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AUMENTO DA EFICIÊNCIA DA MANUTENÇÃO DOS ATIVOS CRÍTICOS DE
UM TERMINAL PORTUÁRIO.
Eng. Jorge Roberto Corrêa Bacelo, MSc. (1). Eng. João Esmeraldo da Silva, Dr. (2).
Eng. Wagner Alves Costa, Esp. (3). RESUMO
Este trabalho descreve as ações práticas implementadas para aumentar a
eficiência da manutenção dos ativos críticos de um Terminal Portuário.
Ele foi desenvolvido em conformidade com a política de gestão de ativos
que visa assegurar a adição de valor aos negócios da empresa por meio
da busca do equilíbrio entre oportunidades, custos, riscos e desempenho.
Isto implica em aumentar a confiabilidade, disponibilidade,
manutenabilidade e a utilização dos ativos. O principal objetivo é
melhorar os processos de Gestão da Manutenção, baseado nos padrões
de Manutenção de Classe Mundial (WCM) no qual foram priorizados os
pilares de: Gestão de Ativos, Análise do Ciclo de Vida, Manutenção
Centrada na Confiabilidade, Análise de Falhas e Manutenção Planejada.
Nesse caso foram criados subprojetos que foram implantados ao longo
de oito etapas: Alteração da área de PPCM, implantação do módulo PM do
Sistema SAP; Mudança da cultura da Manutenção, Estudos de Engenharia
da Confiabilidade, Implantação da Política de Gestão de Ativos, Análise
Crítica dos Processos de Gestão da Manutenção, Implantação do sistema
gestão e controle das equipes de manutenção através de dispositivo
móvel, Implantação dos Conceitos de WCM, Priorização dos Estágios e
Consolidação dos Pilares Críticos do WCM. O resultado foi o aumento da
eficiência da manutenção do terminal portuário com destaque para:
fortalecimento da área de PPCM, aumento significativo do nível de serviço
da manutenção, atendimento integral do cronograma de manutenção
preventivas, aumento da taxa de ocupação de mão de obra, no indicador
de produtividade (Wrench Time) e no número de manutenções
programadas, houve ainda o reconhecimento e empoderamento dos
mantenedores; engajamento da liderança e integração da manutenção
com a operação.
PALAVRAS CHAVE: Gestão de Ativos; Manutenção de Classe Mundial; Gestão da Manutenção; Terminal Portuário. Manutenção de Ativos Portuários.
1 Engenheiro Eletricista, Mestre em Engenharia Eletrônica e Computação – Coordenador de Planejamento de Manutenção e Professor Universitário.
2 Engenheiro Mecânico, Doutor em Engenharia de Produção, Assessor Certificado em Gestão de Ativos – Pesquisador/Consultor da Fundação
Gorceix. 3 Engenheiro Eletricista, Especialista em Gestão de Projetos e Gestão da Manutenção – Coordenador de Manutenção.
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1 INTRODUÇÃO
Entre as várias decisões que gestores de empresas precisam tomar, a otimização da carteira de ativos está entre as mais importantes, pois ativos ineficientes geram resultados insatisfatórios para os acionistas, colaboradores e todas as instituições ao redor da empresa (Bacelo & Esmeraldo 2016). Portanto, a robustez da suportabilidade dos ativos proporciona a conquista de dois objetivos organizacionais competitivos de excelência: empresarial e, concomitantemente, operacional.
O terminal portuário estudado, passou por uma série de mudanças nos últimos anos que culminaram no estágio de excelência dos processos empresariais e operacionais que serão discutidos a seguir.
2 WCM – WORLD CLASS MAINTENANCE
O World Class Maintenance ou WCM, traduzindo para o português, a Manutenção Classe Mundial, é uma metodologia de melhoria de processos, sendo a soma de vários conceitos, princípios e técnicas de liderança aplicados em uma determinada companhia para trazer maior produtividade, confiabilidade e redução de custos.
2.1 Origens do conceito de manutenção de classe mundial
O conceito de WCM foi desenvolvido por Hayes e Wheewright em 1984, baseado nas boas práticas empregadas por empresas alemãs, americanas e japonesas, que se destacavam em suas áreas de atuação (Schonberger, 1986).
2.2 Estrutura típica da Manufatura de classe mundial (world class manufacturing)
Figura 01 – Pilares do World Class Maintenance. Fonte: Adaptado de Yamashina, 2000.
2.3 A aplicação da manutenção de classe mundial como ferramenta de gestão
De acordo com Wireman (1991), várias empresas reconheceram a manutenção de seus ativos como atividade crítica. Essa mudança de visão empresarial, motivou o investimento de projetos de implantação da Manutenção de Classe Mundial. Tais investimentos, têm o propósito de melhorar os processos de gestão da manutenção para assegurar a disponibilidade dos equipamentos, a
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produção com qualidade, a entrega dos produtos dentro do prazo a preços competitivos (Diniz, 2016).
2.3.1 A importância da liderança e da cultura na implementação da manutenção de
classe mundial
A Manutenção Classe Mundial proporciona à empresa o desenvolvimento de lideranças que é sustentada por uma cultura colaborativa, permeando toda a organização. Ao implantar os processos de manutenção de classe mundial é possível aumentar a robustez da manutenção por meio do desenvolvimento do senso de propriedade (Lima et al., 2010).
2.3.2 Os estágios da maturidade da manutenção de classe mundial
Os estágios do sistema de gestão de manutenção foram identificados e divididos em camadas numa pirâmide, representando o crescimento da organização no sistema de gestão a partir da melhoria contínua, buscando gerar valor econômico e a excelência em manutenção (Wireman, 2003). Consiste em atingir um nível onde torna-se possível competir com empresas em todo o mundo além de poder ser benchmarking mundial no gerenciamento de ativos. A pirâmide representada pela Figura 2 ilustra os degraus definidos pelo sistema de gestão de manutenção (Neto, 2012).
Figura 2: Estágios da maturidade da manutenção de classe mundial. Fonte: Drumond, 2004 (adaptação Aquila Consultoria).
2.3.3 Os benefícios da manutenção de classe mundial
OPORTUNIDADE CUSTO RISCO DESEMPENHO
Diminuição de reclamações de clientes,
Redução do nível de estoques
Redução de acidentes de trabalho.
Melhoria dos índices de qualidade.
Maximização da performance operacional
Otimização no processo de compras
Redução de quebras em equipamentos
Aumento da produtividade das operações.
Aumento da sinergia entre as áreas da empresa
Diminuição de custos de manutenção
Redução de pequenas paradas Aumento da disponibilidade dos equipamentos
Aumento do nível de Diminuição dos retrabalhos de manutenção
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engajamento e a participação dos colaboradores
Quadro 1: Os benefícios da manutenção de classe mundial.
3 PROJETO EFICIÊNCIA DA MANUTENÇÃO
3.1 Cenário Inicial.
O cenário inicial era de um Planejamento ineficiente, com pouca visão a médio e longo prazo e que oferecia pouco suporte às equipes de execução. No sistema de manutenção haviam poucas informações e baixo registro de Ordens de Serviço, não era feito o controle de HHt de cada atividade e as Análises de Falhas eram reativas e não efetivas.
Diante deste cenário o desenvolvimento de competência; o comprometimento com resultados; a visão de risco, de custo e benefício na execução de tarefas; o planejamento e a programação; a análise de ocorrências; as atualizações constantes em novas técnicas; o uso de tecnologias de informação e informatização, devem fazer parte de um adequado modelo de gestão com o foco na continuidade operacional da empresa (Bacelo, 2016).
A necessidade de rever e aprimorar os processos se justifica, com a necessidade do aumento da eficiência das empresas. Neste aspecto a manutenção exerce uma função estratégica e seu desempenho é decisivo para o atendimento das demandas. Além disso, juntamente com a operação, garantem as entregas de acordo com a previsão acordada. O fato é que ser eficaz, prorrogando ou mesmo eliminando paradas de manutenção e mantendo os ativos em operação pelo maior tempo possível, tornou-se uma questão de rentabilidade.
3.2 As etapas evolutivas do projeto eficiência manutenção.
Um programa de Manutenção Classe Mundial auxilia no alcance da excelência da Gestão de Ativos de uma empresa tornando-a mais eficiente em seus processos.
Mas antes de iniciar o WCM, é necessário que a empresa tenha um certo nível
de maturidade. Desta forma o Projeto foi desenvolvido ao longo de oito etapas,
conforme ilustrado na Figura 3.
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Figura 3: As etapas do projeto para aumentar a eficiência da manutenção dos ativos críticos portuários.
3.2.1. As principais atividades e objetivos de cada subprojeto.
Destacam-se no Quadro 2 as principais atividades que foram realizadas em
cada subprojeto e os respectivos objetivos de cada uma delas.
Etapa Subprojeto Objetivo
1 Implantação da área de planejamento, programação e controle da manutenção - PPCM
Gerir os processos de manutenção de forma organizada e planejada.
2 Implantação do módulo de gestão da manutenção – SAP/PM
Organização, acuracidade e confiabilidade das informações das atividades de manutenção.
3 Implantação do Programa de Cultura em SMS
Mudança da cultura de segurança, saúde e meio ambiente. Reduzir os índices de incidentes e acidentes de trabalho.
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Criação da política de gestão de ativos. Realização dos primeiros estudos de Engenharia de Confiabilidade.
Garantir a geração de valor para o negócio por meio da análise detalhada do custo do ciclo de vida do portfólio dos ativos portuários.
Manter o equilíbrio entre o custo, o risco, o desempenho e as oportunidades de negócio
em longo prazo.
5 Análise crítica dos processos de execução e de gestão da manutenção.
Avaliar o efetivo necessário de mão de obra para apoiar e suportar a manutenção dos ativos do terminal portuário.
Gerenciar e otimizar o tempo de ocupação da mão de obra.
6 Implantação de um de um sistema de gestão e controle da mobilidade da equipe de manutenção.
Controlar e melhorar a eficiência das equipes de manutenção. Apoiar e auxiliar os gestores na administração da mão-de-obra Analisar desempenho da equipe de manutenção
7 A implantação dos conceitos do WCM - World Class Maintenance.
Fortalecer e consolidar o Projeto de Eficiência da Manutenção. Consolidar a mudança de cultura da manutenção. Empoderar os líderes dos processos de manutenção. Ampliar a valorização dos métodos de manutenção como suporte e apoio da operação.
8 Difusão do conceito de manutenção de classe mundial.
Consolidar os processos de manutenção de classe mundial. Alcançar a máxima Eficiência na Manutenção
Quadro 2: Principais atividades e objetivos dos subprojetos de eficiência da manutenção.
3.2.2. Descrição das atividades de cada subprojeto.
Destaca-se a seguir as principais tarefas que foram realizadas em cada subprojeto.
3.2.2.1 A criação da área de PPCM.
No primeiro ano, foi implantado o setor de Planejamento Programação e Controle da Manutenção – PPCM, onde as principais atividades são: inspeção, planejamento, aprovisionamento, programação e controle dos serviços executados.
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Figura 4: Funções e responsabilidades do PPCM. Fonte: Esmeraldo, 2010.
Conforme pode ser observado na Figura 4 as principais responsabilidades do PPCM são:
I. Inspecionar os ativos e avaliar as necessidades de intervenções de manutenção para restabelecer o seu estado e as condições de funcionamento, de maneira a atender os requisitos e demandas da operação do terminal portuário.
II. Elaborar os planos de manutenção, em conformidade com os relatórios de inspeção e, também, elaborar o planejamento das manutenções planejadas e não-planejadas, para o desenvolvimento normal das operações portuárias.
III. Aprovisionar os recursos necessários tais como: mão-de-obra, materiais, ferramentas, dispositivos, acessórios, serviços, infraestrutura logística, ensaios e testes.
IV. Programar a execução dos serviços, em conformidade com o planejamento da rotina de manutenção e/ou intervenções corretivas e grandes paradas.
V. Executar os serviços de manutenção programados de maneira a assegurar a confiabilidade, disponibilidade e utilização dos ativos.
VI. Controlar as atividades de manutenção para avaliar a aderência do planejamento com a execução e baixa dos serviços de manutenção. Replanejar, se necessário os serviços. Elaborar os relatórios gerenciais para apoiar e auxiliar a tomada de decisão dos líderes e gestores da manutenção.
3.2.2.2 A implantação do módulo PM do sistema SAP.
Após a criação do setor de PPCM, foi implantado o sistema SAP módulo PM afim de assegurar a confiabilidade e acuracidade das informações dos ativos e das atividades de manutenção. O sistema permite obter informações de custo de manutenção por equipamento, controlar os planos de preventivas, estabelecer uma matriz de priorização das ordens de manutenção e armazenar o histórico dos ativos do terminal.
3.2.2.3 Mudança da cultura da liderança e da equipe de manutenção
Na terceira etapa iniciou-se o processo de mudança de cultura da segurança e higiene do trabalho. O programa tem o objetivo de garantir o atendimento dos requisitos legais e técnicos visando minimizar os passivos fiscais resultantes de acidentes que possam impactar o desempenho dos sistemas de gestão e comprometer os objetivos estratégicos da empresa.
O gerenciamento eficaz do desempenho de SMS (Segurança, Saúde e Meio
Ambiente) tem como alvo as pessoas e as suas ações em relação à
conformidade aos procedimentos, regulamentos e à capacidade em
continuadamente identificar, analisar e minimizar a exposição aos riscos e às
falhas. O programa focou na liderança pelo exemplo, responsabilidade de linha,
conceito de dono, disciplina operacional e administração de desvios. Como
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resultado houve a queda significativa na taxa de frequência dos acidentes e
incidentes.
3.2.2.4 Estudos de engenharia da confiabilidade
Dentro da terceira etapa, foi iniciado os primeiros estudos de Engenharia de Confiabilidade, como propósito de avaliar o estado e a condição operacional dos ativos críticos.
Desse modo, foram identificados o estágio do ciclo de vida de cada ativo e, a partir disso foram reavaliadas as estratégias de manutenção para manter a confiabilidade e disponibilidade dos ativos portuários.
De modo amplo, o objetivo é assegurar a geração de valor para o negócio por meio da análise detalhada do custo do ciclo de vida do portfólio de seus ativos portuários.
3.2.2.5 Criação da política de gestão de ativos
Em seguida, foi estabelecida a Política de Gestão de Ativos, onde foi desenvolvido um estudo relevante para analisar o ciclo de vida dos ativos críticos do terminal.
Tal análise foi realizada com o propósito de manter o equilíbrio entre o custo, o risco, o desempenho e as oportunidades de negócio em longo prazo (Bacelo & Esmeraldo, 2016).
O estudo foi extremamente útil para subsidiar e apoiar a tomada de decisão para a desativação de parte do portfólio de ativos e, também, o projeto de novos investimentos para aquisição de novos equipamentos.
3.2.2.6 Análise crítica dos processos de gestão da manutenção.
A quinta etapa do projeto foi direcionada para o controle do Headcount do terminal. Inicialmente o controle das horas homens trabalhadas era efetuado a partir da comunicação via rádio entre os mantenedores e a central de planejamento, utilizando o SAP e uma planilha Excel.
Após a consolidação da área de PPCM e, também, a partir dos relatórios gerados pelo módulo PM do sistema SAP, foram organizadas as informações das atividades rotineiras de manutenção.
A seguir foram realizados vários estudos, a saber:
I. Levantamento do tempo de ocupação da mão de obra; II. Análise do efetivo da equipe de manutenção, com o propósito de
assegurar o pleno atendimento das demandas da produção. III. Levantamento da quantidade de mantenedores, planejadores e gestores.
A partir das análises dos processos críticos de gestão da manutenção foi realizada a reestruturação da ferramenta SAP PM, visando obter informações mais detalhadas sobre: as paradas de equipamentos, os custos de manutenção associados, o controle do HHT em tempo real.
3.2.2.7 A implantação dos conceitos do WCM - World Class Maintenance.
A implantação dos conceitos do WCM - World Class Maintenance veio fortalecer e consolidar o Projeto de Eficiência da Manutenção como a grande mudança de cultura do setor. Trata-se de um sistema em que a organização alia liderança com processos robustos e uma cultura colaborativa para
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assegurar que a visão e o senso de propriedade dos métodos de manutenção permeiem por toda a organização.
3.2.2.8 Diagnóstico/Análise da Gestão da manutenção de classe mundial
Foi realizado um diagnóstico embasado no questionário elaborado por Wireman (2003) no livro “Benchmarking – Best Practices in Maintenance Management”, onde é proposto uma avaliação segmentada em 160 perguntas distribuídas igualmente em 16 seções referentes às práticas de manutenção. Para cada pergunta existem 5 possíveis respostas resultando numa pontuação entre 0 e 4 para cada pergunta (Neto, 2012).
Nesta forma seguindo o principal objetivo de melhoria nos processos de Gestão da Manutenção, foram priorizados os itens da pirâmide: Planejamento de Manutenção, Sistema Informatizado (CMMS) e Análise de Falhas.
3.2.2.9 Restruturação do Setor de Planejamento, Programação e Controle de
Manutenção
No quadrante do Planejamento, Programação e Controle de Manutenção - PPCM, foi feita uma mudança de processo, permitindo um planejamento a médio e longo prazo, a revisão da estrutura da manutenção (Headcount), sendo criado o cargo de Planejador de Manutenção e contratado dois engenheiros para a função, foi feito a otimização dos turnos, o controle e auditorias de campo nos apontamentos, melhorando a qualidade das informações e um fortalecimento no trabalho dos Inspetores de Manutenção com o foco em manutenção preditiva.
3.2.2.10 Implantação de um sistema de gestão e controle da mobilidade da equipe de
manutenção.
Após o amadurecimento dos processos críticos de gestão da manutenção, iniciou-se um trabalho para controlar e melhorar a eficiência das equipes de manutenção.
O principal propósito era desenvolver uma ferramenta para apoiar e auxiliar a tomada de decisão dos gestores em relação à avaliação do desempenho da equipe de manutenção. Nesse sentido, foi identificada a necessidade de utilizar um sistema de mobilidade.
Após uma ampla de pesquisa de mercado foi adquirido um software de manutenção móvel para o cadastramento e controle das rotinas de manutenção, indo ao encontro do item da Pirâmide do WCM “Sistema Informatizado (CMMS)”.
Figura 5: Mobile utilizados pelos manutentores para cadastrar as atividades rotineiras de manutenção.
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O software possui um sistema totalmente integrado ao SAP PM, formando um conjunto de aplicações de mobilidade para a área de gestão de ativos empresariais (EAM – Enterprise Asset Management).
Suas principais funcionalidades nas aplicações móveis para os executantes são, através de um dispositivo mobile (Celular ou Tablet):
I. executar ordens de manutenção planejadas; II. criar rotas de inspeção;
III. criar novas ordens para atendimento imediato; IV. reservar peças e materiais; V. fazer apontamento de horas permitindo o controle individual da mão de
obra trabalhada.
Também foi possível:
importar notas de manutenção do SAP; criar notas avulsas ou relacionadas a ordens, operações e documentos
de medição; programar rotas de inspeção para leitura e registro dos dados de
medidores, como relógios, termômetros e manômetros.
O novo Sistema consolidou-se como uma importante ferramenta para a
implantação do WCM. Com ele foi possível melhorar a qualidade da informação
dos serviços prestados e a quantidade de Ordens de Manutenção registradas
no sistema de gestão (SAP-PM).
Com o software houve a padronização nos processos operacionais e uma
maior assertividade nas atividades em campo. Com a mobilidade é eliminado a
geração de papel e a necessidade de pessoas do planejamento inserirem os
dados das OM no SAP e o processo se torna mais rápido com as informações
vindo diretamente dos mantenedores para o Sistema de Gestão.
Figura 6: Processo com sistema de mobilidade.
3.2.2.11. Monitoramento em controle da mão-de-obra, em tempo real.
No projeto foi desenvolvido o Painel de Controle da Mão de Obra onde é
possível acompanhar as atividades dos mantenedores e analisar em tempo
real os desvios e paradas na execução dos serviços, possibilitando revisar
planos e realocar recursos.
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Figura 7: Painel de Monitoramento da Mão-de-Obra da Manutenção.
Também é possível acompanhar a localização e o deslocamento de cada
colaborador na planta através do Mapa de Monitoramento.
Figura 8: Painel de Monitoramento da Mão-de-Obra da Manutenção.
3.2.2.12. Redução do tempo de aprovisionamento e fornecimento dos materiais para
execução das ordens de serviços, em tempo real.
O workflow de materiais, permite que toda a reserva de matérias do Almoxarifado seja feita no dispositivo mobile e enviada para aprovação no coletor do Supervisor sem a necessidade da assinatura em papel e deslocamento. Como a comunicação pode ser feita via rádio com o almoxarifado, o material já pode ser separado enquanto o mantenedor está em deslocamento. Fazendo com que a retirada de materiais do Almoxarifado seja feita com maior rapidez auxiliando a diminuição do tempo de parada dos equipamentos.
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3.3 Padrões mundiais de Wrench Time
O programa também permite, através do sistema PLAY/PAUSE/STOP, registrar os tempos de apontamento em tempo real ocorridos durante a realização da atividade de manutenção, o que possibilita determinar o indicador de Wrench Time (WT) que representa o tempo produtivo da manutenção, ou seja, é tempo em que o mantenedor está efetivamente realizando a atividade.
De um modo geral, a média considerada normal da Wrench Time está entre 25% e 35% (Wireman, 2003). Por sua vez, um WT bom está entre 35% e 45%. Já nas indústrias com índice de produtividade de Classe Mundial, o WT atinge os 65%. Isto ocorre, porque estas empresas priorizam as ações para cumprir o planejamento das atividades de manutenção, ou seja, manter a aderência entre o que foi planejado com o que foi efetivamente executado.
Além disso, elas, também, fazem um esforço organizacional para consolidar a cultura da manutenção de classe mundial. Isto contribui para o empoderamento da força de trabalho. Sobretudo, investem em tecnologia e no uso de ferramentas de gestão computadorizadas para monitorar a execução das ordens de serviço e, o desempenho das equipes de manutenção (Steinhubl et al., 2009).
Destaca-se na Figura 9 os principais percentuais, relativos as atividades rotineiras de um mantenedor.
Figura 9: Gráfico de Wrench Time da Manutenção (DUTRA, 2018).
3.4 Eficiência da Manutenção
3.4.1 Taxa de Eficiência da Manutenção
Para medir a Manutenção foi criada a “Taxa de Eficiência da Manutenção
(𝑇𝐸)” composta por:
Taxa de Ocupação (𝑇𝑂); Wrench Time (𝑊𝑇);
Avaliação do Gestor (𝐴𝐺).
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Esse indicador possui duas avaliações quantitativas (𝑇𝑂 e 𝑊𝑇) e uma
avaliação Qualitativa (𝐴𝐺) conforme ilustrado na Equação 1:
𝑇𝐸 = 𝑇𝑂 𝑥 𝑊𝑇 𝑥 𝐴𝐺 (1)
É importante ressaltar que essa equação se baseia na metodologia do cálculo risco RPN (Risk Priority Number) utilizada por Bacelo (2016), que gera um indicador através de uma análise Qualitativa e Quantitativa.
3.4.2 Taxa de Ocupação
A taxa de ocupação representa o percentual do total de horas apontadas no sistema SAP pelas horas que o colaborador esteve na empresa trabalhando
(Horas do Pontos). Seguindo a característica do 𝑅𝑃𝑁, a Taxa de Ocupação foi dividida em 5 estágios conforme Tabela 1.
𝑇𝑂 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐴𝑝𝑜𝑛𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑆𝐴𝑃 (ℎ)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑃𝑜𝑛𝑡𝑜 (ℎ) (2)
Taxa de ocupação (TO)
Pontos %
5 >= 90
4 83 <= TO < 90
3 75 <= TO < 83
2 65 <= TO < 75
1 TO < 65 Tabela 1: Classificação dos pontos da Taxa de ocupação.
3.4.3 Wrench Time
Dentro do Taxa de Ocupação está o Wrench Time. Para ser utilizado na Equação 1 também se dividiu em 5 estágios, conforme indicado na Tabela 2.
𝑊𝑇 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜𝑠 (ℎ)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐴𝑝𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑆𝐴𝑃(ℎ)
(3)
Wrench Time (WT)
Pontos %
5 WT => 55
4 45 <= WT < 55
3 25 <= WT < 45
2 10 <= WT < 25
1 00 <= WT < 10 Tabela 2: Classificação dos pontos do tempo produtivo do mantenedor – Wrench Time.
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3.4.4 Análise do Gestor
A análise do gestor é realizada levando em consideração a Qualidade do
Apontamento de cada Colaborador, a Complexidade das Ordens de
Manutenção por Função e o Tempo de Execução de Cada Atividade conforme
a Tabela 3.
A qualidade do apontamento é verificada no gráfico individual de Wrench Time,
conforme Figura 10.
Figura 10: Gráfico do Wrench Time de cada Colaborador.
O gestor também consegue avaliar todas as ordens de manutenção que os
membros da sua equipe realizaram no período e os tempos de cada atividade.
Figura 11: Lista de Ordens de Manutenção executadas por Colaborador.
Após, o gestor pontua cada item entre: “Muito Bom”, “Bom”, “Regular” e “Ruim”, A pontuação desta variável ficará entre 1 e 4.
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Tabela 3: Avaliação do Gestor.
Assim, com 𝑇𝑂, 𝑊𝑇 є {1, … , 5}, 𝐴𝐺 є {1, … , 4}, tem-se que 𝑇𝐸 є {1, 2, … , 100}. E
ainda, quanto maior a 𝑇𝐸, maior é a eficiência do colaborador da manutenção.
A categorização da Taxa de Eficiência é apresentada pela Tabela 4 onde é
definido Grade de cada colaborador.
Grade Taxa de Eficiência (TE)
A TE => 72
B 58 =< TE < 72
C 49 =< TE < 58
D 30 =< TE < 49
E TE < 30 Tabela 4: Taxa de Eficiência da Manutenção.
3.5 Remodelagem da sistemática de análise de falhas.
Uma falha consiste na interrupção ou alteração da capacidade de um item ou componente de desempenhar sua função requerida ou esperada e, dependendo da instalação ou componente, poderá gerar consequências desprezíveis ou catastróficas. Segundo Siqueira (2012) essas falhas podem ser classificadas sob vários aspectos, tais como origem, extensão, velocidade, manifestação, criticidade ou idade.
A análise destas é um procedimento sistematizado, que busca o bloqueio das causas. O grande objetivo de implementar uma análise de falha é aumentar a confiabilidade operacional e disponibilidade da planta, reduzir custos de manutenção e reduzir os riscos de acidentes, seja eles com pessoas, equipamentos ou meio ambiente (Affonso, 2014).
Pesquisar possíveis falhas de um sistema envolve um processo onde o conhecimento, experiência e entendimento da equipe de engenharia sobre o funcionamento do ativo analisado são fatores preponderantes para se haver sucesso. Possuir um bom histórico de falhas, documentação do fabricante, listas genéricas de defeitos, relatos de operadores e mantenedores será de vital importância na qualidade dos estudos (Bacelo, 2016).
Existem diversas metodologias para análise de falhas, onde de maneira geral busca-se melhorar a confiabilidade dos ativos e diminuir o risco de operação. O fato é que ser eficaz, prorrogando ou mesmo eliminando paradas de manutenção e mantendo os ativos em operação pelo maior tempo possível, tornou-se uma questão de rentabilidade.
A revisão do processo de Análise de falhas passou por três etapas, Figura 12:
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1. Definição da Estratégia de Gatilhos: Foi estabelecido o critério para iniciar a análise de uma falha. Os gatilhos definidos são: Disponibilidade do Equipamento abaixo da meta, Tempo de parada superior a 24h, Evento moderado ou grave, reincidência no período de 30 dias.
2. Analisar a Falha: Neste item foi estabelecido que a Engenharia de Manutenção juntamente com os inspetores deverá fazer a análise de cada falha. Também foi definida a metodologia de análise e o formulário de registro.
3. Acompanhar os resultados: Na intenção de avaliar a eficácia de cada análise, foi criada uma sistemática para acompanhamento dos planos de ação de cada análise e a verificação de ocorrências de retrabalho.
Figura 12: Revisão do processo de Análise de Falhas (Adaptado da Aquila Consultoria).
Com o processo de análise é possível mapear as principais falhas (Figura 13), tratá-las e estabelecer ações para reduzir o Breakdown e aumentar a produtividade da empresa. Nos primeiros meses de análise sistemática foi possível reduzir o índice de quebra em 22%.
Figura 13: Histograma de Falhas de Guindaste STS.
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3.6 Ações imediatas para a melhoria da gestão da manutenção.
No Quadro 3 temos as principais ações para a melhoria da gestão de
manutenção para o alcance da máxima eficiência nos processos e dos ativos.
AÇÕES
Planejamento Execução Controle
Aplicar a política de gestão de ativos
do Terminal, ou seja, otimizar as
tarefas de manutenção por meio do
equilíbrio entre: oportunidades,
custo, risco e desempenho;
Dimensionar e balancear o trabalho
das equipes de manutenção;
Balancear a execução das
atividades baseado no custo e no
Wrench time;
Rastrear a execução dos serviços
realizados por colaborador;
Avaliar o desempenho de cada
manutentor;
Aumentar o índice de manutenção
planejada;
Aumentar a eficiência da equipe de
manutenção.
Analisar a execução das tarefas de
manutenção para estabelecer
padrões úteis com o propósito de
apoiar e auxiliar na tomada de
decisão gerencial;
Reestruturar os turnos de trabalho
de maneira otimizada.
Aumentar o engajamento da força
de trabalho da manutenção com
base em indicadores de
performance.
Mensurar com acurácia a Taxa de
Ocupação da Mão de Obra de
Manutenção (TO);
Controlar o Homem Hora trabalhado
(HHt) de maneira individual dos
colaboradores;
Segregar e classificar as atividades
de execução dos serviços de
manutenção;
Aumentar a acurácia de
cadastramento das atividades de
manutenção, em cada Ordem de
Serviço;
Controlar a aderência dos serviços
executados versus planejado;
Tratar os desvios dos serviços
planejados;
Padronizar os relatórios gerenciais
de gestão da manutenção;
Criar rotina de reuniões de gestão
da manutenção;
Criar rotina de reuniões de análise
gerencial;
Reduzir o índice de Backlog.
Quadro 3: Ações imediatas para a melhoria da gestão das atividades de manutenção.
4 RESULTADOS OBTIDOS
A medida em que as ações foram sendo executadas, foi possível notar a melhoria nos principais indicadores da área de manutenção.
ITEM DESEMPENHO
ANTERIOR ATUAL
Cumprimento de planos de manutenção preventiva 97% 100%
Manutenção emergencial 63,60% 21,80%
Manutenção programada 36.4% 78,20%
Quantidade de OM executadas/mês 1610 3565
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Taxa de ocupação da mão de obra 73,40% 95,00%
Wrench time 35% 63%
Total Headcount 101 94
Quadro 4: Resultados do projeto de eficiência da manutenção
5 CONCLUSÃO
Considerando que a manutenção cria valor para o processo produtivo, a efetividade na manutenção é um fator importante, até mesmo crucial para a rentabilidade da empresa.
O correto planejamento das atividades, dimensionando exatamente os recursos técnicos e materiais que serão utilizados, influencia diretamente o fator de produtividade na manutenção.
Desse modo, ter ferramentas e processos organizados de modo que o gestor
passa fazer uma análise exata dos indicadores de manutenção e os possíveis
motivos de atrasos ou demoras nos serviços é primordial para quem quer
alcançar a excelência em suas atividades e consolidar a cultura de gestão de
empresas de classe mundial.
Os resultados alcançados demonstram que o terminal estudado se tornou mais
eficiente. Houve o fortalecimento da área de PPCM, tornando o planejamento
mais assertivo e efetivo. Houve o aumento significativo do nível de serviço da
manutenção, atendimento integral do cronograma de manutenções
preventivas, aumento da taxa de ocupação de mão de obra em 29,4% e o
aumento no indicador de produtividade (Wrench Time) de 80%. Destaque ainda
para o número de manutenções programadas versus emergenciais, chegando
a 78,2% dos serviços sendo planejados, houve ainda o reconhecimento e
empoderamento dos mantenedores; engajamento da liderança e integração da
manutenção com a operação.
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