Aulão Administração_Canal dos Concursos

Prof. Eduardo Gnisci

Organizao / Estratgia / Comunicao Gesto Organizacional Prof. Eduardo Gnisci

A administrao uma filosofia em ao. Filosofia como um processo de ao racional e atribuio de valores. E por intermdio destes dois fatores, a racionalidade e a tica, que a Administrao se torna filosfica. Existe ainda uma outra maneira pela qual o conjunto de atividades classificado como Administrao assume, direta ou indiretamente, uma conotao filosfica. A matria-prima essencial da Administrao est no homem. A natureza humana o estofo bsico das organizaes, essas coletividades que buscam metas, nas quais nasce a demanda pelas funes que do origem Administrao. Assim, a filosofia primitiva do administrador assim como seus pressupostos a respeito do homem e de sua natureza sempre estaro na equao complexa que determina as direes da ao coletiva. A Administrao pode ser concebida como a racionalidade aplicada s relaes sociais. Mas, embora seja um domnio para o exerccio apropriado da lgica aplicada, seus praticantes introduzem valores e praticam a tica. por isso que temos interesse pelos aspectos lgicos e de valor da administrao filosfica e da filosofia administrativa. A civilizao tem como pedra angular o esforo cooperativo do homem para a concretizao do trabalho; esse esforo, em todos os campos da cincia, da organizao e em todas as relaes sociais, visa ao bem-estar da sociedade. Se nosso bem-estar depende realmente desse esforo cooperativo, a cincia de gerir, de coordenar, de comandar e de dirigir esse esforo uma cincia presente em todas as atividades humanas. por meio da ao humana que damos forma ao pensamento e materializamos o que queremos. A Administrao faz-se presente pela organizao da ao do homem, integrando recursos e esforos de forma sistmica. A Administrao est alicerada na lgica e na clareza do raciocnio humano; somente assim podemos obter com eficincia o desenvolvimento tecnolgico ordenado e rpido, da mesma forma que somente dentro da metodologia cientfica podemos aplicar mtodos dedutivos e indutivos, capazes de dar seqncia, forma e lgica aos experimentos e pensamentos humanos. Hoje, a Administrao comparada com a arquitetura do pensamento lgico-administrativo que nos leva eficcia tcnico- funcional.______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141


Organizao / Estratgia / Comunicao

A tarefa bsica da empresa fazer coisas, realizar eventos por intermdio das pessoas. Quando falamos em empresa-organizao, falamos em Administrao no como um sistema direto e pragmtico, mas como um corpo de princpios universais que se aplicam a todo tipo de atividade humana. A Administrao o elemento sintetizador da ampliao da atividade humana e, assim, interage com todas as demais. Assim, no existem sistemas organizacionais desenvolvidos ou subdesenvolvidos. Existem, isso sim, sistemas organizacionais eficazmente administrados e sistemas mal administrados ou ainda inadministrados. Pressupomos a histria da Administrao como iniciada h, aproximadamente, cem anos, quando ocorreu a definitiva separao entre planejamento e execuo de trabalho. A Administrao nasce, portanto, como uma formulao intelectual e racional da separao e submisso do trabalho manual ao intelectual, reflexo da dependncia do trabalho ao capital. Seguindo o itinerrio histrico, inferimos que depois da Segunda Guerra Mundial, e em conseqncia da grandeza de experincias traumticas e das modificaes econmicas e polticas suscitadas pelo conflito, a administrao comea a reforar o seu sistema com conceitos complementares. Antecedentes Histricos do Estudo da Administrao. Administrao uma atividade essencialmente emprica. Ao administrarmos qualquer coisa, seja ela uma empresa, um exrcito ou nosso prprio tempo, estamos procurando formas de interagir com a realidade que nos cerca, na busca de determinados objetivos. Para o estudo da Administrao, interessa-nos prioritariamente administrao de organizaes. Entendemos como organizaes sistemas com: a

a) objetivos fixos ou metas a cumprir - garantir ganhos para o seu proprietrio, prestar servios mdicos comunidade, preservar a Segurana Nacional, fornecer ajuda espiritual etc.; b) recursos materiais e no-materiais - dinheiro, instalaes, know-how, mquinas, tecnologia etc.; c) grupos de pessoas cujos esforos so coordenados no sentido de se atingir os objetivos e metas determinadas, utilizando-se dos recursos existentes.

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Hospitais,.empresas, sindicatos, fundaes, escolas, igrejas, partidos polticos, associaes comunitrias, o Exrcito e o Estado so exemplos de organizaes. Em cada uma delas, a Administrao tem a funo de coordenar pessoas e recursos, com vistas a cumprir seus objetivos e metas. Para cumprir estes objetivos, a Administrao deve sempre atuar sobre a realidade circundante. Se o administrar construdo sempre a partir da realidade que o cerca, podemos afirmar com segurana que diferentes realidades demandaro diferentes formas de se administrar. Em tempo de frias podemos administrar nosso tempo com graus de folga e tolerncia muito maiores do que em semanas em que estamos atulhados de trabalho. Da mesma forma, administrar uma empresa no comeo do nosso sculo certamente era uma atividade bastante diferente da prtica dos administradores de empresas de hoje. Todo o conhecimento que possumos hoje fruto de uma mecnica cumulativa histrica e social, baseada na eliminao de explicaes que deixam de ter validade e na incorporao de outras que passam a ter. Habilidades de um administrador Existem 3 tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa atuar com sucesso. Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio de experincia e educao. Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e principalmente liderar grupo de pessoas. Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. Vale reforar que para a habilidade conceitual necessitamos desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais e seus respectivos graus de complexidade e finalmente diagnosticar e propor solues.


Prof. Eduardo GnisciN v e i s A d m i n i s t r a t i v o s

Organizao / Estratgia / Comunicao Habilidades Necessrias

Institucional Alta Direo Conceituais

Intermedirio Gerncia Humanas Tcnicas

Operacional Superviso

Algumas definies para administrao.

1-) A palavra administrao vem do latim: ad (direo, tendncia para) minister (subordinao ou obedincia) significa: aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outra. 2-) Tarefa bsica da administrao: Fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. 3-) Administrao: o processo de planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso de recursos a fim de alcanar os objetivos.




As Variveis Bsicas da Administrao

Tarefas

Estrutura Organizao

Pessoas

Ambiente

Tecnologia

As Principais Teorias Administrativas Foco Teorias Administrativas Principais Enfoques Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel nas Tarefas operacional. Teoria Clssica Organizao formal. Teoria Neoclssica Princpios gerais da administrao. Funes do administrador. Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica. Na Estrutura Racionalidade organizacional. Teoria Estruturalista Mltiplas abordagens: Organizao formal e informal. Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional. Teoria das Relaes Organizao informal. Humanas Motivao, lideranas, comunicaes e dinmica de grupo. Teoria do Estilos de Administrao. Comportamento Teoria das decises. nas Pessoas Organizacional Integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Teoria do Mudana organizacional planejada. Desenvolvimento Abordagem de sistema aberto. organizacional Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise no Ambiente ambiental. Abordagem de sistema aberto.______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141

Prof. Eduardo Gnisci Teoria da Contingncia na Tecnologia Teoria da Contingncia

Organizao / Estratgia / Comunicao Anlise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico).

A administrao na Sociedade Moderna e suas Perspectivas A administrao o meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. A administrao na sociedade moderna, toma um rumo de extrema importncia, pois cada empresa tem como exigncia premissas bsicas como: Tomada de decises, Coordenao de mltiplas atividades, Conduo de pessoas, Avaliao de desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, Obteno e alocao de recursos, entre outros. Portanto quando engenheiros, economistas, contabilistas, entre outros profissionais de reas especficas ou essencialmente tcnicas, so promovidos para cargos executivos (diretorias, gerncias, chefias, supervises, coordenaes, etc.), precisam transformar-se em administradores e por conseqncia familiarizar-se com os conceitos administrativos ora aplicados nas organizaes. Estudos apontam para que em futuro prximo, veremos o fim da organizao forma de hoje (a organizao burocrtica) e o surgimento de uma nova arquitetura organizacional; sendo que isto ocorrer em funo da necessidade de adequao s novas demandas da era ps-industrial. Estas mudanas sero motivadas devido a: Mudanas rpidas e inesperadas, principalmente na rea do conhecimento e da exploso populacional. Imposio de novas e crescentes necessidades no atendidas pela organizao atual. Crescimento em tamanho das organizaes, tornando-as complexas e internacionais. Atividades de hoje, que exigem pessoas de competncias diversas e altamente especializadas. Foco em mudanas rpidas______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Mudanas e transformaes carregadas de:Exigncias e presses: Sociedade, Clientes, Fornecedores, Agncias regulamentadoras, Governo, Concorrentes, Expectativa da alta administrao, Funcionrios, Acionistas.Influncias externas e internas: Incertezas, Ambigidades, Novos desafios Evoluo tecnolgica, Problemas multifacetados, Complexidade, Informaes contraditrias.

Turbulncias que iro complicar a tarefa administrativa de: Planejar,Organizar,Dirigir e Controlar

Vrios fatores causaro impactos profundos sobre as organizaes das empresas, so eles: Crescimento das organizaes, Concorrncia mais aguda, Sofisticao da tecnologia, Taxas elevadas de inflao, Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios, Visibilidade maior das organizaes.

Tudo isto ir requerer novas formas e modelos de administrao, bem como uma nova mentalidade dos administradores, sendo que estes sero vistos, mais do nunca como um agente de mudanas. A Revoluo Industrial Com a inveno da mquina a vapor (1736-1819) e sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho, e est nova viso modificou completamente a estrutura social e comercial da poca. Est modificao ficou conhecida como a Revoluo Industrial (iniciada na Inglaterra), pois est provocou profundas e rpidas mudanas na economia, poltica e por conseguinte na prpria sociedade. A revoluo industrial pode ser dividida em duas pocas distintas a saber:


Prof. Eduardo Gnisci 1860): Passou por quatro fases:


1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro (de 1780 a

1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura: Surgimento da Mquina de fiar, Tear hidrulico, Tear mecnico, Descaroador de algodo. Substituram a fora motriz do homem, do animal e da roda de gua. 2 fase: A aplicao da fora motriz na indstria: Utilizao da mquina a vapor gerou profundas transformaes nas oficinas que viraram fbricas (transportes, comunicaes e na agricultura). 3 fase: O desenvolvimento do sistema fabril: Desaparece a figura do arteso e suas oficinas, cedendo lugar aos operrios e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. Outro fator relevante foi a migrao da massa humana da rea agrcola para as proximidades das fbricas, provocando desta forma a urbanizao. 4 fase: Ocorre o aceleramento dos transportes e da comunicao. Surge a navegao a vapor, sendo que logo depois as rodas propulsoras foram substitudas por hlices; A locomotiva a vapor aperfeioada; Surge a primeira estrada de ferro na Inglaterra e logo depois nos USA e no Japo; Outros meios de comunicao surgem com rapidez (Morse inventa o telgrafo eltrico, Graham Bell inventa o telefone); profundas mudanas ocorrem com maior velocidade neste perodo.

2 Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade (de 1860 a 1914): A revoluo entre nesta segunda fase em funo de trs fatos importantes: O aparecimento do processo de fabricao do ao (1856), O aperfeioamento do dnamo (1873), A inveno do motor a combusto interna (1873). As caractersticas da revoluo industrial so as seguintes: fontes de energia, Substituio do ferro pelo ao como material bsico na indstria, Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como Desenvolvimento de maquinaria automtica, Crescente domnio da indstria pela cincia,




Transformao radical nos transporte e na comunicao (Vias frreas so ampliadas, construo de automveis, e as primeiras experincias com o avio, so exemplos tpicos deste perodo), Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.

A Abordagem Clssica da Administrao No incio do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administrao: Taylor (americano): que desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, cujo foco principal estava em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho operrio. Fayol (europeu): que desenvolveu a chamada teoria Clssica, cujo foco principal era o de aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da administrao em bases cientficas. Embora os mesmos no tenham mantido contato e tambm tendo ambos partido de pontos de vistas diferentes e at mesmo opostos; suas idias constituram as bases da chamada Abordagem clssica da administrao.

Desdobramento da abordagem clssica:Administrao Cientfica (Taylor) Abordagem Clssica da Administrao Teoria Clssica (Fayol) nfase na Estrutura

nfase nas Tarefas

Origens da Abordagem Clssica A abordagem clssica da administrao originou-se das conseqncias geradas pela revoluo industrial, e poderemos resumi-la em dois fatores:______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



1 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas: Complexidade em suas administrao, Abordagem cientfica substituindo o empirismo e a improvisao, Aumento da dimenso das empresas leva a adotar teorias microindustriais. 2 A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes: Obter melhor rendimento possvel dos recursos, Fazer frente concorrncia e a competio, Influenciado pela substituio do capitalismo liberal pelos monoplios (instalados nos EUA), Produo em massa aumenta o nmero de assalariados, Necessidade de se evitar o desperdcio, Economizar mo-de-obra, Surge a diviso do trabalho entre os que pensam e os que executam.

Teorias da Administrao De uma maneira geral os interesses do estudo da administrao so voltados para resultados prticos, existem pelo menos 4 importantes razes para se estudar a teoria da administrao: Guiam as decises da administrao; Do forma nossa viso das organizaes; Conscientizam-nos do ambiente empresarial; So fontes de novas idias.

A Administrao Cientfica Taylor Com sua viso de engenheiro ele revolucionou os processos tradicionais dos mtodos de trabalho atravs da aplicao de mtodos cientficos. Baseia-se na Escola Clssica, onde as pessoas eram consideradas instrumentos de produo para se atingir a eficincia empresarial.MTODO EMPRICO MTODO CIENTFICO

Domnio do costume; Metodologia; Tradio; Pesquisa; Experincia; Normatizao e padronizao; Poltica do patro. Seleo e treinamento, superviso e ______________________________________________________________________________________ planejamento. Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Maus Resultados

Maior Eficincia

Fases de estudo do tempo: Analtica: Quebra das atividades e estudo dos melhores mtodos para cada movimento registrado e cronometrado. Construtiva: Arquivo de movimentos elementares e tempo. Melhoria e padronizao dos elementos relacionados ao trabalho. Em virtude desses estudos, os operrios se mostraram resistentes porque acreditavam que trabalhando mais depressa, faziam com que grandes nmeros de outros trabalhadores perdessem o emprego. A administrao cientfica focou a administrao geral, preocupando-se nas tarefas realizadas pelos empregados.

Segundo Taylor as indstrias sofrem de 3 males: Vadiagem sistemtica (medo dos gerentes abaixarem os salrios ou de perderem o emprego); Desconhecimento da Gerncia sobre a rotina de trabalho e o tempo necessrio de cada tarefa; Falta de padronizao dos mtodos e tcnicas de trabalho. Apesar da forma como Taylor considerava os operrios, desenvolveu um sistema educativo que deveria ser implantado gradualmente para evitar descontentamento dos empregados e prejuzo aos patres. Conceito do princpio da exceo: O operrio cuida da rotina e o chefe cuida dos assuntos mais importantes.______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Objetivos Bsicos da Administrao Cientfica: Aumentar a produtividade do trabalhador, Motivar o trabalhador atravs do pagamento por pea produzida.

Pontos Relevantes a serem considerados: Colaborao entre gerentes e operrios, Especializao dos operrios, Diviso das tarefas dos supervisores.

Crticas ao sistema de Taylor: Mecanizao: desestimula a iniciativa pessoal; no considera os aspectos psico-sociais. Esgotamento fsico: funcionrios trabalham alm da capacidade para obter salrios mais altos. Explorao: de operrios e clientes. o Resultado: mais trabalhadores entravam nos sindicatos gerando um clima de desconfiana entre administrao e trabalhadores.

Princpios de Emerson Foi um engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho. Popularizou a Administrao Cientfica. Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregado. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Planos bem definidos e aliados aos objetivos; Senso comum (bom senso); Orientao e Superviso competente; Disciplina; Justia social no trabalho; Registros confiveis e imediatos; Remunerao proporcional ao trabalho; Normas padronizadas para as condies de trabalho; Normas padronizadas para o trabalho em si; Normas padronizadas para as operaes; Estabelecer instrues precisas; Oferecer incentivo ao maior rendimento e eficincia.




Ford Americano (nascido no Estado de Michigan) Era um empresrio com viso prtica que buscava a cristalizao do conceito da eficincia, no mais amplo sentido, numa fbrica de automveis. Princpios de Ford: Produtividade (tempo) = mxima de produo dentro de um perodo determinado; distribuio dos ganhos; reduo de custos;reduo de preos. Intensificao (tempo) = aumentar o capital de giro que seria obtido dos prprios consumidores. Economicidade = reduzir ao mnimo o volume de matria-prima (estoque). Estoque intil representa trabalho humano armazenado Polticas de Ford: Produo em srie e contnua; Altos salrios; Preos mnimos; Preocupao com os empregados; Tcnicos altamente competentes.

Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administrao eficiente individual que a histria conhece; Abraou corajosamente as idias da administrao cientfica, revolucionando nesse processo a indstria automotiva e a nossa sociedade; Conservador com relao s prticas administrativas , no respondeu s mudanas dos tempos. Com isso o seu domnio sobre o mercado automobilstico aos poucos foi arrancado por empresas com teorias mais avanadas.

Diferenas entre Taylor e Ford:


Prof. Eduardo GnisciTAYLOR Operrio executa movimentos regulados em tempo padro; Preocupou-se com a economia do trabalho humano; Trabalho individual;

Organizao / Estratgia / ComunicaoFORD Operrio adapta seus movimentos velocidade da esteira; Preocupou-se com a economia de material e do tempo; Trabalho em equipe;

Teoria Administrativa Fayol (Formado em Engenharia de Minas) Estudos de Fayol Fayol comea a separar Conhecimentos Tecnolgicos de Habilidades Administrativas. Todos os empregados numa organizao participam, num maior ou menor grau, da funo administrativa e tm oportunidade para exercitar suas faculdades administrativas e ser reconhecido por isto. Aqueles que so particularmente talentosos podem subir dos degraus mais baixos aos mais altos, da hierarquia da organizao O sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas dos seus lderes do que de suas habilidades tcnicas!!! Fayol, notou que o efeito da administrao sobre as atividades do negcio no foi completamente entendido e que se as recomendaes dos especialistas tcnicos poderiam ser completamente destrudas por procedimentos administrativos falhos. Um lder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medocre, , geralmente, muito mais til empresa do que se ele fosse um tcnico brilhante mas, um administrador medocre

As Necessidades da Teoria Administrativa:______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Os administradores, segundo Fayol, necessitam de certas qualidades, conhecimentos e experincias: Qualidades fsicas: sade, vigor, trato; Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor mental e habilidade; Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposio p/ a responsabilidade, lealdade, dignidade,tato; Educao geral: familiaridade geral com outros assuntos no exclusivamente da funo desempenhada; Conhecimento especial: aquele peculiar funo, seja tcnica, comercial, financeira, administrativa e assim por diante; Experincia: conhecimento advindo do prprio trabalho, o conjunto de lies que uma pessoa tira das coisas.

As funes bsicas da empresa

Atividades Tcnicas: Relacionadas com a transformao e produo de bens (produtos e servios) Atividades Comerciais: Relacionadas com as transaes de compra, venda e permuta Atividades Financeiras: Relacionadas com a captao e bom uso do capital Atividades de Segurana: Relacionadas com a preservao e proteo das pessoas e dos bens Atividades Contbeis: Relacionadas com os controles e registros, como inventrios, balanos, custos e estatsticas Atividades Administrativas: Relacionadas com a integrao de todas as operaes da organizao; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo portanto interferncia e influncia sobre elas. Segundo Fayol, mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, as administrativas eram mais importantes que as outras cinco atividades.

Funes Universais da Administrao:______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Previso: Consiste na avaliao do futuro, tudo aquilo que poder acontecer. Um bom plano de ao inclui unidade, continuidade, flexibilidade e preciso. Organizao: preparar todas as coisas que sejam funcionamento da empresa, desde a parte material, de pessoal e social. teis ao

Comando: fazendo agir o pessoal, de forma a obter o mximo retomo em todos os aspectos, mas principalmente os globais. Coordenao: a harmonia de todas as atividades o fundamental; os negcios e os trabalhos dependem desta harmonia para o sucesso; a perfeita sincronizao de todas as coisas e aes leva-nos harmonia. Controle: medir e dimensionar os atos, para verificar se esto ocorrendo de acordo com o plano traado pois esta a sua finalidade. Assim, localizar as falhas e erros o seu principal objetivo, com a finalidade de corrigi-los.

Os Princpios Gerais da Teoria clssica Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas visando aumentar a eficincia; Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia da autoridade; devem ser equilibradas entre si; estabelecidas; Disciplina: obedincia, comportamento e respeito s normas

Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um nico superior; princpio da autoridade nica; Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; Remunerao do pessoal: justa e capaz de satisfazer s necessidades dos empregados e atender empresa em termos de retribuio;______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Centralizao: concentrao da autoridade no topo da empresa;

Cadeia escalar: linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo; princpio do comando; Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; ordem material e humana; Eqidade: amabilidade e justia para obter a lealdade do pessoal;

Estabilidade e durao do pessoal: quanto mais tempo um empregado permanecer no cargo, tanto melhor; a rotatividade um fator negativo; sucesso; Esprito de Equipe: harmonia e unio entre os empregados. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu

Administrao e Organizao Para FAYOL a Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. Assim, a organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo portanto esttica e limitada. Desta forma, a palavra organizao passou a ter dois significados distintos: 1. como empresa; unidade social. Pode ser dividida em: organizao formal: baseada na diviso do trabalho racional, planejada; organizao informal: originadas nos relacionamentos, relaes de amizade, formao de grupos, interaes etc; 2. como funo administrativa e parte do processo administrativo; significa organizar, estruturar.

Organizao Linear e de Staff




A organizao linear uma organizao de forma piramidal, caracterizada pela unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade e princpio escalar. J o Staff se caracteriza pelos Conselhos, Assessorias e Consultorias, no possuindo autoridade de comando, sendo apenas elemento especialista. Para FAYOL, o Staff um grupo de homens, munidos de fora, conhecimento e tempo que possam faltar ao administrador geral, estudando, analisando e propondo alternativas e planos. Deve ser um grupo de elite, intelectual e profissional.

Proporcionalidade das Funes Administrativas

Funes Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes Tcnicas Comerciais Financeiras Contbeis De segurana

Nveis mais altos

Se

Mais baixos

Comparao das Teorias: FAYOL Teoria Administrativa (Clssica) nfase na estrutura da organizaoObjetivo: Aumentar a eficincia da organizao por meio da definio dos vrios nveis de responsabilidade.

X

TAYLOR Teoria da Administrao Cientfica nfase na definio das tarefas dos empregadosObjetivo: Aumentar a eficincia da organizao por meio da especializao dos operrios




Abordagem Humanstica da Administrao Nesta abordagem, a Administrao sofre uma verdadeira revoluo. Se antes a nfase fora tarefas (Taylor) e estrutura (Fayol), agora o enfoque era "pessoas". A mquina, o mtodo de trabalho e a organizao formal do agora lugar aos aspectos psicolgicos e sociolgicos. A abordagem humanstica surge com a Teoria das Relaes Humanas, nos Estados Unidos por volta de 1930 decorrente do desenvolvimento das cincias sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois assuntos bsicos, ambos abordados pela Psicologia do Trabalho: a) a anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho; b) a adaptao do trabalho ao trabalhador. Mas, as mudanas ocorridas no campo social, econmico, poltico e tecnolgico trouxeram novas variveis para o estudo da Administrao. Estas mudanas provocaram uma reviso dos conceitos e princpios de Administrao, at ento aceitos e adotados. A abordagem humanstica comeou logo aps a morte de TAYLOR, mas somente a partir da dcada de 30 mereceu grande aceitao nos Estados Unidos, graas s suas caractersticas democrticas; no restante do mundo, somente aps o trmino da 2.a Guerra Mundial, recebeu divulgao.

Antecedentes

Os fatos marcantes na Abordagem Humanstica foram: a) a necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao; b) o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, em especial a Psicologia e a Sociologia; c) as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin; d) as concluses da experincia de Hawthorne.




Desta forma, a Teoria das Relaes Humanas (ou Escola Humanstica) foi basicamente um movimento de reao e oposio Teoria Clssica. A Teoria das Relaes Humanas surgiu da necessidade de corrigir a forte tendncia a desumanizao do trabalho. Em 1923, ELTON MAYO conduzira uma pesquisa em uma indstria txtil, procurando solucionar problemas de produo e rotatividade de pessoal. Introduziu um perodo de descanso, determinado pelos prprios operrios e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, surgiu um esprito de equipe, a produo aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu. Em 1924, a Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos iniciou uma srie de experincias, visando obter a causa entre o ambiente fsico e o desempenho. Como ponto de partida, estudou a influncia da intensidade de iluminao na produo. Estes dois trabalhos no apresentaram resultados definitivos, mas apenas levantaram problemas para futuras anlises.

Experincia de Hawthorne Pesquisa realizada na Westen Electric Company, localizada no bairro de Hawthorne em chigago. 1 fase: Em 1927, sob a coordenao de ELTON MAYO, so escolhidos para a experincia dois grupos de operrios que fariam o mesmo trabalho, em condies idnticas, da Western Electric Company. Um grupo o experimental trabalhou sob luz varivel em intensidade, e o outro grupo de controle trabalhou sob luz de intensidade constante. O objetivo era conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento. Entretanto, nada foi encontrado; foi verificada a existncia de outras variveis difceis de isolamento. Um dos fatores descobertos foi o psicolgico: os operrios reagiam experincia com suposies pessoais, isto , julgavam que deviam produzir mais quando a intensidade da iluminao aumentava, e, ao contrrio, quando esta diminua.




Este fato foi comprovado, trocando-se lmpadas por outras da mesma potncia, fazendo-se crer que a intensidade variava. E a produtividade era proporcional intensidade de luz sob a qual os operrios supunham trabalhar. Assim, comprovava-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico. 2 fase: Nesta fase, foram selecionadas e convidadas 6 moas de nvel mdio, constituindo se o grupo experimental, sendo que 5 delas montavam rels e a sexta apenas fornecia as peas necessrias. O grupo de controle era constitudo pelo restante do Departamento. O grupo experimental tinha ainda um supervisor comum, assim como o grupo de controle, mas tinha tambm um observador que permanecia na sala, ordenava o trabalho e assegurava o esprito de colaborao das moas. As moas, convidadas a participar da pesquisa, receberam todos os conhecimentos quanto aos objetivos da mesma; eram constantemente informadas sobre resultados, modificaes, etc. Esta fase permitiu concluir que, em que pese as variaes efetuadas na sala de provas, estas no chegaram a afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram levantados: as moas gostavam de trabalhar na sala de provas, o ambiente era amistoso e sem presses, no havia temor ao supervisor, houve desenvolvimento social do grupo experimental, o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns

3 fase: Em setembro de 1928, foi dado incio ao programa de entrevistas, cujos objetivos eram: conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores, ouvir opinies quanto ao trabalho e tratamento recebido, ouvir sugestes.

O programa foi muito bem recebido. Em fevereiro de 1929 foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais. Entre 1928-30 foram entrevistados 21.126 empregados dos 40.000 existentes.______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Em 1931, o sistema adotou a tcnica de entrevista no diretiva: os operrios falavam livremente sobre aquilo que desejassem. Surge da a revelao da existncia de uma organizao informal, destinada a proteg-los contra o que consideravam ameaa ao seu bem-estar. Esta organizao informal manifestou-se atravs de: produo controlada por padres que os prprios operrios estabeleciam e consideravam normal, punies aplicadas pelo grupo aos operrios que ultrapassavam aqueles padres, uso de expresses que traduziam suas insatisfaes; lideranas informais, que mantinha os grupos unidos e assegurava o respeito s regras de conduta; preocupaes fteis com relao a promoes; contentamentos e descontentamentos exagerados em relao aos superiores imediatos.

4 fase: Nesta fase foram escolhidos 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores para a composio do grupo experimental, todos montadores de terminais telefnicos. Esta experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e tinha por objetivo analisar a organizao informal. O sistema de pagamento era baseado na produo. O primeiro aspecto constatado foi que os operrios usavam de uma srie de artimanhas, tais como: sempre que julgavam que a produo havia atingido o normal, diminuam o ritmo de trabalho; ao relatarem a sua produo, o faziam de tal forma que o excesso de um dia pudesse ser lanado num dia de baixo rendimento; solicitavam pagamento pelos excessos de produo. Constatou-se ainda uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal: aquele que prejudicasse um companheiro era considerado delator e era punido;______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



faziam presses para que os mais "rpidos" estabilizassem sua produo, atravs de punies simblicas. Concluses da Experincia de Hawthorne Os resultados permitiram o estabelecimento dos princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vejamos as concluses: a) o nvel de produo resultante da integrao social o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzir; b) o comportamento social dos empregados se apia totalmente no grupo o operrio no age isoladamente, mas sim como membro do grupo; c) as recompensas e as sanes sociais so importantes tanto as recompensas como as sanes aplicadas pelo grupo tinham para o operrio um efeito muito superior quelas aplicadas pela empresa; d) os grupos informais so diversos a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa; os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas e punies, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas; e) as relaes humanas so intensas e constantes os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantmse em uma constante interao social; seu comportamento influenciado pelo meio ambiente e pelas normas existentes; f) a importncia do contedo do cargo afeta o moral do trabalhador o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador; trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua eficincia; g) deve se dar nfase aos aspectos emocionais os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer uma observao e acompanhamento especial. A Civilizao Industrializada e o Homem______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Segundo ELTON MAYO, enquanto a eficincia material aumentou tremendamente nos ltimos 200 anos, a capacidade humana para o trabalho no acompanhou o mesmo ritmo. Assim, ele prope "uma nova concepo nas relaes humanas no trabalho". Ele lembra que os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia e nenhum para a cooperao. Os Pontos de Vista de Elton Mayo a) o trabalho uma atividade grupal o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais; b) o operrio no reage isoladamente a reao do operrio no uma atitude isolada, mas sim a atitude de um membro de um grupo social; c) a administrao tem uma tarefa bsica dever formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar, atravs de chefes democrticos, persuasivos e simpticos; d) h a necessidade de "estar junto" e de "ser reconhecido" a pessoa humana motivada essencialmente por estas duas necessidades e, desse modo, receber uma adequada resposta; e) e a fbrica, como uma nova unidade social, ser o futuro numa viso romntica, ELTON MAYO afirma que a fbrica surgir como uma nova unidade social, proporcionando um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional. Conflito Social Enquanto os objetivos organizacionais das empresas visam apenas eficincia, os objetivos pessoais dos empregados visam ao bem-estar. Da surge uma incompatibilidade, principalmente quando a eficincia sufoca o trabalhador. A este choque de interesses, Mayo denominou "Conflito Social" que deve ser evitado a todo custo.

O Paradigma Newtoniano-Cartesiano e a Administrao Contempornea______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Estamos sempre reformulando nossas estratgias para o Caos. Por isso, talvez, as empresas sejam receptivas s novas propostas, novas abordagens e maneiras de ver as questes organizacionais, dando tanto espao s "experincias" das empresas de consultoria e dos autores-gurus do momento. Mas a abordagem da Administrao tem tido muito a ver com nossa concepo de Cincia. Desde Taylor e Fayol que vimos falando em "Administrao Cientfica", isto , do uso de princpios cientficos na gesto das organizaes. Nesse ponto vale a pena mencionarmos a questo do ideal cientfico e da razo instrumental. Em sntese, a ideologia empresarial que toma emprestado metforas da Fsica moderna tem uma configurao que emerge como aberta, flexvel, integrada, socialmente responsvel, engajada em aes ecolgicas, criativa, com uma viso de longo prazo e centrada em seus valores. Essa configurao em muito se assemelha quelas propostas por outros autores best sellers como Tom Peters, Peter Drucker, Peter Senge, Tom Davenport, e C.K. Prahalad. Ou seja, os mesmos conceitos "revolucionrios" da literatura recente, embalados em novas metforas cientficas. Mas mesmo os autores contemporneos tm fontes mais antigas onde buscar suas propostas de estratgias para as empresas enfrentarem o desconhecido, a instabilidade e o Caos. Completando essa anlise, interessante revermos as posies de dois autores que discutiram a essncia da gesto e da estratgia: Chester Barnard28 e Henry Mintzberg. As Funes do Executivo (1938) de Barnard talvez o livro mais influente em Administrao desde Administrao Cientfica de Taylor. Barnard indica diversos pontos que sero retomados por autores posteriores, como a necessidade de comunicao e a importncia dos valores e dos objetivos de longo prazo. Sua abordagem pode at mesmo ser considerada "holstica", pois ele defendia que numa comunidade todas as aes dos indivduos e das organizaes so interdependentes e correlacionadas. Infelizmente, sua obra no tem tido o destaque merecido na mdia e mesmo nas escolas de Administrao. J Mintzberg firmou reputao como iconoclasta, sendo ao mesmo tempo conceitual e pragmtico, e descartando respostas fceis. Em The Nature of Managerial Work (1973), Mintzberg identificou algumas caractersticas do trabalho do gestor: grande quantidade de tarefas variadas, fragmentadas e no-correlacionadas; preferncia por assuntos especficos, atuais e no rotineiros; preferncia por comunicao verbal ao invs da escrita; ao atravs de uma rede de contatos externos e internos; e, embora submetido a restries, tem algum controle sobre o trabalho. Com base em observaes, Mintzberg indica os principais papis do gestor: 1. papis interpessoais, como lder, representante e catalizador de contatos; 2. papis informacionais, como orientador, portavoz e disseminador de informaes; e 3. papis de deciso, como empreendedor, controlador de perturbaes, alocador de recursos e negociador.




Por outro lado, no seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), Mintzberg faz uma grande crtica ao processo de planejamento estratgico convencional, argumentando que a estratgia no nasce do planejamento, ao observar que apenas cerca de 25% das empresas realmente aproveitam seu processo de planejamento estratgico. Ele define planejamento como sendo um sistema formalizado de codificao, elaborao e operacionalizao de estratgias que a empresa j tem. Por outro lado, estratgia seria um padro emergente ou uma nova perspectiva deliberada. Assim, enquanto planejamento seria um processo de anlise, estratgia seria uma sntese. Mintzberg indica trs falhas nas prticas de planejamento estratgico convencionais: 1. a presuno de que as descontinuidades podem ser previstas; 2. o fato de que os planejadores esto em geral distanciados da realidade da empresa; e 3. a suposio de que a elaborao de estratgias pode ser formalizada. Para ele, o planejamento por sua natureza define e preserva categorias, enquanto que a criatividade constri novas categorias ou rearranja as existentes. Para Mintzberg, o desenvolvimento de estratgias deve ser: 1. derivado da sntese; 2. informal e visionrio, ao invs de programado e formal; 3. baseado na intuio e no pensamento divergente; 4. irregular, inesperado e instintivo; 5. baseado na capacidade de adaptao; 6. feito em tempos de instabilidade e descontinuidade; e 7. resultado de uma abordagem ampla, que envolva diferentes vises e experincias, a serem integradas. Como podemos perceber, h mltiplas abordagens para enfrentar o incerto, o Caos, o desconhecido, enfim, o no-Conhecimento. Desde a mitologia e a filosofia gregas, passando pela Teoria das Probabilidades e o clculo do risco, at mesmo modelos emprestados da Fsica Quntica e da Teoria do Caos. As empresas, no momento atual de competio acirrada e intensas mudanas, buscam modelos de atuao que lhes permitam lidar com a incerteza. Essa questo tem sido presente na rea de Administrao, e a abordagem tem evoludo, para alm dos modismos, atravs de autores srios, desde Barnard at Mintzberg. E seguindo a prtica ancestral de buscar reduzir e limitar o desconhecido por aquilo que conhecemos, uma estratgia sempre vlida, como recomenda o escritor talo Calvino em outro contexto, reler os clssicos. Segundo Sylvia Vergara e Eduardo Davel, Renovar uma viso que no seja to ortodoxamente reducionista do ser humano impe aos gestores um esforo de integrar outros tipos de indivduos, para alm do homo economicus e racional. A proposta incluir o homo interior, homo subjectivus, homo coletivus. Para eles, o atual cenrio de profundas mudanas, instabilidades e incertezas que tem permeado o nosso cotidiano, em todos os campos da vida humana, seja pessoal, social, cultural, tecnolgica, cientfica, religiosa, econmica ou ecolgica a mais emblemtica, permite-nos dizer que a humanidade hoje vive um momento crtico de sua histria. Logo, podemos afirmar que estamos presenciando uma mudana de poca, similar ao que ocorreu na histria da civilizao no incio do sculo XVII a chamada revoluo copernicana que marcou a transio entre Idade Mdia e Idade Moderna, revoluo depois consolidada pela fsica newtoniana e por pensadores influentes como Ren Descartes, Francis Bacon, Thomas Hobbes e outros. Naquela______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



poca, para fugir do obscurantismo religioso, a Cincia passou a ser o alicerce da vida humana, o que influenciaria fortemente os rumos da civilizao moderna a partir de uma nova concepo de Universo-mquina, regido por Leis fundamentais, universais e rgidas, de onde nasceu a viso mecanicista de mundo. Tal foi o impacto no modo de vida da humanidade, sobretudo no ocidente, causado pelas descobertas de Isaac Newton no campo da fsica, que em seu epitfio certificou-se: A natureza e suas leis escondiam-se na noite; Deus disse: Faa-se Newton, e tudo fez-se luz. Esse Universo-mquina de Newton e Descartes, paradigma ainda dominante hoje na sua verso econmica, ou seja, na metfora do Universo-mercado, no atende mais a realidade catica e precria deste incio do sculo XXI, em que a humanidade v-se mergulhada em uma crise sem precedentes, onde a vida de todo o sistema Terra encontra-se gravemente ameaada. E em um momento de crise que caracteriza uma mudana de poca, o homem comea a questionar as premissas que aliceram seu conhecimento acerca da realidade e passa a investigar novos pressupostos para entender e adaptar-se s novas realidades e, assim, poder superar os desafios que se impem frente caminhada humana. Tal fenmeno tem reflexo direto nas organizaes humanas (empresas e instituies) que, em circunstncias caticas, vem-se obrigadas a adaptar-se a uma nova realidade. Ou seja, estamos vivendo uma mudana paradigmtica que tambm afeta o mundo das organizaes. Observa-se nessa mudana de paradigma a passagem de um modelo de gesto classificador (ou mecnico), que v o trabalhador apenas em sua dimenso econmica e racional (o homem reduzido a recurso humano), para um modelo de gesto relacional (ou complexo), que v o trabalhador em suas mltiplas dimenses, compreendendo-o sobretudo como sujeito do trabalho - reflexivo, conflituoso, interativo, afetivo, crtico e criativo. Hoje, percebe-se claramente que os fundamentos da cincia das organizaes, construdos durante a era industrial, apresentam-se extremamente limitados diante da atual aflio humana, social e planetria. Estes fundamentos foram norteados pelos conceitos elaborados a partir do paradigma newtoniano-cartesiano, tais como: universo-mquina, equilbrio, racionalismo, controle, homem-recurso, hierarquia, ordem, individualismo, separao, competitividade, luta, sobrevivncia etc. O propsito aqui, ento, apresentar os novos conceitos de uma nova teoria organizacional que j vem crescentemente sendo desenvolvida e aplicada nas ltimas dcadas e que est a indicar, por um lado, o declnio da obsoleta organizao clssica da era industrial e, por outro, a emergncia da organizao complexa dessa nova era do conhecimento. Para compreendermos melhor este movimento no mundo das organizaes, e sua relao com a evoluo da cincia, preciso entender um pouco desses fundamentos e da histria da organizao clssica. Para tanto, apresentamos a seguir uma sntese bem contextualizada pelo consultor de empresas Ruben Bauer em seu livro Gesto da Mudana Caos e Complexidade nas Organizaes: Ao longo dos ltimos 300 anos, a viso de realidade descrevia um Universo em equilbrio (concepo de primeiro estgio), atualizada j no sculo XX para uma realidade sujeita a perturbaes (concepo de segundo estgio), mas que tendia a retornar ao equilbrio.______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Em cincia social, coube teoria das organizaes traduzir com perfeio essa nsia pelo equilbrio o equilbrio de produtividades estveis ou sempre crescentes, de mercados estveis ou sempre crescentes, de lucros estveis ou sempre crescentes. (...) Contudo, at agora no houve sequer a superao completa do primeiro estgio (o equilbrio) pelo segundo (oscilaes com retorno ao equilbrio); muito de primeiro estgio ainda subsiste nas organizaes atuais. Nesse estgio, o mecanicismo a viso predominante. Uma burocracia mecaniza as formas organizacionais, tal qual o maquinrio mecaniza a produo industrial, elevando a qualidade de fins em si fatores como eficincia, preciso, rapidez, clareza, confiabilidade e regularidade, e elegendo como meios para atingi-los a diviso e especificao rgida das tarefas, o controle pela superviso hierrquica e o estabelecimento de regras e regulamentos detalhados. Tal concepo correspondeu ao ideal weberiano de organizaes funcionando como mquinas orientadas minimizao da incerteza. A palavra-chave explcita era, sem sombra de dvida, eficincia, mas a palavra-chave implcita era equilbrio a permanncia numa situao estvel. Em um mundo onde cada vez mais reinam a incerteza e a imprevisibilidade, as conseqncias de tamanha exaltao do eficiente tm sido cada vez mais desastrosas. (...) medida que tais disfuncionalidades foram se tornando evidentes, chegou-se a uma concepo organizacional de segundo estgio, com a substituio da palavra-chave eficincia pela palavra-chave eficcia. No bastava mais fazer bem feito, era preciso agora que este bem feito fosse adequado s circunstncias. Torna-se preciso fazer a coisa certa de um modo suficientemente certo enquanto ainda tempo, de nada adiantando fazer certo a coisa errada, ou fazer a coisa certa tarde demais. Considera-se a existncia de um meio ambiente (mercado) em evoluo, que impe s organizaes a necessidade de adaptao. Outra diferena fundamental: a sobrevivncia um processo permanente, ao passo que objetivos como eficincia ou produtividade so apenas produtos, constitudos em ltima anlise por especificaes. Na qualidade de processo, porm, a sobrevivncia de uma organizao constitui-se de interaes, tanto internas como com o ambiente. Competitividade e sobrevivncia tm sido assim as palavras da moda at hoje. Todavia, apenas um nico tipo de mudana era considerado, a mudana chamada incremental ou passo a passo. E, como j sabemos, os modelos incrementais no tm como dar conta de acompanhar mudanas que adquirem carter de descontinuidade, exatamente como cada vez mais est ocorrendo. Essa concepo de segundo estgio, ainda predominante, considera corretamente as organizaes como sistemas sujeitos a oscilaes, mas assume equivocadamente que essas oscilaes sero amortecidas, isto , que as organizaes so sistemas que tendem ao equilbrio. (...) Causa e efeito tm sido assim, historicamente, os alicerces fundamentais de qualquer compreenso organizacional, desde a administrao cientfica de Taylor e a burocracia de Weber at as proposies contemporneas. (...) As empresas so, dessa forma, percebidas como sistemas nos quais um agente externo (um consultor) ou um agente interno (o lder) est apto a adotar escolhas e a tomar decises que direcionem o futuro da organizao, para______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



ento requerer dos demais que sigam esses planos. Mas o mais significativo notar que tal nfase na causalidade linear tem razes na viso cientfica clssica, hoje superada. Tudo aquilo que os dirigentes das organizaes ainda pensam tratar-se de administrao cientfica na verdade decorre de uma concepo de cincia que poucos cientistas contemporneos ainda defenderiam. A percepo de que algum l em cima est no controle baseada numa iluso a iluso de que algum possa dominar a dinmica e detalhada complexidade de uma organizao a partir do topo da hierarquia (Peter Senge) Segundo Chiavenato (1999), a palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. Maximiniano (2000) define Administrao como o processo de tomar e colocar em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos. As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro funes administrativas.

Planejamento As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia.

Estabelecimento de objetivos______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.

Desdobramento dos objetivosOs objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais, os quais envolvem simples instrues para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Em decorrncia da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada medida que se desce em seus desdobramentos.

Abrangncia do planejamentoAlm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional. 1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas caractersticas so: projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em geral, cinco) pela frente. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados. 2. PLANEJAMENTO TTICO: o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupase em atingir os objetivos departamentais. definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa. 3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: projetado para o curto prazo, para o imediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

Tipos de planos______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de abrangncia: 1. Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre, os procedimentos so planos operacionais. So representados por grficos denominados fluxogramas. 2. Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espao de tempo. Os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. So planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo, como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os oramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando a dimenso local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos oramentos de reparos ou de manuteno etc. 3. Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. Os mtodos de programao variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programar atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre variveis). A programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no planejamento. O programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) tcnica de avaliao e reviso de programas. 4. Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. Visam substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas de antemo. Organizao A palavra organizao pode assumir vrios significados: 1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente. Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles. Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em: Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).

Abrangncia da organizaoA organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes: 1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo. 2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero vistos no captulo subseqente.




3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos. Direo A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.

Abrangncia da direoDirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos: 1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da organizao. 2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico. 3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da organizao. Controle A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber: Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. ______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo. Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.

Fases do controleO controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. 2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho devese pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado. 3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado. 4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes,______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Abrangncia do controleEnquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional.

Comportamento Organizacional Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. A organizao um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenao dos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas e hierarquia). A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A organizao espera alcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim, uma interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada de processo de reciprocidade. Teoria do Equilbrio Organizacional Conceitos bsicos desta teoria: Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivduo para outro. Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.) Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos. Postulados bsicos desta teoria: Uma organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao; Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies. Tipos de participantes Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Teoria da aceitao da autoridade Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravs do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores, sob certas condies (Barnard). Assim, a autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou no. Pressupostos da teoria da aceitao da autoridade: Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente: Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; Quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao; Quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais; Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la. Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importncia das comunicaes, pois se elas no forem entendidas no geraro autoridade. A motivao Humana Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade so sintomas de uma doena denominada Insatisfao das Necessidades Egosticas. Dessa forma, o homem frustrado est to doente quanto o homem desnutrido. Deve, portanto a organizao, preocupar-se no somente com a satisfao das necessidades bsicas dos seus empregados, visto que aquele que no tenha a oportunidade de interagir e obter valorizao profissional poder mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remunerao. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Abraham Maslow, a satisfao de cada nvel pr-requisito para que o nvel seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinmica, j que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realizao (caso de um mestrando/doutorando) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor (supondo-se que o mesmo indivduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo).______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



A escalada da pirmide, no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das circunstncias de vida de cada pessoa. Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que j no se verifica hoje. As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos. Primrias: "Saco Vazio no pra em p!. Secundrias: Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas. Como pontos criticveis, pode-se citar: A difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas. A impossibilidade da padronizao do comportamento humano. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais. Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles: Salrios e Benefcios Tipo de Chefia Polticas e Diretrizes Organizacionais O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao. Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes. Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlvel pelo indivduo e que______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a autorealizao. Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos de Herzberg so: Relao Inexistente: Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies). Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Os estudos de Heizberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental. Abordagem de McClelland David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo, destaca trs motivos (necessidades) que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na tabela a seguir. Tabela 1 Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland) Necessidade realizao afiliao poder Meio de Satisfao - competir como forma de auto-avaliao - relacionar-se cordial e afetuosamente - exercer influncia

Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes nveis de cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na infncia. Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tender a repet-lo para a soluo de outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa. A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos comprovados cientficamente. McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, medida que suas idias tm auxiliado largamente para a definio de Clima Organizacional (Escala para Avaliao do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficcia da______________________________________________________________________________________ Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 [email protected]/141



entidade, na proporo em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organizao. Teoria X e Y (Douglas McGregor) Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demostrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tem relao direita com as convices e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y, apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. Teoria X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, do jeito similar que a Administrao Cientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e a Burocrtica de Weber. As convices sobre o comportamento humano so as seguintes: O homem indolente e preguioso por natureza. No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido. O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao. Persiste-se a mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina. A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos: Responsabilidade pelos recursos da empresa (organizao). Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu comportamento) Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa). Remunerao como um meio de recompensa. Teoria Y a moderna concepo de Administrao, se baseia na eliminao de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos so: O homem meio no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e descansar. As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa. As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades. Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura. As capacidades

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