AULA 00 - Gestão de Pessoas para TCU

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CURSOS ON-LINE – GESTÃO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLÁVIO PONPÊO E MARCELA TIMOTEO

Índice

Apresentação _____________________________________________________________ 1

1. Conceito e tipologia de competências _________________________________ 5

2. Conceito de complexidade da atividade e de espaço ocupacional __ 12

3. Gestão de pessoas por competências _________________________________ 15

4. Exercícios _______________________________________________________________ 23

5. Gabarito: ________________________________________________________________ 27

6. Questão discursiva: ____________________________________________________ 30

Apresentação

Olá, pessoal! Estamos aqui para ajudá-los a enfrentar um grande desafio, que é a preparação para a prova específica do concurso do TCU referente à disciplina Gestão de Pessoas. Em primeiro lugar vamos às apresentações.

Eu, Marcela, sou formada em Administração Pública pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro, do Estado de Minas Gerais. Desde que optei por esse curso (antes cursei dois anos de comunicação social na UFMG) optei pelo setor público. A gestão pública me atraiu e é nesse setor que busquei desenvolver minha carreira profissional.

Minha história de concursos públicos começou em 2005, quando eu ainda estava em Belo Horizonte, cursando o 7º período da faculdade. Como sabia que queria ser servidora pública, no último ano da faculdade eu vivia pesquisando sobre concursos, remuneração e carreiras. Em uma dessas navegadas pela internet me deparei com o concurso para Analista de Finanças e Controle da Secretaria do Tesouro Nacional (STN) e realmente me encantei pelo cargo da área de desenvolvimento institucional. As atribuições do cargo estavam ligadas à área de Gestão, incluindo Recursos Humanos, Gestão da Informação e Planejamento e Modernização. Essa última área era minha preferência nos estudos acadêmicos e meu tema de monografia.

Decidi então fazer o concurso da STN com a base que tinha adquirido durante os anos de faculdade de administração pública, já que eu já havia estudado grande parte do edital nas aulas. Fui aprovada em 5º lugar e a partir daí minha vida mudou completamente. Minha última atuação profissional antes de virar analista da STN tinha sido como estagiária...

Mudei para Brasília e encarei o desafio do primeiro emprego em uma instituição estratégica no âmbito governamental.

Ainda em 2005 fui aprovada em 12º lugar no concurso de Especialista em políticas públicas e gestão governamental (área de políticas públicas) do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG). Optei por não

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assumir o cargo, pois achei meu perfil profissional mais adequado às atividades que eu iria exercer na STN.

No Tesouro Nacional trabalhei por dois anos na área de Planejamento, Organização e Modernização, que tinha uma interface significativa com a área de Recursos Humanos. Lá desenvolvi trabalhos relacionados a planejamento estratégico, gestão de projetos, gestão de processos, estrutura e desenvolvimento organizacional.

Quando eu estava no Tesouro há mais ou menos um ano, percebi que o setor público poderia me oferecer oportunidades de trabalho ainda melhores e decidi me preparar para o concurso do Tribunal de Contas da União. Comecei pelas matérias mais gerais, pois havia grandes rumores de que haveria vagas para a área de Gestão de Pessoas, em que eu me considerava uma candidata bem mais forte do que em Auditoria Governamental. As previsões se concretizaram em parte, pois surgiram dez vagas para a área de Educação Corporativa, cujo edital incluía a matéria de Gestão de Pessoas de uma maneira bastante ampla e profunda.

Depois do edital a preparação se intensificou de modo significativo. Estudar passou a ser prioridade e mesmo trabalhando oito horas por dia consegui estabelecer uma boa rotina de estudos, apesar da dificuldade de encontrar material e questões de provas anteriores para todos os itens daquele edital interminável... Dediquei-me ao máximo para essa prova que era meu grande objetivo e acabei sendo aprovada em 1º lugar.

Hoje sou Analista de Controle Externo do Tribunal de Contas da União e tenho certeza de que todo o esforço valeu muito a pena. Atualmente trabalho no Instituto Serzedello Corrêa na área de seleção, integração e gestão por competências.

Percebi que desde que fui aprovada nesse concurso muitas pessoas me procuraram pedindo orientação, dicas e materiais de estudo. E percebi também que as orientações que eu dava estavam sendo úteis para essas pessoas. Pensei então: Agora é um bom momento para ministrar aulas. E que lugar poderia ser melhor que o Ponto dos Concursos para compartilhar com gente de todo o Brasil a experiência e o conteúdo adquirido? Agora vou passar a bola para o meu amigo Flávio. Espero não ter sido muito detalhista, mas estou percebendo que até escrevendo eu falo muito...rsrsrrs

Bom, pessoal... Depois dessa apresentação da Marcela, fiquei até sem graça de fazer a minha, mas vamos lá, né?

Sou o Flávio. Minha relação com os concursos começou em 2003. Na época, eu estava com 21 anos. Cursava Ciência Política na UnB e minha vida profissional era uma grande incerteza. Nunca tinha feito estágio, nem tido bolsa de pesquisa, nem trabalhado com nada. Meu grande sonho de vida era arrumar um emprego que pagasse mais de mil reais! Um dia, de repente, ―caiu a ficha‖ e eu me inscrevi em um concurso público (técnico judiciário do TJDFT). Fui



fazer a prova com a cara e a coragem, sem ter sequer aberto qualquer tipo de livro. Eu não sabia nem a diferença entre Direito Constitucional e Direito Administrativo, e o resultado foi óbvio: não passei.

Saí achando que a prova foi ―fácil pra quem estudou‖. Até hoje dou risada quando vejo gente dizendo isso. Ora, só passa quem estuda! Pra quem não estuda, tanto faz se a prova é fácil ou difícil.

No fim de 2003 e no início de 2004, fiz mais uns dois ou três concursos de técnico judiciário. Eu estudava de maneira errática: não tinha nenhum método de estudo, não tinha materiais adequados e, acima de tudo, não tinha motivação real pra estudar. É claro que não passei em nenhum...

Aí apareceu o concurso de Técnico de Controle Externo para o TCU. Resolvi estudar com mais seriedade e consegui passar. No TCU, tive a felicidade de ser lotado na Secretaria de Planejamento e Gestão, que certamente foi uma grande escola para mim. Nos três anos que trabalhei lá, aprendi muito a respeito do Tribunal, tive contato direto e indireto com dezenas de assuntos que caem neste nosso concurso de analista, aprendi a ter visão corporativa e, acima de tudo, aprendi a valorizar o meu trabalho.

Em 2006, concluí a minha graduação, mas estava numa situação de completa acomodação. Estava em um excelente órgão, ganhava mais do que precisava e tinha um pouco de preguiça de retomar os meus estudos pra concursos. Continuei acomodado até 2007, quando percebi que, se com o emprego que eu tinha eu podia fazer muita coisa da minha vida, como analista eu poderia fazer mais ainda, poderia ganhar um pouco mais e, acima de tudo, teria mais oportunidades profissionais. Decidi: eu queria ser Analista de Controle Externo!

Comecei pelos materiais. Juntei o máximo de conteúdo possível: livros, apostilas etc. Estudei bastante a parte geral (principalmente Direito Constitucional, Direito Administrativo e Controle Externo) e, quando saiu o edital, montei minha estratégia: dominar 100% do conteúdo específico até uma semana antes da prova. Como eu trabalhava e o tempo até a prova era escasso, optei por não fazer cursinho, mas fiz vários cursos no Ponto dos Concursos que me valeram tanto quanto ou mais do que qualquer aula presencial.

Pela primeira vez na vida, estudei com a máxima seriedade possível. Montei cronogramas, estabeleci metas de horas diárias de estudo, metas de acerto de questões do Cespe, metas de marcações na prova etc. Na reta final, tirei três semanas de férias para estudar de maneira mais intensiva.

Optei por fazer o concurso para a área de Educação Corporativa porque eu sempre tive afinidade com as áreas estratégicas e de apoio e porque eu já tinha tido contato, direto ou indireto, com boa parte dos conteúdos de gestão de pessoas e educação corporativa.

Tive a imprescindível ajuda de meus amigos, de minha namorada, da minha



família, de colegas de trabalho e de muita gente que gostava de mim, e as expectativas de todas essas pessoas certamente foram um grande motivador pra mim. Obviamente, abri mão de muita coisa para estudar.

Valeu a pena: fui aprovado! Fui o segundo colocado do concurso e agora tenho motivos para comemorar pelo resto da vida!

Atualmente, estou lotado no Instituto Serzedello Corrêa, no Serviço de Planejamento e Projetos Educacionais. Gosto muito tanto do trabalho do TCU em geral quanto dos trabalhos feitos pela equipe do ISC.

Feitas as devidas apresentações, gostaríamos de compartilhar com vocês o nosso planejamento para o curso. Vamos abordar todos os tópicos do edital da disciplina de Gestão de Pessoas em sete encontros (aulas semanais). Para que as aulas e o estudo de vocês sejam facilitados, reorganizamos a ordem dos itens do edital, de forma que os assuntos correlatos sejam tratados conjuntamente, para que vocês possam ter uma visão integrada, lógica e estruturada da matéria. Dessa forma, os assuntos a serem tratados em cada aula são os seguintes:

Aula zero – Conceito e tipologia de competências. Conceitos de complexidade da atividade e de espaço ocupacional. Gestão de Pessoas por Competências. Competência como elo entre indivíduo e organização.

Aula 1 – Mudanças no mundo do trabalho desde o século XX. Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo. Gestão Estratégica de Pessoas. Evolução da função de Recursos Humanos nas organizações. RH estratégico. Papéis do profissional de RH. Competência técnica e política do profissional de RH. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público.

Aula 2 – Revisão da aula zero. Identificação e priorização de competências importantes para o negócio. Mapeamento de perfis profissionais por competências. Avaliação de perfil comportamental (MBTI, PI, DISC, OPQ). Reunião devolutiva de resultados. Recrutamento e Seleção. Seleção por competências. Critérios de reconhecimento e recompensa. Remuneração por Competências. Gestão do desempenho. Avaliação 360º. Modelo Integrado de Gestão por Competências.

Aula 3 – Teorias da motivação. Motivação e recompensas intrínsecas e extrínsecas. Motivação e contrato psicológico. Percepção, atitudes e diferenças individuais. Comunicação interpessoal. Barreiras à comunicação. Comunicação formal e informal na organização. Comportamento grupal e intergrupal. Processo de desenvolvimento de grupos. Administração de conflitos.

Aula 4 – Liderança e poder. Teorias da liderança. Gestão de equipes. Gestão participativa. Desempenho e suporte organizacional. Desenvolvimento Organizacional. Qualidade de Vida no trabalho. Clima organizacional. Cultura



organizacional. Gestão de clima e cultura organizacional. Métodos e técnicas de pesquisa organizacional.

Aula 5 – Planejamento de Carreira. Orientação profissional. Coaching. Planejamento da sucessão. Educação Corporativa. Planejamento de RH. Uso do Balanced Scorecard. Consultoria interna.

Aula 6 – Conceito de mudança. Mudança e inovação organizacional. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. Diagnóstico organizacional. Ambientes interno e externo. Stakeholders. Gestão de processos de mudança organizacional. Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança. O papel da alta administração. Formação de agentes de mudança. Comunicação ativa. Formas de lidar com as configurações de poder.

Outro ponto importante é que, além da teoria, apresentaremos em todas as aulas exercícios do Cespe relativos às matérias tratadas. Os exercícios comentados serão de grande utilidade para que vocês percebam a linha de pensamento da banca, os autores utilizados e as matérias preferidas do Cespe quando se trata de Gestão de Pessoas. Ao final de cada aula faremos sugestões de temas para questões discursivas relacionadas aos itens abordados na aula. Infelizmente, o modelo e tempo do curso não nos permitem corrigir as questões respondidas por vocês. Mas, como isso é uma pergunta recorrente de vários candidatos, acreditamos que sugestões de possíveis temas sejam interessantes para que vocês possam treinar a articulação dos conteúdos aprendidos em situações práticas de provas.

Além disso, estaremos à disposição de vocês no fórum para responder a quaisquer perguntas a respeito do conteúdo do nosso edital.

Para a aula demonstrativa abordaremos o tema ―Gestão de Pessoas por competências‖. Escolhemos esse assunto porque acreditamos que é questão certa na prova. Inclusive, recentemente, na prova de Analista de Finanças e Controle da CGU, esse foi o tema da prova discursiva. A gestão por competências, além de ser considerado atualmente o modelo mais moderno de gestão de pessoas, é o modelo oficialmente adotado pelo TCU. Como o tema é amplo, daremos nesta aula zero uma visão geral do tema, e na aula 2 discutiremos questões mais específicas relacionadas às competências. Outro fato que nos alerta para a relevância do assunto é que na prova do TCU/ ACE/Educação corporativa de 2007 a gestão por competências foi o tema de uma das questões discursivas. Na aula 2 disponibilizaremos e comentaremos a redação da Marcela, com o respectivo espelho de correção apresentado pelo Cespe.

1. Conceito e tipologia de competências

Certamente você já ouviu a palavra competência e já a usou, pois ela faz parte do vocabulário do senso comum. Expressões como ―ela é uma médica muito competente‖ ou ―ele é incompetente como motorista‖ nos soariam naturais.



Nesta acepção, competente é a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a ―competência‖ tem um outro significado.

Em Gestão de Pessoas, ―competência‖ tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso comum ou em outras disciplinas. “Competência” é um conceito central, fundamental, estruturante, em Gestão de Pessoas. Temos que dominá-lo em profundidade, pois este tema com certeza será objeto de questões da nossa prova.

Pois é. Ao ler isso, o concursando pensa: ―poxa, então vai ser fácil. Basta eu decorar este conceito que eu vou me garantir numa quantidade grande de questões‖. Esse raciocínio tem dois problemas fundamentais:

1) em questões do Cespe, principalmente em concursos para cargos de nível superior, não basta decorarmos os conceitos. Precisamos relacioná-los com outros conteúdos e entender situações hipotéticas;

2) não existe um único conceito de competência. O TCU usa um conceito, outros órgãos e empresas usam outros, e existem dezenas de autores que tratam do assunto, cada um com um conceito diferente!

Mas não se desespere, amigo concursando. Neste curso vamos ver os principais conceitos que podem cair na nossa prova.

Um bom ponto para começarmos a discussão é com o conceito do decreto presidencial no 5.707, de 20061, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Nele, lemos que gestão por competência é a

―gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição‖.

Nessa definição, aparecem três palavras que são centrais pra nós: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta tríade, muitas vezes referida como ―CHAs‖ (as iniciais das palavras), remete a um dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituição. Vejamos, então, o que significa cada um destes três componentes da competência.

Conhecimento é o saber do indivíduo. É o ―conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa‖2.

Habilidade é saber fazer. É ―agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos‖3.

Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos determinado

1 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm 2 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p.

18. 3 Idem, p. 19.



trabalho. Não basta termos conhecimento e sabermos fazer: é preciso que nossos valores e crenças sejam tais que tenhamos disposição para agir.

Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica, enquanto as atitudes estão ligadas a questões comportamentais, conforme ilustra a tabela4

abaixo:

Conhecimento Saber

Habilidade Saber fazer

Competência técnica

Atitude Querer fazer Competência Comportamental

Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? Não necessariamente, pois, além do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer são suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É necessário também que a organização ou empresa ofereça as condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário coerente, ambiente motivador etc) para a realização da atividade. Isto é o poder fazer. Temos, portanto uma nova tríade necessária para a realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder fazer.

E isso cai em prova? Claro que cai! Vejamos um exemplo:

Item 1. As competências podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e, também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer.

O gabarito é Certo. Este item foi parte de uma prova do Cespe para psicólogo da Agência Nacional de Águas, em 2006. Esse item era muito fácil, né? Ela evocou as duas tríades que vimos: os CHAs e o poder fazer, querer fazer e saber fazer. Temos que começar pelos itens fáceis para chegarmos aos difíceis.

E de onde surge esse debate a respeito das competências nas organizações? Bom, a maior parte da literatura especializada identifica que ele surge em

1973, quando um norte-americano chamado McClelland publica um artigo intitulado ―Testing for competence rather than intelligence‖ (em tradução livre, seria algo como ―testando a competência e não a inteligência‖). Este artigo é o pontapé inicial para uma série de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-americana do estudo de competências. De acordo com ela, competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho.

Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitação desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivíduo e

4 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro,

Qualitymark, 2005, p. 18.



nas ―tarefas prescritas de um cargo‖. Assim, de certa maneira, ‖nessa linha, a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo- fordismo‖5 (na aula 1, que tratará das transformações no mundo do trabalho, veremos o que foram o taylorismo e o fordismo e o que eles representaram para a administração de pessoal).

Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitações da concepção norte americana. Apesar de seus trabalhos não serem homogêneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente européia. A contribuição do francês LeBortef, que enriqueceu bastante o conceito, centra- se na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho.

Há menos de um mês isso foi cobrado em prova da seguinte maneira:

Item 2. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. (Cespe/INSS 2008)

O item está correto. Ele é uma das maneiras atuais de se definir competência: um misto entre a concepção americana (referência ao desempenho profissional superior) e a francesa/européia (referência ao contexto organizacional). O item faz referência ainda aos CHAs.

Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definição:

―Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo‖6.

Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a organização quanto para o indivíduo.

Na última prova de Analista de Controle Externo do TCU, o Cespe cobrou a seguinte questão:

Item 3. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econômico à organização.

Item altamente polêmico! Compare o item com a definição de Fleury e Fleury, que apresentamos acima. O item é errado porque também deve haver

5 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização.

São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53. 6 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas,

2004, p. 30.



agregação de valor social ao indivíduo. Valor social significa crescimento pessoal e profissional da pessoa. Já foi o tempo em que a boa gestão de empresas recomendava que a organização sugasse ao máximo o indivíduo em troca única e exclusivamente de recompensa financeira. A tendência dos modernos modelos de gestão de pessoas é buscar compatibilizar interesses pessoais e organizacionais.

E por que o item é polêmico? Bom... No gabarito preliminar ele foi considerado certo pelo Cespe, mas, depois dos recursos, o Cespe mudou o gabarito para errado. Nossa banca apresentou a seguinte justificativa:

―O indivíduo competente é aquele que sabe agir não somente de forma a agregar valor econômico à organização, como também valor social e outros valores‖.

Você, na condição de concursando, certamente não quer saber de ambigüidades ou polêmicas na hora da prova. O que temos que guardar aqui então é que, conforme expresso na justificativa acima, a competência, além de agregar valor econômico à organização, agrega também valor social e outros valores. Ainda mais quando falamos de organizações públicas, em que muitas vezes o trabalho acrescenta benefícios que não são necessariamente de caráter econômico.

Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de pessoas por competências é a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em função dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformações do mundo do trabalho e o surgimento da gestão por competências tornam necessário que a organização situe o indivíduo em função das entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele.

No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o autor que contribuiu para que a noção de entrega fosse incorporada ao conceito de competência. Para Dutra, ―ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas‖7.

Uma das formas de entender as entregas é saber que elas são feitas na forma de produtos ou serviços. Em uma questão recente (TST 2008), o Cespe afirmou que ―alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços‖. O item é correto. Veja como ele apresenta o conceito de competência como algo que o indivíduo faz e entrega à organização.

É importante sabermos todos estes princípios porque, na prova, o examinador pode combiná-los, misturá-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para

7 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.



avaliarmos se ele é certo ou errado.

Vamos ver, agora um exemplo concreto de definição do conceito de competência. É a utilizada pelo Tribunal de Contas da União. Ela está expressa na resolução nº 187, de 2006, que dispõe sobre a política de gestão de pessoas do TCU8. Nela, lemos que competência profissional é a

―capacidade do servidor de mobilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes e de demonstrar um saber agir responsável que o leve a obter desempenho compatível com as expectativas de seu espaço ocupacional‖.

Você consegue reconhecer nesta definição os elementos que vimos até agora na aula? Não é difícil. Em primeiro lugar, ela menciona a mobilização dos CHAs. Em segundo lugar, ela faz referência ao saber agir responsável, idéia presente na definição utilizada por Fleury e Fleury. Só nos falta entender o que é o desempenho compatível com as expectativas do espaço ocupacional. Isso veremos mais à frente.

Vale ressaltar, aqui, que, nesta resolução do TCU, a definição de competência acima refere-se a competência individual. Aqui, apresentamos uma distinção importante feita por muitos autores e que pode cair na prova. As definições que vimos até agora estão nos indivíduos, e podem ser denominadas competência individual, competência profissional etc. Existem, para estes autores, as competências organizacionais, que estão presentes na organização. A resolução TCU citada acima apresenta, também, um conceito de competência organizacional, que é o ―conjunto de práticas necessárias ao cumprimento da missão e à construção da visão de futuro do Tribunal‖. Portanto, segundo estas acepções, toda a discussão que vimos até agora refere-se apenas às competências individuais.

Outro conceito de competência que temos que conhecer, pois a chance de cair em provas é grande, deriva da contribuição apresentada por Hamel e Prahalad. Estes autores são dois ―gurus‖ da administração que, em artigo publicado em

1990, criaram um conceito amplamente divulgado, e com grandes chances de cair no nosso concurso: as competências essenciais.

Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências organizacionais. Estas são semelhantes aos conceitos de competências que vimos até agora. Algumas delas, porém, destacam-se: são o ―coração da empresa‖, as ―core competences‖, as competências essenciais. Elas se caracterizam por três fatores:

• oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores;

• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações

concorrentes; • dão acesso a nichos do mercado.

8

http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/NORMAS_JURISPRUDENCIA/ATOS_NORMATIVOS/

RESOLUCOES_VERSAO3/RES2006-187_0_0.DOC



Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a idéia de competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competência essencial é o diferencial da empresa, é a sua vantagem competitiva.

Vamos ver um item de prova?

Item 4: autores modernos do tema gestão de competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competência ou o desempenho individual exercem influência na competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados pelo desempenho organizacional. (Cespe/Anvisa 2004)

O item é errado por causa do último trecho: ―não sendo influenciados...‖. Na verdade, como vimos nos conceitos modernos de competência, o desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o indivíduo está inserido, influencia de maneira importante o desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de competências é que os indivíduos e as organizações se influenciam mutuamente. Além disso, quando vocês forem resolver itens de prova, prestem bastante atenção ao ―não‖. Muitas questões, como a que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma idéia falsa.

Mais um item de prova que evoca o conceito de competência essencial:

Item 5: As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. (Cespe/INSS 2008)

Como vimos, o item está correto. As competências essenciais são o diferencial da organização.

Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competência. Este é um item do edital, mas temos que entender o edital antes de nos aprofundarmos no conteúdo. Quanto o edital fala em tipologia, refere-se aos tipos de competências existentes. Como cada autor e cada empresa/organização utilizam uma tipologia diferente, e como o examinador não nos diz de antemão qual tipologia ele irá cobrar, temos que conhecer os principais tipos de competências e as idéias que subjazem a eles.

Comecemos por Idalberto Chiavenato, autor bastante popular, que nos ensina9

que há quatro grandes categorias, ou tipos, de competências: • Competências essenciais: ―correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor‖. Esta idéia remete à criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competências essenciais são o diferencial da organização; • Competências de gestão: ―são as competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc‖. Gestão é a

9 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.



capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competência, é alocá-los de maneira ótima;

• Competências organizacionais: ―Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura

[...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar‖. Ou seja, é a maneira como a organização funciona.

• Competências pessoais: ―são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização‖.

Maria Rita Gramigna10, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competências: diferenciais, que são as que ―estabelecem a vantagem competitiva da empresa‖; essenciais, ―identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes‖; básicas, pertencentes ao ambiente interno, que são as ―necessárias para manter a organização funcionando‖; e terceirizáveis, que podem ser realizadas por empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as competências essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competências diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna.

A tipologia de competências profissionais utilizada atualmente pelo TCU, definida em resolução citada anteriormente, classifica em três grupos as competências:

• competência pessoal: requerida dos servidores como meio de sustentação de níveis de desempenho adequados aos diferentes espaços ocupacionais;

• competência técnica: requerida dos servidores de acordo com a área funcional ou com os processos de trabalho relacionados a determinado espaço ocupacional; e

• competência de liderança e gestão: necessária ao exercício de função gerencial.

Ou seja, neste exemplo as competências pessoais são exigidas de todo o corpo funcional, enquanto as competências técnicas são ligadas aos espaços ocupacionais, à estrutura construída por especialização funcional, e as competências de liderança e gestão são requeridas dos que ocupam ou podem vir a ocupar função gerencial.

2. Conceito de complexidade da atividade e de espaço ocupacional Sabemos que as organizações públicas, ao realizarem um processo seletivo,

buscam organizar os editais de concurso de maneira lógica, seguindo alguma seqüência. No nosso caso, quando o examinador nos pede que saibamos o que

são espaços ocupacionais e o que é a complexidade da atividade, temos que saber o que é que estas coisas significam em um modelo de gestão por

10 Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.



competências.

As competências de uma determinada organização são classificadas conforme padrões de complexidade. Normalmente, os cargos de maior hierarquia funcional, com maiores salários, estão vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nível de relação com idéias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecução etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor.

Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gestão de pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a descrição de um conjunto de atividades, e a remuneração era feita em função do cargo ocupado. ―Hoje, há uma preocupação em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em consideração uma escala crescente de complexidade‖11. Ou seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela irá agregar à organização, porque poderá assumir tarefas mais complexas.

Vamos ver um item de prova?

Item 6: As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas. (Cespe/INSS 2008)

Item fácil. Ele é correto. Conforme vimos, as competências são classificadas conforme níveis de complexidade. A complexidade é o nível de sofisticação da contribuição do indivíduo à organização.

Veremos mais à frente, quando falarmos do modelo de gestão de pessoas por competências, que uma das características da competência na organização é o fato de ela poder ser mensurada. Se ela é mensurável, também é mensurável o nível de complexidade da entrega feita pela pessoa.

Apresentamos abaixo um exemplo12 de competência, com cinco níveis de complexidade. Trata-se da competência gerencial ―Organização‖.

Organização: Busca aprimorar o modo como o trabalho é organizado e dividido na empresa. Mantém organizado seu ambiente de trabalho, possibilitando respostas mais eficientes.

Nível Atribuições e responsabilidades 5 A. Estabelece as diretrizes sobre padrões de atuação e de

organização para toda a empresa;

B. Estabelece políticas de gestão, explicitando as expectativas da companhia para com os colaboradores.

4 A. Estabelece as diretrizes sobre padrões de atuação e de

11 Dutra, Joel. Gestão por Competências. São Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29. 12 Idem, p. 40.


.


organização para a unidade sob sua responsabilidade, garantindo seu alinhamento às diretrizes organizacionais;

B. Participa da formulação de políticas de gestão para a companhia.

3 A. Sugere mudanças nos padrões de organização e de atuação da área, considerando o impacto em outras áreas da empresa.

2 A. Sugere mudanças nos padrões de organização e de atuação da área, tendo em vista seu aprimoramento.

B. Estabelece e dissemina padrões de organização e de atuação para a área de atuação.

1 A. Determina o melhor arranjo logístico capaz de oferecer agilidade de resposta às necessidades operacionais;

B. Verifica a adoção, pelos níveis inferiores de carreira, das políticas e práticas definidas pela organização;

C. Informa e orienta sobre a necessidade de manter a área de trabalho e equipamentos limpos e organizados;

D. Define padrões de atuação e organização para as atividades que coordena.

No exemplo acima, vemos que, primeiramente, aparece a definição da competência ―Organização‖. A definição expressa a entrega que o indivíduo faz à organização. Em seguida, há a tabela com os níveis de complexidade. Podemos ver que o nível 1 refere-se ao menor grau de complexidade, enquanto o nível 5 representa o maior.

Sabemos que as competências não existem no vácuo, isoladas de contextos de trabalho. É aí que entra mais um conceito importante para nós: o de espaço ocupacional.

A resolução TCU no 187, de 2006, que disciplina a política de gestão de pessoas no TCU nos dá a seguinte definição:

Espaço ocupacional: contexto de atuação profissional caracterizado por objetivo específico, conjunto de responsabilidades e de perfis profissionais a ele inerentes, e requisitos de acesso, que tem por finalidade orientar o desenvolvimento e o desempenho dos servidores.

Nesta acepção, portanto, o espaço ocupacional é um contexto de atuação profissional. Vimos que a competência profissional se realiza em determinado contexto. Este contexto inclui o espaço ocupacional, que tem uma série de características. Elas são:

- Objetivo específico: é a razão de ser do espaço ocupacional, é

aquilo que se busca alcançar com sua existência;

- Conjunto de responsabilidades a ele inerentes: são as obrigações, normas e padrões que devem ser seguidas pelos indivíduos que fazem parte do espaço ocupacional;

- Perfis profissionais a ele inerentes: são os perfis que os indivíduos que dele fazem parte devem ser detentores;



- Requisitos de acesso: são as características prévias, pressupostas, que devem ser possuídas pelos indivíduos que dele vão fazer parte.

Veja que tudo isso tem a função de orientar o trabalhador em seu processo de desenvolvimento.

Joel Dutra fala da ampliação do espaço ocupacional. Para ele, o conceito de espaço ocupacional deve ser entendido na correlação entre complexidade da atividade e entrega (lembram que competência é também entendida como uma forma de entrega?). O trabalhador poderia agregar mais valor à empresa mesmo sem trocar de cargo: isso seria a ampliação do nível de complexidade das atribuições e responsabilidades, ou ampliação do espaço ocupacional.

3. Gestão de pessoas por competências

Após o estudo de conceitos e tipologias relativos à competências vamos abordar o assunto com uma visão um pouco mais ampla, entendendo como a competência tornou-se o eixo central dos mais modernos modelos de gestão de pessoas.

3.1. Histórico, conceito e objetivos

Em aula futura, quando tratarmos da evolução dos modelos de gestão de pessoas, veremos que nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funções e na hierarquia formal da empresa e o que importava eram unicamente as habilidades técnicas de execução das tarefas por parte dos empregados.

Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigências da sociedade, as organizações tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionários de contribuir efetivamente para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa lógica que surgem os modelos de gestão de pessoas por competências: Vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!

Dessa forma, ―muitas organizações têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos‖13.

13 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV,

2005.



Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de administrar todos os processos de gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, carreira, avaliação de desempenho, remuneração etc.) com base nas competências organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organização.

Podemos afirmar então que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão por competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as competências humanas possam sustentar competências organizacionais e, conseqüentemente, o alcance de objetivos e metas estratégicos.

O conceito e as principais características da gestão por competências vêm sendo cobrados reiteradamente nos concursos na área de gestão de pessoas. Vejamos uma questão:

Item 7: A gestão por competências é um programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de elevar a produtividade e a adequação ao negócio. A gestão por competências, em última instância, possui os mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de treinamento. (Cespe/ANA 2006)

A primeira oração da questão está correta. Percebam que existem inúmeros conceitos, então não adianta decorar um conceito e achar que está resolvido na hora da prova. Temos que ver se o conceito trazido pela banca está de acordo com a essência das idéias trabalhadas aqui na aula, ok? Nessa questão, por exemplo, podemos relacionar ―programa sistematizado‖ como as ―práticas de gestão de pessoas‖ ou com o próprio ―modelo de gestão de pessoas‖. Já os perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e características pessoais que a pessoa apresenta. E quando o examinador diz ―elevar a produtividade e a adequação ao negócio‖ não fica fácil reconhecer a idéia de se alcançar os objetivos organizacionais?

Mas atenção com as pegadinhas! A segunda parte dessa questão contraria o que dissemos sobre o histórico do modelo de gestão por competências, pois esse modelo é inovador, e não tradicional. O levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnóstico de modelos tradicionais de gestão de pessoas, com foco no que cada cargo precisava em termos de treinamento para ser desempenhado de uma maneira melhor. Não havia correlação direta com os objetivos organizacionais nem com as competências requeridas. No máximo buscava-se, por meio de treinamentos formais, aperfeiçoar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

Vejam que para acertar essa questão bastava uma percepção aguçada de que os objetivos e as abordagens do modelo de gestão por competências não são os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento!

Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências vistos até agora?



• os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental é um grande diferencial em relação aos modelos tradicionais), para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à organização;

• foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão por competências deve estar fortemente alinhado às estratégias organizacionais)

Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agência Nacional de Águas em 2006:

Item 8: Os alinhamento da área de gestão de pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é preceito fundamental para a gestão por competências.

A questão é correta. Conforme destacamos, na gestão por competências é imprescindível que as práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratégicos organizacionais. Esse é um dos grandes diferenciais do modelo em relação às formas tradicionais de se pensar a gestão de pessoas. É essa característica de alinhamento do modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio que confere ao modelo de gestão por competências a característica de ser um modelo estratégico de gestão de pessoas.

Pessoal, muita atenção! Esse é um ponto simples do nosso estudo, mas é muito cobrado em prova!

As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram concretizadas no setor privado, mas, nos últimos anos, várias organizações governamentais vêm desenvolvendo e formalizando seus próprios modelos de gestão por competências. Podemos dar o exemplo do Banco Central, do STJ e do TCU. Já vimos também que a gestão por competências é um instrumento da política nacional de desenvolvimento de pessoal (decreto 5707/06). Relembrando, nesse decreto o conceito de gestão por competência é a ―gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição‖. Não podemos deixar de comentar que a implantação completa de um modelo de gestão por competências no setor público ainda é um grande desafio. Veremos em maiores detalhes essa questão na aula que tratará de

―possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público‖.

Agora, gostaríamos que vocês relembrassem dos conceitos de ―entrega‖ e ―níveis de complexidade‖ vistos anteriormente. Eles são utilizados por muitos autores para definir a gestão por competências. É o caso da seguinte definição, que resume as idéias centrais apresentadas até agora:

―A gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos critérios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivíduo e administrar sua



atuação na organização segundo critérios de estratificação hierárquica, atividades e funções esperadas, faz-se isso segundo critérios de expectativas de entrega, isto é, o indivíduo seria avaliado, e sua atuação administrada, segundo critérios de complexidade de suas responsabilidades e contribuições

ao contínuo desenvolvimento organizacional‖ 14

Para fecharmos esse tópico, vejamos uma questão de um concurso recente: Item 9 A gestão por competências consiste em atividades sistematizadas que

permitem definir e desenvolver competências profissionais desejáveis à organização. (CESPE/INMETRO 2007)

Questão correta. O conceito trazido por essa questão vai ao encontro do que vimos até agora, concordam? As ―atividades sistematizadas‖ podem ser entendidas como as práticas de gestão de pessoas e as ―competências profissionais desejáveis à organização‖ são exatamente aquelas que permitirão o alcance de seus objetivos.

3.2. Características da Gestão por competências

Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que um modelo de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus objetivos é necessário que tenha as seguintes características:

¾ Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado às diretrizes estratégicas da organização. O modelo de gestão de pessoas é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a missão, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva;

¾ Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto específico da organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que não funciona na prática?;

¾ Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionários percebam seus benefícios e contribuam para sua implementação e consolidação;

¾ Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma competência que o indivíduo contribui para o efetivo desempenho organizacional;

¾ Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de

14 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizações em aprendizagem.São Paulo. Thompson Learning, 2007.



pessoas na organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação, remuneração...);

¾ Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competência deve agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo?).

Vamos ver agora como essas características vêm sendo cobradas em concurso: Item 10 A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas

que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento

operacional dado pelo corpo de funcionários da organização. (CESPE/TST

2008)

A afirmativa está errada. Identificaram onde está o erro?É o tipo de questão que até começa bem, mas traz um erro grave no final. A primeira frase não apresenta nenhum erro, apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gestão por competências. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das principais premissas do modelo de Gestão por Competências: a necessidade de ter sua elaboração norteada pelas estratégias organizacionais, pela alta administração! Relembrando, nesse modelo o foco é na capacidade efetiva de contribuição do indivíduo para o desempenho organizacional. Como o indivíduo vai contribuir para o desempenho organizacional se as competências que ele deve desenvolver não estiverem vinculadas aos objetivos da organização?

Dessa forma é um erro fatal dizer que a elaboração do modelo de gestão por competências é guiada pelo direcionamento operacional do corpo de funcionários, que é exatamente o oposto de direcionamento estratégico da alta administração!!!

Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve participar do modelo. Os funcionários devem sim compreender e apoiar o modelo, já que serão geridos a partir de suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua elaboração, isso é tarefa do corpo estratégico da organização.

Esperamos que esse ponto tenha ficado bastante claro, esse é o tipo de questão que não podemos errar jamais (nem deixar em branco!) na hora da prova!

Dando continuidade ao nosso estudo sobre as características da gestão por competências, vamos refletir um pouco: O grande objetivo da gestão por competências é viabilizar que os indivíduos, por meio da mobilização de seus conhecimento, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.... Mas como saber se isso está ocorrendo? ‖Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais‖ pode ser algo bastante subjetivo, concordam?



Pois é, com base nesse questionamento encontramos outro requisito extremamente importante para a gestão por competências: as entregas dos funcionários devem ser mensuráveis! Ou seja, devem existir critérios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou não uma competência e em qual nível de complexidade. Em geral esses critérios são dados a partir da descrição de comportamentos observáveis para cada nível de complexidade de uma competência, conforme vimos no tópico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existência da competência.

Quando falamos nessa questão sempre vem a pergunta: mas é possível medir comportamentos, já que a competências só se concretiza quando algo é colocado em prática e entregue à organização?

Rogério Leme nos ensina que: ―ora, se o comportamento pode ser observado, então conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo adequado ou não, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alteração no ambiente,é possível sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanças‖ 15.

Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna16 em relação à competência gerencial de liderança. Ela divide a proficiência na competência em quatro níveis e descreve comportamentos observáveis para cada um deles:

Liderança – níveis de proficiência

Nível Comportamentos 1 Atua entre a execução e coordenação de trabalhos, apresentado

dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendência a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ação do grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica, favorecendo assim a relação entre as partes e o todo.

2 Atua assumindo a liderança e aproveitando os espaços. Interessado, mostra-se disponível e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, já que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades.

3 Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca resultados por meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter atenção das pessoas.

4 Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta auto-motivação, capacidade para energizar grupos, obter a adesão das pessoas e facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovação e respeito das equipes.

Percebem que com uma referência desse tipo a mensuração da competência

15 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e

mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 16 Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em

24 e 25 de março de 2008.



torna-se mais prática? A partir dos comportamentos descritos poderíamos classificar alguém em um dos níveis de proficiência e verificar se houve uma evolução para outro nível após uma ação de desenvolvimento, por exemplo.

3.3. Estruturação de um modelo de gestão por competências

Agora que já vimos os principais conceitos, tipologias e características da gestão de pessoas por competências, vamos nos aprofundar um pouco mais e entender como é o processo de implantação do modelo em uma organização.

É necessário ressaltar que não existe uma única forma de estruturação de um modelo de gestão por competências, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominação diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas é entender os objetivos de cada uma e sua integração com os outros passos da estruturação do modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de competências essenciais (organizacionais), definição das competências individuais, mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de desenvolvimento de competências e avaliação. Vamos entender cada uma dessas fases.

Fase 1. Sensibilização e conscientização

Essa primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto. Se essa fase não for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta administração para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantação da gestão por competências na instituição.

É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta administração na implantação do modelo. Nesse momento ―é preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e que irão participar da construção‖17.

As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse momento é necessária uma comunicação interna profissional e efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas, folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados.

17 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e

mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16



Fase 2. Definição das competências organizacionais essenciais.

Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de pessoas, vai definir quais são as competências essenciais da organização, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias da organização. Por isso, antes de definir as competências essenciais é interessante realizar uma revisão ou validação desses referenciais estratégicos. De acordo com a organização essas competências podem ser chamadas simplesmente de competências organizacionais. É importante ressaltar que muitos autores denominam a definição das competências (organizacionais e individuais) como mapeamento de competências. Já outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionário é avaliado nas competências definidas.

Fase 3. Desdobramento das competências organizacionais até o nível das competências individuais.

Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais competências técnicas e comportamentais nossos funcionários devem possuir para sustentar as nossas competências essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários devem apresentar?

Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na área de produção?

Essa fase representa a definição do que a organização espera de cada funcionário em termos de competências (técnicas e comportamentais). Em geral é realizada por meio de reuniões ou entrevistas com o corpo gerencial da instituição.

Fase 4. Identificação das competências dos colaboradores.

Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns autores chamam essa fase de diagnóstico de competências, outros consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos empregados em relação às competências requeridas em cada função.

Esse diagnóstico é feito em geral por meio do de um questionário, que pode ser preenchido pelo funcionário , pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a política da instituição.

Fase 5. Programas de desenvolvimento de competências

Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações para



reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs).

Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no próprio posto de trabalho), auto-instrução (ou autodesenvolvimento), coaching (tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por exemplo.

Vejam como essa questão foi abordada em concurso:

Item 11 No modelo de gestão por competências, percebe-se uma tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (CESPE/Anvisa 2004)

Depois do que vimos acima fica fácil concluir que a questão está certa, não é?

Fase 6. Avaliação

Um período após a execução de ações de desenvolvimento é necessário avaliar novamente as competências dos colaboradores para perceber o impacto de tais ações. Houve evolução nas competências trabalhadas?Ainda há lacunas?Nesse momento recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências definidas para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não é estático, e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações periódicas.

4. Exercícios

Vamos agora resolver alguns exercícios para avaliar o nosso aprendizado nesta aula? Prestem bastante atenção, pois misturamos os exercícios vistos ao longo da aula com outros, novos.

Lembre-se: errar e entender o porquê do erro faz parte do processo de aprendizado. Resolva os exercícios, verifique seu percentual de acertos e erros e entenda cada um dos itens. Se for o caso, espere uns dias e resolva novamente os exercícios. Invariavelmente, as idéias se repetem nas questões de diferentes provas, portanto dedicar tempo aos exercícios é fundamental para passar em concursos.

Observação: ao final deste documento damos uma sugestão de questão discursiva que você pode resolver como forma de treinamento.

Com relação à gestão por competências, julgue os itens que se seguem (Cespe/TST 2008).



Item 1. Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

Item 2. A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da organização.

Item 3. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por competências está nos cargos existentes na organização, uma vez que neles se concentram as atribuições dos empregados.

Julgue os itens subseqüentes, acerca de noções de administração de recursos humanos. (Cespe/TJDFT 2008)

Item 4. Considere-se que uma organização pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigirá maiores habilidades e competências. Nessa situação, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento para se capacitar para o novo desafio.

Acerca de gestão de competências, julgue os itens seguintes. (Cespe/INSS 2008) Item 5. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.

Item 6. A identificação das competências já existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho.

Item 7. As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas.

Item 8. As competências traduzem a forma de contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu ambiente.

Item 9. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.

Item 10. A transferência e a consolidação de competências ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas.



Item 11. As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.

Item 12. A definição das competências essenciais da organização garante que a empresa se torne mais competitiva.

A respeito do capital intelectual, julgue os itens seguintes. (Cespe/INMETRO 2007)

Item 13. O mapeamento de competências possibilita a identificação das competências institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definição das competências pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas corporativas.

Julgue os itens subseqüentes, que versam sobre a gestão de pessoas e sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União. (Cespe/INMETRO 2007)

Item 14. Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor público.

Item 15. A gestão por competências consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.

Item 16. A gestão de competências nas organizações pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. (Cespe/Anvisa 2004)

Item 17. Autores modernos do tema gestão de competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competência ou o desempenho individual exercem influência na competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados pelo desempenho organizacional. (Cespe/Anvisa 2004)

Item 18. O alinhamento da área de gestão de pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é preceito fundamental para a gestão por competências. (Cespe/ANA 2006)

Item 19. O desenvolvimento de competências e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. (CESPE/TJ-AP 2004)

Na década passada começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada



na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.

Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptações).

Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqüentes. (CESPE/Anvisa 2004)

Item 20. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o significado de competência está associado a características individuais observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.

Item 21. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job).

Item 22. A implantação de um modelo de gestão por competências tem características botton-up, pois é pela emersão das competências individuais que se formam as competências organizacionais e, conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.

Item 23. No que se refere às competências humanas, o conceito deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes).

Considerando que as organizações têm focado importante atenção no gerenciamento das competências dos funcionários, julgue os próximos itens.

(Cespe/TCU 2007)

Item 24. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econômico à organização.

A respeito de aprendizagem e desempenho humano em organizações, julgue os itens seguintes. (Cespe/Terracap 2004)

Item 25. O desempenho competente no trabalho depende de complexas relações entre características do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes — saber fazer e saber ser —, motivação — querer fazer — e de condições ambientais externas de suporte organizacional — poder fazer.

Em relação à gestão por competências, julgue os próximos itens. (Cespe/ANA 2006) Item 26. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.

Item 27. A gestão por competências, por ser considerada ultrapassada pelas



modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por objetivos e processos.

Item 28. É consensual entre os diversos autores a noção de que as competências individuais não formam a base das competências organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o desenvolvimento das mesmas.

Item 29. Gestão por competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traçados.

ANS 2005 – cargo 19 – especialidade pedagogia (desenvolvimento de RH). A respeito de gestão por competência, julgue os itens que se seguem.

Item 30. Para uma das correntes teóricas da administração, a gestão por competências, no nível macro, é um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.

5. Gabarito:

1. C. Questão vista em aula.

2. E. Questão vista em aula.

3. E. A questão está errada, pois, conforme vimos na aula, o ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por competências são as diretrizes estratégicas da organização (negócio, missão, visão, valores etc). Nos modelos mais tradicionais de gestão de pessoas é que o ponto de partida eram os cargos existentes na organização.

4. C. Percebemos que no caso havia uma lacuna entre as competências atuais do funcionário e as competências do cargo para o qual está sendo considerada a sua promoção. Como vimos na aula, para sanar uma lacuna de competências é necessário que a pessoa seja submetida a um programa de desenvolvimento.


6. E. A afirmativa está errada porque a identificação das competências já existentes na organização não é necessariamente um processo sofisticado. Pelo contrário, o ideal é que seja um processo simples e prático. Além disso, pode sim ser utilizada a avaliação de desempenho para medir qual é o domínio de determinadas competências pelos servidores.





9. E. Como estudamos durante a aula o desenvolvimento de competências é uma vertente inovadora que visa à melhoria do desempenho organizacional e ao alcance dos objetivos estratégicos da instituição, e não à manutenção do modelo organizacional vigente.

10. E. O indivíduo, em uma organização, necessariamente faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. Vimos que as competências não existem isoladamente, e sim em contextos específicos. Portanto, o item é errado porque as competências dependem também dos relacionamentos interpessoais.


12. E. Vimos, na aula, que as competências essenciais são o diferencial da empresa, são fonte de vantagem competitiva. O item é errado porque não basta a mera definição de tais competências para que a empresa se torne mais competitiva. Preste atenção à palavra ―garantir‖, do item. Será que se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um papel, uma lista de competências essenciais, isso automaticamente garantirá que a empresa se torne mais competitiva? É claro que não. Será preciso que a empresa tome uma série de outras medidas para implantar o modelo de gestão por competências.

13. C. Estudamos as fases descritas na afirmativa no tópico ―Estruturação de um modelo de gestão por competências‖. Além disso, reparem que mais uma vez a banca aborda a questão da necessidade das competências pessoais contribuírem para o alcance os objetivos organizacionais (estratégias e metas corporativas).

14. E. Esse item era fácil, né, gente? Estamos estudando o modelo de gestão por competências para um concurso público, e, na aula, vimos o exemplo do modelo utilizado pelo TCU. Citamos ainda que órgãos públicos como o STJ e o Banco Central têm seus próprios modelos de gestão por competências. Então obviamente é incorreto afirmar que este modelo não se aplica ao setor público.


16. C.Vimos que na implantação do modelo de gestão por competências a fase de mapeamento (identificação) das competências é fundamental. Em um primeiro momento serão identificadas as competências organizacionais e depois as individuais, que lhe darão sustentação. Vejam que na questão a banca não cita ―mapeamento de competências‖ e sim mapeamento ― de conhecimentos, habilidades e atitudes‖. Como já estudamos que o conceito mais básico de competência abrange exatamente essa tríade (CHA) não teríamos dificuldades em perceber que o examinador está referindo-se



exatamente ao mapeamento de competências.



19.C. Essa questão vai ao encontro de um ponto fundamental que tratamos ao falar do conceito de gestão por competências. Nesse modelo, o desenvolvimento de competências visa exatamente à melhoria do desempenho organizacional, com o alcance dos objetivos institucionais.

20. C. Questão correta. Vimos, na aula, que competências são conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer desempenho superior em determinado contexto.


22. E. A questão está errada, pois vimos que o que ocorre no modelo de gestão por competências não corresponde a um modelo botton-up (construído de baixo para cima). Na gestão por competências primeiramente definem-se as competências organizacionais a partir dos referenciais estratégicos e, depois, derivam-se as competências individuais, ao contrário do que foi afirmado na questão.

23. E. Vimos na aula que a tríade CHA representa os componentes da competência. CHAs são conhecimentos, habilidades e atitudes, e não o que afirma o item.


25. C. Item correto. Vejam, aqui, como é extremamente importante estudar os itens de provas anteriores. Compare este item com a questão 1, que vimos e comentamos logo no comecinho da aula. As questões se repetem, não de forma idêntica, mas com elementos análogos, com raciocínios iguais etc. Conhecê-las é fundamental para responder provas de alto nível, mesmo que todas as questões sejam inéditas.

26. C. Questão correta. Veja como ela nos faz lembrar a definição de Fleury e Fleury, em que a competência agrega valor tanto à organização como ao indivíduo. Veja também os comentários à questão 3, apresentada no início da aula.

27.E.Conforme destacamos durante a aula o modelo de gestão por competências é um modelo atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais de gestão de pessoas. Além disso, é um modelo que está sendo implantado nos mais diversos tipos de organizações, públicas e privadas. É um erro gravíssimo dizer que a gestão por competências está ultrapassada.



28. E. Item mal-formulado. Vimos na aula que existe uma distinção entre as competências dos indivíduos e as competências organizacionais. Não é consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base das segundas. Também é incorreto afirmar que a aprendizagem é incapaz de promover o desenvolvimento das competências.

29. C.Essa questão traz um conceito mais amplo e arrojado de gestão por competências. Mas reparem que o conceito é totalmente convergente com o que estudamos, já que traz a essência do modelo: o desenvolvimento de competências visando ao alcance dos objetivos organizacionais.

30. C. Questão correta. A definição apresentada é uma das maneiras possíveis de se definir as competências organizacionais.

6. Questão discursiva:

Sugerimos, como tema para a discursiva, o tema da questão do concurso de Analista de Controle Externo, Orientação Educação Corporativa, do TCU do ano passado. Responda-a em vinte linhas que, na aula 2, iremos mostrar uma questão corrigida pelo Cespe, com o espelho de correção, como sugestão de gabarito.

A gestão por competência tem sido apontada como uma opção contemporânea para dar base à atuação efetiva das organizações. Nesse sentido, indique e descreva as etapas que deve conter uma proposta de implantação de gestão por competência em uma organização pública.

A proposta elaborada deve ter como base uma gestão integrada, capaz de lidar com as pressões ambientais, e ser estruturada a partir do conceito que considera que competência é a capacidade do indivíduo de gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos da organização (Dutra et al., 2000).

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Nossa aula zero é era essa, pessoal. Estaremos à disposição de vocês, no fórum, para tirar dúvidas. Encontramos vocês no fórum e nas próximas aulas

(e, no futuro, esperamos encontrar vocês no TCU!).


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AULA 00 - Gestão de Pessoas para TCU