Atividade de Formação Complementar III - paginas.uepa.br · Em conclusão, verificou-se possíveis contribuições para prevenir doenças ocupacionais e proporcionar melhor produtividade

Engenharia de Produção - UEPA

Atividade de Formação Complementar III

Projeto Integrado A

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BOOK OF PROCEEDINGS

I COLETÂNEA DE ARTIGOS ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - UEPA

Campus XX - Castanhal – Centro de Ciências Naturais e Tecnologia / CCNT

Castanhal

2017


FICHA TÉCNICA

Título

I Coletânea de artigos Engenharia de Produção

Atividade de Formação Complementar III – Projeto Integrado A

Editores

Prof. Vitor William Batista Martins – UEPA Coordenador do Curso de Eng de Produção

Prof. DenilsonRicardo de Lucena Nunes - UEPA

Coordenador de TCC de Engenharia de Produção Campus XX

Campus XX - UEPA

Centro de Ciências Naturais e Tecnologia - CCNT

Prefácio

Esta coletânea de artigos é resultado da disciplina Atividade de Formação Complementar III – Projeto Integrado A, desenvolvida junto aos alunos do 6º semestre do curso de Graduação em Engenharia de Produção. Os discentes são demandados a produzir um trabalho acadêmico no formato de um artigo científico para compor esta publicação específica do curso de graduação em Engenharia de Produção da UEPA, denominada Coletânea de Artigos Engenharia de Produção. Os grupos de alunos envolveram em seus artigos duas áreas específicas da Engenharia de Produção vistas ao longo dos períodos do 1º ao 6º semestre. Nesta coletânea encontra-se artigos na área de Pesquisa Operacional, Gestão da Produção, Planejamento e Controle da Produção, Engenharia Econômica.

Boa leitura à todos!

SUMÁRIO

Análise Ergonômica do Trabalho e aplicação do Estudo de Tempos Sintéticos em

uma loja de confecções de roupas. 4 – 16.

Análise das perdas do sistema Toyota de produção no processo produtivo de óculos

com intuito de fortalecer a estratégia empresarial em uma microempresa. 17 – 31.

Estudo de caso sobre capacidade produtiva e análise ergonômica em uma empresa

de pequeno porte. 32 – 48.

Caracterização de práticas lean healthcare: uma revisão sistemática da literatura. 49

– 70.

Problema de roteirização de delivery de comida. 71 – 81.

Aplicação da análise ergonômica do trabalho e identificação dos fatores de riscos no

setor de estoque de uma distribuidora atacadista. 82 – 101.

Proposta de um Plano Mestre de Produção como uma janela de suporte à

roteirização de uma panificadora através de uma abordagem combinada. 102 – 113.

Análise ergonômica do trabalho e mapeamento dos riscos no setor de higienização

de uma clinica veterinária e pet shop. 114 – 126.


Análise Ergonômica do Trabalho e aplicação do Estudo de Tempos Sintéticos

em uma loja de confecções de roupas

Ana Carolina Ribeiro Mitre ([email protected] / UEPA)

Mariana da Silva Monteiro ([email protected] / UEPA)

Ysnara Almeida da Rocha ([email protected] / UEPA)

Resumo: Na atualidade, observou-se que o setor de confecções é crescente no Brasil. Com isso, a

busca de lucratividade exige um maior desempenho dos colaboradores. Dessa forma, o objetivo do

artigo é propor melhorias para o bem-estar destes colaboradores, a partir de uma análise

ergonômica das posturas, do ambiente de trabalho de uma loja de confecções. E aborda a aplicação

da Engenharia de Métodos como ferramenta para identificar os micromovimentos realizados para

assim fazer adaptações e desenvolver resultados eficientes. Para a realização do estudo foram feitas

pesquisas bibliográficas, registro das atividades e observações in loco, caracterizou-se como

descritivo por realizar análises. Em conclusão, verificou-se possíveis contribuições para prevenir

doenças ocupacionais e proporcionar melhor produtividade e rendimento dos funcionários, e

consequentemente para a organização.

Palavras-chave: Engenharia de Métodos, Micromovimentos e Análise Ergonômica.

1. Introdução

A ergonomia pode ser definida como sendo:

“O estudo do relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e

ambiente, e particularmente a aplicação dos conhecimentos de anatomia,

fisiologia e psicologia na solução dos problemas surgidos desse relacionamento.”

(IIDA, 1990, p.92).

Com isso, o estudo de ergonomia objetiva modificar o sistema de trabalho para adaptar às

características do trabalhador, buscando melhorar o ambiente de trabalho para torná-lo seguro,

confortável, eficiente e que garanta a saúde de todos os envolvidos no processo produtivo.

Enquanto que, o Estudo do Método, tem por objetivo registrar de forma sistêmica e

examinar criticamente os métodos existentes e propostos para realizar o trabalho, buscando

mecanismos de aperfeiçoar ou até mesmo aplicar uma nova metodologia para a realização da tarefa

com o preceito de otimizar a referida tarefa e também com o propósito de reduzir custos. (LIMA E

ARAÚJO, 2005)

Nesse contexto, sabe-se que o ramo de lojas de confecção no Brasil é considerado bem

amplo, pois apresenta diversas alternativas de mercado aos empresários. Por se tratar de vestuário,

um setor que atende uma das necessidades básicas do ser humano, que é a proteção do corpo

contra os efeitos da natureza, seu consumo torna-se obrigatório. Dessa forma, o crescimento do

consumo em lojas de confecção acompanhará o índice de crescimento vegetativo da população.

Outro fator que pode influenciar esse consumo é o aumento do poder aquisitivo da população

atrelado a uma melhor distribuição de renda. (MORAIS, 2006).

mailto:[email protected]


Desta maneira, observando a correria diária no ambiente de trabalho, assim como as

pressões pelos resultados, fazem com que muitos trabalhadores não dediquem tanta a atenção para

a postura, e acabam se deixando relaxar no seu local de trabalho, não tendo os cuidados adequados

para a realização das tarefas. Sendo que manter a postura é de suma importância, e deve ser tomada

não, apenas, no trabalho, mas em qualquer local e na realização de qualquer atividade. Isso para

evitar vícios e patologias, que geram grandes desconfortos, e em alguns casos, sérios problemas de

saúde, ocasionando até a redução da capacidade para o trabalho.

Assim, o objetivo deste estudo é melhorar o desempenho e bem-estar de uma colaboradora

de uma loja de confecção, localizada na região nordeste do Pará, a partir de uma análise ergonômica

dos movimentos e micromovimentos, observando os métodos utilizados para a realização das

atividades, para prevenir futuras doenças ocupacionais.

2. Referencial Teórico

Nesta seção é apresentada a fundamentação teórica com o propósito de dar a sustentação à

pesquisa realizada, enfatizando a relação entre engenharia de métodos e a ergonomia.

2.1 Engenharia de métodos

A engenharia de métodos estuda e analisa o trabalho de forma sistemática com o objetivo de

desenvolver métodos práticos e eficientes visando a padronização das operações. Dentre o

instrumental utilizado pela engenharia de métodos, o projeto de métodos se destina a encontrar o

melhor método para execução de tarefas, a partir do registro e análise sistemática dos métodos

existentes e previstos para execução de determinado trabalho. (SOUTO, 2002).

Atualmente com o intuito de melhorar o trabalho manual, muita mudança vem ocorrendo no

país, e sempre com a finalidade de melhorar e garantir a qualidade de seus processos, o qual irá

reduzir as perdas geradas pelo desperdício, retrabalhos e ociosidade da mão-de-obra. O projeto de

métodos, também chamado de projeto de trabalho, é uma ferramenta que busca a melhoria da

qualidade da produtividade mediante a racionalização do trabalho por meio da pesquisa dos

métodos já existentes, propondo novas melhorias ou desenvolvendo novos métodos para a

materialização de uma atividade.

As variadas formas de abordagem de um projeto de trabalho ou projeto de métodos, ao

longo dos anos se destacam de diferentes formas. Caracterizam as diferentes formas da filosofia ou

ênfase em diferentes pontos do projeto do trabalho. A aplicação dessa filosofia ainda pode ser

percebida no trabalho e como atualmente ele é desenvolvido. Ao analisar essa nova filosofia do

progresso de trabalho, indo desde à definição de divisão de trabalho criada em 1776 por Adam

Smith, até a pratica sistemática da administração científica, em que podemos citar a visão

ergonômica que destaca as características fisiológicas do projeto do trabalho, as características

executivas com a relação entre o funcionário e o trabalho, o trabalho em grupo e o trabalho flexível é

enxergado como uma ferramenta, de onde devem ser retiradas novas maneiras de se conseguir com

uma maior eficácia (SOUTO,2002).

2.1.1. Estudo de tempos sintéticos


A principal vantagem da utilização de tempos pré-determinados é a eliminação da

necessidade de nova análise. Assim é possível levantar o tempo de execução do novo produto antes

mesmo dele ter sido colocado em produção. (PEINADO e GRAEML, 2007).

Barnes (1977) fala a respeito de alguns tipos de sistemas de tempos sintéticos, comentando

que, devido à falta de informação publicada e as especificidades de cada método feito ou adaptado

para cada empresa em particular é impossível saber quantos sistemas distintos de tempos sintéticos

podem estar em uso nas organizações.

2.1.1.1. Estudo de Micromovimentos

O estudo de micromovimentos, segundo Barnes (1977), é o estudo dos elementos

fundamentais de uma operação por intermédio de uma câmera cinematográfica e de um dispositivo

que indique com precisão os intervalos de tempo no filme obtido. Isto torna possível a análise dos

movimentos elementares registrados no filme e o estabelecimento de tempos para cada um deles.

O Sistem Methods-Time Measurement (MTM) ou Método e Medidas de Tempo, identifica

inicialmente os micromovimentos que um operador executa para proceder com cada operação. Para

cada micromovimento, foram determinados tempos em função da distância e da dificuldade do

movimento. Uma análise do TP de acordo com o sistema MTM, irá primeiro classificar os

micromovimentos em oito tipos:

Alcançar: levar a mão em direção a um objeto. Na qual há cinco classes de alcançar:

A, B, C, D e E;

Movimentar: mover um objeto: Há três classes de mover: A, B e C;

Girar: girar a mão;

Agarrar: agarrar um objeto;

Posicionar: montar um objeto ou posicioná-lo;

Soltar: soltar um objeto;

Desmontar: desmontar um objeto;

Tempo para os olhos: tempo para que os olhos voltem a um determinado ponto;

O MTM é um sistema de tempos pré-determinados que é possível analisar qualquer

atividade ou processo a partir de seu desdobramento em movimentos básicos e atribuindo a cada

movimento um tempo padrão previamente estabelecido. Os movimentos e seus tempos pré-

estabelecidos são fornecidos em tabelas padrões de análise pela Associação MTM. Os tempos são

expressos na tabela TMU, como mostra as Tabelas de 1 à 7, que possui a seguinte equivalência:

0,0006min ou 0,00001h. O tempo padrão será obtido através da soma dos TMU’s das atividades

(MARTINS & LAUGENI, 2015).

TABELA 1 - Tabela do movimento “Alcançar


Distância

(Polegada)

TMU

Caso A Caso B Caso C Caso D Caso E

1 2,5 2,5 3,6 3,6 2,4

2 4,0 4,0 5,9 5,9 3,8

4 6,1 6,4 8,4 8,4 6,8

8 7,9 10,1 11,5 11,5 9,3

12 9,6 12,9 14,2 14,2 11,8

16 11,4 15,8 17,0 17,0 14,2

20 13,1 18,6 19,8 19,8 16,7

Fonte: Martins & Laugeni, 2015.

TABELA 2 - Tabela do movimento “Movimentar”

Distância

(Polegada)

TMU

Caso A Caso B Caso C

1 2,5 2,9 3,4

2 3,6 4,6 5,2

4 6,1 6,9 8

8 9,7 10,6 11,8

12 12,9 13,4 14,2

16 16 15,8 18,7

20 19,2 18,2 22,1


TABELA 3 - Tabela do movimento “Girar”


Peso Tempo TMU para grau de giro

30º 45º 60º 75º 90º 105º 120º 135º 150º 180º

Pequeno -

0 à 2 lb 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,1 6,8 7,4 8,1 9,4

Médio - 2,1

à 10 lb 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9,6 10,6 11,6 12,7 14,8

Grande -

10,1 à 35 lb 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 28,2


TABELA 4 - Tabela do movimento “Agarrar”

Caso TMU Descrição

1ª 2 Objetos facilmente

agarrados

1B 3,5 Objetos muito pequenos

4ª 7,3

Objetos misturados com

outros (é necessário

procurar)


TABELA 5 - Tabela do movimento “Posicionar”

Classe de

ajuste

TMU

Fácil

manuseio

Difícil

manuseio

1. Frouxo 5,6 11,2

2. Justo 16,2 21,8

3. Apertado 43 48,6


TABELA 6 - Tabela do movimento “Soltar”

Caso TMU

Normal 2

Por

contato 0



TABELA 7 - Tabela 7 – Tabela do movimento “Desmontar”

Classe de

ajuste Descrição

TMU

Fácil manuseio Difícil manuseio

1. Frouxo Pouco esforço, encaixe

com movimento 4 5,7

2. Justo Esforço normal 7,5 11,8

3. Apertado Esforço considerável 22,9 34,7


2.2. Ergonomia

A ergonomia pode ser definida como o conjunto de conhecimentos científico relativos ao

homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser

utilizados com o máximo conforto, segurança e eficiência (LAVILLE, 1977). Isso envolve não somente

o ambiente físico, mas também os aspectos organizacionais. Ergonomia estuda diversos fatores que

influenciam no desempenho do sistema produtivo e procura reduzir as suas consequências nocivas

sobre o trabalhador. Assim, ela procura reduzir a fadiga, estresse, erros, e acidentes, proporcionando

segurança, satisfação e saúde aos trabalhadores, durante o seu relacionamento com o sistema

produtivo (IIDA, 2005).

No Brasil a norma que visa estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições

de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um

máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente é a Norma Reguladora em Ergonomia é a NR

17, que além de estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às

características dos trabalhadores, como também o levantamento de cargas, mobiliário, iluminação,

conforto térmico, entre outros.

2.2.1 Antropometria e Biomecânica

No contexto da ergonomia, a antropometria auxilia na avalição de posturas e distâncias de

alcance dos controles, como pode ocorrer no planejamento de uma estação de trabalho, na

determinação dos espaços livres nos locais e estações de trabalho (máquinas e obstáculos) que

permitem mobilidade e reduzem os riscos de acidente e na identificação de parâmetros corporais

necessários na determinação das forças que atuam sobre o corpo.

Para a melhor compreensão sobre os mecanismos posturais e sua manutenção perante as

situações exigidas no trabalho e na vida cotidiana, Iida (1990), aponta as interações entre o trabalho

e o homem sob o ponto de vista dos movimentos musculoesqueléticos envolvidos. O autor analisa a

questão das posturas corporais no trabalho e a aplicação de forças, faz referência ao manuseio de

produtos e instalações físicas, que se forem inadequadas e realizadas mecanicamente incorretas,

podem ser motivo para o surgimento de tensões musculares, dores e fadiga.

A antropometria possibilita a obtenção de elementos de diferentes medidas dos segmentos

corporais e das relações entre os segmentos. E na biomecânica, as relações entre a postura no


trabalho e as dimensões corporais se refletem principalmente quando o colaborador tem que se

ajustar ao equipamento, assumindo posturas inadequadas, e/ou quando o equipamento é ajustado

ao trabalhador em relação às suas dimensões corporais, permitindo a adoção de posturas

adequadas. Assim, torna-se evidente a íntima relação entre ambas e que são importantes para o

desenvolvimento e implementação da ergonomia no ambiente de trabalho.

3. Metodologia

A metodologia, de acordo com Gil (1991), é a linha de raciocínio adotada no processo de

pesquisa. A execução do trabalho se delineou através do estudo sobre engenharia de métodos.

Pesquisas sobre o tema foram realizadas e seus conceitos apresentados. O desenvolvimento do

presente estudo consistiu em se aplicar assuntos correlacionados de Engenharia de Métodos e de

Ergonomia. Com o intuito principal de melhorar o ambiente de trabalho, visto que o trabalho deve

ser adaptado ao trabalhador e não o trabalhador se adaptar ao trabalho.

A pesquisa foi realizada por meio de observações in loco dos movimentos e posturas

adotados pelos trabalhadores de um comércio de confecção situado na cidade de Benevides, Pará. A

abordagem utilizada nesta pesquisa foi a descritiva, pois serão elaboradas análises referentes aos

micromovimentos e posturas, assim como, o ambiente o qual estão inseridos. Além disso, foram

feitas avaliações do mobiliário da organização e registros das atividades através de fotografias e

filmagens para uma melhor identificação dos problemas e para registrar os tempos e movimentos

executados, com o intuito de obter mais informações e propor melhorias.

4. Caracterização da empresa

O estudo foi realizado no posto de trabalho de um comércio de confecções de roupas,

localizado na cidade de Benevides no centro do município, região metropolitana de Belém do Pará. A

empresa conta com apenas uma funcionária que exerce a função de vendedora, a qual trabalha no

turno de 8 horas diárias. Dessa forma, para o desenvolvimento do estudo ela concordou em

participar da análise ergonômica e dos micromovimentos realizados, em que se procura observar a

postura, mobiliário e os movimentos nas atividades. Diante disso, propor possíveis melhorias e

adaptações no ambiente organizacional.

5. Análise de Operações

De acordo com a tabela Time Measurement Unit (TMU) podemos definir e classificar os

micromovimentos realizados em uma dada operação. Dessa forma, utilizou-se este método para

determinar os movimentos e micromovimentos executados em três operações desenvolvidas pela

funcionária, que foram de pegar roupas em prateleiras altas, carregar caixas com mercadorias e

operação no caixa.

Podemos observar no Quadro 1, a medição dos tempos da tarefa de pegar uma roupa na

prateleira.


Movimentos Distância

(polegadas)

Distância

(cm) Classe TMU

Alcançar roupa 20 50 B (objeto cuja posição varia

ligeiramente em cada ciclo) 18,6

Agarrar a roupa - - Objetos facilmente

agarrados 2

Movimentar de uma mão

pra outra 4 10 A (objeto para outra mão) 6,1

Agarrar com a outra mão - - Objetos facilmente

agarrados 2

Posicionar 1 2,54 Objetos facilmente

agarrados 9,1

TOTAL 37,8

QUADRO 1- Descrição dos micromovimentos de pegar roupa da prateleira. Fonte: Autoras (2017)

O tempo final de 37,8 TMU é equivalente a 1,36 segundos, que é o tempo padrão desta

atividade, ou seja, é o tempo necessário para que ela pegue uma unidade de roupa da prateleira,

para mostrar para o cliente, por exemplo, ou para outros fins.

FIGURA 1- Realização da atividade. Fonte: Autoras (2017)

Para esta atividade foi realizado uma análise ergonômica, na qual foi possível notar as

posturas e movimentos realizados. Diante disso, verificou-se que ao pegar a roupa na prateleira a

funcionária não tem apoio para o alcance, sendo necessário apoiar-se na parede tendo a ausência de


uma escada para facilitar, ela precisou forçar os membros para conseguir realizar a operação, pois a

prateleira era alta e não estava de acordo com a antropometria e biomecânica do corpo dela.

Por ser a única funcionária da loja, ela também é responsável por desempenhar outras

atividades, como por exemplo: a de operadora do caixa (responsável por trabalhar com atendimento

ao público com pagamentos, recebimento de valores, fechamento de caixa e emissão de notas

fiscais), realizar carregamento de mercadorias que estão em estoque, e outros.

Diante disso, há situações em que ela permanece por um longo período na posição sentada.

Sendo assim, ao avaliar o mobiliário do ambiente organizacional, verificou-se que ele não estava de

acordo com as normas ergonômicas, pois notou-se que a cadeira do caixa não possuía um ajuste

adequado de acordo com a antropometria da colaboradora, visto que não apresentava apoio para os

pés, para a coluna e nem para os antebraços, como pode-se observar na Figura 2, sendo

desconfortável para a realização das tarefas.

FIGURA 2 - Posição Sentada. Fonte: Autores (2017)

Sendo assim, ela pode executar posições fatigantes que comprometam sua saúde, trazendo

dores musculares e desconfortos. No Quadro 2, é possível observar o tempo padrão para a realização

de uma das atividades, que é a emissão de notas fiscais, analisando os micromovimentos utilizados

para o alcance do material.


Movimentos Distância

(polegadas)

Distância

(cm) Classe TMU

Mão direita Mão Esquerda

Alcançar a caneta Alcançar bloco de notas 16 40 A (Objeto em posição fixa) 11,4

Agarrar a caneta Agarrar bloco de notas - - 1A (Objetos facilmente

agarrados) 2

Movimentar a

caneta Movimentar bloco 12 30

B (movimentar objeto

para localização

aproximada)

13,4

Tempo para os

olhos Tempo para os olhos - -

Tempo de focalização dos

olhos 5

Parada Soltar o bloco - - Por contato 0

Parada Alcançar a caneta na outra

mão 4 10

B (objeto cuja posição

varia ligeiramente em

cada ciclo)

6,4

Parada Desmontar a tampa da

caneta - - Frouxo (Fácil manuseio) 4

Parada Alcançar bloco de notas 4 10

B (objeto cuja posição

varia ligeiramente em

cada ciclo)

6,4

TOTAL 48,6

QUADRO 2- Alcance dos materiais para emissão de nota fiscal. Fonte: Autores (2017)

Com isso, o tempo padrão para a operação foi de 48,6 TMU’s que é equivalente à 1,75

segundos. Vale ressaltar que este tempo é apenas para o alcance do material para emissão de notas,

sendo que foram feitas análises do tempo de duração de atendimento por meio de cronometragens,

para compras de pequenas quantidades de mercadorias (de 3 à 5 itens), considerando o tempo para

emissão de notas, recebimento de valores e de embalagem dos itens, e que se chegou a uma média

de 1 minuto e 17 segundos. Sendo assim, o tempo padrão total de atendimento dura, em média,

1minuto e 19 segundos.

No entanto, este tempo é apenas para atendimento de pequenas quantidades de

mercadorias. Ele poderá aumentar de acordo com o volume de compras, visto que quanto maior for

o número de itens, maior será o tempo de processamento de recibos.

Na Figura 3, a funcionária desenvolve outra função, que é a de carregar mercadorias de um

local para o outro. Neste caso, ela realiza essa atividade toda vez que um cliente solicita uma peça

que não se encontra no mostruário, em que a funcionária vai até o estoque e traz a caixa para que o

cliente possa escolher seus produtos.


FIGURA 3- Carregamento de mercadorias. Fonte: Autores (2017)

Como pode-se perceber a colaboradora não está segurando a caixa de forma apropriada,

pois está sobrecarregando os seus punhos com o peso da mercadoria. Diante disso, pode vir a causar

possíveis dores na coluna devido ao peso da caixa, visto que ela não utiliza EPI, como a cinta

ergonômica, e também não utiliza algum suporte para realizar este carregamento, como por

exemplo, a utilização de um carrinho para facilitar seu deslocamento.

No quadro 3, podemos avaliar o tempo decorrente desta operação.

Movimentos

Distância

em

polegadas

Distância

(cm) Classe TMU

Alcançar a caixa com

mercadorias 12 30 A (objeto em posição fixa) 9,6

Agarrar a caixa - - Objetos facilmente

agarrados 2

Movimentar a caixa 133,86 340 C (Objeto para localização

definida) 147,91

Posicionar a caixa 1 2,54 Exato (Fácil manuseio) 46,5

Soltar a caixa - - Normal 2

TOTAL 208,01

QUADRO 3- Carregamento de caixas. Fonte: Autores (2017)

Com isso, notou-se que a funcionária gasta 208,01 TMU’s para realizar esta tarefa, ou 7,49

segundos.

Com esses resultados nota-se que, para uma jornada diária de 8 horas de trabalho, a

colaboradora exerce diferentes ocupações, que vão além das que foram mostradas nesta seção, que

dependendo da quantidade de vezes que ela executa cada uma dessas tarefas, sob as condições na


qual o mobiliário do ambiente se encontram, poderá ocasionar vícios e patologias, que geram

grandes desconfortos, e em alguns casos, sérios problemas de saúde, ocasionando até a redução da

capacidade para o trabalho. No entanto, como a empresa não apresenta registro de saídas de

produtos, somente os de entrada, torna-se inviável saber com exatidão o tempo que ela executa

cada uma das atividades no decorrer de sua jornada de trabalho.

6. Conclusão

No decorrer do estudo foi possível identificar os erros, os movimentos e as posturas

adotadas no ambiente de trabalho. Com isso, verificou-se a necessidade de propor melhorias para

obter um melhor desempenho e adaptar o posto de trabalho a funcionária. Visto que é de suma

importância o bem estar, a saúde do colaborador para o ambiente organizacional. Dessa forma

foram feitas as seguintes sugestões:

Alguns micromovimentos realizados pela funcionária poderiam ser melhorados, como por

exemplo ela precisa fazer um esforço para alcançar a roupa na prateleira. Para reduzir esse tempo

gasto e os micromovimentos, poderíamos colocar a prateleira em uma altura que ela tenha mais fácil

acesso, ou seja, adaptar a prateleira as condições antropométricas da operadora evitando também a

tensão, o esforço ao realizar essa atividade por ela precisar ficar nas pontas dos pés.

O mobiliário da organização está inadequado, é preciso substituir a cadeira do caixa por um

assento ajustável de acordo com os fatores antropométricos e fisiológicos da colaboradora, tendo

apoio para os pés e para a coluna, mantendo apoiada a lombar. Dessa forma, a realização das

atividades se dará de forma mais produtiva e eficiente proporcionando melhores condições de

trabalho. Vale ressaltar que é importante o cuidado com os braços, ombros, para precaver possíveis

tensões no pescoço e na cabeça.

Por fim, foram notadas posturas inadequadas, posições erradas para carregar mercadorias,

alcançar produtos. Para solucionar essas falhas, a proposta seria adaptar melhor o mobiliário e

também o treinamento de como fazer o carregamento de caixas de forma correta e que não

comprometa a saúde e não cause desconfortos. Estas melhorias colocadas procuram oferecer um

posto de trabalho em que a saúde ocupacional dos funcionários é essencial, devido está diretamente

ligada a produtividade, desempenho na organização, a qual irá gerar um melhor rendimento destes

para a empresa.

Para trabalhos futuros, recomenda-se um estudo mais aprofundado sobre a demanda de

clientes para um melhor detalhamento do tempo de exposição diário ou mensal no qual a

funcionária está exposta, e realização de estudos estatísticos para correlacionar esses dados, para

dar suporte à pesquisa.

Referências

BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de tempo: projeto em medida do trabalho. 6ª ed. São Paulo:

Edgar Blucher, 1977.

BRASIL. Norma Regulamentadora NR17. Disponível em

<http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr17.htm>. Acesso em 13 de outubro de 2017.

FERNANDEZ, Jeffrey. Ergonomics in the workplace. Facilities Journal, 1995. 13(4):20–27.

http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr17.htm


GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.

IIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e Produção; Rio de Janeiro - Editora Blucher (1990). 1ª edição

IIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produção. 2ª Ed. São Paulo: Blucher, 2005.

LAVILLE, Antoine. Ergonomia. São Paulo, EPU, Ed. da Universidade de São Paulo, 1977.

LIMA, A. A.F. de; ARAÚJO, D. G. de. Aplicação da teoria das restrições em conjunto com uma adaptação do

estudo do trabalho: um estudo de caso em uma empresa metalúrgica do setor ferroviário. Anais XII SIMPEP –

Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de Novembro de 2005.

MARTINS, Petrônio G. & LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 3ª ed. São Paulo: Saraiva,

2015.

MORAIS, Marília de Andrade. O Mercado de moda/ vestuário feminino em Brasília. Disponível em:<<

http://repositorio.uniceub.br/bitstream/123456789/894/2/20350692.pdf>> Acesso em: 27 de novembro de

2017.

PEINADO, Jurandir & GRAEMIL, A. Reis. Administração da produção: operações industriais e de serviços.

Curitiba: UnicenP. 2007.

SOUTO, M. S. M. Lopes. Apostila de Engenharia de métodos. Curso de especialização em Engenharia de

Produção UFPB. João Pessoa. 2002.

http://repositorio.uniceub.br/bitstream/123456789/894/2/20350692.pdf


Análise das perdas do sistema Toyota de produção no processo produtivo de

óculos com intuito de fortalecer a estratégia empresarial em uma

microempresa

Anderson Costa Pantoja ([email protected] / UEPA)

Bruno Pereira e Pereira ([email protected]/ UEPA)

Jamile Souza Viana ([email protected] /UEPA)

Wellington Antunes Sampaio ([email protected]/ UEPA)

Resumo: A competitividade no cenário econômico exige que as organizações desenvolvam

técnicas administrativas, que auxiliem a gestão a tomar decisões que promovam o

crescimento ou que mantenham a empresa em estátuo de mercado. Deste modo, tem-se

procurado promover formas como ferramentas alinhadas as sete perdas do Sistema Toyota

de Produção (STP) visando estratégias empresariais para que a mesma sempre se sobressaia

mediante ao cenário de mercado reduzindo tais perdas idenficads. O estudo caracteriza-se

como uma pesquisa indutiiva, de natureza qualitativa e quantitativa, tendo como técnica para

o levantamento de dados a entrevista com o representante da organização objeto de estudo.

Por sua vez, o levantamento bibliográfico referiu-se em apresentar segundo a visão de

diversos autores a importância do tema apresentado. Quanto aos procedimentos utilizados,

destaca-se o estudo de caso realizado em uma empresa fabricante de óculos na cida de Belem

do Pará. Quanto aos resultados percebe-se como é essencial a uma organização a aplicacao

de ferramentas gerenciais, bem como a importância das pessoas no processo de gestão.

Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção; Perdas; Estratégia Empresarial.

1. Introdução

O atual cenário empresarial brasileiro tem se mostrado muito competitivo, diante dessa

circunstância, para as empresas estarem aptas a enfrentar a forte concorrência do mercado é

necessário que as mesmas busquem melhorias continuas para seus processos produtivos de modo

que se destaquem, buscando sempre, um maior lucro e o mínimo de custo, o que está relacionado

ao menor desperdício possível. Para alcançar tal nível de competitividade e necessário que as

empresas se organizem de forma estratégica, gerenciando a produção e utilizando algumas das

ferramentas do Sistema Toyota de Produção.


De acordo com Antunes Júnior e Klippel (2002), o Sistema Toyota de Produção (STP) se

caracteriza como ferramenta fundamental para o desenvolvimento da Competitividade Empresarial.

Para Tubino (2009). No geral, as empresas ou indústrias, são vistas como organizações que

transformam matéria-prima em produto acabado, ou seja, entradas em saídas. Dessa forma as

mesmas precisam ter planejamentos em longo prazo, para que os eventos planejados sejam

realizados com sucesso.

Toda empresa que visa crescer no mercado, deve sempre levar em consideração a produção

de forma sistemática e as perdas no processo de produção, Conforme Silva (2006), a eliminação total

das perdas tem como objetivo, maximizar o trabalho e adicionar valor ao produto acabado. O

presente artigo tem como intuito, através de uma análise no processo de produção da empresa em

questão, diminuir os desperdícios na linha produtiva e usar isso como estratégia empresarial para se

diferencia dentre as demais concorrentes do mercado.

Diante disso, o artigo apresenta uma revisão bibliográfica dos principais pontos do

STP, das 7 perdas alinhada a gestão empresarial. Em seguida, é desenvolvida uma sucinta

indicação para classificar quantitativa e qualitativa em relação as atividades realizadas na

fabricação dos óculos. E por fim realizou-se um estudo de caso na empresa identificando em

seu processo produtivo as 7 perdas do Sistema Toyota de Produção e após a identificação

foram feitas propostas de melhorias que contribuam para o aprimoramento de sua produção e

consequentemente um aumento em seu nível de qualidade no produto final.

2. Estratégia Empresarial.

A definição de Estratégias nas organizações é algo relativamente complexo, pois os estudos

que se tem referente ao assunto é composto por inúmeras definições e que aborda diferentes

aspecto sobre o assunto. De acordo THOMPSON JR. E STRICKLAND III (2000), a estratégia empresarial

estar ligada a um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais, que os responsáveis

das organizações executam para alcançar o melhor desempenho da empresa buscando reforçar a

posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de

desempenho das partes interessadas.

POLICASTRO (2000) considerada algumas razões para uma empresa desenvolver o

planejamento estratégico:


O avanço tecnológico e a rapidez que se obteve dentro das transformações no

âmbito de mercado tornaram mais complexas a gestão das empresas. O planejamento

estratégico pode ajudar o empresário a prever e reagir rapidamente as mudanças

mercadológicas, a aproveitar as oportunidades, assim como a identificar as áreas de

negócios promissoras;

Apenas o controle financeiro não é suficiente para garantir o sucesso da

empresa nos negócios complementando o orçamento, o planejamento estratégico indica a

direção futura da empresa através dos objetivos da empresa a longo prazo.

A empresa utiliza o planejamento estratégico para envolver os funcionários em

toda as suas áreas de atividades, disseminando o objetivo para toda a organização.

A empresa pode utilizar o planejamento estratégico para apresentar o seu

negócio a acionistas e credores.

O planejamento estratégico pondera ser útil no relacionamento com os

fornecedores anunciantes, procuradores, auditores, contadores, investigadores e

consultores.

3. Lógica das Perdas

De acordo com Perguer, Rodrigues e Lacerd (2011), seus estudos mostram que o combate

às perdas tem relação direta com os processos de produção e que melhora o desempenho financeiro

das organizações. Para Silva (2006), a eliminação total das perdas busca maximizar o trabalho e

automaticamente adiciona valor ao produto acabado. Para Maximiano (2005) um produto fabricado

sem desperdício é benéfico e gera valor agregado para o cliente.

Para Almeida (2010), dentro de qualquer processo de produção é sempre encontrado algum

tipo de desperdício. Ghinato (2000) complementa que a produção enxuta tem como objetivo eliminar

qualquer tipo de atividade que gere perda dentro dos processos produtivos. Por isso, é fundamental a

análise de cada parte do processo produtivo.

4. Classificação das perdas

Segundo Ghinato (1996): as perdas classificadas da seguinte forma:

Superprodução, se caracteriza como maior fonte de desperdício;


Transporte, geram pontualidade dentro dos processos mais nunca geram

valor agregado no produto;

Processamento, evitar atividades desnecessárias dentro dos processos

que em muitos casos algumas nem precisavam existir;

Defeitos, produtos feitos com defeituosos que se caracterizam como

desperdiço de materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos etc.;

Movimentação, movimentos que geram desperdícios de tempo

desnecessário durante uma operação ou operações;

Espera, falta de sincronia entre as fases da produção que geram filas

para serem processados;

Estoque, estar relacionada tanto na matéria prima quanto no produto

acabado.

4.1 Perdas por superprodução

Segundo Liker (2005), esta perda ocorre com a produção de itens sem demanda, gerando e

ocultando as perdas com excesso de pessoal, de estoque e com os custos de transporte devido ao

excesso de estoque.

É considerada uma produção muito instável e pode afetar de modo negativa diversas áreas da

empresa. Sendo assim dividida de duas formas:

a) Excesso de produção: Acontece quando são produzidos mais itens do que existe demanda,

ou seja, são itens que não poderão ser vendidos para ninguém.

b) Produção antecipada: Itens que são produzidos antes de que a demanda por eles se

concretize também são perdas, pois será necessário armazená-los até que possam ser vendidos.

4.2 Perdas por transporte

Nessa etapa do processo o produto necessita ser levado de um ponto a outro, sendo

que o manuseio afeta de forma direta na produção de cada processo e operação do produto.

Para Liker (2005), este desperdício ocorre:

No movimento de WIP (estoque em processo) por longas distâncias;


Na criação de transporte ineficiente;

Na movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou

fora do estoque;

Na movimentação de materiais, peças ou produtos entre processos;

4.3 Perdas por processamento em si

São perdas que ocorrem em um processo que podem ser eliminadas, de modo que não

causem mudanças nas características do produto ou sistema. Antunes el al. (2008), diz que as perdas

no processo em si estão ligadas as atividades de processamentos desnecessários o serviço ou produto.

4.4 Perdas por produção de produtos defeituosos

Produtos danificados precisão de mais recursos para serem retrabalhados ou destinados ao

sucateamento sendo que este recurso extra ocasionará mais perdas. Para Shingo (1996), os produtos

defeituosos trazem desperdícios e prejuízos para si mesmo no processo de produção.

4.5 Perdas por movimentação

Ocorre quando os trabalhadores realizam movimentos que são desnecessários. Diante disso, é

necessário criar meios de movimento que elimine os movimentos que não são necessários e

diminuindo o tempo de produção. De acordo com Paim et al (2009), perdas por movimento está

ligada a movimentos desnecessários realizados pelos colaboradores e que podem ser eliminados.

4.6 Perdas por espera

Está diretamente relacionada ao tempo em que a produção está parada esperando os operados

ou maquina supri a espera na etapa subsequente, de modo que esta máquina funcione em imediato.

Ferreira et al (2011), fala que perdas por espera são definidas como o tempo em que os recursos

aguardam as realizações das ações subsequentes dos processos.

4.7 Perdas por estoque


Existem vários tipos de perdas por estoque e um deles ocorre quando um produto de

determinado lote de fabricação fica aguardando outros produtos serem processados para o mesmo

também ser colocado no processo produtivo.

5. Metodologia

O procedimento utilizado na pesquisa deste artigo foi o método indutivo. Onde buscou-se

observar e analisar os vários tipos de elementos que levam as perdas no processo produtivo de óculos.

De acordo com Marconi e Lakatos (2010), trata-se de um raciocínio indutivo ou argumento que se

inicia de elementos particulares para atingir uma conclusão ou verdade universal.

Este trabalho não se atenta em apenas descrever os fenômenos feitos na pesquisa e sim

também se preocupa em dá ênfase na explanação dos dados obtidos. Sendo assim, se fez necessário o

uso do método qualitativo e quantitativo para explorar os fatos pesquisados de forma mais

aprofundada.

Para Minayo (2001), a pesquisa qualitativa trabalha com o universo de significados, motivos,

aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos

processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. Para

Fonseca (2002 p. 20), diferente da pesquisa qualitativa a quantitativa apresenta dados que podem ser

quantificados. Devido as amostras comumente serem grandes os resultados são tomados como um

retrato autêntico de todo o estudo.

6. Estudo de caso

O estudo foi realizado em um laboratório de óculos. Seu principal ramo de negócio é a

fabricação de óculos por encomenda, a empresa conta com um quadro de 4 colaboradores e funciona

em único turno, trata-se de uma empresa familiar caracterizando-se como microempresa localizada em

Belém, no estado do Pará, onde atua há 13 anos no mercado.

Foi observado na microempresa que primeiramente o cliente entrega o pedido a um

funcionário, em seguida o responsável encaminha o pedido para ser analisado no laboratório da

microempresa. Com o pedido dentro do laboratório existem dois processos principais o de surfaçagem

e de montagem, sendo que esses dois processos se subdividem em processos menores chamados de


surfaçagem. Para melhor esclarecimento sobre o estudo, foi necessário a utilização de um fluxograma

da simbologia e dos processos de produção de óculos analisadas na microempresa proposta por Shingo

(1996), representado na tabela 1 e 2 a seguir:

Tabela 1 – Simbologia Proposta por Shingo (1996)

Fonte: Adaptado de Shingo (1996)

Tabela 2 – Simbologia proposta por Shingo (1996) e suas respectivas descrições

Item Operações

Fenômenos do Processo

01 A matéria prima encontra-se em sua área de

estocagem x

02 A matéria prima é transportada do estoque até a

máquina que inicia a operação x

03 A matéria prima aguarda para ser processada na

máquina “A” x

04 A matéria prima é processada na máquina “A” x

05 Aguardasse um determinado tempo x

06 O produto é transportado até a máquina “B” x

07 O produto é processado na máquina “B” x

Símbolo Fenômeno Descrição

Estoque de

material

Estoque de matéria-prima

Processamento Transformação física no material ou na sua qualidade

Inspeção Verificar o produto com um padrão estabelecido

Transporte Movimento de materiais ou produtos de uma máquina para outra

Espera do

processo

Um lote inteiro permanente esperando enquanto o lote precedente é

processado, inspecionado ou transportado

Espera Durante a fabricação, enquanto uma peça é processada, outras se

encontram esperando

Estoque do

produto

Estocagem de produto acabado


08 O produto é transportado para a máquina “C” x

09 O produto é processado na máquina “C” x

10 O produto é transportado para a máquina “E” x

11 O produto é processado na máquina “E” x

12 É realizada a verificação no produto x

13 O produto é transportado para a máquina “D” x

14 O produto é processado na máquina “D” x

15 O produto é transportado para a máquina “B” x

16 O produto é processado na máquina “B” x

17 O produto é transportado para a máquina “F” e

“G” x

18 Aguardasse um determinado tempo x

19 O produto é processado nas máquinas “F” e “G” x

20 É realizada a verificação no produto x

21 O produto é transportado para a máquina “E” x

22 O produto é processado na máquina “E” x

23 O produto é transportado para a máquina “H” x

24 O produto é processado na máquina “H” x

25 O produto acabado é transportado para o

estoque x

26 O produto acabado é estocado X

Quantidade dos fenômenos do processo 1 9 2 10 2 1 1

Fonte: Elaborada pelos autores do artigo, (2017).

Desta análise foi gerado um gráfico (figura 1), para detalhar e ter a melhor visualização da

quantidade dos fenômenos do processo:

Figura 1 – Gráfico Representando a Quantidade dos Fenômenos do Processo



6.1 Descrições do processo

O processo de surfaçagem de fabricação de óculos se inicia pela escolha da matéria - prima

chamadas de chapas plásticas rígidas extraídas do acetato de algodão, a empresa recebe de seu

fornecedor as chapas prontas para o corte. Na etapa seguinte é feito o cálculo de dioptria da chapa na

(Máquina A), onde é extraída as medidas de corte para formar as lentes, em seguida tais são protegidas

com fitas e feita a marcação dos eixos na (Máquina B), e fechando essa etapa é feita a colagem das

lentes.

Afim de estabelecer o grau das lentes os cortes das mesmas são feitos em um gerador

(Maquina C), em seguida as lentes são lixadas manualmente e polidas na (Maquina E). Por fim, no

processo de surfaçagem é feita a descolagem das lentes, onde serão conferidas para verificar se o grau

deu correto com o pedido e se o grau estiver de acordo a lente vai para o segundo processo principal (a

montagem).

Nesse processo de montagem as lentes serão coladas em pequenas peças chamadas de

ventosas, os desenhos dos modelos dos óculos serão copiados em uma máquina computadorizada

1

9

2

10

2

1 1

0

2

4

6

8

10

12

Qu

anti

dad

e d

e F

enô

men

os

Quantidade de Fenômenos no Processo


transmitindo os desenhos para uma máquina chamada de FACETADORA. (Maquina D), o próximo

passo é feito o corte das lentes (Maquina B), no formato dos óculos.

Na (Maquina F e G), o montador encaixa as lentes na armação esse processo é bastante

rígido, pois, as lentes podem trincarem ou quebrarem pelo exerço de forca que o operador utiliza para

encaixar as lentes. Em seguida na (Maquina E), os óculos serão conferidos para verificar se há danos e

verificar se o grau continua correto pois se o operador encaixar as lentes errado o grau fica

prejudicado. Por fim, na (Maquina H) é feita a coloração dos óculos e prontos voltam para o estoque

para serem organizados em estojos e entregue aos clientes.

Sendo assim nossa analise partiu na observação do processo de produção de óculos e

obtenção de dados, identificando e destacando as seguintes perdas:

6.2 Descrições das Perdas

6.2.1 Perdas por superprodução

Não foi identificada esta perda, pois, a empresa só produz por encomenda.

6.2.2 Perdas por transporte

O processo deles não é de forma linear, tendo que fazer várias vezes o transporte do material de

maneira repetitiva, observamos através de cálculos representados neste trabalho que 43,33333% das

operações é transporte.

Cálculo do transporte das operações:

Quantidade de maquinas: 08

Tempo de para produzir 1 óculos: 30 minutos

Tempo em minutos (min) de transporte do material nas maquinas representados na tabela 3:

Tabela 3 – Tempo de Transporte nas Maquinas



Sendo assim, teremos:

30min 100%

13min X%

30X = 13min.%

X = 1300min.%/30min

X = 43,33333%

6.2.3 Perdas por produção de produtos defeituosos

Detectou-se que os defeitos ocorrem quando o processo de produção dos óculos chega na etapa em

que as lentes são lixadas e polidas, onde tais, por serem frágeis e pequenas de manusear, em alguns

casos o funcionário mesmo experiente na função acaba arranhando a lente.

6.2.4 Perdas por processamento em si

Não foi identificado esta perda no processo produtivo de óculos.

Transporte no processo produtivo Tempo em minutos (min)

Estoque para Máquina A 2,3 min

Máquina A para Máquina B 0,7 min

Máquina B para Máquina C 1,3 min

Máquina C para Máquina E 1,6 min

Máquina E para Máquina D 1,2 min

Máquina D para Máquina B 1,5 min

Máquina B para Máquinas F e G 0,8 min

Máquinas F e G para Máquina E 0,8 min

Máquina E para Máquina H 0,6 min

Máquina H para o estoque 2,2 min

Tempo total 13 minutos


6.2.5 Perdas por movimentação

Esta perda foi identificada na máquina E que fica em cima de um balcão que por ser muito

alto para o funcionário (cerca de 2,5 metros de altura) então este tinha que ficar na ponta do pé para

poder alcançar tal máquina e também identificamos o excesso de movimentos para a busca e

armazenagem de material ou produto acabado no estoque que se localiza no 2º andar do prédio, onde o

funcionário tem que subir na escada giratória para pegar esses materiais.

6.2.6 Perdas por espera

Foi identificada essa perda na máquina F. onde a mesma não estava operando com 100% da

sua capacidade, sendo que boa parte do trabalho nessa máquina era feito manualmente.

6.2.7 Perdas por estoque

Foi detectado perdas por estoque de material no processo, devido uma parte do material que

foi estocada, permanecer esperando o término de uma operação para que o restante seja processado.

7. Resultados Esperados

Afim de reduzir tais perdas propomos então soluções estratégicas, visualizadas na tabela 4:

Tabela 4: Perdas Identificadas e Suas Respectivas Soluções Estratégicas

Perdas Identificadas Soluções Estratégicas

Perdas por transporte Foi analisado que 43,33333% no processo de produção de

óculos é transporte, pois, tal procedimento não é de forma

linear. Propomos então a microempresa que aproxime seu

estoque do maquinário e que reduza os movimentos

repetitivos de transporte.

Perdas por produção de produtos

defeituosos

Foi analisado que essa perda se dá no processo onde as

lentes são ligadas e polidas, sendo assim, propomos a

microempresa para organizar a divisão de tarefas, ou seja, o

operador dessa função precisa ser cuidadoso e capacitado.

Perdas por movimentação Foi analisado que essa perda se dá pela altura que uma das

maquinas se encontra forçando o operador a fazer muito

esforço físico, propomos à microempresa que reorganizasse


essa máquina transportando – a para um ambiente onde o

operador possa manusear sem fazer muito esforço físico ou

injetar um apoio () no chão para que o funcionário possa

chegar até a máquina.

Perdas por espera Foi analisado que essa perda se dá devido a uma maquina

não estar funcionando com 100% da sua capacidade, então

propomos a microempresa que crie uma planilha de

manutenção das maquinas, onde em um certo período de

tempo fosse feita a manutenção de todas as maquinas, assim

evitando outros possíveis danos nas máquinas da

microempresa.

Perdas por estoque Foi analisada que essa perda se dá pela espera que um

material fica na área de estoque esperando ser processado

devido a duas maquinas estarem com defeitos, então

propomos a microempresa que crie a planilha de

manutenção das maquinas.

Fonte: Elaborada pelos autores do artigo, (2017). Fonte: Elaborada pelos autores do artigo, (2017).

Sendo assim, as soluções estrategicamente propostas para cada perda identificada tem como

objetivo principal reduzir ou eliminar as mesmas.

8. Considerações finais

A elaboração deste artigo teve como objetivo geral identificar e reduzir perdas no processo

produtivo de óculos, usando da estratégia empresarial como fator de melhoria de desempenho na linha

de produção e também através das estratégias garantir sua clientela no ramo de negócio, o estudo foi

realizado em uma microempresa que fabrica esses produtos por encomenda, localizada em Belém do

Pará.

O uso da analise análise de perdas do sistema STP vem sendo usado a décadas em diferentes

ambientes da produção, evidenciando onde estão as perdas, para assim podermos minimiza-las.

Uma análise minuciosa foi realizada com o intuito de encontra e diminuir as perdas. Foram

encontrados alguns tipos de perdas descritas pelo STP, são elas: perdas por transporte, perdas por

produtos defeituosos, perdas por movimentação, perdas por espera e por estoque, não forem


encontradas perdas por superprodução pois a empresa trabalha apenas com encomendas e perdas por

processamento em si.

Com as perdas já identificadas, algumas soluções foram sugeridas para diminuir essas tais

perdas, já visando usar essas ideias de solução como estratégia para a organização se diferenciar das

demais, de modo que tenha papel de destaque no mercado.

No entanto, no estudo e na análise feita na microempresa é necessário o empenho do gestor e

de seus colaboradores para que o processo de fabricação de óculos possa além de garantir produtos

com qualidade, também se possa esperar redução das perdas e rapidez no processo produtivo.

Sugerimos para futuros trabalhos na microempresa a utilização de outras ferramentas para

identificação de perdas e possíveis soluções, como por exemplo, a ferramenta FMEA.

Referências

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manufacturing ou manufatura enxuta baseada na teoria marxiana do valor trabalho. 2010.

100 f. Dissertação (Mestrado em Economia) – Programa de Pós-Graduação em Economia,

Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2010.

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Caxias do Sul: Educs, 1996. 200 p.

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Bookman, 2008.

PAIM, R; CARDOS, V; CAULLIRAUX, H; CLEMENTE, R. Gestão de processos. Pensar,

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THOMPSON E STRICKLAND III, A . J (2000). Planejamento Estratégico: elaboração,

implantação e execução. São Paulo, Pioneira.


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SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: Do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. 2ª ed.

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MARCONI, Maria de Andrad; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica:

Ciência e conhecimento científico; método científico; teoria, hipóteses e variáveis e metodologia

jurídica. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

MINAYO, M.C. de S. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. São

Paulo-Rio de Janeiro, HUCITEC-ABRASCO, 1992.

FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila.


ESTUDO DE CASO SOBRE CAPACIDADE PRODUTIVA E ANÁLISE

ERGONÔMICA EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE

Amanda Oliveira Farias ([email protected] / UEPA)

Brenda Camilla Dias da Costa ([email protected] / UEPA)

Camila Sampaio do Rosário ([email protected] / UEPA)

Ivanilde Oliveira de Aguiar ([email protected] / UEPA)

Resumo: A capacidade produtiva de uma empresa depende primordialmente da velocidade

com que cada operador realiza suas operações de trabalho. Por consequência o presente

artigo tem por objetivo mensurar a capacidade produtiva de uma pequena empresa do setor

alimentício e realizar a análise ergonômica desta, considerando que as atividades realizadas

por este operador sigam um padrão ergonômico. Para isso o método de pesquisa escolhido

foi o estudo de caso juntamente da revisão bibliográfica. Primeiramente, foram realizadas

entrevistas com o diretor da empresa e com alguns funcionários envolvidos no processo

produtivo. Em seguida, foram coletados dados matemáticos com o intuito de aprofundar o

entendimento acerca do funcionamento produtivo da empresa. Com base na análise das

informações colhidas e do que foi observado no chão de fábrica, chegou-se à conclusão de

que a empresa possui uma alta capacidade produtiva, porém não chega a alcançar nem

metade do seu potencial fabril, considerando também a ausência de uma política ergonômica

empregada na mesma.

Palavras-chave: Estudo de tempos; Ergonomia; Capacidade produtiva.

mailto:[email protected]%20/%20UEPA





1 INTRODUÇÃO

Com o surgimento das grandes transformações econômicas, tecnológicas e sociais iniciadas na

Inglaterra durante o século XVIII iniciou-se uma das maiores transformações dos processos produtivos

até os tempos atuais. O conjunto dessas mudanças ficou conhecido como Revolução Industrial e seu

impacto foi imensurável não somente na Europa, mas mundialmente.

Do panorama econômico, essa revolução foi marcada principalmente pela substituição de um modelo

obsoleto, por meio de uma produção artesanal, para outro de cunho industrial e padronizado. O

trabalho perde sua informalidade e com isso os funcionários que antes trabalhavam de acordo com sua

disponibilidade agora se veem pressionados a aderir ao ambiente fabril, menos flexível e mais

padronizado.

Dessa forma o tempo tornou-se um fator primordial para administração dos processos, onde o relógio

passou a fazer parte e ser utilizado quase que obrigatoriamente para o controle da manufatura. Nesse

cenário o engenheiro Frederick Taylor surge expondo ideias pioneiras sobre o tempo necessário para o

desempenho de diversos tipos de trabalho. Anos mais tarde esse conceito seria incluído em seu livro

com o nome de Estudo de Tempos e Movimentos.

Frederick Taylor também foi um dos precursores na área da ergonomia quando no século XIX lançou

seu livro “Administração Científica” com uma abordagem que buscava a melhor maneira de executar

os trabalhos sem prejudicar o bem-estar dos trabalhadores.

Em 1900 outro pesquisador aprimorou as ideias de Taylor, Frank Bunker Gilbreth e sua esposa Lilian

desenvolvendo os estudos de tempo e movimentos tendo um melhoramento na abordagem da

ergonomia no trabalho, com a segunda guerra mundial a preocupação do tempo que os soldados

ficariam em aviões também causou mobilização a respeito, nascendo assim aviões com mais conforto

para os pilotos.

Com base em estudos recentes, os afastamentos por problemas de saúde ligados diretamente ao tipo ou

à qualidade do ambiente de trabalho, que podem ir de uma lesão por esforço repetitivo (LER) à

depressão, cresceram 25% em dez anos no Brasil, para 181,6 mil casos em 2015. Com isso, surgiu a

dúvida se estes fatores podem influenciar diretamente ou não no desempenho de uma pequena

empresa.

Atualmente a cronometragem continua sendo uma das ferramentas mais utilizadas para mensurar de

forma eficaz as atividades realizadas pelos funcionários dentro das suas operações de trabalho.


Sendo assim, o presente trabalho tem por objetivo a análise de estudo de tempos e fatores ergonômicos

em uma pequena empresa do setor alimentício, e como ambos influenciam na capacidade produtiva e

bem-estar dos colaboradores desta.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Estudo de Tempos

Tempos e movimentos é o estudo sistemático dos sistemas de trabalho. Tem como objetivos

desenvolver e padronizar o sistema e o método escolhido, determinar o tempo gasto por uma pessoa

qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou

operação específica e orientar o treinamento de trabalho no método perfeito, (BARNES, 1977).

De acordo com Peinado e Graeml (2007), o estudo busca encontrar um padrão de referência que

servirá para determinar a capacidade produtiva da empresa, informação para os programas mestres

de produção, determinar o valor da mão de obra direta no custo do produto, estimar o custo de um

novo produto durante o seu projeto e criação e também balancear as linhas de produção e montagem.

Segundo Barnes (1977), o estudo de tempos teve início em 1881, foi quando Taylor começou a

trabalhar em uma empresa e viu que o sistema operacional da fábrica poderia ser melhorado. Após

assumir o cargo de mestre geral, Taylor conseguiu algum dinheiro para investir em um estudo

científico que o auxiliaria na determinação do tempo necessário para a execução de diferentes tipos

de trabalho. Dessa forma Taylor concluiu que primeiramente deve ser definido o melhor método de

processo, e após é feito a padronização dos métodos, finalmente então é passado um treinamento ao

operador.

Assim, podemos dizer, que o estudo de tempos e movimentos é a determinação do intervalo de

tempo necessário para que uma pessoa qualificada, ou seja, previamente instruída e com experiência,

deveria gastar para executar uma tarefa ou operação específica, trabalhando dentro de seu ritmo

habitual de trabalho. Para Slack (2009), o estudo de tempos é uma técnica de medida do trabalho que

visa registrar os tempos e o ritmo da atividade exercida para os elementos de uma tarefa

especializada, na qual é realizada sob condições especificadas, e para análise dos dados de forma a

estimar o tempo necessário para realização do trabalho com um nível definido de desempenho.

Estudos realizados por Frank Gilbreth e sua esposa Lillian Gilbreth, através dos conhecimentos de

psicologia de Lilian e a formação em engenharia de Frank, avaliaram os métodos utilizados pelos


operadores, e assim o casal conseguiu desenvolver métodos mais ágeis, os quais podem ser

utilizados em diferentes funções, (BARNES, 1977).

A mensuração desse tempo para a realização de uma operação em particular é obtida por métodos de

desenvolvimento dos tempos padrões, sendo estes compostos por cronometragem, tempos sintéticos

e amostragem do trabalho, alcançando assim dados necessários para o estudo geral do tempo e

possíveis aplicações.

Segundo Peinado e Graeml (2007) o estudo de tempos é uma maneira de mensurar o trabalho através

de métodos estatísticos, permitindo calcular o tempo padrão que é utilizado e assim determinar a

capacidade produtiva da empresa. Tendo como objetivo estabelecer padrões de produção, fornecer

dados para determinação de custos e fornecer dados para balanceamento de linhas de produção.

2.2 Cronoanálise

Miranda (2009), afirma que a cronoanálise examina os métodos, materiais, ferramentas e instalações

utilizadas para a execução de um trabalho com o objetivo de encontrar uma forma mais econômica

de se realizar o mesmo. Mas para isso é preciso normalizar os métodos, materiais, ferramentas e

instalações, assim determinando de forma exata e confiável o tempo necessário para um empregado

realizar um trabalho em ritmo normal (tempo padrão).

O principal objetivo da cronoanálise é de acordo com Marchini (2011), analisar os tempos padrões

dos produtos fabricados e realizar o balanceamento do fluxo produtivo, o que permite determinar

qual a proporção de máquinas e pessoas necessárias para atender as necessidades comerciais da

empresa.

2.2.1 Estimativa do Número de Observações

O estudo de tempos é um processo por amostragem, portanto quanto maior o número de ciclos

cronometrados maior será a representatividade dos resultados obtidos com esse estudo, dessa forma

apenas uma tomada de tempo não é suficiente para se determinar o tempo de uma atividade, é

necessário que se façam várias tomadas de tempo para obtenção de uma média aritmética desses

tempos; como não é possível predizer a quantidade exata de tomadas de tempo necessárias, faz-se

indispensável a utilização de um cálculo estatístico de determinação do número de observações,

dado a seguir:


Onde N é o número de ciclos a serem cronometrados, Z é o coeficiente da distribuição normal

padrão para uma probabilidade determinada (confiabilidade de 90% a 95%), R é a amplitude da

amostra, Er é o erro relativo (5% a 10%), D2 é o coeficiente em função do número de

cronometragens realizadas preliminarmente e X é a média da amostra.

2.2.2 Tempo Normal

Slack et al. (2002) adotam a seguinte definição para a avaliação de ritmo dos tempos observados:

Processo de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador

relativamente ao conceito do observador a respeito da velocidade

correspondente ao desempenho padrão. O observador pode levar em

consideração, separadamente ou em combinação, um ou mais fatores

necessários para realizar o trabalho, com a velocidade em movimento,

esforço, destreza, consciência, etc.

Quando se determina o tempo normal de uma operação é preciso levar em conta a velocidade com

que o operador está realizando a operação. Segundo Barnes (1977), existem dois métodos eficientes

na determinação da velocidade do operador, um é a distribuição de 52 cartas de um baralho e outro é

andar 15 metros em um plano. Com esses métodos é possível determinar o quão veloz é o operador.

Para a velocidade de operação normal desse operador é atribuída uma taxa de velocidade, ou ritmo,

de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e velocidades abaixo

do normal apresentam valores inferiores a 100%.


2.2.3 Tempo Padrão de Operação

Uma vez determinado o tempo normal que é o tempo cronometrado ajustado a uma velocidade ou

ritmo normal, será preciso levar em consideração que não é possível um operário trabalhar o dia

inteiro, sem nenhuma interrupção, tanto por necessidades pessoais, como por motivos alheios a sua

vontade, por isso será necessário utilizar-se da expressão 2 para o dito cálculo.

Onde T é a tolerância de tempo dado e TD é o tempo da jornada de trabalho.

Este fator de tolerância adotado pelas empresas será útil para o cálculo do tempo padrão da

operação, tempo este necessário para a produção de um determinado item, peça, unidade. Este tempo

padrão pode também se tornar uma meta de produtividade, obtendo assim um indicador, e

consequentemente a análise e correção das falhas será mais rápida.

O tempo padrão é calculado multiplicando-se o tempo normal por um fator de tolerância

para compensar o tempo que o trabalhador, efetivamente não trabalha. (PEINADO E GRAEML,

2007). Para calcular o tempo em questão, utiliza-se a fórmula a seguir:

2.2.4 Capacidade Produtiva

Segundo Slack (2009), a capacidade produtiva de uma empresa representa o potencial produtivo que

está à disposição, ou seja, retrata o volume ideal de produção de bens/serviços que uma determinada

empresa pode realizar.

A partir do tempo padrão já calculado será possível determinar a eficiência do operador em relação a

capacidade de produção na operação.

Em que CP é a capacidade de produção, TD é a carga horária diária de trabalho e TP, o tempo

padrão.


2.3 Ergonomia

A primeira definição de ergonomia foi feita em 1857, época do movimento industrialista europeu.

Segundo Karwowsky (2000) apud Guimarães et al (2004, p.183), foi Wojciech Jarstembowsky, um

cientista polonês, que fez esta definição, numa perspectiva de entender a Ergonomia como uma

ciência natural, e estabelecia que:

“A partir de que Wojciech Jarstembowsky definiu ergonomia

juntando dois termos gregos ergon = trabalho e nomon = leis naturais,

os pesquisadores têm procurado estabelecer as leis fundamentais

baseadas nas quais está disciplina em desenvolvimento pode ser

classificada como uma ciência. Esta ciência do trabalho, portanto,

significava a ciência do esforço, jogo, pensamento e devoção. Uma

das ideias básicas de Jarstembowsky é a preposição chave de que

estes atributos humanos se deflacionam e declinam devido a seu uso

excessivo ou insuficiente.”

Segundo Silva e Baú apud Guimarães et al (2004), refere que a Ergonomia, enquanto disciplina, tem

suas origens na II Guerra Mundial, sendo adotado mais tarde o termo Ergonomics por Murrel,

engenheiro inglês. Em 12 de julho de 1949, oficializou-se a primeira sociedade de Ergonomia, a

Ergonomics Research Society, na Inglaterra. A Associação Brasileira de Ergonomia, com base num

debate mundial, estabeleceu que, a Ergonomia tem por objetivo modificar os postos de trabalho para

adequar as atividades nele existentes às características, habilidades e limitações das pessoas com

vistas ao seu desempenho eficiente, confortável e seguro, (ABERGO, 2000).

De acordo com Grandjean apud Guimarães et al (2004), cita como objetivo prático da ergonomia a

adaptação do posto de trabalho, dos instrumentos, das máquinas, dos horários do meio ambiente, às

exigências do homem. Assim, a realização destes objetivos propicia uma facilidade do trabalho e um

rendimento do esforço humano, além de evitar que o trabalho traga desconforto ao trabalhador,

sobrecargas, estresse ou doenças ocupacionais. Conforme Sell apud Guimarães et al (2004, p.201),

define por posto de trabalho como:

“A configuração espacial na interface pessoa e meio de trabalho no

sentido amplo, incluindo os acessos ao posto de trabalho, o espaço

para movimentação do corpo e das extremidades, o espaço visual para

ver, captar as informações pela visão, bem como todas as formas de

superfícies de trabalho (mesas, bancadas, consoles) e todas as formas

de apoio para o corpo, como cadeiras e poltronas, mas também apoio

para mãos, os antebraços e os pés, quando forem necessários.”


Há uma grande necessidade de adaptação do posto de trabalho às características anatômicas e

ficológicas dos seres humanos, principalmente no que se refere aos sistemas musculoesquelético e

óptico, (RIOS E PIRES, 2001). Contudo, a ergonomia não se refere apenas ao estudo da adaptação

do trabalho ao homem, mas ao resgate deste trabalho como fonte de prazer e realização, evitando

assim a fadiga e a desmotivação do colaborador.

2.4 Arranjo Físico

Borges (2001), afirma que o arranjo físico de uma operação produtiva se preocupa com a localização

física dos recursos de transformação. Colocado de uma forma simples, definir o arranjo físico é

decidir onde colocar todas as instalações, máquinas e equipamentos e todo o pessoal da produção. O

Arranjo Físico está diretamente relacionado ao tipo de serviço, modelo de produto e flexibilidade de

regras, como cores e iluminação. Permite proporcionar perfeito controle de qualidade e quantidade

na produção (SILVEIRA, 2007).

3 MÉTODO DE PESQUISA

O presente trabalho teve como metodologia um estudo de caso realizado em uma pequena empresa do

setor alimentício, com o objetivo de cronometrar sua capacidade produtiva, em uma etapa da

produção, e para isso foi utilizado métodos de estudo de tempos cronometrados além de análises

referentes ao bem-estar dos funcionários através da ergonomia. Calculou-se também a velocidade de

dois operários, visto que ambos manipulavam a máquina em questão, através do teste do baralho: cada

colaborador distribuiu um baralho comum de 52 cartas em 4 partes, enquanto eram avaliados e

cronometrados, sendo desta forma optado pelo operador que distribuiu as cartas com maior

velocidade.

Os materiais utilizados foram: cronômetro, câmera filmadora, prancheta e o baralho com 52 cartas,

para registro de tempo ao longo de três visitas. Em primeiro momento, houve o reconhecimento e

análise do arranjo físico da empresa, das etapas de produção afim de decidir uma etapa para os estudos

e por fim dados da empresa, discussões com o gerente geral sobre a realidade comercial e estrutural da

empresa; no segundo dia aconteceram as cronometragens da etapa selecionada da produção. Com o

fim da produção pela parte da manhã foi solicitado a dois funcionários que distribuíssem as cartas de

baralho afim de obter sua velocidade (ritmo).


4 ESTUDO DE CASO

A empresa tomada como estudo atua no mercado há 27 anos na produção de biscoitos de beijo de

moça, polvilho, broa e paciência; localizada na região metropolitana de Belém/PA.

Para o artigo, foi feito uso de 5 cronometragens e grau de confiança (Z) para os tempos cronometrados

de 95%, com erro relativo de 5%.

Cálculo:

Como o número de cronometragens realizado preliminarmente é superior ao número de

cronometragem calculado, não se faz necessário realizar mais cronometragens, assim ficando com as 5

tomadas de tempo preliminares.

Para o cálculo do tempo normal, a velocidade escolhida foi a referente ao operador A por apresentar

menor variabilidade nos tempos cronometrados, como podemos observar:


Tirada a média da velocidade desse operador, jogamos em uma simples regra de três, relacionando

com o tempo padrão de 0,5 min (usado como parâmetro para a obtenção do fator de ritmo)

correspondente a 100%, afim de obtermos a velocidade (ritmo) do operador A em porcentagem.

0,5 min --------- 100%

0,35 min --------- X%

X = 70%

Assim, com o valor da velocidade (ritmo) do operador calculado, torna-se enfim possível a obtenção

do tempo normal da operação, de acordo com a expressão 5.

Onde TN é o tempo normal, TC é a média dos tempos cronometrados e V a velocidade (ritmo) do

operador.

Na empresa estudada tem-se definida uma tolerância de 90 minutos, com jornada de trabalho diário de

540 minutos.

Neste caso, obteve-se o tempo padrão de operação calculando o fator de tolerância, como podemos

observar a seguir:

Com o fator de segurança em mãos, podemos agora encontrar o valor do tempo padrão.

Já para se obter a capacidade produtiva da empresa, utilizou-se da carga horária diária de trabalho e do

tempo padrão de operação, como podemos observar no cálculo abaixo:


Além dos dados obtidos, considerou-se também análises referentes ao arranjo físico e ambiente de

trabalho na empresa em questão, afim de concluir como estes fatores podem influenciar na capacidade

produtiva desta.

A empresa tomada como estudo para o presente trabalho apresentou diversos déficits quanto à higiene

e segurança no trabalho, de fato esta não parece possuir nenhuma política relativa a aspectos como

EPI’s ou ergonomia como um todo.

A ausência de EPI’s (como luvas e máscaras) e máquinas com péssimas condições de estado

foram alguns dos pontos que mais causaram impacto e discussões durante a avaliação justamente pelo

fato de se tratar de uma empresa do setor alimentício onde higiene deveria ser tomada como um fator

de prioridade visando a saúde dos clientes que consomem o produto.

A iluminação do local também apresentou problemas, pois apesar do horário de trabalho não se

estender até o turno da noite, a disposição em si dos setores não apresenta uma iluminação adequada,

por se situar em um ambiente escuro espera-se que a iluminação seja apropriada para os trabalhadores

desenvolverem suas atividades, contudo não foi isso o observado neste caso.

Outro ponto analisado foi o de arranjo físico propriamente dito, pois de acordo com as

observações realizadas no local da produção concluiu-se que não teve um estudo prévio acerca da

disposição de máquinas e dos setores de produção, um exemplo: o estoque de materiais situa-se a uma

longa distância da cozinha da fábrica, levando o funcionário responsável pela preparação da massa a

percorrer uma distância extensa e desnecessária.

Muitos funcionários realizam movimentos dispensáveis e muitas vezes forçados sem o uso de

cintas ergonômicas, desempenham suas funções em posições inadequadas, abaixando-se erroneamente

ou carregando pesos sem o auxílio de carrinhos, como podemos ver nas figuras a seguir:

Figura 1 – Funcionário com postura inadequada


Figura 2 – Funcionário curvado de forma inadequada

Figura 3 – Forno industrial

Figura 4 – Funcionário sem luvas

Observou-se também como o forno industrial está posicionado na fábrica (figura 3), segundo

relatos dos colaboradores responsáveis pela manipulação da máquina o desconforto térmico é enorme

e de fato chega a influenciar na atividade produtiva, provocando mal-estar nos mesmos.


5 RESULTADOS

Com base nas entrevistas realizadas e no material obtido por meio das visitas foi possível

obter dados que pudessem mensurar quantitativamente a capacidade produtiva da fabricação de

biscoitos. Com os resultados em mãos se tornou viável discutir com o gerente da empresa sobre as

questões levantadas no presente estudo. Primeiramente o mesmo revelou não saber a capacidade

produtiva da organização, que segundo os cálculos mostrados acima seria de 50 fornadas de biscoito

de polvilho por dia. Sendo que a cada fornada dois carrinhos entram no forno a vapor, com cada

carrinho contendo 64 assadeiras e 41 biscoitos em cada uma destas. Logo, a cada fornada a empresa

produz 5.248 biscoitos. Dessa forma, se a empresa produzir de acordo com os cálculos apresentados,

sua capacidade produtiva seria de até 262.400 biscoitos de polvilho amarelo por dia.

O que na realidade não ocorre, ficou claro que a produção diária não atinge nem ao menos metade do

seu potencial fabril. Também ficou notório ao longo das visitas técnicas as falhas no processo

produtivo. Onde, a duração estimada do setup chegava a ultrapassar o tempo gasto para a produção

dos biscoitos, isso sem contar com o período gasto (espera) no forno para assar os mesmos.

No entanto, mesmo sendo informados acerca do seu potencial produtivo, tanto a gerencia quanto a

chefia não demonstram interesse em aumentar sua produção. Os donos alegam que a empresa não

trabalha com o público alvo diretamente e já possui clientes fixos que se encarregarão de vender os

produtos eles mesmos. Dessa forma sua produção é sempre feita com base na demanda afim de evitar

produtos excedentes que precisariam ser armazenados. Por isso, o estoque é muito baixo, o que

contribui para redução de custos e evita perdas.

Em se tratando das demais variáveis avaliadas temos as NR’s em vigor para tomarmos como

base para adoção de um modelo produtivo seguro e legal. Para alicerçar nossos estudos utilizamos

principalmente a NR17 que configura condições de luz, clima, ventilação, ruído e etc. Atualmente,

cabe ao empregador fazer a análise ergonômica dos postos de trabalho, considerando no mínimo as

condições conforme estabelecidas pela NR17. Porém, como já foi mencionado no estudo de caso, a

organização descumpre com algumas normas. Segundo o gerente isso se devia ao fato de

desconhecerem tais normas e por serem uma empresa de pequeno porte.

A primeira norma que notamos não ser cumprida é a NR6, que regula o uso de equipamentos

individuais de proteção (EPI). Nenhum dos funcionários dispunha de proteção, como pode ser visto

nas figuras. Essa falta pode ser um dos agravantes para as dores ao final do expediente relatadas pelos

colaboradores. Além dos equipamentos responsáveis por garantirem a higiene e qualidade do produto

final, como luvas e toucas. Foi observado que apenas alguns funcionários utilizavam esses


equipamentos e durante uma das visitas foi possível perceber um dos colaboradores manuseando a

massa com as mãos desprotegidas.

Por se tratar de uma pequena empresa de administração familiar podemos concluir que não

existe de fato um rigor reverente a criação de normas e com o cumprimento das mesmas. Tanto que

não existia nenhuma fiscalização nos postos de trabalho. Para uma empresa do setor alimentício a

aplicação de métodos que visem a qualidade é essencial pois é um dos critérios mais procurado pelo

seu público alvo

Além da ausência do uso obrigatório de cinta ergonômica por parte dos funcionários que

realizam operações que possam ser prejudiciais a coluna, como é o caso dos funcionários em questão

que aparecem nas imagens. Mesmo que mais da metade dos funcionários tenham alegado que sentem

dores, não ocorrem faltas ou ausenta mentos dos postos de trabalho. Existes diversos fatores que

podem ter influência sobre esse índice, como o receio de descontos salariais ou represálias, fatores

esses informalmente mencionados durante a pesquisa. Também havia o temor por parte dos

funcionários de que isso fosse revelado posteriormente aos proprietários da empresa.

Para enfatizar a necessidade de adoção de medidas que reduzam as dores ocasionadas pela

repetição de tarefas, é importante ressaltar que todos os trabalhadores entrevistados acreditam que a

eliminação ou redução de tais incômodos acarretariam em um aumento na sua produtividade e

satisfação reverente ao trabalho. Assim é fundamental que os funcionários recebam formação básica

em ergonomia, juntamente com instruções sobre como utilizar seus postos de trabalho corretamente.

Deve-se também conscientizar esses funcionários a buscar a gerencia para relatar possíveis

desconfortos e formas de elucidar os problemas. Isso torna o ambiente laboral mais dinâmico e facilita

a integração do colaborador. Ainda em relação as características da atividade executada na empresa,

notou-se que o transporte manual de cargas, referente as operações estudas, ocorre em pequena

quantidade, de forma descontínua e com peso leve. Sendo assim, a execução incorreta e repetitiva das

atividades considerada o principal agravante para os problemas relatos pelos funcionários.

O layout, ou arranjo físico, também foi avaliado referente sua influência sobre os colabores,

seja positiva ou negativamente. É perceptível visualmente que os colaboradores dispõem de espaço

físico suficiente para o desempenho de suas funções. No entanto, nota-se que o imóvel onde funciona

a empresa era originalmente utilizado para fins residências e não produtivos. Em decorrência disso

alguns espaços são bem mais informais e não apresentam características de um ambiente fabril. Como

por exemplo o local de almoço dos funcionários, se situa em uma casa comum que existe dentro das

instalações.


Além do mais, os postos de trabalho não parecem ter sido dispostos de maneira a facilitar a

produção. Deve-se fazer um estudo do ambiente afim de encontrar uma disposição de mobiliário que

não atrapalhe e faça os funcionários se sentirem mais confortáveis. Apesar de que os segundo os

próprios funcionários o arranjo físico está bom e não atrapalha a realização de suas tarefas. Isso se

deve ao fato de que muitos funcionários ainda tem uma visão isolada de suas funções, não avaliando

sua influência no todo.

Ainda de acordo com o disposto na NR17, todos os locais devem possuir iluminação adequada, seja

natural ou artificial, geral ou suplementar, que seja apropriada para atividade exercida. Nesse quesito

não houveram reclamações por parte dos funcionários e a iluminação parecia fazer jus atividade por

eles exercida. Também referente aos ruídos presentes na fábrica não existiram contestações e segundo

alguns testes realizados o ruído se encontrava dentro das normas assim como a luz.

Por outro lado, a temperatura foi uma queixa unanime entre os trabalhadores. Dificilmente a empresa

em questão segue as recomendações de manter o ambiente entre 20 e 23° Celsius. Isso se deve ao

forno que se encontra perto dos outros equipamentos e finda por esquentar os demais postos de

trabalho, tornando fatigante a efetuação das demais atividades. Apesar de ter seu uso dentro dos

normas regulamentadoras, NR14, o forno colabora para redução da produtividade dos colaboradores.

Além dos demais equipamentos utilizados para confecção dos biscoitos estarem em condições de má

higiene e aparentarem desgaste. Assim ratifica-se a necessidade de uma mudança no mobiliário das

instalações seguindo as normas da NR12 e NR17, que exige que todo posto laboral seja adequado as

características psicofisiologicas dos trabalhadores.

No presente estudo, também é um ponto a ser abordado a redução da fadiga. Que se insere no quadro

de objetivos do arranjo físico, pois a existência desta pode revelar uma disposição inadequada das

condições de trabalho. A fadiga nada mais é do que a diminuição da capacidade funcional de um

organismo em consequência de uma atividade.

Outro fator observado foi a constância dos trabalhadores em permanecerem de pé, tanto na

execução como posteriormente a atividade. Já que não lhes é oferecido uma cadeira para realização de

suas operações e nem depois para descanso. É comum notar os funcionários se apoiando pelos

equipamentos como maneira de repousar as pernas. No entanto a NR17 preconiza que sempre que o

trabalho puder ser executado na posição sentada, o posto de trabalho deve ser adaptado para essa

posição. Sendo tal posição considerada a ideal segundo a normatização vigente. É sensato analisar a

possibilidade de um sistema de pausa para descanso sentado que possibilite a alternância com posição

em pé. Já que segundo o gerente é inviável a implementação de novos postos de trabalho. A gerencia

deve compreender que as pausas promovem um descanso da musculatura e consequentemente uma

melhora na produtividade, prevenção de dores e lesões e ainda adequação as normas.


Tendo abordado todos os benefícios que um sistema ergonômico eficaz gera na empresa, é importante

também ressaltar a necessidade de uma análise custo/benefício como em qualquer outro procedimento.

Assim sendo, um investimento, mesmo buscando melhoras, deve ser estudado com cautela, para não

gerar um prejuízo futuro. Porém, tal análise em ergonomia não é tão simples quanto em outros

processos. Já que os benefícios não são facilmente quantificáveis, como conforto e segurança,

acidentes que serão evitados, entre outros que podem apenas ser estimados.

É visto também que nem só de uma estrutura padronizada se concebe a ergonomia, mas de um

conjunto de normas, de pequenos detalhes que entram em conjunto para formar um sistema eficaz.

Torna-se necessário uma adaptação dos colaboradores com o novo modelo, um entendimento da

utilização e de sua importância, para que dessa forma, exista um funcionamento de real qualidade.

Deve-se ressaltar que ainda que o proprietário da organização em estudo tenha oportunizado a

realização do presente trabalho, o mesmo não se encontra suscetível a implementação das mudanças

propostas. Principalmente no que se refere a investimentos financeiro. De acordo com Iida (2005, p.

22) “a ergonomia, assim como qualquer outra atividade relacionada com o setor produtivo, só será

aceita se for capaz de comprovar que é economicamente viável, ou seja, se apresentar uma relação

custo/benefício favorável”. Com isso em mente, deve-se fazer um projeto de intervenção inicial que

contribua para aumento na qualidade e que favoreça os colaboradores, porém com baixo custo inicial.

Onde de fato ocorra uma sinergia entre economia e produção.

6 CONCLUSÃO

Levando-se em consideração todos os aspectos estudados para a realização deste artigo,

podemos articular sobre a importância da engenharia de métodos dentro dos sistemas de fabricação,

sendo estes processos mecanizados, manuais ou uma variância de ambos.

A implementação de mecanismos do ramo de conhecimento da engenharia de métodos se

torna ainda mais importante para processos que utilizem trabalhadores ao invés de máquinas para a

execução de suas operações, isso porque os engenheiros desta área, mais do que operar recursos

materiais, precisam lidar com recursos humanos e a interação do operador com os equipamentos no

âmbito trabalhista.

A ergonomia vem justamente para mostrar aos gestores que os colaboradores são parte

essencial da produção e que enquanto estiverem desempenhando suas funções de forma confortável e

adequada, a empresa só tem a ganhar com isso, como comprovado nos cálculos realizados.

A empresa não apresentou métodos ergonômicos, e a gestão da mesma não mostrou interesse

na implementação destes métodos na sua política. Contudo se realizada uma AET futuramente

mostrando os benefícios financeiros calculados a questão seria repensada.


REFERÊNCIAS

BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. Tradução da 6.a ed.

americana [por] Sérgio Luiz Oliveira Assis, José S. Guedes Azevedo e Arnaldo Pallotta, revisão técnica [por]

Miguel de Simoni e Ricardo Seidl da Fonseca. São Paulo, Edgard Blucher, 1977.

PEINADO, J. & GRAEML, A. R. Administração da Produção (Operações Industriais e de Serviços). Curitiba:

UnicenP, 2007.

PEREIRA, T. J. G. et al. Estudo de tempos e movimentos no setor de serviços: Determinação da capacidade

produtiva e melhoria das operações de uma empresa de limpeza de vitrines. Belo Horizonte, 2011.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo:

Atlas, 2009. 703 p.

SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Editora Atlas, 1996.

WATRIN, N. C. & NEGRÃO, L. L. L. Análise da capacidade produtiva de etapas de um processo de

fabricação em uma indústria alimentícia a partir da aplicação do estudo de tempos e movimentos. São Paulo,

2010.

https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/enfermagem/a-historia-daergonomia/50168

https://oglobo.globo.com/economia/afastamentos-por-doencas-do-trabalho-avancam-com-forca-no-brasil-

22087313

https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/enfermagem/a-historia-daergonomia/50168

https://oglobo.globo.com/economia/afastamentos-por-doencas-do-trabalho-avancam-com-forca-no-brasil-22087313

https://oglobo.globo.com/economia/afastamentos-por-doencas-do-trabalho-avancam-com-forca-no-brasil-22087313


Caracterização de práticas lean healthcare: uma revisão sistemática da

literatura

Samuel Neto da Silva Barbosa ([email protected] / UEPA)

Bárbara Gisele Lopes Cavalcante ([email protected]/ UEPA)

Flaviane Farias da Silva ([email protected] / UEPA)

Carlos Andrey Pinto Ferreira ([email protected] / UEPA)

Léony Luís Lopes Negrão ([email protected] / UEPA)

Resumo: O cenário atual mercadológico passa por diversas mudanças e consequentes desafios.

Melhorias nos processos industriais são necessários para reduzir custos e manter as empresas

competitivas, na área da saúde o desafio é ainda maior pois se trata do salvamento de vidas. Nessa

conjuntura, os conceitos de Lean Healthcare são essenciais para melhorar a assistência de saúde e

diminuir gastos e desperdícios nos sistemas de saúde pública e privada. Esta pesquisa tem como

objetivo identificar e analisar resultados sobre a aplicabilidade do método Lean Healthcare

no setor da saúde, tendo como foco estudos publicados no Brasil, para isso, utilizou-se

conceitos e técnicas da revisão sistemática da literatura (RSL). Foi encontrado 23 artigos ao

longo do tempo que foram publicados em dois congressos nacionais. Notou-se então, que em

todos os artigos revisados as técnicas de lean Healthcare trouxeram benefícios aos setores da saúde

em que foram aplicados, e foi possível observar no estudo a importância das práticas Lean na área da

saúde.

Palavras-chave: Lean Healthcare; Saúde; Revisão Sistemática da Literatura.

1. Introdução Objetivando o fornecimento de uma melhor qualidade, um o menor custo e um lead time mais

curto por meio da eliminação do desperdício, criou-se um sistema de produção desenvolvido pela

Toyota Motor Corporation chamado de Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System -

TPS). O TPS foi considerado muito mais eficaz e eficiente do que o tradicional sistema de produção

em massa da época, sendo então cunhado o termo produção lean (ou produção enxuta), indicando uma

abordagem radicalmente diferente da produção (Lean Institute Brasil).

Tais melhorias dos processos industriais são necessárias para reduzir custos e manter as

empresas competitivas, na área da saúde o desafio é ainda maior pois se trata do salvamento de

vidas. Nessa conjuntura, os conceitos de Lean Healthcare são essenciais para melhorar a assistência de

saúde e diminuir gastos e desperdícios no sistema brasileiro de saúde pública e privada.


No Brasil o setor de serviços vem crescendo e ganhando bastante espaço. Segundo uma

pesquisa feita em 2017 pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística(IBGE), o setor cresceu 0,6%

no segundo trimestre do ano de 2017. Porém quando se fala de serviços de saúde, os dados não são tão

favoráveis. Uma vez que tal pesquisa aferiu que dos mais de 200 milhões de residentes no Brasil, de

acordo com dados do Censo 2013, 71,2%, ou seja, 142,8 milhões de pessoas consultaram médicos em

2012. A pesquisa comprovou, ainda, que 14,1 milhões (7% dos residentes em domicílios particulares)

deixaram de trabalhar, ir à escola ou realizar uma atividade habitual porque estavam resfriados, com

enxaqueca ou não se sentiam bem.

Diante desse contexto, esta pesquisa tem como objetivo identificar e analisar

resultados sobre a aplicabilidade de práticas Lean Healthcare, tendo como foco estudos

publicados em dois eventos tradicionais de Engenharia de Produção no Brasil. Para isso,

utilizou-se conceitos e técnicas da revisão sistemática da literatura (RSL), identificando como

este assunto tem sido aplicado nas publicações acadêmicas e sua distribuição na literatura nos

dias de hoje.

O artigo encontra-se organizado da seguinte forma: além desta introdução, onde foi exposto a

fundamentação e o objetivo estabelecido para o trabalho; a Seção 2 aborda o método de pesquisa

adotado; a Seção 3 detalha a classificação da literatura revisada; na Seção 4 consta as análises dos

artigos revisados e; por fim, a Seção 5 que apresenta as conclusões e sugestões de pesquisas futuras.

2. Método de Pesquisa

A pesquisa dos artigos para a revisão sistemática da literatura (RSL) sobre lean healthcare

seguiu os procedimentos conforme observa-se na Figura 1. A busca dos artigos foi realizada no site do

Congresso Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP) e do Simpósio de Engenharia de

Produção (SIMPEP). Como resultado da busca foram retornados 23 artigos sobre o tema em questão,

sendo 20 advindos do ENEGEP e 3 do SIMPEP.


Figura 1 – Passos para a realização da presente revisão. Fonte: Adaptado de Godinho Filho e Saes (2013).

Assim, levou-se em consideração na busca os artigos provenientes de todas as edições dos

congressos, porém os artigos filtrados foram publicados nos anos de 2002, 2013, 2015, 2016 e 2017.

Na Tabela 1 consta resumidamente os procedimentos de filtragem dos artigos científicos para a

elaboração da RSL. Após a leitura dos artigos, foi possível constatar que os mesmos estavam de

acordo com o objetivo do presente trabalho.

Tabela 1 – Protocolo de pesquisa

PROTOCOLO DE PESQUISA

Palavras-chave Lean healthcare, Saúde

Operador booleano and, or

Bases de dados ENEGEP e SIMPEP

Critérios de exclusão -Artigos voltados para a área da saúde;

-Estudo de caso voltado para a proposta e/ou

implementação do lean healthcare em instituições

de saúde;

-Técnicas do lean healthcare utilizadas nos

artigos;

-Demonstração das vantagens em aderir as

ferramentas e técnicas do lean healthcare.

Idioma Português

Tipos de documento Artigos científicos

Revisão sobre

o assunto

estudado

Classificar os

artigos segundo a

literatura revisada

(seção 4)

Análise da

literatura

pesquisada

(seção 5)

Discussão dos

resultados(seção 5)

Apresentar conclusão

da revisão e sugestões

de pesquisas futuras(seção 6)


Anos de publicação Sem filtro

Fonte: autores (2017)

3. Classificação da Literatura Revisada

Para a realização da revisão foram considerados alguns padrões para a classificação que

mostrasse uma visão geral, mas de forma resumida, onde se considera 7 parâmetros descritos a seguir:

1. Setor/Tipo de Healthcare: Nesse parâmetro, estão descritos a identificação dos tipos

de ambientes de tratamento de saúde relatados nos artigos, uma vez que o estudo é

voltado para as práticas lean na área da saúde, com o intuito de especificar qual o setor

em que as práticas lean foram direcionadas, já que o leque de opções é extenso.

2. Implementação(sim/não): Em cada artigo, foi analisado se as práticas lean foram

implementadas ou não, no setor em que se desenvolveu a pesquisa.

3. Método de Pesquisa: Para este parâmetro, identificou-se o método de pesquisa que

foi utilizado nos artigos tendo como referência Miguel et al (2010), dentre os quais:

estudo de caso, pesquisa ação, revisão bibliográfica/literatura, survey e

experimento/simulação.

4. Práticas Lean mais utilizadas: Cada artigo revisado apresenta um conjunto de

práticas lean estudadas, que foram utilizadas ou não, nesse parâmetro colocou-se as

práticas lean que foram mais utilizadas nos artigos revisados, para chegar a essa

conclusão foi feita uma análise minuciosa, uma vez que tais informações não estão

dispostas de forma clara nos artigos.

5. Práticas Lean menos utilizadas: Para esse parâmetro foi feito o mesmo

procedimento, assim como descrito anteriormente, mas desta vez colocando as

práticas lean que foram menos utilizadas nos artigos revisados.

6. Resultados: Colocou-se os diferentes resultados que os artigos revisados

disponibilizaram. Para isso, foi feito um resumo dos resultados dos artigos revisados,

visando simplificar o entendimento e mostrar de forma clara quais os resultados

relevantes que foram encontrados.

7. Sugestão de Pesquisa Futura: Nesse parâmetro, foi descrito as sugestões de

pesquisas futuras que os autores dos artigos revisados propunham a ser feitas, uma vez


que as práticas lean aplicadas na área da saúde ainda é um assunto muito novo no

Brasil e que precisa ser explorado e aplicado.

A partir da leitura integral dos 23 trabalhos advindos da revisão sistemática da literatura,

foram retirados padrões e organizados em sete parâmetros, conforme supracitados, detalhados sua

classificação na Tabela 2.


Tabela 2 – Classificação de artigos que estudam praticas lean healthcare.

Artigo Setor/Tipo

Healthcare

Implementação

(sim/não)

Método de

pesquisa

Praticas lean

mais utilizadas

Praticas

lean menos

utilizadas

Resultados Sugestão de

pesquisa futura

Almeida e

Tortorella

(2017)

Laboratório de

Análises Clínicas Não Estudo de caso

Mapeamento do

fluxo de valor

(MFV), 5S, kanban,

kaizen,

padronização do

trabalho e gestão

visual

__

Mostrou-se que a implementação do pensamento enxuto na área de

saúde pode trazer diversos benefícios para as organizações e seus

clientes. Além disso destaca-se a facilidade e simplicidade em

relação a aplicação da abordagem. Com a utilização do

mapeamento de fluxo de valor foram criadas propostas de

melhorias simples, porém significativas. Também se verificou que

os colaboradores desempenham um papel essencial no esforço de

execução da proposta e sustentabilidade das melhorias ao longo do

tempo.

Abordagem de conceitos

da qualidade através de

treinamentos, apoio da

alta direção e maior

envolvimento dos

funcionários

Almeida

et al.

(2016)

Centro de

Especialidades

Odontológicas

(CEO)

SIM Estudo de caso

Mapeamento do

fluxo de valor

(MFV), 5W2H

___

As melhorias propostas resultariam em uma redução de 41,5% na

carga de trabalho dos alunos que estão realizando a prática, devido

a 71,2% dos processos desnecessários serem eliminados. O tempo

que o paciente permanecia no setor de endodontia reduziu em

49,5%. As atividades que agregam valor apresentam um tempo

maior que aquelas que não agregam (93 contra 17 minutos), o que

garante uma melhoria no desempenho visto que o tempo que não

agrega valor ao paciente diminui.

__

Araújo et

al. (2017) Hospital Público Sim Estudo de caso

Gestão visual,

kaizen e 5S Kanban

Foi realizada intervenções nos setores de Bloco Cirúrgico,

Laboratório de Análises Patológicas e Farmácia e treinamentos

com as equipes envolvidas nos setores. A partir desse estudo foi

possível identificar desperdícios e mitigá-los com aplicação dos

5S, Gerenciamento Visual e Kaizen, a fim de inserir novos

conceitos visando a prática da melhoria contínua no ambiente

hospitalar.

Sugere-se verificar a

redução de custos e a

satisfação do

cliente/paciente ao se

aplicar as ferramentas do

lean healthcare.


Costa et

al. (2017)

Pronto Atendimento

Hospitalar Não Estudo de caso

Fluxograma, tempo

de ciclo e takt time __

Permitiu-se identificar o tempo de permanência do paciente no

pronto atendimento do hospital estudado, desde o primeiro contato

com o serviço até a sua saída. A percentagem de utilização relativa

mostra que o tempo de permanência do paciente é,

aproximadamente, 2,1 vezes maior do que o takt time estabelecido,

ou seja, o paciente fica em média 1,07 horas a mais no pronto

atendimento, o que acarreta uma enorme insatisfação por parte do

usuário do hospital.

Implementação e

acompanhamento das

sugestões apresentadas

nesta pesquisa; realizar

um estudo de

cronoanálise para

estabelecer padrões de

tempos para as

atividades do pronto

atendimento;

implementar o sistema

de gestão da qualidade

que avalie a classificação

de risco utilizada pelo

hospital

Tabela 2 – Classificação de artigos que estudam praticas lean healthcare (continuação).

Artigo Setor/Tipo

Healthcare

Implementação

(sim/não)

Método de

pesquisa

Praticas lean

mais utilizadas

Praticas

lean menos

utilizadas


pesquisa futura

Costa,

Ferreira e

Rosa et el.

(2016)

__ Não Pesquisa

bibliográfica

Mapeamento do

fluxo de valor

(MFV), Fluxo

Contínuo, Produção

Puxada,5S e

Padronização do

Trabalho.

Kaizen, Gestão

Visual, Redução

de trade Off de

desempenho,

Kanban,

Fluxograma,

Mapeamento de

Processos,

Delegação de

Poder aos

Empregados.

A maioria dos artigos se concentrou nas regiões Sul e Sudeste, com

destaque para o estado de São Paulo, de onde foram oriundos 18

dos 33 artigos. Publicações sobre o tema foram encontradas em

todos os estados das regiões Sul e Sudeste, com exceção do

Espírito Santo, e também nos estados Amazonas e Ceará. A

ferramenta mais utilizada para a melhoria dos processos das

organizações de saúde foi o MFV. Os processos do hospital nos

quais os artigos mais focaram foram em laboratórios, atendimento

e recepção, farmácias, internação, fluxo de pacientes, exames e

serviços

administrativos.

___


Costa,

Monte e

Esposto

(2015)

Farmácia hospitalar Não Estudo de caso

Kaizen, SMDE,

TPM, Jidoka,

Kanban, Just in

Time, sete perdas e

o tempo de

atravessamento do

fluxo.

Mapeamento de

fluxo de valor

(MFV), 5S,

Padronização

do trabalho e a

Gestão Visual.

Apresentação de muitas oportunidades de melhorias possíveis de

serem realizadas, podendo trazer resultados positivos para o setor. ___

Damascen

o, Faria e

Sottoriva

(2017)

Unidade básica de

saúde Não Estudo de caso

Mapeamento do

fluxo de valor

(MFV).

_

Partindo da situação atual foi feito um mapeamento do fluxo de

valor onde se identificou os principais pontos que carecem de

atenção para o melhoramento dos processos, a partir daí foi

elaborado um mapa da situação futura onde foi identificado formas

de diminuir o tempo de operação, além disso foi observado através

do mapeamento algumas necessidades básicas a serem modificadas

para que haja um aumento da agilidade e qualidade do processo.

Foi proposto a

continuação do trabalho

através de um projeto de

extensão, que englobe

cursos da área de

medicina e engenharia,

para a aplicação dos

conceitos presentes neste

artigo em instituições

públicas e privadas de

saúde.

Filho e

Calarge

(2013)

_ Não Revisão de

literatura _ _

A utilização de técnica bibliométrica na pesquisa agilizou o

processo de avaliação da produção científica sobre o tema

pesquisado dentro da literatura acadêmica nacional e internacional

mostrando-se um método eficaz.

___


Artigo Setor/Tipo

Healthcare

Implementação

(sim/não)

Método de

pesquisa

Praticas lean

mais utilizadas

Praticas

lean menos

utilizadas


pesquisa futura


Moraes et

al. (2013)

Laboratório de

análises físico-

químicas de uma

indústria

farmacêutica

fabricante de

remédios genéricos

Sim Estudo de caso Custos

5S, Sete perdas,

mapeamento do

fluxo de valor,

Kaizen,

cronometragens

do tempo nos

postos de

trabalho e

quadros para

auxílio na

gestão.

Um novo prazo para a conclusão das analises, onde observa-se

uma redução de 50% logo na primeira semana; O número de

análises executadas por analista teve um significativo impacto de

40% de aumento; A quantidade de equipamentos em manutenção

corretiva e o prazo para resolução dos problemas tiveram um forte

declínio (88%) e um ganho de 50% na qualidade dos testes

executados, considerando o valor de horas gastas em retestes.

Acompanhamento e

execução das

oportunidades propostas

e sustentação das metas e

melhorias

Moraes,

Mendes e

Sigahi

(2017)

Clínica Médica e

Emergência de uma

Unidade de Pronto

Atendimento

Não Estudo de caso

Mapeamento do

fluxo de valor

(MFV), gestão

visual, 5S,

padronização do

trabalho e kanban

__

Os possíveis ganhos provenientes da implementação das melhorias

podem ser: melhoria no fluxo e controle de pessoas, informação e

material; ambiente mais limpo; redução de erros e tempos (espera,

processamento e lead time); nivelamento da capacidade de

atendimento dos médicos; e redução da subutilização de

funcionários.

Alteração do layout e a

padronização de

atividades cirúrgicas

Nascimen

to et al.

(2015)

Área de internação

de um hospital Sim Estudo de caso _

mapeamento de

fluxo de valor

(MFV) e sete

perdas

foram criados três indicadores: percentual de cadastros duplicados,

percentual de cadastros sem informações necessárias e número de

registro do médico, percentual de cadastros sem especificação de

cor/raça e religião. Com a aplicação dessas quatro etapas percebe-

se que pequenas mudanças no processo de internação acarretariam

em grandes melhorias, tanto ao hospital e seus funcionários,

quanto aos pacientes.

Sugere-se como

trabalhos futuros a

análise mais extensa dos

indicadores criados, com

a finalidade de se

verificar quais seriam os

benefícios ganhos em

longo prazo

Neto et al.

(2016) Pronto atendimento Não Estudo de caso

Kaizen e

mapeamento de

fluxo de valor

(MFV)

5S

Foram analisadas as etapas do processo de atendimento aos

pacientes, entendendo e observando os fluxos de informações,

materiais e pessoas do Pronto Atendimento, o layout do hospital,

as atividades e rotinas dos funcionários e como se dão as relações

com outras áreas do hospital (farmácia, lavanderia e limpeza).

Analisando a disposição do layout, chega-se a uma proposta de

mudança que eliminaria vários dos desperdícios. Em aspectos de

organização do espaço físico, tanto atual como o proposto, a

metodologia 5S auxilia em uma melhor disposição e

aproveitamento dos espaços, bem como criando e mantendo uma

cultura e rotina baseado nos princípios dos cinco sensos japoneses.

Sugere-se que seja feita a

aplicação de fato das

ferramentas lean citadas

no ambiente hospitalar e

das mudanças sugeridas,

tal como a apresentação

dos resultados obtidos.



Artigo Setor/Tipo

Healthcare

Implementação

(sim/não)

Método de

pesquisa

Praticas lean

mais utilizadas

Praticas

lean menos

utilizadas


pesquisa futura

Peralta,

Couto e

Borba

(2015)

Posto de saúde Não Estudo de caso Mapeamento do

fluxo contínuo

Mapa do fluxo

de valor atual e

futuro e sete

perdas.

Aumento do desempenho do processo e o aumento da agregação

de valor, diminuindo ou eliminando desperdícios no fluxo de valor. ___

Portes e

Brandao

(2017)

Hospital Público

(almoxarifado) Não Estudo de caso

SIPOC, sete perdas,

gráfico de Pareto,

diagrama de

Ishikawa,

fluxograma,

classificação ABC,

adequação de

layout, voz do

cliente (VOC) e

padronização de

processos

__

Observou-se que o almoxarifado hospitalar em estudo apresenta

uma defasagem quanto aos processos gestão do estoque e previsão

da demanda, padronização dos processos, capacitação e divisão de

atividades entre os funcionários, além de algumas falhas no layout

físico. Assim, vê-se que o objetivo deste estudo de caso foi

atingido pelo uso do Lean Healthcare, uma vez que foram

identificados diversos desperdícios e falhas de processo, sendo

propostas sugestões de melhoria com base nesta filosofia.

___

Regis,

Gohr e

Santos.

(2016)

Clínica de

Oncologia SIM

Estudo de caso

de cunho

qualitativo

Kaizen e

mapeamento de

fluxo de valor

(MFV), Controle

Visual

5S,

Padronização,

Controle de

Qualidade Zero

Defeitos, TRF

Os projetos iniciaram com a implementação das ferramentas kaizen

e MFV. Os grupos de melhoria kaizen são organizados a partir do

surgimento de problemas, todos os envolvidos são convocados a

participarem do evento kaizen (com duração média de 4h). Por

meio do MFV foi analisado o estado atual do processo,

identificando os desperdícios, sendo desenvolvido o estado futuro

com a redução dos desperdícios. a implantação do estado futuro

ocorria por meio da utilização de outras ferramentas, sendo: 5S,

padronização, trabalhadores multifuncionais, controle de qualidade

zero defeitos e gestão visual. Destaca-se esta última como a

ferramenta que recebeu mais ênfase e foi amplamente disseminada.

Pesquisas com

abordagem sistêmica e

estratégica da

implementação da PE

em serviços de saúde;

desenvolvimento de uma

metodologia de

referência para

implementação da PE;

estudos que explorem a

implementação da PE na

cadeia de suprimentos

nesses serviços; e

avaliação no nível de

maturidade da produção


enxuta na organização

estudada.

Rodrigues

e Neto

(2015)

Hospital geral Não Estudo de caso _ _

Através da pesquisa constatou-se que a utilização das técnicas lean,

ainda são uma novidade na área da saúde, assim como também foi

demonstrado que a mesma é de pouco conhecimento entre os

trabalhadores do setor. A partir das análises dos questionários

foram constatadas as possíveis oportunidades de implantação e a

relevância para a qualidade no serviço prestado, encontrando-se as

necessidades de implantação listadas pelo grau de concordância

dos entrevistados.

Foi recomendado avaliar

a inclusão de novas

categorias ao

questionário, adotar

pesos a cada prática,

considerar a realidade do

hospital, focar em

setores específicos.


Artigo Setor/Tipo

Healthcare

Implementação

(sim/não)

Método de

pesquisa

Praticas lean

mais utilizadas

Praticas

lean menos

utilizadas


pesquisa futura


Rosa et al.

(2016) __ Não

Pesquisa

bibliográfica

Mapeamento de

Fluxo de

Valor(MFV),

kaizen, 5S,

Kanban,

Relatório A3,

Padronização

do Trabalho,

SMED.

Dentre as publicações selecionadas, a maior parte explica o uso das

ferramentas nos métodos de aplicação, porém há 1 pesquisa que

não informou quais ferramentas foram utilizadas para obter os

resultados. Verificando os custos das atividades na área de saúde

os autores aplicaram junto ao Lean as ferramentas de qualidade,

para auxiliar o melhoramento na prestação de cuidados com a

saúde. Destacando os resultados, obtiveram melhorias no geral,

porém as que mais se

destacaram foram: diminuição de casos de mortes de pneumonia e

uma melhor utilização no Centro de Câncer com um aumento de

57% de rendimentos (KIM et al., 2006).

___

Santos,

Carvalho

e

Miranda

(2002)

Hospital pertencente

à Universidade de

Pernambuco (UPE)

Não Estudo de caso

Sistema Proposto

por DeLone e

McLean

Indicadores de

desempenho de

SI em saúde e

Entrevistas.

Os maiores percentuais das respostas incidiram sobre os

indicadores de impacto organizacional (E, 59%), que se

apresentaram fortemente relacionados aos ambientes de atuação

dos entrevistados. Qualidade do SI (A), utilização da informação

(B), satisfação do utilizador (C) e impacto individual (D),

receberam menor atenção (5% a 13%). O valor mais baixo (D, 5%)

mostra a pouca relação que profissionais de saúde têm com

assuntos ligados às TI.

___

Silva e

Roos

(2017)

Farmácia Hospitalar Não Pesquisa ação

Mapeamento do

fluxo de valor

(MFV), kaizen,

kanban, lead time,

adequação do layout

Takt time,

análise das sete

perdas, análise

de gargalos e

FIFO

O trabalho de pesquisa teve como objetivo geral propor melhorias

relevantes para o processo de dispensação de medicamentos de

uma farmácia hospitalar. Esse objetivo foi alcançado através da

utilização da técnica lean healthcare. As melhorias concentraram-

se na otimização do processo e na mudança de leiaute. De fato,

foram apresentadas propostas relevantes e plenamente aplicáveis

na farmácia do hospital.

___

Teixeira

et al.

(2016)

Pronto atendimento

e atendimento

emergencial

Sim Pesquisa-ação DMAIC _

No primeiro momento foi executada a sintetização do fluxograma

de atendimento de pacientes com dengue com o objetivo de torná-

lo de simples entendimento para a equipe envolvida no processo,

após o levantamento de dados e a elaboração do DEMAIC foi

possível identificar os objetivos a serem trabalhados e corrigir as

ações necessárias, com isso foi possível cumprir com os objetivos

do projeto de forma a diminuir o tempo de atendimento e por

consequência ocorrer a diminuição de custos e melhoria na

qualidade no tratamento.

Foi proposto a aplicação

de conceito lean nas

demais epidemias, assim

como a ampliação de

pesquisa acerca da

utilização destes

conceitos na área da

saúde.



Artigo Setor/Tipo

Healthcare

Implementação

(sim/não)

Método de

pesquisa

Praticas lean

mais utilizadas

Praticas

lean menos

utilizadas


pesquisa futura

Turati

(2016)

Setor de

higienização de

leitos

Não Estudo de caso Kanban _

Após o levantamento das informações do processo de higienização

de leitos, foi proposta a aplicação de um sistema de coordenação

de ordens com o objetivo de organizar a sequência em que a

limpeza ocorrera de maneira a diminuir a movimentação

desnecessária, e reduzir o tempo da operação, assim como permitir

a identificação simplificada de quais leitos devem ser higienizados.

Mas um fator crítico observado para a implantação é a falta de

padronização e comunicação dos funcionários, o que acaba por

dificultar a aplicação.

___

Vargas et

al. (2016)

Central de

Abastecimento

Farmacêutico (CAF)

de um hospital

privado

SIM Estudo de caso

Mapeamento do

fluxo de valor

(MFV), 5S, Kanban

___

O MFV, propiciou visão única dos processos e identificação de

desperdícios e oportunidades de melhorias. Montou-se um plano

de ação e entre as diferentes ações propostas, surgiu a

oportunidade de inserir os conceitos de 5S nas UIs, considerando a

falta de controle de estoque nas Unidades e o volume de

solicitações recebidas pelo CAF. A primeira ação foi

uma implantação de kanban no estoque de fraldas e posteriormente

o 5S. Do ponto de vista processual, foi relatado pelos

colaboradores que a solicitação de

medicamentos/materiais ficou muito mais prática e rápida. Com

base nesse relato, a redução de tempo despendido na atividade foi

de 83%.

___

Vilela e

Chiroli

(2017)

O estudo não foi

direcionado a um

setor e nem a um

tipo de healthcare

Não Pesquisa-ação _ _

Através da coleta de dados alcançou-se os resultados na qual

comprovou o quão importante foi as ferramentas de produção

enxuta no processo de acreditação dos hospitais. Onde as mesmas

contribuíram desde o mapeamento do processo, análise e solução

dos problemas até os padrões de segurança, organização e gestão

de resultados

Aplicação das seguintes

técnicas: 5S focado para

a gestão de riscos do

paciente; Setup para

diminuir o tempo de

preparação de uma sala

de cirurgia; Kanban para

puxar as compras de

medicamentos; Gestão à

vista para planejar a

rotina; Acreditação em

hospitais públicos.

Fonte: autores (2017)

62

4. Análise dos Artigos Revisados Nesta seção realiza-se uma análise quantitativa (evidenciada por intermédio de gráficos) na

qual é possível perceber as práticas lean mais e menos utilizadas, os métodos de pesquisas adotados e

o volume de publicação por período (em anos). Tal análise da literatura se dividiu em quatro tópicos

conforme sintetizado na Figura 1.

Figura 2 – Tópicos da análise da literatura. Fonte: autores (2017).

4.1. Métodos de Pesquisa

Com a finalidade de verificar os métodos de pesquisa mais frequentemente utilizados nos

estudos revisados, construiu-se um gráfico conforme expresso na Figura 2. Isso evidencia que o

Estudo de Caso é o método de pesquisa utilizado por 74% dos artigos revisados. Tal resultado é

importante por denotar o fato de que, segundo Liliana (2012), “o estudo de caso é o método que visa

compreender fenômenos sociais complexos, preservando as características holísticas e significativas

dos eventos da vida real”. Ainda observando a mesma Figura 2, a pesquisa bibliográfica e a pesquisa-

ação correspondem a 26% dos artigos analisados, cada.

Segundo Moreira (2004), a revisão de literatura é importante, pois serve também ao próprio

autor do trabalho, já que aumenta o seu conhecimento acerca do assunto tornando mais claro o seu

objetivo, pode até mesmo perdê-lo, se este não estiver bem formulado. A pesquisa-ação por sua vez,

tende aos participantes, condições de investigar sua própria prática de uma forma crítica e reflexiva.

63

Estão envolvidos pesquisadores e pesquisados e todos estão comprometidos na solução de problemas e

na busca de estratégias que visam encontrar soluções para tais problemas (Infoescola, 2017).

Figura 3 – Métodos de pesquisa, utilizados nos trabalhos revisados. Fonte: autores (2017).

4.2. Evolução das publicações

Durante as buscas pelos artigos não houve nenhum tipo de filtro de tempo, prezando pela

relevância da pesquisa. Por se tratar de um assunto relativamente novo, os estudos referentes às

práticas de lean healthcare vem crescendo ao passar dos anos. Tal evolução pode ser confirmada na

Figura 3. Os maiores percentuais de publicações são provenientes dos anos de 2017 e 2016, que juntos

somam 70% das publicações, demonstrando assim, a oportunidade de estudos na área. Ao longo dos

anos de 2002 a 2017, período em que houveram publicações nas bases consultadas referente ao tema

objeto deste estudo, o crescimento foi de 14,87%.

64

Figura 4 – Evolução das publicações. Fonte: autores (2017).

A frequência de tais publicações se deve pelo fato de que o assunto em questão tem se tornado

de maior interesse dos pesquisadores, devido aos retornos que esta prática pode proporcionar às

empresas não só locais, mas a níveis mercadológicos globais, fazendo com que a receita aumente, os

prejuízos e os custos diminuam e a produtividade alavanque.

Outro fato que pode contribuir em um maior interesse de pesquisas na área é o desempenho

em relação ao processo na retirada de elementos ou etapas desnecessárias. Tal ponto em destaque

resulta em uma maior velocidade nos tempos de setup e/ou desenvolvimento de atendimentos e

execução de tarefas, tornando a gestão mais versátil e dinâmica.

4.3. Práticas lean mais utilizadas

Na Figura 4 consta o ranking de práticas lean que foram constatadas, após leituras e extração

de dados dos artigos, como sendo as mais utilizadas. Figurando assim o Mapeamento de Fluxo de

Valor (MFV) como prática mais utilizada, aparecendo em 15% dos artigos analisados. Desta forma

pode-se perceber a grande relevância da ferramenta para a área de pesquisa.

De acordo com MORAES, MENDES e SIGAHI (2017), por meio da implementação do Lean

Healthcare é possível viabilizar variadas melhorias no que diz respeito fluxo e controle de pessoas,

materiais e informações. Além de propor um ambiente de trabalho mais agradável, com uma maior

organização e limpeza. Os métodos demonstrados no gráfico 3 são cruciais para evitar erros e

desperdícios como o de materiais e tempos de espera desnecessários. Dessa maneira, segundo os

mesmos autores, há um nivelamento na capacidade de atendimento no local em questão.

65

Figura 5 - Práticas lean mais utilizadas. Fonte: autores (2017).

Dentre os artigos analisados, os autores DAMASCENO, FARIA e SOTTORIVA (2017), dão

o exemplo da utilização do MFV, onde os mesmos identificam pontos importantes que necessitam de

um melhoramento em seu processo, para que em seguida as inconformidades sejam corrigidas,

resultando na elevação da qualidade e agilidade do processo.

Após o MFV, as práticas mais utilizadas são o Kaizen e o Kanban, onde são amplamente

utilizados pelos autores ALMEIDA e TORTORELLA (2017), SILVA e ROOS (2017). Esses autores

afirmam, por meio de seus estudos, que após a implantação das técnicas lean, os resultados podem ser

bastante benéficos tanto para as organizações como para os clientes, porém o sucesso só poderá ser

obtido se os colaboradores demonstrarem certo empenho para se obter uma melhoria contínua em seu

local de trabalho.

66

4.4. Práticas lean menos utilizadas

Na Figura 5 consta as práticas menos utilizadas, após leituras e extração de dados, onde as

práticas que aparecem com maior recorrência de menos utilizada são sete perdas e 5S com 13% de

recorrência, cada. De certa forma, isso abre um precedente para analisar as causas que levam essas

práticas serem as menos utilizadas em estudos e aplicações na área de lean healthcare.

Figura 6 - Práticas lean menos utilizadas. Fonte: autores (2017).

Dentre os artigos estudados, os autores ARAUJO et al. (2017) implementaram técnicas Lean

Healthcare em um hospital público. É importante ressaltar que estes fizeram intervenções em

diferentes setores do hospital analisado, desde o bloco cirúrgico até a farmácia, sendo assim

comprova-se a ampla aplicação das práticas lean. Ainda no mesmo artigo, foi constatado a utilização

dos cinco sensos (5S), gerenciamento visual e kaizen, com o intuito de promover uma melhor

ordenação e incentivar a prática de melhoria contínua.

67

Porém, TURATI (2016), destaca um fator crítico no que diz respeito à aplicação das técnicas

abordadas, sendo esta a ausência de padronização e comunicação entre os funcionários, dificultando o

sucesso na execução. RODRIGUES e NETO (2015) evidenciam a relevância, mas também a

novidade que as práticas lean são na área da saúde, afirmando que estas são pouco conhecidas no setor

e por consequência pelos colaboradores. Desta maneira, há certa resistência em suas aplicações,

principalmente nas técnicas que envolvem a mudança de hábitos de todos os envolvidos.

Diante disso, observa-se que assim como outros setores de serviços, a área da saúde também

necessita de técnicas que garantam uma melhor qualidade e confiabilidade no atendimento aos seus

usuários. Sendo assim, o Lean Healthcare surge com o intuito de propor ferramentas que auxiliem nas

adversidades enfrentadas no setor da saúde. VILELA e CHIROLI (2017), afirmam que os resultados

encontrados em sua pesquisa-ação comprovam a importância das ferramentas enxutas na construção

da credibilidade em setores voltados para a saúde, contribuindo em diversos aspectos dessa área.

5. Conclusões

Este estudo teve como propósito a realização de uma Revisão Sistemática da Literatura (RSL)

sobre práticas lean em ambientes hospitalares (lean healthcare) presente em dois dos principais

congressos nacionais de Engenharia de Produção, com o intuito de analisar o cenário nacional acerca

do assunto. A partir da revisão pode-se apresentar uma classificação e análise do tema.

Assim, o estudo concentrou-se em analisar os dados decorrentes dos parâmetros utilizados

para a classificação da literatura, com o intuito de traçar padrões entre eles para desta forma, mapear a

situação de maneira mais clara e concisa. A classificação utilizou-se de sete parâmetros (setor/tipo de

healthcare, implementação (sim/não), método de pesquisa, práticas lean mais utilizadas, práticas lean

menos utilizadas, resultado, sugestão de pesquisa futura), tais parâmetros foram definidos com o

objetivo de visualizar o cenário partindo-se de pontos de referências comuns entre eles e assim abrindo

um parecer para a comparação da literatura.

Quanto a análise dos resultados obtidos da leitura e a reflexão acerca dos 23 artigos, foi

possível observar no estudo a importância das práticas Lean na área da saúde. Constatou-se que a

maioria dos artigos relacionados ao Lean healthcare foram propostas de implementação, justamente

pelo envolvimento que é necessário para que as práticas sejam implantadas com sucesso.

Notou-se então, que em todos os artigos revisados as técnicas de lean Healthcare trouxeram

benefícios aos setores da saúde em que foram aplicados, como por exemplo, redução de custos, carga

de trabalho, desperdícios, tempo de espera dos pacientes e aumentando a agilidade e qualidade nos

serviços oferecidos. Os artigos demonstraram que as técnicas lean reduzem muitos problemas que

68

interferem negativamente na qualidade do serviço de saúde brasileiro e esse cenário pode mudar se a

implementação das práticas e técnicas se fossem utilizadas em todos os setores de saúde existentes.

Porém, ainda é comum se ter certa resistência por parte de algumas organizações. Dessa forma, os

artigos estudados realizam mapas de fluxo de valor justamente para se ter uma ideia dos benefícios do

lean healthcare no ambiente observado.

Para estudos futuros, recomenda-se a aplicação das práticas lean em setores da saúde

diferentes dos citados aqui, para assim aumentar o alcance da literatura acerca das dimensões das

aplicações. Além de analisar os fatores que dificultam a implementação das práticas lean na área da

saúde, ponderar a relação das práticas lean com a acreditação por parte dos envolvidos e investigar a

efetividade das práticas lean no setor da saúde pública e privada, traçando desta maneira, um paralelo

entre as duas realidades.

Referências

ALMEIDA, Amanda Gundes de; TORTORELLA, Guilherme Luz. “Proposta de aplicação do pensamento

enxuto no setor da saúde: Um estudo de caso em um laboratório de análises clínicas.” XXXVII Encontro

Nacional De Engenharia De Produção. Joinville- SC, 2017.

ALMEIDA, Kassia Raquel de; et al. “Estudo de caso: aplicação do lean healthcare em um centro de

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71

PROBLEMA DE ROTEIRIZAÇÃO DE DELIVERY DE COMIDA

Antonio Andrei Pinho Braga ([email protected] / UEPA)

Lucas de Oliveira Santos ([email protected]/ UEPA)

Igor Santos Costa ([email protected] / UEPA)

Denílson Ricardo de Lucena Nunes ([email protected]/ UEPA)

Mariana Pereira Carneiro([email protected])

Resumo: Em consequência ao crescimento constate da demanda pelo serviço de entrega de

comida, aumenta-se as exigências dos clientes quanto as variáveis relacionadas a qualidade

da prestação do serviço. Umas das variáveis de maior importância é o cumprimento dos

prazos de entrega prometidos pelas empresas que prestam esses serviços. Poucos foram os

trabalhos que propuseram técnicas para a resolução de Problemas de Roteirização de

Veículos aplicado a entrega de refeições, sendo que o mesmo é um problema bastante comum

na prática. O objetivo desse artigo é propor um método para a roteirização de deliveries de

comidas, buscando relacionar a roteirização com uma possível importância no cumprimento

do prazo. Sendo também objetivo desse trabalho demostrar essa importância dada pelo

cliente em relação ao prazo prometido. As respostas que mais contribuíram para justificar a

criação do algoritmo, foram as das perguntas “As empresas que fazem delivery, no geral,

atendem o prazo de entrega de que forma?”, onde 82,3% responderam muito atrasado ou

atrasado, e “Como você consideraria um prazo aceitável que as empresas da cidade

entregassem seus pedidos?”, onde 85,1% responderam mais rápido que o combinado ou no

prazo.

Palavras-chave: Delivery; Roteirização; Prazo de Entrega.

72

1. Introdução

O mundo globalizado fez com que fosse muito mais fácil e rápido ter acesso a

informações, bens tangíveis e bens intangíveis. Dessa forma, a cultura das pessoas também foi

mudando, o que resultou em clientes mais críticos e exigentes. De acordo com Grönroos

(2003), os clientes não têm interesse em adquirir bens ou serviços, mas sim os benefícios que

estes lhes proporcionam. Segundo o autor, quanto maior a variedade de benefícios alocados

em cima de um determinado produto ou serviço central, como o tempo de entrega de um

produto, a forma em que o cliente é atendido e a variedade de pagamento, maior será a

possibilidade do cliente torna-se fiel a esse produto ou serviço.

Alguns setores têm maior facilidade de alocar benefícios ao produto central, como é

o caso do ramo alimentício, que sempre esteve em constante mudança, devido a necessidade

natural do homem de se alimentar. Umas dessas mudanças foi a inclusão de um serviço que

possibilitasse que os clientes recebessem o seu produto “comida” em casa, os chamados

“deliveries” que segundo a Fácil Pizza Delivery (2016) surgiu em meados de 1980 quando os

trabalhos com o uso de motocicleta se iniciaram.

Segundo Dino (2017), durante a semana o brasileiro pede comida por entrega pelo

menos uma vez. Esse fato pode ser justificado devido à falta de tempo dos brasileiros de

preparem suas refeições e em vista da comodidade proporcionada por esse serviço.

Em consequência ao crescimento constate da demanda pelo serviço de entrega de

comida, aumenta-se as exigências dos clientes quanto as variáveis relacionadas a qualidade da

prestação do serviço. Umas das variáveis de maior importância é o cumprimento dos prazos

de entrega prometidos pelas empresas que prestam esses serviços. Segundo Dino (2017), os

prazos de entrega são um dos fatores mais difíceis de serem cumpridos, devido a quantidade

de pedido que entra em um sistema em um determinado tempo e seus respectivos locais de

entrega, que muitas vezes são bem distantes uns dos outros.

Visto tais fatores, observou-se a necessidade de se estudar métodos capazes de ajudar

os deliveries a serem mais eficientes, cumprindo seus prazos de forma que traga benefícios

para o cliente e para o fornecedor desse serviço. Portanto o objetivo desse artigo é propor um

método para a roteirização de deliveries de comidas, buscando relacionar a roteirização com

uma possível importância no cumprimento do prazo. Sendo também objetivo desse trabalho

demostrar essa importância dada pelo cliente em relação ao prazo prometido.

Como uma forma de compreender a visão do cliente e o grau da importância dada

por ele no cumprimento do prazo de entrega, a equipe de trabalho desenvolveu uma pesquisa

na internet baseado em um modelo de gestão da qualidade para serviços. Dessa forma foi

identificado parâmetros de análise para melhoria do delivery, justificando a criação de um

algoritmo de roteirização, que vise a melhor forma de se executar o serviço de entrega.

73


2.1. Expectativa e Percepção dos Clientes Quanto ao Serviço

De acordo com Souza, Griebeler e Godoy (2007) dispor de produtos e serviços com

qualidade, atualmente não é um diferencial para as empresas e sim um fator de permanência

no mercado e para isso é muito importante ter conhecimento das expectativas dos clientes.

Para Voss et al. (2002) a variável de satisfação mais importante de ser atendida é a

expectativa e quanto maior for sua expectativa, mais difícil será para satisfaze-lo. Com esse

conhecimento, o gestor da empresa tem uma maior facilidade de decidir como irá direcionar o

processo de fornecimento de produtos ou serviços.

Um dos fatores no qual os clientes têm expectativa quanto ao serviço prestado é o

tempo de entrega, portanto o foco deste artigo está diretamente ligado a esta característica.

Segundo Lovelock e Wright (2001) o tempo de entrega é um fator de grande importância para

a percepção do cliente quanto ao serviço, pois os clientes estão cada vez mais sensíveis ao

tempo, e a velocidade da entrega é um elemento fundamental para que o cliente considere que

a empresa possui um bom serviço.

2.2. Servqual

Para uma melhor visualização dos fatores de entrega como um serviço será utilizado

a ferramenta de qualidade SERVQUAL. Ela é uma ferramenta da qualidade que avalia o nível

de serviços prestados com base na avaliação e expectativas dos clientes.

Essa ferramenta foi criada por Zeithalm, Parasuraman e Berry (1990) e trabalha

utilizando duas seções com 22 itens cada uma em forma de questionário, onde na primeira

seção se identifica as expectativas dos clientes para com o serviço e a segunda seção se

identifica a avaliação do cliente para como realmente é a prestação dos serviços.

Os 22 itens da SERVQUAL estão divididos em cinco dimensões. As dimensões são:

a) Tangibilidade: está relacionado aos elementos físicos da empresa, como qualidade das

instalações, uniformes e materiais;

b) Confiabilidade: está relacionado ao cumprimento de prazos e a confiança que o cliente tem

na empresa;

c) Responsividade: disposição em ajudar e proporcionar o serviço com prontidão;

d) Segurança: transmissão de confiança e resolver problemas;

e) Empatia: zelo e atenção ao cliente.

Vale ressaltar que serão feitas adaptações a realidade do presente trabalho, mas que a

base estará em volta das expectativas e avaliação real dos clientes.

74

Como parte do modelo de pesquisa SERVQUAL existe a avaliação dos resultados

que se dá pela existência dos cinco gaps da qualidade, no entanto, como o objetivo desse

artigo é apenas conhecer o nível de falha da prestação do serviço de entrega para justificar o

algoritmo de sequenciamento de entrega, não será feita a análise de gaps.

2.3. Trabalhos Relacionados a Entrega de Refeições

Variados trabalhos têm sido propostos abordando as diversas técnicas para a

resolução do problema de roteamento de veículos (PRV). Entretanto, poucos foram os

trabalhos que propuseram técnicas para a resolução do PRV aplicado a entrega de refeições,

sendo que o mesmo é um problema bastante comum na prática (BRÄYSY et al., 2008).

Bräysy et al. (2008) estudou sobre roteirização de veículos aplicado na entrega de

refeições para idosos. No caso estudado, o problema foi tratado como sendo de múltiplos

caixeiros viajantes com janelas de tempo. Nascimento (2011) utilizou-se das heurísticas de

inserção do vizinho mais próximo e da heurística de melhoramento 2-opt para a resolução do

problema de entrega de refeições realizadas por uma associação de servidores públicos. Esse

problema era caracterizado por ter demanda variável diária e janela de tempo.

Motivados pelas características da entrega domiciliar de produtos perecíveis, Azi,

Gendreau e Potvin (2010) propôs um algoritmo exato para a resolução do problema na qual

um único veículo executará várias rotas para atender clientes com janelas de tempo.

2.4. O problema de Roteirização de Veículos com Janela de Tempo

(VRPTW)

O VRP – Vehicle Routing Problem no português, problema de roteirização de

veículos é apontado por Silva Júnior (2008) considerando uma empresa a qual possui um

centro de distribuição único com capacidade ilimitada. A mesma apresenta uma frota com

capacidade considerada homogênea além de um conjunto de clientes com informações como

localização e demanda.

Outra característica do VRP apresentada por Silva Júnior (2008) é a designação de

um veículo para uma rota e cada cliente é atendido por um veículo em uma única rota. A rota

é iniciada e finalizada no centro de distribuição. O problema da roteirização consiste na

resposta de quais clientes serão atendidos por quais veículos ou qual rota. Segundo Solomon

(1987) o VRP tem como objetivo determinar a menor custo que é medido por meio da

distância ou o tempo total em cada rota para atender todos os clientes e retornar para o centro

de distribuição.

Alguns métodos têm sido estudados e propostos para resolver os VRPTW, as

pesquisas tem como trabalho pioneiro os de Solomon (1987), neste foi apresentado 4

heurísticas para solução dos problemas VRPTW.

75

Segundo Solomon (1987), o VRPTW vem corrigir o problema de roteirização de

veículos (VRP) clássico. No qual é caracterizado por buscar o mínimo custo nas rotas dos

veículos, sendo o início e o fim da rota no centro de distribuição. Além disso, cada cliente é

atendido apenas uma vez, e deve ser atribuído a um veículo sem exceder sua capacidade.

Deve ser considerado o fato do cliente ter uma restrição de tempo gerando a janela de tempo

representada por um deadline (tempo mais tarde) e uma earliest-delivery-time (tempo mais

cedo). Segundo Silva Júnior (2008), o problema é estático, pois já é conhecido os dados dos

clientes, como localização, demanda e janela de tempo, e esses dados não são alterados.

2.5. Modelagem do Problema

Segundo Silva Júnior (2008), o VRPTW pode ser descrito por um conjunto de nós

representando os clientes e o centro de distribuição. Os nós, podem ser representados por i ou

j. O centro de distribuição será representado pelo índice 0. O i representará o cliente de

partida e o j o cliente de chegada, ou seja, no trajeto ij, sendo i=0 e j=1, temos que o veículo

partiu do centro de distribuição em direção ao cliente 1. Cada trajeto ij para i≠j, apresenta um

custo representado por cij. Para esse custo, pode ser usado a distância ou o tempo gasto no

trajeto ij.

Para descrever melhor o problema segue as variáveis utilizadas:

– Tempo de viajem do armazém até o cliente j

– Tempo de viajem do cliente i até o cliente j

– Tempo do início do serviço no cliente i

– Tempo de serviço no cliente i

– Tempo mais cedo da janela de tempo

– Tempo mais tarde da janela de tempo

– Jornada de trabalho (Janela de Tempo do Veículo)

Solomon (1987), apresenta uma variável que representa o tempo de início do

serviço no cliente de chegada (cliente j) do trajeto ij. Dada por

. Se , isso significa que o veículo chegou antes da janela de tempo do

cliente j abrir. Dessa forma surgirá uma outra variável que será chamada aqui de espera (W).

Dada por .

Para Silva Júnior (2008), o problema possui dois objetivos principais que são:

encontrar a distância total mínima e número de veículo mínimo necessário para realizar a

rotas sem ferir as restrições de capacidade do veículo e janela de tempo.

2.6. Algoritmos para a Solução do VRPTW

76

A literatura apresenta vários algoritmos para a solução do problema. Mas aqui será

apresentado dois algoritmos que são relevantes para o trabalho. Além dos passos dos

algoritmos usados para a roteirização, é necessário acrescentar a verificação da janela de

tempo a cada nova alocação de clientes, pois é necessário considerar as restrições das janelas

de tempo dos clientes.

2.6.1. Vizinho Mais Próximo (Nearest-Neighbor)

Esse algoritmo é retratado no artigo de Solomon (1987), sua ideia é alocar os clientes

na rota levando em consideração o cliente mais próximo, tomando como base o custo cij

calculado a partir da equação 1. Todavia, para isso as distâncias devem ser atualizadas a cada

vez que um novo cliente inserido na rota. Isso deve continuar até que todos os clientes tenham

sido alocados.

Onde, Uj é urgência dada pela , Wj é espera dado por

e dado por , ,

e são parâmetros que ponderam cada parcela.

2.6.2. Clark e Wright

O algoritmo de Clark e Wright também conhecido como Algoritmo das Economias

(Savings Heuristics), é um dos algoritmos citados por Solomon (1987), como ponto de partida

na solução do VRPTW. Esse algoritmo é baseado nas economias obtidas na alocação de uma

rota a frente da outra. A roteirização é iniciada com n rotas sendo n o número de clientes, ou

seja, para cada cliente um veículo dedicado. Então é calculado as economias de uma rota a ser

inserida a outra, sendo a economia calculada a partir da equação 2.

Após os cálculos das economias é identificado a alocação mais econômica então é

criada uma nova rota e deve ser calculada as economias novamente. Na realização dos

cálculos, deve ser considerado o cliente i, o último cliente da rota 1 e o cliente j, o primeiro da

rota 2.

3. Pesquisa

Segundo Slack (2002), a qualidade só se torna notada quando as expectativas dos

clientes se igualam com suas percepções em relação ao que foi recebido. Posto isso, realizou-

se uma avaliação com os clientes de serviços de entrega de comida na cidade de Castanhal

com a finalidade avaliar a situação atual e as reais expectativas desses clientes quanto a

𝑗 = δ1. 𝑗 + δ2. 𝑊𝑗 . δ3. 𝑈𝑗 (1)

𝑗 = 0 + 0𝑗 𝑗 (2)

77

prestação desses serviços. A ferramenta da qualidade que possibilita essa comparação é a

SERVQUAL.

Sabendo disso, foi criado um formulário na internet dividido em duas seções

contendo perguntas sobre o serviço de entrega na cidade de Castanhal. Na primeira seção as

perguntas foram feitas dando a oportunidade para os consumidores de avaliar a qualidade

destes serviços. Na segunda seção, as mesmas perguntas foram feitas, mas com o objetivo de

saber o nível desejável pelos clientes quanto prestação de serviço de delivery de comida.

Foram feitas adaptações em relação ao que a ferramenta sugere ser feita no número

de questões do formulário, pois nem todas as perguntas se aplicavam no objetivo da pesquisa.

Vale ressaltar que a análise de gaps não foi realizada, somente realizou-se análises com os

resultados da pesquisa. Isso deveu-se ao fato da aplicação da ferramenta SERVQUAL não ser

o foco do trabalho, mas sim um suporte para justificar a hipótese da necessidade de criação de

um algoritmo de roteirização de entrega de comida.

O formulário de perguntas na internet feito pela equipe de trabalho recebeu 141

respostas, e a grande maioria se mostrou insatisfeito com os serviços de entrega oferecidos na

cidade de Castanhal, pois foi mostrado pelos resultados que em 71,6% dos casos, o prazo de

entrega não é atendido. Este dado justifica a necessidade de se buscar meios para que seja

melhorado os serviços de entrega de comida.

4. Problema de Roteirização de Delivery de Comida (PRDC)

Na análise da literatura em busca de modelos específicos para solução de Problemas

de Roteirização de Delivery de Comida (PRDC), buscando também uma análise voltada para

o cliente (qualidade do serviço), não foi encontrado métodos que envolvesse parâmetros que

priorizassem a qualidade do serviço. Sendo assim, o método aqui proposto busca uma

abordagem diferenciada das propostas existentes na literatura. O intuito do método é a

satisfação do cliente. Visto que, a preocupação não é em ter um menor custo ou distância,

mas, sim o cumprimento dos prazos.

Para o PRDC, considerando este um problema VRPTW, ou seja, considerando uma

janela de tempo para cada cliente. Todavia, aqui o cliente determinará somente o instante

mais cedo (Ei) da janela de tempo, enquanto que a empresa de entrega de comida determinará

o instante mais tarde (Li).

Considerando que os clientes dos Deliveries de Comida não se incomodariam em

receber os seus pedidos no momento em que realizarem os mesmos, podemos considerar que

o instante mais cedo (Ei) da janela de tempo de um determinado pedido seja igual ao

momento em que esse pedido foi feito (mpi). Quanto ao instante mais tarde (Li) da janela de

tempo, este pode ser calculado a partir da equação 3, onde tp é o tempo prometido pela

empresa para entregar a comida.

78

A partir do primeiro pedido, é necessário calcular o momento mais tarde que o entregador

deve sair (Ls). Isso ocorre, pois, o primeiro pedido da rota foi feito e foi prometido um tempo para o

cliente, tempo prometido (tp), logo o entregador precisa sair a tempo de chegar no primeiro cliente

sem ferir sua janela de tempo. Sendo assim, o Ls é calculado a partir da equação 4.

– Momento mais tarde para a saída do entregador

– Momento do primeiro pedido

– Tempo prometido

Os itens de deliveries de comida são processados a partir da realização de um pedido, assim

gerando uma nova variável que é necessário considera-la, o tempo de processamento (pr). Levando em

consideração as restrições de janela de tempo é necessário calcular o momento em que encerrará a

espera por pedido (Wp). Conforme a Equação 5.

O Wp representa o momento do fechamento da janela de pedidos, ou seja, o entregador não

deve aguardar mais pedidos, sendo assim, a partir desse momento os pedidos devem ser alocados em

uma nova rota, possivelmente em um outro entregador. Dessa forma, o Ls representa o momento mais

tarde que o entregador deve sair, para que o mesmo não fira as restrições de janela de tempo do

cliente, ou seja, ultrapasse o tempo prometido (tp). Assim, o Wp é considerado o Ponto de Partida,

saída do entregador.

5. Programação das Entregas para Deliveries

O processo de programação das entregas foi divido em algumas etapas descritas a seguir.

Para a realização dos cálculos e os testes das janelas de tempo é considerado uma linha do tempo, em

minutos, começando em 0 e terminando em H. Onde H é o tempo de funcionamento do

estabelecimento, conforme figura 1.

Figura 1: Linha de Tempo. Próprio Autor (2017).

= + (3)

= 1+ 0𝑗 (4)

𝑊 = (5)

79

Na primeira etapa é necessário aguardar o primeiro pedido, quando o mesmo for realizado,

calcula-se então o Ls (tempo mais tarde de saída) e o Wp (momento em que encerra a espera por

pedido), o Ls e o Wp são calculados a partir das equações 4 e 5 respectivamente.

Na figura 2 é representado as variáveis Wp e Ls na linha do tempo. Demostrando a relação

entre as duas variáveis. O intervalo entre elas é igual ao tempo de processamento de um pedido, dessa

forma se um pedido for feito no momento Wp, o entregador pode esperar este último pedido, saindo

assim no tempo mais tarde (Ls). Porém, se não houver pedidos, neste momento o entregador já pode

sair evitando tempo ocioso, outro sim é que saindo antes do Ls o entregador deve chega antes do

tempo prometido, importância demostrada na pesquisa em que 16,2% considera que um prazo

aceitável seria mais rápido que o combinado. Após os cálculos, o próximo passo é aguardar novos

pedidos até atingir o Wp.

Figura 2: Linha de Tempo com Tp1 e Ls. Próprio Autor (2017).

Ao encerrar a espera por pedido (Wp), é nesse momento em que faz necessário o uso dos

algoritmos propostos na literatura para as soluções dos VRPTW. Devido à natureza do problema,

temos os dois algoritmos, vizinho mais próximo e o de economias que possivelmente são os mais

adequados. Ficando como sugestão para uma análise mais detalhada em trabalhos futuros. A partir do

algoritmo escolhido é necessário verificar as janelas de tempo do cliente e também o fechamento do

estabelecimento, ou seja, o entregador deve sair e retornar antes do momento H (fechamento do

estabelecimento).

Ao sair um entregador, o processo retorna-se para a primeira etapa, a de espera por um

pedido. Quando esse novo pedido é realizado, a linha de tempo é alterada, não se iniciando mais em

zero. O novo início de espera por pedido é marcado pelo momento de saída do entregador. A figura 3,

representa a nova linha de tempo que deve ser considerada para a próxima rota.

Figura 3: Linha de Tempo após a saída do entregador. Próprio Autor (2017).

Portanto, o processo de programação de um delivery fica dividido em 6 etapas. O fluxo de

funcionamento dessa programação está demostrado na figura 4. Seguindo as etapas descritas a seguir:

80

Etapa 1 – Espera pelo primeiro pedido

Etapa 2 – Cálculo do Wp e Ls

Etapa 3 – Aguardar novos pedidos

Etapa 4 – Execução do Algoritmo

Etapa 5 – Entregador sai para a rota

Etapa 6 – Verificar a janela de tempo do estabelecimento

Figura 4: Fluxograma representando funcionamento da programação. Próprio Autor (2017).

5. Discussões

O presente trabalho apresentou um algoritmo de roteirização que prioriza os prazos de

entrega prometidos pelas empresas de entrega de comida. Além disso, elaborou-se no mesmo uma

pesquisa com a finalidade de justificar a criação de tal algoritmo.

As respostas que mais contribuíram para justificar a criação do algoritmo, foram as das

perguntas “As empresas que fazem delivery, no geral, atendem o prazo de entrega de que forma?”,

onde 82,3% responderam muito atrasado ou atrasado, e “Como você consideraria um prazo aceitável

que as empresas da cidade entregassem seus pedidos?”, onde 85,1% responderam mais rápido que o

combinado ou no prazo.

A partir desses resultados, pode-se observar de maneira acentuada a divergência entre o que

os clientes esperam e a realidade quanto ao quesito cumprimento do tempo prometido pelas empresas

de entrega de comida. Esse fato, juntamente com a inexistência de heurísticas na literatura que

resolvam o problema de roteirização de veículos nas empresas de entrega de comida priorizando os

81

prazos de entrega prometidos, colaboram para a necessidade de criação de algoritmos que resolvam

esse problema considerando as peculiaridades do mesmo.

Posto isso, espera-se por meio da proposição desse algoritmo, que o mesmo seja utilizado

nas empresas de entrega de comida que buscam melhorar no cumprimento dos prazos de entrega

prometidos. Além disso, espera-se que o presente trabalho seja utilizado como suporte para futuros

trabalhos relacionados ao problema de roteirização de delivery de comida.

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82

Aplicação da análise ergonômica do trabalho e identificação dos fatores de

riscos no setor de estoque de uma distribuidora atacadista

Tassy Waleria Santa Rosa Alves ([email protected] / Uepa)

Israel Moreira dos Santos ([email protected]/ Uepa)

Igor Farias de Souza ([email protected] / Uepa)

Isaias de Oliveira Barbosa Junior ([email protected] / Uepa)

Resumo: Um bom desempenho empresarial está relacionado à capacidade que a

organização tem de manter e proporcionar boas condições de trabalho a seus colaboradores,

ja que, são eles que dão vida aos projetos e planos traçados. No entando, muitas empresas

que trabalham no ramo de distribuição de produtos acabados, não dispõem da devida

atenção para com a segurança, saúde e bem estar de seus trabalhadores. Nesse sentido, o

presente artigo apresenta uma discussão sobre a importancia da implementação dos

conceitos de ergonomia e segurança do trabalho nas empresas. Para analisar está questão,

aplicou-se a metodologia da Análise Ergonomia do trabalho (AET) e foi feita uma análise de

riscos no setor do estoque de uma empresa distribuidora e atacadista voltada para o ramo do

vestuário. Para investigar o problema, utilizou-se um enfoque qualitativo de natureza

descritiva, adotando como parâmetro tecnico o estudo de caso que, a partir das observações

feitas no setor de trabalho, verificaram-se problemas como: a falta de equipamentos de

proteção individual, falta de utensílios basicos para realização da atividade, desorganização

no arranjo físico, prática de atividades ergonomicamente inadequadas, riscos físicos,

ergonomicos e de acidentes. Com isso, foram propostas melhorias para os problemas

mostrados indicando possiveis soluções para sanar os riscos apresentados, para entao,

proporcionar um espaço de trabalho organizado e com segurança.

Palavras-chave: Ergonomia; Colaborador; AET; Riscos.

1. Introdução

O foco de toda organização, seja ela micro, média ou grande, é obter o lucro e estar sempre em

produtividade eficaz a fim de atingir os melhores resultados possíveis. Todavia, para que esses

objetivos sejam alcançados, o ambiente de trabalho deve estar propício para que o colaborador, peça

fundamental da máquina que se chama empresa, desenvolva suas atividades motivado e de forma

segura, uma vez que, o modo com que ele exerce sua tarefa interfere diretamente no rendimento final e

na produtividade total da mesma.

O Brasil é o 5º maior no índice de varejo de vestuário no mundo. Na América latina é o maior

mercado consumidor de vestuário com US$ 42 bilhões em vendas, estando entre o setor da economia

que mais emprega. Sabe-se que, no mercado varejista, o volume de produtos é alto e as jornadas de

trabalho geralmente são bem intensas e cansativas, por isso, os colaboradores exercem um grande

esforço físico o que pode afetar sua saúde física e mental. Para Slack et al (2002), entender como os

locais de trabalho afetam o desempenho, a fadiga, os desgastes, os danos físicos é parte da abordagem

ergonômica do posto de trabalho.


mailto:[email protected]/



83

Este artigo teve como objetivo analisar o setor de estoque de uma distribuidora, do ramo de

vestuário e sexy shop, na cidade de Ananindeua no estado do Pará a fim de identificar, por meio de

uma AET (Análise Ergonômica do Trabalho), os riscos ergonômicos que podem comprometer a

integridade física ou mental de cada colaborador, proporcionando desconforto e ate alguma doença.

Foram identificados fatores de riscos relacionados ao ambiente observado e, avaliou-se a situação dos

colaboradores em relação à segurança e riscos no trabalho para que assim os gerentes fossem

orientados sobre a importância da utilização de EPI’s e a implementação da ergonomia na empresa.

2.1 Ergonomia nas organizações

A ergonomia, também conhecida como engenharia humana, é a ciência que estuda a

adaptação do ambiente de trabalho, equipamentos e meio ambiente as necessidades do

homem. De acordo com a ABERGO (2000), “a palavra Ergonomia deriva do grego Ergon

[trabalho] e nomos [normas, regras, leis]. Trata-se de uma disciplina orientada para uma

abordagem sistêmica de todos os aspectos da atividade humana”.

A ergonomia é o estudo da adaptação do trabalho ao homem.

O trabalho aqui tem uma acepção bastante ampla, abrangendo não

apenas aqueles executados com máquinas e equipamentos, utilizados

para transformar os materiais, mas também toda situação em que

ocorre o relacionamento entre o homem e uma atividade produtiva.

(Itiro Iida, 2005).

A ergonomia pode ser dividida em três domínios de espacialização, como:

Ergonomia física, que diz respeito a relação do corpo humano com a carga física e

psicológica (postura, processos repetitivos, espaço físico, postos de trabalho,

manuseio de materiais, saúde e segurança, dentre outros);

Ergonomia cognitiva, que diz respeito aos processos mentais (percepção, memória,

atenção, cognição, controle mental, etc.) que interferem na interação do homem com

outros elementos de uma organização;

Ergonomia organizacional, que diz respeito ao aperfeiçoamento dos processos sócio

técnicos no qual incluem a formação organizacional, políticas e processos

(supervisão, trabalho em turnos e equipe de trabalho).

O objetivo da ergonomia é aumentar a eficiência da atividade humana

através de dados que permitam que se tomem decisões mais lógicas. A ergonomia

permite que o custo individual seja minimizado particularmente ao remover aspectos

do trabalho que, ao longo prazo, possa provocar ineficiências ou incapacidades

físicas. (Palmer, 1976 apud BARBOSA, p.28).

Diante disso, é necessário projetar o posto de trabalho e organizar o sistema de

produção de forma que o mesmo esteja de acordo com as necessidades do colaborador.

A dificuldade de intervenção ergonômica é uma barreira que se encontra com muita

frequência nas organizações. Segundo Marques et al. (2007), “a organização do trabalho

dificulta e cria barreiras para melhoria do desempenho da empresa”.

Em sua atividade de trabalho o ser humano interage com os diversos

componentes do sistema de trabalho: com os equipamentos, instrumentos e

mobiliários, formando interfaces sensoriais, energéticas e posturais, com a

84

organização e o ambiente formando interfaces ambientais, cognitivas e

organizacionais. (Vidal, 2004).

Para que a organização obtenha uma boa produtividade e evite transtornos com

afastamentos e possíveis acidentes, por parte de seus colaboradores, é imprescindível que seu

ambiente disponha de boas condições de trabalho e esteja dentro dos padrões ergonômicos

vigentes, para que assim, seus colaboradores possam desempenhar suas tarefas de forma

adequada e segura.

2.2 Saúde e segurança do trabalho

Acidentes e doenças com graves consequências para a integridade física e

para a saúde dos trabalhadores foram surgindo, assim como o interesse em estuda-

los, não só para entender as origens e os motivos de suas ocorrências, mas também

para evitar sua repetição e garantir melhorias das condições de vida. (Ferreira e

Peixoto, 2012).

Pode-se dizer então, que a segurança do trabalho é a ciência que estuda, regula e adapta o

ambienta laboral de acordo com a especificidade de cada colaborador. Ela também busca desenvolver

normas e ferramentas que garantam ao trabalhador segurança e propiciem um ambiente de trabalho

com boas condições para que ele possa desenvolver suas atividades sem que gere danos a si e ao

produto ou serviço que ele está diretamente ligado.

O estudo sobre a segurança do trabalho despontou a partir de revolução industrial, na

Inglaterra, na qual inúmeras fábricas foram sendo criadas sem qualquer tipo de fiscalização e

juntamente com elas foram sendo incorporadas mão-de-obra de todos os tipos inclusive de crianças.

Durante este período, foram inúmeros os acidentes e doenças advindos das péssimas condições de

trabalho. Segundo Chibinski (2011), “não havia critério para o recrutamento de mão de obra, onde

homens, mulheres e ate mesmo crianças eram selecionadas sem qualquer exame inicial quanto à saúde

e o desenvolvimento físico ou qualquer outro fator humano”.

A partir disso, o homem passou a ser percebido como parte fundamental para o desempenho

das atividades laborais e, uma vez que essa peça-chave não estivesse em consonância com o ambiente

de trabalho, todo o processo produtivo estaria sendo prejudicado.

No Brasil, os cuidados para com o colaborador só ganharam visibilidade depois que foi criada

a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) por Getúlio Vargas em 1943, na qual serviu de porta de

entrada para outras medidas de manutenção de saúde e segurança como as Normas Regulamentadoras

do Trabalho (NR) e eventuais programas e ferramentas de prevenção a acidentes. Embora o país tenha

passado por muitas transformações voltadas para o setor da saúde e segurança do trabalho, ainda há

muitas empresas que associam os serviços de saúde e segurança do trabalho a “custo desnecessário”.

De acordo com Oliveira (2014), “no Brasil, por volta de 830 pessoas entra em gozo de auxílio

doença acidentário, com afastamento superior a 15 dias. Além disso, por volta de 50 brasileiros a cada

dia deixam o mundo do trabalho por morte ou incapacidade laborativa permanente causadas por

acidente de trabalho”.

É importante ressaltar que, a saúde e a segurança do trabalhador devem ser postas em primeiro

lugar, uma vez ele sendo a mão-de-obra diretamente ligada a produção e/ou serviço, em sua falta ou

85

afastamento, todo o processo produtivo sofrerá ou com atrasos ou com perdas e isso refletirá tanto no

capital quanto na lucratividade da empresa, além é claro da organização poder sofrer sansões legais

dependendo do grau de risco que o seu colaborador tenha sido exposto.

2.3 Normas Regulamentadoras abordadas

As Normas Regulamentadoras foram instituídas ao Capitulo V, título II da CLT através da

portaria de n 3.214 de 08/06/1978 e são relativas à segurança e saúde do trabalho. Atualmente existem

36 NR, nas quais amparam legalmente diversas áreas, como é o caso da ergonomia, amparada pela

NR17 e da saúde e segurança do trabalho, que é amparada pela NR4 que trata do Serviço e

Especializado em Segurança e Medicina do trabalho - SSMT, a NR5 que estabelece a Comissão

Interna de prevenção a Acidentes – CIPA e a NR6, que será o foco no estudo, que trata sobre os

Equipamentos de Proteção individual.

A NR 17 (1978 – Rev. 2007) é a norma regulamentadora da ergonomia, na qual “visa a

estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características

psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e

desempenho eficiente”. Esta NR avalia a condição de trabalho desde questões envolvidas com ao

levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobiliário, equipamentos e condições ambientais,

como luminosidade e sonoridade ate a organização do trabalho em si. Para Slack et al. (2002),

entender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a fadiga, os desgastes, os danos físicos é

parte da abordagem ergonômica do posto de trabalho.

Sabe-se hoje que, os Equipamentos de Proteção Individual, além de essenciais para o

desempenho de certas atividades, são de utilização obrigatória. A NR 6 é a norma que trata sobre os

equipamentos de proteção individual – EPI’s, e os define como sendo “todo dispositivo ou produto, de

uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a

segurança e a saúde no trabalho”.

Como cada local de trabalho possui uma característica particular, cada EPI deve ser utilizado

para que atenda as necessidades e especificidades de acordo com cada ambiente em questão. A fim de

evitar o contato do trabalhador com agentes que prejudiquem sua saúde, a utilização dos EPI’s deveria

ser suficiente para garantir sua proteção e cabe ao empregador assegurar tais equipamentos

(ALMEIDA; VEIGA, 2010).

A Organização Mundial do Trabalho – OIT define que a utilização de EPI’s só pode ser levada

em consideração onde forem identificados riscos e/ou perigos residuais nos quais não puderam ter sido

evitados e/ou controlados por ações coletivas e preventivas.

Um projeto de segurança ocupacional, dentro de uma visão sistêmica,

deve considerar a utilização de EPI, porem sempre como ultima alternativa viável de

proteção ao trabalhador no processo de trabalho, depois que outras medidas

preventivas de segurança tiverem sido tomadas e não houver opção de controle

disponível. (Almeida e Veiga, 2010).

Haja vista que todas as medidas cabíveis de segurança para com os trabalhadores foram

tomadas e mesmo assim o uso dos EPI ainda se mostra necessário, cabe ao empregador disponibilizar

86

e fiscalizar a utilização dos mesmos para com seus funcionários, uma vez que, a não utilização destes,

em caso de acidente, trará graves problemas para a organização.


O presente artigo constitui-se de um aspecto qualitativo de caráter descritivo, uma vez

que, a coleta de dados foi realizada nas condições normais de trabalho sem que o pesquisador

tenha interferido no desenvolvimento das atividades laborais. Primeiramente, foi realizada

uma analise ergonômica do trabalho, na qual, utilizou-se um formulário objetivo para

identificar diferenças entre o trabalho prescrito e o realizado na pratica. Para compor a

analise, utilizou-se de entrevistas com os colaboradores e gerencia, observação in loco,

medições de ruído e temperatura e por fim fotos para ressaltar o relatório final. Foram feitas,

também, observações a fim de identificar os riscos ocupacionais, nos quais, foram constatados

que decorrem da não utilização de equipamentos individuais e coletivos e da não utilização de

utensílios fundamentais para a execução da atividade analisada. Um mapeamento de riscos foi

elaborado para se conhecer o processo de trabalho do local, mensurar os riscos existentes, de

acordo com a classificação específica do ambiente, identificar medidas de prevenção e

proteção, individual e coletiva, e fazer uma análise sobre queixas frequentes, doenças

profissionais e até mesmo acidentes de trabalho ocorridos.

4. Resultados e Discussões

4.1 Aspectos gerais da empresa e descrição da atividade

Esta pesquisa se refere a um estudo de caso feito em uma empresa distribuidora, voltada para

o ramo de vestuário e sexy shop, localizada na cidade de Ananindeua no estado do Pará. A mesma tem

como atividade principal a comercialização de produtos acabados para diversas cidades do estado. O

estudo analisou o setor de estoque da empresa, que conta com 8 (oito) colaboradores distribuídos da

seguinte forma: 1 analista de estoque, 3 conferentes e 4 estoquistas. Neste setor, o trabalho se inicia

com a chegada dos caminhões com os produtos na empresa onde estes são descarregados e

armazenados previamente em um pátio. Em seguida, os funcionários começam a carregar os fardos,

que pesam de 50 a 70 kg, para o estoque da empresa, no qual, cada colaborador carrega em média 25

fardos por dia. Quando os fardos chegam ao estoque eles são desamarrados e as mercadorias são

depositadas em “gaiolas” grandes de ferro. Quem executa toda essa atividade são os carregadores.

4.2 Mobiliários, temperatura e utensílios.

Durante a visita na empresa, notou-se que, o ambiente de trabalho é extremamente

desorganizado e que seu layout dificulta a locomoção dos funcionários e das mercadorias. As

mercadorias geralmente ficam espalhadas pelo caminho o que faz com que os colaboradores desse

setor não utilizem o único carrinho para o transporte das cargas. Moveis como: bancadas, “gaiolas’’

de armazenamento e cadeiras não estão de acordo com as especificações da NR17, o que os torna

inadequados para que os funcionários exerçam suas atividades de forma correta e em segurança”. O

sistema de ventilação além de não amenizar o calor, deixando o local com a temperatura acima de

23ºC, provoca ruídos que vão além do permitido NBR-10152, causando certo desconforto aos

colaboradores.

87

Figura 01 – Setores do estoque. Fonte: Autores (2017)

O transporte das mercadorias é feito manualmente, com carregamento dos fardos sob as

costas, no qual o peso dos mesmos é superior ao peso máximo permitido pela norma regulamentadora,

o que pode acarretar a sérios problemas de saúde. Há disponível 1 (um) carro de mão para o transporte

da mercadoria do setor de descarga para o de estoque, no entanto, devido o espaço não ser organizado

isso acaba dificultando a circulação do carrinho dentro e fora do estoque, uma vez que os fardos de

roupas ficam espalhados pelo chão do estoque e as “gaiolas” de estoque não estão dispostas de

maneira que facilite a circulação dos carros. Notou-se que, o lugar destinado para o armazenamento

das mercadorias não sofre nenhum tipo de manutenção e, já que estas “gaiolas” são feitas de ferro,

com o passar do tempo e com a pressão exercida pelo volume de roupas, algumas pontas de ferro vão

se desprendendo e isso pode provocar desde arranhões simples ate ferimentos mais graves durante o

processo de armazenagem dos produtos. A disposição e altura das “gaiolas” também são fatores que

impulsionam o colaborador a correrem riscos a fim de executar sua atividade.

Figura 02 – Setor de estocagem e deslocamento de mercadorias. Fonte: Autores (2017)

4.3 Equipamentos de Proteção Individual (EPIs)

Durante a realização da pesquisa, pôde-se observar que os colaboradores não possuíam um uniforme

padrão e nem faziam uso dos equipamentos de proteção individual necessários para a realização de

88

suas tarefas. Alguns colaboradores relataram que, varias vezes, já sofreram algum tipo de ferimento

que poderia ser evitado com a utilização de equipamentos como uniformes apropriados para a

atividade desenvolvida e com o mesmo padrão para todos os funcionários, botas para proteção em

caso de impactos, cortes, perfurações ou quedas de utensílios sobre os dedos dos pés, luvas para

proteção e auxilio no carregamento de fardos, caixas e outros materiais e principalmente o uso de

cintas para proteção para a coluna.

Figura 03 – Processo transporte e armazenagem dos produtos. Fonte: Autores (2017)

4.4 Riscos de Acidentes, Ergonômicos e Físicos

TABELA 01 – Problemas e sugestoes para os riscos presentes no setor de estocagem

Classificação do Risco Descrição do Problema Recomendações

Ergonômico

Foi observado que em suas

atividades é exercido trabalho

físico excessivo, pois sua função é

totalmente manual, e estes adotam

posturas incorretas. Os mesmos

alegam sentir dores na coluna, pois

passam grande parte do tempo em

pé carregando “fardos” de

mercadorias, sendo estas atividades

repetitivas.

Sugere-se que, os carregadores façam

uso de cintas de proteção para evitar a

curvaturas na coluna. Evitar

movimentos repentinos que produzam

tensões musculares, pois com o

levantamento rápido dos fardos

podem acarretar em fortes dores na

costa. Realizar mudanças nos postos,

utilizando basicamente de rodízios

das atividades. Fazer pequenas pausas

curtas e frequentes ao longo do

expediente de trabalho.

89

Físico

Foi observado que no local onde

é realizada a atividade de

estocagem a temperatura é

considerada alta, pois não há

ventilação adequada. O local

possui apenas um ventilador na

qual não é suficiente para manter

uma temperatura regular, além

disto, este ventilador produz

ruídos considerados

desagradáveis por parte dos

funcionários que trabalham a

maior parte do tempo neste

setor.

Sugere-se que, a empresa adote novos

meios que possam amenizar a

temperatura do setor de estoque,

instalando climatizadores em pontos

estratégicos, quais estes consigam

resfriar todo o ambiente ou instalarem

mais ventiladores. Para amenização

dos ruídos provenientes do ventilador

seria a troca pelo climatizador ou

fazer manutenções regulares neste

ventilador.

Acidentes

No local estudado observamos

alguns problemas em seu arranjo

físico, pois, as gaiolas de

estocagem estão mal

posicionadas de forma que os

fardos só podem ser conduzidos

manualmente. Estas gaiolas

possuem três níveis de

compartimento, sendo que para

ter acesso ao terceiro eles

utilizam das bordas das

prateleiras para alcança-la.

Foram observados ferramentas

defeituosas e um armazenamento

inadequado, por exemplo, as

prateleiras de estocagem são

feitas com grades de aço que

possuem pontas ponte agudas

que arranham e cortam os braços

dos colaboradores podendo

ocorrer acidentes mais graves. A

iluminação do local foi

considerada inadequada, pois

devido às prateleiras alguns

ambientes não são tão bem

iluminados como deveriam.

Foi sugerida a reformulação no

layout das prateleiras de forma que

possibilite o acesso de

empilhadeiras e melhore a

iluminação presente no local,

efetuar uma manutenção das

prateleiras retirando as pontas e

colocando escadas de auxilio aos

colaboradores para facilite o

acesso ao terceiro compartimento.

Fonte: Autores, 2017

90

4.5 Mapa de riscos

De acordo com o que foi observado, pôde-se constatar que, em relação à área do depósito foi

identificado que há riscos físicos que envolvem temperatura, ruído e humidade, ergonômicos que

dizem respeito a esforços físicos inadequados e posições forçadas além da monotonia, de acidentes

que diz respeito ao arranjo físico inadequado e iluminação e armazenamento 1inadequado e os

químicos no caso de poeira.

Já na área da lanchonete há riscos físicos em relação à temperatura, químico em relação ao gás de

cozinha e ergonômico em relação a posições forçadas e esforço físico. No setor do estoque percebe-se

que, há riscos de acidentes devido ao arranjo físico iluminação e armazenamento inadequados e pelas

ferramentas defeituosas, ergonômicos por conta do esforço físico e posições inadequadas e químicas

principalmente devido a mau cheiro devido ás mercadorias ficarem abafadas e pela poeira.

FIGURA 04 – Mapa de risco do setro de deposito e estoque. Fonte: Autores (2017).

Das medidas que podem ser tomadas para diminuir os riscos nos locais analisados é a

instalação de um sistema de ventilação eficaz que promova um conforto térmico de acordo

com o que a legislação recomenda e que os aparelhos de ventilação recebam manutenção

periodicamente para não causarem um ruído excessivo que venha a comprometer a audição

dos colaboradores em relação a riscos físicos. Já em relação aos riscos ergonômicos é

primordial que os trabalhadores sejam obrigados a utilizar equipamentos de proteção

individual -EPIs- como cintas, luvas e botas bem como mobiliário adequado de acordo com as

NR 17 especificam, para com isso evitar qualquer tipo de acidentes ou doenças futuras. Na

questão do risco de acidentes a reorganização do espaço físico é imprescindível juntamente

com a elaboração de um novo layout para melhor facilitar a locomoção dos trabalhadores em

todos os setores da empresa. Em relação aos riscos químicos, a limpeza com frequência do

espaço é uma medida muito importante não só para as questões de risco químico, mas

91

também de riscos biológicos, uma vez que um ambiente organizacional limpo e arejado se

torna muito mais atrativo ao colaborador.

5. Conclusões Conforme a análise apresentada é necessária que a organização realize melhorias em diversas áreas de

acordo com o sugerido na metodologia (formulário), principalmente nas áreas de transportes de cargas

e armazenamento de mercadorias, uma vez que, o grau de esforço físico no qual os funcionários

realizam é bem alto. A NR detém de varias normas nas quais visam melhoras ao ambiente de trabalho

e seguridade ao colaborador, portanto, uma vez que a empresa siga estas normas, ela além de

respaldar-se e evitar problemas com órgãos de fiscalização do trabalho, também conseguirá muitos

benefícios como, por exemplo: melhores resultados de desempenho dos funcionários, redução de

afastamento devido a acidentes de trabalho, um ambiente organizacional confortável e seguro, dentre

outros. Garantir que seus colaboradores façam uso dos equipamentos de segurança bem como que eles

sigam as normas também é fundamental. O intuito da pesquisa era evidenciar a importância da

aplicação do que apregoa a ergonomia e a segurança do trabalho dentro do ambiente organizacional

analisado, no entanto, por este estudo ter sido feito somente no setor de estoque, recomenda-se que

seja realizada uma análise ergonômica mais aprofundada abrangendo todos os setores da empresa

assim como a utilização de métodos mais preciso como o RULA, para que com isso, aspectos como do

grau de esforço físico que o colaborador exerce bem como aspectos relacionados a postura e

mobiliário, por exemplo, sejam mensurados corretamente e com isso uma intervenção eficaz seja

realizada.

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<http://www.gente.ufrj.br/ceserg/arquivos/erg001.pdf>. Acesso em 13 de dezembro de 2017

ANEXO A – FORMULÁRIO PARA ANÁLISE ERGONÔMICA OBJETIVA E

PARTICIPATIVA

Data: 17/05/2017 Célula: Estoque Time: Manhã

Título da tarefa/Atividade: Estocagem de Produtos

1. Demanda:

( ) Prioridade a partir do Panorama Ergonômico ( x ) Informe de desconforto pelos trabalhadores

( ) Médico ( ) Pró-ativo ( ) Inspeção ( ) Litígio ( ) Entidades certificadoras ( ) Exigência da

Matriz

( ) Exigência do cliente ou contratante ( ) Outra

2. Descrição geral da tarefa (ou atividade) (ou operação)

A operação se inicia com a chegada do caminhão com os produtos na empresa, onde os mesmos são

previamente armazenados no depósito, em seguida os funcionários dão início no processo de estocagem, onde

cada colaborador carrega em média 20 a 25 fardos por dia, do deposito para o estoque. É importante lembrar

que cada fardo pesa em média 40 a 60 kg.

http://www.gente.ufrj.br/ceserg/arquivos/erg001.pdf

93

3. Principais aspectos de dificuldades referidos pelos trabalhadores envolvidos na tarefa

- Sobrecarga de produtos;

- Fardos a cima do peso permitido;

- Movimentos repetitivos;

- Fortes dores na coluna;

- Temperatura ambiente acima do permitido;

- Dificuldades para estocar os produtos nas “gaiolas”;

- Não utilizam EPI’s;

- A empresa não disponibiliza uniformes.

4. Sequência de Ações Técnicas, Exigências Ergonômicas e Soluções

Descrição da Atividade

Exigências

Ergonômicas

Partes

do

Corpo

Classifi-

cação da

Exigência

ATN

IMP

DDF

R

AR

Solução Proposta

De acordo com a NR

17.6.1. A organização

do trabalho deve ser

adequada as

características

psicofísiologicas dos

trabalhadores e à

natureza do trabalho a

ser executado.

ANT

Organização do arranjo

físico da área do

depósito

94

De acordo com a NR

17.2.2. Não deverá ser

exigido nem admitido

o transporte manual

de cargas, por um

trabalhador cujo o

peso seja suscetível de

comprometer sua

saúde ou segurança.

Coluna

vertebral

e braços

R,DDF

Utilização do carrinho

transportador

De acordo com a NR

17.4.3. A tela e o

teclado devem ser

posicionados de

maneira que as

distancias olho-tela,

olho-teclado sejam

aproximadamente

iguais. E também de

acordo com a NR 17,

anexo 1 , sub item 2.1.

Deve-se colocar apoio

paras os pés,

independente da

cadeira sendo que a

mesma deve ter apoio

para os braços.

Fadiga

da visão,

postura

incorreta

do

pescoço,

antebraço

, pernas e

pés.

DDF

Ajuste da tela do

computador a linha de

visão do colaborador.

Fazer a substituição da

cadeira por outra que

esteja nos padrões

ergonômicos e por fim,

deve ser colocado um

apoio para os pés para

melhor conforto do

colaborador.

95

De acordo com a NR

17, anexo 2, subitem

8.1. O programa de

saúde ocupacional –

PCMSO, além de

atender a NR 7, deve

necessariamente

reconhecer e registrar

os riscos identificados

na análise

ergonômica.

Braço R

Substituir as “gaiolas”

de estoque de ferro por

outras de material

plástico que não agridem

a integridade física do

funcionário.

De acordo com a NR

17, anexo 2, subitem

8.1. O programa de

saúde ocupacional –

PCMSO, além de

atender a NR 7, deve

Corpo AR

Para evitar que o

funcionário suba nesse

compartimento

arriscando sua

integridade física e sua

vida, deve ser feita a

96

Legenda: D: direito E: esquerdo Ol: olhos Pe: pescoço O: ombro B: braço C: cotovelo Ab: antebraço

Pu: punho T: tronco Co: coluna PP: pernas e pés TC: todo corpo

Legenda: Classificação da Exigência:

ATN (ação técnica normal) IMP (improvável, mas possível) – DDF (desconforto, dificuldade ou

fadiga) – R (risco) – AR (alto risco)

5. Fatores Complementares

Diferença de Método Não há separação de turnos, é apenas uma equipe de

colaboradores desenvolvendo a mesma tarefa

Tempo de Ciclo Produção padrão

Tempo de trabalho Carga horário de 08 horas por dia

Ambiente

Temperatura elevada, arranjo físico desorganizado

Número de peças por turno de trabalho De 20 a 25 peças por trabalhador

Ritmo de trabalho Lento

Fatores de Carga Mental Cumprir ate o final do expediente a tarafa designada para

aquele dia.

necessariamente

reconhecer e registrar

os riscos

identificados na

análise ergonômica.

troca dessas gaiolas de

estoques de três

compartimentos por

outras de apenas um

compartimento com

altura ajustada aos

funcionários

97

6. Fatores de Organização do Trabalho

Pergunta básica ao trabalhador: Você considera que a empresa lhe dá as condições necessárias para

obter os resultados que lhe são cobrados?

Análise do impacto da tecnologia sobre os

trabalhadores

Não possui

Análise do impacto da condição do maquinário atual

sobre os trabalhadores

Não tem auxilio de maquinas

Análise dos aspectos de manutenção sobre os

trabalhadores

Não há politicas preventivas nem ações explicativas

no que tange aos riscos que eles podem correr com o

não cumprimento da norma.

Análise do impacto dos aspectos de material e

matéria prima sobre os trabalhadores

Há poucas ferramentas de auxilio e nenhuma

instrução de como e nem por que utiliza-los.

Análise do impacto dos métodos sobre os

trabalhadores

Os métodos correntes na organização são bem vistos

pelos colaboradores, uma vez que não há uma

supervisão e nem cobrança para bater metas.

Análise do impacto das políticas e práticas

relacionadas à gestão de pessoas sobre os

trabalhadores

Relação entre empregado e empregador é bem

superficial, contudo é vista de maneira agradável por

parte dos colaboradores.

Conclusão quanto ao impacto dos fatores de

organização do trabalho na origem de sobrecarga

para os trabalhadores

Existe sobre carga, contudo a maioria dos

colaboradores estão acostumados com o peso dos

fardos, o que não lhes incomoda diretamente.

Contudo, isso acaba gerando lesões na coluna dos

mesmos.

Detalhamento (segundo a NR-17)

- Impacto das Normas de Produção Inadequado

- Impacto do Modo Operatório Inadequado

- Impacto da Exigência de Tempo Inadequado

98

- Impacto do Ritmo de Trabalho

Inadequado (lento)

- Impacto do Conteúdo das Tarefas

Adequado

7. Evidências: ( ) Vídeo ( x ) Foto ( ) Desenho

8. Instrumentos de Avaliação Complementar

( ) Cronometragem do Dia Típico

( ) Check-list de Couto ( ) Moore e Garg ( ) LPR- Limite de Peso Recomendado – NIOSH

( ) Modelo Biomecânico ( ) Dinamometria eletrônica ( ) EMG de superfície ( ) RULA ( )

REBA

( ) Frequência Cardíaca ( ) Metabolimetria ( ) Índice TOR-TOM ( ) Tabelas da Liberty

Mutual ( x ) Outros

9. Observações

- A empresa não oferece suporte adequado para o seu colaborador desenvolver suas atividades de

forma segura de modo que venha aumentar a eficiência dos mesmos.

- A empresa dispõe de poucos equipamentos de auxilio, porém não são utilizados pelos colaboradores,

os mesmos alegam que o uso desses equipamentos torna as atividades mais lentas.

- A empresa utiliza como fator de motivação a eleição do funcionário do mês, este é eleito por uma

votação interna entre os colaboradores.

- Na última sexta-feira do mês o gerente se reúne com os colaboradores para almoçar e entregar o

certificado e um presente simbólico para o funcionário eleito.

99

10. Conclusão quanto ao risco ergonômico (necessariamente com o consultor de Ergonomia)

Com base nas análises realizadas no setor de estoque da empresa, de acordo com a NR 17 foram verificados

diversos riscos que o colaborador está exposto. Visando a segurança do colaborador é necessário que haja

intervenção ergonômica nesse setor, evitando fadigas, afastamentos e acidentes de trabalho.

11. Critério de Prioridade e Conduta Administrativa

ASPECTOS A SEREM AVALIADOS PONTOS A SEREM ATRIBUÍDOS

Avaliação do risco ergonômico

Sem Risco

(0)

Improvável,

mas

Possível

(1)

Desconforto,

dificuldade

ou fadiga

(2)

Risco

(3)

Alto Risco

(4)

Informações de queixas dos

trabalhadores sobre a exigência da

atividade

Não há (0) Desconforto/di

ficuldade

(1)

Fadiga

(2)

Dor

(3)

Afastamentos

comprovados

relacionados à

função

(4)

Total de pontos: 5

Ação Gerencial:

Nenhuma Acompanhar Intervir/ Adequar Atuação Imediata – Urgente

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Frequência: ( ) Rara ( ) Ocasional ( x )Alguma frequência ( ) Muito freqüente

Número de Pessoas Expostas: 5

12. Medidas de Melhoria ergonômica

100

Tipo Prio-

rida-

de

Detalhamento

PE A De acordo com as análises realizadas no setor de estoque da empresa é necessário que seja

implantando um PE (projeto ergonômico), visando conscientizar os colaboradores a utilizar

meios corretos de desenvolver suas atividades no ambiente de trabalho.

OT A Há necessidade de orientação e treinamento para os funcionários, visto que, que a empresa não

realiza qualquer capacitação ou outras atividades relacionadas a ergonomia.

TRF B Visto que os funcionários trabalham com o carregamento de fardos, no período de

aproximadamente 8 horas/dia, é necessário que haja um TRF de acordo com a NR17.

PF B Visto que os funcionários realizam atividades repetitivas e cansativas devido ao peso dos

fardos que os mesmos têm que transportar de um setor ao outro, é necessário que tenha um PF.

Tipo de Solução Ergonômica:

EA - eliminação da ação técnica GE - gestão OT - orientação ao trabalhador

TRF – tempo de recuperação de fadiga PE - projeto ergonômico PF - preparação física / ginástica

laboral

PM - pequena melhoria RT - rodízio nas tarefas (job rotation)

SC - solução conhecida SE - seleção física

Prioridade: A, B, C

13. Medidas visando ao controle do risco ergonômico (na impossibilidade de solução total imediata)

101

- Usar equipamentos adequados para o carregamento de peso do deposito para o setor de estoque.

- Utilização de EPI’s para minimizar os riscos de acidentes no ambiente de trabalho.

- Organização do arranjo físico no ambiente de trabalho.

- Treinamento ergonômico, visando conscientizar os empregados e empregadores, sobre a importância da

utilização de EPI’s, maquinários adequados, postura e organização do ambiente de trabalho.

14. Nome dos membros da força-tarefa desta ANÁLISE ERGONÔMICA

Nome do Funcionário/ Setor/Matrícula Assinatura

Bruno Pereira e Pereira

Igor Farias de Souza

Israel Moreira dos santos

Tassy Waleria Alves

]

Wellignton Antunes Samapaio

15. Discussão/ Aprovação da gerência e supervisão

A análise ainda será apresentada a gerencia.

102

Proposta de um Plano Mestre de Produção como uma janela de suporte à

roteirização de uma panificadora através de uma abordagem combinada

Tarcizio da Silva Barbosa ([email protected] / UEPA)

Yasmim Luana Mafra de Lira ([email protected] / UEPA)

Clelma Feliz Santos ([email protected] / UEPA)

Avylon Silva Santos ([email protected] / UEPA)

Denílson Ricardo de Lucena Nunes ([email protected] / UEPA)

Resumo: Diante do atual cenário econômico é fundamental se tornar competitivo no

mercado buscando também o uso eficiente dos recursos disponíveis, para tal, existem

diversas ferramentas e técnicas que promovem ações de melhoria com diversos custos e

benefícios. O objetivo desta pesquisa foi de propor um modelo de MPS e roteirização para

uma panificadora industrial situada no município de Ananindeua – PA, que possui

particularidades quanto seu modo de produção e distribuição. A metodologia utilizada foi de

caráter quantitativo e qualitativo, bem como usando um estudo de caso para a proposição

dos modelos de planejamento da produção e da distribuição, consultando dados históricos de

venda e rotas diárias. Como resultados foram obtidos o método de previsão que se ajustava

as características do histórico de vendas da empresa, bem como uma lógica de ajustar as

previsões de demanda em relação a frequência de pedidos, tanto em quantidade de pães

quanto na quantidade de dias, para assim elaborar o planejamento mestre que se adeque aos

dias da semana, mostrando a quantidade total prevista do período. Consequentemente a

distribuição será influenciada gerando uma proposta viável e eficiente com base no método

de Clarke & Wright. A partir da proposição do modelo de planejamento da produção e de

roteirização pôde verificar-se que os elementos da distribuição são o suporte vital para a

elaboração do MPS.

Palavras-chave: Plano Mestre de Produção; Roteirização; Panificadora

1. Introdução É inegável o crescimento exponencial da competitividade empresarial no mercado

atual. Desta maneira, analisa-se a necessidade de um planejamento, estratégico e operacional

para obter uma vantagem competitiva sobre outros agregados envolvidos na rede de

produção. Além disso, percebe-se a melhor produtividade e rentabilidade quando tais

estratégias são utilizadas, chegando a melhorar os processos relacionados a sua produção e

gerando lucros mais significativos a organização.

O Programa Mestre de Produção (MPS – Master Production Schedule) está

diretamente relacionado com a chegada a um ponto eficiente da produção, envolvendo

maneiras significativas de planejamento, sendo flexível e adequado a adaptação da

programação da produção. Ademais, o MPS tende a viabilizar a redução do lead time, esta é

sua maior barreira operacional, tornando os processos mais viáveis e produtivos.






103

Não obstante, os métodos de distribuição e roteirização também estão interligados e

interdependentes no processo. Respectivamente, a distribuição auxilia na forma de como será

entregue o produto ao consumidor, de maneira a atender o seu pedido, sendo eficiente e

obtendo resultados promissores do seu serviço. Enquanto que, a roteirização visa encontrar a

melhor forma de entregar o produto ou serviço ao consumidor, analisando as rotas mais

viáveis, reduzindo o tempo e o lead time. A roteirização é uma ferramenta da gestão de

logística e seus métodos de planejamento são: método Clarke & Wright e o método de

Varredura, onde sucintamente tornam as rotas mais eficientes e viáveis.

Consequentemente, o presente artigo visa atingir a finalidade de propor aplicabilidade

em uma fábrica industrial de pães, interligando os dois conteúdos e aplicando-os ao método

de distribuição que a empresa utiliza para entregar seu produto com qualidade e pontualidade.

Tal metodologia será demonstrada por meio da interligação dos processos, desde a produção

até a entrega do produto. Por conseguinte, o objetivo é permitir que melhore e potencialize a

fabricação e a entrega do produto, gerando resultados para a organização.

2. Referencial Teórico 2.1 Programa Mestre de Produção (Master production schedule – MPS)

No ambiente de PCP, o planejamento agregado determina os recursos comuns das

famílias de produtos que estarão disponíveis para serem produzidos em determinado período

diante do horizonte de tempo que fora planejado. A partir deste raciocínio podem existir

propostas formais para um processo de desagregação.

Segundo LUSTOSA et al. (2008), geralmente, dependendo da empresa e dos aspectos

envolvidos, fazem esta desagregação de modo informal em reuniões mensais discutindo os

dados e as alternativas viáveis e necessárias até chegarem a uma decisão que se torna a base

de toda a programação da produção.

Para FERNANDES (2010), o Programa Mestre de Produção (MPS – Master

Production Schedule) é a primeira das atividades de controle da produção propriamente dita,

ou seja, seu objetivo é definir qual, quanto e quando determinados produtos serão produzidos

ao longo de um horizonte de tempo. A geração do MPS pode ser feita a partir da

desagregação do plano agregado, da estimativa da demanda para produtos finais ou então da

carteira de pedidos. De forma simples, o MPS é o elo entre o planejamento tático e o

planejamento operacional, portanto o plano mestre deve ter flexibilidade suficiente para se

adaptar a estas diferenças.

Vale ressaltar que o MPS trabalha com um horizonte de curto prazo, porém como a

grande maioria dos autores encara o MPS como sendo de vários meses, o resultado é a divisão

do horizonte de planejamento em três: plano flexível, plano firme e plano congelado. A

grande dificuldade de aplicação do MPS está em se trabalhar com um longo horizonte de

tempo, gerando grandes leadtimes tanto na cadeira de suprimentos quanto na produção, esta

dificuldade pode ser solucionada nos esforços em reduzir estes leadtimes.

Geralmente a literatura faz uso do registro básico do MPS mostrada na figura 1 para a

obtenção do mesmo. Neste registro constam as unidades de tempo (semanas) representada

pelas colunas e as linhas representam os dados de entrada como: o estoque, o MPS gerando e

a quantidade disponível. para promessa.

104

FIGURA 1 – Registro básico do MPS. Fonte: Adaptado Fernandes (2010).

O registro básico do MPS pode ser influenciado por certos parâmetros que afetam

diretamente os dados registrados, que são: tamanho do lote de produção, o estoque de

segurança e o time fence. Parâmetros como a definição de um tamanho específico de lote de

produção pode ser exemplificado com um lote econômico de comprar (LEC) ou então a

definição de um lote mínimo. Já parâmetros como estoque de segurança pode ser

exemplificado com a definição de um estoque mínimo para o PCP, de uma forma geral, se

precaver das possíveis incertezas na demanda e no fornecimento de suprimentos.

(FERNANDES; GODINHO, 2010).

Segundo ARRUDA (2005), a lógica para a geração do plano mestre parte de

apurações sucessivas de diversos fatores que se correlacionam com a produção. O MPS é

calculado tomando como ponta pé o estoque inicial que é somado ao que já estava

programado para ser produzido naquele período e subtraindo, para o mesmo intervalo, o

maior valor entre a previsão de demanda e a carteira de pedidos. A partir deste ponto é

calculada então as faltas detectadas na disponibilidade que foi projetada, sempre considerando

o tamanho do lote e o estoque de segurança.

De forma simples, o MPS pode ser gerado a partir de 3 maneiras distintas: MPS via

congelamento do plano desagregado; MPS via previsões semanais e individuais; MPS via

carteira de pedidos. Vale ressaltar que a diferença entre as formas de congelamento e

previsões semanais são em relação as previsões para itens individuais necessários em cada

uma delas. Uma forma prática de entender a geração do MPS e suas formas e assimilar as

estratégias de produção (MTS, ATO, MTO, RTO e ETO) com as estratégias citadas acima.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Previsão de Demanda Independente

Pedidos em Carteira

Demanda

Estoque (Atual Disponível)/Projetado I o

Disponível para Promessa (ATP)

Programa Mestre de Produção (MPS)

Item: XXXXXXXXXXXX

Períodos

105

Itens MTS e módulos ATO

MPS via congelamento do plano desagregado de produção

MPS via previsões semanais individuais - estratégia de nivelamento da produção

MPS via previsões semanais individuais - estratégia de acompanhamento da demanda

MPS via previsões semanais individuais – uso de programação matemática

Itens finais ATO e itens MTO, RTO e

ETO

MPS via exclusivamente carteira de pedidos - estratégia de acompanhamento da demanda

MPS via exclusivamente carteira de pedidos – uso de programação matemática e/ou heurística

FIGURA 2 – Possíveis formas de geração do MPS para cada estratégia de resposta a demanda. Fonte: Adaptado

Fernandes (2010).

Em suma, os valores iniciais do MPS gerado guiam o programador através de outros

ambientes estratégicos que de relacionem melhor com a realidade, e por meio de outros

mecanismos interligados ao processo, como a distribuição de produtos, poderiam auxiliar na

formulação e refinação de estratégias para a adequação do plano mestre.

2.2 Distribuição

A distribuição física é a relação entre um fabricante e seu consumidor, onde a

distribuição se encaixa como um intermediário nessa relação. O objetivo da distribuição é

somente levar os produtos de um para o outro visando o menor custo. Dentro da distribuição

há varias maneira de ser realizado o transporte dos produtos como: rodoviário, ferroviário,

aéreo, aquaviário e por meio de dutos (para casos específicos de gás, agua e etc.).

Se deparando com essas modalidades de transporte o responsável pela parte da

distribuição deverá analisar qual sistema é o mais adequado para a sua rota, considerando os

custos e também o tempo da entrega.

A distribuição é a forma como levaremos um produto tendo em consideração os vários

caminhos que o produto precisa percorrer até chegar no consumidor final. Com isso o canal

de distribuição “é a combinação de instituições pelas quais o vendedor vende produtos ao

consumidor final” (CASTIGLIONI, 2011).

106

Existem alguns componentes de distribuição que devem ser considerados como:

instalações fixas, se há um centro somente encarregado pela distribuição (CD), mais

especificamente um local para estoque de produtos a serem distribuídos; veículos, quantos

carros estão disponíveis para distribuição; hardware e software, para escolha da melhor rota

disponível; custos, valores que serão desembolsados para a execução da distribuição e por fim

o pessoal necessário para a operação, que devem ser treinados de acordo com a necessidade

da operação de distribuição.

As distribuições são feitas de “um para um”, no qual a rota tem apenas um destino que

pode ser outro CD, ou apenas um varejista. Nesse tipo de distribuição há diversos fatores que

influenciam a sua logística, veja alguns deles: distância entre o CD e o local de destino; a

velocidade para chegar ao destino; tempo de carga e descarga; quantidade de produtos; a

densidade do carregamento, que pode afetar o tipo de veículo a ser utilizado na hora do

transporte; fragilidade; periculosidade, na qual se deve atentar para uma rota com o mínimo

de riscos e custos totais.

O sistema “um para muitos” também chamado de Distribuição Compartilhada, é o

sistema em que há apenas um CD e mais de um destino, e tendo a necessidade de ter um

roteiro pré-determinado. A escolha do veículo nesse caso leva em consideração os fatores

como a distância das zonas, o tempo médio entre as paradas, a quantidade de mercadorias e a

velocidade média do percurso.

Novaes (2007) exemplifica a escolha do veículo, onde uma empresa que aloca um

veículo de maior tonelagem para um determinado roteiro. E se o veículo for totalmente

carregado, ao fim do dia no seu retorno ele provavelmente voltará com uma parte da carga,

devido ao fato de que não haverá tempo suficiente para completar as entregas. Uma

alternativa para o problema seria não colocar tanta carga no caminhão, outra seria a escolha

de um veículo menor e que por consequência tenha um custo menor, assim como esse mesmo

veículo de menor capacidade ser alocado para uma rota mais rápida, saindo do CD cheio

provavelmente voltaria vazio.

2.3 Roteirização

A roteirização é a forma como uma empresa irá levar um produto ou serviço até o seu

consumidor, e essa escolha de rota pode ser feito da maneira mais econômica possível,

levando em consideração aspectos como a geografia, quantidade de produtos e tempo. A

redução dos custos envolvidos na roteirização afeta a qualidade na entrega, na

competitividade da empresa, podendo afetar direta ou indiretamente na tomada de decisão dos

gerentes. A roteirização é uma ferramenta da gestão de logística, no qual o transporte

representa cerda de dois terços dos custos logísticos totais.

Através dessa ferramenta é possível selecionar o tipo de veículo adequado, planejar

rotas e vendas, reduzir o consumo de combustível e melhorar o serviço prestado, sendo ela

uma forma de planejar a ordem ou sequência de determinadas paradas ao longo de um

percurso de entrega, podendo variar de acordo com o volume de entregas, o tempo de chegada

dessas entregas e a localização geográfica.

Os métodos de planejar a roteirização mais comum são: método Clarke & Wright e o

método de Varredura, através do qual se busca obter uma rota mais eficiente possível, vale

ressaltar que elaborar a melhor opção de rota não adota uma forma padrão, devido ao fato de

que cada problema ter restrições diferenciadas.

107

O método Clarke & Wright foi criado 1963, seu uso é comum em problemas isolados,

sendo bastante utilizada em softwares para roteirização. É uma ferramenta eficaz utilizada

anteriormente que trouxe benefícios para as empresas que se valeram do método, sendo ela

mais que preciso que o método de varredura. O método de varredura é mais simples em

relação ao método anteriormente citado, ele divide as paradas em setores, ou seja, regiões a

serem visitadas. Em cada setor uma rota incluindo as paradas dessa área, indo assim até que

todos os setores sejam visitados considerando apenas a capacidade do veículo e o ponto mais

próximo.

Para a roteirização de veículos o método Clarke e Wright é mais confiável, com cerca

de 2% de erro, ele é para casos com restrições, como o tempo. Considerando um CD com dois

destinos i e j, no qual ele faz entrega no destino i volta ao CD recarrega e depois se encaminha

ao destino j, assim sendo:

L=2 ×dD,i+2×dD,j (1)

O método propõe juntar os dois clientes i e j em uma mesma rota, ficando assim:

L'=dD,i+di,j+dD,j (2)

Desse modo esse roteiro há uma economia de percurso que é a diferença entre as

distancias (L-L') no qual o autor chama de ganho:

gi,j=L-L^'=dD,i+dD,j-di,j (3)

Resumindo através da roteirização é possível reduzir os custos logísticos, melhorar o

nível da qualidade do serviço usando os métodos acima citados selecionando a melhor rota

considerando a geografia e a demanda do produto, ou seja, dentro das várias estratégias

utilizadas pela empresa, definir a rota de distribuição de forma eficiente pode funcionar como

uma janela de suporte para estas estratégias a fim de garantir melhores resultados de

produção, aumento do nível de serviço e alta competitividade de mercado.

3. Metodologia

A pesquisa realizada de as abordagens quantitativa e qualitativa e usou-se os seguintes

procedimentos: a pesquisa teórica e o estudo de caso. A pesquisa teórica foi realizada com o

objetivo de orientar a equipe de trabalho a respeito dos temas de Plano Mestre de Produção,

distribuição e roteirização. O estudo de caso foi usado como forma de o entendimento da

situação de uma empresa atuante no setor de fabricação de pães que possui particularidades

nos seus pedidos e na sua distribuição. Esta empresa foi selecionada por amostragem não

probabilística e intencional.

Foram analisados os dados históricos de vendas do pão tipo hambúrguer de oito

semanas para 37 clientes. O processo de previsão de demanda e de elaboração do MPS foi da

seguinte maneira: a) a soma da quantidade de pães por semana de cada cliente; b) a

elaboração da previsão de demanda com base na suavização exponencial simples; c) análise

da quantidade de pedidos de cada cliente; d) análise da frequência de pedidos de cada cliente

para cada dia da semana; e) a soma da quantidade total para cada dia da semana para o

preenchimento do campo de “Previsão de demanda independente”. A principal fonte de dados

para a realização deste trabalho foi o caderno de registro de vendas.

108

4. Estudo de caso

Partindo-se da revisão da literatura que apresentou conceitos sobre o programa mestre

de produção (MPS), distribuição e roteirização, apresenta-se o estudo de caso propriamente

dito, onde será apresentado um breve resumo do processo de produção e da logística de

distribuição de produtos em uma panificadora situada na região de Ananindeua-PA.

4.1 A empresa e o processo de fabricação estudado

A panificadora tem em média 50 clientes distribuídos de maneira não uniforme pela

região do município de Ananindeua. A empresa trabalha com cinco tipos de pães

(hambúrguer, chá, forma, x-tudo e pão francês) e a quantidade a ser produzida é de acordo

com os dias da semana e os locais onde serão distribuídos, ou seja, a produção do depende

diretamente da rota diária.

A empresa funciona com a produção da quantidade de pães no dia anterior a entrega,

por exemplo, o pão de sexta feira é feito na quinta feira, trabalhando assim com antecipação

para que os pães cheguem prontos para serem utilizados e facilitando também o transporte. Já

a distribuição dos produtos é feita a partir de dois veículos, variando o uso conforme as

necessidades de economia com custos de transporte e a quantidade média de pães. A partir

das análises feitas sobre a programação da produção e a distribuição de seus produtos será

proposto um programa mestre de produção que tem como principal suporte de entrada os

dados da distribuição.

4.2 Proposta do Plano Mestre de Produção

A partir da análise de dados históricos de oito semanas de vendas do pão hambúrguer

foi possível realizar uma previsão de demanda semanal do tipo séries temporais com a

suavização exponencial simples para 37 clientes. Somou-se a quantidade pães do tipo

hambúrguer da semana e com isso verificou-se como os coeficientes de alfa se comportavam.

A escolha do coeficiente de alfa se deu com a observação do erro médio elevado ao quadrado,

o alfa que apresentava menor erro era o escolhido para previsão do próximo período. A

escolha dos métodos de previsão e da análise dos erros pode ser encontrado em Fernandes

(2010).

109

FIGURA 3 – Previsão de demanda feita por cliente. Fonte: Autores (2017).

Vale ressaltar que os períodos do MPS são compostos pelos sete dias da semana, ou

seja, a previsão para o próximo período levou em consideração a semana toda. Para que a

previsão pudesse ser decomposta em dias foram observadas a frequência da quantidade de

pedidos do cliente. O resultado da previsão de menor alfa foi divido pela frequência da

quantidade de pedidos do pão hambúrguer para se obter uma média da previsão diária dos

pedidos do cliente.

FIGURA 4 – Fluxograma da decisão arbitrária do preenchimento da frequência de pedidos. Fonte: Autores

(2017).

Para poder chegar na quantidade total de pães do tipo hambúrguer a serem inseridas na

previsão de demanda independente do Plano Mestre de Produção observou-se também com

que frequência em relação ao dia da semana os clientes efetuavam seus pedidos.

Alfa Alfa Alfa

Quantidade Previsto Erro Erro² Previsto Erro Erro² Previsto Erro Erro²

18 18,00 0,00 0,00 18,00 0,00 0,00 18,00 0,00 0,00

20 18,00 2,00 4,00 18,00 2,00 4,00 18,00 2,00 4,00

20 18,40 1,60 2,56 19,00 1,00 1,00 19,60 0,40 0,16

26 18,72 7,28 53,00 19,50 6,50 42,25 19,92 6,08 36,97

15 20,18 -5,18 26,79 22,75 -7,75 60,06 24,78 -9,78 95,73

20 19,14 0,86 0,74 18,88 1,13 1,27 16,96 3,04 9,26

23 19,31 3,69 13,60 19,44 3,56 12,69 19,39 3,61 13,02

27 20,05 6,95 48,30 21,22 5,78 33,42 22,28 4,72 22,29

21,44 Erro Méd. 18,62 Erro Méd. 19,34 Erro Méd. 22,68

4,29 5

01/10 a 07/10

Frequência de 5

11/09 a 17/09

18/09 a 24/09

25/09 a 31/09

21/08 a 27/08

28/08 a 03/09

04/09 a 10/09

Previsão de Demanda Para o Pão Hamburg por Semana Para o Cliente: Alan (Guajará)

Dados 0,2 0,5 0,8

Período

14/08 a 20/08

110

FIGURA 5 – Frequência de pedidos por dia da semana de cada cliente. Fonte: Autores (2017).

SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM

Alan (Guajará) 5 5 5 5 5 5 5

Big Mengão 11 11 11

Diana (Icuí) 3 3

Vânia (Submarino Lanches) 1 1

Welder 3 3 3 3 3 3 3

Paulo Lanches 4 4 4 4 4 4

Blau's 2 2 2

Alexandre (MC Lanches) 2 2 2 2 2 2

Sandro (Brokadus) 3 3 3

Gabriel 4 4 4 4 4

Free Lanches 3 3 3 3 3

Jofre's 5 5 5 5

Me Come (Shiley) 3 3 3 3 3

Lena Lanches 1 1 1 1 1

Mega Lanches 2

Fabrício 2 2

Silvana (Pizzaria) 3 3

Acre 2 2 2

Andréia 2 2 2

Airton 3 3 3 3 3 3 3

Nadia (Sanduba's) 4 4 4 4 4

Bossa Nova 3

Piriquto's Burg 3 3

Ricardo Tapajós 4 4

Hélio 6 6 6 6

Flávio (Cordeiro de Farias) 9 9 9

Edgar Lanches (Sideral) 9 9 9 9

João Paulo 9 9 9

D. Anan 7 7 7

Denilson 6 6 6 6

Geovani 3 3 3

Alexandre (Sideral) 4 4

Renan (Scoobynho) 7 7 7 7

Sr. Francisco 8 8 8

Maná Lanhces 8 8 8 8

Tango 3 3 3

Cintia 8 8

ClienteDia da Semana

Total 68 64 79 53 121 152 53

111

A frequência dos pedidos em relação aos dias foi preenchida com a quantidade

prevista para cada dia da semana por cliente para assim fazer a soma das necessidades de cada

dia da semana e preencher o MPS. Vale ressaltar que o resultado da previsão semanal divido

pela frequência da quantidade de pedidos foi arredondada para o maior valor arbitrariamente e

sem nenhuma regra de arredondamento, visto que em algumas ocasiões os clientes poder

fazer pedidos inesperados. Com a quantidade total por dia da semana prevista foi possível

elaborar o MPS.

FIGURA 6 – MPS preenchido com base nas necessidades diárias. Fonte: Autores (2017).

Vale ressaltar que a empresa em questão não trabalha com pedidos em carteira, lote

econômico, lote mínimo ou estoque de segurança. Como a demanda é o máximo entre a

previsão e os pedidos, por consequência a demanda e o MPS será a própria previsão.

A partir do método de previsão e do planejamento de produção proposto pelo MPS

pode-se articular de forma mais eficiente como a distribuição do pão pode ser feita com base

em ferramentas de roteirização que visem a quantidade a ser distribuída, a rota e o tempo.

4.3 A proposta de roteirização

O método se inicia com a junção de dois pontos chamados de nós, calcula-se o seu

ganho e em seguida os ordenam em forma decrescente, e depois tem-se as seguintes etapas:

Etapa 1: Juntar os pontos (clientes) em dois e calcular os ganhos conforme a equação 3.

Etapa 2: Ordenar i e j em relação aos ganhos de forma decrescente.

Etapa 3: Deve-se começar com primeira combinação de dois nós com maiores ganhos.

Etapa 4: Verificar se os pontos (i, j) escolhidos não fazem parte de um roteiro que já

começou.

Para isso tem-se as seguintes regras:

Se i e j não fazem parte de nenhum roteiro previamente iniciado, pode-se

começar com os dois pontos;

Verificar se i já pertence a um roteiro, e se já, verificar também se ele é o início

ou o fim da rota, se em um dos resultados for combinável com a próxima rota,

pode-se ligar um ponto no outro (o que estiver livre e não pertencer a outa

rota). Fazer a mesma verificação para j, e se nenhum dos dois ocorrer essa

condição deve-se passar para o item (c);

Se os pontos (i e j) já pertencem a um roteiro, só que diferente, verificar se as

pontas são do mesmo roteiro, ser sim deve-se unir os dos roteiros em um só,

caso não, deve-se passar para o item (d);

Se os nós i e j pertencerem a uma mesma rota, deve-se passar para a etapa 5.

0 1 2 3 4 5 6 7

Previsão de Demanda Independente 68 64 79 53 121 152 53

Pedidos em Carteira 0 0 0 0 0 0

Demanda 68 64 79 53 121 152 53

Estoque (Atual Disponível)/Projetado 3 0 0 0 0 0 0 0

Disponível para Promessa (ATP)

Programa Mestre de Produção (MPS) 65 64 79 53 121 152 53

Item: Pão HamburgPeríodos

112

Etapa 5: Toda vez que um ponto for aceito ou unido, deve-se analisar se as restrições de

tempo e capacidade, se não ultrapassar os limites deve-se aceita-las.

Etapa 6: A determinação das rotas termina quando todos os pontos são incluídos no roteiro.

Após as previsões de demanda diárias de acordo com cada cliente do dia serem

realizadas, o problema de roteirização será analisado para definir a melhor solução em

adequar as rotas com clientes mais próximos e também conseguir nivelar o MPS para que

tenha uma produção constante. Ou seja, através da previsão de demanda é gerado o MPS para

se realizar a melhor forma da distribuição dos pães.

O problema de roteirização será adaptado ao método Clarke e Wright, com restrições

de demandas, em uma região de entrega a demanda tem que ser nivelada, não ultrapassando o

limite previsto. Ou seja, o método será aplicado em uma determinada área, depois deve-se

olhar para a soma do MPS que será designado para essa região, que será uma restrição para a

distribuição, essa soma não poderá ultrapassar o valor determinado anteriormente em

conjunto com o setor de PCP, para que haja um equilíbrio na produção.

Após analisar a roteirização da empresa em questão, será proposta uma comparação

com rotas que a empresa realiza empiricamente com base na sua própria demanda de

produção e a outra rota que ela realizará empiricamente, só que com o MPS proposto neste

trabalho. Com o objetivo de analisar diferenças entre elas e verificar se houve melhorias no

quesito tempo, e produção em relação ao MPS. A nível de comparação de tempo deve-se

atentar para qual rota é mais rápida, comparar por exemplo se a rota realizada pelo método é

mais rápida do que a feita pelo funcionário responsável na empresa que tem experiência. E em

relação ao MPS, qual rota proposta é mais adequada para que ele se encaixe na produção.

5. Considerações finais

O objetivo do presente trabalho foi propor um modelo de planjemaneto desagrado da

produção que depende diretamente da distribuição feita de seus produtos. Foi proposto o

modelo de MPS e de roteirização em uma panificadora industrial que fornece apenas pães

para clientes secundários com o intuito de tornar este processo mais eficiente e a empresa

mais competitiva.

O Planejamento Mestre de Produção possibilitou a identificação e analise da maneira

como é feita as previsões de demanda, a distribuição destas previsões para cada cliente, a

alocação da quantidade de pães de acordo com a frequência de pedidos alinhando assim com

os períodos do MPS. Juntamente com a equipe de trabalho analisou-se também a possível

elaboração de um roteiro de distribuição que leva em consideração a quantidade de pães a

serem transportadas, a localização dos clientes e distância entre eles, já que esta roteirização é

um importante suporte na elaboração do plano mestre. Vale ressaltar que outras ferramentas

de planejamento e controle da produção podem auxiliar a empresa em certos aspectos

produtivos como a gestão de estoque, a gestão dos materiais para produção dos pães e os

sistemas de coordenação de ordens.

Este trabalho contribui para uma maior compreensão e divulgação, tanto no meio

acadêmico quanto no meio empresarial, do Planejamento Mestre de Produção e dos métodos

de roteirização em ambientes de produção, característicos da empresa estudada. Ressalta-se

também, que este trabalho, faz parte da disciplina do eixo de extensão que visa a união das

áreas do curso de engenharia de produção para compreender a dinâmica conceitual e prática

113

destes assuntos. Sugere-se, para pesquisas futuras testar outros métodos de previsão da

demanda, o uso de softwares especializados em varredura e roteirização, e o desenvolvimento

de um modelo matemático que vise reunir os parâmetros do MPS com a distribuição.

Referências ARRUDA, D. M [et al.]. Planejamento mestre de produção: entendendo o problema e propondo solução através

de uma abordagem combinada. In: II SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA –

SEGET. Rio de Janeiro, 2015. Anais eletrônicos... Rio de Janeiro: EADB, 2015. Disponível em:

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CASTIGLIONI, José Antônio de Mattos. Logística operacional guia prático. São Paulo: Editora Érica Ltda.,

2011.

FERNANDES, Flavio Cesar Faria. GODINHO, Moacir Filho. Planejamento e controle da produção: dos

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JUNIOR, C. A. M [et al.]. O papel da roteirização na redução de custos logísticos e melhoria do nível de serviço

em uma empresa do segmento alimentício no Ceará. In: XX CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS. Minas

Gerais, 2013. Anais eletrônicos... Minas Gerais: CBC, 2013. Disponível em:

<https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/view/186>. Acesso em: 10 nov. 2017.

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NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeira de distribuição. São Paulo: Editora CAMPUS,

2007. 303-330 p.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeira de distribuição. São Paulo: Editora CAMPUS,

2007. 241-274 p.

TOIGO, R. [et al.]. Sistema de roteirização de entregas. Hífen, v. 31, n. 59/60, 2007.

114

ANÁLISE ERGONÔMICA DO TRABALHO E MAPEAMENTO DOS

RISCOS NO SETOR DE HIGIENIZAÇÃO DE UMA CLINICA

VETERINÁRIA E PET SHOP

Tassya Jovita Silva de Almeida ([email protected] / UEPA)

Yuri Dias Rocha ([email protected] / UEPA)

Resumo: O Presente trabalho teve como objetivo principal a identificação de riscos ocupacionais, em

uma clínica veterinária e pet shop, no setor de banho e tosa, localizada na cidade de Castanhal-Pa. A

metodologia empregada foi de caráter exploratório sendo utilizada duas ferramentas da Ergonomia e

segurança do trabalho: Analise Ergonômica do Trabalho e Mapeamento de riscos. Após a aplicação

de ambas as ferramentas observou- se a prevalência dos riscos físicos e ergonômicos como causas

principais dos desconfortos, irritações e possíveis afastamentos por lesões físicas. Com o intuito de

sanar os problemas encontrados foi sugerido a implementação de políticas de conscientização do uso

de EPI’s, fornecimento de equipamentos de proteção e algumas alterações no mobiliário.

Palavras-chave: AET; Mapeamento de Riscos; Banho e tosa.

1. Introdução

A indústria pet brasileira foi responsável por um faturamento de mais de R$ 18,9 bilhões em 2016.

Segundo a ABINPET (Associação Brasileira da Indústria de Produtos para Animais de Estimação) o

crescimento do setor foi de 4,9% sobre o ano anterior, ficando em terceiro lugar absoluto no mercado

mundial, atrás apenas dos Estados Unidos e Reino Unido. Tais dados devem ao fato de o Brasil ser o

quarto país no ranking de população de animais de estimação no mundo, com aproximadamente 132,4

milhões de pets, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Esse

contingente movimenta um setor que, em 2015, chegou a ocupar 0,37% do PIB nacional, número

superior ao dos componentes elétricos e eletrônicos e automação industrial.

Muitas destas lojas, além de comercializar produtos para animais domésticos de pequeno e médio

porte, também oferecem serviços tais como de banho e tosa. Assim como a maioria dos setores de

prestação de serviços, os estabelecimentos de Pet Shop no Brasil necessitam de formas de

planejamentos relacionados ao conforto, segurança e desempenho da atividade, logo torna-se

extremamente importante a adoção de medidas ergonômicas, técnicas de prevenção de acidentes

voltados ao ambiente de trabalho, ao arranjo físico das mobílias, a disponibilidade de EPI’s e à postura

dos colaboradores.



115

Com base nos fundamentos de ergonomia e segurança no trabalho e suas aplicações práticas, o

presente trabalho teve como objetivo a identificação de possíveis riscos relacionados a execução do

trabalho, por meio de uma análise ergonômica do trabalho (AET) e de um mapeamento de riscos (MP)

em uma clínica veterinária e pet shop, localizada na cidade de Castanhal-PA, que oferece serviços

como, consulta, vacinação, banho, tosa e venda de produtos para animais de estimação.


2.1 Ergonomia

Segundo Itiro Iida (2005) ergonomia é o estudo da adaptação do trabalho ao homem. O trabalho aqui

tem uma acepção bastante ampla, abrangendo não apenas aqueles executados com máquinas e

equipamentos, utilizados para transformar os materiais, mas também toda a situação em que ocorre o

relacionamento entre o homem e uma atividade produtiva. Ela busca solucionar os desequilíbrios

relacionados ao colaborador e às suas ferramentas na produção de um determinado bem ou serviço,

para então obter o seu melhor funcionamento e consequentemente melhor produtividade.

A ergonomia moderna segundo Vidal (2007), atua em três frentes principais: ergonomia física,

ergonomia cognitiva e ergonomia organizacional. Os três campos não devem ser analisados de forma

separada, já que, para ocorrer uma melhoria na organização é necessário que se relacione estes

aspectos de forma conjunta. A figura 1 ilustra os três campos da ergonomia moderna.

Figura 1 – Campos da Ergonomia Contemporânea. Fonte: Vidal (2007)

2.2 Análise ergonômica do trabalho

A Análise Ergonômica do Trabalho (AET), segundo Feitosa & Moreira 2005, é uma ferramenta que

busca fornecer de forma sistemática as instruções aos postos de trabalho e ao ambiente em que este

está inserido, com o objetivo de identificar os pontos que requerem melhoria. A AET também

possibilita avaliar a ação das mais importantes condicionantes que podem afetar o trabalho e o

contexto organizacional.

116

De forma geral, a AET se divide em cinco etapas: análise da demanda; análise da tarefa, análise da

atividade, diagnóstico e recomendações.

2.2.1 - Análise da demanda

A análise da demanda procura entender a natureza e a dimensão dos problemas apresentados, que

podem possuir diversas origens, tanto da gerencia, como dos trabalhadores ou sindicatos (IIDA, 2005).

De forma geral, ela é o ponto inicial para a EAP, onde se delimita o problema e os atores sociais

envolvidos.

2.2.2 - Análise da tarefa

“A tarefa é um conjunto de objetivos prescritos, que os trabalhadores devem cumprir. Ela corresponde

a um planejamento do trabalho e pode estar contida em documentos formais, como a descrição de

cargos” (IIDA, 2005). Sendo assim, a análise da tarefa considera não apenas o trabalho em si, mas

também as condições em que o trabalhador está inserido, analisando os riscos ambientais existentes,

que podem ser: riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos

2.2.3 Análise da atividade

Segundo Iida (2005), A atividade avalia o comportamento do trabalhador quando o mesmo

está executando a tarefa, ou seja, o modo como ele realiza o trabalho para atingir os objetivos

da sua tarefa. A atividade se relaciona com dois fatores distintos, os fatores internos e os

fatores externos. Os internos são ligados aos trabalhadores como: idade, sexo, motivação,

fadiga, sono e etc. e os externos são relativos às condições em que as atividades são

executadas tal como, o conteúdo do trabalho, organização do trabalho e meios técnicos.

2.2.4 Diagnostico

O diagnóstico objetiva encontrar as causas do problema observado, englobando os diversos fatores

relacionados ao trabalho e com a empresa que têm influência sobre a atividade (IIDA, 2005). Após a

observação dos pontos de melhoria, reúne-se os dados colhidos e se interpreta-se os resultados acerca

da atividade, para posteriormente agir. E é com base nos dados o pesquisador poderá ter propriedade

para possivelmente chegar a um diagnóstico.

2.2.5 Recomendações

As recomendações estão relacionadas as medidas que devem ser tomadas para a resolução do

problema diagnosticado. Tais recomendações devem estar de forma clara e especificada, descrevendo-

se todas as etapas necessárias para resolver o problema. Se for preciso, devem ser acompanhadas de

117

figuras com detalhamentos das modificações a serem feitas em máquinas ou postos de trabalho

(IIDA,2005).

A Figura 2 representa um resumo para o esquema da metodologia da AET.

Figura 2- Resumo AET. Fonte: Santos e Fialho (1995).

2.3 Implantação do mapa de riscos

Conforme a Portaria nº 05, de 17 de agosto de 1992, do Ministério do Trabalho e Emprego, a

elaboração do Mapa de Riscos é obrigatória para empresas com grau de risco e número de empregados

que exijam a constituição de uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.

O Mapa de Riscos é a representação gráfica dos riscos de acidentes nos diversos locais de trabalho,

inerentes ou não ao processo produtivo, devendo ser afixado em locais acessíveis e de fácil

visualização no ambiente de trabalho, com a finalidade de informar e orientar todos os que ali atuam e

outros que, eventualmente, transitem pelo local (PUCSP, 1995).

118

No Mapa de Riscos, os círculos de cores e tamanhos diferentes mostram os locais e os fatores que

podem gerar situações de perigo em função da presença de agentes físicos, químicos, biológicos,

ergonômicos e de acidentes. Conforme a figura 3.

FIGURA 3- Representação das cores dos riscos. Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego (2009).


Esse estudo caracteriza-se como uma pesquisa aplicada de caráter exploratório, onde, os principais

aspectos investigados foram as condições de trabalho ambientais e físicas: layout, organização do

estabelecimento e a segurança do trabalhador. Para seu desenvolvimento, utilizou-se o levantamento

bibliográfico e de campo e obtenção da maior parte dos dados foram colhidos, por meio, de entrevistas

semiestruturadas com os envolvidos na atividade e a partir da utilização do método observacional o

qual, segundo Vidal (2003), possibilita analisar todas as atividades do processo do funcionário.

Como dito anteriormente, a AET deve ser composta de três fases conduzidas de modo sequencial. A

análise da demanda, análise da tarefa e análise da atividade. Com isso foi possível levantar hipóteses

acerca das exigências ergonômicas do trabalho e do ambiente em que ele está inserido. Ainda assim,

para efeito de complementação do presente estudo, foi elaborado um mapeamento de riscos, onde

primeiramente procurou-se entender os principais procedimentos realizados no local estudado, para

então elaborar o MR. Ambas as abordagens foram realizadas no setor de banho e tosa do pet shop e

visam melhorar as condições de trabalho, diminuindo os riscos de acidente e patologias, a fim de

aumentar a produtividade do colaborador.

4. Resultados

4.1 Análise Ergonômica do Trabalho

4.1.1 Caracterização do posto de trabalho

O posto de trabalho onde são realizados os processos de limpeza animal é ocupado por três

funcionários, com idade entre 20 e 28 anos, com altura de aproximadamente 1,65 metros, pesando na

faixa de 60 a 70 quilogramas. Esses dados foram coletados para maior eficiência das propostas

ergonômicas, verificando se o local de trabalho estava de acordo com as características dos

colaboradores.

119

O processo de higienização de animais pode ser subdividido em três subprocessos: tosa, banho e

secagem, além de atividades extras, como a limpeza e a organização do local. Os subprocessos podem

variar de acordo com o animal, tendo diferenças dependendo do tamanho, raça e espécie, logo, o

tempo e os esforços empregados estão diretamente ligados a essas características. Exemplificando, a

higienização de um animal de pequeno porte para um de grande porte pode variar cerca de 20 minutos

uma da outra visto as especificidades de cada animal. O processo pode ser observado de forma

simplificada no fluxograma abaixo:

Fonte: Autores (2017).

4.1.2 Exigências ergonômicas

Para a movimentação do animal entre os processos o colaborador precisa os carregar, e dependendo do

porte do pet pode se tornar uma tarefa que exige enorme esforço físico. Além disso as variações de

tamanho dos animais fazem com que os colaboradores realizem diversos movimentos com postura

incorreta, onde o principal problema está na falta de ajustes a altura das bancadas e tanques ao

tamanho dos colaboradores. As más posturas causadas pela ausência desses ajustes estão representadas

na figura 4.

120

Pôde-se observar ainda deficiencias quanto a estrutura dos bancos fornecidos, não possuindo encostos

para a coluna e lombar, sendo estes como informado pelas funcionarias “quase nunca utilizados por

serem desconfortáveis”, logo, inexistindo local apropriado para o descanso. Estas deficiencias estao

representadas na figura 5.

FIGURA 4 – Má postura. Fonte: Autores (2017). FIGURA 5 – Bancos inadequados. Fonte: Autores (2017).

Como proposta de melhoria, indica-se que o proprietário forneça bancos ergonômicos para atividades

semi sentadas, no caso dos processos de tosagem e secagem, e para o processo de lavagem do animal

sugere- se a compra de um tablado móvel com frestas de escoamento de agua para ser colocado dentro

dos tanques sempre que necessário, com o intuito de nivelar a altura do animal com o alcance e altura

das colaboradoras, permitido a execução da atividade de forma ereta.

Verificou-se também durante o estudo a falta de fornecimento de luvas, máscaras e óculos de

proteção. Este fator requer atenção devido aos riscos de contaminação e doenças, já que, o trabalho

realizado é de contato direto com os animais, expondo os envolvidos tanto a parasitas, agentes

infeciosos, mordidas e arranhões, quanto a produtos químicos. Sendo necessário para a execução

segura destas atividades utilização dos EPI’s, a falta destes equipamentos pode ser observada na figura

6. Outro fator observado foi em relação a limpeza do ambiente, pôde-se perceber que não ocorria

limpeza constante no local, ocasionando alto acúmulo de pelos, que é agravado pelo uso dos

sopradores e secadores, afetando a qualidade do ar, podendo comprometer a saúde respiratória do

colaborador. Observa-se esse acumulo de pelos na imagem 7.

121

FIGURA 6 - Falta de EPI’s. Fonte: Autores (2017). FIGURA 7- Acumulo de pelos. Fonte: Autores (2017).

4.1.3 Condições ambientais

Foram analisadas tambem as condições ambientais do local : Luminosidade, temperatura e ruído.

Observou-se que a iluminação estava adequada, sendo esta proveniente da combinação de fonte

natural e artificial, estando suficiente e apropriada à natureza da atividade, como pode ser visto na

figura 8 . Já a temperatura do ambiente se encontrava em 24° centígrados, como mostra na figura 9,

estando 1° apenas superior ao valor aceitável previsto pela NR 17, entretanto analisou-se que esta

diferença não acarretava nenhum desconforto térmico para os colaboradores.

FIGURA 8- Iluminação. Fonte: Autores (2017). FIGURA 9 - Temperatura Fonte: Autores (2017).

Quanto ao nível de ruído, pôde-se perceber um grande desconforto devido à elevação de seus índices

ocasionados pelos animais e pelos aparelhos de sopragem e secagem. Esse nivel foi aferido por um

aplicativo para smartphones (Decibelimetro Sound meter) e apresentou intensidade de 86 decibéis (

representado na figura y) durante a secagem do animal e 90 decibéis proximo a área da gaiola dos

animais, por conta dos latidos, estando estes fora dos padrões estabelecidos pela NR 17 que estipula

limite de até 65 decibéis. A exposição a altos niveis niveis de ruidos,sengundo a norma NBR 10152,

gera desconforto, distrações e irritabilidade, além de, acarretar perdas parciais de audição nos

indivíduos expostos.

Em relação ao nível de ruído encontrado, indica-se a implementação de políticas de conscientização da

122

importância do uso dos Equipamentos de proteção individual (EPI’s) como forma de prevenção a

futuras doenças auditivas, visto que, são fornecidos protetores auriculares, porém não são utilizados

(como mostra a figura 11), pois, segundo as funcionárias causam incômodos.

FIGURA 10 – Ruído. Fonte: Autores (2017). FIGURA 11 – Não utilização de EPI’s. Fonte: Autores (2017).

Verificou-se também durante o estudo a falta de fornecimento de luvas, máscaras e óculos de

proteção. Este fator requer atenção devido aos riscos de contaminação e doenças, já que, o trabalho

realizado é de contato direto com os animais, expondo os envolvidos tanto a parasitas, agentes

infeciosos, mordidas e arranhões, quanto a produtos químicos. Sendo necessário para a execução

segura destas atividades utilização dos EPI’s, a falta destes equipamentos pode ser observada na figura

12.

Outro fator observado foi em relação a limpeza do ambiente, pôde-se perceber que não ocorria

limpeza constante no local, ocasionando alto acúmulo de pelos, que é agravado pelo uso dos

sopradores e secadores, afetando a qualidade do ar, podendo comprometer a saúde respiratória do

colaborador. Observa-se esse acumulo de pelos na imagem 13.

FIGURA 12- Falta de EPI’s. Fonte: Autores (2017). FIGURA 13- Acumulo de pelos. Fonte: Autores (2017).

Visando sanar ambos os problemas, é de extrema importancia que o empregador tenha uma atenção

maior para as necessidades de proteção e os riscos aos quais suas colaboradoras estão expostas. Uma

forma de amenizar os riscos de contaminação , seja por parasitas e bacterias provenientes dos animais,

ou pelo acumulo de pelos, é o fornecimento dos utecilios necessarios para a execução segura da

atividade, alem da cobrança constante do uso destes equipamentos.

4.2 Mapeamento de riscos

Na construção do mapeamento de riscos foram adotados os seguintes passos, propostos por Vieira

(1998), 1º conhecimento do processo de trabalho no local analisado; 2º identificação dos riscos

existentes e, 3º identificação das medidas preventivas. Nesse processo, as funcionárias contribuíram

123

com as informações para a confecção do mapa de riscos, fazendo com que a representação dos riscos

encontrados seja proveniente de quem realmente está inserido no local cotidianamente.

Os riscos encontrados em cada setor do Pet shop estão representados nos quadros 1,2 e 3. Onde pode-

se observar a gravidade dos riscos de acordo com o tamanho dos círculos, sendo, círculo maior nível

alto; círculo médio Nível médio e Circulo menor Nível baixo. Assim como suas causas e as soluções

sugeridas.

QUADRO 1- Mapeamento de riscos de tosagem. Fonte: Autores (2017).

124

QUADRO 2- Mapeamento de riscos de lavagem. Fonte: Autores (2017).

QUADRO 3 - Mapeamento de riscos secagem. Fonte: Autores (2017).

125

Após a identificação dos riscos e de suas respectivas gravidades, foi elaborado o layout do local e

inserida a simbologia dos riscos nos setores estudados, facilitando assim a visualização das áreas com

prioridade de mudança. Pôde-se perceber que os riscos físicos, químicos e ergonômicos, são os que

mais afetam a saúde do colaborador, mostrando assim, que para essas áreas, deve-se existir prioridade

na prevenção de riscos, para essas áreas devem ser tomadas medidas prioritárias na prevenção de

riscos, medidas estas que estão descritas nos mapas de riscos apresentados anteriormente. A

representação do layout pode ser observada na figura 14.

FIGURA 14 - Mapa de riscos. Fonte: Autores (2017).

5. Conclusões

Este artigo apresentou um estudo realizado em uma clínica veterinária e pet shop seguindo a

metodologia de uma Análise Ergonômica do Trabalho e em seguida de um mapeamento de riscos. O

trabalho surgiu a partir do conhecimento do mercado de pet shops, que cresce significativamente a

cada ano assim como o número de animais domésticos nas residências brasileiras. Com isso verificou-

se a necessidade de um estudo a fim de nortear o desenvolvimento e crescimento de futuros

estabelecimentos semelhantes ao estudado.

A não utilização de equipamentos de proteção individual mostrou-se como o principal ponto a ser

melhorado, pois alguns EPI’s são fornecidos pelo empregador e não são utilizados, por incomodarem,

deixando o trabalho mais lento, outros primordiais para a saúde do empregado nem são fornecidos

pela empresa, seja pelo desconhecimento das necessidades ou negligencia.

Além disso foi encontrado irregularidades quanto à altura das bancadas e tanques, que acabam

deixando o colaborador em posição desconfortável, podendo acarretar ao longo dos anos problemas

graves de saúde nas regiões da coluna vertebra, lombar, joelhos e etc. Ainda, o mobiliário para

126

descanso entre as atividades encontra-se em desconformidade com a NR-17, necessitando de

substituição, com o intuito de aumentar o conforto do trabalhador em seu momento de descanso.

Portanto, com as comprovações de inadequações mostradas no estudo, espera-se diminuir as

resistências por parte dos funcionários, para que posteriormente sejam realizadas as mudanças

necessárias para se obter melhorias ergonômicas e de segurança. Por parte da empresa almeja-se a

conscientização, incentivo e fiscalização constante ao uso de práticas seguras e que diminuam os

desgastes que são gerados pela rotina de trabalho do colaborador, com o objetivo de torna-lo mais

produtivo para a empresa.

Referências

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