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MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS NA
EMPRESA SUCHY & GIOZZA ADVOGADOS ASSOCIADOS
Gabriela Soares dos Santos1
Me.Elizabeth Zanetti2
RESUMO
Em um contexto onde as empresas, independente de seu porte ou
setor,
primam pela qualificao dos seus processos e, cada vez mais,
querem a
garantia de eficincia, planos de contingncia e correes de
desvios, os
sistemas organizacionais esto carentes de padronizao e
procedimentos
descritos, os quais regrem as reas e normatizem os
procedimentos
organizacionais. Sendo assim, o objetivo deste estudo melhorar
os fluxos de
processos de Recursos Humanos, na empresa, visando otimizar
os
procedimentos da rea, garantindo uma otimizao dos processos e
uma
assertividade maior, reduzindo o tempo para treinamento e
provendo
indicadores para a ajuda na tomada de deciso da alta direo.
Palavras-Chave: Gesto por Processo. Recursos Humanos.
Padronizao
Introduo
A aplicao do trabalho ser levada a cabo ao longo do segundo
semestre do
ano de 2012, tendo como objetivo a vinculao do conhecimento
tcnico com a
experincia prtica empresarial junto empresa SUCHY & GIOZZA
Advogados
Associados, tendo como foco a qualificao dos processos de
Recursos
Humanos, para isto sero analisados os processos internos da rea,
visando a
busca de melhorias que agreguem valor, tanto operacionais
quanto
estratgicos.
1 Graduada no curso de Pedagogia, pela ULBRA e Ps graduanda no
MBA em Gesto de Recursos
Humanos, pela UNINTER
2 Mestre em Engenharia da Produo UFSC, Especialista em
Psicologia de RH-UNICAMP, Bacharel em
Administrao de Empresas-FESP. Especialista/EAD. Professor
Adjunto da UTP. Orientadora de TCC
UNINTER e UFPR
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A SUCHY & GIOZZA Advogados Associados uma empresa que atua
na rea
de cobrana, mais especificamente, financiamento de veculos.
Prestar servio
na rea de cobrana tem sido um desafio cada vez maior, em um
mercado que
a inadimplncia atinge nmeros assustadores em um pas onde o
direito do
consumidor tem se fortalecido a cada dia. O relacionamento
cobrador/devedor
tem sido cada vez mais delicado, por isto, foi identificada a
necessidade de ter
os processos bem definidos, com itens de controle e indicadores,
iniciando pela
rea de Recursos Humanos, mormente por ser a rea onde se
concentra a
maior despesa da empresa e ser considerada estratgica, pela alta
direo.
A SUCHY & GIOZZA Advogados Associados presta servio
terceirizado no
segmento cobrana h quinze anos, tendo como principais clientes
Banco Ita,
Banco HSBC, Banco Fiat, Banco Safra, Banco Renault, e Banco
Volkswagen,
prestando servios desde a cobrana em fase amigvel at assessoria
jurdica
que visa recuperao do bem (veculo alienado), alm de atuar na
defesa dos
interesses de seus clientes (bancos).
A empresa busca sempre a excelncia e acredita que a experincia
de
mercado que possu e a capacidade do corpo funcional tm
trazido
significativos benefcios para todas as partes interessadas.
Ainda, pode-se afirmar que o emprego das mais modernas tcnicas e
sistemas
desenvolvidos pela Suchy & Giozza, encontram-se presentes na
sua cobrana,
como tambm o suprimento de novos sistemas em fase de projeto,
incluindo a
possveis sistemas comerciais privados, portanto, tecnologia e mo
de obra
especializada no so problemas para a empresa, porm, falta a
padronizao,
monitoria e controle dos processos de apoio.
Com 150 funcionrios, hoje a empresa possui a matriz em Porto
Alegre, e filiais
espalhadas em pontos estratgicos no estado do Rio Grande do Sul,
como
Caxias do Sul, Passo Fundo, Pelotas e Santa Maria, alm das
filiais
Florianpolis-SC e Curitiba-PR, fazendo-se presente em toda a
regio sul do
pas.
Mesmo com todo este histrico e qualidade j reconhecida, no
momento atual,
a empresa necessita de um diferencial para se perpetuar no
mercado, e este
diferencial pode dar-se atravs da otimizao dos processos,
fazendo com que
os procedimentos tenham padronizao, sejam mais rpidos e
eficazes. Com
base nisto, foi desenvolvido o presente trabalho, o qual visa
levantar os
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processos da rea de RH, mapeando os mesmos, atravs da definio
de
tarefas, indicadores e itens de controle.
A estrutura do trabalho est baseada em um questionrio sobre a
situao
atual da empresa, com relao aos seus processos e um planejamento
para
mape-los e melhor-los, visando a padronizao dos procedimentos
e
qualificao das pessoas, desde o treinamento at o acompanhamento
da
operao.
1. Motivaes que identificaram a necessidade de mapear os
processos de RH na SUCHY & GIOZZA Advogados Associados
A falta de padronizao e de procedimentos descritos, bem como de
itens de
controle e indicadores que possam medir os resultados dos
processos de
negcio da empresa SUCHY & GIOZZA Advogados Associados, foram
os
aspectos que motivaram este trabalho, uma vez que notamos vrios
desvios
nos processos, os quais s eram identificados aps alguma reclamao
de
uma das partes interessadas, seja ela o colaborador ou a prpria
direo, em
caso de minimizao da qualidade ou da eficcia de determinadas
atividades.
Sendo assim, pudemos verificar que faltava, desde a padronizao
at o
controle e melhorias das funes administrativas, delimitado rea
de
Recursos Humanos da empresa.
O planejamento, a organizao, a direo e o controle constituem o
chamado
processo administrativo. Estes elementos considerados
separadamente,
constituem as funes administrativas e pertencem ao ambiente
interno da
empresa. (CHIAVENATO, 1994, p. 165)
Cada nvel de atuao desempenha um papel diferente na ao
empresarial
nas variveis da administrao. E em cada nvel, a ao empresarial
precisa
ser planejada, organizada, dirigida e controlada. (CHIAVENATO,
1994, p. 499)
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Nveis de
atuao Planejamento Organizao Direo Controle
Institucional
Determinao de
objetivos e
planejamento
estratgico
Desenho da
estrutura
organizacional
Polticas e
diretrizes de
direo e
conduo do
pessoal
Controles globais
de atuao de
desempenho
organizacional
Intermedirio
Planejamento
ttico e colocao
de recursos
Estrutura de
rgos e de
cargos. Rotinas e
procedimentos
Gerncia e
aplicao de
recursos visando
ao
empresarial e
liderana
Controles
departamentais e
avaliao do
desempenho
departamental
Operacional Planos
operacionais
Mtodos e
processos de
trabalho e de
operao
Chefia, superviso
e motivao do
pessoal
Controles
individuais e
avaliao do
desempenho
individual
Figura 01 Funes que compem o processo administrativo por nveis
de
atuao - Fonte: Chiavenato (1994, p. 168)
Inicialmente, foi submetido um questionrio dirigido ao Gerente
Geral, Sr.
Fabrcio Ortiz, para melhor entender a forma com que a empresa
trata os
processos de negcio. Este questionrio foi elaborado com as
seguintes
perguntas:
1. Como a SUCHY & GIOZZA define seus processos
estratgicos?
A empresa no trabalha com gesto por processos, portanto, no
h definio dos processos estratgicos.
2. Existe uma metodologia para a gesto dos processos? Em caso
positivo,
esta metodologia foi disseminada para todas as partes
interessadas?
No utilizamos nenhum tipo de metodologia para a gesto dos
processos.
3. Como os processos so acompanhados e divulgados?
Na empresa no existe um acompanhamento sistemtico dos
processos, e estes so disseminados atravs do trabalho dirio.
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4. Qual o tipo de acompanhamento dos processos?
Conforme explicado na questo anterior, no existe um
acompanhamento sistemtico dos processos.
5. Existem documentos padronizados, para serem disponibilizados
aos
funcionrios, visando o apoio nos processos de operao e
gesto?
Com relao aos processos, no existem documentos
padronizados.
6. Quais as anlises que so feitas durante o planejamento dos
processos
de negcio?
No existe planejamento formal dos processos de negcio.
7. Existe um sistema de informao, j implementado, que ajude
no
acompanhamento dos processos? Em caso afirmativo, este atende
plenamente
as necessidades, considerando o acompanhamento dos gerentes, bem
como o
conhecimento da alta direo?
Os nicos sistemas utilizados na empresa so com fins
operacionais, no havendo nenhuma ferramenta de gesto, sendo que
os
resultados so enviados pelos clientes (bancos), sendo compilados
nos
sistemas deles.
8. Como as informaes sobre os processos de negcio so gerenciadas
e
atualizadas?
No possumos as informaes documentadas.
9. Existe uma rea, na Companhia, responsvel pela gesto dos
processos
de negcio?
No.
10. A alta direo considera importante o mapeamento dos processos
e a
definio de indicadores e itens de controle?
interessante, porm, invivel, por questes financeiras,
mantermos uma rea para gerenciar estes processos. Alm, disto,
nas reas
especficas, no possumos pessoas capacitadas para modelar e
mapear seus
processos.
Com base nas respostas, apresentadas abaixo das perguntas,
pudemos notar
que a empresa no tem o hbito de documentar seus processos,
tampouco
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mape-los e control-los proativamente. Sendo assim, resolveu-se
comear o
processo de melhoria pelo planejamento das tarefas dos
processos.
Para Chiavenato (1994, p. 214), o planejamento a funo
administrativa que
determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos
devem ser
alcanados. O planejamento caracterizado como uma tcnica para
absorver
a incerteza e permitir mais consistncia no desempenho das
empresas.
(CHIAVENATO, 1980 apud CHIAVENATO, 1994, p. 214)
Iniciando o planejamento, a primeira ao foi fazer o levantamento
dos
processos da rea de Recursos Humanos da empresa. Neste
levantamento,
chegamos aos seguintes processos, os quais passariam a ser
mapeados:
Folha de pagamento
Vale Transporte
Vale Refeio
Controle do Ponto
Admisso
Demisso
Recrutamento e Seleo
Integrao
Treinamentos
A norma ISO 9000:2000 apresenta a abordagem de processo,
considerando
processo qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa
recursos para
transformar (entradas) em produtos (sadas). (ABNT, 2000)
Na viso de Rodrigues (2004) processo a sequencia lgica de
atividades em
um perodo de tempo, com objetivo determinado, que transforma
recursos
utilizando uma metodologia de processamento que agrega valor,
gerando bens
e servios para sociedade.
vital ao processo que sua sada tenha maior valor intrnseco que a
entrada,
ou seja, que o processo agregue valor. Quando recursos so
consumidos e o
processo no gera lucros, os mesmos so nocivos organizao.
(MARANHO, 2001, p. 148)
No gerenciamento do nvel de processos devem ser desenvolvidos as
etapas
de gerenciamento de objetivos, de desempenho, de recursos, de
interfaces,
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pois um processo com uma estrutura lgica no ser efetivo se no
for
gerenciado. (RUMMLER; BRACHE, 1994, p. 30)
Gerenciamento do Objetivo: Envolve o estabelecimento de
subobjetivos em cada etapa crtica do processo. Esses objetivos
devem guiar os objetivos funcionais. Gerenciamento do Desempenho:
Envolve a obteno regular de feedback do cliente sobre a sada do
processo, o acompanhamento do desempenho do processo justamente com
as dimenses estabelecidas nos objetivos, fornecimento de informaes
sobre o desempenho, identificao e correo de deficincias do processo
e reestabelecimento de objetivos do processo que reflitam as
exigncias atuais do cliente e as restries internas. Gerenciamento
de Recursos: Envolve o apoio a cada etapa do processo, com o
equipamento, a equipe e o oramento necessrios para atingir seus
objetivos e dar a contribuio esperada para os objetivos gerais do
processo. Gerenciamento de Interfaces: Envolve o gerenciamento do
espao em branco entre as etapas do processo, especialmente aquelas
que envolvem diversas funes. As melhores oportunidades de
aperfeioamento do processo quase sempre esto entre as etapas do
mesmo. (RUMMLER; BRACHE, 1994, p. 30)
Segundo Rummler; Brache (1994, p. 55) O nvel de processo onde
a
mudana mais substancial, em geral, precisa acontecer, pois
estratgias e
relacionamentos adequados (nvel de organizao) e pessoal
capacitado (nvel
trabalho), no conseguem compensar processos imperfeitos de
negcios e de
gerenciamento.
A importncia dos processos essenciais na gesto das empresas vai
da identificao e definio desses processos, passa pelo
aperfeioamento de tais processos, pela priorizao deles na gesto da
empresa como um todo e chega at a redefinio da estrutura
organizacional e do funcionamento da empresa em funo de seus
processos bsicos. (GONALVES, 2000, p. 12)
O funcionamento das organizaes baseada na lgica dos processos
altera a
forma de trabalho e de gerenciamento dos processos. A gesto por
processos
organizacionais difere da gesto por funes tradicional, por pelo
menos trs
motivos: ela emprega objetivos externos, os empregados e
recursos so
agrupados para produzir um trabalho completo e a informao
segue
diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia.
(STEWART,
1992 apud GONALVES, 2000, p. 12)
O conceito de cliente e fornecedor vem naturalmente, uma vez que
se
compreende a ideia de processo: as pessoas ou organizaes que
precedem a
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srie de tarefas que identificamos como processos so os
fornecedores, e
aquelas que a seguem, que usam o produto ou servio, so os
clientes.
Essas definies diferem daquelas a que estamos habituados,
porque
consideram clientes e fornecedores tanto dentro (internos) como
fora da
organizao (externos). (VISENTINI; DE LEON, 2005)
Figura 02 O processo da cadeia cliente e fornecedor - Fonte:
Rodrigues (2004, p. 78)
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Aps a identificao do processo, passou-se modelagem dos
mesmos,
atravs da elaborao de fluxogramas que apresentem todas as fases
e
atividades dos processos, bem como a definio das reas
envolvidas.
De acordo com Rodrigues (2004, p. 74), fluxograma a forma
grfica, atravs
de smbolos, de descrever e mapear as diversas etapas de um
processo,
ordenando-as em uma sequencia lgica e planejada.
Nesta mesma linha, Colenghi (1997) apresenta o fluxograma como o
grfico
que demonstra a sequencia do desenvolvimento do processo, o
qual
caracteriza a atividade que est sendo realizada, o tempo
necessrio para
execut-la, o curso dos documentos, quem a realiza e como
influencia os
demais participantes.
O fluxograma permite saber os passos e as atividades do processo
com o
objetivo de otimizao, eliminao de erros, de duplicidades e
tarefas.
(RODRIGUES, 2004)
Na concepo de Cury (1994), o fluxograma permite a visualizao
de
movimentos incoerentes e disperso de recursos, pois evidencia
o
encadeamento do trabalho. O autor descreve algumas vantagens da
utilizao
de fluxogramas:
a) Permite a verificao de como funcionam os componentes de
um
sistema.
b) Proporciona entendimento mais simplificado do que o de
outros
mtodos descritivos.
c) Facilita a anlise a partir da localizao das deficincias pela
fcil
visualizao.
d) Proporciona o rpido entendimento de alteraes no processo.
Colenghi (1997) apresenta os smbolos usualmente utilizados para
construo
de fluxogramas na figura 31.
Conforme Cury (1994), os smbolos utilizados no fluxograma tm
por
finalidade colocar em evidncia a origem, processamento e destino
da
informao.
Aps mapear o processo necessrio analisar suas etapas para
conhec-las e checar sua eficcia. Para isso, Rodrigues (2004, p.
76),
apresenta um roteiro de questionamentos para realizar tais
anlises:
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1. Quem o responsvel pela etapa? 2. Quem executa a etapa? 3.
Qual a formao ou experincia do responsvel pela etapa? 4. Qual a
informao disponvel? 5. Qual informao no est disponvel? 6. Que
indicadores so considerados? 7. Quais os valores agregados? 8. Como
estes valores podem ser comparados com os de outros processos? 9.
Qual a durao da etapa? 10. Qual o tempo que separa uma etapa da
seguinte? 11. Qual a importncia da etapa para todo o processo?
Entendendo-se melhor os processos de Recursos Humanos, atravs
da
modelagem dos mesmos, com os fluxogramas, pde-se definir
indicadores
para verificar o andamento dos processos e definir metas para a
melhoria
contnua deles.
Para gerenciar os processos necessrio medir seus resultados.
Esse
gerenciamento realizado atravs dos itens de controle, que so
ndices
numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para
medir sua
qualidade total. Os itens de controle so responsveis pela medio
da
qualidade, custo, entrega, moral e segurana do produto ou servio
resultante
do processo. (CAMPOS, 1992, p. 19)
Para assegurar nveis elevados dos efeitos dos processos medem-se
tambm
as causas que os afetam, por meio dos itens de verificao. Ou
seja, a
efetividade um item de controle garantida pelo gerenciamento dos
itens de
verificao. (CAMPOS, 1992)
Ressalta-se que em decorrncia da inter-relao dos processos, um
item de
verificao pode ser para um processo antecessor, um item de
controle.
indispensvel s empresas que esteja claro a todos integrantes do
processo,
quais so seus respectivos itens de controle para que assim, seja
possvel a
identificao dos gargalos e problemas do processo, para sua
posterior
conformidade.
Atravs desta definio de itens de controle, pode-se identificar
possveis
gargalos nos processos e traar planos de ao para corrigi-los.
Para isto,
deve-se definir a periodicidade com que estes indicadores sero
medidos e
analisados. Aps a anlise, ao se identificar desvios, elabora-se
planos de
ao a fim de mitig-los. Estes planos de ao sero elaborados com
base no
modelo 5W2H.
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Segundo a tica de Campos (1992), a matriz 5W2H uma das
ferramentas
fundamentais para a gesto da qualidade nos processos.
A tcnica utiliza-se de questionamentos para identificar
problemas e causas e
mapear processos. (RODRIGUES, 2004)
What (O que)? Qual o assunto?
Why (Por que)? Por que ocorre?
Where (Onde)? Onde ocorre?
When (Quando)? Quando ocorre?
Who (Quem)? Quem participa?
How much (Quanto custa)? Quanto custa?
How many (Quantos)? Quantos participam?
Figura 27 5W2H para mapeamento e identificao de problemas -
Fonte: Rodrigues (2004, p. 64)
Com as respostas s sete perguntas, o grau de conhecimento sobre
o
processo aumenta consideravelmente, possibilitando determinar a
abrangncia
do problema e visualizar as respectivas aes. (VISENTINI; DE
LEON, 2005)
Segundo os autores, a matriz 5W2H, a partir da identificao de um
problema,
pode ser utilizada para propor solues com base nas seguintes
questes:
What (O que)? Defina o que ser feito
Why (Por que)? Esclarea por que ser feito
Where (Onde)? Defina onde ser feito
When (Quando)? Defina quando ser feito
Who (Quem)? Defina quem far
How much (Quanto custa)? Determine a meta a ser
How many (Quantos)? atingida e quantifique
Figura 28 5W2H para elaborao de plano de ao - Fonte: Visentini e
De Leon (2005, p. 26)
2. Concluso
Pode-se concluir, ao trmino do trabalho, a importncia existente
no
mapeamento, organizao e documentao dos processos, pois, atravs
deste
estudo, pde-se otimizar os processos de Recursos Humanos na
empresa,
pois visualizou-se falhas e retrabalhos desnecessrios no
andamento das
atividades. Outra prtica de gesto muito importante que se deu
com este
mapeamento, foi a anlise dos indicadores, pois no se tinha ideia
de como se
comportavam os processos, apenas se agia corretivamente, quando
se
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desconfiava de alguma anormalidade. Agora, com a anlise dos
indicadores, j
se sabe, proativamente, para onde esto indo e onde querem
chegar, pois a
falta de indicadores pode ser comparada a um voo cego, sem
instrumentos
para a navegao. Enfim, para encerrar o ciclo de gerenciamento
dos
processos, onde se v desvios nas atividades dos processos,
pode-se corrigir,
tambm atravs de ferramentas de gesto.
Certamente este trabalho foi muito importante para a empresa e
trar ganhos
significativos para todas as partes interessadas.
Nos anexos esto apresentados exemplos dos produtos deste
trabalho, atravs
do mapeamento de um dos processos escolhido e seus
subprocessos.
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Referncias
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISSO 9000
Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e vocabulrio. Rio de
Janeiro, 2000. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade
total (no estilo japons). 6. Ed. Rio de Janeiro, 1992. CHIAVENATO,
Idalberto. Administrao Teoria, Processo e Prtica. 2. Ed. So Paulo:
Makron Books, 1994. COLENGHI, Vitor Mature. O&M e qualidade
total: uma integrao perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 6. Ed. So
Paulo: Atlas, 1994. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que
processo?, So Paulo, v.40, n.4, p. 8-19, out./dez. 2000. ISSO
MARANHO, Mauriti. ISSO Srie 9000 verso 2000: manual de implementao.
6. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. RODRIGUES, Marcus
Vinicius. Aes para a qualidade: GEIQ, gesto integrada para a
qualidade: padro seis sigma, classe mundial. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004. RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores
desempenhos das empresas: uma abordagem prtica para transformar as
organizaes atravs da reengenharia. 2. Ed. So Paulo: Makron Books,
1994. VISENTINI, Clia; DE LEON, nio Jos Barbosa. Organizao Sistemas
e Mtodos: Gesto do Processo Empresarial. 5 ed. Porto Alegre:
2005.
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ANEXOS
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PROCESSO DE ADMINISTRAO DE PESSOAL
ROCESSO ATUALIZAO CADASTRAL E DE REGISTROS
OBJETIVO: Realizar os registros e atualizaes cadastrais em
decorrncia de solicitaes e de legislao/acordo coletivo de trabalho,
visando a gerao correta da Folha de Pagamento.
ENTRADAS SADAS
Solicitaes diversas via formulrios (disponveis na Intranet)
especficos;
Legislao aplicvel/acordo coletivo;
Normas da Empresa (circular, ofcio, manual, ...);
Designaes/Atos.
CAGED;
Cadastro atualizado;
Documentos arquivados.
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FLUXO ATUALIZAO CADASTRAL E DE REGISTROS
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PROCESSO GESTO DA FOLHA DE PAGAMENTO
OBJETIVO: Realizar o pagamento adequado dos proventos do corpo
profissional, a partir das informaes recebidas e encargos
decorrentes.
ENTRADAS SADAS
Efetividade;
Cadastro atualizado;
Arquivos das entidades externas (sindicatos, fundaes,
associaes);
Penses alimentcias;
Afastamentos/retornos.
Interfaces da folha de pagamento;
Pagamento do corpo funcional/Contra cheque;
Informaes funcionais para rgos externos;
Pagamento dos encargos;
Benefcios;
Arquivos para entidades externas (sindicato, fundao,
associao);
Pagamento das entidades externas.
PROCESSO VALE TRANSPORTE
OBJETIVO: Realizar o crdito nos cartes TRI e TEU, a partir das
informaes recebidas.
ENTRADAS SADAS
Informaes dos funcionrios;
Cadastro atualizado;
Sistema do TRI;
Sistema do TEU;
Interfaces dos crditos;
Relatrio das recargas;
Informaes funcionais;
Pagamento dos benefcios;
Recibo dos funcionrios;
Relatrio Gerencial
