Aula 04

FISCAL DO ICMS SEFAZ-RJ 2013 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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Aula 4

Olá, pessoal!

Como estão nos preparativos! Espero que estejam cumprindo à risca um

plano de estudos, pois isto fará diferença a favor de vocês!

Vamos ao conteúdo da nossa aula desta semana:

Aula 4 - 10/06 12. Administração participativa.13. Desenvolvimento de equipes. 14. Gestão de conflitos..

Sumário

1. Administração Participativa ................................................................................................................ 2

2. Desenvolvimento de Equipes ........................................................................................................... 11

2.1. Trabalho em Equipe ....................................................................................................................... 11

2.2.. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas ................................................................................ 25

2.2.1 Tipos de Treinamento .................................................................................................................. 30

2.2.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato ............................................................................ 32

2.2.3 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento ......................................................... 33

2.2.4 Avaliação do Programa de Treinamento ..................................................................................... 38

2.2.5 Desenvolvimento de pessoas ....................................................................................................... 43

2.2.6 Desenvolvimento Organizacional ................................................................................................ 50

3. Gerenciamento de Conflitos ............................................................................................................. 56

3.1. Estilos de Gestão de Conflitos ....................................................................................................... 64

3.2. Técnicas de Gestão de Conflitos .................................................................................................... 68

3.3. Metodologia de Mediação e Negociação De Harvard ................................................................... 71

3.4. Modelo de Mediação Transformativa ............................................................................................ 75

4. Lista de Exercícios ............................................................................................................................ 79

5. Gabarito ............................................................................................................................................ 87

6 -Bibliografia ....................................................................................................................................... 88



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1. Administração Participativa

A Administração Participativa é uma das ideias mais antigas da

administração. Ela nasceu na Grécia com a invenção da democracia.

Continua a ser uma ideia moderna, que integra as práticas mais avançadas e

é considerada um dos novos paradigmas da administração.

Segundo Maximiano: “Administração participativa é uma filosofia ou doutrina

que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre

a administração das organizações.”

Essa definição tem diversas implicações:

• Participar não é natural nos modelos convencionais de administração.

Muitos paradigmas mantêm a maioria dos trabalhadores alienados em

relação ao controle de seu próprio trabalho e à gestão da organização.

• A alienação desperdiça o potencial de contribuição das pessoas.

• A participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de decisão

contribui para aumentar a qualidade das decisões e da administração,

em como a satisfação e a motivação das pessoas.

• Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração

participativa contribui para aumentar a competitividade das

organizações. Administrar participativamente consiste em compartilhar

as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas

também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente

distribuidores ou concessionários da organização.



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Interfaces da Administração Participativa Na administração participativa temos como atores os funcionários, os

clientes e os fornecedores. Vejam o esquema abaixo:

MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

� Modelo diretivo: o gestor designa a participação de cada funcionário

nas decisões.

� Problemas do modelo diretivo:

• Ineficiência global do sistema;

• Fragilidade da empresa;

• Insatisfação e desmotivação dos trabalhadores;

• Autoritarismo.

Obs.: As organizações que utilizam o modelo diretivo são denominadas

mecanicistas



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� Modelo participativo: todas as pessoas expressam suas opiniões de

forma livre, onde cada um é responsável por seu desempenho e

comportamento.

Obs.: As organizações que seguem o modelo participativo são chamadas de

orgânicas.

Vejamos uma comparação entre os dois modelos:



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ESTRATÉGIAS DE PARTICIPAÇÃO • Informação; • Envolvimento no processo decisório; • Participação na direção (Equipes autogerenciadas); • Participação nos resultados; • Autogestão

Categorias do Modelo Participativo I. Envolvimento no processo decisório

O envolvimento no processo decisório vai além da simples comunicação.

Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre

a solução de problemas, no nível do local de trabalho. As pessoas passam a

auxiliar a tomar decisões. Existem três tipos (níveis) de decisões devendo-se

esclarecer as responsabilidades de cada pessoa em cada um deles:

- Decisões independentes – essas decisões podem ser tomadas por

gerentes, supervisores e/ou indivíduos que não ocupam cargo gerencial. Elas

não precisam de discussão informação ou acordo do grupo. São tomadas

unilateralmente para acelerar o processo de resolver as situações de rotina.

- Decisões colaborativas (ou consultivas) – são tomadas por gerentes

individuais ou grupos de pessoas, a quem foi dada responsabilidade e

autoridade para isso. Contudo elas não podem ser impostas e precisam de

discussão, participação e aconselhamento das pessoas que serão afetadas

por elas. Entretanto a decisão final cabe ao gerente.

- Decisões tomadas por pessoas e grupos potencializados (empowered) –

são tomadas pela equipe ou pela pessoa que recebeu poderes para tal ação

e não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração. Nesse nível, a



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pessoa ou grupo assume plena responsabilidade, tendo para isso a

informação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para

decidir da melhor maneira possível.

II. Equipes autogerenciadas

Essa equipe é formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e que

decidem como fazer para alcançá-lo, trabalhando dentro de uma área de

autonomia definida de comum acordo com a administração. Suas principais

características são as seguintes:

• Objetivos claros;

• Conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas

necessárias para realizar os objetivos;

• Intercâmbio de papéis: grande parte dos integrantes pode realizar

grande parte das tarefas. Os integrantes são multifuncionais e polivalentes;

• Os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes

pessoas e também são intercambiáveis. Quem é líder num momento pode

ser liderado em outro;

• As funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas

no próprio grupo: controle de qualidade, manutenção, suprimentos. Em

alguns casos, o grupo assume funções de apoio administrativo, como

seleção e treinamento de pessoal;

• A equipe dispõe de todas as informações necessárias para lastrear o

processo decisório;

• A equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam mais de

perto a realização das tarefas, compensação de faltas, planejamento de

férias, requisição de materiais e serviços, seleção, treinamento e

transferências de pessoal.



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III. Participação na direção

Participar da direção (co-gestão) significa participar institucionalmente da

estrutura de poder da organização, mais que simplesmente do processo de

decisões de um dirigente ou de um departamento da empresa. A co-gestão

compreende a representação institucional dos funcionários ou

representantes de outras instituições na administração da empresa.

IV. Participação nos resultados

A participação nos resultados pode ser implantada em qualquer estágio da

vida da empresa. Existem várias modalidades de participação nos

resultados. Os empregados podem participar do faturamento, dos

incrementos nas receitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos

lucros e da propriedade da empresa. Comissões sobre vendas, abonos ou

salários adicionais por resultados ou atingimento de metas, prêmios por

sugestões que resultem em economias ou ganhos e distribuição de ações –

eis algumas formas de propiciar a participação nos resultados.

A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da recompensa:

se as pessoas participaram dos problemas e decisões, também deve de

alguma forma beneficiar-se dos resultados de seu esforço.

A participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa está

regulamentada pela Lei 10 101/00 de 19/12/00.

V. Autogestão.

Autogestão consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para

administrar um empreendimento. Diversas modalidades de administração

participativa são consideradas formas de autogestão, mas nem sempre a



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denominação é correta. Na realidade, autogestão apenas existe quando os

participantes de um empreendimento são também seus proprietários, como

é o caso das cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios,

associações, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes

VANTAGENS DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

• Desenvolvimento expressivo;

• Participação eficaz dos trabalhadores;

• Distribuição equitativa de responsabilidade e dos resultados;

• Satisfação com a essência dos fatos;

• Elevado grau de integração com a cultura da organização;

• Sólida base para as decisões;

• Aceleração das condições da competitividade da empresa;

• Estímulo das condições da competitividade na organização;

• Sustentação do diálogo e respeito às diferenças individuais

O lado comportamental da participação (dimensão comportamental)

A administração participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos estilos

tradicionais de administrar pessoas – autoritário, impositivo, indiferente,

paternalista – por cooperação mútua, liderança, autonomia e

responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em

vez de mandar, são as palavras-chaves da administração participativa no

que diz respeito ao comportamento dos administradores.

O lado estrutural da participação (dimensão estrutural)

Além dos aspectos comportamentais, a administração participativa também

implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura



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como um todo são organizados de modo que a participação dependa não

apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas, mas também e

principalmente do sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve

estimular as pessoas à participação. Nas organizações tradicionais ou não

participativas, acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a divisão

do trabalho e o próprio organograma são estruturados de maneira que o

poder fique concentrado no topo da pirâmide.

IMPLANTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

Ao se implantar a administração participativa em uma organização, três de

seus aspectos sofrem mudanças. São eles:

� Comportamento;

� Estrutura;

� Visão Sistêmica.

Agora vejamos algumas questões:

ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO)

Autoridade, obediência, liderança, autogestão, disciplina e autonomia são ingredientes que se combinam em várias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas organizações. Um maior grau de autogestão, disciplina e autonomia na organização caracteriza um modelo de administração (A) diretivo-participativa. (B) tecno-mecanicista. (C) diretiva. (D) diretivo-autoritária. (E) participativa.

Pessoal, vimos na aula que autoridade, obediência e liderança são

características do modelo de administração diretivo. Já autonomia,

autogestão e disciplina são características do modelo de administração

participativo. Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.



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ITEM 2. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em relação às dimensões de uma organização que são envolvidas na gestão participativa. (A) (B) (C) (D) (E) I. É na dimensão comportamental que ocorre a substituição do estilo tradicional de administração autoritário e paternalista pelo da liderança, autonomia, cooperação e comprometimento. II. A dimensão estrutural envolve a informação, a delegação e o questionamento em lugar do comando palavras-chaves para o funcionamento das organizações na gestão participativa. III. É na dimensão estrutural que se encontra a maior dificuldade de implantação da gestão participativa, pois pode implicar redesenho de estruturas, cargos e grupos de trabalho. IV. A hierarquia deve ser revalorizada, pois as organizações tradicionais são estruturadas de maneira que o poder fique fragmentado na base da pirâmide. V. Uma organização está ligada ao mercado e à sociedade por diversas interfaces; clientes, fornecedores e comunidade devem ser consultados sobre decisões e evoluções de produtos e serviços. (A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Vamos analisar as afirmativas:

I. CORRETO. Vimos isto: na dimensão comportamental é a

substituição dos estilos tradicionais de administrar pessoas –

autoritário, impositivo, indiferente, paternalista – por cooperação

mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.

II. ERRADO. É a dimensão comportamental que envolve a informação,

a delegação e o questionamento em lugar do comando palavras-

chaves para o funcionamento das organizações na gestão

participativa.

III. CERTO. É na dimensão estrutural que Cargos, grupos de trabalho e

a estrutura como um todo são organizados de modo que a

participação dependa não apenas das atitudes e disposições

favoráveis das pessoas, mas também e principalmente do sistema



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de normas e procedimento. Isto, evidentemente, gera maior

resistência na organização, pois mexe com o status quo.

IV. ERRADO. É justamente o contrário: nas organizações tradicionais o

poder está no topo da pirâmide.

V. CERTO. São as diversas interfaces da participação que vimos em

aula: funcionários, clientes ou usuários, fornecedores, e

eventualmente distribuidores ou concessionários da organização

Desta forma o gabarito é a alternativa C.

2. Desenvolvimento de Equipes

Pessoal, na abordagem deste tópico achei importante incluir duas

perspectivas: o desenvolvimento de equipes enquanto processo grupal e o

desenvolvimento enquanto processo de capacitação.

2.1. Trabalho em Equipe

As organizações modernas estão optando por transformar suas velhas

estruturas organizacionais baseadas em órgãos e cargos para estruturas

baseadas em equipes. Mas, o que são equipes? Para entendermos este

conceito é vital compreendermos a natureza, os tipos e as fases de

desenvolvimento dos grupos.



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Natureza dos Grupos

Grupo são duas ou mais pessoas que interagem de forma interdependente e

que tem objetivos comuns.

Vejam esta questão! ITEM 3. (CESPE/2011/PREVIC/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Grupos são conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, são psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como grupo.

Perfeito Pessoal! Um grupo só existe se o individuo é consciente do outro

enquanto membro do grupo. Uma multidão caminhando na Av.Paulista em

São Paulo ou na Av. Rio Branco, no Rio de Janeiro não constituem um grupo.

Tais indivíduos não tem objetivos em comum, não interagem e não estão

conscientes uns dos outros.

Portanto a afirmativa acima está CERTA!

Os grupos podem ser formais e informais. Chiavenato (2005), baseado na

concepção de Kurt Lewin sobre grupos, adota a seguinte classificação

grupal:

I. Grupos Formais- são grupos de trabalhos definidos pelas

organizações com atribuição de tarefas específicas.

1. Grupos de Comando: são grupos formais definidos em um

organograma responsáveis pelo comando das operações em uma

organização. Exemplo: o conselho de direção de uma empresa, o diretor de

um hospital e suas chefias médicas,etc.

2. Grupos de Tarefas: são grupos definidos e formados para atuar em

uma tarefa específica. Podem ser intradepartamentais.Por exemplo: grupos

para cuidar de incêndios na empresa ou organização (brigada de incêndio).



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3. Grupos temporários: são grupos formados para cuidar de certas

tarefas organizacionais com prazo definido de duração. Por exemplo:

comissões.

II. Grupos Informais – são aqueles que surgem espontaneamente

graças às relações de interação entre as pessoas.

1. Grupos Primários: são grupos pequenos que se caracterizam pela

camaradagem, lealdade e senso comum de valores. São exemplos os grupos

familiares e grupos de amigos.

2. Grupos de interesses: são grupos de pessoas que se organizam para

atingir objetivos comuns. Exemplo: grupo de pessoas que se organizam para

reivindicar melhores salários ou planejar férias em conjunto.

3. Grupos de Amizade: são grupos que ultrapassam o ambiente de

trabalho e mantém relacionamentos sociais. Caracterizam-se por terem

interesses comuns, seja por terem mesma herança cultural ou a torcida pelo

mesmo time.

4. Coalizões: são grupos que agem em torno de propósitos específicos,

independentes da estrutura formal da organização. Envolve a interação e

mútua percepção dos seus membros. Anda outra característica importante é

ação deliberada, concertada em prol do objetivo do grupo. Suas

características se confundem com as de outros tipos de grupos, porém estes

são entidades separadas e poderosas.



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Maximiamo (2008), apresenta uma outra tipologia para grupos:

I- Grupos Formais – são os criados pelas organizações e podem ser

permanentes ou temporários.

1. Os grupos permanentes são aqueles existentes no organograma

funcional. São as pessoas que trabalham nos diversos departamentos de

uma organização.

2. Os grupos temporários são criados para realizar uma tarefa específica

e se extinguem ao cumprirem seus objetivos. São exemplos as equipes

de projetos ou forças-tarefa.

II -Grupos Informais – são criados pela vontade de seus próprios

integrantes, ao contrário dos grupos formais. Um grupo informa pode ser

parte de um grupo formal. Pode haver vários grupos informais dentro de

um grupo formal. São dois os tipos mais comuns de grupos informais,

segundo Maximiano: os de amizade e os de interesse.

1. Os grupos de interesse podem ser formados independentemente da

existência de amizade entre seus membros. São exemplos os grupos

formados no congresso parlamentar de um país em torno de

interesses específicos, independente da filiação partidária, como os

grupos formados por representantes de produtores rurais ou por

evangélicos.

2. Os grupos de amizade surgem em virtude de afinidades entre seus

membros. Exemplo: time de futebol dos empregados da empresa,

organizadores de uma festa mensal,etc.



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Estágio de Desenvolvimento do grupo

Um grupo tem cinco estágios no seu processo de construção. Chiavenato e

Maximiano apontam os mesmo estágios:

1. Formação: é o estágio inicial da formação e construção de um grupo.

Aqui as pessoas estão se conhecendo, vão definir as regras de participação,

os propósitos do grupo, a sua estrutura de formação e a liderança. Os

membros se testam para determinar os comportamentos aceitáveis. Este

estágio tem fim quando so membros conseguem se perceber como um

grupo.

2. Tormenta: é o estágio de surgimento do conflito. Aqui surgem os

conflitos em torno dos papéis, em torno da liderança e com relação às

normas pré-estabelecidas. Quando esse estágio se completa surge um

consenso em torno da liderança.

3. Normalização: desenvolve-se aqui o senso de identidade grupal e de

camaradagem. A coesão grupal aumenta. Este estágio se completa quando o

grupo assimila seus objetivos que definirão o comportamento dos

integrantes do grupo.

4. Desempenho: Aqui as normas de funcionamento e a estrutura do

grupo já estão consolidadas. Parte-se para a realização das tarefas. A partir

deste momento os grupos usam sua energia para o alcance de seus

objetivos. Maximiano ressalta que este é o estágio de um grupo maduro que

superou com sucesso as fases anteriores. Segundo Chiavenato, este é o

último estágio de desenvolvimento dos grupos permanentes de trabalho.



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5. Interrupção: Para Chiavenato os grupos temporários, que tem tarefas

limitadas no tempo, possuem um quinto estágio. É a etapa em que o grupo

temporário deixa de existir. Para Maximiano esta etapa se denomina

Encerramento e pode tanto se referir ao fim de um projeto ou a ruptura de

laços grupais entre amigos ou membros de partidos políticos. Neste último

caso o encerramento pode causar ressentimento.

Estrutura Grupal

Existem variáveis que tornam possível a explicação e previsão do

comportamento do grupo. As principais variáveis, segundo Chiavenato são:

liderança formal, papéis, normas, status do grupo, tamanho, composição e

grau de coesão. Vejamos abaixo cada uma delas.

1. Liderança Formal: normalmente o líder do grupo é designado

formalmente pela organização. Pode receber títulos variados, como

supervisor, gerente, diretor, etc.



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2. Papel: é o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de

uma pessoa dentro de uma organização. A organização é um sistema de

papéis. A organização funciona quando cada membro cumpre seus papéis

específicos.

3. Normas: são padrões aceitáveis de comportamento e que são

compartilhados pelos membros do grupo. As normas grupais tendem a

produzir conformidade, o ajuste do comportamento de um indivíduo ao

padrão aceitável pelo grupo.

4. Status: posição social que as pessoas atribuem a um grupo ou a

membros do grupo. A própria designação de papéis diferenciados se

encarrega de atribuir status diferentes a cada um dos membros do grupo.

5. Tamanho: o tamanho do grupo influencia seu desempenho. Grupos

menores são melhores na realização de tarefas, enquanto grupos maiores

são melhores na resolução de problemas.

6. Composição: é a combinação de conhecimentos e competências que os

membros trazem para o grupo. Pode ser homogênea ou heterogênea. Os

grupos heterogêneos são mais tendem a ser mais eficazes, em virtude de

sua maior riqueza de experiências e conhecimentos.

7. Coesão: é o grau em que os membros do grupo são atraídos entre si e

motivados a permanecer no grupo. A coesão é um fator determinante da

produtividade do grupo. Existem fatores que aumentam a coesão e outros

que diminuem, como mostra o quadro abaixo.



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Vejam esta questão:

ITEM 4.(CESPE/2011/STM/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Coesão do trabalho em equipe refere-se a um padrão de conduta compartilhado pelos membros da equipe e que guia o seu comportamento. Pessoal, como vimos a coesão é o grau em que os membros do grupo são

atraídos entre si e motivados a permanecer no grupo. Não se trata de

padrão de conduta compartilhado. Portanto, a afirmativa está ERRADA.

Equipes

Para Robbins, uma equipe pode ser entendida como dois ou mais indivíduos,

interdependentes e interativos, que se juntam visando a obtenção de

determinado objetivo. Por definição, equipes são pessoas trabalhando juntas

e que têm em comum um elemento de identidade, de natureza simbólica,

que as una, estando estas pessoas próximas ou não. Este elemento de

identidade se revela nas normas, nos processos, nos objetivos, na situação e

na causa.



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Nem todo grupo é uma equipe, mas toda equipe é um grupo. Vejamos as

principais diferenças entre grupo de trabalho e equipe:

I. Grupos de trabalho tem um líder forte e único, enquanto nas equipes

os papéis de liderança são compartilhados.

II. O grupo de trabalho tem responsabilidade individualizada, já nas

equipes a responsabilidade é individual e mútua.

III. O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da organização,

enquanto a equipe tem um propósito específico.

IV. O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a equipe

discute, decide e faz o trabalho.

Vejam o quadro abaixo com as diferenças entre o conceito de grupo e

equipe.

Grupo Equipe

Trabalhar “sozinho” Trabalhar “Juntos”

Ênfase nas habilidades técnicas Ênfase nas habilidades interdisciplinares (interpessoal)

Atividades e tarefas estritamente definidas

Tarefas (habilidade e conhecimento amplo)

Coordenadores determinam o trabalho Coordenadores e equipe determinam e planejam juntos

Informações restritas ao coordenador Informações compartilhadas entre todos

Recompensa no desempenho individual

Recompensas individuais e de equipe

Assumir riscos é desencorajado e punido

Assumir riscos é encorajado



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Agora vejam estas questões: ITEM 5. (CESPE/ 2011/PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/) Uma equipe pode ser definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir os propósitos de cada um de seus integrantes, e pelos quais se consideram individualmente responsáveis.

Pessoal, esta definição está ERRADA! Como vimos, equipe pode ser

entendida como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que

se juntam visando a obtenção de determinado objetivo.

ITEM 6. (CESPE/2005/TRT-16/ ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA JUDICIÁRIA) Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informações e tomar decisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage é denominada equipe de

trabalho. Pessoal a afirmativa está ERRADA!

A questão define grupo e não equipe quando cita o campo de

responsabilidade individual. Um grupo é constituído por dois ou mais

indivíduos integrantes e interdependentes que compartilham informações as

quais ajudam cada membro tomar decisões dentro de sua área de

responsabilidade. Já a equipe traz o conceito de sinergia, de trabalhar juntos

em prol de um objetivo, com responsabilidades compartilhadas.

Tipos de Equipes

Robbins (2002), em seu livro “Comportamento Organizacional” classifica as

equipes da seguinte forma:

Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura

formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes

posições hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e



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horizontais, quando os participantes estão no mesmo nível hierárquico mas

são de diferentes áreas da organização.

Equipes autodirigidas: ou autogerenciadas, são equipes de participantes com

múltiplas qualificações e que se revezam na realização dos trabalhos. As

atribuições que antes eram do supervisor agora são responsabilidade dos

próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as

etapas para a entrega de um produto completo.

Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de

comunicação e informação para que os membros, geograficamente

distantes, possam trabalhar juntos.

Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que

trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e

localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem

presencialmente.

Já Chiavenato (2005), elaborou a seguinte tipologia de equipes:

1. Equipes Funcionais Cruzadas: são típicas de organizações horizontais,

onde se combatem as disfunções da burocracia. São constituídas por

membros de diferentes departamentos ou diferentes especialidades.

2. Equipes virtuais: são equipes que as de utilizam as modernas

tecnologias de informação e de comunicação para interagir à distância. São

recomendadas para trabalhos com muita densidade intelectual, calcados no

conhecimento.



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3. Equipes Autogerenciadas: são equipes essencialmente

interdependentes que executam suas tarefas operacionais e assumem

responsabilidades gerenciais tradicionais. As atribuições de supervisores e

gerentes são assumidas pela equipe.

4. Forças-tarefa: são equipes temporárias criadas para realizar uma tarefa

específica. Quando a tarefa termina, a equipe se dissolve.

5. Equipes multifuncionais: São equipes formadas por funcionários do

mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se

juntam para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham várias funções

(multifunções), ao mesmo tempo, ou seja, não há especificação para cada

membro. O sentido de equipe é exatamente esse, os membros compensam

entre si as competências e as carências, num aprendizado contínuo

Vamos olhar uma questão da ESAF sobre equipes!

ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestões. b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam para trocar informações, desenvolver novas idéias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente implementação. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.



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e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decisões estratégicas.

O gabarito é alternativa C. É exatamente a conceituação de Robbins para

equipes autogerenciadas, visto em aula. Vejamos o motivo das outras

estarem erradas:

Lembre-se que um dos pressupostos para a existência de uma equipe é sua

condição de tomar decisões em conjunto, diferente do grupo.

A Alternativa A está ERRADA. Mesmo que não soubéssemos que na faz

parte da tipologia de Robbins poderíamos matar a questão pela afirmativa

de que não tem autoridade para implementar unilateralmente as sugestões.

Uma equipe precisa estar empoderada.

A alternativa B está ERRADA e era fácil verificar pela conceituação vista em

aula. Equipes virtuais podem estar perto, embora o sentido de sua existência

seja a distância geográfica. Não são necessariamente compostas por

membros do mesmo nível hierárquico.

A alternativa D está ERRADA. Fácil também. Usar tecnologia da informação

para juntar fisicamente os membros de uma equipe é uma aberração. Esta

alternativa não poderia ter sido assinalada por ninguém.

Alternativa E também está ERRADA. Poderíamos até cogitar a composição

de uma equipe de solução de problemas com membros de diversas

organizações, mas não para tomar decisões estratégicas, pois estas sim são

de responsabilidade da alta administração.

Vejamos esta outra da FCC



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ITEM 8.(FCC/ 2011/TRE-AP/Analista Judiciário/ Psicologia) Uma equipe multifuncional é formada por profissionais a) de diferentes níveis hierárquicos, que se reúnem para uma tomada de decisão estratégica. b) que utilizam a tecnologia de informação para reunir membros fisicamente dispersos, para atingir objetivos comuns. c) de igual nível hierárquico, mas oriundos de diferentes setores da organização, que se reúnem para cumprir uma tarefa. d) que se reúnem para discutir meios de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. e) com atividades muito relacionadas e interdependentes, que assumem responsabilidades de supervisão mútua.

Pessoal, simples: equipes multifuncionais são formadas por funcionários do

mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se

juntam para cumprir uma tarefa. Sendo assim, o gabarito é a alternativa

C.

Maximiano elaborou quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes,

conforme tabela abaixo:



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Vejam como a ESAF cobrou este assunto. ITEM 9. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opção que não indica corretamente uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informações, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração. c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica. Com o quadro elaborado pelo Professor Maximiano ficou fácil.

O gabarito é a alternativa B. Todas as outras alternativas fazem parte das

técnicas discriminadas no referido quadro do Prof. Maximiano.

É importante ressaltar que fazem parte do desenvolvimento de equipes a

elaboração de objetivos, mas não definidos exclusivamente pela alta

administração. Estes objetivos são estipulados conjuntamente com a equipe

como parte do processo de desenvolvimento.

2.2.. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas

Pessoal, acho legal começar este tópico me referindo à Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal, instituído pelo

Decreto 5.707/2006. O art 20 deste documento traz importantes conceitos:

Art. 2º Para os fins deste Decreto, entende-se por: I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais; II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.



26

Vejam que o propósito explícito da capacitação é desenvolver competências

que contribuam para o desenvolvimento das instituições

Vejamos algumas perspectivas sobre capacitação e aprendizagem.

Abbad e Borges-Andrade esclarecem que nem todas as situações que geram

aprendizagem são ações formais de treinamento, desenvolvimento e

educação. Segundo estes autores precisam ser incluídas outras ações de

indução da aprendizagem: informação e instrução. Vejamos a diferenciação

entre cada um dos cinco conceitos.

Informação: é uma forma de indução da aprendizagem baseada em

módulos ou unidades organizadas disponibilizadas por meio de portais

corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares.

Ressalte-se que a aprendizagem acontece por ação do indivíduo que acessa

as informações manuais, livros, etc. O indivíduo acessa estas informações e

as transforma em conhecimento, através da atribuição de sentido.

Instrução: é uma forma mais simples de estruturação de eventos de

aprendizagem que envolve definição de objetivos e aplicação de

procedimentos instrucionais. É utilizado para transmissão de conhecimentos,

habilidades e atitudes simples por intermédio de eventos de curta duração

como aulas e similares.

Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo

objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da organização. São

eventos educacionais de curta e média duração compostos por subsistemas

de avaliação de necessidades, planejamento instrucional e avaliação que

visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criação de situações

que facilitem a aquisição, a retenção e a transferência da aprendizagem para



27

o trabalho. Segundo Rosemberg, o treinamento apresenta quatro

elementos:

a) A Intenção de melhorar um desempenho específico, derivada

de uma avaliação de necessidades e refletida na elaboração de

objetivos instrucionais;

b) O Desenho que reflete a estratégia instrucional que melhor se

ajusta à aprendizagem requerida e às características da

clientela, bem como às estratégias de mensuração que apontam

a eficácia do treinamento;

c) Os meios pelos quais a instrução é entregue, que pode incluir a

sala de aula, uma variedade de tecnologias, estudos

independentes ou a combinação de diferentes abordagens.

d) A avaliação, cujos níveis de complexidade podem variar desde

situações mais simples até as mais formais que incluam

exigência de certificação.

Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experiências e oportunidades

de aprendizagem, proporcionadas pela organização e que apóiam o

crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratégias para

direcioná-lo a um caminho específico. É constituído por ferramentas de apoio

e estímulo a programas de autodesenvolvimento como os de qualidade de

vida e gestão de carreira.

Educação: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e

longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas

dos empregados. Incluem cursos técnicos profissionalizantes, cursos de



28

graduação, cursos de pós-graduação lato sensu (especialização) e stricto

sensu (mestrado e doutorado).

Vejam o quadro de Borges e Abbad:

Vejam a questão abaixo ITEM 10. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

Uma política adequada de recursos humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os métodos de gestão da informação.



29

Pessoal, o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a

educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Educação

é o processo de desenvolvimento relacionado com a formação da

personalidade e da melhoria da capacidade para compreender e interpretar

o conhecimento. O desenvolvimento está voltado para o crescimento do

empregado visando à carreira futura, mais do que o cargo atual.

O gabarito é a alternativa C! Os programas de treinamento tem por

objetivo capacitar um individuo a exercer atividades que seu cargo atual

requer, já os programas de desenvolvimento visam desenvolver capacidades

para desempenhar atividades em cargos futuros, mais amplos e complexos

comparativamente com o que o individuo ocupa no momento

Agora, vejam as definições de Treinamento apresentadas por Chiavenato.

Fonte: Chiavenato(2010)



30

2.2.1 Tipos de Treinamento

Chiavenato nos traz uma importante classificação de treinamento: Quanto

ao uso ou finalidade, quanto ao tempo e quanto ao local. Vejam no quadro

abaixo.

Lacombe, ressalta que podemos classificar os tipos de treinamentos quanto

ao público alvo:

1. Integração de novos empregados.

Destinado a dar informações iniciais da organização e ambientar os

novos funcionários a rotina da empresa. Deve-se aqui dar informações

úteis sobre a circulação, benefícios, para enfim facilitar a integração do

novo empregado.

2. Formação de Trainees

A finalidade é preparar profissionais recém formados para ocupar

posições de responsabilidade na empresa. Inclui programa de



31

integração e de formação técnica para aspectos de interesse

estratégico da empresa.

3. Capacitação Técnico-Profissional

Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funções que

já exercem ou a capacitá-los para outras funções, em geral, de maior

dificuldade. Não se destina a formação de executivos, mas sim ao

aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos.

4. Desenvolvimento Gerencial

É destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem posições

ainda maiores na empresa. São estruturados programas que incluem

todas as formas de aprendizagem desde instrução até educação. O

objetivo é desenvolver continuamente as capacidades gerenciais,

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a um executivo de

alto escalão.

Vejam esta questão ITEM 11. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto à finalidade, o treinamento pode voltar-se para o conteúdo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a (A) melhoria nos relacionamentos interpessoais. (B) mudança de atitudes. (C) mudança de comportamentos. (D) mudança de valores. (E) aquisão de conhecimento.

Pessoal, conforme vimos o treinamento voltado para o conteúdo visa

transmitir informações através de leitura, instrução programada ou por meio

eletrônico (assistido por computador), ou seja, visa a transmissão de

conhecimento. Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.



32

2.2.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas

para Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de Rosemberg, citado

por Abbad:

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a

serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes

ou futuras;

2. Desenho : é a elaboração do programa de treinamento para atender

às necessidades diagnosticadas;

3. Implementação: é aplicação e condução do programa de treinamento;

4. Avaliação : é a verificação dos resultados do treinamento.

Vejam no quadro abaixo, o que está envolvido em cada etapa:



33

2.2.3 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento

Chiavenato aponta quatro níveis de análise para se realizar o levantamento

de necessidades de treinamento. Esta é a etapa de diagnóstico:

Análise Organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para

verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o

treinamento deve atender.

Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar

quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências

necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos

objetivos estratégicos da organização.



34

Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e

especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e

competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar

adequadamente os cargos.

Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser

utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa

de treinamento.

Além dos métodos acima, podem ser utilizados indicadores que evidenciem a

necessidade do treinamento. Podemos dividi-los em indicadores a priori e

indicadores a posteriori.

Os indicadores a priori são eventos que se acontecerem provocarão futuras

necessidades de treinamento, como por exemplo:

• Expansão da empresa e admissão de novos empregados;

• Redução do número de empregados;

• Mudanças de métodos e processos de trabalho;

• Substituições ou movimentação de pessoal;

• Faltas, licenças e férias de pessoal;

• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;

• Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;

• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

Já os indicadores a posteriori são problemas provocados por necessidades de

treinamento não atendidas:

• Baixa qualidade de produção;

• Baixa produtividade;



35

• Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;

• Comunicações deficientes;

• Elevado número de acidentes de trabalho;

• Excesso de erros e desperdício;

• Pouca versatilidade dos funcionários;

• Mau aproveitamento do espaço disponível;

• Relações deficientes entre o pessoal;

• Número excessivo de queixas;

• Mau atendimento ao cliente.

Vamos à outra questão da FCC

ITEM 12. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O levantamento de necessidades de treinamento representa (A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. (B) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. (C) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. (D) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. (E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho.

Analisemos as alternativas:

A) ERRADO. A afirmação relativa à adequação à descrição de cargos está

ok, porém o treinamento não deve ser realizado em função das

necessidades individuais dos funcionários, e sim da organização.

B) ERRADO. Evidentemente as necessidades de treinamento não

guardam relação com as estruturas organizacionais e seus recursos.



36

C) ERRADO. Necessidades de treinamento relacionam-se com

competências necessárias à organização para cumprir seus objetivos.

D) CERTO. São as condições sobre as quais o treinamento deve agir para

proporcionar ganhos de performance.

E) ERRADO. Os objetivos de aprendizagem devem ser estabelecidos

após a definição de quais treinamentos precisam ser realizados.

Portanto, o gabarito é a alternativa D.

Desenho do programa de Treinamento

Uma vez identificadas as necessidades de treinamento é preciso planejar as

ações de treinamento, desenhá-las. Isto significa responder às seguintes

perguntas:

• Quem deve ser treinado?

• Como deve ser treinado?

• Em que deve ser treinado?

• Por quem deve ser treinado?

• Onde deve ser treinado?

• Quando deve ser treinado?

Qualquer programa de treinamento deve estar associado ao planejamento

estratégico da organização. As ações devem ser desenvolvidas para ajudar a

organização a atingir seus objetivos.

Condução do programa de treinamento A terceira etapa do processo é a condução, implementação e aplicação do

programa de treinamento. Chiavenato aponta para a existência de duas

principais técnicas para transmissão da informação são as seguintes:



37

1. Leituras. Neste modelo o instrutor faz leituras dos conteúdos a serem

informados. Chiavenato assinala que a vantagem deste método é que

o instrutor expõe uma quantidade máxima de informação em

determinado período de tempo. As desvantagens é que é uma via de

mão única, em que os treinandos adotam uma postura passiva. Não

há oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos

resultados. Tem pouco valor para promover mudanças atitudinais.

2. Instrução programada. A aprendizagem programada é uma técnica

para instrução sem a presença ou intervenção de instrutor humano. Os

treinandos podem verificar a assimilação dos conhecimentos através

de pequenos testes. Uma vantagem é que este tipo de técnica pode

ser facilmente computadorizada e os treinando aprendem em suas

próprias casas. A principal desvantagem é que não se apresenta as

respostas aos treinandos.

Já as técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento

são:

1. Treinamento no cargo. Consiste em ministrar informações,

conhecimentos e experiências relacionados ao cargo. Pode incluir

condução (apreciação crítica de como a pessoa esta desempenhando

seu cargo), a rotação de cargos ( movimentação de um cargo para

outro, para compreender as diversas atividades e a organização) e

atribuição de projetos especiais (entregar uma tarefa específica para

que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada

atividade).

2. Técnicas de classe. Utiliza-se a sala de aula, recursos instrucionais, e

um instrutor para desenvolver habilidade, conhecimentos e



38

experiências relacionados ao cargo. As habilidades a serem

desenvolvidas vão desde habilidades técnicas, como programar um

computador, até habilidades interpessoais, como liderança. Podem

incluir dramatizações (role-playing) e jogos de negócios. Esta técnica

promove interação e provoca um ambiente de discussão.

Vamos à outra questão:

ITEM 13. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competência − influência e persuasão, foi sugerido por um dos profissionais da área de recursos humanos que fosse utilizada uma técnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situações reais do trabalho no tocante à prática da competência mencionada. A técnica de treinamento para atender esta solicitação é o (A) role-playing. (B) seminário. (C) brainstorming. (D) e-learning. (E) painel simples.

Pessoal as técnicas de dramatização que envolvem simulações de situações

cotidianas são chamadas role-playing. Portanto, o gabarito é a alternativa

A.

2.2.4 Avaliação do Programa de Treinamento

Esta é a última etapa do processo de treinamento. Consiste em verificar a

eficácia do treinamento realizado, ou seja, verificar se cumpriu seus

objetivos. Para isto é preciso que se volte a algumas perguntas do

diagnóstico: para que treinamos? Ora a avaliação do treinamento consiste

em avaliar se os motivos que levaram a treinar pessoas foram mitigados ou

reduzidos. Se a organização tem baixa produtividade e implantou um



39

programa de treinamento para solucionar isto, então deve-se perguntar: a

produtividade aumentou? Se sim, o programa de treinamento surtiu efeito.

Alguns dados e medidas podem servir de parâmetros para a avaliação:

1. Dados concretos:

• Economias de custo;

• Melhoria da qualidade;

• Economia de tempo;

• Satisfação dos funcionários.

2. Medidas de resultados

• Clientes atendidos;

• Tarefas completadas;

• Produtividade;

• Processos completados;

• Dinheiro aplicado

Chiavenato cita que a avaliação do treinamento pode ser realizada em

quatro níveis:

1. Avaliação no nível organizacional

• Aumento da eficácia organizacional

• Melhoria da imagem da empresa

• Melhoria no clima organizacional

• Melhor relacionamento entre empresa e funcionários

• Melhor atendimento ao cliente



40

• Facilidade de mudanças e inovação

• Aumento da eficiência

• Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

2. Avaliação no nível de recursos humanos

• Redução da rotatividade e absenteísmo de pessoal

• Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados

• Elevação dos conhecimentos das pessoas

• Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas

• Aumento das competências das pessoas

• Melhoria da qualidade de vida no trabalho

3. Avaliação no nível dos cargos

• Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos

• Melhoria do espírito de grupo e da cooperação

• Aumento da produtividade

• Melhoria da qualidade

• Redução do índice de acidentes no trabalho

• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

4. Avaliação no nível de treinamento

• Alcance dos objetivos de treinamento

• Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

Segundo Donald L. Kirkpatrick, os resultados dos programas de treinamento

devem ser prospectados em quatro fases. As quatro fases são igualmente



41

importantes para avaliar o treinamento. Se uma delas deixar de ser

aplicada, comprometerá a avaliação dos programas. Vamos às quatro fases:

1. Avaliação de Reação- é a avaliação realizada logo após o

treinamento e que tem por objetivo medir a opinião final sobre o curso

recém terminado. Aqui as questões são: quais são as reações dos

participantes do programa? O que planejam fazer com o que

aprenderam?

2. Avaliação da aprendizagem. São instrumentos que visam aferir o

grau de aprendizado proporcionado pelo treinamento. São aplicados

testes antes e depois do treinamento para verificar a assimilação.

Tende a ser um processo oneroso. Aqui as questões são: Que

habilidades, conhecimentos e atitudes foram mudadas? Em que

proporção?

3. Avaliação da mudança do comportamento. Relaciona-se com as

mudanças de comportamento dos participantes após o treinamento.

Aqui as questões são: os participantes aplicaram o que aprenderam no

trabalho? Os novos comportamentos são aplicados no trabalho?

4. Avaliação de resultados. Mede o impacto de performance que as

mudanças trouxeram para a organização. As questões aqui são: esta

aplicação produziu resultados mensuráveis? O valor monetário dos

resultados excedeu o custo do programa?

Vejam esta questão:



42


Analise o formulário abaixo.

Este formulário é exemplo de uma avaliação de treinamento no nível de (A) resultado. (B) conhecimento. (C) aprendizagem. (D) assimilação. (E) reação.

Pessoal, o formulário apresenta um modelo de avaliação de treinamento. É

apresentado ao treinando ao encerramento do programa. Solicita avaliação

do conteúdo do curso e do instrutor. É um modelo de avaliação de reação do

treinamento, realizada logo após o treinamento e que tem por objetivo

medir a opinião final sobre o curso recém terminado. Portanto, o gabarito

é a alternativa E.

Vamos à outra questão ITEM 15. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A avaliação objetiva de um programa de treinamento é de responsabilidade do (A) supervisor imediato dos treinandos. (B) gestor mediato dos treinandos. (C) instrutor de treinamento. (D) analista de treinamento. (E) próprio treinando que observará a melhoria do seu desempenho no trabalho.



43

A questão refere-se à avaliação dos resultados do treinamento. Ora, dentre

os atores citados quem deve ser responsável por esta avaliação é o chefe

imediato daqueles que estão sendo treinados, portanto o supervisor

imediato. Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

Vamos à outra questão sobre este tema

ITEM 16. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis: (A) assimilação, percepção, repetição e aplicação. (B) compreensão, percepção, atitude e aplicação. (C) aplicação, percepção, repetição e atitude. (D) compreensão, percepção, aplicação e repetição. (E) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.

Fácil, esta pessoal! Vimos na aula que os quatro níveis de avaliação do

treinamento são reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Sendo

assim o gabarito é a alternativa E.

2.2.5 Desenvolvimento de pessoas

O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com

a orientação para o futuro do que o treinamento. Educação é o processo de

desenvolvimento relacionado com a formação da personalidade e da

melhoria da capacidade para compreender e interpretar o conhecimento. O

desenvolvimento está voltado para o crescimento do empregado visando à

carreira futura, mais do que o cargo atual.

Veja como Chiavenato diferencia treinamento, educação e desenvolvimento.



44

Métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual

1. Rotação de cargos. É a movimentação das pessoas em vários cargos

na organização com o objetivo de expandir suas habilidades,

conhecimentos e capacidades. Permite expor as pessoas a um grau de

complexidade crescente, estimulando novas idéias e aumentando

experiências.

2. Posições de assessoria. É alocar uma pessoa com alto potencial para

trabalhar como assessor de um gerente de alto desempenho, para que

este empregado possa realizar diferentes tarefas sob a supervisão de

um gerente apoiador.

3. Aprendizagem prática. O treinando é designado para realizar um

trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em

certos projetos ou outros departamentos. Podem ser criadas equipes

que colaborem mutuamente.



45

4. Atribuição de comissões. Dar oportunidades pra que o empregado

participe de comissões especiais de trabalho, observando discussões e

compartilhando a tomada de decisão.

5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma tradicional

de desenvolvimento, em que o empregado pode adquirir novas

habilidades e conhecimentos. Pode ser realizado presencialmente ou à

distância.

6. Exercícios de simulação. Exercícios de simulação incluem

dramatizações ( role playing), jogos de empresas, estudos de caso,

etc.

7. Treinamento fora da empresa (outdoor). São treinamentos realizados

por consultoria especializadas, cujo foco primário é ressaltar a

importância do trabalho em equipe.

8. Centros de desenvolvimento internos. São centros localizados na

empresa destinados a expor os gerentes e empregados a exercícios

realísticos para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. É o

caso das universidades corporativas.

Podemos ainda falar de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do

cargo. São dois: Tutoria e aconselhamento.

Tutoria- é assistência dada aos empregados escolhidos para ascender

dentro da empresa. Dá-se o nome a este processo de

mentoring/coaching. Um gerente da organização exerce um papel ativo

na condução do empregado aspirante a um posto mais elevado. Ele guia,



46

aconselha, faz críticas e sugestões, dá suporte profissional e político. É

diretivo!

Mentoring

Mentores são indivíduos com experiência e conhecimento em uma área de

especialidade que se comprometem a construir o relacionamento com seu

protégé a fim de prover ascensão e suporte na carreira.

Coaching

coaching é uma relação de assessoramento entre um executivo – com

autoridade e responsabilidade gerencial – e um consultor que usa práticas e

métodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um

conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho

profissional e sua satisfação pessoal, contribuindo para a efetividade da

organização, por meio de um acordo formal entre os envolvidos.

As quatro etapas do processo de Coaching

A primeira etapa é a mais crítica e consiste na construção de uma parceria

sólida e consciente, que garanta alto nível de confiança e maturidade entre o

o coach e o cliente, e que ambas as partes possam assumir e cumprir todas

as responsabilidades acordadas.

A segunda etapa diz respeito ao que o cliente deseja realizar: a sua visão de

futuro. O coach deve estimular o cliente a sonhar.

A terceira etapa consiste na análise da “bagagem de mão”, ou seja, a

trajetória de realização de ambos. É muito importante que coach e cliente se

conheçam bem, para que explorem com competência os talentos um do

outro. Envolve realizar a síntese da história de vida de ambos – valores,



47

atitudes, padrões de comportamento, pontos fortes e fracos (competências),

resultados (sucessos e fracassos). Deve ser feita tomando como referência o

projeto que o cliente quer realizar e não deve ser uma sessão de avaliação

do cliente. O objetivo é avaliar o que será usado e o que será descartado.

A quarta etapa é o plano de ação. Conhecendo melhor o cliente, o coach

pode ajudá-lo a identificar os gaps entre sua visão e a situação atual e

competências atuais. O coach deverá observar se esta distância não está

muito além do que se pode cumprir, pois isso só causaria ansiedade.

Vejam esta questão!


Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, que representa valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos (A) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado. (B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. (C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competências. (D) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de comportamentos e atitudes. (E) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas competências.

Pessoal, como vimos na etapa de bagagem de mão, coach e cliente avaliam

o que vai ser utilizado (o que é imprescindível) e o que será descartado,

deixado de lado. Portanto o gabarito é a alternativa A.

Aconselhamento – é um método que se aproxima da abordagem da

tutoria. Porém, aqui o gerente responsável pelo aconselhamento atua no

eventual surgimento de problemas. Quando o empregado apresenta um

comportamento e desempenho inconsistentes o gerente deve intervir e



48

identificar o problema. O papel de conselheiro exige grande capacidade de

ouvir e persuadir.

No entanto, alguns teóricos discordam desta abordagem de Chiavenato e

indicam que aconselhamento (counseling), é, essencialmente, exercido por

um psicólogo qualificado para atividades terapêuticas.

Veja no quadro abaixo as diferenças no conceito entre mentoring, coaching e

counseling (aconselhamento).

Agora, vejam esta questão:



49

ITEM 18. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A aplicação do coaching tem foco (A) na percepção positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada produtividade. (B) na formação e aperfeiçoamento de competências; fortalecimento da confiança, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organização e na organização. (C) no aumento dos recursos materiais; percepção positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes. (D) na diminuição com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitação da diversidade. (E) no aumento dos recursos financeiros; aceitação da diversidade e integração das equipes para o alcance de resultados diferenciados

Pessoal, questão tranqüila esta, pois não se incluiu a diferença entre

coaching e mentoring. Das alternativas apresentadas, a única que tratou do

desenvolvimento do indíviduo, de novas competências foi a alternativa B. As

demais alternativas trataram de redução de custos, aumento de

faturamento, melhoria de imagem. Portanto, o gabarito é a alternativa B.

Educação Continuada ou educação ao longo da vida

Segundo autores modernos do campo da educação não é mais possível

associar os processos educacionais à uma etapa da infância e da juventude.

A divisão tradicional do tempo escolar, tempo da atividade profissional

adulta e do tempo da aposentadoria não correspondem à realidade da vida

contemporânea. É impossível imaginar-se que nos dias de hoje a bagagem

de conhecimentos adquiridos na juventude serão suficientes para toda a

vida.

Cabe aqui ressaltar a diferença apontada por Tight entre educação

continuada e educação ao longo da vida, embora estes conceitos pareçam

ser idênticos para outros autores. Para Tight educação continuada está

atrelada a uma preocupação com certificação, atualização e retreinamento –

focado na atividade profissional atual – enquanto educação ao longo da vida

possui um foco mais amplo que envolve toda a aprendizagem que acontece

durante a vida do indivíduo.



50

As organizações necessitam também incentivar e estimular a educação

continuada como estratégia de constante atualização de dos conhecimentos

de seus quadros profissionais.

2.2.6 Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato, Desenvolvimento Organizacional é um esforço de

longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos

de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente

através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura

organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho,

equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um

consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do

comportamento, incluindo ação e pesquisa.

Outras definições:

DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no

esforço de longo prazo de melhorar a capacidade da organização de

confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas

habilidades na solução de problemas.

DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança, construído sobre

valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia

organizacional e o bem-estar dos funcionários.

O DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases distintas:

1. Diagnóstico. A partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o

diagnostico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na



51

organização ou em parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de

entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.

2. Intervenção. Uma ação para alterar a situação atual.

Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de workshops e

discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e

os rumos adequados para a mudança.

3. Reforço. Um esforço para estabilizar e manter a nova situação, através

de retroação. Geralmente, o reforço é obtido através de reuniões e

avaliações periódicas que servem de retroinformacao a respeito da mudança

alcançada.

Técnicas de DO

Segundo Chiavenato, as principais técnicas de DO são:

1. Treinamento da sensitividade.

Ou treinamento da sensibilidade, constitui a técnica mais antiga e ampla de

DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento)

e que são orientados por um líder treinado para aumentar e a sua

sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento

interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos

outros e menos posição de defesa), menor hostilidade quanto aos outros

(devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às

influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho. Isso

favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos

outros. Em geral, é aplicada de cima para baixo, começando na cúpula da

organização e descendo até os níveis mais baixos.



52

2. Análise transacional (AT).

É uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. As

relações interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação

significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os

demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois se

concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela

ensina as pessoas a enviar mensagem que sejam claras e ágeis e a dar

respostas que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos

destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” – nos quais a intenção

ou o significado das comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT

assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorar o relacionamento

interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação

com os outros para modificá-la e melhorá-la gradativamente.

3. Desenvolvimento de equipes.

É uma técnica de alteração comportamental no qual várias pessoas de vários

níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor

ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em

que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras

interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas

causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento através de

determinadas variáveis. A idéia básica é construir equipes através da

abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são

eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada

departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposição sadia

para a interação e, consequentemente, para a criatividade e inovação.

4. Consultoria de procedimentos:

é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor, cuja

atuação varia enormemente. A coordenação permite certas intervenções



53

para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de

estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de

liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor

trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a

dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e auxiliá-los a

desenvolver o diagnóstico de barreiras e as habilidades de solução de

problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros,

incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas

e aumentar a sua eficácia.

5. Reunião de confrontação.

É uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor

interno ou externo (denominado terceira parte), dois grupos antagônicos em

conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.)

podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um

dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento

do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada

grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliações e é interrogado

no que se refere a suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente

acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento

recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor

facilita a confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as criticas,

moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva

do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação

é uma técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da

organização, incrementando as comunicações e relações entre diferentes

departamentos ou equipes e planejar ações corretivas ou profiláticas.



54

6. Retroação de dados (feedback de dados).

É uma técnica de mudança de comportamento que parte do principio de que

quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua

possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de

dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo,

dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda organização –

dados que nem sempre são levados em consideração. A retroação refere-se

às atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma

pessoa é percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa

comunicação e um fluxo adequado de informação dentro da organização

para atualizar os membros e permitir que eles próprios possam

conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente

se encontram encobertas dentro da organização. As técnicas de DO são

geralmente aplicadas em uma seqüência. O ponto de partida é melhorar

inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas para posteriormente

melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir,

inicia-se a formação e desenvolvimento de equipes com técnicas

intragrupais, as quais se seguem as técnicas intergrupais necessárias para

integrar equipes entre si e, mais adiante, as técnicas intra-organizacionais

para definir os objetivos organizacionais a serem alcançados mediante o

trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas.



55

Chiavenato lista as principais características do Desenvolvimento Organizacional.

Vejam esta questão



56


O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é (A) apresentar um tema para debate mais aprofundado. (B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas. (C) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo. (D) permitir o treinando decompor conteúdos emocionais em sequências ordenadas. (E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas atividades técnicas.

Pessoal, como vimos o treinamento de sensibilidade é uma técnica de

desenvolvimento organizacional. Consiste em reunir grupos de treinamento

que são orientados por um líder treinado para aumentar e a sua

sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento

interpessoal. Portanto tem por objetivo enfatizar comportamentos eficazes e

ineficazes do grupo. Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

3. Gerenciamento de Conflitos

Pessoal, este tema é abordado pelos autores de negociação da escola de

Harvard. É também abordado por Idalberto Chiavenato em seu livro

“Comportamento Organizacional”.

Conflito pode ser conceituado como:

• o embate dos que lutam;

• uma discussão acompanhada de injúrias e ameaças;

• descrença;

• guerra;

• luta;

• combate;

• colisão;

• choque.



57

A própria palavra conflito indica discordância, discórdia, controvérsia. O

conflito envolve uso de poder. É um processo que se desenvolve em um

espaço de tempo razoavelmente longo. Não é um fenômeno instantâneo que

desaparece logo após, ele perdura.

Robbins faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na visão

tradicional, das relações humanas e da visão interacionista.

Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que,

portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção

resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre

as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às

aspirações de suas equipes. A visão tradicional era consistente com as

atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.

Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é

uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo

necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na

determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas

dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da

década de 70.

Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não

apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende

abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para

o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta

abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível

mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável,

autocrítico e criativo.



58

Vejam esta questão da FCC

ITEM 20. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A visão interacionista considera que o conflito é (A) inevitável e poderá ser ou não gerenciado. (B) contraproducente e deve ser evitado. (C) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e devem ser aceitos. (D) necessário para o desempenho eficaz de um grupo. (E) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.

Pessoal, como vimos a visão interacionista defende que o conflito é

necessário para a eficácia dos grupos. Sendo assim, o gabarito é a

alternativa D.

Níveis de gravidade do conflito

O conflito pode ocorrer em três níveis:

I. Conflito percebido: as partes percebem e compreendem a existência

do conflito. Entendem que seus objetivos são diferentes, o conflito é

latente, existe potencialmente. Percebem que há oportunidades para

interferência.

II. Conflito experienciado: é o conflito velado, é dissimulado, oculto e não

manifestado com clareza. Este tipo de conflito gera sentimentos de

hostilidade, raiva,medo e descrédito.

III. Conflito manifestado: este é o conflito expresso, manifestado pelo

comportamento. É o conflito aberto, não dissimulado, admitido pelas

partes.



59

Condições antecedentes dos conflitos

As técnicas de gestão de conflitos baseiam-se na desarticulação das

condições que propiciam a geração dos conflitos. O conflito pode provocar

consequências positivas ou negativas e influenciar as percepções que

desencadeiam o conflito. São três as condições antecedentes dos conflitos:

I. Diferenciação: em decorrência do crescimento da organização,

os grupos de especializam em busca da eficiência. Em função disto

estes grupos passam a realizar tarefas distintas e passam a

desenvolver formas diferentes de pensar e agir. Disto surge uma

diferenciação dos objetivos e interesses, muitas vezes incompatíveis.

II. Recursos Compartilhados e limitados: os recursos em uma

organização (capital, orçamento, salários, crédito, espaço,

equipamentos) são limitados. Isto implica em: se um grupo pretende

aumentar seus recursos, necessariamente um outro grupo terá que

perder. Isto gera a percepção de interesses antagônicos

III. Interdependência de atividades: nestas condições as pessoas e

grupos de uma organização dependem uns dos outros para

desempenhar suas atividades. Assim um grupo não consegue

desempenhar suas tarefas enquanto o outro grupo não realize a sua.

Quando a interdependência é alta, surgem as oportunidades para que

um grupo auxilie ou prejudique o outro.

Ainda outro fator gerador de conflitos são os chamados conflitos de papéis.

A tensão de papel pode ter origem, quer em eventos estressantes no

trabalho, quer na própria estrutura dos papéis, cujos significados podem ser

inadequados para lidar com os eventos ligados ao trabalho. Entre os fatores



60

que provocam tensão estão colocados o conflito de papéis, sua ambigüidade

e sua sobrecarga.

A sobrecarga de papéis ocorre quando o indivíduo sente que estão exigindo

dele mais tarefas do que sua capacidade ou disponibilidade de tempo lhe

permite executar. A ambigüidade de papel existe quando o indivíduo recebe

informações inadequadas ou insuficientes sobre os limites e conteúdos de

suas funções. O conflito de papéis surge quando dois ou mais conjuntos

simultâneos de prescrições estão presentes de tal modo que a obediência a

um conjunto torna difícil ou impossível a obediência aos demais.

A FGV cobrou conhecimentos deste tópico:

ITEM 21. ( FGV/ SEFAZ/2009- FISCAL DE RENDAS) Com relação às fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir: I. Os recursos limitados são uma fonte de conflito organizacional. II. A diferenciação é uma fonte de conflito organizacional. III. A ausência de interdependência de tarefas é uma fonte de conflito organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

As afirmativas I e II estão corretas.Recursos limitados e diferenciação

(especialização dos grupos, com conseqüente geração de interesses

divergentes) são fontes de conflitos organizacionais.

A afirmativa III está errada! É justamente o contrário. É a existência de

interdependência que é fonte geradora dos conflitos!

A resposta é a alternativa D!

Vejam esta questão da FCC



61

ITEM 22. (FCC/TRF 1/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO) Uma causa frequente de conflitos nas organizações é (A) a ambiguidade de papéis. (B) a existência de objetivos compartilhados. (C) a limitação de recursos. (D) a hierarquia de responsabilidades. (E) o excesso de liberdade.

Pessoal, a banca confirmou o gabarito como sendo a alternativa A. De

fato, vimos em aula que a ambiguidade de papéis é um fator gerador de

conflitos. No entanto, também vimos que Chiavenato nos demonstra que os

recursos limitados também são gerados de conflitos, o que torna a

alternativa C também correta. Sendo assim, esta questão deveria ter sido

anulada, mas não foi!

O Processo do conflito

O conflito se desenrola em um processo dinâmico. As condições

antecedentes proporcionam condições que tornam provável o conflito.

O comportamento de conflito pode produzir uma reação de três fases:

1. Espera: é o momento que se aguarda uma ação ou solução para

o conflito. A espera pode ser curta ou demorada.

2. Tensão: a extensão da espera pode provocar tensão e

ansiedade.

3. Resolução: é o alcance da solução do conflito e alívio da tensão.



62

Formas de resolução dos conflitos

• Fuga ou Evitação: é uma forma de resolver o conflito fugindo dos

problemas gerados por ele. Conflitos íntimos podem ser reprimidos e

os externos podem ser evitados por meio de recuo, afastamento,

fuga,etc. Esta evitação pode variar desde uma evitação aberta até

uma evitação sutil e velada.

• Impasse: Nesta forma não há resolução do conflito. Há uma paralisia.

É um estado negativo em que ninguém chega a nada.

• Ganhar/perder: é a resolução típica da colisão frontal de interesses,

como a guerra. Uma parte ganha tudo e a outra perde tudo.

• Conciliação: Nesta forma ocorre um acordo ou compromisso que

resulta em que a vitória e a derrota não são totais, são parciais. A

conciliação é feita por meio de negociações, barganhas e ajustes. É o



63

resultado mais comum. Pode resultar ainda em outros dois tipos:

ganhar/ganhar e perder/perder.

Na resolução ganhar/ganhar as partes são bem sucedidas e

conseguem identificar soluções que permitam a ambos os lados

atingirem seus objetivos.

Já na resolução do tipo perder/perder, as partes desistem de parte de

seus objetivos em prol de não perderem tudo. A perda é apenas

parcial.

• Integração: é uma forma de resolução em que as partes buscam

soluções em que ninguém sacrifique interesses. Buscam novos cursos

de ação. Aqui os interesses são agrupados e atingem-se resultados

que não seriam possíveis isoladamente pelas partes.

Efeitos do Conflito

Positivos

1. Aumento da coesão grupal – estimula sentimentos de identidade no

grupo.

2. Inovação – a energia despertada pelo conflito resulta na busca por

formas novas e eficazes de se realizar tarefas e soluções criativas e

inovadoras.

3. Mudança – o conflito chama a atenção para o conflito e serve para

evitar problemas mais sérios.



64

4. Mudança nas relações entre os grupos conflitantes. O conflito leva os

grupos a encontrarem soluções para suas divergências.

Negativos

1. Frustração: à medida que os indivíduos e grupos vêem seus esforços

bloqueados, gera-se neles um sentimento de frustração, hostilidade e

tensão.

2. Perda de energia: o confronto gera perda de energia nele mesmo. De

outra forma esta energia poderia ser utilizada para o trabalho

produtivo.

3. Decréscimo na comunicação: a comunicação é prejudicada pelas

barreiras impostas pelo conflito, gerando ineficiência na organização.

4. Confronto: a cooperação passa a ser substituída por comportamentos

que prejudicam os relacionamentos.

3.1. Estilos de Gestão de Conflitos

A literatura, tanto a da metodologia de Harvard quanto Chiavenato, apontam

cinco estilos de gestão de conflitos, gerados da combinação de dois vetores:

em um temos a dimensão Assertividade e em outro a dimensão Cooperação.

Os cinco estilos são:

I. Competição – baixa cooperação e alta assertividade. Aqui uma

das partes impõe uma ação pronta e decisiva, especialmente quando



65

são necessárias decisões impopulares em situações de emergência.

Aqui o negócio e ganhar e impor.

II. Transigência ou Compromisso – moderada assertividade e

cooperação. É apropriado para situações em que os objetivos de

ambos os lados são igualmente importantes e estes detêm igual

parcela de poder. A perspectiva é reduzir as diferenças e ter jogo de

cintura.

III. Acomodação – alta cooperação e baixa assertividade. Quando

um assunto é mais importante para o outro lado e necessita-se

preservar a relação e a harmonia entre as partes. Aqui o negócio é ir

levando

IV. Abstenção ou Afastamento – baixa assertividade e baixa

cooperação. Aqui há pouca possibilidade de ganhar e ambas as partes

consideram a questão pouco significativa.

V. Colaboração – alta assertividade e alta cooperação. Os

interesses de ambas as partes são importantes, ambos os pontos de

vista são considerados e combinados para a solução.



66

Vamos à uma questão da FCC ITEM 23. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) Existem quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se (A) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as partes envolvidas. (B) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando que ele se resolva por si só. (C) impor uma solução considerada a mais adequada para resolver de forma rápida e precisa o conflito. (D) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos envolvidos. (E) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos mensuráveis.

Vamos lá pessoal! Primeiro vamos fazer os ajustes da nomenclatura adotada

pela banca da FCC.

Não resta dúvida quanto ao estilo de acomodação, é a mesma nomenclatura

adotada na aula.

O estilo Dominação refere-se ao estilo Competição, em que uma parte impõe

uma decisão.

O estilo Compromisso refere-se ao estilo de Transigência, quando ambos os

lados detêm igual parcela de poder e os objetivos de ambas as partes são

igualmente importantes, e são atendidos parcialmente.



67

O estilo solução integrativa de problemas refere-se ao estilo colaboração

visto em ala, quando os interesses de ambas as partes são importantes e

combinados na construção da solução.

Desta forma vimos que o gabarito é a alternativa A

Agora, vejamos uma questão da FGV, para fixarmos.

ITEM 24. (FGV/ BADESC/2010/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A respeito da gestão de conflitos, analise as afirmativas a seguir. I. O estilo de abstenção prevê uma postura não-assertiva e não-cooperativa. II. O estilo de transigência reflete uma moderada porção de cooperação. III. O estilo de acomodação reflete um alto grau de cooperação. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas

Analisemos as afirmativas:

A afirmativa I está correta! Baixa cooperação e baixa assertividade são

características do estilo de abstenção.

A afirmativa II também está correta! A transigência reflete mediana

cooperação e mediana assertividade.

A afirmativa III também é correta! A acomodação reflete alto grau de

cooperação.

Desta forma o gabarito seria a alternativa E!

No entanto a FGV apontou como gabarito a alternativa C! Absurdo!??! Pois

é, devemos ficar atentos pois não há sinais de que alguém tenha reclamado,

pois claramente, com base na literatura, o gabarito deveria ser alterado.



68

3.2. Técnicas de Gestão de Conflitos

São três as abordagens para gestão de conflitos:

2. Abordagem Estrutural. Baseia-se na idéia de que o conflito é

gerado pelas percepções criadas pelas condições antecedentes:

diferenciação, recursos limitados e escassos e interdependência.

Portanto a idéia é atuar sobre uma condição existente que predispõe

ao conflito e reestruturá-lo. Por exemplo, um gerente pode levar dois

grupos diferenciados a entenderem que tem objetivos comuns e assim

reduzir os impasse. Outro mecanismo estrutural é a utilização de

sistemas de recompensas para incentivar o desempenho conjunto e

combinado de dois ou mais grupos. Para atuar nos conflitos gerados

pela interdependência uma opção é separar os grupos física e

estruturalmente. Embora continuem percebendo a incompatibilidade

de seus objetivos, a redução da interdependência torna a interferência

distante e reduz a probabilidade de conflito.

3. Abordagem de processo. Aqui se procurar reduzir os conflitos por

meio da alteração do processo. Utiliza-se procedimentos de negociação

e barganha para administrar as divergências. Esta abordagem pode

ser realizada de três formas diferentes:

a) Desativação ou desescalonização do conflito: ocorre

quando uma parte reage cooperativamente, e não

agressivamente, à outra parte. Encoraja-se

comportamentos menos conflitantes.

b) Reunião de confrontação entre as partes: ocorre

quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as

partes se preparam para um conflito aberto, de forma

direta e hostil. A intervenção pode ser feita pela reunião



69

face a face das partes contendoras, para identificar as

áreas de conflito e buscar as soluções do tipo

ganhar/ganhar antes de situações beligerantes.

c) Colaboração: utilizada após não existirem mais

oportunidades de desativação e confrontação. Aqui as

partes trabalham juntas para solucionar problemas,

identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou integrativas.

4. Abordagem Mista: utiliza-se tanto a abordagem estrutural

quanto à de processo para administrar o conflito. Existem duas formas

de se utilizar a abordagem mista:

a) Influenciar o processo de conflito por meios

estruturais, como a adoção de regras para resolver o

conflito, através da determinação de procedimentos e

limites para trabalhar o conflito.

b) Criar terceiras partes dentro da organização, que são

estratégias em que uma terceira parte dentro da

organização fica formalmente responsável por assumir a

comunicação entre as partes conflitantes. São chamados

papéis de ligação, que podem ser exercidos por estas

terceiras partes ou por equipes intergrupais. Estas equipes

exercem papéis integradores cuja tarefa é coordenar o

esforço dos grupos conflitantes para atingir os objetivos da

organização. O gerente pode assumir um papel integrador

sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições

estruturais e na dinâmica do conflito.

É importante saber bem estes assuntos! Vejam como a FGV cobrou

conhecimentos de estilos de gestão de conflitos e técnicas de gestão de

conflitos!



70

ITEM 25. (FGV/ SEFAZ/2010- FISCAL DE RENDAS) Com relação aos estilos e técnicas de gestão de conflitos, analise as afirmativas a seguir. I. A desescalonização procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes cooperativas entre as partes. II. O estilo de abstenção é sugerido quando um assunto é trivial ou o desentendimento é muito oneroso. III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como mecanismo de gestão de conflitos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

A afirmativa II está correta porque quando um assunto é trivial ou seu

desentendimento pode ser muito oneroso, sugere-se o estilo de abstenção a

fim de se evitar maiores danos.

As alternativas I e III estão corretas, pois a desescalonização procurar criar

as condições para a mitigação (redução) de conflitos ao encorajar a atitude

cooperativa de uma parte em relação a outra. Adicionalmente, a abordagem

estrutural faz uso dos sistemas de recompensa como mecanismo de gestão

de conflitos, pois sua adoção pode incentivar o desempenho conjunto de

dois ou mais grupos.

A alternativa correta é a letra E!

Vamos a outra questão da FGV. Assim a gente não esquece este assunto:

ITEM 26. (FGV/ BADESC/2010/ANALISTA ADMINISTRATIVO) As alternativas a seguir apresentam características das abordagens mistas na gestão de conflitos, à exceção de uma. Assinale-a. (A) Estabelecimento de regras e regulamentos. (B) Sistemas de recompensas grupais. (C) Grupos e equipes de trabalho. (D) Papéis de ligação. (E) Papéis integradores



71

A alternativa A está correta. Na abordagem mista, como vimos acima, a

adoção de regras é uma das ações da abordagem mista.

A alternativa C está correta. Esta equipes são responsáveis pela

comunicação, são as terceiras partes.

A alternativa D também está correta. Existem papéis de ligação como

estratégia de resolução dos conflitos. Podem ser terceiras partes ou equipes

intergrupais da organização.

A alternativa E está correta! Papéis integradores fazem parte desta

abordagem.

Só restou a alternativa B, que está errada e é o gabarito da questão!

Não está previsto na abordagem mista a implantação de sistemas grupais

como estratégia para resolução de conflitos. Esta é uma estratégia da

abordagem estrutural.

3.3. Metodologia de Mediação e Negociação De Harvard

Existem algumas escolas que preconizam métodos de mediação de conflitos,

de negociação entre as partes. Uma delas é a escola de Harvard.

Como processo, a negociação ocorre no tempo. Por isto devemos considerar

suas três dimensões básicas: passado, presente e futuro, que correspondem

a três momentos do processo administrativo, planejamento, execução e

controle. O processo é o detalhamento do ciclo estratégico e apresenta três

etapas:



72

Planejamento Execução Controle

De acordo com a metodologia de negociação de Harvard, desenvolvida por

Fisher e Ury, são quatro as dimensões da negociação.

Os sete elementos básicos de uma negociação: 1. Alternativas. São as possibilidades de caminho que cada parte tem

caso não se chegue a bom termo. O acordo obtido à mesa de

negociação sempre deve ser comparado ás alternativas existentes fora

da negociação.

Cotejamento de

Objetivo x Acordo

final

Auditoria: pontos

positivos/desvios

Revisão

Pós-interação

Banco de idéias

Administração do

acordo

Abertura

Sondagem

Implementação

de

• Estratégias

• Táticas

• Técnicas

Integração

Cooperação

ACORDO

Intra-Negociação

(direta ou

indireta)

Interação

(Brainstorming)

Quantificação

• Tempo

• Custos

• Valores

• Riscos

Definição do

objetivo.

Alternativas

Negociar AGENDA

Simulação

3.Pós-Negociação 2.Negociação 1.Pré-Negociação

1. Pessoas - As pessoas devem ser separadas dos problemas;

2. Interesses - Foco em interesses do negócio e não em posições pessoais;

3. Opções - Elencar possibilidades antes das decisões;

4. Critérios - Resultado baseado em padrão objetivo.



73

2. Interesses. São as razões que sustentam as posições defendidas

no processo negocial. Não se deve confundir interesses com posições.

Posições são exigências das partes. Os interesses são subjacentes às

posições. É o que há por trás das posições e que, a priori, são

desconhecidos da outra parte. Quanto mais um acordo satisfizer os

interesses das partes, melhor o negócio.

3. Opções. São a gama completa de possibilidades geradoras de

ZPA (zona de possível acordo), pelas quais as partes poderiam

teoricamente chegar a um acordo. As opções são, ou poderiam ser

colocadas na mesa. Um acordo é melhor se for a melhor de muitas

opções, principalmente se explorar todo o ganho mútuo potencial da

situação.

4. Legitimidade. Pressupõe possibilidade, alcance, realização e se

refere á percepção de quão justo é um acordo. Um acordo fará as duas

partes se sentirem tratadas com justiça na medida em que se basear

em parâmetros, critérios ou princípios externos, além da vontade de

cada uma das partes. Esses parâmetros podem ser leis e

regulamentações, normas de determinado setor, etc.

5. Compromissos. São declarações verbais ou escritas sobre o que uma

das partes fará ou deixará de fazer. Eles podem ser feitos no decorrer

da negociação ou ao término desta. O acordo será melhor se as

promessas tiverem sido bem arquitetadas e planejadas nas etapas 1 e

2 do ciclo estratégico.

6. Comunicaçao. A qualidade da comunicação em uma negociação

depende do nível de entendimento mútuo e da eficiência do processo.

A comunicação de alta qualidade é mais eficiente na medida em que



74

os negociadores minimizam os recursos gastos para tomar a decisão

final- seja ela chegar ao acordo ou desistir dele.

7. Relacionamento. As negociações mais importantes são com pessoas

com quem já negociamos antes e negociaremos novamente. Em geral,

um forte relacionamento de trabalho dá poder às partes para

negociarem bem suas diferenças. Qualquer transação deve melhorar a

capacidade das partes para trabalharem juntas novamente – jamais

piorar.

RESUMO DA METODOLOGIA DE HARVARD

1. Separe pessoas de problemas

2. Concentre-se nos interesses, não nas posições

3. Crie opções de mútuos ganhos

4. Insista em critérios objetivos

5. Tenha alternativas (MAPAN)

Vale ressaltar que a MAPAN (Melhor Alternativa Para o Acordo Negocial) é

gerada na fase da pré-negociação, no planejamento. Consiste em estudar as

suas alternativas e priorizá-las, definir as melhores alternativas para

utilização em determinada negociação. Também inclui a projeção da MAPAN

da outra parte na negociação.

Vamos a uma questão:

ITEM 27. (CESPE/IBRAM/2010/ADMINISTRADOR) Durante a elaboração da estratégia de negociação, é importante que os objetivos sejam organizados de maneira hierárquica, do mais para o menos importante. CERTO! É a fase da preparação. É quando eu preparo a MAPAN, com as

alternativas de negociação.



75

3.4. Modelo de Mediação Transformativa

A mediação transformativa foi um modelo elaborado por Robert A. Barush

Bush, teórico da Negociação e Joseph F. Folger, teórico da comunicação.

Este modelo tem como objetivo situar o acordo como uma possibilidade,

diferente do modelo harvardiano que tem o acordo como principal objetivo.

Esta Escola Clássica visa trabalhar os interesses e necessidades das partes e

não somente a posição cristalizada do conflito.

Observa-se que a transformação na relação entre os litigantes viabiliza o

refazimento dos laços afetivos e consequentemente, o acordo. Nesse modelo

o mediador tem como foco a mediação passiva, ou seja, não existe a

intervenção direta do mediador, que utiliza de técnicas de negociação para

facilitar o diálogo entre as partes, para que juntas e de forma autônoma,

possam construir uma decisão através do diálogo. O empowerment ou

emponderamento das partes é de suma importância para que as mesmas

solucionem por si só o conflito.

Registra-se que este modelo trabalha o conflito na sua integralidade, ou

seja: o aspecto emocional, afetivo, financeiro, psicológico e legal. É valido

ressaltar que na mediação transformativa, o ideal é que o conflito seja

trabalhado por uma comissão transdisciplinar. Vejamos as etapas propostas

por este modelo:

PRIMEIRO ESTÁGIO: CONTRACTING.

O mediador estabelece o contato entre os interessados, ele é responsável

por explicar às partes, as regras, parâmetros e limites do procedimento da

mediação, sua intenção é trazer segurança e esclarecimento sobre as

vantagens e desvantagens de se trabalhar em uma via diversa da judicial



76

SEGUNDO ESTÁGIO: DEVELOPING ISSUES

É o momento da identificação das questões que importam às partes, tantos

os interesses expressados por suas manifestações externas, quanto aqueles

derivados de suas manifestações intrínsecas, neste caso, o mediador deverá

trabalhar mais precisamente com a técnica da “escutatória”.

TERCEIRO ESTÁGIO: UTILIZAÇÃO DA TÉCNICA DO LOOPING

O Mediador faz uma série de perguntas às partes e, tendo em vista o teor da

resposta, recoloca a pergunta em outros termos (rephrasing) ou em outro

contexto (reframing), até que o próprio interessado consiga externar seu

verdadeiro propósito. Ele tem a opção de perguntar e reperguntar quantas

vezes for necessário.

Esta é uma fase lenta que necessita de paciência e habilidade,

principalmente pelo fato das partes serem chamadas a refletir sobre as

questões centrais, o que gera discussões e desentendimentos, é nessa fase

também que se analisa a atitude de cada uma das partes, o que facilitará a

inserção de possíveis técnicas que possam amenizar o conflito e

consequentemente motivar às partes a terem uma percepção de um futuro

melhor.

QUARTO ESTÁGIO: BRAINSTORMING

O mediador chama as partes para organizarem suas idéias e estabelecerem

alternativas razoáveis à solução da controvérsia. Nesta fase, utiliza-se as

informações relevantes obtidas durante a aplicação das técnicas do Looping,

para que o diálogo possa fluir com mais tranquilidade e eficiência. Observa-

se que é o momento onde as partes, conhecendo a realidade do outro, terão

a possibilidade de oferecer propostas eficazes e que preencham suas reais

necessidades.



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QUINTO ESTÁGIO: DRAFTING THE AGREEMENT

Caracteriza-se com a lavração do termo adequando a manifestação de

vontade às normas do direito positivo.

Entendemos que a mediação transforma a competição gerada pelo conflito

em cooperação entre as partes para resolvê-lo, o modelo apresentado visa à

construção de um acordo satisfatório para ambas as partes.

Vejam esta questão: ITEM 28. (FCC/TRT-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) Na mediação transformativa, a atenção do mediador se concentra nas necessidades dos disputantes e em sua relação. Os mediadores facilitam um processo pelo qual os próprios disputantes determinam o rumo e o resultado da (A) lide e investem em obrigatoriamente obter um acordo, já que este é o objetivo primeiro do processo. (B) mediação, não importando se isto acabará levando a um acordo ou não. (C) disputa, em que quem tiver a opção mais aplicável ganhará prioridade no acordo urgente. (D) solução, sendo que não é objetivo, neste momento, desenvolver a consciência social de que conflito e resultados precisam ser em consenso. (E) resolução do conflito, sem que se precise considerar que cada um tem seus motivos, pois o que importa é a assunção de um encaminhamento transformativo.

Pessoal, no modelo transformativo o objetivo é situar o acordo como uma

possibilidade e trabalhar os interesses e necessidades das partes e não

somente a posição cristalizada do conflito. Portanto, as alternativas C, D e

E estão erradas. A metodologia de Harvard é que tem como principal

objetivo o acordo e não a transformativa. Portanto, alternativa A está

errada.

O gabarito é a alternativa B. Na mediação transformativa quem

determina o rumo da mediação são a partes, somente através do

entendimento dos interesses mútuos se constrói a solução. Se isto não

acontecer, não pode haver solução.



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Bem, pessoal, fecho por aqui esta quarta aula!

Até a próxima!



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4. Lista de Exercícios

ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO)

Autoridade, obediência, liderança, autogestão, disciplina e autonomia são ingredientes que se combinam em várias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas organizações. Um maior grau de autogestão, disciplina e autonomia na organização caracteriza um modelo de administração (A) diretivo-participativa. (B) tecno-mecanicista. (C) diretiva. (D) diretivo-autoritária. (E) participativa.

ITEM 2. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em relação às dimensões de uma organização que são envolvidas na gestão participativa. (A) (B) (C) (D) (E) I. É na dimensão comportamental que ocorre a substituição do estilo tradicional de administração autoritário e paternalista pelo da liderança, autonomia, cooperação e comprometimento. II. A dimensão estrutural envolve a informação, a delegação e o questionamento em lugar do comando palavras-chaves para o funcionamento das organizações na gestão participativa. III. É na dimensão estrutural que se encontra a maior dificuldade de implantação da gestão participativa, pois pode implicar redesenho de estruturas, cargos e grupos de trabalho. IV. A hierarquia deve ser revalorizada, pois as organizações tradicionais são estruturadas de maneira que o poder fique fragmentado na base da pirâmide. V. Uma organização está ligada ao mercado e à sociedade por diversas interfaces; clientes, fornecedores e comunidade devem ser consultados sobre decisões e evoluções de produtos e serviços. (A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. ITEM 3. (CESPE/2011/PREVIC/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Grupos são conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, são psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como grupo. ITEM 4.(CESPE/2011/STM/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Coesão do trabalho em equipe refere-se a um padrão de conduta compartilhado pelos membros da equipe e que guia o seu comportamento.



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ITEM 5. (CESPE/ 2011/PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/) Uma equipe pode ser definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir os propósitos de cada um de seus integrantes, e pelos quais se consideram individualmente responsáveis.

ITEM 6. (CESPE/2005/TRT-16/ ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA JUDICIÁRIA) Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informações e tomar decisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage é denominada equipe de trabalho. ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestões. b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam para trocar informações, desenvolver novas idéias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente implementação. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decisões estratégicas.



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ITEM 8.(FCC/ 2011/TRE-AP/Analista Judiciário/ Psicologia) Uma equipe multifuncional é formada por profissionais a) de diferentes níveis hierárquicos, que se reúnem para uma tomada de decisão estratégica. b) que utilizam a tecnologia de informação para reunir membros fisicamente dispersos, para atingir objetivos comuns. c) de igual nível hierárquico, mas oriundos de diferentes setores da organização, que se reúnem para cumprir uma tarefa. d) que se reúnem para discutir meios de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. e) com atividades muito relacionadas e interdependentes, que assumem responsabilidades de supervisão mútua.

ITEM 9 (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opção que não indica corretamente uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informações, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração. c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica.

ITEM 10. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

Uma política adequada de recursos humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os métodos de gestão da informação.



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O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto à finalidade, o treinamento pode voltar-se para o conteúdo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a (A) melhoria nos relacionamentos interpessoais. (B) mudança de atitudes. (C) mudança de comportamentos. (D) mudança de valores. (E) aquisão de conhecimento.


O levantamento de necessidades de treinamento representa (A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. (B) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. (C) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. (D) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. (E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho. ITEM 13. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competência − influência e persuasão, foi sugerido por um dos profissionais da área de recursos humanos que fosse utilizada uma técnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situações reais do trabalho no tocante à prática da competência mencionada. A técnica de treinamento para atender esta solicitação é o (A) role-playing. (B) seminário. (C) brainstorming. (D) e-learning. (E) painel simples.



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Analise o formulário abaixo.

Este formulário é exemplo de uma avaliação de treinamento no nível de (A) resultado. (B) conhecimento. (C) aprendizagem. (D) assimilação. (E) reação.

ITEM 15. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A avaliação objetiva de um programa de treinamento é de responsabilidade do (A) supervisor imediato dos treinandos. (B) gestor mediato dos treinandos. (C) instrutor de treinamento. (D) analista de treinamento. (E) próprio treinando que observará a melhoria do seu desempenho no trabalho.

ITEM 16. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis: (A) assimilação, percepção, repetição e aplicação. (B) compreensão, percepção, atitude e aplicação. (C) aplicação, percepção, repetição e atitude. (D) compreensão, percepção, aplicação e repetição. (E) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.



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Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, que representa valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos (A) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado. (B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. (C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competências. (D) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de comportamentos e atitudes. (E) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas competências.

ITEM 18. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A aplicação do coaching tem foco (A) na percepção positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada produtividade. (B) na formação e aperfeiçoamento de competências; fortalecimento da confiança, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organização e na organização. (C) no aumento dos recursos materiais; percepção positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes. (D) na diminuição com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitação da diversidade. (E) no aumento dos recursos financeiros; aceitação da diversidade e integração das equipes para o alcance de resultados diferenciados ITEM 19. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é (A) apresentar um tema para debate mais aprofundado. (B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas. (C) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo. (D) permitir o treinando decompor conteúdos emocionais em sequências ordenadas. (E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas atividades técnicas.



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ITEM 20. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A visão interacionista considera que o conflito é (A) inevitável e poderá ser ou não gerenciado. (B) contraproducente e deve ser evitado. (C) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e devem ser aceitos. (D) necessário para o desempenho eficaz de um grupo. (E) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.

ITEM 21. ( FGV/ SEFAZ/2009- FISCAL DE RENDAS) Com relação às fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir: I. Os recursos limitados são uma fonte de conflito organizacional. II. A diferenciação é uma fonte de conflito organizacional. III. A ausência de interdependência de tarefas é uma fonte de conflito organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 22. (FCC/TRF 1/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO) Uma causa frequente de conflitos nas organizações é (A) a ambiguidade de papéis. (B) a existência de objetivos compartilhados. (C) a limitação de recursos. (D) a hierarquia de responsabilidades. (E) o excesso de liberdade.

ITEM 23. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) Existem quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se (A) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as partes envolvidas. (B) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando que ele se resolva por si só. (C) impor uma solução considerada a mais adequada para resolver de forma rápida e precisa o conflito. (D) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos envolvidos. (E) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos mensuráveis.



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ITEM 24. (FGV/ BADESC/2010/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A respeito da gestão de conflitos, analise as afirmativas a seguir. I. O estilo de abstenção prevê uma postura não-assertiva e não-cooperativa. II. O estilo de transigência reflete uma moderada porção de cooperação. III. O estilo de acomodação reflete um alto grau de cooperação. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas

ITEM 25. (FGV/ SEFAZ/2010- FISCAL DE RENDAS) Com relação aos estilos e técnicas de gestão de conflitos, analise as afirmativas a seguir. I. A desescalonização procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes cooperativas entre as partes. II. O estilo de abstenção é sugerido quando um assunto é trivial ou o desentendimento é muito oneroso. III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como mecanismo de gestão de conflitos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 26. (FGV/ BADESC/2010/ANALISTA ADMINISTRATIVO) As alternativas a seguir apresentam características das abordagens mistas na gestão de conflitos, à exceção de uma. Assinale-a. (A) Estabelecimento de regras e regulamentos. (B) Sistemas de recompensas grupais. (C) Grupos e equipes de trabalho. (D) Papéis de ligação. (E) Papéis integradores

ITEM 27. (CESPE/IBRAM/2010/ADMINISTRADOR) Durante a elaboração da estratégia de negociação, é importante que os objetivos sejam organizados de maneira hierárquica, do mais para o menos importante.



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ITEM 28. (FCC/TRT-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) Na mediação transformativa, a atenção do mediador se concentra nas necessidades dos disputantes e em sua relação. Os mediadores facilitam um processo pelo qual os próprios disputantes determinam o rumo e o resultado da (A) lide e investem em obrigatoriamente obter um acordo, já que este é o objetivo primeiro do processo. (B) mediação, não importando se isto acabará levando a um acordo ou não. (C) disputa, em que quem tiver a opção mais aplicável ganhará prioridade no acordo urgente. (D) solução, sendo que não é objetivo, neste momento, desenvolver a consciência social de que conflito e resultados precisam ser em consenso. (E) resolução do conflito, sem que se precise considerar que cada um tem seus motivos, pois o que importa é a assunção de um encaminhamento transformativo.

5. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E C CERTO ERRADO ERRADO ERRADO C C B C

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

E D A E A E A B C D

21 22 23 24 25 26 27 28

D A A E E A CERTO B



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6 -Bibliografia

1- Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 2- Comportamento Organizacional:a dinâmica do sucesso das organizações. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 3- Introdução à Teoria Geral da Administração. Chiavenato, Idalberto. São Paulo: Makron Books, 1999. 4- Fundamento do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky W.; Moorhead, Gregory.São Paulo: Ática, 2006.

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Aula 04