brasileiro
para produtos e investimentos. Forte movimento de globalizao de
economias desenvolvidas para em desenvolvimento - mercados
emergentes. Agilidade do capital no mundo.OficinadeGesto de
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O Ciclo de Transformaes das EmpresasAMBIENTE Globalizado
EMPRESAS
Informatizao
FusesReestruturaes Qualidade Tecnologia
PESSOAS Times auto gerenciveis, multifuncionalidades,
lideres
Terceirizaes Viso do Cliente Informatizao
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Impacto das mudanas nas empresas Inverso da pirmide Organizao
voltada para o cliente Equipes auto dirigidas Estruturas
administrativas horizontal Reduo de nveis hierrquicos Fuso de
reas/departamentos Terceirizao de serviosOficinadeGesto de
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O NOVO FORMATO ORGANIZACIONAL DA SASClientes e consumidores -
externos Beneficirios finais dos esforos organizacionais Servem
Pessoal operacional Os funcionrios trabalham diretamente impactando
a satisfao dos clientes/consumidores Apiam clientes Internos
Gerentes Ajudam o pessoal operacional a executar suas tarefas e
resolver problemas Suportam - estratgias Diretores Estabelecem os
propsitos da organizao e a direo geral
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O que o mercado globalizado vai solicitar dos profissionais
Saber lidar com vrias demandas ao mesmo tempo; Saber lidar com
vrias culturas ao mesmo tempo; Estar ligado a resultados; Saber
lidar com a dualidade; Saber lidar com incertezas.
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Impacto no negcio, empresas e profissionais Descompasso no ritmo
de evoluo: Mercado x empresas x profissionais
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PERFIL GERENCIALSlida base Conceitual e tcnica Gerenciador de
resultados
Lder Coach
+
Domnio de ferramentas
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A EVOLUO DE RH Anos 50... Pagadoria Registros e controles
Enfoque jurdico
FOCO NA PRODUO
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A EVOLUO DE RH Anos 60... Pagadoria Registros e controles
Enfoque jurdico CLT Relaes sindicais Recrutamento e seleo
FOCO NAS RELAES INDUSTRIAIS
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A EVOLUO DE RH Anos 70... Pagadoria Registros e controles
Enfoque jurdico CLT Relaes sindicais Recrutamento e seleo
Administrao de salrios Treinamento
FOCO NA QUALIFICAO DA MO DE OBRAOficinadeGesto de Pessoas
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A EVOLUO DE RH Anos 80... ..................................
Desenvolvimento de pessoal Avaliao de desempenho Planos de carreira
Relaes Humanas FOCO NA INTEGRAO DOS INDIVDUOS EMPRESA
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A EVOLUO DE RH Anos 90... ..................................
Cultura organizacional Endomarketing Processos de qualidade e
produtividade Remunerao estratgica FOCO NO APOIO GESTO DE
RESULTADOSOficinadeGesto de Pessoas
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A EVOLUO DE RH Anos 00... ..................................
Cultura organizacional Planejamento organizacional Competncia em
gesto Qualidade de vida FOCO NAS ESTRATGIAS DE
NEGCIOSOficinadeGesto de Pessoas
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GESTO DE RH Objetivos Consiste no planejamento, na organizao, no
desenvolvimento e coordenao de pessoas, visando ganhos de
produtividade; Integrar as polricas/prticas de gerenciamento das
pessoas s estratgias de negcio das organizaes; Alcanar equilbrio na
satisfao dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas
que compe a equipe de trabalho.OficinadeGesto de Pessoas
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Competncias Bsicas do RH Prticas de RH: recrutamento e seleo,
remunerao treinamento e desenvolvimento, estruturao organizacional
e comunicao; Conhecimento do Negcio: entendimento dos aspectos
financeiros, de mercado, tecnolgicos, organizacionais e sociais;
Desenvolvimento da Gesto: apoiando a mudana cultural e de
gesto.
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Misso de RH EstratgicoContribuir para o aumento da eficincia
organizacional, atuando no Desenvolvimento Organizacional e dos
Negcios, apoiando a implementao de conceitos, sistemas e tcnicas de
Gerenciamento das Pessoas e Modernizao da Gesto.
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OS DESDOBRAMENTOS DA ESTRATGIA EMPRESARIALCondies ambientais e
tendncias: Sociedade Educao Tecnologia Economia Competncia
diferencial: Capacidade: Financeira Gerencial Organizacional
Conhecimentos
Considerao de todas as combinaes
Oportunidades E riscos Identificao Pesquisa Avaliao dos
Riscos
Avaliao para determinar a melhor adequao entre oportunidades e
recursos Escolha de produtos e mercados. Estratgia empresarial
Recursos da Empresa Pra ampliar ou restringir Oportunidades
Identificao de pontos fortes e pontos fracos Programas para aumento
de capacidade
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AS TRS ORIENTAES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICOGesto conservadora e
defensivaPlanejamento para a estabilidade Manuteno Ambiente
previsvel e estvel Assegurar continuidade do sucesso
Gesto otimizante e analtica
Planejamento para a melhoria Inovao
Ambiente dinmico e incerto
Assegurar reao adequada s freqncias mudanas
Gesto prospectiva e ofensiva
Planejamento para a contingncia Futuro
Ambiente Mais dinmico e incerto
Antecipar eventos que possam ocorrer e identificar Aes
apropriadas
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RHMisso da organizao
Objetivos da organizaoRequisitos dos recursos humanos
Planejamento de recursos humanos
Expanso
Ajustamento
Mudana
Enxugamento
Novas admisses
Adequao ao mercado
Inovao e criatividade
Reduo de pessoal
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O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNSTICOQuestes de
planejamentoOnde estamos Agora?
Abordagem de dilogo Analisar as condies externas e condies
organizacionais, bem como as caractersticas dos funcionrios Definir
a viso e formular os objetivos de RH baseados na eficincia e
distribuio de acordo com as dimenses bsicas dos parceiros
envolvidos Definir a estratgia de RH escolhendo as atividades
necessrias para lev-la adiante Analisar os resultados, pela avaliao
das novas condies de acordo com os objetivos e reiniciar o
processo
Aonde queremos Chegar? Como sair daqui e chegar onde queremos?
Como fizemos? Onde estamos agora?
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OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RHObjetivos e estratgias
organizacionais
Objetivos e estratgias de RH Etapa 1: Avaliar os atuais RH Etapa
2: Prever as necessidades de RH
Etapa 3: Desenvolver e implantar planos de RH Corrigir/evitar
excesso de pessoal Corrigir/evitar falta de pessoal
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DICAS
Quem leva adiante a estratgia organizacional?
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COMPARAO DE ESTRATGIA DE RH COM ESTRATGIAS EMPRESARIAISreas
estratgicas de RHAvaliao do Desempenho
Estratgia conservadora e defensiva Padronizao de avaliao Avaliao
como meio de controle Foco estreito Dependncia exclusiva do
superior Treinamento individual Treinamento no cargo Treinamento
especfico Comparar habilidades Salrio fixo Salrio baseado no cargo
Salrio base na antiguidade Decises centralizadas sobre salrio
Estratgia prospectiva e ofensiva Avaliao customizada Avaliao com
desenvolvimento Avaliao multiproposital Mltiplas entradas para
avaliao Treinamento em equipe Treinamento externo Treinamento
genrico para flexibilidade Construir habilidades Salrio varivel
Salrio baseado no individuo Salrio baseado no desempenho Decises
descentralizadas
Treinamento
Recompensas
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COMPARAO DE ESTRATGIA DE RH COM ESTRATGIAS EMPRESARIAISreas
estratgicas de RHFluxo de Trabalho
Estratgia conservadora e defensiva Produo eficiente nfase no
controle Descries explicitas de cargos Planejamento detalhes do
cargo Recrutamento interno DRH decide sobre seleo nfase nas
qualificaes tcnicas Processo formal de admisso e de socializao
Demisses voluntrias Congelamento de admisses Apoio continuado aos
demitidos Poltica de preferncia readmisso
Estratgia prospectiva e ofensiva Inovao Flexibilidade Classes
amplas de cargos Planejamento vago do cargo Recrutamento externo
Gerente decide sobre seleo Adequadao da pessoa cultura Processo
informal de admisso e de socializao
Admisso
Desligamento De funcionrios
Dispensas Recrutamento quando necessrio Demitidos sem apoio
Nenhum tratamento preferencial
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CASO DE APOIO
Empresas defensivas e empresas ofensivas
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CORPORAO: PERFIS ESTRATGICOSCaractersticas organizacionais
Estratgia de Produto/mercado Lincoin Eletric Conservador/defensivo
Limitada, linha de produtos Estvel: mercado previsvel Limitada ao
desenvolvimento de produtos Auto volume/baixo custo; nfase na
eficincia e engenharia de processos Hewlett-Parkard
Prospectivo/ofensivo Ampla linha mutvel de produtos; mercado mutvel
Extensiva: nfase em ser o 1 do mercado Customizada e prototpica;
nfase na eficcia e no desempenho do produto Texas instruments
Otimizante/analtico Linha de produtos estvel e mutvel: mercado
hbrico Focada: nfase em ser o 2do mercado Alto volume/baixo custo;
nfase na engenharia de processos
Pesquisa e desenvolvimento Produo
Marketing
Limitado s vendas
Focado pesadamente Na pesquisa do mercado
Campanhas extensivas de marketing
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ESTUDO DE CASO
A Construbase
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QUESTES
- Qual o papel da ARH na estratgia empresarial defensiva e
conservadora? - Qual o papel da ARH na estratgia empresarial
ofensiva e inovadora? - Qual o papel da ARH na estratgia
empresarial otimizante e analtica?
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CORPORAO: PERFIS ESTRATGICOSAtividades de ARH Papel bsico
Planejamento de RH Recrutamento e seleo Treinamento e
desenvolvimento Remunerao Lincoin Eletric Conservador/defensivo
Manuteno Formal e extensivo Interno Construo de habilidades Relaes
internas de salrios; equilbrio interno Orientada para o processo;
foco nas necessidades de treinamento avaliao individual e grupal
Hewlett-Parkard Prospectivo/ofensivo Empreendedor Informal e
limitado Externo Identificao e aplicao de habilidades Relaes
externas competitivas Orientada para resultados foco nas
necessidades de pessoal; avaliao corporativa e divisional Texas
instruments Otimizante/analtico Coordenao Formal extensivo Interno
e externo Construo e aplicao de habilidades Consistncia interna e
externa para garantir competitividade Orientada para o processo
necessidades de treinamento e de pessoal avaliao grupal e
divisional
Avaliao do desempenho
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MODELOS DE GESTO DE RHMODELOFoco nas pessoas Administrao de
Pessoal Policiamento Mandatrio Controle legal e administrativo
Inexistentes Administrao de Pessoal Valorizao da Experincia Atuao
Especialista Algumas Formalizadas Tcnicas de Adm. De RH Subordinado
Alta Gerncia
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Administrao de Pessoal Valorizao de Competncias Foco em
resultados estratgicos Explicitas e Integradas ao negcio Integrados
Gesto Participantes Grupo Diretivo
Ao de RH Polticas de RH
Sistemas
Fins legais e pagamentos de salrios Subordinados Mdia Gerncia
Superviso
Status
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MODELO DE GESTO INTEGRADAAnlise de suprimento Interno Anlise da
fora de trabalho atual Externo Anlise de demanda
Condies organizacionais Planos financeiros Planos de marketing
Planos de produo
Mudana na quantidade de funcionrios Promoes - Desligamentos
Demisses Transferncias Aposentadorias
Mudanas nas atividades dos funcionrios Remunerao Treinamento
Desenho de cargos Comunicao
Atrao de candidatos seleo e admisso
Previso de demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos
Comparar com
Previso de disponibilidade Interna Quantidade Capacidade
Diversidade Custos
+
Previso de suprimento externo Quantidade Capacidade Diversidade
Custos
Reconciliao atravs de decises
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AS BASES DA GESTO ESTRATGICA DE RHDemanda de produo Nvel de
produtividade Mercado interno de trabalho Mercado externo de
trabalho
Demanda de trabalho
Oferta de trabalho
Condies e respostas adequadas1. A demanda de trabalho excede a
oferta de trabalho - Treinamento ou retreinamento - Planejamento de
sucesses internas - Promoes de dentro da companhia - Recrutamento
externo - Subcontratao de autnomos - Utilizao de pessoal temporrio
ou em tempo parcial - Utilizao de horas extras 2. A oferta de
trabalho excede a demanda de trabalho - Cortes de salrio - Horrios
reduzidos de trabalho - Compartilhamento de trabalho - Demisses
voluntrias - Desligamento 3. A demanda de trabalho igual oferta de
trabalho - Recolocao de desligamento de dentro ou de fora da
companhia - Transferncias internas
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AVALIAO CRTICA
O planejamento quantitativo de RH
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MODELO DE SUBSTITUIO DE POSTOS CHAVESA=pronto para promoo
imediata B=requer maior experincia C=substituto preparado Diretor
de RH Renata Fonseca (36) A/1 Osvaldo Silveira (29) B/2 ngela
Freitas (27) 1=Desempenho excepcional 2=Desempenho satisfatrio
3=Desempenho regular 4=Desempenho fraco
Gerente de treinamento Osvaldo Silveira (29)A/1 Bernardo Moll
(28) B/2 ngela Freitas (27)
Gerente de programas Bernardo Moll (28)A/1 Baslio Dias (23) B/2
Reinaldo Beja (26) Analista treinamento Baslio Dias (23) A/1 Pedro
Do (21)OficinadeGesto de Pessoas
Gerente operacional ngela Freitas (27)A/1 Diana Reis (25) B/2
Joo Siqueira (22) Analista treinamento Joo Siqueira (22) A/2 Joo
Pinto (19) Instrutora Diana Reis (25) B/3 Jos Bean (18)
Programador Reinaldo Beja (26) B/2 Gil Eanes (20)
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GESTO DE RH BASEADO NO FLUXO DO PESSOALNmero Inicial Diretores 4
Desligamentos (-) 0 Transferncias para (-) 0 Promoes (+) 0 Admisses
(+) 0 Nmero Final (=) 4
Gerentes
11
0
0
1
0
12
Supervisores
34
4
4
8
0
34
Funcionrios
360
12
0 4
1
11 11
360
409
16
10
410
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OS CUSTOS DE REPOSIO EM FUNO DA ROTATIVIDADECustos de
recrutamento Processamento da requisio de empregado Propaganda,
divulgao da vaga Visitas as escolas Atendimento aos candidatos
Tempo dos recrutadores Pesquisa de mercado Formulrios e custos do
processamento
Custos de seleo Entrevistas de seleo Aplicao e aferio de provas
de conhecimentos Aplicao e aferio de testes Carga horria dos
selecionadores Checagem de referncias Outras checagens Exames
mdicos e laboratoriais
Custos de treinamento Programas de integrao Orientao Custos
diretos de treinamento Carga horria dos instrutores Impacto na
produtividade fim da organizao, durante o treinamento
Custos de desligamento Pagamentos de salrio e quitao de direitos
trabalhistas (frias proporcionais, 13 salrio, FGTS, etc) Pagamentos
de benefcios Entrevista de desligamento Custos do
outplacement(recolocao)
Cargo vago at a substituio
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AVALIAO CRTICA
O elevado custo do absentesmo
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ABSENTESMO
ndice de absentesmo
=
N de pessoas/dias de trabalhos perdidos por ausncia no ms
------------------------------
N mdio de empregados X N de dias de trabalho no ms
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ABSENTESMO
Total de pessoas
ndice de Absentesmo
=
Horas perdidas
-----------------------Total de pessoas Horas de trabalho
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AVALIAO CRTICA
O elevado custo da rotatividade
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ROTATIVIDADE
ndice de Rotatividade
=
N de funcionrios ------------------Efetivos, mdia da
organizao
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AVALIAO CRTICA
Mudanas nos requisitos da fora de trabalho
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QUESTES GRUPO 011. Defina a misso organizacional. 2. Defina a
viso organizacional. 3. Qual o papel dos slogans das organizaes? 4.
Defina os objetivos organizacionais. 5. Quais as diferenas entre
objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento?
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QUESTES GRUPO 021. Defina estratgia organizacional. 2. Qual o
papel da misso e da viso na estratgia organizacional? 3. Explique a
formulao da estratgia organizacional. 4. Como se comporta a
estratgia em relao s oportunidades e ameaas externas e as foras
fraquezas internas?
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QUESTES GRUPO 03Defina gesto estratgica de RH? 1. Compare os trs
perfis estratgicos: conservador/defensivo, prospectivo/ofensivo,
otimizante/analtico. 2. Quais as bases do planejamento estratgico
de RH? 3. Quais as alternativas de fuso do planejamento estratgico
e o de RH?
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RESUMO
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