Aula g processos 8 2014

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Projeto TAMProf. Dr. Celio Mauro Placer R. Almeida

Gestão de Processos

BIOGRAFIA

•Doutor e Mestre em Administração pela Faculdade de

Economia e Administração - FEA/USP.

•Graduado em Agronomia pela em UNESP - Universidade

Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” em 1982.

•Especializou-se na Escola de Administração de Empresas

de São Paulo –EAESP-FGV em 1985,

•Especializou-se na Universidade Bem Gurion – Israel em 1989.

•Atua no MACKENZIE coordenador didático de cursos in company e Consultorias e Aulas diversas (2003 até agora)

• Foi Consultor e Professor, na ASLOG – Associação Brasileira de Logística – (desde 2000) como Conselheiro e Coordenador do Comitê de Educação

•Professor adjunto na Universidade Presbiteriana Mackenzie

•Professor adjunto na Universidade FIA.

•Prestou consultorias em estratégia empresarial, marketing e logística em empresas como ELUMA SA, AÇOS VILLARES SA, GOL TRANSPORTES AÉREOS SA, E.C.T. EMPRESA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS, HOSPITAL SANTA CATARINA, PETROBRÁS, BR-DISTRIBUIDORA, BECTON & DICKINSON DO BRASIL, DU PONT DE BRASIL entre outras.

•Celular 55 11 99182.8200 [email protected] [email protected] [email protected]

Prof Dr Celio M Placer R Almeida 2

OBJETIVOS DA DISCIPLINA

•Capacitar os participantes para a elaboração ou análise da estrutura

organizacional, a partir dos processos essenciais da empresa, visando

mapear e redesenhar os processos a fim de melhorá-los.

•Apresentar os principais conceitos e a evolução dos modelos de

administração através da Gestão por Processos;

•Tornar claro o entendimento sobre os elementos que constituem uma organização de serviços e a integração entre eles num nível gerencial. •Conceituar a Gestão por Processos, com ênfase no seus elementosconstituintes: pessoas, recursos e processos e esclarecer as diversas formasde idealização das organizações, bem como descrever num nível gerencialas atividades de planejar, dirigir e controlar.•Proporcionar uma compreensão integrada dos valores missão, visão e estratégia organizacionais, assim como, uma compreensão integrada sobre os elementos de estrutura, processos, atividades e meios de avaliação e controle.


mailto:[email protected]



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GESTÃO DE PROCESSOS

Apresentação dos participantes e da disciplinaA Visão da AdministraçãoA Visão de ProcessosA Visão da Cultura Organizacional e BrasileiraEstrutura OrganizacionalOrganização Vertical e HorizontalO que é um processo Organização por ProcessoProcessos EssenciaisHIERARQUIA DO PROCESSO E TÉCNICAS DE MAPEAMENTO: Visão estratégica. Visão tática. Visão operacional. Indicadores e métricas: Cálculos e resultados. Modelo Celular

AGENDA


Bibliografia BásicaBATEMAN, Thomas S.; SNELL. SCOTT A. Administração: novo cenário

competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A & PIERCY, Nigel F. Estratégias de Marketing e

Posicionamento Competitivo. São Paulo. 2ª Ed. Ed Prentice Hall. 2001HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica.

2ª. Edição. São Paulo. Cengage Learning, 2008MAXIMINIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo:Atlas,

2000. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.

30 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

Bibliografia Complementar: DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. Thomson: São Paulo, 2003.HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. Pearson:

São Paulo, 2004. MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Atlas: São Paulo, 1996. VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estrutura das organizações:

estruturas tradicionais, estruturas para inovação e estrutura matricial. 3. ed. Pioneira: São Paulo, 2000.

BIBLIOGRAFIA


INTRODUÇÃO


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MUDANÇAS


MUDANÇAS

Muitas empresas permanecem organizadascom base em necessidades do século passadoe permanecem desenhadas conforme teoriasdo século XVIII:

MODELO DE FAYOL

DIVISÃO DO TRABALHO

HIERARQUIA ADMINISTRATIVA

RÍGIDOS CONTROLES

DEPARTAMENTOS ISOLADOS


MUDANÇAS

PESSOAS E ORGANIZAÇÕES TENDEM A SE DIFERENCIAR PELO QUE ELAS SABEM E PELA FORMA COMO CONSEGUEM USAR

ESSE CONHECIMENTO.


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MUDANÇAS

Entender como as organizações aprendem e como acelerar essa aprendizagem é fundamental.

O Topo Pensa e os Outros Atuam

Pensamento e Ação Integradora, em todos

os níveis.

Velho Modelo

Novo Modelo


Conceitos Centrais da Gestãopor Processos


AMIL 02 09 2008

O DESIGN DE PROCESSOSNa história da Administração muitos esforços foram feitos para conhecer e

melhorar os processos para se buscar eficiência

• Mencio sistematiza princípios da administração – China – Séc. V a.C.

• Exército romano organiza-se em processos – Séc. III a. C.

• Construtores de Barcos em Veneza – 1574

• A divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores – ADAM Smith - 1776

• James Watt – Fundição SOHO – Inglaterra - 1800

• Taylor, Fayol e o grupo da administração Científica – 1890 a 1910

• Construção de aviões e foguetes – 1908

• Henry Ford 1ª Linha de produção na FORD – 1910

• Max Weber e a Burocracia – Alemanha - 1910

• Qualidade Total – Demi e Juran – Anos 50

• Feigenbaun controle da Qualidade Total - 1961

• Dinâmica Industrial - Jay Forester – 1956

• Reengenharia – Hammer e Champy & Davenport -1970

• Advento da Informática e dos PCS – Análise de sistemas – 1960 a 1990

• Logística e Cadeias de Suprimentos - 1980

• Criação e disseminação da Internet - 1990


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O REDESENHO DE PROCESSOS

CONCEITO:

Processo : é um conjunto de atividades estruturadas e

medidas destinadas a resultar num produto

especificado para um determinado cliente ou

mercado que fornece valor.

É uma ordenação específica das atividades de trabalho

no tempo e no espaço, com inicio e término, com

inputs e outputs totalmente identificados.

Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro. Ed Campus. 1994


CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS

MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches; TURRIONI, João Batista e SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano. ISO 9001:2000. Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviço. Editora Atlas, São Paulo, 2002.

Tarefas


O DESIGN DE PROCESSOS

CONCEITO:

É um conjunto de atividades com uma ou mais

espécies de entrada e que realizadas numa

seqüência lógica com o objetivo de fornecer um

bem ou um serviço que tem valor para um cliente.

Obs.: O cliente do processo não é necessariamente um cliente

externo da empresa, ele pode estar dentro da empresa.

Hammer, Michael & Champy, James. Reengenharia: revolucionando a empresa. Rio de Janeiro. Ed Campus. 1994


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CONCEITO

AspectoTécnico

AspectoPercebido

Back Office Front Office

Fluxo de Processos

CLIENTE


O DESIGN DE PROCESSOS -

O Gerenciamento dos Processos

Dificilmente os processos são claramente conhecidos

nas organizações, pois, as pessoas respondem por

departamentos ou unidades de trabalho (cargos,

tarefas etc), mas ninguém é responsável pelo

processo, isto é, por toda a sequencia de um

determinado serviço, de ponta a ponta.

Cada processo tem o seu inicio e seu término, suas entradas

(inputs) e saídas ou resultados (outputs), mas ninguém o

gerencia em toda a sua extensão.

Chiavenato, Idalberto. Manual de Reengenharia. São Paulo. Ed Makron Books. 1995.



CONCEITO

AspectoTécnico

AspectoPercebido

Back Office Front Office

Fluxo de Processos

CLIENTE

DerpartamentosÁreas / Gerências


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A definição dos processos na empresa é

essencialmente dinâmica, mudando com o

tempo.- Novos componentes vão sendo adicionados e outros

são adaptados à medida que o ambiente muda, a

empresa cresce e o conhecimento especializado se

desenvolve.

- O funcionamento do processo precisa, então, ser

adaptado, de modo que possa se adequar à nova

situação.

A DINÂMICA DOS PROCESSOS



A função dos processos no sistema de operações de serviços

Back office

Front office


• Realiza trabalho focado no que realmente é

importante para agregar valor ao negócio;

• Possibilita a implementação da estratégia

organizacional de forma ordenada;

• Confere simplicidade e flexibilidade as atividades;

• Permite uma visão integrada da organização; e

• Facilita a gestão do conhecimento organizacional e das

competências.

AS VANTAGENS DA GESTÃO POR PROCESSOS


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EXERCÍCIO 1Descreva um processo simples em uma área de trabalhoda GH na TAM, aponte o seu objetivo e demonstre o aspectos técnicos relevantes e o aspecto percebido pelocliente.

• Limpeza Aeronave

• Carregamento de bagagem

• Descarregamento de bagagem

• Limpeza das aeronaves

• Procedimento de push back e towing com towbar

• Derramamento de fluidos

• Conexão

• QTA

• QTU Obs.: o cliente pode ser interno ou externo.


Visão Funcional x Visão porProcessos


A VISÃO PELA ESTRUTURA FUNCIONAL

• Na visão tradicional ou vertical, a organização apresenta uma

estrutura funcional, na qual as atividades pertencentes a uma

mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em

uma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma

visão distorcida da organização.

• Primeiramente, não são identificados os clientes (para quem

produz). Em segundo lugar, não são considerados os

produtos/serviços fornecidos ao cliente (o que se produz).

Finalmente, não se tem ideia do fluxo de trabalho pelo qual o

produto/serviço é desenvolvido, produzido e entregue (como

se produz). Com esta perspectiva da empresa, os executivos

tendem a gerenciá-la de maneira vertical e funcional.


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UMA VISÃO DISTORCIDA

• Muitos gerentes não compreendem as características operacionais básicas

de suas empresas, ou seja como fazem e distribuem seus produtos em toda

sua amplitude.

• O motivo dessa falta de compreensão é oriunda de uma visão limitada de

sua organização. A tradicional representação da estrutura organizacional

através de organogramas funcionais inibem uma visão mais ampla e

horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem como o

fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e

distribuídos produtos e serviços no mercado.


Criam-se os chamados “silos” em torno dos departamentos.

Estes silos geralmente impedem que assuntosinterdepartamentais sejam resolvidos entrefuncionários de níveis inferiores, exigindo para issoa presença dos responsáveis dos silos.

Assim, o fluxo de trabalho, com freqüência, passade um departamento para outro, cada um comsuas próprias metas e medidas isoladas.





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Não permite identificar claramente como asdiversas áreas da empresa participam dageração dos Produtos e Serviçosdisponibilizados para seus clientes internose externos.

Não permite identificar com clareza o que,como e para quem a empresa executa asatividades.

Não contempla as “áreas cinzentas” entre asdiversas Áreas de Negócio, onde ocorremmuitas transferências de informações.

A VISÃO POR FUNÇÕES


A VISÃO DOS PROCESSOS

• A gestão de processos envolve um escopo fundamentado no cliente e na agregação de valor ao produto ou serviço, o que implica em analisar os processos de forma horizontal, ou seja, na integração dos esforços das áreas funcionais. Sendo assim a organização deve buscar reduzir os níveis hierárquicos a fim de construir uma estrutura mais ‘horizontalizada’, propiciando assim uma maior aproximação entre os participantes da organização.

DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2005. p.223.



O Gerenciamento dos ProcessosVisão Tradicional X Visão por Processos

ATRIBUTOS VISÃO

TRADICIONAL

VISÃO POR

PROCESSOS

1. Foco Chefe Cliente

2. Relacionamento

Primário

Cadeia de

Comando

Cliente –

Fornecedor

3. Orientação Hierárquica Processo

4. Quem toma

decisão

Gerência Todos os

participantes

5. Estilo Autoritário Participativo


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Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de enxergar os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos

Clientes

VisãoFuncional

Visãopor

Processo

A VISÃO FUNCIONAL DOS PROCESSOS


PRESIDENTE

MK

T

FINOPESolicitação do Cliente

Cliente Atendido

A VISÃO POR FUNÇÕES

Fluxo de tarefas


PRESIDENTE

MKT FINOPE

Solicitação do Cliente

Cliente Atendido


Fluxo de tarefas


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Permite que seja feita uma análise dacontribuição de cada atividade na geraçãode valor para o Negócio da Empresa e nosresultados gerados para os Clientes.

Transcende as fronteiras organizacionais,permitindo uma maior integração para aobtenção de resultados que atendam aosObjetivos Estratégicos, Táticos eOperacionais.

Permite delimitar o contexto do negócio eidentificar seus Fornecedores e Clientes(Internos e Externos).



Solicitação do Cliente

Cliente Atendido


Fluxo de tarefas

Processo


A gestão de processos apresenta diversos benefícios para a organização, como:• A concentração do foco do trabalho no que

realmente é importante para agregar valor ao negócio;

• Possibilita a implementação da estratégia organizacional de forma ordenada;

• Confere simplicidade e flexibilidade as atividades;• Permite uma visão integrada da organização;• Facilita a gestão do conhecimento organizacional

e das competências.



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DEPARTAMENTO B

DIREÇÃO

TRABALHO

do

FLUXO

ENTREGA do SERVIÇO

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO C




EMPRESA

ORGANIZAÇÃOAmbiente

PROCESSO

FEEDBACKFEEDBACK


VANTAGENS DA GESTÃO POR PROCESSOS

• Proporciona a visão sistêmica, permitindo o melhor para a organização como um todo e não para cada tarefa ou cada área individualmente;

• Promove cultura de melhoria contínua e isso se traduz em aumento de produtividade e em processos eficientes e eficazes;

• Facilita a identificação da causa raiz do problema, permitindo atuação para eliminá-la e para evitar que volte a ocorrer novamente;

• Identifica claramente papéis e responsabilidades de cada processo, reduzindo o desperdício e os retrabalhos;

• Identifica os responsáveis por cada tarefa, assim sabe-se quem deve agir para solucionar o problema;

• Explicita as interfaces entre áreas e integração entre os processos;


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• Explicita os processos, garantindo uniformização de entendimento por parte de todos os envolvidos;

• Identifica a relação de causa e efeito; • Promove a gestão pró-ativa, pois ao atuar nos processos, que é

onde se tem gerência, se consegue reduzir ou eliminar o impacto dos problemas antes que eles se reflitam nos resultados;

• Traz resultados sustentados no longo prazo, fruto do fortalecimento dos processos;

• Facilita o gestor da organização na simplificação do trabalho e proporciona uma gestão melhor das atividades;

• Permite que as pessoas enxerguem a contribuição de suas atividades no resultado da organização;

• Permite a redução do conflito visão por processos x estrutura organizacional, por conta da visão matricial.

VANTAGENS DA GESTÃO POR PROCESSOS


EXERCÍCIO 2Analise o processo que desenhou no exercício 1 e:

• Descreva quantas gerências ou diretorias da TAM estão envolvidas, considerando desde a tarefainicial até sua entrega ao fim do processo.

• Redesenhe o fluxo dos processo considerando todasas áreas envolvidas e avalie a importância dessasinterfaces.

• Verifique se há retrabalho feito pelas outrasgerências ou diretorias.


CARACTERÍSTICAS DOS

PROCESSOS I


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· Macroprocesso – é um conjunto de processos que geralmente envolvem mais que uma função na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona como um todo;· Processo – é um conjunto de terafas seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;· Tarefa – é a parte que, interrelacionada de forma lógica com outra Tarefa, realiza um objetivo específico em apoio ao processo e contribui para o objetivodeste; É uma parte específica do trabalho, o menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de atividades. Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica.· Procedimentos ou Atividades – são ações que ocorrem dentro do Processo ou Tarefa. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou equipamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;


Adaptado de Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997



• Hierarquia dos processos - Os processos

compõem a estrutura organizacional por meio de

uma hierarquia, em que é representado o nível de

detalhamento com que o trabalho está sendo

abordado. Pode-se estabelecer a hierarquia do

seguinte modo:

• Macro-Processos ou Processos Chave

• Processos de primeiro nível ou Processos

• Micro-Processos ou Tarefas



1- Processo Chave ou Macroprocesso – é umprocesso que geralmente envolve mais que umafunção na estrutura organizacional. São macro-conjuntos de atividades. Corresponde a uma visãogeral do ambiente em estudo.• Envolve diversas funcionais áreas da

organização.


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2- Processo - é um conjunto de atividadesconectadas (tarefas), relacionadas e lógicasque toma uma entrada com um fornecedor,acrescentam valor a esta (transformam) eproduzem uma saída (resultado);



3- Tarefa - é o conjunto de atividades que deve serexecutado para produzir determinado resultado,qualquer ação ou trabalho específico.• Geralmente são desempenhadas por uma unidade

(pessoa e/ou equipamento) para produzir umresultado particular. Constitui a maior parte de umfluxograma. É pela realização de uma atividade que oprocesso produz o bem ou serviço desejado;

• Envolve um conjunto de informações que indica parao responsável por uma tarefa, “como”, “quando”, “emquanto tempo” e “com o que” ela deve ser executada.


• O Gerenciamento dos Processos

MacroProcessos: são os de maior importância para a

organização, geralmente são genéricos e amplos, que

percorrem várias áreas ou departamentos.

MacroProcessos causam grande impacto sobre o cliente,

sobre produtos e serviços que a organização oferece,

sobre os custos, sobre as pessoas da organização, sobre

a tecnologia empregada e sobre a organização como

um todo.

O DESIGN DE MACROPROCESSOS


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MACRO-PROCESSOS PROCESSOS

1. Administrar negócio 1. Dirigir negócios

2. Planejar negócios

2. Administrar pessoal e trabalho 3. Desenvolver processos

4. Gerenciar operação de processos

5. Proporcionar apoio de pessoal

3. Servir ao Cliente 6. Comercializar produtos e serviços

7. Proporcionar serviços ao cliente

8. Gerenciar produtos e serviços

9. Fornecer serviços de consultoria

4. Dirigir a rede 10. Planejar a rede

11. Operar a rede

5. Apoiar o negócio 12. Proporcionar serviços de apoio

13. Gerenciar recursos de informação

14. Gerenciar finanças

15. Realizar pesquisa e desenvolvimento técnico

O DESIGN DE MACROPROCESSOS

BRITISH TELECOM


• Macro-processos da IBM:1. Captação das informações de mercado

2. Seleção de mercado

3. Exigências

4. Desenvolvimento de hardware

5. Desenvolvimento de software

6. Desenvolvimento de serviços

7. Produção

8. Atendimento ao cliente

9. Relação com o cliente

10. Serviço

11. Feedback do cliente

12. Marketing

13. Integração da solução

14. Análise financeira

15. Integração do plano

16. Contabilidade

17. Recursos humanos

18. Infra-estrutura da tecnologia da informação




Processos: são os procedimentos do cotidiano;

detalhados, permitem que se mapeie claramente

todas as atividades e tarefas de uma área

específica.

Tarefas: são subdivisões de um processo; são

partes de um processo que se constituem em

rotinas ou contingências em procedimentos ou

atividades.



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TRANSFORMAÇÃO

RECURSOS + ORGANIZAÇÃO

TAREFAS ou ATIVIDADES

ENTRADAS SAIDAS

TAREFAS ou ATIVIDADES


Os processos podem ser “horizontais”, quando se desenvolvem ortogonalmente à estrutura “vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente. Os times horizontais correspondem às pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento de pedidos de clientes.



Os processos nas empresas podem ser internos (quandotêm início, são executados e terminam dentro da mesmaempresa) ou externos. Os processos podem, também,ser intra-organizacionais (quando envolvem diversasempresas diferentes para a sua realização). Como já foimencionado, os processos empresariais podem tambémser horizontais e verticais, dependendo da suaorientação básica com relação à estrutura organizacionalda empresa.



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Uma característica importante dos processos é a Interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou interdepartamentais.



Denominação dadas a alguns Processos:

Desenvolvimento de Produtos Do conceito ao

protótipo.

Fabricação Do aprovisionamento à expedição.

Vendas Do prospect ao pedido.

Atendimento de Pedidos Do pedido de compra ao

pagamento.

Serviço ao cliente Da consulta à resolução.




Exemplo de um serviço para entrega de um serviço de refeições em um restaurante


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Outra característica importante dos processos de negócio é o fato de que eles têm clientes. O conceito de processo empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. Esse cliente, pode ser interno ou externo à organização. Nesse sentido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valor voltados à satisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes.




Exemplo de um processo complexo

Ao avaliar os papéis e responsabilidades diferenciadas no conjunto que

comporá o processo (ou subprocesso), as atividades / tarefas podem

ser classificadas como:

Principais – são as que têm participação direta na criação do bem ou

serviço que é objeto do processo. Costumam agrupar-se em logística,

produção, vendas e serviços; sendo divididas em:

· Atividades críticas: são todas as que têm papel crucial para a

integridade do processo, ou seu resultado. Ex.: tempo de início, criticidade

da matéria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produção e o

tempo de término.

· Atividades não críticas: são as que, embora sejam

imprescindíveis para que o processo possa alcançar o resultado

esperado, não têm os predicados que as tornariam críticas, podendo ser

realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis. Costumam

ser divididas de acordo com as suas características, como: paralelismo,

exclusividade, tempo de início diverso e tempo de término diverso.


CARACTERÍSTICAS DAS TAREFAS

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Tarefas Secundárias – são aquelas não estão diretamente envolvidas com a produção do bem ou serviço que a organização oferta. Elas existem para permitir que as atividades principais possam ser executadas com o mínimo de pressão possível, além de providenciarem todas as condições de operacionalidade necessárias às atividades principais com antecedência.

As tarefas secundárias costumam dividir-se em: infraestrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade.





As tarefas, sob o ponto de vista da aplicação conceitual de processos, devem possuir as seguintes características:

· Ser independentes;· Receber produtos parciais mensuráveis;· Fazer algo, modificar o produto parcial recebido (agregar valor);· Gerar produtos também mensuráveis;· Ser repetitivas.



As tarefas podem ser classificadas como rotineiras ou não-rotineiras, sendo compostas por procedimentos. Os procedimentos são a forma específica de executar o trabalho, ou seja, indicam quando estas devem iniciar, por qual evento, de que forma e com que ferramenta. Desta forma, podem ser classificados como: formais(indicam para o responsável: como, quando e com o que realizar o trabalho) e informais (conjunto de práticas não escritas que o ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho).

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Deve-se ter em mente que quando os funcionáriosestiverem realizando as tarefas através dos processos,eles estarão contribuindo para que a organização atinjaos seus objetivos.Deve-se levantar informações que servem para mensurar as situações atual e desejada da organização, de forma a impulsionar a mudança.


Todo o processo, tarefa ou procedimento, possui ainda um tempo de ciclo, que é o tempo necessário para a sua execução, sendo composto por tempos de início, meio e fim de uma parte executável. Estes tempos podem variar em função de uma série de fatores e comprometer a eficiência do processo, além da produtividade e a lucratividade da organização.




Características distintas dos processos de serviços e de manufatura


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FILME IA VISÃO POR PROCESSOS



EXERCÍCIO 3Reveja o processo desenhado no exercício1, defina o que ocorre no back office e o que ocorre no front office e responda:

• Quem são os clientes do seu processo?

• Quem são os fornecedores do seuprocesso?


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CARACTERÍSTICAS DOS

PROCESSOS II


PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

empresa

INSTALAÇÕES

EQUIPAMENTOS

PESSOAS

TRIPÉ ORGANIZACIONAL


Existem três categorias básicas de processos empresariais:

1. Os processos de negócio (ou de cliente), são aqueles que caracterizam a

atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos,

resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;

2. Os processos organizacionais ou de integração organizacional, são

centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos

vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral,

garantindo o suporte adequado aos processos de negócio;

3. Os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações

(Garvin, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da

organização.

AS CATEGORIAS DE PROCESSOS


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Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização.

• São típicos da empresa em que operam e são muito diferentes de uma organização para outra.

• Apresentam o suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.

Ex.: numa seguradora, um importante processo de negócio é o da emissãoda apólice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro etermina com o preenchimento da apólice e sua remessa ao segurado.



Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio.

Ex.: suprimento de material é um processo organizacional nas empresas fabris e não fabris.

Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio.



Exemplos de processos característicos de algumas firmas

Processo Genérico Indústria

Processamento de pedido Bancos

Atendimento de sinistro Seguros

Alocação de verbas orçamentárias Governo

Retorno de mercadoria Varejo

Preparação de refeições Restaurantes

Manejo de bagagem Empresa aérea

Serviço de telefonista Telecomunicações

Serviço de reservas Hotéis



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Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais.

• Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos).

• Os processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais:• voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os

membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), • formais (definidos previamente por meio de documentos formais), • coordenados (que exigem times de organização mais complexa e

formal).



Esta relação deve ser refletida pela equipe de trabalho, através da consideração de três variáveis de processo:· Objetivos do processo – derivados dos objetivos da organização, das necessidades dos clientes e das informações de benchmarking disponíveis;· Design do processo – deve-se responder a pergunta:

“Esta é melhor forma de realizar este processo?”· Administração do processo – deve-se responder as seguintes perguntas:

“Vocês entendem os seus processos?

Os sub-objetivos dos processos foram determinados corretamente?

O desempenho dos processos é gerenciado?

Existem recursos suficientes alocados em cada processo?

As interfaces entre os processos estão sendo gerenciadas?”



Planejando um Serviço de Qualidade

• Identificando o processo:

• Elaborar um fluxograma de processo que constitui o serviço.

• Identificar os componentes de cada etapa.

• Identificar as partes do serviço que o consumidor não vê.


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Prof Dr Celio M Placer R Almeida

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tarefa a

CLIENTE/ CONSUMIDOR

MOMENTO DA VERDADE

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Tarefa c

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Back office

Front office

Part

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Frame-work by Almeida, Celio P. (2000)

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• Isolando pontos de erro• Identificar os pontos do sistema em que

problemas poderão ocorrer.

• Introduzir um sub-processo capaz de corrigir esse possível erro.


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• Plano de Contingências

• Introduza um sub-processo capaz de corrigir os possíveis erros que podem vir a ocorrer.


Exemplo – Lavanderia Profissional

212) Avaliar:

i) danos existentes na roupa ii)

viabilidade do trabalho iii) prazo e

custo do serviço

1) Receber solicitação de serviço

de lavagem e as roupas do cliente

3) Comunicar o cliente:

i) sobre danos ii) se é viável iii)

prazo e custo do serviço

4) Aceite do cliente

Front Office Back Office

5) Registrar o pedido no sistema

6) Inserção de um TAGs eletrônico

para rastrear as roupas recebidas

associado ao pedido do cliente

7) Armazenamento das roupas tipo

de lavagem8) Lavagem das roupas

8) Lavagem das roupas9) Checagem de qualidade da

lavagem

Lavagem não conforme


reincidente

Lavagem conforme

10) Secagem das roupas e

processo de “passar ferro”

11) Inserção da embalagem de

plástico nas roupas e

rearmazenagem das roupas por

pedido novamente

12) Recebimento das roupas pelo

cliente

13) Averiguação do cliente sobre a

qualidade da lavagem

13) Pagamento do serviço

14) Pós-venda (ligação 5 dias

depois) para avaliar satisfação

quanto a qualidade, atendimento,

prazo e preço

1

= pontos críticos de problemas

1

2

Alguns clientes utilizarão as peças em ocasiões

especiais, como um casamento ou evento

profissional e não podem ocorrer atrasos nesse

caso. Se a a avaliação de prazo falhar nesse

caso, haverá enorme prejuízo de imagem.

A colocação dos TAGs eletrônicos

adequamente é fundamental para rastrear as

roupas em qualquer etapa bem como reagrupá-

las novamente para entrega.




9) Checagem de qualidade da

lavagem



reincidente

Lavagem conforme

112) Aviso imediato ao cliente sobre

a inviabilidade técnica de lavar

aquela peça com discurso padrão

Prompt: Discurso padrão

Prezado Cliente,

Não foi possível retirar as manchas

da sua roupa conforme solicitação

sua.

Saiba que foram realizados todos

os esforços técnicos possíveis para

solucionar o problema.

Estamos avisando imediatamente

para que você tenha o máximo de tempo possível para procurar outra

solução, caso tenha urgência para

utilizar essa peça.

Pela nossa experiência dificilmente

a mancha será retirada. Assim recomendamos a compra de uma

peça semelhante.

O restante das peças será entregue

no prazo combinado.

Atenciosamente,

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12) Avaliar:



custo do serviço



1

Alguns clientes utilizarão as peças em ocasiões

especiais, como um casamento ou evento

profissional e não podem ocorrer atrasos nesse

caso. Se a a avaliação de prazo falhar nesse

caso, haverá enorme prejuízo de imagem.

4) Levantar, junto ao cliente, se o

pedido é “com garantia de

entrega sem atraso”.

5) Se houver atrasos a Lavanderia

envia para um parceiro “back up”

que garanta a entrega

5) Nesse caso há um adicional de

preço de R$ 20 por peça. Multa de

R$ 500 se a lavanderia não

entregar no prazo.

Nesse caso é necessário criar um PCP de serviços de lavandeiras parcerias com as características abaixo. Em casos de necessidade,

para garantir a entrega, a lavanderia consulta o PCP e realoca o pedido:

Lavanderia A

Lavanderia B

Lavanderia C

Lavanderia D

Lavanderia E

Lavanderia N...

Lavagem a seco

Lavagem especial

Lavagem normal

Lavagem a seco

Lavagem especial

Lavagem normal

LAVANDERIA MÁQUINA SEMANA ATUAL PRÓXIMA SEMANA

10% ociosidade

20% ociosidade

10% ociosidade

Sem ociosidade

Sem ociosidade

45% ociosidade



212) Avaliar:



custo do serviço



3) Comunicar o cliente:

i) sobre danos ii) se é viável iii)

prazo e custo do serviço

4) Aceite do cliente


5) Registrar o pedido no sistema

6) Inserção de um TAGs eletrônico

para rastrear as roupas recebidas

associado ao pedido do cliente

2

A colocação dos TAGs eletrônicos

adequamente é fundamental para rastrear as

roupas em qualquer etapa bem como reagrupá-

las novamente para entrega.

7) Fotografia automática das peças

associadas ao nome do cliente

8) Se houver problemas de perda

de TAG ou aplicação equivocada

de TAG a lavanderia sempre pode

consultar um banco de fotos das

peças tirada automaticamente

antes da inserção do TAG, para re

inserir os TAGs agora

adequadamente.


87

EXERCÍCIO 4Volte ao processo do Exercício 1 e identifique os pontosem que os erros podem ocorrer com mais frequencia eAponte um plano (básico) contingencial para eles.

• Limpeza Aeronave

• Carregamento de bagagem

• Descarregamento de bagagem

• Limpeza das aeronaves

• Procedimento de push back e towing com towbar

• Derramamento de fluidos

• Conexão

• QTA

• QTU

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FILME PDCA EM

PROCESSOS



TÉCNICAS

PREPARATÓRIAS PARA

ELABORAR PROCESSOS


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As principais técnicas existentes para a representação das atividades de um processo são:

IDEF (Integrated Computer Aided ManufacturingDefinition). método criado pela força aérea dos EUA paraapoiar seu processo de avaliação e desenvolvimento defornecedores. Este método permite uma análisecompleta e complexa dos processos por meio de suasentradas, saídas, restrições e interações, empregando astécnicas modernas de modelagem.

Técnicas para Mapeamento de Processos

Adaptado de CHEUNG E BAL, 1998.


• IDEF: Modelar as decisões, ações e atividades de uma organização ou sistema. Neste modelo, cada atividade é descrita por uma ação dentro de uma caixa. As entradas são mostradas por setas à esquerda da caixa e as saídas à direita. Os controles do processo são dispostos por setas entrando pelo topo da caixa e os equipamentos de controle entrando por baixo da caixa. Cada atividade é colocada em sequência, mostrando as interações entre elas. • IDEF auxilia na análise e determinação das necessidades e requisitos de gerenciamento das fontes de informações. Sua construção encerra uma caixa para cada atividade que contém dados sobre a entidade de estudo, seus atributos e suas correlações.


Técnicas para Análise de Processos do Sistema de Prestação de Serviço

• Tabela de Ciclo de Serviços– Uma tabela circular semelhante a um relógio,

mostrando a série de momentos da verdade, experimentados pelo cliente em qualquer interação completa de prestação de serviços.

– A tabela força a empresa a enxergar os eventos do serviço como o cliente os vê,

– Esta tabela permite entender que a percepção do cliente em relação à qualidade é cumulativa,

– Cada momento da verdade soma ou subtrai algo à percepção de valor, ou seja a percepção total de qualidade é a soma das percepções dos vários momentos da verdade.


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• CICLO DE SERVIÇOS: ABERTURA DE UMA CONTA BANCÁRIA:

CHEGA O ESTACIONAR O CARRO

PRIMEIRO EXTRATO

TALÃO DE CHEQUES

CHEGA PELO CORRÊIO ENTRAR NO BANCO

SAIR DO BANCO

CHAMAR ENCARREGADO

DE NOVAS CONTAS

RECEBER CHEQUES

PROVISÓRIOS

ESPERAR P/ ENCARREGADO

PREENCHER

FORMULÁRIOS DISCUTIR NECESSIDADES

TABELA DO CICLO DE SERVIÇOS

94


Service blueprint ou Planta de ServiçosApesar de ter sua origem nos fluxogramas de processos industriais, o Service blueprint foi a primeira técnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o aspecto da interação com o cliente. Shostack (1984) desenvolveu esta técnica por considerar que a causa principal das falhas nos processos de serviços era a falta de um método sistemático para o projeto e o controle desses processos.Service blueprint é uma representação de todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço. Essa representação identifica tanto as atividades de linha de frente como as atividades de retaguarda, separadas pela denominada linha de visibilidade.


• Planta de Serviços• É um fluxograma que descreve a experiência do

cliente no Ciclo de Serviços, lado a lado com as respectivas ações dos vários departamentos envolvidos na sua prestação.

• Mais recomendada para quando se lida com questões de qualidade envolvendo vários áreas,

• Torna todos os processos de bastidores (back-office) focalizados no cliente e mostra exatamente como eles se entrelaçam para fazer com que o ciclo de serviços ocorra com sucesso.



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Planta de Serviços

• Ex.: Planta de Serviços para um pedido de serviço de quarto em hotel.

Cliente Telefonista Cozinha Mensageiro Contabilidade Recepção

Lê Cardápio do

Serviço de Quarto

Disca Telefone

Pede a Cozinha Atende:Chama

a Cozinha Atende:

Faz seu Pedido Anota o pedido

Aguarda entrega Prepara Prato

e Bandeja Entrega bandeja

Recebe o prato no Quarto

Come sua refeição Envia Conta

Faz check-out, Apresenta contarecebe a conta ao cliente

97


O gráfico de fluxo de processo, ou fluxograma, é uma técnica parase registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornarpossível sua melhor compreensão e posterior melhoria (BARNES,1977). O gráfico representa os diversos passos ou eventos queocorrem durante a execução de um processo, identificando etapasde ação (realização de uma atividade), inspeção, transporte, esperae fluxo de documentos e registros.Segundo Schmenner (1999), o fluxograma de processo é umadescrição sequencial que destaca quais fases operacionais sãoexecutadas e quais podem ser feitas em paralelo. Tipos diferentesde operação são tipicamente designadas por diferentes símbolos.



• Fluxograma de Processo: provê uma visão gráfica das

etapas necessárias para o fornecimento do serviço.

• Mapear as etapas executadas em contato ou à vista do cliente, denominadas “acima da linha” (front-office) e as outras “abaixo da linha” (back-office).

• A identificação desses pontos permite visualizar quais são os pontos em que a capacidade é insuficiente, onde a interação humana é insuficiente (difícil controle), exposição visível da execução do serviço ao cliente entre outros.

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Prof Dr Celio M Placer R AlmeidaProf. Celio M.P.R.Almeida

. Ex.:

* Pontos críticos p/ o sucesso do serviço

** Pontos em que as falhas mais costumam ocorrer

Chamada

para

marcar

hora

Notifica adisponibilidade

do automóvel

Revisão do

trabalho com o cliente

Receber

pagamento

Cliente vai

embora

Chegada

na

oficina

Diagnós-

tico *

Cliente

vai

embora

Deixa o

Automóvel

Discute

serviço

adicio-

nal

Discute

a dispo-

nibilidade

de peças

Pegar o

Automóvel

Aloca e

programa

os mecânicos

Verificar * *

o diagnóstico

Não

Autorizado

Diagnóstico

incorreto

Serviço

visível

ao cliente

Serviço

não visível

ao cliente

Verificar * *

disponibilidade

de peças

Não disponívelRefazer pedido

de peças

disponível

Realizar o

trabalho * *

Inspeção eteste de

dirigibilidade

Realizar correções

Serviço satisfatório

Serviço satisfatório

Registra o serviço realizado no histórico do cliente

Correções necessárias

Corrigir

registros

de estoque

de peças

Fluxograma de

Processo

BACK OFFICE

FRONT OFFICE

100


• Para se gerenciar um processo é necessário,

primeiramente, visualizá-lo. Isso é possível pelo

emprego de técnicas de análise de processo

que permitem detectar falhas e oportunidades

de melhoria, destacando as tarefas críticas e

eliminando tarefas que não agregam valor ou

que são duplicadas.

• O mapeamento é realizado pela utilização de

uma técnica para representar as diversas

tarefas necessárias, na seqüência em que elas

ocorrem, para a realização e entrega de um

serviço.


102


Um exemplo: Farmácia de manipulaçãoA farmácia de manipulação pesquisada é a líder de mercado da cidade de Itajubá/MG, contando com dois locais de atendimento (a matriz e uma filial). A farmácia conta com 13 funcionários e possui um sistema de gestão da qualidade certificado pela norma NBR ISSO 9001:2000 desde maio de 2004. As pessoas contatadas na farmácia foi o casal de farmacêuticos proprietários da mesma.A farmácia começou o mapeamento de seus processos como o primeiro passo na implementação do sistema de gestão da qualidade da empresa, iniciado em fevereiro de 2003, quando ainda contava com apenas cinco funcionários e a filial ainda não havia sido aberta. Os processos-chaves da empresa, a saber, atendimento, laboratórios, conferência e apoio, foram mapeados através de fluxogramas.


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35

103


fluxogramas dos processos de atendimento das duas empresasProf Dr Celio M Placer R Almeida 103


104

EXERCÍCIO 5

Volte ao seu processo e faça uma tabela deciclo de serviços conforme o seu cliente vê,em seguida identifique todas as áreasinternas envolvidas na operação doprocesso e elabore uma planta de serviçospara esse processo.

ELABORANDO

PROCESSOS


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Escopo do Processo

• Objetivo do processo: propósito, função e/ou incumbências do

processo

• Onde o processo inicia: qual é o limitador do processo, limites de

sua abrangência

• O que ele contém: quais as atividades principais desenvolvidas

pelo processo

• Onde finaliza o processo: o que determina o final de seu processo,

limites e sua abrangência

• O que ele não contém: atividades fora de seu limite de

abrangência, mesmo sendo relacionadas e/ou compatíveis com o

processo.



1. Mapeamento

2. Análise

3. Proposta de Melhoria

4. Redesenho

5. Implantação

METODOLOGIA


• Seqüência das etapas para o Design de Processos:

1. Identificação e Mapeamento dos Macro-processos

2. Entendimento dos Macro-Processos Existentes e seu Papel

nos Resultados ao Cliente

3. Identificação e Mapeamento dos Processos

4. Entendimento dos Processos Existentes e seu Papel nos

Resultados ao Cliente

5. Análise crítica e Avaliação de Desempenho dos Processos

6. Protótipo do novo processo e Medidas de Avaliação

7. Implementação e Operacionalização dos novos Processos


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1. Identificação e Mapeamento dos Macro-processos:

Esta etapa estabelece a identificação, o levantamento e o

mapeamento dos macro-processos. Deve ser realizada

com os gestores principais da alta organização e a seguir

com aquelas pessoas que são os seus “braços direitos”.

Aqueles definem as estratégias e objetivos gerais da

organização e dos macro-processos e esses são os que

“fazem acontecer”.

Resultados: Macro-processos mapeados e

documentados com processos identificados.

Sequencia das Etapas para o Design de Processos


2. Entendimento dos Macro-Processos Existentes e seu

Papel nos Resultados ao Cliente

Nesta etapa se aplica uma reflexão e consulta aos clientes de

cada um dos macro-processos a fim de se entender seu papel

e seu objetivo na organização.

• Quais são as entradas?

• Quais as necessidades do cliente?

• De que o cliente realmente precisa?

• Quais são os problemas do cliente?

• Que processos o cliente executa com as saídas?

Resultados: Função e objetivos dos Macro-processos como

inputs aos clientes identificados e as metas estabelecidas



3. Identificação e Mapeamento dos Processos

Esta etapa estabelece a identificação, o levantamento e

o mapeamento dos Processos. Deve ser realizada

com os gestores principais da organização; a seguir,

com aquelas pessoas que são os seus “braços

direitos” e, por fim, com os executores chaves dos

processos.

Resultados: Processos mapeados e documentados com

as etapas e tarefas identificadas.


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Nesta etapa se aplica uma reflexão e consulta aos clientes de cada um dos

macroprocessos a fim de se entender seu papel e seu objetivo na

organização.

• Quais as necessidades específicas do cliente?

• De que o cliente realmente precisa?

• Quais são os problemas do cliente?

• Que processos o cliente executa com as saídas?

Resultados: Função e objetivo dos processos como inputs aos clientes

identificados e as metas estabelecidas.





Formas de se realizar esse “encontro” com os

clientes:

• Entrevistas pessoais (melhor método)

• Observação

• Grupos de Foco

• Questionários (o mais difícil)


5. Análise crítica e Avaliação de Desempenho

dos Processos

Nesta etapa se realiza o diagnóstico, faz-se a

avaliação crítica da qualidade do processo. É

necessária a presença de um consultor

maduro e experiente e com profundos

conhecimentos para realizar a análise crítica e

apontar as qualidades e defeitos dos processos

analisados. Deve apontar as mudanças a

serem feitas no processo.


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5. Análise crítica e Avaliação de Desempenho

dos Processos

Esta etapa deve ocorrer em equipe e os gestores

e responsáveis pelo processo devem participar

da sua melhoria ou substituição .

Resultados: Processos avaliados com um laudo

de diagnóstico recomendando mudanças ou

substituição.




6. Protótipo do novo processo e Medidas de Avaliação

Após identificar as alterações necessárias, redesenha-se

os processos e elabora-se um mapa final que deverá

ser submetido aos clientes para uma última avaliação

de sua funcionalidade e cumprimento dos objetivos.

O protótipo do processo deve ser acompanhado de um

conjunto de medidas de desempenho e avaliação de

sua eficiência.

Resultados: novos processos definidos e documentados e

medidas de avaliação claramente definidas e documentadas.


7.Implementação e Operacionalização

dos Novos Processos

Nesta etapa ocorrem as implantações dos novos

processos e a disseminação de suas medidas de

mensuração de seus resultados.

Resultados: Novos Processos Implantados e

acompanhados em termos de mensuração de sua

qualidade.


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• Quais são os objetivos do processo:

• Alvo ou objetivo que se quer atingir com a missão do processo

• Níveis de qualidade do produto ou serviço

• Índices de satisfação dos clientes

• Atendendo as necessidades do negócio

• Competitividade e custos

• Quais fatores críticos de sucesso:

• Áreas onde o negócio não pode falhar

• Atividades dentro do processo que têm que dar certo ou todo processo falha

• Pontos chaves do processo:

• São os pontos do processo que asseguram o sucesso das FCS.

• Quais são os suportes críticos ao processo:

• Todas as atividades de suporte ao processo (inspeção, informática, limpeza outros

processos etc


EXERCÍCIO 6

Descreva todas as tarefas que compõem oprocesso escolhido, e faça um detalhamentooperacional das suas atividades na sequênciaem que ocorrem, destaque os pontos críticos eaqueles em que os erros mais ocorrem, por fimidentifique os recursos físicos (suprimentos emaquinário) e pessoal necessários para ocorreto funcionamento da tarefa.


MEDINDO OS

PROCESSOS


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Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter várias de

suas dimensões medidas, em termos do tempo e do custo de sua

execução.

Os resultados (outputs) e entradas (inputs) dos processos podem

ser avaliados em termos de utilidade, coerência, variabilidade,

ausência de defeitos e outros aspectos .

Os processos são um meio e não um fim! O que deve ser atingido

são as metas compromissadas.




A adoção da abordagem de processo deve corresponder à adoção

do ponto de vista do cliente, seja ele interno ou externo à

organização.

Os processos constituem a estrutura pela qual uma organização faz

seu trabalho para produzir valor para o seu cliente. Assim, a

satisfação do cliente se constitui uma medida importante de um

processo.

Cada processo deve ter um responsável claramente definido; ele

deve ser responsável pelo projeto e execução, buscando atender

as necessidades dos clientes desse processo.




Esquema para uma EngraxatariaEscovarsapatos

Polimentoe brilho

Aplicargraxa

Recebimento do pagamento

Ponto deerro deexecução

Limparsapatos

Materiais(polidor, flanela etc)

Escolher e comprarsuprimentos

Linha de visibilidade

Produtos facilitadores

Serviços e produtos

facilitadores

Visto pelo

consumidor

Não visto pelo

consumidor,

porém necessário

para a performance

30 segundos 30 segundos 45 segundos

45 segundos

15 segundos

Graxa de

cor errada

Tempo padrão

de execução:

2 minutos.

Tempo total

aceitável de

execução:

5 minutos.

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• Analisando a lucratividade• Atrasos e problemas em qualquer parte do

sistema podem gerar queda nos lucros.• Ex:Tempo na Engraxataria e o Lucro.

.

TEMPO DE EXECUÇÃO

2 minutos 3 minutos 5 minutos

PREÇO Us$ 0,50 Us$ 0,50 Us$ 0,50

CUSTOS Tempo @ Us$ 0,10 p/minuto 0,20 0,30 0,50

Graxa 0,03 0,03 0,03

Outras despesas operacionais 0,09 0,09 0,09

Totais Us$ 0,32 Us$ 0,42 Us$ 0,62

Lucro antes do Imposto Us$ 0,18 Us$ 0,08 Us$(0,12)


Identificação de Pontos Críticos

Eliminação de Situações de Retrabalho

Clarificação das Operações e das

Responsabilidades

Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos

Construção da Memória

Organizacional

Monitoramento de Indicadores de desempenho

Eliminação de Gargalos e

Entraves do Processo

RESULTADOS ESPERADOS


EXERCÍCIO 7

Utilize o seu processo e aponte, para todas astarefas elaboradas, os tempos minimos,máximos e médios (em minutos) necessáriospara realizer cada tarefa.

Agora que já sabe quanto de mão de obra erecursos precisa e os tempos necessários,CALCULE os custos para realização e cada tarefae o custo total do processo.


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BIBLIOGRAFIABARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. Editora Edgard BlücherLtda. São Paulo, 1977. CHEUNG, Yen e BAL, Jay. Process analysis techniques and tools for business improvements. Busines ProcessManagement Journal, Vol. 4, No. 4, 1998, p. 274-290. CHIAVENATO, Idalberto. Manual de Reengenharia: um guia para reinventar e humanizar a sua empresa com ajuda das pessoas. São Paulo. MAKRON Books. 1995.CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 4ª ed. São Paulo. ATLAS. 2003.DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro. 1994.DAVENPORT, Thomas, SHORT, J. E. The new industrial engineering: information technology and business process redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, Summer. 1990.DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. SãoPaulo: Saraiva, 2005. 223 p.FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J.. Administração de serviços. Operações, estratégia e tecnologia de informação. 2.ed. Bookman, Porto Alegre, 2000. GALBRAITH, Jay. Designing organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.HAMMER, Michael. Além da reengenharia. Rio de Janeiro. Campus. 1997.HAMMER, Michael & CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa. Rio de Janeiro. Ed Campus. 1994HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.KAPLAN, R.; NORTON D. The Balance Scorecard. Harvard Business Review. Jan/Feb. 1992.LOWENTHAL, Jeffrey N. Reengineering the organization. Milwakee: ASQC Quality Press, 1994.MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches; TURRIONI, João Batista e SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano. ISO 9001:2000. Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviço. Editora Atlas, São Paulo, 2002.MILWAKEE: ASQC Quality Press, 1994.MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São paulo. ATLAS. 2002.O`NEILL, Mary B. Coaching: treinando Executivos. São Paulo. Futura. 2000.RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.SCHMENNER, Roger W.. Administração de operações de serviços. Trad. de Lenke Peres. Revisão técnica de PETRONIO Garcia Martins. Editora Futura, São Paulo, 419p, 1999.SHOSTACK, G. Lynn. Designing services that deliver. Harvard Business Review, Jan/Fev, 1984.

127Prof Dr Celio M Placer R Almeida 127

• Prof. Dr. Celio Mauro Placer R. [email protected] [email protected] 55 11 99182 8200

MUITO OBRIGADO !

E SUCESSO!

128



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Aula g processos 8 2014