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O “SQUAD” DAS FATURAS Decoração colorida, grafites nas paredes e uma galera bem jovem cuida das contas dos clientes. A média de idade dos funcionários do Nubank é de 26 anos

até onde vai o nubank?

O cartão de crédito é só o começo. A startup quer aumentar o pacote de produtos e serviços até que seus clientes, um dia, não

precisem mais de outro banco. O jogo ficará mais pesado

DARCIO OLIVEIRA, DUBES SÔNEGO E BARBARA BIGARELLI ROGÉRIO ALBUQUERQUE

foto: xxxxxxxxx34 35epocanegocios.globo.comNovembro 2016Novembro 2016epocanegocios.globo.com

COLOMBIANO David Vélez gosta de dizer, bem- humorado, que sua star-tup nasceu na Califórnia. Precisamente no número 492 da rua Califórnia, no bairro do Brooklin, Zona Sul de São Paulo, em um sobrado antigo, alugado, com paredes descasca-das, móveis envelhecidos

e tacos soltos pelo chão. Na parte de baixo, improvisou-se o escritório. A de cima virou o lar, se é que se pode chamar de lar, de três valentes engenheiros. Trabalha-va-se muito, cerca de 80 a 100 horas por semana. Ganha-va-se nada. Mas havia a perspectiva de algo grandioso, isso sim. A turma da startup da Califórnia tinha certeza de que as noites insones desenhando sistemas opera-cionais e rabiscando planos de negócios seriam recom-pensadas em um futuro breve. E não é que deu certo!

Ali surgiu o Nubank – ou pelo menos o que viria a ser o Nubank, startup que oferece cartões de crédito sem anuidade, sem taxas, que podem ser gerenciados pelo próprio cliente via aplicativo de smartphones. Nu vem de nu mesmo, que significa ser transparente, sem preconceitos, destituído das regras tradicionais. Se a preferência for pela pronúncia em inglês, então se tem um “novo banco”. E David Vélez ainda arruma uma ter-ceira explicação, um tanto sofisticada, para a escolha da

assinatura. “Se você inverter as letras do começo fica Unbank, ou não banco.” Resumindo tudo isso, o Nu-bank tem banco no nome mas não se apresenta como tal, pois não segue o “que existe por aí”. Essa é a ideia. “Somos, na verdade, uma empresa de tecnologia criada para prestar serviços financeiros. O cartão de crédito é só o começo”, resume David. Na denominação de mer-cado, sua startup é uma fintech – empresas que têm como característica uma estrutura operacional enxuta (o que reduz custos), tecnologia de ponta (que confere agilidade e eficiência operacional), gestão moderninha e que se valem do alcance ilimitado da internet para multiplicar o número de clientes. É um fenômeno que se alastrou feito gafanhoto nos últimos anos – com a diferença de que não destroem, mas renovam o merca-do. Segundo a empresa de pesquisas Venture Scanner, existem atualmente mais de 1,4 mil fintechs no mundo. Por aqui, o número chega a 172. O Nubank, pode-se di-zer, é o expoente nacional dessa indústria.

Com pouco mais de dois anos de atividade, o Nu-bank já recebeu 5,5 milhões de pedidos de cartão de crédito – desse total, uma parte foi emitida, outra re-cusada e uma terceira (de 500 mil pessoas) forma uma fila de espera para análise de crédito. “Nossa base tem crescido de 20% a 30% ao mês e o cartão já foi usado em mais de 60 países”, diz David. O Nubank não revela a quantidade exata de clientes ativos, mas especialistas desse setor e parceiros da startup estimam algo em tor-no de 700 mil a 800 mil, um número importante se le-

o varmos em conta a idade da empresa e o fato de ela não gastar um centavo sequer em marketing. Para efeito de comparação, nos Estados Unidos, um mercado bem mais maduro que o Brasil, o Simple Bank, uma startup que trabalhava com conta corrente e cartão de débito, amealhou 100 mil clientes em cinco anos de atividade. Acabou comprado pelo BBVA em 2009. “Não existe ne-nhum outro produto financeiro no mundo que conse-guiu viralizar como o nosso”, diz David.

Calma lá. O Capital One, uma das referências de Da-vid Vélez para criar o Nubank, também teve uma tra-jetória excepcional, assim como a russa Tinkoff, outra inspiração do dono do Nubank. A lista também inclui ClearScore, GreenSky e Lending Club. O que se pode dizer, sem medo de errar, é que até aqui a empresa de David faz parte, sim, de um grupo de elite das startups financeiras. E que não deve se ater a nichos de merca-do. Há planos para oferecer novos produtos e serviços. Na terça-feira, 1º de novembro, por exemplo, o Nubank lançou um sistema de desconto para antecipação de parcelas. Os Nus (é assim que a empresa se refere a seus clientes) que tiverem compras parceladas e quiserem quitá-las de uma vez terão o benefício. Basta fazer o ge-

renciamento pelo aplicativo. “Ninguém tem esse siste-ma no Brasil”, diz David. Outra novidade é o programa de recompensas no cartão de crédito, em fase de tes-tes. Nada impede que, num futuro próximo, o Nubank consiga licenças do Banco Central para também ope-rar, por exemplo, com conta corrente, cartão de débito, empréstimos e que tais. No limite, diz David, “a ideia é fazer com que o cliente do Nubank não precise de ne-nhum outro banco para movimentar seu dinheiro”.

lllCOSTAS QUENTES_ O suporte para o crescimento do Nubank veio de alguns dos maiores fundos de in-vestimento do Vale do Silício. Na lista estão: 1) Sequoia Capital, cujo portfólio inclui Google, Pay-Pal, Airbnb e WhatsApp; 2) Tiger Global, financiador de Netflix, LinkedIn e a brasileira Netshoes; 3) Kaszek Ventures, que apostou no Mercado Livre, Decolar e Guia Bolso; 4) Founders Fund, parceiro da Tesla e Space X, de Elon Musk; 5) QED Investors, de Nigel Morris, cofundador do Capital One e 6) o investidor e filantropo Nicolas Berggruen. É um time de peso, responsável por injetar mais de US$ 100 milhões no projeto de David. Neste ano, o Nubank ainda buscou empréstimos de R$ 400 milhões com o Goldman Sachs para financiar o crédito rotativo de clientes no Brasil e no exterior. Fontes ou-vidas pela NEGÓCIOS estimam em US$ 300 milhões o valor de mercado do Nubank, algo como R$ 1 bilhão no câmbio atual. Só o Hotel Urbano e a Netshoes, ícones digitais de outros segmentos, superam essa cifra.

Não é à toa que investidores como Sequoia ou Ti-ger estão apostando alto em empresas como o Nubank. Elas representam aquilo que o mercado convencionou chamar de empresas disruptoras, as organizações ca-pazes de reinventar o sistema, criando novos caminhos para velhos modelos de negócio. Uber, Netflix e Ama-zon são exemplos concretos do fenômeno. No caso das startups financeiras, elas conseguiram antecipar o fu-turo, seduzindo uma geração de consumidores que tira o sono dos banqueiros: os millennials, jovens entre 18 e 34 anos que não parecem nem um pouco dispostos a

O COMEÇO O sobrado na rua Califórnia servia de escritório e lar dos engenheiros.

Em oito meses, a turma colocou o produto “no ar”. Ah, sim: Lost é o mascote da startup

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epocanegocios.globo.com epocanegocios.globo.comNovembro 2016 Novembro 2016foto: acervo pessoal

enfrentar a burocracia e as regras do sistema financeiro tradicional. Uma pesquisa do Goldman Sachs mostra que 33% dos millennials acreditam que não vão mais precisar de um banco em um prazo de cinco anos. Para este público, os aplicativos financeiros no celular da-rão conta do recado. Outro dado revela a força do fe-nômeno: segundo o Goldman Sachs, US$ 4,7 trilhões em receitas dos bancos podem ir parar, nos próximos anos, nas mãos das fintechs. O movimento é crescente e parece irreversível. Qualquer semelhança com o que ocorreu na indústria da música, do transporte e do ci-nema não é mera coincidência.

Ainda assim, David não considera que as fintechs sejam uma ameaça aos bancos. “Somos apenas mais uma alternativa”, diz. “Uma pequena porcentagem do setor já é suficiente para construir uma grande em-presa.” Doug Leone, sócio da Sequoia Capital, diz que a grande sacada de David foi justamente se apoiar na principal deficiência dos bancos brasileiros: a falta de agilidade e de habilidade para lidar com um público ávido por novidades e extremamente insatisfeito com a oferta atual de serviços. “David tinha a visão clara de que o caminho para isso era construir uma companhia de tecnologia para atuar na área de serviços financei-ros, e não uma companhia de serviços financeiros com tecnologia. Isso os bancos já fazem.” Nigel Morris, do QED e do Capital One, complementa: “O David é expe-rimentado como investidor, já esteve aqui desse lado. Sabe ser realista sobre o que pode dar errado. Além dis-so, tem ego baixo e ambição alta, a melhor combinação possível para um emprendedor”.

Em pouco menos de dois anos, David Vélez, um en-genheiro de 35 anos, saiu do anonimato para se trans-formar no empresário a ser observado. O que poucos sabem é que essa história de empreendedorismo come-çou na cidade mais perigosa da Colômbia.

lllANTES DA CASINHA_ Medellín não era um bom lu-gar para se viver no final dos anos 80, início dos 90. A violência intensa, patrocinada pelos cartéis do tráfico, tornava a cidade colombiana uma das mais perigosas do mundo. Natural, então, que a família Vélez mirasse outras paragens para criar os filhos. Costa Rica foi o destino escolhido e de lá, aos 18 anos, David, o primogê-nito, partiu para a universidade americana de Stanford, celeiro do empreendedorismo mundial. “Na minha fa-

mília, fomos criados para não ter chefe. Meu pai tem 11 irmãos e todos eles são donos de negócios próprios”, diz. “Cresci nesse ambiente.” Em Stanford, escolheu a engenharia financeira como ponto de partida. Ima-ginava que em algum momento, naqueles quatro anos no campus da Califórnia, lhe ocorreria, naturalmente, a ideia mágica de uma startup inovadora. “Que nada. Não conseguia pensar em um mísero negócio que va-lesse a pena.” Resignado, foi buscar alguma experiência no mercado financeiro. Acabou arrumando uma vaga de analista do Morgan Stanley, em Nova York. Ficou dois anos no banco, “sem aprender grande coisa”. Em 2007, trocou o Stanley pela General Atlantic, um fundo de private equity que estava, naquele momento, costu-rando seu primeiro investimento no Brasil: a compra de 10% da BM&F, por US$ 500 milhões, então o maior aporte já feito pelo fundo americano. Foi quando o Bra-sil entrou na história de David Vélez.

O engenheiro foi enviado a São Paulo para montar um escritório da General Atlantic e pesquisar oportuni-dades de investimento. O mundo vivia a crise de 2008, o Brasil celebrava a marolinha. “De fato, a crise não fez muito barulho por aqui”, lembra David. O fundo fez novos investimentos, na Qualicorp e no Mercado Li-vre. Dois anos depois, David largou a General Atlantic e voltou a Stanford para fazer pós-graduação. Logo a Sequoia o procuraria para uma missão: prospectar star-tups no Brasil. E lá se foi David arrumar as malas para voltar a São Paulo.

Desta vez, a garimpagem de empresas novatas e promissoras mostrou-se inócua – não havia volume que justificasse qualquer investimento. “Para você ter uma ideia, a USP, a melhor universidade do país, esta-va formando uma quantidade ínfima de engenheiros. Sem engenheiros não se monta um ecossistema de tecnologia”, diz David. “As poucas oportunidades que apareciam eram de empresas copiando e colando as es-tratégias de startups americanas. Ora, as startups ame-ricanas têm vantagens e problemas típicos de Primeiro Mundo, não dá para ficar imitando.” Enfim, Vélez não achou nada de bom para apresentar à Sequoia.

DAVID VÉLEZ, CEO E FUNDADOR “Na minha família, fomos criados para não

ter chefe. O empreendedorismo foi parte importante da minha educação”

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epocanegocios.globo.com Novembro 2016 foto: Rogério Albuquerque epocanegocios.globo.comNovembro 2016

ração de atendimento ao cliente da Disney e da Zappos, referências mundiais no trato com o consumidor. A cul-tura Google e a operação do Spotify foram igualmente investigadas. Era preciso ter o máximo de informações para poder criar um projeto sem pontas soltas. Ele não queria ouvir um “esquece” dos potenciais investidores.

O plano estava pronto. O processo de adesão ao cartão de crédito seria todo feito via smartphone, sem burocracia. Bastaria ao candidato a cliente postar uma foto, fotografar os documentos e responder algumas perguntas. Os algoritmos, então, pegariam todas as informações submetidas ao app Nubank e aplicariam uma série de variáveis para aprovar ou não o crédito. Seriam quase 2 mil variáveis, das consultas às empresas de proteção ao crédito à análise das respostas, passando até mesmo pela avaliação do celular do candidato. Para desenvolver um sistema como esse, David contrataria uma equipe de analistas de dados dos Estados Unidos e da Índia. Também criaria um bom serviço de atendi-mento ao consumidor, com equipe própria, evitando a armadilha da terceirização. A tecnologia empregada no aplicativo permitiria ao cliente ganhar tempo. Exem-plo: ele mesmo poderia bloquear e desbloquear o cartão ou reportar um erro na compra, sem a necessidade de falar com ninguém. Contaria ainda com um sistema de gerenciamento de gastos, para ajudá-lo com as contas.

A ideia era desenvolver uma estrutura operacional enxuta e eficiente, de modo a repassar ao consumidor os benefícios da economia de custo, na forma de isenção de tarifas e taxas de juros mais baixas, caso ele entrasse no rotativo. A receita ficaria restrita às taxas cobradas dos estabelecimentos a cada transação e aos juros das faturas parceladas, que, pelos seus cálculos, seriam a metade do que é cobrado nos bancos tradicionais.

Por fim, os números do mercado justificariam o in-vestimento. No Brasil, cinco bancos detêm 90% do sis-tema, uma concentração absurda de serviços similares e custos semelhantes. O país tem 86 milhões de cartões de crédito ativos, o que significa que há uma quantida-de enorme de gente sem o produto, sobretudo porque muitos desses portadores têm mais de um cartão. Ao mesmo tempo, há mais celulares do que brasileiros no Brasil, e os dados comprovam o uso crescente de smar-tphones em operações financeiras. O Nubank miraria justamente os millennials, 24 milhões de jovens entre 18 e 34 anos, altamente conectados e refratários a agên-cias, call centers e à burocracia dos bancos tradicionais.

CRIS E ED Ela é a sócia que entende de bancos. Ele, o que lapidou a arquitetura digital. Ao fundo, os dinossauros do “velho mundo financeiro”: exemplos do que não ser

Ou melhor, achou. A grande ideia que ele procurou durante anos em Stanford surgiu da forma mais prosai-ca possível: na porta giratória de um banco. “Tive aque-la experiência de entrar em uma agência bancária, ser revistado quase como um criminoso, esperar uma eter-nidade para falar com um gerente, para descobrir que só conseguiria abrir a conta seis meses depois. E o pior: a central de atendimento não resolvia meu problema”, diz. “Foi quando caiu a ficha: por que há tanta burocra-cia se vocês pagam as maiores taxas bancárias do mun-do?” O questionamento transformou-se em um projeto de banco digital. E o projeto seria levado à Sequoia.

David decidiu, então, mergulhar de vez no setor para entender o que fazer – e principalmente o que não fazer em sua nova empreitada. Começou uma marato-na de visitas a bancos, executivos do mercado financei-ro e advogados. Calcula ter ouvido, em três meses de peregrinação, cerca de 35 pessoas. E diz que perdeu as contas de quantas vezes escutou a palavra “esquece”. O recado, com pouquíssimas variações, era mais ou me-nos assim: no Brasil não dá para começar um serviço como esse, os bancos não vão deixar, você é gringo, os reguladores não vão deixar... esquece. David se lembra especialmente do conselho do CEO de um dos bancões privados: “Uma empresa financeira só de internet não faz sentido. A internet é devagar no Brasil e não haverá oferta. E você é estrangeiro, o que dificulta as coisas. Esquece”. Enquanto isso, o Facebook e o WhatsApp bombavam no Brasil. Internet não era o problema.

lllDE MOSCOU À DISNEY_ O gringo intruso esque-ceu-se dos recados dos entendidos e passou os meses seguintes concentrado no projeto. Leu uma dezena de livros, com destaque para Bank 3.0 e O Dilema da Ino-vação, de Clayton Christensen, sua bíblia para subver-ter a ordem do mercado financeiro. Visitou mais uma penca de executivos, viajou a Moscou para falar com o CEO do Tinkoff, o quinto maior emissor de cartões na Rússia, afundou-se nos estudos de caso do Capital One, falou com Deus e o mundo. Também pesquisou a ope-

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epocanegocios.globo.comNovembro 2016foto: Rogério AlbuquerqueNovembro 2016epocanegocios.globo.com

se mudado para Buenos Aires com a intenção de con-vencer fundos de investimento a bancarem sua ideia de montar uma startup no ramo de transportes. Em vão. Dois anos depois, quando David retornou a Buenos Ai-res para conversar com o Kaszek sobre o Nubank, reen-controu um Edward cabisbaixo e o convidou a se juntar ao time (até então o time de um homem só). “O Edward demorou 24 horas para dizer sim. Foi a contratação mais rápida que eu fiz”, diverte-se David.

Ed, como é chamado pela galera do Nubank, é o cara por trás da engenharia sofisticada da startup. Foi o responsável por montar e liderar a equipe de engenhei-ros disposta ao risco inicial e, como ele diz, à beleza de criar algo absolutamente inovador, a tal arquitetura campeã. “Que tipo de engenheiro aceitaria uma ofer-ta de emprego de três caras que estavam numa casinha dizendo que iriam montar um banco? Só os malucos e idealistas. Pois eu contratei os dois tipos”, diz Ed.

Em pouco tempo, a casinha da rua Califórnia já abrigava 12 pessoas. Era final de 2013, e os sócios ti-nham pressa para colocar o cartão no mercado, antes que alguém tivesse a mesma ideia. As conversas com a Mastercard, a bandeira escolhida para estampar os cartões, eram quase que diárias. “Em quatro meses, o cartão Nubank estava pronto para ser usado em um projeto piloto, foi um recorde mundial da Mastercard”, diz Cristina. “Geralmente, a implementação de um car-tão, considerando todos os processos, leva seis meses.” Em setembro de 2014, o indefectível cartão roxo do Nu-bank estava pronto para ir ao mercado.

Os primeiros clientes foram os 12 funcionários do Nubank, que também se encarregaram de, na medida do possível, em suas redes de contato, espalhar a no-vidade. Vieram então os clientes pioneiros, que David define como early adopters, gente disposta a testar “o novo” e contar a sua experiência. Depois que o Nubank anunciou a captação com a Sequoia, aparecendo nos jornais pela primeira vez, o cartão viralizou. “Recebe-mos 1,5 mil pedidos em poucos dias”, diz David. “Aí não parou mais.” Cristina era o SAC. “O 0800 caía no meu celular. Eu estava grávida de oito meses e atendendo clientes. Foi uma loucura, mas foi bom demais.”

lllDINOSSAUROS NA PAREDE_ A casinha já não era su-ficiente e a empresa se mudou para um prédio na aveni-da Brigadeiro Luiz Antônio, próximo à avenida Paulista.

Ideia montada, ele preparou slides para tentar bus-car um “capital semente”. A Sequoia viu os slides (um tanto toscos graficamente, segundo me confidenciou um amigo de David) e decidiu arriscar. Com uma condi-ção: o empreendedor teria US$ 1 milhão para começar a “brincar” desde que arrumasse um sócio local para dar suporte à operação. E lá foi o David atrás do fundo argentino Kaszek Ventures, que, sabendo do lastro da Sequoia, lhe deu outro milhão de dólares.

“David fez o caminho que nós consideramos ideal. Achou o problema, conviveu muito tempo com ele e só então viu a oportunidade de empreender. Às vezes você encontra empreendedores que dizem: eu quero ser um, então vou procurar o que fazer. Geralmente não funcio-na”, diz Hernán Kazah, dono da Kazsek e cofundador do Mercado Livre. Contou muito também o fato de Ka-zah já conhecer David Vélez, desde os tempos da Gene-ral Atlantic. Com US$ 2 milhões no bolso, era a hora de arrumar sócios operacionais para o projeto. “Eu preci-sava de um insider, alguém que conhecesse bem o mer-cado financeiro local. E de um engenheiro para criar do zero uma arquitetura digital campeã, diferente de tudo o que havia no mercado”, diz David. É quando entram na história Cristina Junqueira e Edward Wible.

lllVOCÊ É MALUCO?_ Cristina Junqueira, 34 anos, é mestre em engenharia de produção pela Poli. Nasceu em Ribeirão Preto e foi criada no Rio de Janeiro – o que explica a alternância na pronúncia dos “erres” em suas frases, ditas quase sempre de forma acelerada, ao rit-mo das transformações que a sua vida e a do Nubank sofreram nos últimos meses. Cris trabalhou na antiga Booz Allen, no BCG em Nova York e no Itaú-Uniban-co – cuidava da Itaucard. Ficou cinco anos no banco. “Pedi demissão no dia em que recebi o maior bônus da minha carreira. Meu chefe não acreditou, mas eu senti que já não estava mais fazendo a diferença por lá”, con-ta. David, então, a convidou para fazer a diferença no Nubank. O “insider” estava no time.

Cristina embarcou no projeto Nubank poucos dias depois da chegada de Edward Wible, um americano de Chicago, de 33 anos, formado em ciência da com-putação por Princeton, que David conhecera em 2010 na Argentina, ainda nos tempos em que prospectava negócios para a Sequoia na América do Sul. Edward, que também trabalhara no BCG em Nova York, havia

Liberdade vigiada (versão Nubank)

Que tal trabalhar ao ar livre, de chinelos, tirar uma soneca? Mas

olha: haverá cobrança de resultados

NA SEDE do Nubank, o “dress code” é chinelo, camiseta e bermuda. Cada um cuida do seu

tempo como achar melhor. Quer bater uma bo-linha na quadra? Vá em frente. Quer tirar uma soneca? Acomode-se. Mas haverá cobrança

por resultados, claro. “Se trabalho fosse lazer, o camarada teria de pagar para trabalhar. E

não receber por isso”, diz Cristina Junqueira. “Mas nossa galera sabe disso. Sabe que a

liberdade não pode prejudicar a empresa. Eles têm mentalidade de dono.” E também têm

ferramentas para ajudar a torná-los mais pro-dutivos. Uma delas é a metodologia Agile, cujo princípio é estimular o funcionário a dividir os projetos em pequenas tarefas, gerenciando o tempo para que cada uma seja cumprida

diariamente. É um controle importante. As pe-quenas tarefas, se negligenciadas, podem se

transformar num grande problema. Daí porque se veem em todos os andares quadros cheios de post-its ou frases rabiscadas nas paredes.

Todas, lembrando das microtarefas

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epocanegocios.globo.com Novembro 2016 fotos: Rogério Albuquerque

Em um ano, o número de funcionários saltou de 30 para 300, e David achou que era hora de buscar uma estru-tura que acompanhasse a rápida evolução. Novamente, a turma do Nubank mudou de endereço, desta vez para um prédio em Pinheiros, na Zona Oeste. A empresa usa três andares, mas David alugou todo o edifício, o que já dá uma dimensão do sonho do empresário. “Isso aqui vai crescer, temos de estar preparados.”

Na recepção, duas mesas de pingue-pongue, poltro-nas roxas e paredes grafitadas com o logo do Nubank convidam o visitante a entrar na atmosfera moderninha importada das empresas do Vale do Silício. Nos anda-res-escritórios, a cena é a esperada: mesões com com-putadores enfileirados, decoração colorida, paredes rabiscadas com as tarefas do dia, nenhuma divisória (exceção feita a uma sala de reunião), cachorro pas-seando pelos corredores (é permitido levar o cão, desde que ele e o dono se comportem), formalidade zero. A média de idade dos funcionários é de 26 anos. O unifor-me, em geral, é bermuda, camiseta e chinelo. Em dias frios, suspeito que seja calça, moletom e... chinelo.

Nas paredes de quase todos os departamentos, há a presença marcante do artista plástico Ronah Carraro, com seus grafites coloridos de dinossauros estilizados – uma obsessão dos sócios do Nubank. Sua “pièce de ré-sistance”, contudo, estampa, de ponta a ponta, a parede do fundo da sala que funciona como refeitório e centro de “descompressão” para a galera Nubank: são cinco lagartões de óculos ou planilhas nas mãos (ou seriam patas?), em frente a um skyline que lembra São Paulo. Uma beleza. Ninguém diz oficialmente, mas os dinos-sauros de Ronah têm nome: Santander, Banco do Brasil, Caixa Econômica, Itaú-Unibanco e Bradesco.

David, Cris e outros líderes dividem uma bancada ao lado dos “XPeers” (responsáveis pelo atendimento) e da turma de análise de fraudes. Há ainda os desenvol-vedores, a turma da logística, o pessoal de mídia social, os analistas e os cientistas de dados, responsáveis por transformar a profusão de informações dos big datas em soluções operacionais. Ao todo, são 360 funcio-nários (60 deles com participação na empresa), de 25

nacionalidades e formação variada. Há matemáticos, físicos, biólogos, engenheiros, jornalistas e até músicos no quadro do Nubank. Egressos de bancos tradicionais são poucos. “Não contratamos clones aqui dentro, gos-tamos da diferença de opiniões”, diz David. O Nubank, segundo ele, trabalha com uma estrutura operacional mais plana, sem a rigidez hierárquica das empresas tra-dicionais. Obviamente que alguém, em algum momen-to, tem de tomar a decisão sobre determinado assunto, mas o ambiente foi criado para dar total liberdade de argumentação, sem medo de represálias. “A lei é a se-guinte: o melhor argumento ganha, independentemen-te do cargo. A gente não criou uma estrutura organi-zacional para inflar egos, mas, sim, para controlá-los.”

Um dos pontos que ajudam a manter em ordem esta estrutura plana é o sistema squad, inspirado em um mo-delo operacional que o Spotify utiliza em sua área de produtos. O Nubank foi estudar o assunto e decidiu im-plementá-lo na empresa toda. Os squads são equipes mul-tidisciplinares formadas para cuidar de uma área ou “ata-car” determinados projetos ou problemas. Cada um dos squads tem um líder, que pode buscar dentro da empresa os profissionais que julgar mais preparados para cuidar de um tema.

Os squads não são estruturas fixas, e seus integran-tes podem ser substituídos a qualquer tempo. “É quase como se montássemos mini startups dentro da startup”, diz Caio Gallina Poli, um engenheiro de 27 anos, líder da área de serviços ao cliente da companhia. “Além de confe-rir mais agilidade, esse sistema ajuda a motivar o pessoal, uma vez que sempre haverá projetos e temas novos para solucionar.” Um exemplo é o programa de recompensas do cartão, em fase de testes no Nubank. David queria um programa diferente, sem as regras rígidas impostas pe-los bancos – como perdas de pontos ou datas específicas para usar o benefício. Pois foi criado um squad dedicado ao assunto. Sistemas de pagamentos digitais, sem a neces-sidade do cartão físico, como Apple Pay e Samsung Pay, também estão no radar e podem gerar um novo squad.

“A missão aqui é quebrar as crenças tradicionais. E isso atrai a juventude”, diz Cristina. Uma dessas cren-ças era de que as centrais de atendimento de bancos deveriam ser terceirizadas, pois não são atividades cen-trais. E que não exigiriam, digamos, tanta qualificação na contratação. O Nubank foi buscar jovens do Insper, da FGV e da USP para atender os clientes. Justamente porque a função deles não é apenas ficar grudado no

SEM DIVISÓRIAS NEM DIVISÕES Muita tecnologia, métodos de gestão modernos e uma estrutura hierárquica mais flexível. Os funcionários aprovam

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epocanegocios.globo.comNovembro 201644 Novembro 2016epocanegocios.globo.com foto: Rogério Albuquerque

o amadurecimento do modelo de crowdfunding”, diz Newton Campos, coordenador do Centro de Estudos em Private Equity da FGV/Eaesp. Talvez nem seja preciso esperar o futuro próximo. Depois da crise de 2008, com os juros no mundo desenvolvido próximo de zero ou até negativo em alguns países, houve uma corrida por renta-bilidade dentro dos grandes fundos de investimento. Há uma grande quantidade de dinheiro que pode ser deslo-cada para startups ou fintechs. Aquelas que tiverem uma boa performance – e uma boa rede de contatos – podem se beneficiar dessa condição.

“Está ficando cada vez mais claro que teremos no mercado duas vertentes de fintechs. Uma será a das empresas que vão concorrer conosco. E outra, das que vão trabalhar conosco”, diz Fernando Freitas, gerente de P&D do Bradesco. “Estamos concentrando nossas energias nessas parceiras para entender efetiva-mente quais os novos mo-delos de negócio e as tec-nologias que conseguirão entregar um melhor ser-viço financeiro para os nossos clientes.”

A pressão que os ban-cos sofrem para entrar na arena digital não vem apenas da óbvia constata-ção de que os novos con-sumidores querem algo mais do que uma agência “private” e um cafezinho na mesa do gerente. O nome do jogo é eficiência operacional. Por isso, tentar a revolução usando a estrutura atual talvez seja um tiro no pé. Daí, a estratégia dos bancões de criar células de inovação.

As apostas do Bradesco começam com a aceleradora InovaBra, que acaba de lançar um fundo de R$ 100 mi-lhões para comprar participações em empresas de tec-nologia. Além dela, uma nova operação bancária total-mente digital, voltada ao público jovem, deverá chegar ao mercado nos próximos meses. O investimento no pro-jeto é da ordem de R$ 120 milhões. E a ideia é oferecer uma linha completa de serviços e produtos, como conta corrente, investimentos e cartão de crédito. A concor-rência direta, nesse caso, será com o Banco Original, do grupo JBS, o primeiro totalmente digital do Brasil. Neste ano, o Original ultrapassará a meta de 100 mil clientes.

chat, e-mail ou telefone. Os atendentes são parte ati-va do processo de análise e evolução do produto. “Há um exercício para entender o que levou o cliente a nos procurar e se há alguma forma de incorporarmos algo no aplicativo para fazer com que ele não precise entrar novamente em contato. Esse tipo de análise é inviável quando se terceiriza o serviço.”

Apesar de tudo isso, o Nubank não está imune às reclamações. A principal delas diz respeito à fila de es-pera para receber o cartão. Hoje as pessoas se inscre-vem e precisam aguardar a análise interna. De acordo com o perfil do cliente, o processo será mais rápido ou mais lento. Às vezes dura três meses. “Eu tenho difi-culdade de acreditar que o sistema de análise de risco do Nubank é melhor do que o dos grandes bancos”, diz Francisco Jardim, sócio-fundador do fundo de ca-pital de risco SP Ventu-res. “Acho que esse é um ponto de atenção para a empresa.” David respon-de assim: “Entendemos que as pessoas queiram respostas rápidas, e nos-so produto trabalha com a questão da agilidade. Mas também precisamos dizer que, como uma em-presa que oferece crédito, é fundamental dar toda a importância a esta fase inicial de análise. E esta-mos sempre aprimorando nosso modelo”.

lllNOVOS CAPÍTULOS_ Aprimorar o modelo significa muito mais do que corrigir o sistema existente. David sonha alto. Acha que o Nubank representa o futuro do serviço financeiro no Brasil. “Nos vemos como uma empresa que vai quebrar paradigmas em vários países, como fizeram o Uber, a Netflix, a Amazon. O Brasil pode ser o líder das fintechs nos mercados emergentes, e nós queremos ser os líderes digitais em vários segmen-tos”, afirma o fundador do Nubank. Mas essa história de abraçar o mundo pode ser um problema, principal-mente se o movimento não for feito em doses homeo-páticas. Quem adverte é Doug Leone, da Sequoia. Ele diz que há tantas oportunidades para entrar em novas

Outra resposta do Bradesco ao avanço das fintechs é o Digio, plataforma digital de cartões de crédito do banco CBSS, uma joint venture com o Banco do Bra-sil. A empresa, a ser anunciada ainda em 2016, estima superar 1 milhão de cartões no ano que vem. Apoiado em consumidores de renda mais baixa, o Digio quer aproveitar a boa aceitação do público para cartões de crédito sem tarifa, especialmente entre jovens em ida-de universitária, para criar uma base robusta logo na saída. No começo, deve oferecer cartões com bandeira Visa, mas já há negociações para incluir a bandeira Elo, além de uma parceria com o programa de fidelidade de clientes Livelo – outra empresa sob o guarda-chuva da CBSS. A vida não será fácil para o Nubank.

E dá-lhe concorrência. O Santander comprou a ContaSuper, startup que oferece uma conta digital,

hoje com 350 mil clientes ativos. E o Itaú, além de criar o Cubo, que inves-te em startups de vários segmentos, incluindo as fintechs, lançou recen-temente um aplicativo para abertura de contas. “Nunca pensei tanto em tecnologia quanto nos últimos cinco anos”, diz Roberto Setubal, o presi-dente do Itaú-Unibanco. Em 2010, 38% do total de transações do banco era

feito nos canais digitais. Neste ano, o número superou 70%. Para acompanhar todas as mudanças, o execu-tivo viajou ao Vale do Silício disposto a conhecer o mundo das startups. “O que vimos foi um enorme di-namismo, sinalizando gigantescas transformações na nossa indústria”, afirma.

Esse dinamismo já chegou por aqui. Para Nigel Mor-ris, do QED, o Brasil, apesar dos recentes problemas, é terra fértil para a revolução digital do mundo financeiro, pois tem uma enorme população de millennials, um bom histórico do uso das plataformas móveis e uma concen-tração de mercado que já não faz mais sentido. O espaço, portanto, está maduro para a tal da disrupção. “Foi exa-tamente o mesmo cenário que eu vi nos Estados Unidos há 20 anos, com o Capital One”, diz Morris. David Vélez quer ser o capital one do Brasil.

linhas de produtos e em novos mercados que a com-panhia deve tomar cuidado para não perder o foco. “É preciso saber priorizar. E ter a certeza de que pode ser-vir a uma base maior de clientes mantendo o nível de excelência dos serviços.” Para o investidor americano, a trajetória do Nubank pode ser tão interessante quanto foi o do Capital One, desde que seja construída com in-teligência. Hoje, o Capital One é o 10º maior banco dos Estados Unidos.

O comportamento dos consumidores joga a favor dos planos do Nubank. Um estudo da consultoria Cap-gemini mostra que nos mercados emergentes e entre os mais jovens, as fintechs ganharam popularidade graças à percepção de que são mais fáceis de usar (82% dos entrevistados), oferecem serviços mais rápidos (81%) e garantem uma boa experiência para o usuário (80%).

Os donos das fintechs gostam de dizer que “de-volveram ao consumidor o poder de escolha”. Não deixa de ser verdade. E é justamente isso que está fazendo os bancos se me-xerem.

Há, contudo, um gran-de obstáculo no caminho de empresas como o Nu-bank: a forma como elas irão lidar com a necessi-dade constante de levan-tar capital para sustentar

o crescimento. Eis aí o grande dilema das fintechs: quan-to mais evoluem para enfrentar os bancos, mais depen-dentes ficam de “funding”, algo que os bancos têm de sobra. O que leva à conclusão de que as parcerias entre o novo e o velho mundo serão praticamente inevitáveis.

Parece ser um caminho natural. As fintechs repre-sentam agilidade, inovação e eficiência operacional. Em contrapartida, os bancos oferecem capital, uma base de clientes mais sólida e experiência para lidar com órgãos reguladores. O próprio David admite par-cerias com grandes bancos no futuro, embora rechace qualquer possibilidade de venda do negócio.

Porém – e há sempre o porém – os bancos podem não ser a única “tábua” de salvação para as fintechs. “Esse é um mundo novo. Nada impede que surjam, em um fu-turo próximo, alternativas para buscar recursos, como

O problema das fintechs é a captação de recursos, algo

que os bancos têm de sobra

O Bradesco criou uma aceleradora e vai lançar um banco digital.

Os gigantes entraram no jogo

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