ASSOCIAÇÃO ENTRE A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO E O ... · orientando o comportamento diário dos profissionais e reforçando o comportamento do grupo. Dessa forma, entende-se a importância

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ASSOCIAÇÃO ENTRE A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO E O

COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES EM UMA REDE DE SAÚDE NO

SUL DO BRASIL

Glaucia Trevisan

RESUMO

Diante da carência de estudos que relacionem os construtos comprometimento e cultura

organizacionais em organizações hospitalares, este trabalho tem o propósito de investigá-los

com vistas a preencher a lacuna detectada nessa área de conhecimento. A cultura das

organizações públicas de saúde não tem sido um tema amplamente estudado no Brasil, e as

pesquisas existentes foram desenvolvidas principalmente na última década. Em relação à

cultura das organizações privadas de saúde no país, não foram encontradas investigações

sobre a temática, razão pela qual se destaca a relevância deste estudo. Acredita-se que a

cultura organizacional influencia e condiciona a relação entre as pessoas, podendo interferir

no comprometimento dentro da instituição. Este estudo teve como objetivo geral identificar a

associação entre a cultura da organização e o comprometimento organizacional dos

colaboradores que atuam nas áreas assistencial e de apoio das unidades hospitalares da RSDP

no ano de 2017. Os objetivos específicos foram: aferir as bases de comprometimento pelo

instrumento EBACO, avaliar a cultura organizacional pelo IBACO e correlacionar os dados.

O problema de pesquisa buscou responder ao seguinte questionamento: a cultura

organizacional está associada ao comprometimento dos colaboradores que atuam nos

hospitais que compõem a RSDP? Foi um estudo quantitativo, transversal e descritivo. Os

participantes foram enfermeiros, farmacêuticos, nutricionistas, fisioterapeutas, terapeutas

ocupacionais, médicos, psicólogos e assistentes sociais que atuam nas instituições da RSDP e

que possuem vínculo trabalhista com essa entidade. Em relação aos resultados, as bases

afetiva, obrigação pelo desempenho e falta de recompensas e oportunidades apresentaram alto

grau de comprometimento. Os resultados que avaliam a cultura organizacional segundo a

percepção dos seus membros, por meio de valores e práticas, demonstram que os fatores 1 -

Valores de profissionalismo corporativo (VPC), 4 - Valores associados à satisfação e ao bem

estar dos empregados (VBE), 5 - Práticas de integração externa (PIE) e 7 - Práticas de

promoção do relacionamento interpessoal (PPR) apresentam maiores resultados, em que o

valor ou a prática organizacional se destaca na instituição. Conclui-se que há associação,

mesmo que fraca, entre a cultura da instituição e o comprometimento do colaborador.

Palavras-chave: Comprometimento. Cultura organizacional. EBACO. IBACO.

1 INTRODUÇÃO

A avaliação da cultura organizacional em hospitais brasileiros verificou a existência de

centralização do poder e de pouca valorização dos trabalhadores. A história da administração

brasileira marcada por autoritarismo, e o modelo de organização e de gestão baseado no

trabalho, na burocracia excessiva que leva à formalização das relações, com ênfase no

trabalho, desvalorizando a autonomia do indivíduo. Instituições com uma cultura orientada

para os trabalhadores valorizam as competências e as habilidades individuais, proporcionando

condições para o desenvolvimento da autonomia e da liberdade no trabalho e,

Discente do curso de MBA Gestão em Saúde da Universidade La Salle – Unilasalle, matriculada na disciplina

de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: [email protected], sob a orientação do Prof. Dr. Márcio

Manozzo Boniatti. E-mail [email protected]. Data de entrega: 4 dez. 2017.

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consequentemente, gerando bem-estar e satisfação individual. (ROCHA et al., 2016).

Da mesma forma, o comportamento dos trabalhadores, dos gestores e da própria

instituição é determinado pela cultura organizacional, a qual agrega valores, crenças e

diversas dimensões da empresa, como suas estratégias e objetivos e o modo de organização e

de gestão do trabalho adotado. (MARZIALE et al., 2013).

Em todas as bases bibliográficas, é unânime concluir que a cultura organizacional é

resultado das crenças e dos valores e orienta as ações em todos os níveis da organização. Para

alguns autores, a cultura organizacional reflete a história da organização. Os valores

organizacionais são a base da organização e são ensinados de geração para geração,

orientando o comportamento diário dos profissionais e reforçando o comportamento do grupo.

Dessa forma, entende-se a importância de conhecer a cultura organizacional, pois é ela que

direciona as ações diárias. Alguns estudos informam que, muitas vezes, a percepção da alta

direção em relação à cultura da instituição é muito diferente das ações e do comportamento

dos seus colaboradores, corroborando novamente a importância de conhecer a relação que

deve existir entre o comprometimento e a cultura de determinada organização. (ROCHA et

al., 2014).

O comprometimento organizacional é um vínculo existente entre o indivíduo e a

organização em que ele trabalha. Bandeira, Marques e Veiga (2000) entendem o

comprometimento organizacional como um forte vínculo entre os indivíduos e a organização,

que dispensaria energia e lealdade nessa relação.

Alguns estudos evidenciam que o comprometimento pode influenciar as atitudes e os

comportamentos, como deveres relacionados à pontualidade, assiduidade, absenteísmo,

resistência às mudanças e desempenho individual. Inúmeros estudos buscam compreender as

razões que caracterizam a ligação do indivíduo com a organização, um vínculo que é

demonstrado pela lealdade. Nos últimos anos, as organizações têm despendido esforços para

reter, qualificar e manter os colaboradores comprometidos com o trabalho. Não está claro

exatamente quais são os componentes que influenciam o comprometimento organizacional.

Entretanto, é possível deduzir que a principal influência envolve o vínculo emocional entre o

indivíduo e a sua organização. (VIANA, 2012).

O comprometimento organizacional é um fenômeno dinâmico que muda com o tempo.

Organizações são unidades fluídas e dinâmicas, que deveriam considerar os indivíduos e as

organizações em diferentes momentos do tempo. Cresce a tendência de considerar o

comprometimento como um vínculo afetivo, que envolve identificação e apego. É necessário

entender o comprometimento como uma relação entre as partes, ou seja, uma relação entre os

trabalhadores e a sua organização. Também é importante compreender as mudanças que

ocorrem nos níveis de comprometimentos, fazendo com que fatores individuais, grupais,

organizacionais e sociais interajam para tornar os trabalhadores mais ou menos

comprometidos. (BOTELHO; PAIVA, 2011).

Atualmente, existem poucas pesquisas que vinculam o comprometimento e a cultura

organizacional. Entende-se que a cultura é um requisito que antecede o comprometimento,

exercendo o papel de produzir membros mais comprometidos, influenciando o

comportamento na medida em que padrões são internalizados pelos indivíduos. (RAMALHO,

2008).

2 MÉTODOS

Este trabalho caracterizou-se como um estudo descritivo e transversal com abordagem

quantitativa dos dados.

A pesquisa foi realizada nas quatro unidades hospitalares que compõem a RSDP.

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A coleta de dados foi realizada através de três questionários. A ferramenta utilizada foi

o recurso da Internet formulários Google® (docs.google.com). O primeiro instrumento trouxe

informações sociodemográficas dos participantes da pesquisa: gênero, idade, tempo de

atuação profissional, tempo de atuação na instituição e jornada de trabalho mensal, através de

perguntas fechadas (Apêndice 1). O segundo instrumento aplicado foi a EBACO (Anexo 1).

A escala é composta de 28 itens, sendo quatro para cada uma das sete bases, respectivamente

(BASTOS et al., 2008). O terceiro instrumento aplicado foi o IBACO. (Anexo 2). Instrumento

elaborado e validado por pesquisadores brasileiros e objetiva avaliar a cultura organizacional

por meio dos valores e das práticas que a tipificam, segundo a percepção de seus membros.

Foi utilizado o questionário simplificado, composto por 30 afirmativas. Os fatores são

associados da seguinte forma: três são associados a valores e três são associados a práticas

organizacionais, como apresentado abaixo:

a) Fatores associados a valores

Fator 1 – Valores de profissionalismo corporativo (VPC): compõe-se de 5 itens (48, 56,

61, 65, 68) relacionados à valorização dos empregados que executam suas tarefas com

eficácia e competência, demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação,

profissionalismo e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das

metas comuns da organização.

Fator 3 – Valores de profissionalismo competitivo e individualista (VPI): consiste de 5

itens (nº 73, 74, 77, 89, 94) que denotam a valorização prioritária da competência, do

desempenho e da eficácia individuais na execução de tarefas para a obtenção dos objetivos

desejados, ainda que isso implique a necessidade de “passar por cima” dos colegas que

almejam objetivos semelhantes.

Fator 4 – Valores associados à satisfação e ao bem estar dos empregados (VBE): reúne

5 itens (nº 16, 21, 34, 41, 58) concernentes à valorização do bem-estar, da satisfação e da

motivação dos empregados, isto é, à humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo

agradável e prazeroso.

b) Fatores associados à prática:

Fator 5 – Práticas de integração externa (PIE): é composto de 5 itens (nº 10, 19, 22, 28,

53) associados a práticas voltadas para o planejamento estratégico, a tomada de decisões e o

atendimento ao cliente externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização.

Fator 6 – Práticas de recompensa e treinamento (PRT): congrega 5 itens (nº 20, 36, 54,

79, 85) relacionados a práticas vinculadas

Fator 7 – Práticas de promoção do relacionamento interpessoal (PPR): consiste de 5

itens (nº 2, 33, 43, 64, 80) referentes a práticas orientadas para a promoção das relações

interpessoais e satisfação dos empregados, favorecendo, assim, a coesão interna. (FERREIRA

et al., 2002).

A EBACO foi analisada pelas suas sete bases de comprometimento, somando os

resultados da coluna I de acordo com as bases (ex.: afetiva/4). O Quadro 2 apresenta as setes

bases de comprometimento da EBACO.

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Quadro 1 – Bases de comprometimento – EBACO Base Questões

a) Afetiva C1 a C4

b) Obrigação em permanecer C5 a C8

c) Obrigação pelo desempenho C9 a C12

d) Afiliativa C13 a C16

e) Falta de reconhecimento e oportunidade C17 a C20

f) Linha consistente de atividade C21 a C24

g) Escassez de alternativas C25 a C28

Fonte: Adaptado de FERREIRA; ASSMAR, 2008, p. 125-138.

A população deste estudo foram os enfermeiros, os farmacêuticos, os nutricionistas, os

fisioterapeutas, os terapeutas ocupacionais, os médicos, os psicólogos e os assistentes sociais

que atuam nas instituições da RSDP e que possuíam vínculo trabalhista com essa entidade.

Foram incluídos no estudo os profissionais descritos acima como participantes da

pesquisa, de ambos os sexos, que atuam nas unidades da RSDP, que estivessem exercendo

suas atividades no período da coleta de dados, que aceitaram participar da pesquisa, que

possuam vínculo empregatício.

Os questionários foram aplicados buscando a lista com nomes dos colaboradores através

do setor de Recursos Humanos da RSDP, recrutamento se deu por e-mail e também por

abordagens verbais solicitando a participação. O pesquisador contou com a ajuda dos

coordenadores para a divulgação. A coleta aconteceu entre os meses de agosto e setembro de

2017.

3 ANÁLISE DOS DADOS

O IBACO foi analisado da seguinte forma: na avaliação das percepções individuais

sobre a cultura da organização, a correção da escala é feita mediante o cálculo da soma dos

pontos atribuídos a cada um dos itens que integram o fator e de sua divisão pelo número de

itens que o compõem. (FERREIRA; ASSMAR, 2008).

Fator 1 – Valores de profissionalismo corporativo (VPC): compõe-se de 5 itens (48, 56,

61, 65, 68) relacionados à valorização dos empregados que executam suas tarefas com


profissionalismo e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das

metas comuns da organização. Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Fator 3 – Valores de profissionalismo competitivo e individualista (VPI): consiste de 5

itens (nº 73, 74, 77, 89, 94) que denotam a valorização prioritária da competência, do

desempenho e da eficácia individuais na execução de tarefas para a obtenção dos objetivos

desejados, ainda que isso implique a necessidade de “passar por cima” dos colegas que

almejam objetivos semelhantes. Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Fator 4 – Valores associados à satisfação e ao bem estar dos empregados (VBE): reúne

5 itens (nº 16, 21, 34, 41, 58) concernentes à valorização do bem-estar, da satisfação e da

motivação dos empregados, isto é, à humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo

agradável e prazeroso. Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Fatores associados à prática:

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Fator 5 – Práticas de integração externa (PIE): é composto de 5 itens (nº 10, 19, 22, 28,

53) associados a práticas voltadas para o planejamento estratégico, a tomada de decisões e o

atendimento ao cliente externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização.

Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Fator 6 – Práticas de recompensa e treinamento (PRT): congrega 5 itens (nº 20, 36, 54,

79, 85) relacionados a práticas vinculadas aos clientes internos e aos sistemas de recompensas

e treinamento adotados pela empresa. Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Fator 7 – Práticas de promoção do relacionamento interpessoal (PPR): consiste de 5

itens (nº 2, 33, 43, 64, 80) referentes a práticas orientadas para a promoção das relações

interpessoais e satisfação dos empregados, favorecendo, assim, a coesão interna. (FERREIRA

et al., 2002). Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Os itens em todos os fatores, segundo Ferreira e Assmar (2008, p. 131) “podem variar

de 1 a 5, sendo que, quanto maior o resultado, maior o grau em que o valor ou a prática

organizacional encontra-se presente na organização avaliada”.

A EBACO foi analisada pelas suas sete bases de comprometimento, a análise é

realizada através da multiplicação do resultado por um escore específico para cada questão. O

resultado final é dado pelo somatório de determinadas questões, divididas por 4, depois

baseado nos valores de referência se atribui o nível de comprometimento O Quadro 2

apresenta as setes bases de comprometimento da EBACO, enquanto o Quadro 3 explicita a

classificação originada a partir de tais bases.

Quadro 2 – Bases de comprometimento – EBACO

Base Questões

a) Afetiva C1 a C4

b) Obrigação em permanecer C5 a C8

c) Obrigação pelo desempenho C9 a C12

d) Afiliativa C13 a C16

e) Falta de reconhecimento e oportunidade C17 a C20

f) Linha consistente de atividade C21 a C24

g) Escassez de alternativas C25 a C28


Quadro 3 – Critérios para classificação – EBACO

Base Valores de referência Nível de comprometimento

Abaixo de 5,87 Baixo comprometimento

Entre 5,87 a 11,21 Comprometimento abaixo da média

Entre 11,21 a 16,55 Comprometimento acima da média

Maior 16,55 Alto comprometimento





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Base Valores de referência Nível de comprometimento

c) Obrigação pelo desempenho: C9 a

C12






















A base A, Afetiva, é caracterizada pela crença e identificação com a filosofia, valores e

objetivos organizacionais.

A base B, obrigação em permanecer é a crença que se sentiria culpado em deixar, de

que não seria certo deixar, e de que tem uma obrigação moral com as pessoas da organização.

A base C, obrigação pelo desempenho é a crença que deve se esforçar em benefício da

organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais.

A base D, Afiliativa é a crença que é reconhecido pelos colegas como membro do grupo

e da organização.

A base E, Falta de recompensa e oportunidade é a crença de que o esforço extra em

benefício da organização deve ser recompensado e que a organização deve lhe dar maior

oportunidade.

A base F, Linha consistente de atividade é a crença de que devem manter certas atitudes

e regras da organização com o objetivo de se manter nela.

A base G, Escassez de alternativas é a crença que possuem poucas oportunidades de

trabalho, se deixarem a organização.

A normalidade dos dados foi verificada por meio dos testes Shapiro-Wilk e

Komogorov-Smirnov. Foram utilizadas estatísticas descritivas convencionais para resumir as

características da amostra. As variáveis categóricas foram expressas em frequências absolutas

e em percentagens e avaliadas pelo teste qui-quadrado ou pelo teste exato de Fisher, para

comparação entre as categorias do comprometimento e da cultura organizacional. Para as

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variáveis contínuas, quando da distribuição normal, foi utilizado o teste-t para amostras

independentes. Para verificar correlações entre variáveis contínuas paramétricas, a correlação

de Pearson foi aplicada. Quando a distribuição dos dados for não normal, foi utilizado o teste

de Mann-Whitney ou a correlação de Spearman. Para todas as análises, o nível de

significância estatística para o erro alfa estabelecido foi de P<0,05, bicaudal. As análises

foram processadas usando o software Statistical Package for Social Sciences (SPSS) versão

20.0 (SPSS, Chicago, IL).

O presente projeto de pesquisa foi submetido ao Comitê de Ética e Pesquisa da

instituição proponente – Centro Universitário La Salle – Canoas- RS. Foram respeitados os

preceitos estabelecidos na Resolução 466/12 do Conselho Nacional de Saúde (CNS). O TCLE

foi enviado eletronicamente, de acordo com a legislação vigente (Apêndice 3).

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS:

Apresentação dos resultados.

Os dados do perfil sociodemográfico são apresentados na Tabela 1, abaixo:

Tabela 1 – Dados do perfil sociodemográfico

Variável

Sexo, feminino, n (%) 110 (79,1)

Jornada de trabalho, n (%)

150 h

180 h

220 h

Outras

16 (11,5)

55 (39,6)

43 (30,9)

25 (18,0)

Faixa etária, n (%)

31-35 (39,4)

36-40 (22,6)

26-30 (16,8)

41-45 (7,3)

51-56(7,3)

46-50 (4,4)

20-25 (2,2)

Tempo de atuação profissional, anos,

mediana (IIQ) 9 (5-15)

Tempo de atuação na instituição 4 anos (2 e 7 anos)

Categoria profissional, n (%)

Enfermeiro 81 (58,3)

Médico 29 (20,9)

Fisioterapeuta 12 (8,6)

Farmacêutico 6 (4,3)

Nutricionista 7 (5,0)

Psicólogo 3 (2,2)

Assistente Social 1 (0,7)

Fonte: Dados da autora, 2017.

Ao escolher os participantes da pesquisa, 311 colaboradores foram selecionados. Ao

aplicar os critérios de inclusão para o estudo, 262 (100%) estavam aptos a participar; destes,

139 (53%) colaboradores responderam à pesquisa.

Um dos objetivos específicos do estudo foi aferir as sete bases da Escala de

comprometimento organizacional (afetiva, obrigação em permanecer, obrigação pelo

desempenho, afiliativa, falta de recompensas e oportunidades, linha consistente de atividade e

escassez de alternativas). Essas bases foram categorizadas em Alto e Baixo, sendo consideradas

Altas se relacionam resultados de comprometimento acima da média e alto comprometimento

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e Baixas se relacionam resultados de comprometimento abaixo da média e baixo

comprometimento.

As bases A, B, C e D tem relação diretamente proporcional ao desempenho das

organizações. Portanto, quanto maiores os resultados, maior é a indicação que o colaborador

se compromete com a organização através dessas bases. (FERREIRA; ASSMAR, 2008. p.

125-138).

Em relação à Base A (afetiva), 92,1% das respostas apresentam alto comprometimento.

Esse resultado informa que a maioria dos colaboradores possui alto comprometimento por se

identificarem com a filosofia, os valores e os objetivos organizacionais. A instituição em

estudo possui objetivos claros, e o carisma das Irmãs da Divina Providência é amplamente

difundido e vivido pelos seus membros. Essa identidade organizacional faz com que o

funcionário aceite a proposta de trabalho, tendo uma noção nítida da filosofia da organização.

A base afetiva remete ao caráter emocional, ao apego e ao envolvimento, quando o

colaborador se sente emocionalmente envolvido com a instituição. As instituições que

compõe a RSDP são unidades em que os colaboradores se conhecem e estabelecem vínculos,

não somente no âmbito profissional. Entende-se, também, que, se o colaborador não se

identificar com os valores da instituição, a sua permanência nela será muito mais difícil. O

comprometimento afetivo proporciona sentimentos de afetividade do indivíduo em relação à

empresa, o que favorece a sua permanência e o seu envolvimento na organização

(HOLLEBEN, 2012). Então, na população estudada, o comprometimento tem uma relação

direta com a base afetiva.

Em relação à Base B (obrigação em permanecer), 24,5% das respostas apresentam alto

comprometimento. Esse resultado indica que a minoria dos colaboradores possui alto

comprometimento relacionado à crença que eles têm uma obrigação em permanecer, que se

sentiriam culpados em deixar, que não seria certo deixar e que têm uma obrigação moral com

as pessoas da organização. Para alguns autores, a obrigação em permanecer não é um

constituinte do comprometimento e sim um consequente. Outros acreditam que essa base tem

relação estreita com a base afetiva. O resultado pode ser analisado a partir da percepção de

que o colaborador está mais comprometido com a sua carreira e não se sente obrigado a

permanecer na instituição caso tenha melhores oportunidades profissionais ou de

desenvolvimento de carreira. Resultados semelhantes podem ser analisados na geração Y, o

que não é o caso deste estudo (PUC, Rio, certificação digital Nº 1012832/CA). Esse resultado

é negativo: entende-se que o colaborador não se sente obrigado a permanecer e que, se outras

oportunidades forem ofertadas, ele poderá optar pela sua saída da instituição. Por outro lado,

pode ser interpretado de forma positiva: se está na instituição, é porque ela, no dado

momento, atende as suas expectativas e ao seu planejamento profissional. Esse resultado pode

ser mais bem explorado pela instituição. Alguns fatores podem explicar os resultados, como o

quadro de pessoal reduzido ou aquém das demandas de trabalho, as legislações trabalhistas

que alteram organizações de trabalho aplicadas há muitos anos, as normas de segurança e o

programa de qualidade. Esses fatores podem tirar o colaborador de “uma zona de conforto”,

entendida pelo funcionário como uma exigência da instituição e não como leis e portarias que

precisam ser cumpridas.

Em relação à Base C (obrigação pelo desempenho), 98,6% das respostas apresentam

alto comprometimento. Esse resultado demonstra que a maioria dos colaboradores possui alto

comprometimento relacionado à obrigação pelo desempenho. Isso significa que o colaborador

crê que deve se esforçar em benefício da organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e

atingir os objetivos organizacionais. Esse resultado pode ser interpretado como um

comprometimento de controle, em que os colaboradores são direcionados a cumprir metas

estabelecidas pela instituição. Entende-se que o modelo de gestão atualmente utilizado pela

RSDP, a gestão por processos, contribui para que essa base seja valorizada pelos

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colaboradores. Nesse processo de gestão, estratégias são desenhadas, indicadores estratégicos

são acompanhados mensalmente pelos gestores em reuniões com as direções das instituições e

melhorias constantes são implementadas para cumprir as metas institucionais que contribuem

também para a sustentabilidade. É interessante lembrar que a gestão por processos busca que

a dimensão “pessoas” e as relações de trabalho utilizem 80% do tempo dos gestores, reflexão

amplamente abordada em dois hospitais da RSDP que buscaram a certificação de Qualidade

pela ONA em 2016.

Os dados acima corroboram Horn e Cerutti (2013) quando afirmam que, atualmente, as

organizações buscam melhorias em processos para maior participação no mercado. Nesse

contexto, o maior bem ativo das organizações são as pessoas. A execução das tarefas depende

de políticas e de diretrizes adotadas pela organização. Empresas bem-sucedidas aprimoram a

gestão de pessoas, criando ambientes favoráveis aos trabalhadores. Nessa dimensão, a

empresa deve ter comprometimento com os funcionários. Da mesma forma, os funcionários

devem se comprometer com a empresa, internalizando os seus valores e princípios. Empresas

que adotam uma atitude de comprometimento inspiram credibilidade e confiança da

sociedade.

Um estudo afirma que pessoas comprometidas não só reduzem o absenteísmo e atrasos,

mas aumentam dramaticamente o desempenho e a eficiência, atitudes traduzidas pelo alcance

dos objetivos e pelo alinhamento com a missão da organização. (HAMIDI et al., 2017).

Em relação à Base D (afiliativa), 18,7% das respostas apresentam alto

comprometimento. Esse resultado sugere que a minoria dos colaboradores possui alto

comprometimento relacionado à afiliação. Isso significa que o colaborador não acredita que é

reconhecido pelos colegas como membro do grupo e da organização. Neste estudo, o

comprometimento dos colaboradores não se dá pela base afiliativa, ou seja, não são sugeridos

laços afetivos para ligar os membros e mantê-los comprometidos com a instituição.

A necessidade de afiliação diz respeito à necessidade que o indivíduo apresenta de

estabelecer relacionamentos afetivos e positivos com outras pessoas. Nessa mesma linha,

Robbins (2005) afirma que essa necessidade encontra-se ligada ao desejo de relacionamentos

interpessoais próximos e amigáveis. Os indivíduos com necessidades de afiliação apresentam

um forte desejo de aprovação de outras pessoas, costumam buscar amizades, apresentam

preferências por situações de cooperação ao invés de competição e envolvem-se em

relacionamentos com um alto grau de compreensão mútua. A necessidade de afiliação

encontra-se ligada à vontade de manter relacionamentos e autoafirmação perante o grupo. Os

indivíduos atribuem mais importância às pessoas do que às tarefas e procuram aprovação

social. Conclui-se que o comprometimento dos colaboradores não está vinculado diretamente

à necessidade de afiliação. Isso não quer dizer que, entre os colaboradores, não exista

cooperação, relações amigáveis e valorização da relação entre as pessoas em detrimento dos

processos. Os resultados deste estudo apontam para um perfil de colaboradores maduros, com

considerável tempo de atuação na instituição e tempo de atuação profissional, sendo esses

dados contribuintes para o trabalho em equipe, para a administração adequada de conflitos e

para o conhecimento dos estilos de liderança de cada colaborador, tornado o clima de trabalho

menos competitivo e mais humanizado. A RSDP também tem investido em Programas de

Desenvolvimento de Líderes, que apoiam o autoconhecimento e a compreensão da

importância de cada gestor nessa instituição.

As bases E, F e G são bases que têm relação inversamente proporcional ao desempenho

das organizações. Portanto, quanto menores os resultados, maior é a indicação que o

colaborador se compromete com a organização através dessas bases. (FERREIRA; ASSMAR,

2008. p. 125-138).

Em relação à Base E (falta de recompensa e oportunidades), 13,7% das respostas

apresentam alto comprometimento. Esse resultado indica que a minoria dos colaboradores se

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compromete por entenderem que o esforço extra em benefício da organização deve ser

recompensado e que a organização deve lhes propiciar mais oportunidades. Esse resultado é

visto como positivo, podendo-se inferir que o colaborador está satisfeito com as

oportunidades e recompensas oferecidas pela empresa e que as oportunidades de progressão

de carreira são claras ao longo do tempo. Entende-se que a política salarial, a política de

benefícios, a promoção interna e a oportunidade de parcerias para oportunizar o crescimento

profissional dos colaboradores são identificadas como recompensas. A RSDP tem parcerias

com a Unilasalle e a Escola de Saúde, oportunizando aos colaboradores cursos de graduação e

pós-graduação com descontos financeiros e algumas concessões de horários. Também possui

parceria com várias escolas de nível técnico.

Em relação à Base F (linha consistente de atividade), 30,2% das respostas apresentam

alto comprometimento. Esse resultado demonstra que a minoria dos colaboradores se

compromete por entenderem que devem manter certas atitudes e regras da organização para se

manterem nela. Esse resultado não apoia um estudo em que o gestor diz que o colaborador

cumpre as regras pela necessidade de emprego, ou seja, por entender que, se não seguir as

regras da instituição, ele pode ser desligado. (BETT, 2010).

Em relação à Base G (escassez de alternativas), 7,9% das respostas apresentam alto

comprometimento. Esse resultado determina que a minoria dos colaboradores se compromete

por entenderem que possuem poucas oportunidades de trabalho se deixarem a organização.

Esse resultado pode ser traduzido pela ideia que o colaborador não se compromete com a

instituição somente por achar que não possui outras oportunidades de colocação no mercado.

Os resultados em relação ao objetivo específico do estudo de avaliar a cultura

organizacional por meio de sete fatores associados a valores e a práticas organizacionais,

segundo a percepção de seus membros, são apresentados abaixo. Os itens, em todos os fatores,

segundo Ferreira e Assmar (2008, p. 131) “podem variar de 1 a 5, sendo que, quanto maior o

resultado, maior o grau em que o valor ou a prática organizacional encontra-se presente na

organização avaliada”.

Os resultados que avaliam a cultura organizacional segundo a percepção dos seus

membros, por meio de valores e práticas, demonstram que os fatores 1, 4, 5 e 7 apresentam

maiores resultados em que o valor ou a prática organizacional se destaca na instituição, como

pode ser observado abaixo.

Na avaliação do Fator 1 (Valores de profissionalismo corporativo), obtivemos o

resultado 3,78 ± 0,74. Isso quer dizer que a instituição, na percepção dos colaboradores

estudados, aprecia os valores de profissionalismo corporativo.

Na avaliação do Fator 4 (Valores associados à satisfação e ao bem estar dos

empregados), obtivemos o resultado 3,0 ± 0,77, o que significa que a Instituição, na percepção

dos colaboradores estudados, valoriza a satisfação e o bem estar dos empregados.

Na avaliação do Fator 5 (Práticas de integração externa), obtivemos o resultado 4,01 ±

0,61, que indicam que a instituição, na percepção dos colaboradores estudados, valoriza as

práticas de integração externa.

Na avaliação do Fator 7 (Práticas de promoção do relacionamento interpessoal),

obtivemos o resultado 3,49 ± 0,72. Isso equivale a dizer que a instituição, na percepção dos

colaboradores estudados, utiliza práticas de promoção do relacionamento interpessoal.

Os resultados acima têm uma relação entre si, indicando que, na opinião dos

pesquisados, a instituição promove a cultura organizacional quando valoriza o

profissionalismo corporativo, isto é, valoriza os empregados que executam suas tarefas com


profissionalismo e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das metas

comuns da organização.

11

A cultura organizacional é também representada pelos valores associados à valorização

do bem-estar, da satisfação e da motivação dos empregados, ou seja, à humanização do local de

trabalho, de modo a torná-lo agradável e prazeroso. Dessa forma, os pesquisados se sentem

satisfeitos.

A cultura organizacional também se dá pela prática de integração externa, isto é, através

de ações associadas e voltadas ao planejamento estratégico, à tomada de decisões e ao

atendimento aos clientes externos, com foco, portanto, nos escalões superiores da

organização.

Ademais, por fim – e não menos importante – a cultura organizacional é identificada

por uma preocupação com a promoção do relacionamento interpessoal, referentes a práticas

orientadas para o fomento das relações interpessoais e da satisfação dos empregados,

favorecendo, assim, a coesão interna.

Pode-se inferir que os entrevistados entendem que a instituição reconhece e valoriza a

eficácia e a competência dos seus colaboradores para alcançar as metas comuns da

organização. O reconhecimento e a valorização dessas competências se dão de forma

humanizada, deixando os colaboradores satisfeitos e motivados. Essas ações, quando bem

conduzidas, promovem um relacionamento interpessoal adequado no ambiente de trabalho.

Esses resultados confirmam o que Schein (1985 apud SANTOS, 2012), Lacombe (2003 apud

SANTOS, 2012) e Chiavenato (2004 apud SANTOS, 2012) afirmam quando estabelecem que

a cultura organizacional é definida como um conjunto de padrões e de normas determinadas

pela cultura, ensinando aos novos integrantes como adaptarem-se às regras. Para Lacombe

(2003 apud SANTOS, 2012), a cultura organizacional é o conjunto de crenças, costumes,

valores, normas de comportamento e formas de fazer negócios. Esses aspectos são definidos

por cada empresa. A cultura organizacional retrata as atitudes da organização em relação à

importância das pessoas, aos valores éticos e morais, à competição interna, à orientação para o

mercado e à produção e à capacidade de ação e de adaptação às mudanças externas.

Os resultados que avaliam a cultura organizacional segundo a percepção dos seus

membros, por meio de valores e práticas, demonstram que os fatores 3 e 6 apresentam

resultados menores, informando que esses valores ou práticas organizacionais não se

destacam na instituição, como pode ser observado abaixo.

A avaliação do Fator 3 (Valores de profissionalismo competitivo), obtivemos o

resultado 2,44 ± 0,73, o que indica que a instituição, na percepção dos colaboradores

estudados, valoriza pouco o profissionalismo competitivo. Não se denota a valorização

prioritária da competência, do desempenho e da eficácia individuais na execução de tarefas para

a obtenção dos objetivos desejados, ainda que isso implique a necessidade de “passar por cima”

dos colegas que almejam objetivos semelhantes.

Na avaliação do Fator 6 (Práticas de recompensa e treinamento), obtivemos o resultado

2,65 ± 0,95, demonstrando que a instituição, na percepção dos colaboradores estudados, não

utiliza práticas de recompensa e treinamentos.

Atendendo ao objetivo específico do estudo de correlacionar os dados

sociodemográficos da população em estudo com os resultados da cultura organizacional

através do questionário IBACO, os resultados podem ser visualizados na tabela abaixo:

12

Tabela 2 – Associação entre dados demográficos e fatores da IBACO Dados Demográficos e Fatores da IBACO Significância Correlação

Tempo de atuação profissional na instituição e fator 6 p = 0,001; r = -0,29 (fraco grau de

associação).

Tempo de atuação profissional na instituição e fator 4 p=0,008 r= -0,22

Tempo de atuação profissional na instituição e fator 7 p=0,029 r= -0,18

Gênero e fatores Não houve associação

Jornada de trabalho e fatores Não houve associação

Idade e fatores Não houve associação

Anos de atuação profissional e fatores Não houve associação


Os resultados apresentaram associação inversa entre o tempo de atuação profissional na

instituição e o fator 6, que se refere às práticas de recompensa e treinamento (PRT),

relacionadas a atividades vinculadas aos clientes internos e aos sistemas de recompensas e de

treinamento adotados pela empresa, p = 0,001; r = -0,29 (fraco grau de associação).


Instituição e o fator 4, que se refere aos valores associados à satisfação e ao bem estar dos

empregados (VBE), concernentes à valorização do bem-estar, da satisfação e da motivação

dos empregados, isto é, à humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo agradável e

prazeroso, p = 0,008; r = -0,22 (fraco grau de associação).


instituição e o fator 7, que se refere às práticas de promoção do relacionamento interpessoal

(PPR), referentes a atividades orientadas para o fomento das relações interpessoais e da

satisfação dos empregados, favorecendo, assim, a coesão interna, p = 0,029; r = -0,18 (fraco

grau de associação).

O tempo de atuação profissional na instituição apresenta associação inversa com a

cultura organizacional nas práticas de recompensa e de treinamento, na satisfação e no bem

estar dos empregados e também nas práticas de relacionamento interpessoal. Pode-se inferir

que os colaboradores que possuem mais tempo de atuação profissional na instituição

acompanharam e puderam, talvez, contribuir para que ações sejam realizadas com vistas a

valorizar a satisfação e o bem estar tanto dos colaboradores quanto dos clientes externos. Essa

associação possui coerência quando se entende que a cultura não é algo que se possa tocar; ela

não é percebida em si mesma, mas pode ser medida subjetivamente por meio de seus efeitos e

de suas consequências. Através do processo de educação e de socialização, os efeitos da

cultura vão sendo internalizados pelos indivíduos atuantes ou pelos colaboradores das

diferentes instituições, independentemente de seu ramo de atuação. (CHIAVENATO, 2004).

Assim como os efeitos da cultura e das suas consequências, as práticas que buscam a

qualificação dos profissionais, baseadas no desenvolvimento do indivíduo, geram inúmeros

resultados positivos tanto para os colaboradores enquanto sujeitos desse desenvolvimento

quanto para a instituição, que busca a qualidade hospitalar e um melhor desempenho clínico.

Um estudo americano realizado com enfermeiros em 2016 buscou auxiliar o trabalho dos

enfermeiros no cuidado centrado no paciente, em ambientes de trabalho comprometidos,

refletindo inclusive a tolerância e a estrutura de governança. Dentre inúmeros aprendizados,

entendeu-se que educar as próximas gerações e buscar processos de acreditação com

qualidade tornam-se prioridades para os líderes de enfermagem, culminando em uma melhor

satisfação do cliente e no desenvolvimento e na solidificação da cultura organizacional.

(OGBOLU et al., 2016).

Cada dia torna-se mais claro que ambientes em que a cultura é voltada para processos

tendem a ser mais rígidos e centralizadores de poder e não estimulam a participação em

13

processos decisórios. Ao contrário, nas culturas organizacionais orientadas para resultados e

para o trabalhador, há diminuição dos níveis hierárquicos, compartilhamento das decisões e

preocupação com as necessidades dos trabalhadores. (ROCHA et al., 2014).

Neste estudo, assim como no relato de Lages (2010), a análise dos resultados revelou

que o comprometimento não se diferencia em função do gênero. Além disso, o estudo

demonstrou que a cultura organizacional não sofre influência maior de um dos gêneros.

Atendendo ao objetivo específico do estudo de correlacionar os dados

sociodemográficos da população em estudo com os resultados do comprometimento

organizacional:

Tabela 3 – Associação entre dados demográficos e bases da EBACO

Dados demográficos e base da EBACO Significância Correlação

Idade e Base F p = 0,012 r = -0,21 (fraco grau de associação).

Idade e Base G p = 0,011 r = -0,21 (fraco grau de associação).

Tempo de atuação profissional e Base C p = 0,025 r = 0,19 (fraco grau de associação).

Tempo de atuação profissional e Base G p = 0,008 r = -0,22 (fraco grau de associação).

Tempo na instituição e Base C p = 0,021 r = 0,20 (fraco grau de associação).


Os resultados apresentaram associação entre a idade e a Base F (Linha consistente de

atividade), que é a crença de que certas atitudes e regras da organização devem ser mantidas

com o objetivo de se manter nela, p = 0,012; r = -0,21 (fraco grau de associação).

Os resultados apresentaram associação entre a idade e a Base G (Escassez de

alternativas), que é a crença que possuem poucas oportunidades de trabalho se deixarem a

organização, p = 0,012; r = -0,21 (fraco grau de associação).

Ao analisar a associação da idade com as bases que avaliam o comprometimento do

colaborador com a organização, através do questionário EBACO, houve associação fraca

tanto com a linha consistente de atividade e com a escassez de alternativas. Neste estudo, os

resultados não se mostraram significativos com as bases. É possível perceber, entretanto, uma

relação inversa entre a idade e as bases. Isso faz com que o colaborador apresente atitudes e

cumpra certas regras para se manter na instituição. Ademais, a idade não tem relação com a

escassez de alternativas. Esses resultados são extremamente importantes para a gestão da

instituição, pois se entende que os colaboradores não se tornam comprometidos através do

autoritarismo, quando a permanência pode ser ameaçada se certas regras não forem

cumpridas, e nem porque percebem que não existem outras oportunidades de trabalho. A

partir dos resultados, pode-se afirmar que não são as regras da organização nem a escassez de

alternativas de oportunidades de trabalho que mantêm os colaboradores comprometidos com a

instituição em estudo.

Os resultados apresentaram associação entre o tempo de atuação profissional e a Base C

(obrigação pelo desempenho), que é a crença que o funcionário deve se esforçar em benefício

da organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais,

p = 0,025; r = 0,19 (fraco grau de associação).

Os resultados apresentaram associação entre o tempo de atuação profissional e a Base G

(escassez de alternativas), que corresponde à crença que os colaboradores possuem poucas

oportunidades de trabalho se deixarem a organização, p = 0,008; r = -0,22 (fraco grau de

associação).

Ao analisar a associação do tempo de atuação profissional com as bases que avaliam o

comprometimento do colaborador com a organização, através do questionário EBACO, houve

associação fraca com a obrigação pelo desempenho e uma relação inversa com a escassez de

alternativas. Esse resultado provoca uma reflexão sobre o que Viana (2012) afirma ao postular

14

que, nos últimos anos, as organizações têm despendido esforços para reter, qualificar e manter

os colaboradores comprometidos com o trabalho. Não é claro exatamente quais são os

componentes que influenciam o comprometimento organizacional. Entretanto, é possível

deduzir que a principal influência envolve o vínculo emocional entre o indivíduo e a sua

organização. Em um estudo realizado por Pinto (2011), foi demonstrado que o avanço do

desempenho individual acumulado ao longo dos anos aumenta o comprometimento

organizacional. Porém, é importante destacar que o desempenho na carreira por si só não é

capaz de predizer o estabelecimento ou não do comprometimento organizacional. Em outro

estudo, os resultados identificaram uma coerência entre os valores declarados pela

organização e os valores percebidos, o que contribui para o envolvimento e o

comprometimento dos colaboradores e para um comportamento fundamentado nos valores.

Os temas cultura e comprometimento organizacional suscitam futuras pesquisas em outros

contextos organizacionais. (SANT’ANNA et al., 2014).

Os resultados apresentaram associação inversa entre o tempo na instituição e a Base C

(obrigação pelo desempenho), que é a crença que há a necessidade de se esforçar em

benefício da organização e a tentativa de cumprir suas tarefas e atingir os objetivos

organizacionais, p = 0,021; r = -0,20 (fraco grau de associação). Pode-se inferir que, quanto

maior o tempo na instituição, o colaborador não se sente obrigado em apresentar melhor

desempenho a fim de cumprir os objetivos organizacionais. O comprometimento é visto na

busca dos objetivos da organização e de melhores resultados, oferecendo como suporte a

integração e a afetividade. Para Ramalho (2008), no ramo hoteleiro, em que o acolhimento é

imprescindível, entende-se que gerenciar o comprometimento dos funcionários, aproveitando

a própria cultura organizacional, vincula o indivíduo à organização. Desse modo, o cliente é

atendido da forma que é preconizada, sem ferir o indivíduo que atua na organização. Pode-se

utilizar a afirmação de Ramalho e dizer que, no ramo da saúde, a humanização no

atendimento tanto do cliente externo quanto do cliente interno também é de extrema

importância para manter as equipes motivadas para buscar os resultados institucionais em

conjunto. Também se concorda com a ideia que a cultura organizacional serve de substrato

para que o comprometimento do colaborador seja efetivado.

Em relação ao objetivo geral do estudo de identificar a associação entre a cultura da

organização e o comprometimento organizacional dos colaboradores que atuam nas áreas

assistencial e de apoio das unidades hospitalares da RSDP no ano de 2017, os resultados são

apresentados a seguir:

Cultura

Organizacional

Comprometimento

Organizacional Significância Correlação

Fator 1 Base afetiva A p < 0,001 r = 0,36

Fator 1 Base obrigação pelo

desempenho C p < 0,001 r = 0,33

Fator 1 Base afiliativa (D) p = 0,002 r = 0,26

Fator 1 Base linha consistente de

atividade (F), p = 0,009; r = 0,22

Fator 3 Base afetiva (A) p = 0,005; r = 0,24

Fator 3 Base obrigação em permanecer

(B) p = 0,016 r = 0,20.



atividade (F) p = 0,002 r = 0,27.

Fator 4 Base afetiva (A) p < 0,001 r = 0,45


(B) p = 0,001 r = 0,28.


desempenho (C) p = 0,046 r = 0,17.

15

Fator 4 Base falta de recompensa e

oportunidade (E) p = 0,029 r = -0,18.

Fator 4 Base afiliativa D p < 0,001 r = 0,30


desempenho (C) p = 0,002 r = 0,26.


Fator 5 Base afiliativa (D), p = 0,046 r = 0,17


oportunidade (E) p = 0,005 r = -0,24

Fator 6 Base afetiva (A) p = 0,003 r = 0,25


(B) p = 0,019; r = 0,20



atividade (F) p = 0,004; r = 0,24


(B) p = 0,014 r = 0,21



desempenho (C) p = 0,043 r = 0,17



oportunidade (E) p = 0,005 r = 0,23.


atividade (F) p = 0,046 r = 0,17.

O Fator 1, denominado Valores de profissionalismo corporativo (VPC), está

relacionado à valorização dos empregados que executam suas tarefas com eficácia e

competência, demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação, profissionalismo e

capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das metas comuns da

organização. Ele apresenta associação com a base afetiva (A), p < 0,001; r = 0,36 (fraco grau

de associação), com a base obrigação pelo desempenho (C), p < 0,001; r = 0,33 (fraco grau de

associação), com a base afiliativa (D), p = 0,002; r = 0,26, e com a base linha consistente de

atividade (F), p = 0,009; r = 0,22.

Os resultados encontrados na associação descrita acima trazem uma reflexão

importante: a cultura organizacional valoriza os empregados que executam suas tarefas com

eficácia e competência, de forma colaborativa; da mesma forma, o resultado de

comprometimento do colaborador está relacionado ao conhecimento e à experiência da

filosofia e dos valores. O comprometimento também está relacionado com o esforço, por parte

do funcionário, para cumprir as tarefas e atingir os objetivos, ser reconhecido como membro

deste grupo e cumprir regras, controlando as suas atitudes a fim de se manter na instituição.

Os resultados encontrados vão ao encontro da fala de Ramalho (2008) quando ele diz que a

cultura é um requisito que antecede o comprometimento, exercendo o papel de produzir

membros mais comprometidos, influenciando o comportamento na medida em que padrões

são internalizados pelos indivíduos. A cultura é caracterizada pela flexibilidade interna e

externa. A cultura interna é descrita como o compartilhamento de ideias, assemelhando-se a

uma relação familiar; o comprometimento é a participação, a coesão e a moral, valorizando o

consenso e o trabalho em equipe. Da mesma forma, o comprometimento é visto na busca dos

objetivos da organização e de melhores resultados, oferecendo a integração e a afetividade

como suporte.

O fator 4, denominado Valores associados à satisfação e ao bem estar dos empregados

(VBE), diz respeito à valorização do bem-estar, da satisfação e da motivação dos

funcionários, isto é, à humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo agradável e

prazeroso. Apresenta associação com a base afiliativa (D), p < 0,001; r = 0,30 (fraco grau de

16

associação), com a base afetiva (A), p < 0,001; r = 0,45, com a base obrigação em permanecer

(B), p = 0,001; r = 0,28, com a base obrigação pelo desempenho (C), p = 0,046; r = 0,17, e

com a base falta de recompensa e oportunidade (E), p = 0,029; r = -0,18.

Esse resultado informa que os pesquisados entendem que a cultura organizacional

valoriza a satisfação e a humanização do local de trabalho. Entretanto, esse resultado tem uma

associação fraca com a base afiliativa. Pode-se inferir que os colaboradores reconhecem essa

valorização, mas não a relacionam com o sentimento de que são reconhecidos pelos colegas

como membros da organização. A análise do resultado isolado da base afiliativa corrobora

essa informação: nem 20% dos empregados acreditam que são reconhecidos como parte dessa

organização. Quando analisados valores ligados à base afetiva, de satisfação relacionada à

filosofia, aos valores e aos objetivos institucionais, infere-se que a cultura organizacional os

influencia diretamente. Ou seja, o comprometimento e o bem estar são reconhecidos pelo fato

de que os colaboradores se identificam com a filosofia e os valores da instituição, resultando

em bem estar e também na motivação para o trabalho. Para Neumann et al. (2012), os valores

não são facilmente percebidos, mas são assumidos e internalizados pelos membros da

organização. Assim, considera-se que os valores são a essência da empresa, constituindo um

meio para atingir os objetivos organizacionais. São os valores que fornecem o senso de

direção, representando um guia para o comportamento diário.

Ao associar a valorização do colaborador através da motivação dos empregados com a

obrigação moral em permanecer, verifica-se uma associação fraca, podendo concluir que o

colaborador não sente obrigação moral com as pessoas da organização. Dessa forma, ele

entende que a sua satisfação, bem estar e humanização no trabalho não tem relação com a

obrigação moral.

O fator 5, referente às Práticas de integração externa (PIE), está associado a práticas

voltadas para o planejamento estratégico, para a tomada de decisões e para o atendimento aos

clientes externos, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização. Ele apresenta

associação com a base afetiva (A), p < 0,001; r = 0,38 (fraco grau de associação), com a base

obrigação pelo desempenho (C), p = 0,002; r = 0,26, com a base afiliativa (D), p = 0,046; r =

0,17, e com a base falta de recompensa e oportunidade (E), p = 0,005; r = -0,24.

Esses resultados nos remetem a pensar que, na visão dos entrevistados, a instituição

valoriza muito as práticas organizacionais. Desse modo, o comprometimento organizacional

se dá porque o colaborador se identifica com a filosofia da empresa e acredita que o

planejamento estratégico e a tomada de decisões são importantes para a sustentabilidade da

empresa, comprometendo-se com esse tema quando realiza suas atividades laborais. O

comprometimento decorre do alinhamento do pensamento do colaborador com os valores da

empresa. Outra associação é que o colaborador entende que o seu comprometimento perpassa

a ideia de que precisa se esforçar em benefício da organização, totalmente influenciada por

práticas voltadas ao planejamento e à melhoria no atendimento aos clientes externos. Percebe-

se, nessa associação, que o colaborador coloca em segundo plano as suas exigências enquanto

profissional e valoriza muito ações que se voltem para os clientes externos, no caso, os

pacientes. Esse resultado é muito relevante pelo fato de os entrevistados serem profissionais

que atuam diretamente na assistência ao paciente. Outra associação verificada neste estudo

tem relação com as práticas voltadas para o planejamento e a tomada de decisões. Mesmo que

elas sejam centralizadas em escalões superiores da organização, o colaborador se compromete

com a instituição, porém entende que todo o esforço extra que ele realiza deve ser

recompensado. Por esse motivo, deve receber mais oportunidades. Talvez o colaborador

entenda que essa recompensa possa ser ofertada com cargos de gestão, liderança ou até

mesmo em áreas administrativas.

O fator 3, denominado Valores de profissionalismo competitivo e individualista (VPI),

denota a valorização prioritária da competência, do desempenho e da eficácia individuais na

17

execução de tarefas para a obtenção dos objetivos desejados, ainda que isso implique a

necessidade de “passar por cima” dos colegas que almejam objetivos semelhantes. Apresenta

associação com a base afetiva (A), p = 0,005; r = 0,24, com a base obrigação em permanecer

(B), p = 0,016; r = 0,20, com a base afiliativa (D), p = 0,003; r = 0,25, e com a base linha

consistente de atividade (F), p = 0,002; r = 0,27.

O fator 3 se apresenta em menor grau, isto é, os colaboradores não veem a empresa

valorizando os colaboradores somente pela sua competência, pelo seu desempenho e pela sua

eficácia individual. Na percepção dos entrevistados, passar por cima de colegas para alcançar

objetivos semelhantes não é uma prática aceita nessa instituição. Por esse motivo, existe uma

associação com a base afetiva, em que o colaborador encontra eco entre os seus valores e a

sua filosofia e aqueles da empresa. Pode-se inferir, também, que o colaborador entende que

existe a valorização do indivíduo enquanto pessoa e não somente como um gerador de bons

resultados. Acredita-se que esse resultado tem uma íntima relação com o carisma das Irmãs,

que é amplamente difundido na empresa. Confirmando essa ideia em inúmeras bases

bibliográficas, é unânime concluir que a cultura organizacional é resultado das crenças e dos

valores e orienta as ações em todos os níveis da organização. Para alguns autores, a cultura

organizacional reflete a história da organização. Os valores organizacionais são a base da

organização e são ensinados de geração para geração, orientando o comportamento diário dos

profissionais e reforçando o comportamento do grupo. Dessa forma, entende-se a importância

de conhecer a cultura organizacional, pois é ela que direciona as ações diárias. (ROCHA et

al., 2014).

Ainda analisando a associação do fator 3, houve associação com a base afiliativa, que se

dá quando o colaborador se compromete na organização porque ele se percebe como membro

desta. Ele atua com informações muito claras, de que não será somente avaliado pela sua

produção, mas também por seus valores e pelo seu comportamento, e que é visto como

coadjuvante dos processos de melhoria. Essa valorização do colaborador é de extrema

importância para o crescimento da empresa. Sabe-se que a cultura organizacional representa

as premissas básicas sobre o mundo e os valores que norteiam a vida da empresa. A cultura

organizacional, por sua vez, é brevemente definida como as suposições básicas sobre o mundo

e os valores que orientam a vida nas instituições. (COLLA et al., 2005).

A última associação é realizada entre o fator 3 e a linha consistente de atividade. Isso

significa que, como o profissional não é avaliado somente pelo desempenho, competência e

cumprimento de metas e sim como pessoa e indivíduo, a ele é dado o direito de ter atitudes

próprias e de atuar de acordo com as suas crenças e valores. Ele entende que não precisa

sustentar certas atitudes e regras para se manter na organização. Corroborando a afirmação

acima, um estudo na China trouxe resultados que indicaram que o estresse não foi associado à

satisfação, enquanto a identificação organizacional foi associada à satisfação no trabalho. Esse

estudo pode auxiliar na reflexão sobre como a cultura da organização influencia a satisfação e

a percepção de que o estresse está associado a outros fatores. (LU et al., 2015).

O fator (6) diz respeito às Práticas de recompensa e treinamento (PRT), que estão

relacionadas a atividades vinculadas aos clientes internos e aos sistemas de recompensas e de

treinamento adotados pela empresa. Apresenta associação com a base afetiva (A), p = 0,003; r

= 0,25, com a base obrigação em permanecer (B), p = 0,019; r = 0,20, com a base afiliativa

(D), p = 0,003; r = 0,25, e com a base linha consistente de atividade (F), p = 0,004; r = 0,24.

Esse resultado informa que o colaborador entende que a empresa não utiliza ou utiliza

poucas práticas de recompensa e treinamentos. Mesmo assim, o colaborador se compromete

porque os valores da instituição se aproximam dos seus e porque concorda com a filosofia da

empresa. Já a associação com a base afiliativa provoca uma reflexão porque o colaborador

entende que a empresa não utiliza práticas de recompensa e treinamentos e não se

compromete com a instituição por acreditar que faz parte da organização.

18

Acredita-se que a gestão de pessoas, hoje, investe fortemente na pessoa, no desenvolver

das suas potencialidades, em melhorar a pessoa enquanto ser humano. A ideia de

pertencimento a um local fideliza o colaborador. Através de programas de desenvolvimento

dos gestores, se alcançam resultados que não podem ser expressos em números, mas é criada

uma atmosfera de integração, filiação e pertencimento, apesar das dificuldades que a empresa

possa ter na sua estrutura de gestão. Talvez, nessa instituição, os gestores se esforcem para

alcançar metas, se enxerguem como uma grande família, mas talvez não consigam expressar

em ações concretas que o colaborador pertence a essa estrutura, tanto no alcance dos objetivos

quanto na recuperação de metas não alcançadas. Atuar na área de desenvolvimento de pessoas

é acreditar no humano, é buscar o melhor de cada pessoa, respeitando seu estilo de vida, seu

comportamento e, principalmente, suas crenças. Nem sempre é fácil, mas entende-se que é o

caminho para uma empresa sustentável, que quer alcançar seus objetivos, refazer a sua

estratégia e satisfazer os seus clientes, mas que quer, acima de tudo, ter uma equipe integrada

e disposta a lutar juntamente com a alta direção e com as Irmãs da Divina Providência. Essas

pessoas poderão suceder ou ser sucedidas, mas deixarão o seu legado, pois semearam o que

outras gerações que virão irão colher, frutificar e aprimorar.

A outra associação presente foi a prática de recompensa e de treinamento e a linha

consistente de atividade. Mesmo que os colaboradores entendam que a empresa não utiliza

práticas de recompensas e treinamentos, a minoria se compromete por acreditar que precisa

manter certas regras e atitudes para se manterem na organização. Esse resultado pode levar a

repensar a forma e os temas de treinamentos que são oferecidos na instituição. Entende-se

que, se o funcionário cumpre regras na instituição, é porque acredita que sejam necessárias,

que concorda com a forma de atuação da empresa e não somente porque precisa se manter

nesta organização. Aqui, se destaca uma oportunidade de desenvolvimento, buscando

valorizar as potencialidades e as qualidades que o colaborador possui, que podem ser

utilizadas em prol da empresa. Direcionar treinamentos de autoconhecimento, de modelos de

liderança e também de administração de conflitos só fará com que os colaboradores

permaneçam atuando de acordo com as normas e as regras da instituição, bem como poderá

influenciar colegas e capacitar novos colaboradores que iniciam as atividades na empresa. Ter

a percepção de que o colaborador contribui positivamente para os resultados, mas também

para um clima amistoso, de cooperação e de crescimento conjunto. Se a instituição ficar à

espera de grandes resultados, acabará deixando passar inúmeros resultados pequenos que,

juntos, constroem o todo. O gestor do processo necessita estar preparado para identificar as

potencialidades e deve se autoconhecer para conseguir auxiliar as suas equipes a buscar o

autodesenvolvimento. Essas ações ocasionam, certamente, melhora na qualidade de vida,

redução de absenteísmo e melhora na autoestima e também na produtividade individual e

coletiva. De forma integrada, elas garantem que a cultura organizacional seja vivida e

difundida entre os colaboradores.

O fator (7), relacionado às Práticas de promoção do relacionamento interpessoal (PPR),

se refere a atividades orientadas para a promoção das relações interpessoais e a satisfação dos

empregados, favorecendo, assim, a coesão interna. Apresenta associação com a base afetiva

(A), p < 0,001; r = 0,42 (fraco grau de associação), com a base obrigação em permanecer (B),

p = 0,014; r = 0,21, com a base obrigação pelo desempenho (C), p = 0,043; r = 0,17, com a

base afiliativa (D), p = 0,007; r = 0,23, com a base falta de recompensa e oportunidade (E), p

= 0,005; r = 0,23, e com a base linha consistente de atividade (F), p = 0,046; r = 0,17.

Esse é um resultado muito satisfatório, pois a associação entre a promoção do

relacionamento interpessoal e a base afetiva significa que o colaborador percebe que a

instituição utiliza práticas de promoção voltadas para o relacionamento interpessoal e que ele

se compromete na instituição por concordar com a filosofia, os valores e os objetivos

institucionais. Da mesma forma que ele se compromete, ele busca um relacionamento

19

interpessoal profissional, humanizando as relações de trabalho. Isso garante um desempenho

mais eficaz, um ambiente favorável e um terreno fértil para inovações, para criatividade e

para realizar entregas além do que é esperado.

Além disso, a associação entre as práticas de promoção do relacionamento interpessoal

e a falta de recompensa e oportunidade é outro resultado satisfatório, que é traduzido da

seguinte maneira: o colaborador entende que a instituição utiliza práticas de promoção do

relacionamento interpessoal, e a minoria dos respondentes diz que se compromete por

entender que, a partir do seu esforço extra, a empresa deve lhes recompensar dando maiores

oportunidades. Esse resultado pode ser analisado buscando outros resultados, como o tempo

de atuação na empresa e a idade dos respondentes, a maioria entre 31 e 40 anos. A

maturidade, tanto em idade quanto em tempo de empresa, auxilia o colaborador a entender

que nem tudo o que se faz além das atividades descritas no cargo, em prol da empresa, deve

ser visto como esforço extra. Essas atividades podem ser consideradas um desenvolver de

potencialidades que o empregado pode entregar para a empresa. Nem tudo que se faz além

das atividades descritas deve e precisa ser recompensado. Outra possível constatação é que a

remuneração, as condições de trabalho e as políticas de benefícios satisfazem os pesquisados,

não necessitando que busquem recompensas. Também podem entender que as oportunidades

surgirão dentro da empresa porque as suas qualidades profissionais serão reconhecidas dentro

das condições de progressão na empresa.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste estudo, houve associação entre fatores da cultura organizacional de forma enfática

e duas bases de comprometimento do colaborador com a organização, a afetiva e a afiliativa.

Todos os objetivos propostos neste estudo foram alcançados. Sugere-se que esta pesquisa seja

aplicada a todos os colaboradores da RSDP. Os resultados contribuirão de forma significativa

para estabelecer a cultura organizacional e proporcionarão oportunidades de programas de

desenvolvimento baseados na forma que os colaboradores se comprometem com a instituição.

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PUC, Rio, certificação digital Nº 1012832/CA.

22

APÊNDICE 1 – Coleta de dados sociodemográficos

Gênero: ( ) F ( ) M

Idade: ___________ anos

Tempo de atuação profissional: ________ anos

Tempo de atuação na instituição: _______ anos

Jornada de trabalho mensal: ( ) 220 h ( ) 180 h ( ) 150 h ( ) Outra:

ANEXO 1 – ESCALA DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL - EBACO

Discordo

totalmente

Discordo

muito

Discordo

pouco

Concordo

pouco

Concordo

muito

Concordo

totalmente Escore Resultado

Valor aplicado

para cada resposta 1 2 3 4 5 6

1. Desde que me

juntei a esta

organização, meus

valores pessoais e

os da organização

têm se tornado mais

similares.

0,74

2. A razão de eu

preferir esta

organização em

relação a outras é

por causa do que ela

simboliza, de seus

valores.

0,76

3. Eu me identifico

com a filosofia

desta organização. 0,80

4. Eu acredito nos

valores e objetivos

desta organização. 0,78

5. Eu não deixaria

minha organização

agora porque eu

tenho uma

obrigação moral

com as pessoas

daqui.

0,78

6. Mesmo se fosse

vantagem para mim,

eu sinto que não

seria certo deixar

minha organização

agora.

0,79

7. E me sentiria

culpado se deixasse

minha organização

agora.

0,82

23

Discordo

totalmente

Discordo

muito

Discordo

pouco

Concordo

pouco

Concordo

muito

Concordo


8. Acredito que não

seria certo deixar

minha organização

porque tenho uma

obrigação moral em

permanecer aqui.

0,85

9. Todo empregado

deve buscar atingir

os objetivos da

empresa.

0,65

10. Eu tenho

obrigação em

desempenhar bem

minha função na

empresa.

0,81

11. O bom

empregado deve se

esforçar para que a

empresa tenha os

melhores resultados

possíveis.

0,81

12. O empregado

tem a obrigação de

sempre cumprir

suas tarefas.

0,70

13. Nesta empresa,

eu sinto que faço

parte do grupo. 0,72

14. Sou reconhecido

por todos na

empresa como um

membro do grupo.

0,82

15. Sinto que meus

colegas me

consideram como

membro da equipe

de trabalho.

0,76

16. Fazer parte do

grupo é o que me

leva a lutar por esta

empresa.

0,68

17. Se eu já não

tivesse dado tanto

de mim nesta

organização, eu

poderia considerar

trabalhar em outro

lugar.

0,45

18. A menos que eu

seja recompensado

de alguma maneira,

eu não vejo razões

para despender

esforços extras em

benefício desta

organização.

0,77

19. Minha visão

pessoal sobre esta

organização é

diferente daquela

que eu expresso

publicamente.

0,72

24

Discordo

totalmente

Discordo

muito

Discordo

pouco

Concordo

pouco

Concordo

muito

Concordo


20. Apesar dos

esforços que já

realizei, não vejo

oportunidades para

mim nesta empresa.

0,60

21. Procuro não

transgredir as regras

aqui, pois assim

sempre manterei

meu emprego.

0,69

22. Na situação

atual, ficar com

minha organização

é na realidade uma

necessidade tanto

quanto um desejo.

0,58

23. Para conseguir

ser recompensado

aqui é necessário

expressar a atitude

certa.

0,71

24. Farei sempre o

possível em meu

trabalho para me

manter neste

emprego.

0,65

25. Se eu decidisse

deixar minha

organização agora,

minha vida ficaria

bastante

desestruturada.

0,59

26. Eu acho que

teria poucas

alternativas se

deixasse esta

organização.

0,77

27. Uma das

consequências

negativas de deixar

esta organização

seria a escassez de

alternativas

imediatas de

trabalho.

0,84

28. Não deixaria

este emprego agora

devido à falta de

oportunidades de

trabalho.

0,78

Fonte: FERREIRA; ASSMAR, 2008. p. 125-138.

25

ANEXO 2 – Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional –

IBACO

Não se aplica de

modo nenhum

Pouco se

aplica

Razoável

aplicação

Muito se

aplica

Aplica-se

totalmente

Valor aplicado para cada resposta 1 2 3 4 5

02. Os empregados têm ampla liberdade de acesso

aos diretores.

10. O atendimento às necessidades do cliente é

uma das metas mais importantes.

16. As necessidades pessoais e o bem-estar dos

funcionários constituem uma preocupação

constante da empresa.

19. Persegue-se a excelência de produtos e

serviços como forma de satisfazer aos clientes.

20. Os empregados que apresentam ideias

inovadoras costumam ser premiados.

21. Investe-se no crescimento profissional dos

empregados.

22. O acompanhamento e atendimento das

necessidades dos clientes são feitos

constantemente.

28. Mantêm-se relações amigáveis com os

clientes.

33. Os chefes imediatos são como pais para os

empregados.

34. Os empregados recebem treinamento para

poderem desenvolver sua criatividade.

36. Os empregados são premiados quando

apresentam um desempenho que se destaca dos

demais.

41. Programas para aumentar a satisfação dos

empregados são regularmente desenvolvidos.

43. É prática comum a comemoração dos

aniversários pelos empregados.

48. A preocupação do empregado com a qualidade

de seu serviço é bem vista.

53. As inovações são em geral introduzidas para

atender às necessidades do mercado.

54. Eventos sociais com distribuição de brindes

são comumente realizados para os empregados.

56. O esforço e a dedicação ao trabalho são

qualidades bastante apreciadas.

58. Programas destinados a melhorar o bem-estar

dos empregados são implantados e testados.

61. O profissionalismo dos empregados é visto

como uma grande virtude.

64. As relações entre empregados e membros do

alto escalão são cordiais e amigáveis.

65. A preocupação em superar as dificuldades do

dia-a-dia é vista como de grande valor.

26

Não se aplica de

modo nenhum

Pouco se

aplica

Razoável

aplicação

Muito se

aplica

Aplica-se

totalmente

68. Os empregados que demonstram dedicação e

espírito de colaboração são os melhores

modelos a serem seguidos.

73. Somente os bons empregados recebem

benefícios que lhes garantem um melhor bem-

estar.

74. A criatividade é um dos requisitos básicos para

a ocupação de cargos gerenciais.

77. O crescimento profissional é considerado

indispensável à permanência do empregado na

casa.

79. As inovações costumam ser introduzidas por

meio de programas de qualidade.

80. Os empregados se relacionam como se fossem

uma grande família.

85. Os empregados costumam ser premiados

quando alcançam metas pré-estabelecidas.

89. A competição é valorizada, mesmo que de

forma não sadia, porque o objetivo da empresa

é a produtividade e o lucro.

94. A competição é vista como indispensável à

obtenção de bons resultados.

Fonte: FERREIRA; ASSMAR, 2008. p. 125-138.

Documents

ASSOCIAÇÃO ENTRE A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO E O ... · orientando o comportamento diário dos profissionais e reforçando o comportamento do grupo. Dessa forma, entende-se a importância