Aula170 - Administra- ¦ção Geral - Aula 06

Administração Geral – CURSO PREPARATÓRIO PARA Receita Federal 2012

Prof. Flávio Sposto Pompêo www.pontodosconcursos.com.br 1

Administração Geral: Teoria e Exercícios

Pacote Teoria + Exercícios Preparatório para Receita Federal 2012

Aula 4 – Gerenciamento de projetos

PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO

Índice:

1. Gestão da informação e do conhecimento ............................................................. 2

1.1. Gestão da informação ......................................................................................... 2

1.2. Gestão do Conhecimento .................................................................................... 4

2. Gestão da Mudança organizacional ...................................................................... 10

2.1. Dimensões da mudança. ................................................................................... 13

2.2. Forças internas e externas. ................................................................................ 16

2.3. Gestão de processos de mudança organizacional: o papel do agente e métodos

de mudança. ............................................................................................................ 19

3. Lista de Questões ................................................................................................. 23

4. Questões comentadas .......................................................................................... 30

5. Gabarito ............................................................................................................... 41

Olá a todos e a todas!

Hoje estudaremos a Aula 6, a penúltima aula do nosso curso de “Administração

Geral”, preparatório para a Receita Federal.

Espero que vocês estejam conseguindo entender os principais pontos da teoria e

estejam se saindo bem nos exercícios da Esaf.

Na aula de hoje (aula 6), estudaremos os seguintes tópicos do edital:

Aula 6: Gestão da Mudança; Gestão da informação e do conhecimento.

Todos preparados? Então vamos lá!



1. Gestão da informação e do conhecimento

1.1. Gestão da informação

O edital nos fala em informação e conhecimento. É necessário diferenciar o conhecimento dos dados e informações, que são agregações menores.

Para compreendermos melhor esse tópico, é importante ressaltar alguns conceitos, quais sejam1:

• Dado: é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz à compreensão de determinado fato ou situação.

• Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão.

Comparem estes conceitos acima com os que reproduzo abaixo, extraídos da prova de EPPGG/MPOG em 2008. Prestem atenção nisso e nas questões, pessoal! É assim que aprendemos como determinada banca pode cobrar um conteúdo.

Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações, mas nada dizem sobre a própria importância ou relevância.

Informações são dados interpretados, dotados de relevância e propósito, portanto, significado, ou seja: a informação visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua perspectiva ou insight.

O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças, compromissos e ação. O conhecimento é função de uma atitude, perspectiva ou intenção, é específico ao contexto e é relacional.

Podemos entender estes três níveis como formas crescentes de agregação. Dados são “fatos e números brutos, não resumidos e não analisados”. Já as informações são “dados que foram convertidos num contexto significativo e útil para o receptor”2. Ou seja, as informações contêm dados trabalhados para serem úteis no processo decisório.

Vamos pensar em um exemplo prático, para que vocês possam visualizar melhor esses conceitos. Pensem na afirmação “A empresa produziu 100 pares de sapatos no mês de junho”. Vocês saberiam dizer se foi uma produção boa ou ruim? Provavelmente não, pois é apenas um dado. Se falamos que “houve um aumento de 10% das vendas de sapatos no mês de maio e, no mês de 1 Oliveira, p.24-25 2 Daft, p. 497.



junho, a empresa aumentou em 15% a produção”, a situação é diferente. Nesse caso, já temos uma informação que pode ajudar o executivo na tomada de decisão.

As informações são importantes para a organização, como insumos primários para processos de trabalho, tomada de decisão, formulação das estratégias etc. Daft ensina que o importante é a organização dispor de informações úteis, também chamadas “informações de alta qualidade”. Para que elas sejam úteis, precisam apresentar as seguintes características:

- Tempo. Devem estar disponíveis no tempo necessário, ou seja, quando forem requeridas;

- Conteúdo: Informações corretas, concisas, relevantes, precisas, livres de erros;

- Forma: Devem ser apresentadas de forma ordenada, acessível aos usuário, em um formato adequado.

Atualmente, com a abundância de meios de comunicação e a velocidade com que as informações se propagam e a pressão pela tomada de decisões corretas, cada vez mais os gestores necessitam das informações certas na hora certa. Para isso, é necessário o desenvolvimento de sistemas de informações que auxiliem no processo de tomada de decisão, inclusive na administração pública. Assim,

Nesse assunto, outro conceito importante é o de sistema de informação. Rebouças aborda assim tal tópico:

“Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais”3.

Temos agora o importante conceito de Sistema de Informações Gerenciais (SIG). Podemos entendê-lo como um processo que tem dados como insumos. Estes dados serão trabalhados, interpretados, tornados úteis, ou seja, transformados em informações, de forma a subsidiar o processo decisório. Rebouças destaca como vantagens dos SIG para a empresa, medidas como: redução dos custos das operações; aumento da produtividade, melhoria no acesso às informações; melhoria nos serviços realizados e oferecidos; entre outras.

Os SIG são utilizados nas mais diversas áreas da organização. Por exemplo, na área de gestão de pessoas. Em uma seleção para um cargo de chefia, será necessário coletar informações sobre o currículo do candidato, seu histórico funcional, suas avaliações de desempenho, suas competências etc. Imaginem processar todos esses dados de todos os candidatos sem um sistema

3 Rebouças, SO&M, p. 25.



estruturado. Um SIG poderia fornecer a comparação do perfil de cada candidato com o perfil requerido para o cargo. Mas é necessário frisar que a decisão da escolha da pessoa para o cargo seria do gestor, e não do sistema.

Há uma tendência atualmente de se construírem sistemas integrados de informações, que possam utilizar os dados existentes para gerar informações que subsidiem a tomada de decisão em diferentes processos.

Com o avanço cada vez maior da tecnologia, tendemos a pensar que todo SIG é um sistema informatizado e que a tecnologia é a peça chave na sua constituição. Isso não é verdade, pessoal! Nem sempre um SIG é suportado por tecnologia, apesar de, atualmente, isso ser o mais comum.

Temos que entender também que a parte tecnológica é importante, mas é apenas o suporte para o SIG. Mais importante que a tecnologia é a capacidade de identificar quais são as informações relevantes, onde elas poderão ser encontradas e a capacidade de interpretação e decisão dos usuários do SIG. A finalidade primordial de um SIG é subsidiar a tomada de decisão, mas a decisão em si é eminentemente humana, o sistema não é o grande responsável. Portanto, a habilidade dos gestores em tomar decisões a partir de informações é primordial para o fortalecimento do sistema de informações gerenciais.

O modelo do Gespública também fala em Informação e Conhecimento. Vejamos como este programa aborda tal critério:

“O Critério Informação e Conhecimento aborda como a organização gerencia as informações e os indicadores de desempenho mais importantes da organização e dos seus referenciais comparativos e como é feita a gestão do conhecimento na organização. Aborda, também, como as práticas relativas à gestão das informações da organização, a gestão das informações comparativas e a gestão do conhecimento são avaliadas e aperfeiçoadas”.

No modelo do Gespública, tal critério abrange os itens “Gestão das informações da organização”, “Gestão das informações comparativas” e “Gestão do conhecimento”.

1.2. Gestão do Conhecimento

Com a emergência de novos modelos de administração, deslocou-se o eixo gerador de valor nas organizações. Enquanto nas organizações tradicionais os principais ativos eram tangíveis, tais como máquinas, imóveis e recursos financeiros, nas novas organizações são valorizados as pessoas e os conhecimentos.

Em uma época de rápidas transformações, é importante investir em conhecimento, pois rapidamente ele se torna obsoleto e precisa ser renovado e atualizado. A organização precisa, também, ser capaz de atuar em um ambiente de incertezas e de forte competitividade, e o conhecimento a irá auxiliar nesta atuação.



Segundo Fleury e Júnior, “conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenças mantidas por um indivíduo acerca de relações causais entre fenômenos, entendendo relações causais como relações de causa e efeito entre ações e eventos imagináveis e suas prováveis conseqüências. O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolve através do processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e aos valores”4.

Organizações podem ser entendidas como comunidades de conhecimento. Isto significa que a organização é um espaço de produção e de disseminação de conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento deve estar disponível para todos na empresa, para que possa ser utilizado em diferentes processos de trabalho, de forma que os produtos dela tenham cada vez mais valor.

Quando estudamos o conhecimento, temos que conhecer o fenômeno da aprendizagem. Já houve quem dissesse que viver é aprender. Uma criança aprende na escola, mas também aprende brincando na rua. Aprendemos lendo livros, mas também aprendemos com nossos relacionamentos. Aprendemos pela experiência. Se colocarmos o dedo na tomada, isso causará um choque e nos machucará, e provavelmente não repetiremos esta ação.

Percebam que a aprendizagem sempre envolve algo do mundo exterior, algo com que nos relacionamos. Assim, a aprendizagem é entendida como uma mudança causada pela nossa relação com o mundo exterior.

Este processo é muito importante para as organizações, já que elas buscam sempre a mudança – e esta mudança deve decorrer de aprendizados. Conforme nos ensinam Fleury e Júnior5, a aprendizagem nas organizações ocorre em três níveis:

- nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. É quando a pessoa (você) aprende. Está carregado de emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos.

- nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. É como se o grupo se tornasse uma entidade coletiva maior do que a pessoa isoladamente. A aprendizagem grupal seria um conhecimento novo, extraído ou disseminado pelo grupo, com base na atuação em grupo.

- nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.

4 As pessoas na organização, p. 139.




Assim, quando falamos na aprendizagem no nível da organização, os mecanismos que recuperam estas informações e conhecimentos aprendidos são mecanismos de gestão do conhecimento.

Outros conceitos que devemos diferenciar são os de aprendizagem formal e informal. Aprendizagem formal é aquela que resulta de treinamentos ou de ações estruturadas, pensadas, com objetivos claros. Aprendizagem informal é aquela que resulta de interações, de processos soltos ou não estruturados previamente.

No atual contexto de rápidas mudanças e busca por competitividade, a aprendizagem é fundamental para as organizações. É por meio dela que as organizações irão aperfeiçoar seus mecanismos de funcionamento, com base em erros e experiências passadas, e com base na prospecção do futuro.

Assim, as pessoas deverão ser incentivadas a inovarem, a experimentarem novos métodos.

A aprendizagem normalmente leva à geração de conhecimento. O conhecimento pode ter duas naturezas (cobradas em prova de concursos, galera!): pode ser tácito ou explícito.

Conhecimento explícito é aquele que normalmente está formalizado na organização. Ele pode ser facilmente transmitido e comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser incluído em manuais e padrões organizacionais.

Conhecimento tácito é mais pessoalizado, implícito, de difícil formalização. Normalmente ele deriva da experiência prática de um indivíduo ou grupo e ainda não é utilizado por outros setores da organização.

Existe um modelo de gestão e disseminação do conhecimento bastante famoso, que utiliza os conceitos de conhecimento tácito e explícito. É o processo de criação de conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi. Também é chamado de espiral do conhecimento, pois as quatro etapas formam uma espiral que deve rodar de forma contínua. Para eles, o conhecimento é gerado por indivíduos, por meio de quatro relações possíveis entre conhecimento tácito e conhecimento explícito: socialização, externalização, internalização e combinação.

Socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. Normalmente se dá por meio do compartilhamento de experiências pessoais ou pela experimentação no local de trabalho.

Externalização é a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Combinação é a união e reconfiguração entre diferentes conhecimentos explícitos. Pode ser a combinação entre atas de reunião, manuais, processos de trabalho, monografias, discursos orais e outros documentos.



A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. O indivíduo identifica o conhecimento explícito que é relevante para ele e o experimenta nas suas atividades diárias, transformando-o em conhecimento tácito.

A figura abaixo6 representa estas quatro etapas:

Vejam que a socialização é de conhecimento tácito para tácito, a externalização é de tácito para explícito e por aí vai, até o fim da espiral, que se inicia novamente na socialização.

Este modelo é simples, e foi cobrado da seguinte maneira na prova de EPPGG:

Questão 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a última década, diversos autores têm demonstrado a importância do entendimento e da implementação dos conceitos, princípios, modelos e ferramentas de gestão do conhecimento como um novo paradigma para a boa gestão e o sucesso das organizações. De acordo com a literatura na área, a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, em um processo que conforma a “espiral do conhecimento”. Este processo compreende todos os modos de conversão do conhecimento listados abaixo, exceto:

A) socialização, que consiste na conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito.

B) progressão, que consiste na recombinação dialética das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo.

C) combinação, que corresponde conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito.

6 Figura obtida em http://br.monografias.com/trabalhos3/gestao-conhecimento/Image3728.gif.



D) internalização, que equivale à transformação de conhecimento explícito para conhecimento tácito.

E) externalização, representada pela conversão de conhecimento tácito em explícito.

Esta questão trata do modelo de criação do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, também conhecido como espiral do conhecimento. Acabamos de estudar os processos de socialização, (a) combinação (c), internalização (d) e externalização (e). A opção errada é a B. Progressão não é uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas estão contempladas corretamente na questão. Gabarito: B.

Outro modelo importante de gestão do conhecimento é o modelo de aprendizagem vivencial de Kolb. Para Kolb, a aprendizagem deve passar por quatro etapas, em um ciclo contínuo: experiência concreta, experimentação reflexiva, conceituação abstrata e experimentação ativa.

Um último modelo que interessa para nós é o de Argyris e Schon. Estes dois autores discutiram a forma com que a organização soluciona problemas ou lida com experiências positivas ou negativas que levam à aprendizagem. A solução sistemática de problemas, com a aplicação de métodos consistentes do processo decisório, é uma das ferramentas de aprendizagem organizacional. O modelo de Argyris e Schon prevê esta solução ou o agrupamento de experiências em dois circuitos ou ciclos:

A maneira mais simples de resolver problemas é a aprendizagem de circuito simples (ou ciclo simples). Tratam-se simplesmente de ações corretivas, voltadas a atacar os erros que geraram os problemas. Esta aprendizagem se dá em um nível superficial, ou seja, ela não questiona políticas, métodos, valores e pressupostos.

Temos, por outro lado, uma aprendizagem mais profunda, dita de circuito ou ciclo duplo, quando a as experiências ocorridas são utilizadas para atacar as causas do problema. A aprendizagem de ciclo duplo ocorre em um nível profundo, transformando políticas, valores e sistemáticas.



Se, conforme vimos, o conhecimento é um recurso muito valioso, isso significa que ele precisa ser gerenciado pela organização para que ela alcance melhores resultados.

Temos três pontos principais do conhecimento, relevantes para a ação estratégica:

• a definição de qual conhecimento realmente vale a pena ser desenvolvido pela organização;

• as formas pelas quais é possível que esse conhecimento venha a ser compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a organização;

• as formas pelas quais o conhecimento que constitui vantagem da organização pode ser protegido7.

Para que o conhecimento agregue valor à organização, ele deve ter algumas características: deve ser transferível internamente, deve poder ser agregado aos processos de trabalho e a conhecimentos previamente existentes, deve possibilitar que o valor produzido pelo conhecimento traga retorno ao seu produtor, deve ser trabalhado por indivíduos especialistas em gestão do conhecimento e deve ser importante para a produção8.

A organização deve implementar mecanismos para identificar os conhecimentos e competências instaladas. Uma das ferramentas importantes da gestão do conhecimento é o banco de talentos, uma forma de mapeamento de competências e identificação de talentos da empresa, que poderão ser contatados quando o conhecimento que elas possuem seja necessário. A Esaf cobrou isso assim:

Questão 2 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mão-de-obra não se constituem os únicos fatores de produção. A informação e o conhecimento se agregam a estes, visto que são fontes de inovação e de vantagem competitiva. A implantação da gestão do conhecimento numa organização pressupõe ...........

Selecione a opção que não completa corretamente a frase acima.

a) a oferta de soluções contínuas para problemas concretos.

b) a construção e reconstrução do conhecimento a partir de interações sociais.

c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento.

d) a transferência do conhecimento organizacional.

e) a constituição de bancos de talentos e sua disseminação.





Nessa questão, a Esaf pede a alternativa que não completa a frase, e a frase pede os pressupostos da gestão do conhecimento. Os pressupostos estão listados nas opções de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra e, realmente existem e são importantes para a gestão do conhecimento, mas como ferramentas e técnicas, não como pressupostos. Gabarito: E.

Uma abordagem completa de gestão do conhecimento deve permitir que ele circule e seja disseminado na organização. Isto pode ocorrer por diferentes mecanismos, tais como ações educacionais, divulgação de documentos com conhecimentos explícitos e rotação de pessoas em diferentes unidades.

A Esaf já definiu assim a gestão do conhecimento:

Questão 3 (Esaf / STN 2005) Por gestão do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.

A gestão do conhecimento compreende um processo voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organização. Afirmativa correta.

Outro ponto relevante, na gestão do conhecimento, é a utilização de ferramentas de tecnologia da informação. Estas ferramentas são apoio, e devem ser utilizadas para potencializar a gestão do conhecimento. A tecnologia da informação é usada de maneira cada vez mais intensiva, cada vez mais forte, mais como meio, método, não um fim em si mesmo.

2. Gestão da Mudança organizacional

Todos nós já passamos por mudanças de diversos tipos, não é verdade? E sabemos que a forma e a profundidade das transformações definem se teremos mudanças tranquilas ou traumáticas. Nas organizações também é assim. Toda organização passa por mudanças frequentes, principalmente nos tempos atuais, em que a velocidade das transformações sociais e econômicas é cada vez maior.

As mudanças podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na história da organização. “Alguns desses indícios [de mudança] são mais visíveis porque alteram características muito evidentes, como episódios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organização decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos técnicos ou administrativos”9.

A mudança nas organizações significa “deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. Para isso é necessário que a organização conheça a posição em que se encontra e, melhor ainda, a nova posição para a

9 As pessoas na organização, p.148



qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema específico ao qual pertence, ou do mercado”10.

Wood Jr., Curado e Campos adotam a seguinte definição para Mudança Organizacional: "é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização".11

Nessa definição vemos que a mudança pode ocorrer em várias dimensões na organização. Veremos isso em detalhes no próximo tópico. Outro ponto importante é que a mudança pode ocorrer tanto na organização como um todo quanto em partes dela.

Nesse ponto, cabe estudarmos dois tipos básicos de mudança muito cobrados em concursos. Tratam-se das mudanças de primeira e de segunda ordem.

A mudança de primeira ordem é uma mudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem causar quebras em aspectos-chave para a organização.12

Já a mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos relativos à empresa e ao ambiente em que ela se insere. Envolve quebra de paradigmas organizacionais.13

Continuando nosso estudo, devemos saber que, na visão tradicional, a mudança é vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da empresa. Em uma visão mais moderna, a mudança é vista como um processo contínuo, que faz parte da rotina das organizações. É o que Fischer chama de paradigma da transformação. “Esse paradigma pressupõe que o esforço de direcionamento de uma organização deve estar voltado para o aperfeiçoamento contínuo, e não para a estabilidade de normas, padrões e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros.”14

Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas é a necessidade constante de inovação. Vocês já perceberam a quantidade de produtos novos que vemos todos os dias no supermercado? E os inúmeros serviços diferenciados que os bancos nos oferecem cada vez que pisamos numa agência ou entramos no site da internet? Pois é, pessoal, a inovação é uma exigência da economia moderna, e, em alguns casos, é questão de sobrevivência para as empresas.

“Produtos e serviços inovadores dão sustentação à empresa nas relações com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e serviços não duram para 10 Kisil, p.6

11 http://www.economicas.unisinos.br/sige/artigo_sige2.pdf

12 Robbins in http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0212243_07_cap_03.pdf

13 Idem




sempre, a inovação (em geral combinada com velocidade) é um fator de competitividade (...) como a inovação de hoje é o trivial de amanhã a busca de novas idéias é uma condição para a sobrevivência.”15

Vamos refletir então, pessoal. Ninguém inova ficando parado, mantendo as mesmas práticas, modelos e padrões, certo? Para inovar é preciso conceber um processo de mudança planejada, estimular a criatividade das pessoas e dar espaço para novas idéias e novas maneiras de se fazer as coisas dentro da organização.

Para Chiavenato16, o processo de inovação ocorre em quatro etapas:

� Criação de idéias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação.

� Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras.

� Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idéias em estudo são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potencias.

� Aplicação final: Ocorre quando o novo produto/serviço é finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal.

A necessidade de inovação nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizações de “aprender a aprender”. “Numa organização em mudança constante, nenhum conhecimento ou habilidade técnica permanece estático. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupação de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organização. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeiçoá-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organização”17

Devemos perceber também que a capacidade de mudança e inovação da empresa pode ser restrita por vários fatores, tais como a formalização e a centralização.

“A formalização representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organização é determinado por regras e regulamentos.”18O excesso de formalização tende a inibir a criatividade das pessoas, que só podem se manifestar de certas formas e por meios definidos.

15 Maximiano p. 132

16 Chiavenato, p.365

17 Kisil, p.18

18 Idem, p.38



Já a centralização “representa o grau com que cada membro de uma organização participa das decisões que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decisões são tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posições no topo da organização hierárquica e que fazem parte do círculo detentor do poder organizacional”.19

O excesso de centralização também é restritor da inovação, pois em empresas muito centralizadas, apenas os gerentes têm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionários tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos já estabelecidos. As configurações de poder dentro da organização também possuem grande influência no processo de mudança (veremos isso em detalhes mais à frente).

As barreiras à inovação podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competências, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendência global é de necessidade de inovação, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforçadores do status quo.

2.1. Dimensões da mudança.

Agora, devemos ter em mente que a mudança pode se manifestar em vários elementos dentro da organização e que, em geral, as transformações ocorrem simultaneamente em várias dimensões. Vamos estudar, agora, as principais dimensões:

Estratégia

Já estudamos, neste curso, o conceito de estratégia e percebemos o quanto ele é importante para as organizações. No processo de mudança a dimensão estratégica é fundamental (em muitos casos, inclusive, a mudança é uma das estratégias da organização).

Em geral, as mudanças devem ser planejadas e conduzidas de acordo com o referencial estratégico da organização, devendo promover sustentação à consecução dos objetivos organizacionais.

Em alguns casos, entretanto, a profundidade da mudança é tamanha que significa substituir uma coisa por outra, dar uma nova direção à empresa. “Isso implica que a organização tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias”.20 Ou seja, a mudança pode também requerer uma transformação na estratégia organizacional, que afeta todas as outras dimensões que estudaremos a seguir.

Cultura organizacional

19 Idem,p.38

20 Kisil, p.6



Outra dimensão fundamental da mudança organizacional é a cultura, o conjunto de crenças e valores compartilhados que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser. A capacidade de mudança e inovação de uma empresa depende fortemente de sua cultura. Quanto mais forte e conservadora é a cultura, mais difícil será a promoção de mudanças nessa dimensão. Uma cultura adaptativa, aberta e participativa tende a ser uma propulsora do processo de mudança.

A cultura influencia na forma de relacionamento entre as pessoas e o ambiente organizacional. “A transformação organizacional só se efetiva com as pessoas, para as pessoas e por meio do envolvimento e do comprometimento das pessoas. Portanto, a cultura da organização deve se fundamentar na valorização do ser humano, de seu trabalho, da inteligência que ele aplica nesse trabalho e na geração de conhecimento organizacional advinda da inter-relação pessoa/saber/organização”21.

A mudança cultural é difícil, de longo prazo e requer comprometimento de líderes, agentes de mudança e das equipes em geral. A Esaf confirma isso:

Questão 4 (Esaf – MPOG 2005) A mudança cultural é a parte mais difícil de uma transformação organizacional, não só no que se refere ao tempo como também com relação aos custos envolvidos.

Afirmativa correta.

Estilos de gestão

Os estilos de gestão estão ligados à forma como os gestores conduzem os processos de gestão dentro de uma organização. Temos, por exemplo, estilos de gestão democráticos e autoritários, centralizadores e delegadores, conservadores e flexíveis.

Os estilos de gestão estão fortemente relacionados à cultura organizacional. Para promover uma mudança significativa, muitas vezes é necessário promover também modificações nos estilos de gestão. É muito comum encontrar também estilos de gestão que restringem ou impulsionam a mudança.

Para efetivamente se transformar, tornar-se diferente do que era antes, pode ser necessária uma mudança de valores e práticas predominantes no processo decisório em diferentes níveis organizacionais. Pode ser necessário modificar não só os estilos de gestão de cada gerente, mas também o modelo de gestão da organização como um todo.

“O modelo de gestão deve proporcionar condições de decisão compartilhada e de ação focada no resultado final e otimizadora da utilização dos recursos. São




importantes, nesse modelo, a criação e o aprimoramento de sistemas que ampliem e facilitem a comunicação interna”22

A necessidade de o estilo de gestão ser promotor de uma comunicação aberta se revela fortemente em momentos de resistências à mudança. O gestor precisa saber comunicar, promover educação e negociar com seus subordinados. Um estilo fortemente autoritário terá dificuldades em trazer os funcionários para a mudança de uma maneira efetiva, pois as pessoas se sentirão obrigadas a mudar, ao invés de perceber e compreender a real necessidade e benefícios da mudança.

Processos e Estrutura

É bastante difícil tratar de processos e estrutura em separado, pois as duas dimensões quase sempre estão relacionadas. As mudanças em processos e estrutura podem se referir a23:

• forma de organização e atribuição de responsabilidades;

• níveis de supervisão;

• tamanho e natureza das equipes de trabalho;

• condições de trabalho e disposição das áreas de trabalho;

• autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário.

Lembram-se da aula de processos? Processos de trabalho são um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou seja, os processos são a forma como a organização realiza, no dia-a-dia, suas atividades, para transformar sua matéria-prima em produtos ou serviços.

Os processos organizacionais devem eficazes e eficientes para garantir a efetividade da organização, tanto em termos de produtividade como de qualidade.

As mudanças organizacionais costumam ter fortes reflexos na organização dos processos de trabalho, já que, quando há alguma transformação na organização, provavelmente a forma de se fazer algo também irá mudar. Mudanças nos processos significa identificar problemas na forma como o trabalho é realizado e pensar em formas de eliminá-los.

A estrutura organizacional afeta e é afetada pelo processo de mudança. Assim como os estilos de gestão, temos estruturas propulsoras e restritoras da mudança organizacional. Estruturas orgânicas e flexíveis são mais favoráveis à inovação, enquanto as estruturas mecânicas e rígidas são desfavoráveis.

“Muitas vezes num processo de transformação organizacional é necessário uma revisão da estrutura organizacional, entendida como o modo de divisão da 22 Idem, p163

23 Kisil, p.28



organização em diferentes áreas ou espaços organizacionais que explicitam as competências, as relações de autoridade e subordinação e os canais formais de comunicação e decisão que regem o funcionamento da organização. É fundamental que as estruturas sejam delineadas com base na revisão do modelo institucional e levem em conta os princípios de flexibilidade, compartilhamento das decisões e descentralização das atividades. Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organização responda rapidamente a mudanças ambientais, tecnológicas e sociais”24.

Ou, nas palavras da Esaf:

Questão 5 (Esaf – Bacen 2002) A mudança estrutural é planejada porque depende da alteração do padrão de relacionamento entre as partes constitutivas da organização: exige nova definição de objetivos ou da forma de atingi-los.

Afirmativa correta.

Sistemas de informação.

Um sistema de informação é “um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e organizações.”

Na era em que vivemos a maioria dos sistemas de informação são informatizados. Nesse tópico temos então a dimensão tecnológica da mudança. Assim como a mudança precisa ser suportada pela estrutura e pelos processos, os sistemas de informação também devem conferir sustentabilidade à transformação organizacional, o que algumas vezes significa a substituição ou atualização dos sistemas existentes e até mesmo a criação de novos sistemas.

Os sistemas de informação são utilizados para fornecer à administração as informações necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão, portanto, devem estar alinhados às mudanças que estão sendo promovidas. A tecnologia não pode ser tratada como uma dimensão independente, pois ela só funciona se alinhada à cultura, aos processos e à estrutura organizacional.

2.2. Forças internas e externas.

Pessoal, até agora estudamos o conceito de mudança e suas dimensões. Vejam que o assunto não é complicado e que podemos fazer várias relações com situações reais. Tentem pensar se nos lugares onde vocês trabalharam já houve alguma mudança na estrutura organizacional, por exemplo, e como isso impactou as outras dimensões da organização. Fazer correlações com a vida real nos ajuda a fixar o conteúdo.




As forças internas e externas à organização que influenciam o processo de mudança são estudadas na fase de diagnóstico. Nesta fase, serão avaliadas as condições presentes da organização. A amplitude do diagnóstico dependerá do tipo de mudança que se pretende promover.

Nesse momento é importante ressaltar um ponto. Para a mudança dar certo é indispensável que as pessoas a serem afetadas pela mudança sejam envolvidas no processo. Só assim elas participarão e poderão entender e apoiar a mudança. Esse envolvimento deve começar desde o início do processo, desde o diagnóstico.

“É evidente que maior participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanças que vierem a ser propostas. Diagnóstico participativo deve ser um esforço consciente de qualquer diagnóstico organizacional.”25

O diagnóstico deve ser realizado olhando para dentro e para fora da organização. Devem ser analisados tanto o ambiente interno como o ambiente externo. Relembrando a aula passada:

A análise do ambiente externo tem como objetivo identificar as principais ameaças e oportunidades que existem fora da organização.

Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.26

Ameaças são as variáveis externas e não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a empresa.27

Na análise do ambiente externo, a identificação de oportunidades e ameaças deve considerar os seguintes fatores externos:

� Análise da concorrência: Envolve a análise dos concorrentes diretos, de produtos substitutos, do poder de barganha dos compradores e dos fornecedores.

� Análise do mercado: Permite à empresa identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e serviços, tendências de comportamento em ascensão ou declínio28.

� Mudanças tecnológicas: Envolve o acompanhamento da evolução das tecnologias que afetam o ramo de atuação da empresa. A sobrevivência da empresa em um mundo globalizado depende da criação ou adaptação às novas tecnologias.

25 Kisil, p. 25

26 Oliveira, p.83

27 Oliveira, p.83

28 Maximinao, p213



� Ação e controle do governo:Abrange a análise da legislação e das políticas sócio-econômicas que podem afetar positiva ou negativamente a atuação da organização.

� Condições econômicas: Envolve o acompanhamento dos indicadores econômicos (desemprego, inflação, taxas de juros, poder aquisitivo) e sua influência sobre o negócio da organização.

� Mudanças nas normas sociais: Engloba o acompanhamento de fatores psicossociais e comportamentais. “Atitudes e preferências, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendências e hábitos são informações que podem indicar oportunidades e ameaças.”29

� Condições ambientais: Abrange a análise dos possíveis impactos da atuação da organização sobre o meio ambiente, assim como a análise das legislações e movimentos específicos de proteção ambiental.

A análise do ambiente interno busca a identificação dos pontos fortes e fracos da organização.

Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.

Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente30

Na análise do ambiente interno devemos estar atentos aos seguintes fatores internos para identificarmos os pontos fortes e fracos da organização:

• Estudo das áreas funcionais: Análise apurada de todas as áreas funcionais da organização (marketing, finanças, RH, produção etc), verificando seus recursos e competências, assim como suas deficiências e vulnerabilidades31.

• Estudo do desempenho organizacional: Análise da evolução do desempenho do passado para o presente (está melhorando ou piorando) e projeções para o futuro (vai melhorar ou piorar)32. Nas empresas privadas essa análise é feita basicamente a partir do volume de vendas e da participação no mercado. Já as organizações públicas avaliam como está o seu desempenho em relação ao cumprimento da sua missão.

• Benchmarking: Análise da organização a partir da comparação de seu desempenho com organizações de referência. Por meio do benchmarking uma empresa procura imitar outras, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outro, que façam algo de maneira particularmente bem feita.33

29 Idem, p.216

30 Oliveira, p.83

31 Maximiano, p. 217

32 Idem, p 219

33 Idem, p. 221



• Estudo dos ativos intangíveis da organização: Análise de questões como a cultura e o clima organizacional, o capital intelectual, o conceito público da organização e sua capacidade de estabelecimento de parcerias.

Outro conceito associado à mudança organizacional é o de stakeholders. Os stakeholders são as “partes interessadas” ou “partes envolvidas” da organização. As partes interessadas são todos os atores que afetam a organização ou são afetados pelas suas atividades. Podemos citar como partes interessadas: clientes, funcionários, concorrentes, acionistas, fornecedores, Estado, sociedade etc.

No diagnóstico organizacional, os interesses e a atuação de cada uma das partes envolvidas identificadas devem ser analisados. Um olhar sobre o posicionamento dos stakeholders pode enriquecer muito o conhecimento quanto à situação atual da organização e ajudar no levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. A análise dos stakeholders amplia a visão do diagnóstico, vendo a organização por vários pontos de vista.

Após compreender a situação atual da empresa e de seus stakeholders, analisando as forças internas e externas, o processo de mudança organizacional começa efetivamente. É o que veremos no próximo tópico.

2.3. Gestão de processos de mudança organizacional: o papel do agente e métodos de mudança.

Vocês devem perceber que as mudanças não ocorrem “do nada”. Sempre há algo que influencia a organização a sair de uma determinada posição para outra mais favorável. Podemos citar como forças que pressionam a organização e geram mudanças: tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais, mudanças na legislação, necessidades dos clientes etc.

Quando a organização percebe a necessidade de mudança, ela realiza primeiro o diagnóstico organizacional. Sabendo sua situação atual ela define onde quer chegar com a mudança a ser promovida. Ela precisa saber exatamente qual o objetivo a alcançar para definir a forma com que a mudança será realizada, os recursos e o tempo a ser despendido nessa transformação.

Um dos modelos de gerenciamento de processos de mudança mais conhecidos e muito cobrado em prova é o modelo de Kurt Lewin, que propõe que a mudança deve ocorrer em três etapas34:

• Descongelamento: Significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança.

• Mudança: É a etapa em que novas idéias e práticas são 34 Lewin apud Chiavenato, p.368



experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há descoberta e adoção de novas atitudes e comportamentos e as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. É a etapa da implementação das transformações.

• Recongelamento: É a etapa final em que as novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento, de modo que se torne a nova norma.É a etapa de estabilização da mudança.

Nesse processo de descongelamento-mudança-recongelamento, Davis nos chama atenção para a “curva de aprendizado organizacional para mudança. Ele diz que logo após a mudança tende a ocorrer uma queda na eficácia da organização.

“É o período de adaptação que se segue a uma mudança, significando que haverá um declínio temporário na eficácia até que o grupo chegue a um novo equilíbrio.Durante o período de transição, em que as pessoas estão se adaptando à mudança, elas estão sujeitas a ficar desencorajadas pelos problemas que aparecem. Neste momento, a mudança fica suscetível a críticas, ataques e até mesmo ao fracasso, porque ela pode aparentar não estar funcionando. Só depois de decorrido algum tempo, quando a eficiência e o trabalho em equipe estiverem restaurados, é que ela poderá produzir os resultados favoráveis pretendidos”35

Outro modelo de mudança é o proposto por Fischer, que possui quatro etapas, quais sejam36:

1.Auscultação: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnóstico. Inclui o mapeamento de aptidões e resistência à mudança, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificação de projetos e ações de aperfeiçoamento em andamento e o levantamento de opiniões e sugestões de atores sociais relevantes. Fischer também ressalta a necessidade do diagnóstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e técnico da organização.

2. Concepção: Nessa etapa busca-se a construção e planejamento de uma forma exequível de conceber e implementar as mudanças e aperfeiçoamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilização, que deve ser constituído por representantes de todas as áreas e níveis hierárquicos da organização. Esse grupo será o responsável pela gestão e disseminação da mudança, pela integração do planejamento e ação e pelo monitoramento de resultados. Também será o principal elo de comunicação e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa é a elaboração do plano de ação para concretizar as transformações necessárias.

35 Davis, p.49

36 As pessoas na organização, p. 155



3. Disseminação/adesão: Essa etapa busca disseminar o conteúdo elaborado na etapa de concepção. Visa a geração de idéias, sugestões e críticas que aperfeiçoem as propostas originalmente concebidas, assim como o estímulo a adesão consciente dos funcionários. Dessa forma pode ocorrer a internalização dos novos princípios e o comprometimento de todos com os resultados.

4. Sustentação: Envolve o monitoramento e avaliação das ações de mudança, trazendo subsídios para para o contínuo aperfeiçoamento do processo. A gestão participativa deve promover a revitalização dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanças.

Gerenciar o processo de mudança requer impulsionar as forças que dão apoio e suporte a mudança e reprimir aquelas forças de oposição e resistência. Praticamente toda mudança sofre algum tipo de resistência, que pode ser individual (processamento seletivo de informações, hábito, segurança, medo do desconhecido) ou organizacional (ameaça à colocação de recursos e às relações de poder estabelecidas, Foco limitado de mudança).

Vejam só como a Esaf já cobrou esta questão da resistência à mudança:

Questão 6 (Esaf – Bacen 2002) Toda mudança pressupõe algo novo. A resistência à mudança é a manifestação do medo e da incerteza. É também resultado da pressão psicológica exercida sobre os membros da organização.

Afirmativa correta. A resistência à mudança pode decorrer do medo do desconhecido, incerteza, insegurança, pressão psicológica nos membros da organização.

Para combater essas resistências são utilizados várias estratégias.

A organização em mudança precisa de algumas estratégias para sustentar o processo. Ou seja, é necessário escolher algumas práticas, alguns caminhos, que tornarão a mudança possível e sustentável. É importante que essas estratégias estejam em consonância com as outras estratégias organizacionais, sejam viáveis e factíveis.

Por que as estratégias de sustentação ao processo de mudança são tão importantes? Porque em qualquer processo de mudança há uma tendência natural de surgimento de resistências. “A resistência às mudanças consiste em qualquer atitude intencional de um funcionário para desacreditar, atrasar ou impedir a implementação de uma mudança. Suas ações podem variar de reclamações e resistência passiva até absenteísmo, sabotagem e desaceleração no ritmo de trabalho. Embora as pessoas tendam a resistir à mudança, esta tendência é compensada pelos desejos que elas têm de novas experiências e pelas recompensas a ela associadas”37

37 Davis, p.43



A forma como o processo é conduzido definirá se essas resistências vão se perpetuar ou não. “Dependendo das práticas adotadas, a reação dos indivíduos diante da mudança pode variar entre comportamentos de pânico, evasão, negação da realidade e tentativas de enfrentar as situações com realismo, na busca de soluções criativas”.38

Em todo e qualquer processo de mudança organizacional, o papel da alta administração é fundamental. Se a alta cúpula não apóia o projeto de mudança, é melhor nem começar. A alta administração deve ser o grande “patrocinador” da mudança.

Quando o Presidente da organização assume que a mudança é necessária e positiva e firma compromisso de investir tempo e recursos na concretização da transformação organizacional, a chance de sucesso da iniciativa é muito maior. Os gerentes e os funcionários tendem a ganhar confiança no processo quando a mudança é classificada como parte da estratégia da organização.

A alta administração e as demais lideranças de nível gerencial devem conduzir o processo de maneira participativa, de forma que os funcionários se sintam também responsáveis pela mudança. A mudança não pode ser vista como algo imposto, emergente exclusivamente da autoridade da cúpula. Ou seja, a alta administração deve apoiar o processo, mas não fazer com que a idéia seja vista como sua e os funcionários como meros coadjuvantes. De acordo com Davis, “a participação encoraja o compromisso, ao invés de mera submissão à mudança. O compromisso implica na motivação para apoiar a mudança e no trabalho para se assegurar de que ela funcionará efetivamente”39

De acordo com Kisil, uma liderança transformadora em um processo de mudança deveria ter as seguintes capacidades:

• ter visão de futuro e do cenário social a ser construído;

• ter atitudes de servir e estar instrumentalizado para o processo de conduzir a mudança requerida;

• privilegiar a imaginação e valorizar a utopia, para ser criativo;

• saber usar conhecimento e informação;

• promover a motivação de todos os partipantes;

• assumir as ambiguidades e os conflitos para resolvê-los;

• ter grande compromisso ético com seu papel de líder;

• saber escutar e comunicar-se.

38 Vasconcelos, p.71

39 Davis, p.51



Neste ponto devemos ficar atentos, pois existem correntes que afirmam que em

situações extremas, em que a sobrevivência da organização pode estar em risco,

a coerção pode ser utilizada como forma de enfrentar as resistências à mudança.

Como leitura extra nesta aula, recomendo este link, que fala sobre a mudança

organizacional e o processo de Desenvolvimento Organizacional. É um pequeno

texto que resume o capítulo do Chiavenato que fala sobre DO.

http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm

Com isso, teremos estudado todos os tópicos que a Esaf pode cobrar nos temas

gestão da informação, gestão do conhecimento e gestão da mudança.

3. Lista de Questões

Questão 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a última década, diversos

autores têm demonstrado a importância do entendimento e da implementação

dos conceitos, princípios, modelos e ferramentas de gestão do conhecimento

como um novo paradigma para a boa gestão e o sucesso das organizações. De

acordo com a literatura na área, a criação do conhecimento organizacional é

uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito, em um processo que conforma a “espiral do

conhecimento”. Este processo compreende todos os modos de conversão do

conhecimento listados abaixo, exceto:

a) socialização, que consiste na conversão de conhecimento tácito em

conhecimento tácito.

b) progressão, que consiste na recombinação dialética das diversas

modalidades, para produzir conhecimento novo.

c) combinação, que corresponde conversão de conhecimento explícito em

conhecimento explícito.

d) internalização, que equivale à transformação de conhecimento explícito para


e) externalização, representada pela conversão de conhecimento tácito em

explícito.



Questão 2 (ESAF / STN 2008) Na disseminação do conhecimento, as

interações que ocorrem entre o conhecimento tácito e explícito são

classificadas em: socialização, externalização, combinação e internalização.

Analise as opções que se seguem e assinale a correta.

a) Na socialização e na combinação, acontece a conversão do conhecimento

explícito para tácito.

b) Na internalização, assim como na externalização, o conhecimento se

converte de tácito para explícito.

c) Na socialização e na internalização, não acontece conversão de

conhecimento por interações tácitas.

d) Na internalização e na combinação, o conhecimento convertido é o explícito.

e) Na combinação e na externalização, acontece a conversão do conhecimento


Questão 3 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mão-de-obra

não se constituem os únicos fatores de produção. A informação e o

conhecimento se agregam a estes, visto que são fontes de inovação e de

vantagem competitiva. A implantação da gestão do conhecimento numa

organização pressupõe ...........







Questão 4 (Esaf / STN 2005) Escolha a opção que completa corretamente a

frase a seguir:

Por gestão do conhecimento se entende um processo integrado que se destina

a



a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o

desempenho global da organização.

b) criar habilidades e organizar treinamentos em serviço para melhorar o


c) criar, organizar e disseminar informações para melhorar o desempenho

global dos empregados.

d) criar habilidades e organizar treinamentos em serviço para melhorar o

desempenho global do nível gerencial.

e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o


Questão 5 (Esaf – Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para

certo e E para errado; a seguir marque a opção que representa a seqüência

correta.

( ) Existem pelo menos quatro modos de geração do conhecimento: o que se

traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite

relacionar idéias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as

coisas; o que é produzido por meio de treinamento técnico; e o que pode ser

armazenado em um banco de dados.

( ) Um processo de gestão do conhecimento envolve um processo de

descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e

estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por

meio da revisão das premissas de análise; entender a situação, os meios e

procurar respostas adequadas.

( ) As competências organizacionais e individuais são fundamentais para o

processo de gestão do conhecimento. São elas as maduras, as emergentes e

as de transição, ou seja, as que terão relevância no futuro, as que podem ter

importância em um determinado momento e as que já fazem parte do capital

intelectual da organização, respectivamente.

( ) A inteligência competitiva é o resultado da análise de informações coletadas

no ambiente competitivo das organizações. É um processo investigativo que

lida com informações de domínio público e obedece a limites éticos e legais.



a) C-C-E-E

b) C-E-E-C

c) E-E-C-C

d) E-C-C-E

e) C-C-E-C

Questão 6 (Esaf / ATRFB 2009) No âmbito da gestão da informação e do

conhecimento, é correto pressupor que:

a) o uso intensivo da tecnologia da informação visa à criação de um repositório

de soluções prontas, a serem aplicadas pela organização na resolução de

novos problemas.

b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organização,

inclusive junto a organizações concorrentes.

c) a adoção de uma base tecnológica de primeira linha garante uma cultura do

conhecimento no seio da organização.

d) o conhecimento tácito diz respeito aos indivíduos, não devendo ser alvo de

interesse da organização.

e) à medida em que o repositório de conhecimentos é ampliado, a

experimentação passa a ser desnecessária.

Questão 7 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gestão da informação e

do conhecimento, é correto afirmar que:

a) o conhecimento tácito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.

b) classifica-se como tácito o conhecimento disponível em livros, revistas e

outros meios de fácil acesso.

c) todo conhecimento explícito tende a se transformar em conhecimento tácito.

d) a gestão do conhecimento está voltada, prioritariamente, para o trato do


e) a gestão da informação está voltada, prioritariamente, para o trato do














Questão 9 (Esaf / CVM 2010) Assinale a assertiva que contenha três

condições para que a organização cumpra seu papel no processo de criação do

conhecimento organizacional.

a) Variedade de requisitos/estrutura hierarquizada/ visão sistêmica.

b) Intenção/autonomia/redundância.

c) Baixa maturidade/controle/planejamento.

d) Organização linear/ hierarquia/caos criativo.

e) Flexibilidade/ordem criativa/controle rígido.













Questão 11 (Esaf / CGU 2008) Num mundo de maior incerteza, as

organizações são levadas a mudar sua gestão para tornarem-se mais eficientes

e competitivas. Indique a opção que apresenta corretamente o conceito de

desenvolvimento organizacional.

a) Processo de mudança na estrutura organizacional com o objetivo de

promover ganhos de competências para a empresa, as equipes de trabalho e

os empregados.

b) Processo de mudança de metas de curto prazo com o objetivo de levar a

organização a atingir ganhos de produtividade e efi cácia e a pagar

recompensas aos seus colaboradores.

c) Processo de mudança planejada de longo prazo com o objetivo de levar a

organização a novo estágio de desenvolvimento e a integração das metas

individuais, grupais e empresariais.

d) Processo de mudança de estratégias de curto prazo a partir da análise de

cenários visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autônomos e de

alta eficácia organizacional.

e) Processo de acúmulo de conhecimento com base na organização,

disseminação e recuperação das experiências bem-sucedidas dos indivíduos e

das equipes de trabalho.

Questão 12 (Esaf – MPOG 2005) A mudança cultural é a parte mais difícil de

uma transformação organizacional, não só no que se refere ao tempo como

também com relação aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam

alternativas por meio das quais a mudança cultural pode ser administrada.

Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir.

I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares será a questão de

maior influência na aceitação e boa vontade para com o processo.

II. Pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no

____________ uma parte importante do processo.

III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ à

mudança.



a) conflito – treinamento – resistência

b) consenso – treinamento – resistência

c) conflito – desempenho – apoio

d) conflito – treinamento – apoio

e) consenso – desempenho – apoio

Questão 13 (Esaf – APO 2010) Assinale a opção incorreta.

a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende a ser

conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e

desagregação.

b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças.

c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não em função do

mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organização.

d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança organizacional

sugerem a necessidade de incorporação de processos mais democráticos e

participativos.

e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e burocráticas, são

passíveis de mudanças causadas pelo ambiente.

Questão 14 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Um processo de mudança

organizacional cujo objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, a

motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação pessoal e

profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade interna, introduzindo

novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser

analisado sob a ótica das seguintes perspectivas:

a) humana e política.

b) cultural e política.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.



Questão 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao ser designada(o) como

responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser

capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual:

a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático constitui-se

em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na

administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.

b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores

organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à

resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.

c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e

organizacional.

d) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com

reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre,

da introdução de novas tecnologias.

e) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência

não pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

4. Questões comentadas

Questão 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a última década, diversos

autores têm demonstrado a importância do entendimento e da implementação

dos conceitos, princípios, modelos e ferramentas de gestão do conhecimento

como um novo paradigma para a boa gestão e o sucesso das organizações. De

acordo com a literatura na área, a criação do conhecimento organizacional é

uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito, em um processo que conforma a “espiral do

conhecimento”. Este processo compreende todos os modos de conversão do

conhecimento listados abaixo, exceto:

a) socialização, que consiste na conversão de conhecimento tácito em


b) progressão, que consiste na recombinação dialética das diversas

modalidades, para produzir conhecimento novo.



c) combinação, que corresponde conversão de conhecimento explícito em


d) internalização, que equivale à transformação de conhecimento explícito para


e) externalização, representada pela conversão de conhecimento tácito em

explícito.

1. Gabarito: B. Esta questão trata do modelo de criação do conhecimento

segundo Nonaka e Takeuchi, também conhecido como espiral do

conhecimento. A opção errada é a B. Progressão não é uma das etapas da

espiral. As outras quatro etapas estão contempladas corretamente na questão.

Questão 2 (ESAF / STN 2008) Na disseminação do conhecimento, as

interações que ocorrem entre o conhecimento tácito e explícito são

classificadas em: socialização, externalização, combinação e internalização.

Analise as opções que se seguem e assinale a correta.

a) Na socialização e na combinação, acontece a conversão do conhecimento


b) Na internalização, assim como na externalização, o conhecimento se

converte de tácito para explícito.

c) Na socialização e na internalização, não acontece conversão de

conhecimento por interações tácitas.

d) Na internalização e na combinação, o conhecimento convertido é o explícito.

e) Na combinação e na externalização, acontece a conversão do conhecimento


2. Gabarito: D. De novo a espiral do conhecimento, modelo apresentado por

Nonaka e Takeuchi. Conforme vimos, socialização é a conversão do

conhecimento tácito em novo conhecimento tácito; externalização é a

transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito; combinação

é a união e reconfiguração entre diferentes conhecimentos explícitos; e

internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no




Questão 3 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mão-de-obra

não se constituem os únicos fatores de produção. A informação e o

conhecimento se agregam a estes, visto que são fontes de inovação e de

vantagem competitiva. A implantação da gestão do conhecimento numa

organização pressupõe ...........







3. Gabarito: E. Nessa questão, a Esaf pede a alternativa que não completa a

frase, e a frase pede os pressupostos da gestão do conhecimento. Os

pressupostos estão listados corretamente nas opções de a a d. Os bancos de

talentos, citados na letra e, realmente existem e são importantes para a

gestão do conhecimento, mas como ferramentas e técnicas, não como

pressupostos.

Questão 4 (Esaf / STN 2005) Escolha a opção que completa corretamente a

frase a seguir:

Por gestão do conhecimento se entende um processo integrado que se destina

a

a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o


b) criar habilidades e organizar treinamentos em serviço para melhorar o


c) criar, organizar e disseminar informações para melhorar o desempenho

global dos empregados.

d) criar habilidades e organizar treinamentos em serviço para melhorar o




e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o


4. Gabarito: A. A gestão do conhecimento compreende um processo voltado

para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma a

potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organização. Afirmativa

correta.

Questão 5 (Esaf – Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para

certo e E para errado; a seguir marque a opção que representa a seqüência

correta.

( ) Existem pelo menos quatro modos de geração do conhecimento: o que se

traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite

relacionar idéias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as

coisas; o que é produzido por meio de treinamento técnico; e o que pode ser

armazenado em um banco de dados.

( ) Um processo de gestão do conhecimento envolve um processo de

descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e

estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por

meio da revisão das premissas de análise; entender a situação, os meios e

procurar respostas adequadas.

( ) As competências organizacionais e individuais são fundamentais para o

processo de gestão do conhecimento. São elas as maduras, as emergentes e

as de transição, ou seja, as que terão relevância no futuro, as que podem ter

importância em um determinado momento e as que já fazem parte do capital

intelectual da organização, respectivamente.

( ) A inteligência competitiva é o resultado da análise de informações coletadas

no ambiente competitivo das organizações. É um processo investigativo que

lida com informações de domínio público e obedece a limites éticos e legais.

a) C-C-E-E

b) C-E-E-C

c) E-E-C-C



d) E-C-C-E

e) C-C-E-C

5. Gabarito: E. Vamos analisar as quatro alternativas? A primeira é correta.

Estes quatro modos de geração de conhecimento são a espiral do

conhecimento de Nonaka e Takeuchi. A segunda opção também é correta.

Enuncia que conhecimento é descoberta de algo que não era feito, inclusive

caminhos e tecnologias empresariais. A terceira opção é errada: essa tipologia

de competências praticamente não é usada, e a relação entre elas e suas

descrições não está coerente. Finalmente, a opção quatro é correta. Apresenta

para nós o conceito de inteligência competitiva, parte da gestão do

conhecimento. Este tipo de questão é útil para aprendermos esses conceitos

adicionais, então prestem atenção a isso!

Questão 6 (Esaf / ATRFB 2009) No âmbito da gestão da informação e do

conhecimento, é correto pressupor que:

a) o uso intensivo da tecnologia da informação visa à criação de um repositório

de soluções prontas, a serem aplicadas pela organização na resolução de

novos problemas.

b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organização,

inclusive junto a organizações concorrentes.

c) a adoção de uma base tecnológica de primeira linha garante uma cultura do

conhecimento no seio da organização.

d) o conhecimento tácito diz respeito aos indivíduos, não devendo ser alvo de

interesse da organização.

e) à medida em que o repositório de conhecimentos é ampliado, a

experimentação passa a ser desnecessária.

6. Gabarito: B. O conhecimento pode ser desenvolvido internamente ou

obtido externamente. Organizações concorrentes possuem processos,

conhecimentos, tecnologias que podem ser úteis.













7. Gabarito. A. A alternativa A é correta: o conhecimento tácito pode, sim,

ser explicitado (externalização). A B é incorreta, pois o conhecimento de livros,

revistas e manuais está formalizado, explicitado. A alternativa C também é

errada, essa não é uma tendência natural e por isso as organizações investem

nessa transformação quando ela é necessária e quando os conhecimentos são

importantes. Finalmente, as opções D e E são incorretas, pois a gestão do

conhecimento se preocupa tanto com o conhecimento tácito como com o












8. Gabarito: A. A alternativa A é correta: o conhecimento tácito pode, sim,










Questão 9 (Esaf / CVM 2010) Assinale a assertiva que contenha três

condições para que a organização cumpra seu papel no processo de criação do

conhecimento organizacional.

a) Variedade de requisitos/estrutura hierarquizada/ visão sistêmica.

b) Intenção/autonomia/redundância.

c) Baixa maturidade/controle/planejamento.

d) Organização linear/ hierarquia/caos criativo.

e) Flexibilidade/ordem criativa/controle rígido.

9. Gabarito: B. Devemos responder a esta questão buscando um requisito

errado por alternativa. A alternativa A é errada porque a criação do

conhecimento pode ocorrer também em estruturas horizontalizadas. A

alternativa C é errada porque equipes de alta maturidade também podem

gerar conhecimento. A alternativa D também coloca elementos que não são

necessários, como o caos criativo e a linearidade. Finalmente, a alternativa E

também é errada, pois o controle rígido pode inibir a inovação e criação do

conhecimento.













10. Gabarito: A. A alternativa A é correta: o conhecimento tácito pode, sim,








Questão 11 (Esaf / CGU 2008) Num mundo de maior incerteza, as

organizações são levadas a mudar sua gestão para tornarem-se mais eficientes

e competitivas. Indique a opção que apresenta corretamente o conceito de

desenvolvimento organizacional.

a) Processo de mudança na estrutura organizacional com o objetivo de

promover ganhos de competências para a empresa, as equipes de trabalho e

os empregados.

b) Processo de mudança de metas de curto prazo com o objetivo de levar a

organização a atingir ganhos de produtividade e efi cácia e a pagar

recompensas aos seus colaboradores.

c) Processo de mudança planejada de longo prazo com o objetivo de levar a

organização a novo estágio de desenvolvimento e a integração das metas

individuais, grupais e empresariais.

d) Processo de mudança de estratégias de curto prazo a partir da análise de

cenários visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autônomos e de

alta eficácia organizacional.

e) Processo de acúmulo de conhecimento com base na organização,

disseminação e recuperação das experiências bem-sucedidas dos indivíduos e

das equipes de trabalho.

11. Gabarito: C. O Desenvolvimento Organizacional, ou DO, é um processo de

mudança organizacional de longo prazo, que busca a visão sistêmica, inclusive

com integração de metas.



Atenção: para completarmos o tópico de mudança, recomendo esta pequena

leitura extra que fala sobre a mudança e o processo de Desenvolvimento

Organizacional. O texto resume o capítulo do Chiavenato que fala sobre DO

http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm

Questão 12 (Esaf – MPOG 2005) A mudança cultural é a parte mais difícil de

uma transformação organizacional, não só no que se refere ao tempo como

também com relação aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam

alternativas por meio das quais a mudança cultural pode ser administrada.

Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir.

I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares será a questão de

maior influência na aceitação e boa vontade para com o processo.

II. Pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no

____________ uma parte importante do processo.

III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ à

mudança.

a) conflito – treinamento – resistência

b) consenso – treinamento – resistência

c) conflito – desempenho – apoio

d) conflito – treinamento – apoio

e) consenso – desempenho – apoio

12. Gabarito: B. Vamos analisar as alternativas:

I – Em processos de mudança organizacional, o consenso deve sempre ser

buscado, pois ele facilita a aceitação das mudanças e auxilia na promoção da

motivação e da boa vontade para com o processo em curso.

II – Pelas opções dadas, só treinamento completa a frase com sentido, certo,

pessoal?

III – As pessoas, naturalmente, possuem um sentimento de resistência à

mudança, pois ela pode implicar perda de privilégios, surgimento de um

ambiente desconhecido, desconforto etc. É por isso que a gestão da mudança



deve ser feita de forma ampla, clara, de forma a garantir comprometimento e

minimizar resistências.

Questão 13 (Esaf – APO 2010) Assinale a opção incorreta.

a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende a ser

conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e

desagregação.

b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças.

c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não em função do

mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organização.

d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança organizacional

sugerem a necessidade de incorporação de processos mais democráticos e

participativos.

e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e burocráticas, são

passíveis de mudanças causadas pelo ambiente.

13. Gabarito: C. A alternativa A é correta porque, se a organização não troca

energia com o ambiente, ela tenderá à desorganização interna. Não se

preocupe em entender tal item em profundidade, pois a teoria dos sistemas

não cai em nossa prova da Receita. A B é certa, as pessoas tendem a resistir a

mudanças, mas não podemos dizer que isso sempre ocorre. A alternativa C é

incorreta: a organização tem como objetivo fornecer serviços e produtos ao

mercado, e se o mercado muda (quanto ao poder aquisitivo, necessidades,

tamanho da demanda) a organização também deve mudar para atender tal

mercado. A D é correta: se for possível, a mudança organizacional deve incluir

a participação do corpo funcional. Finalmente, a E também é correta, pois

mesmo as organizações públicas podem passar por processos de gestão de

mudança e se adaptarem a novas necessidades da sociedade.

Questão 14 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Um processo de mudança

organizacional cujo objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, a

motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação pessoal e

profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade interna, introduzindo



novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser

analisado sob a ótica das seguintes perspectivas:

a) humana e política.

b) cultural e política.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.

14. Gabarito: E. São as dimensões da mudança que estudamos na aula de

hoje. Quando falamos de motivação, CHAs, atitudes, satisfação, estamos

falando dos indivíduos, da dimensão humana da organização. Quando o

enunciado cita coesão e identidade, valores, crenças profundas, hábitos, ritos,

está falando da dimensão cultural.

Questão 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao ser designada(o) como

responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser

capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual:

a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático constitui-se

em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na

administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.

b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores

organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à

resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.

c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e

organizacional.

d) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com

reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre,

da introdução de novas tecnologias.

e) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência

não pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

15. Gabarito: E. A alternativa A é correta. Realmente a Administração Pública

está amarrada por marcos legais e normativos e, se vai haver mudanças, é



necessário alternar tais marcos. A B também é certa, a resistência à mudança

é uma das reações mais comuns, mas também pode haver pessoas que

abraçam a mudança. A C é correta, pois tanto indivíduos podem impor

resistência à mudança, por meio de comportamentos e atitudes, como a

própria organização, por meio de suas rotinas estabelecidas, normas,

estrutura. A alternativa D também é correta, sendo que, por novas

tecnologias, devemos incluir as tecnologias gerenciais, de gestão de pessoas,

de planejamento, tecnologias da informação etc. Finalmente, o gabarito é a

letra E. Tal alternativa é incorreta porque o compromisso da alta administração

um fator crítico de sucesso para o processo de mudança organizacional.

5. Gabarito

1. B 4. A 7. A 10. A 13. C

2. D 5. E 8. A 11. C 14. E

3. E 6. B 9. B 12. B 15. E

Documents

Aula170 - Administra- ¦ção Geral - Aula 06