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Aula: Gestão da informação,

conhecimento e aprendizagem; Capacitação: T&D&E; Gestão de

conflitos.

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Gestão da Informação, conhecimento e aprendizagem

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Gestão da informação e do conhecimento

• Em primeiro lugar, precisamos diferenciar dados, informações e conhecimento.

• Dado: é a matéria prima da informação. São os registros sobre fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estruturados para se alcançar conclusões. São simples registros!

• Informação: são os dados trabalhados e interpretados, possuindo significado próprio. São os dados que foram organizados e ordenados para fins de compreensão e análise

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• Em primeiro lugar, precisamos diferenciar dados, informações e conhecimento.

• Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo mais amplo e completo que a informação. Integra diferentes informações para formar uma “mistura fluida de experiência, valores, informações e discernimento técnico que proporciona suporte para o indivíduo avaliar e inconporar novas experiências e informações.

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Fonte: Meister (1999)

Aprendizagem

• A aprendizagem é a mudança de comportamento que se opera através de novas competências, hábitos, etc.

• O processo de aprendizagem, na organização, pode acontecer em três níveis:

– Nível do indivíduo;

– Nível do grupo;

– Nível da organização.

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Aprendizagem

• Segundo Argyris (apuc Chiavenato, 2011), a aprendizagem pode ocorrer:

– Quando uma organização alcança o que pretende. Haverá uma correspondência entre o plano e o resultado.

– Quando há uma defasagem entre o objetivo planejado e o resultado alcançado e esse gap é identificado e corrigido.

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Aprendizagem

• A aprendizagem ocorrerá por meio de:

– Circuito simples: através do registro e comunicação dos erros e sucessos das ações. Ações corretivas são instauradas e o sistema aprende.

– Circuito duplo: maneira análoga à anterior, mas está ligada às normas que regem às ações, alterando pressupostos e valores fundamentais, gerendo aprendizagem mais profunda.

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Aprendizagem

• Peter Senge vê a existência de 5 disciplinas que geram a organização de aprendizagem: – Domínio pessoal: formulação de um conjunto coerente de

resultados a serem alcançados.

– Modelos mentais: reflexão e questionamentos que dão capacidade às pessoas governarem suas ações.

– Visão compartilhada: representa o compromisso do grupo com os princípios e práticas que levarão ao futuro desejado por todos.

– Aprendizagem de equipes: a interação grupal gera sinergias de grupo para a aprendizagem.

– Pensamento sistêmico: reflete a interdependência e a mudança para lidar com a retroação e a complexidade.

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• O conhecimento objeto da aprendizagem pode ser distinguido em:

– Conhecimento explícito: é aquele que é facilmente transmissível por meio da linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento existente nos livros!

– Conhecimento tácito: é o que é mais difícil de ser comunicado e transmitido. Está profundamente enraizado no indivíduo, em suas ações e no contexto. Não está presente em livros ou em aulas, mas na prática.

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• O conhecimento explícito e o tácito interagem na organização por meio das interações sociais;

• Esta interação se dá por meio da chamada “espiral de criação do conhecimento”, na qual a organização gera conhecimentos cada vez mais amplos (Nonaka e Takeuchi)

• (...)

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• Neste sentido, o conhecimento pode passar pelas seguintes conversões:

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• A transformação do conhecimento acontece em ambientes físicos e mentais (e combinações dos 2) que podem estimular o processo, chamados de “Ba”

• o “ba" na criação do conhecimento como”uma plataforma onde o conhecimento é criado, compartilhado e explorado”, funcionando ainda como um “meio no qual a organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e criam o conhecimento” Nonaka e Nishigushi (2001).

• Existem 4 “Ba”s que se relacionam com cada uma das conversões de conhecimento ...

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• Neste sentido, o conhecimento pode passar pelas seguintes conversões:

• Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010).


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Capacitação de pessoas

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T&D • Treinamento e Desenvolvimento são conceitos

diferentes:

– Treinamento é voltado para o tempo presente, focado no cargo atual e nas competências necessárias para este cargo.

– Desenvolvimento é focado nas demandas futuras para um cargo/funcionário.

– Educação diz respeito ao sujeito como um todo e sua postura como profissional ao longo de sua carreira (educação corporativa).

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T&D • Apesar de serem conceitos distintos, costuma-

se falar em conjunto Treinamento e Desenvolvimento.

• Tenha atenção ao que diferencia os conceitos, mas saiba que o examinador pode “confundir” os dois devido à linguagem utilizada (a literatura especializada também confunde!)

• Além disso, fala-se também em educação corporativa como o processo de formação de longo prazo de um profissional por meio das universidades corporativas.

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Treinamento • O treinamento pode ser tido como um dos

recursos para o desenvolvimento do pessoal no longo prazo.

• Podemos falar em quatro etapas cíclicas para o treinamento:

1. Levantamento das necessidades de treinamento

2. Desenho do programa de treinamento (programação)

3. Implantação (execução)

4. Avaliação dos resultados.

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Treinamento • Quanto ao nível hierárquico, o levantamento

das necessidades do treinamento pode ocorrer em três níveis:

1. Nível das tarefas e operações;

2. Nível do departamento;

3. Nível da organização.

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Treinamento • O levantamento das necessidades de treinamento pode

ser feito em quatro passos (Chiavenato, 2010, p.374):

1. Análise organizacional: A partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, visão, objetivos estratégicos.

2. Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais as competências necessárias para que as pessoas possam contribuir para a estratégia ser concretizada

3. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, etc. que as pessoas devem ter para desempenhar suas tarefas

4. Análise do treinamento: são os objetivos a serem utilizados na avaliação do treinamento.

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Treinamento • Alguns métodos para levantamento das

necessidades de treinamento:

– Avaliar o processo produtivo: com isto, verifica-se os fatores que podem ser melhorados.

– Retroação direta : as pessoas da organização dizem diretamente o que acreditam ser importante fazer em termos de necessidade de treinamento.

– Visão da organização sobre seu futuro: com base na visão que a organização tem sobre seu futuro em termos de produtos, mercados, tecnologias, etc., ficam esclarecidas as necessidades.

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Treinamento • O treinamento envolve quatro mudanças de

comportamento (Chiavenato):

1. Transmissão de informações;

2. Desenvolvimento de habilidades

3. Modificação ou desenvolvimento de atitudes;

4. Desenvolvimento de conceitos.

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Treinamento • Principais técnicas de treinamento individuais:

– Treinamento no serviço (on the job).

– Treinamento em classe.

– Leitura.

– Instrução programada

• Sistema linear (ou extrínseco) – erros inibem a aprendizagem dos alunos, por isso utiliza informações pequenas e repetitivas.

• Sistema ramificado (ou intrínseco) tem lições maiores e mais complexas, demandando mais esforço do aluno.

– Treinamento à distância.

– Treinamento baseado em computador.

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Treinamento • Principais técnicas de treinamento em equipe:

– Reunião de debates.

– Demonstração.

– Dramatização.

– Brainstorming.

– Estudos de caso.

– Painel (discutem assuntos de maneira mais informal e há um grupo de pessoas que assiste aos debates).

– Simpósio (mais formal e focado em trabalhos de pesquisa).

– Jogos de empresas

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Treinamento • Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento

podem ser:

– Orientadas para o conteúdo (leitura, instrução programada, instrução assistida por computador...)

– Orientadas para o processo (dramatização, desenvolvimento de equipes, etc.)

– Mistas (estudos de casos, jogos e simulações, conferências, etc.).

• Quanto ao tempo, elas podem ser:

– Antes do ingresso na empresa (programa de integração)

– Após o ingresso na empresa (on the job, etc.)

• Quanto ao local, elas podem ser:

– No local de trabalho

– Fora do local de trabalho

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Treinamento • Avaliação dos resultados do treinamento:

– As principais medidas utilizadas são:

• Qualidade do treinamento

• Custo para realizar o treinamento.

• Atendimento às necessidades do participante (efetividade)

• Rapidez, agilidade e adaptabilidade.

• Resultados obtidos pelo treinamento.

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Treinamento • O Modelo de Kirkpatrick fala em diferentes

níveis de resultados esperados em um treinamento (4+1):

– Reação.

– Aprendizado.

– Desempenho.

– Resultado.

– Retorno do investimento.

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Desenvolvimento • Técnicas para o desenvolvimento de pessoas:

– Rotação de cargos.

– Aprendizagem prática.

– Ocupar posições de assessoria.

– Participação em comissões.

– Coaching:

• Estabelecimento de relação sólida

• Criação de visão de futuro

• Revisão da bagagem de mão

• Traçado de um plano de ação.

– Jogos de empresas.

– (...)

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Desenvolvimento • Técnicas para o desenvolvimento de pessoas:

– Estudos de caso.

– Workshops.

– Exercícios de simulação.

– Participação em cursos e seminários externos.

– “treinamento fora da empresa”

– Centros de desenvolvimento interno

– Programas de trainee

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Desenvolvimento • Habilidades a serem desenvolvidas pelas

pessoas:

– Habilidades técnicas;

– Habilidades humanas/sociais;

– Habilidades conceituais.

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Gestão de Conflitos.

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Gestão de Conflitos. • Os conflitos fazem parte da natureza humana,

sendo o oposto da cooperação.

• Não há uma única definição clara sobre o assunto, nem um único modelo que resolva tudo!

• Os conflitos existem na vida pessoal e na organização.

• Para que eles surjam, é fundamental que haja uma oposição ou incompatibilidade de interesses ou objetivos.

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Gestão de Conflitos. • Assim, para que conflitos interpessoais surjam, é

preciso uma interferência deliberada de uma das partes com base na oposição ou imcompatibilidade verificada.

• A interferência pode ser ativa (obstáculos) ou passiva (omissão).

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Gestão de Conflitos. • Pode-se então definir conflito como “uma

interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos” (CHIAVENATO, 2010).

• Uma outra definição poderia ser a de Robbins (2010) para quem um conflito é “um processo que tem inicio quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante”.

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Gestão de Conflitos. • Os conflitos podem ser:

– Conflitos Internos: quando ocorrem dentro da própria pessoa, que possui desejos, sentimentos e motivações distintas ao mesmo tempo.

– Conflitos Externos: são aqueles que acontecem entre pessoas diferentes. É aqui que está o foco da gestão de conflitos na organização.

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Gestão de Conflitos. • Quatro condições atuam como antecedentes (causas) para

o surgimento dos conflitos:

– Ambiguidade de papel: quando incertezas e expectativas confusas fazem com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.

– Objetivos concorrentes: ocorre quando as pessoas e grupos da organização passam a ter objetivos que disputam espaço com os de outras pessoas e grupos.

– Recursos compartilhados: ocorre porque os recursos organizacionais (limitados) devem ser distribuídos e alocados por diferentes pessoas/grupos.

– Interdependência de atividades: quanto mais as pessoas dependem umas das outras, mais interdependentes são as atividades e maior o potencial de conflito.

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Gestão de Conflitos. • Os conflitos podem ocorrer em três níveis de

gravidade:

– Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes percebem por conta de objetivos conflitantes e das possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a situação da outra.

– Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente mas que não é manifestado diretamente. É dissimulado e gera sentimentos de hostilidade, raiva e medo.

– Conflito manifestado: é o conflito aberto, expressado através de comportamentos de interferência ativa ou passiva sobre os interesses da outra parte.

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Gestão de Conflitos. • Outra visão sobre a intensidade dos conflitos é apresentada

por Robins (2010) como um continuum:

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Gestão de Conflitos. • Existem diferentes visões sobre os conflitos nas

organizações:

– Visão tradicional: todos os conflitos são ruins e devem ser evitados;

– Visão interacionista: os conflitos devem ser encorajados, pois a harmonia completa é o mesmo que apatia e incapacidade de inovar;

– Visão da resolução de conflitos (ou relações humanas): os conflitos são naturais e devem ser resolvidos de maneira produtiva, pois podem ser uma força para o desempenho.

– ... Prof. Carlos Xavier


Gestão de Conflitos. • Segundo a visão interacionista, que incentiva os

conflitos, eles podem ser de 3 tipos:

– Conflitos de tarefas: relacionados ao conteúdo do trabalho propriamente dito.

– Conflitos de processo: ligados à forma como o trabalho é realizado. Geralmente são disfuncionais.

– Conflitos de relacionamento: ligados aos relacionamentos interpessoais. São, quase sempre, disfuncionais.

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Gestão de Conflitos. • Três abordagens podem ser utilizadas para a

administração dos conflitos:

– Abordagem estrutural

– Abordagem de processo

– Abordagem mista

• Vamos estudar melhor cada uma delas!

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Gestão de Conflitos. • Abordagem estrutural para gestão de conflitos:

– Busca atuar sobre as condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e interdependência do trabalho.

– Atua de uma das seguintes formas:

• Redução da diferenciação dos grupos;

• Interferência sobre os recursos compartilhados;

• Redução da interdependência.

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Gestão de Conflitos. • Abordagem de processo para gestão de conflitos:

– Busca atuar sobre o processo causador do conflito.

– Atua de uma das seguintes formas:

• Desativação do conflito: tomada por uma das partes.

• Confrontação entre as partes: reunião.

• Colaboração: para resolver diferenças.

• Abordagem mista para resolução de conflitos:

– Atua sobre o processo e sobre a estrutura, assim:

• Adoção de regras prévias para a resolução de conflitos.

• Criação de papéis integradores.

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Gestão de Conflitos. • Devemos lembrar ainda que os conflitos podem ser

resolvidos ou estimulados.

• Técnicas para resolução de conflitos: – Resolução de problemas;

– Metas superordenadas (compartilhadas/cooperação)

– Expansão dos recursos;

– Não enfrentamento;

– Suavização;

– Comando autoritário;

– Alteração de variáveis humanas;

– Alteração de variáveis estruturais.

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• Técnicas para estímulo de conflitos:

– Comunicação ambígua/ameaçadora;

– Inclusão de estranhos;

– Reestruturação da organização;

– Nomear um “advogado do diabo”.

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• Pode-se dizer também que os conflitos podem ser administrados com base em dois aspectos:

– Assertividade: o grau no qual o individuo busca satisfazer os próprios interesses;

– Cooperação: o grau no qual o individuo busca satisfazer os interesses da outra parte em conflito.

• Com base nessas duas dimensões, surgem as seguintes possibilidades de resolução de conflitos:

– Evitamento, acomodação, competição, colaboração e compromisso.

– Vamos ver como isso fica no gráfico! Prof. Carlos Xavier



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Gestão de Conflitos. • Você deve conhecer ainda as técnicas de resolução

de conflito segundo Blake e Mouton: – Retirada estratégica: é uma maneira passiva de resolver o

conflito, quando se acha que ele se resolverá sozinho.

– Apaziguamento ou “panos quentes”: buscam-se pontos comuns para um acordo como solução provisória.

– Negociação: busca-se negociar uma solução definitiva. Ambas as partes aceitam algumas condições do outro.

– Colaboração/Confronto: o problema é confrontado em colaboração entre as partes, buscando resolvê-lo.

– Uso da força: é o uso do poder para resolver o conflito e forçar uma resolução. Cria uma situação vencedor/vencido, que pode ser reverter negativamente no futuro.

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Dúvidas

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