Disciplina: Gesto de Pessoas

Profa. Esp. Juara C. Neves

O que veremos:

1. Auditoria de RH

2. Critrios de Avaliao da ARH

3. Mtodos de Avaliao da ARH

4. Pesquisas Internas de Avaliao

5. Pesquisas Externas de Avaliao

6. Benefcios da Avaliao da Gesto de Pessoas

7. Pessoas como Receitas e no como Custos

8. Responsabilidade Social nas Organizaes

9. Para onde vai a Gesto de Pessoas?

10. As Macro tendncias da Gesto de Pessoas

1. Auditoria de RH

Auditoria de RH

A Avaliao da Funo de Gesto de

Pessoas tambm conhecida como Auditoria de RH :

uma reviso sistemtica e formal desenhada para medir custos e benefcios do

programa global de RH, e comparar sua

eficincia e eficcia atual com o desempenho

passado, com o desempenho em outras

organizaes comparveis e sua contribuio

para objetivos da organizao.

Trata-se, na verdade, de avaliar o desempenho da ARH na organizao.

A Avaliao das Atividades e Programas

de RH tem os seguintes propsitos:

1. Justificar a prpria existncia e o oramento

de RH.

2. Melhorar continuamente a funo de RH

proporcionando meios para decidir

quando adicionar ou suprimir atividades,

alterar rumos e prticas.

3. Proporcionar retroao para os especialistas

de RH, gerentes de linha e funcionrios

quanto a eficcia da ARH.

4. Ajudar a ARH a dar uma contribuio

significativa para os objetivos da

organizao e para as necessidades dos

clientes e funcionrios

A auditoria um sistema de controle e se baseia na determinao de padres de

quantidade, qualidade, tempo e custo. Esses

padres permitem a avaliao e controle

atravs da comparao do desempenho com os

resultados daquilo que se pretende controlar.

A auditoria de RH pode ser aplicada a um, a vrios ou a todos os processos e possveis

nveis de abordagem como filosofias, misses,

objetivos, estratgias, polticas, programas e

resultados.

A auditoria de RH deve contar com a participao da administrao de cpula a fim

de garantir que todos os aspectos da

organizao sejam criticamente avaliados e

rever a filosofia geral de avaliao. Os dados

para a auditoria devem provir dos estudos de

custo/benefcio de todas as atividades de RH.

H uma variedade de mtodos para conduzir

auditorias, incluindo:

entrevistas, questionrios, observaes, ou uma combinao de todos esses mtodos.

O papel dos gerentes de linha ajudar a obter os

dados e ajudar a avaliar a funo de ARH, da mesma

forma como outras funes ou usurios de recursos

so avaliados na organizao.

Um programa de avaliao deve ter por finalidade a

gradativa melhoria da qualidade dos programas e

servios oferecidos pela ARH.

Quem deve Avaliar a ARH?

Para verificar se realmente cumpre o seu papel, a ARH deve ser avaliada por todos os seus clientes

e parceiros: a organizao, os gerentes de linha,

os demais rgos da empresa, os funcionrios, os

clientes e fornecedores.

O agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externo ou um grupo interno.

A auditoria de RH sempre provoca um forte impacto educacional sobre a organizao e seus

membros.

2. Critrios de Avaliao da

ARH

Critrios de Avaliao da ARH

Para que seja objetiva, toda avaliao deve se

basear em critrios e indicadores previamente

estabelecidos.

Pode-se avaliar cada um dos processos ou programas de RH separadamente ou na totalidade, como um

conjunto unificado.

A avaliao deve considerar as influncias ambientais externas, bem como as influncias organizacionais

internas sobre os processos de Gesto de Pessoas e os

resultados finais desejveis.

Os critrios para avaliao da eficcia ARH podem ser SUBJETIVOS OU OBJETIVOS.

Os principais CRITRIOS SUBJETIVOS para a avaliao da ARH so:

1. Nvel de cooperao do rgo de ARH com os

demais rgos da organizao.

2. Opinio dos gerentes de linha sobre a eficcia

do DRH.

3. Grau de abertura e disponibilidade do DRH com

relao a todos os funcionrios para lidar com

problemas ou explicar polticas da organizao.

4. Atitude e confiana dos funcionrios no DRH.

5. Rapidez e eficcia das respostas para as

questes encaminhadas ao DRH.

6. Avaliao da qualidade do servio oferecido

pelo DRH aos demais departamentos.

7. Avaliao da qualidade Da informao e

assessoria oferecida administrao de

topo.

8. Satisfao ou insatisfao dos clientes gerentes de linha e funcionrios.

9. Filosofia e polticas de RH.

10. Resultados finais desejveis alcanados

como prticas ticas e socialmente

responsveis, produtos e servios

competitivos e de alta qualidade e

qualidade de vida no trabalho.

Os principais CRITRIOS OBJETIVOS para avaliao da ARH so:

1. Em que grau a estratgia do DRH apoia a

estratgia global da organizao.

2. Ao afirmativa e impulsionadora no alcance

dos objetivos.

3. Tempo de resposta para atender s

solicitaes.

4. Relao custos-benefcios da rea de RH.

5. Eficincia, ou seja, oramento do DRH dividido

pela populao servida.

6. Eficcia, isto , alcance dos objetivos

propostos medido por critrios objetivos.

AVALIAO

GENRICA

DAS

PRTICAS

DE GESTO

DE

PESSOAS

DESEMPENHO

FRACO

DESEMPENHO

BOM

DESEMPENHO

EXCELENTE

Pessoas como mo-de-obra

Orientao para o servio

Orientao para a mediana

Oferta de servios Orientao para a funo

Reage a concorrncia

Tira vantagem das pessoas

Orientanda para custo/preo

Hierarquizada Integrada verticalmente

Orientada para o acionista

Pessoas como recursos

Orientao para a empresa

Orientao para segmentos

Servios ampliados Orientao para o processo

Compara-se a concorrncia

Participao das pessoas

Orientando para a qualidade

Estruturada em rede

Organizada horizontalmente

Orientada para os processos

Pessoas como parceiros

Diferenas individuais

Solues para o cliente

Orientao para resultados

Supera a concorrncia

Faz parceria com pessoas

Orientada para agregar valor

Equipes de trabalho

Alianas estratgicas

Socialmente orientada

3. Mtodos de Avaliao da ARH

Mtodos de Avaliao da ARH

Muitas organizaes utilizam tcnicas contbeis e estatsticas para calcular os custos e benefcios da

funo de RH, como o dinheiro investido em

treinamento nos ativos humanos, o custo da

rotatividade de pessoal ou dos benefcios sociais

concedidos aos funcionrios. So tcnicas que

permitem calcular quantitativamente a contribuio

da ARH.

Outras organizaes utilizam pesquisas junto aos gerentes de linha, especialistas de RH, sindicatos,

funcionrios e clientes para determinar como as

atividades da ARH so avaliadas e percebidas.

As organizaes bem-sucedidas utilizam tcnicas contbeis e estatsticas realizam pesquisas

internas e externas periodicamente para saber

como vai o desempenho da ARH. O benchmarking

intensamente utilizado.

Os critrios de avaliao podem ser

agrupados da seguinte maneira:

1. Medidas de desempenho: Desempenho global da ARH: como custos laborais unitrios por unidade de resultados.

Custos e desempenho do DRH: como custo dos programas de RH por funcionrio.

2. Medidas de adequao: Adequao aos requisitos legais: como salrio mnimo, remunerao dos funcionrios,

programas de higiene e segurana do trabalho.

Adequao misso e aos objetivos organizacionais.

3. Medidas de satisfao dos

funcionrios:

Satisfao dos funcionrios atravs de pesquisas de atitude.

Satisfao dos funcionrios com as atividades de RH, como programas de

treinamento, remunerao, administrao

dos benefcios e programas de

desenvolvimento de carreiras, atravs de

pesquisas de atitude.

Motivos que levam funcionrios a pedir desligamento da empresa.

4. Medidas indiretas de desempenho dos

funcionrios:

Rotatividade do pessoal: ndice de rotatividade do pessoal por departamento e por tempo (mensal

e anual).

Absentesmo do pessoal: ndice de ausncias voluntrias do pessoal por departamento e por

tempo (mensal e anual).

ndices de desperdcio: baixa qualidade dos resultados, ndice de manuteno de mquinas e

equipamentos, horas perdidas de produo.

ndices de qualidade.

Nmero de funcionrios que solicitam transferncias ou desligamento.

Nmero de greves e reclamaes por unidade e no total da fora de trabalho por tempo.

ndices de segurana e de acidentes.

Nmero de sugestes de melhorias por funcionrio, por departamento e por tempo

(mensal e anual).

A organizao tambm deve medir suas realizaes em relao a certos

objetivos especficos, como:

1. Reduzir o ndice de rotatividade em 3% no

ano.

2. Reduzir o ndice de absentesmo em 2% no

ano.

3. Aumentar o ndice de satisfao em 5%.

Como os critrios so vrios e integrados em conjuntos, a deciso seguinte determinar

qual a abordagem que se pretende utilizar na

avaliao da ARH. As duas abordagens mais

importantes so: a avaliao por listas de

verificao e por critrios estatsticos.

Avaliao por listagens de verificao (check lists)

Consiste em analisar as polticas e prticas de RH atravs de uma listagem de verificao das

atividades desenvolvidas.

As listas de verificao (check lists) so muito utilizadas por consultores para analisar a

funo de RH das organizaes.

O DRH ou o consultor externos prepara uma lista das atividades mais importantes

desempenhadas pela ARH e os gerentes de

linha e/ou funcionrios assinalam, ao lado de

cada item, como essas atividades so

avaliadas.

Os itens listados so agrupados por rea de atividade.

Abordagens Estatsticas de Avaliao

Os mtodos se baseiam em anlises estatsticas que permitem comparaes

mais objetivas e uma apreciao mais

profunda.

A abordagem estatstica mais sofisticada do que as listagens de

verificao, pois permite comparar cada

unidade com seu desempenho passado

ou com algum padro de medida.

As estatsticas permitem indicar quando algo precisa ser analisado para avaliar

os problemas detectados.

Entrevista de Desligamento

Sempre que um funcionrio se desliga da organizao, ele passa por uma entrevista de desligamento com o DRH ou com seu gerente de linha para coleta de informaes sobre sua apreciao pessoal quanto

organizao, quanto ARH e sobre os motivos de sua

deciso de sair.

Os resultados so coletados e tabulados oferecendo ndices estatsticos a respeito de como os funcionrios

que saem visualizam a organizao e suas polticas de

pessoal

Com essa retroao, a ARH pode corrigir distores e melhorar seu desempenho.

Os principais itens da entrevista de desligamento so:

1. Qual o principal motivo de sua

demisso? E os motivos secundrios?

2. Qual :

Seu cargo

Salrio

Data de admisso

Departamento

3. Qual a sua opinio sobre seu:

Cargo

Salrio

Benefcios sociais

Supervisor

Condies de trabalho

Polticas da campanha

Relaes com a campanha

Relaes com os colegas

Horrio de trabalho

Oportunidades de progresso

4. Pesquisas Internas de

Avaliao

Pesquisas Internas de Avaliao

A Pesquisa Interna constitui um excelente

instrumento para avaliar a funo de RH. Ela permite

coletar dados e informaes, opinies e atitudes de

todas as pessoas envolvidas atravs de tcnicas de

questionrios para obteno de informaes e

tabulao de resultados atravs de critrios

estatsticos.

H vrios tipos de pesquisa Internas, cada qual com

sua finalidade especfica. Exemplos:

De clima organizacional

De atitude e opinio

De satisfao no trabalho

Observao: ser citada aqui a mais utilizada, mais

conhecida e considerada bastante eficiente: A

Pesquisa de Clima Organizacional.

Pesquisas de Clima Organizacional

Tm por objetivo captarem informaes sobre o campo psicolgico que envolve o ambiente de

trabalho das pessoas e a sua sensao pessoal

nesse contexto.

O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os

clientes e fornecedores internos e externos, bem

como o grau de satisfao com o contexto que as

cerca.

O clima organizacional pode ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo,

ou desagradvel, agressivo, frio e alienante, em

outro extremo.

5. Pesquisas Externas de

Avaliao

Pesquisas Externas de Avaliao

A avaliao dos processos e programas

de RH pode tambm envolver uma

comparao externa com aquilo que

fazem outras organizaes, sejam ou no

do mesmo ramo de atividades.

O benchmarking a principal tcnica

utilizada para as pesquisas externas de RH.

BENCHMARKING

Benchmarking a arte de descobrir como e por que algumas empresas podem desempenhar muito mais tarefas e bem melhor do que outras empresas.

O benchmarking permite comparar as diferenas em termos de qualidade, velocidade e desempenho em custos de uma empresa com outras de classe mundial. O propsito de fazer benchmarking melhorar ou tentar imitar o desempenho de empresas bem-sucedidas.

Embora o benchmarking focalizasse o estudo dos produtos e servios de outras empresas, seu escopo expandiu-se incluindo processos de trabalho, funes administrativas, desempenho organizacional e o processo completo de agregar valor. E chegou rea de RH.

O Benchmarking envolve sete etapas:

1. Determinar em quais funes se deve pratic-

lo

2. Identificar as principais variveis de

desempenho para mensurar

3. Identificar as melhores empresas do setor

4. Mensurar o desempenho dessas melhores

empresas

5. Mensurar o desempenho da empresa em

questo

6. Especificar programas e aes para eliminar

as discrepncias

7. Avaliar e monitorar os resultados

Sem o benchmarking a empresa ficaria

restrita a olhar apenas para seus prprios

problemas para tentar melhorar seu

desempenho, sem saber o que existe l fora.

Sem dvida, o benchmarking permanece um dos melhores recursos de idias para

melhorar a qualidade e o desempenho

competitivo.

6. Benefcios da Avaliao da

Funo de Gesto de Pessoas

Benefcios da Avaliao da Funo de Gesto

de Pessoas A avaliao da ARH deve ser objetiva e funcionar como uma espcie de diagnstico completo. Sua finalidade

preventiva e profiltica.

Os benefcios que a avaliao de RH pode trazer organizao so:

1. Encorajar os gerentes de linha a examinar todo o

sistema da ARH . Quando todo o nvel gerencial da

organizao visualiza e acompanha os programas e

prticas de RH em sua totalidade, torna-se mais fcil a

localizao de problemas e a definio de solues.

2. Promover a idia de que todos os gerentes so

gestores de pessoas. A ARH tem sido conceituada

como uma responsabilidade de linha e uma funo de

staff. Uma das funes de staff desenvolver polticas e

programas, bem como proporcionar assessoria para os

gerentes de linha a fim de que eles possam administrar

seus subordinados.

3. Colocar a rea de ARH em perspectiva como

fornecedora de servios, consultora interna e

parceira do negcio. Em vez de atuar isoladamente, o

rgo de ARH dever funcionar como uma fonte de

orientao e apoio para os gerentes de linha. A

avaliao da ARH dever ajudar a identificar como os

membros do staff de RH esto ajudando os gerentes

de linha.

4. Programar oportunidades para examinar o valor das

prticas de RH vigentes. Em geral, as prticas e

procedimentos de RH surgem atravs de ensaios e

erros para lidar com certos problemas ou assuntos

especficos que surgem e que mudam com o passar

do tempo. Mas as prticas permanecem inalteradas e

inflexveis. Da a necessidade de programar revises

peridicas e regulares para verificar quais delas

ainda fazem sentido.

5. Proporcionar um estmulo para a mudana. A avaliao da funo de

ARH permite que a organizao compare os nveis desejados e efetue

a ao corretiva caso tenha havido alguma discrepncia indesejvel.

6. Proporcionar suporte para os esforos de qualidade total na

organizao. Muitas organizaes procuram criar uma cultura

focalizada na qualidade , e como os programas de qualidade total

geralmente se assentam em coletas e anlises de dados, a avaliao

da ARH pode proporcionar dados necessrios avaliao das

melhorias obtidas.

7. Avaliar a contribuio das prticas de RH para a base da organizao.

As prticas de ARH devem apoiar as estratgias organizacionais. A

avaliao da ARH proporciona uma excelente oportunidade para

avaliar se as polticas e prticas atuais de RH facilitam o alcance dos

objetivos estratgicos da organizao. Muitas organizaes, em vez

de investirem no cliente, fazem-no indiretamente, investindo nos

funcionrios que atendem o cliente.

7. Pessoas como Receitas e

no como Custos

Pessoas como Receitas e no como Custos

Toda avaliao de RH corre um srio risco de distorcer resultados e concluses. A contabilizao de RH e dos

processos de RH precisa ser alinhada concepo:

pessoas como fontes de receita e no apenas como

custos ou centros de despesas.

Na medida em que as organizaes utilizam o seu conhecimento, o seu valor de mercado e o seu valor

patrimonial e contbil se tornam assimtricos. A

contabilidade tradicional apenas cobre os ativos

tangveis. Mas so os ativos intangveis os responsveis

por esse diferencial.

Por que a Microsoft cresceu tanto e to lucrativa? Qual

o seu ativo misterioso e incrivelmente produtivo que a

tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, com

to poucos bens patrimoniais na sua contabilidade

clssica?

A resposta est nos ativos intangveis.

Os trs componentes dos ativos intangveis so:

1. Competncia dos funcionrios. Envolve a capacidade de agir em diversas situaes para criar ativos tangveis e intangveis. Embora a competncia individual no seja propriedade da organizao, mas somente da pessoa que a possui, ela deveria ser includa no balano patrimonial dos ativos intangveis, pois impossvel conceber uma organizao sem pessoas. Nas organizaes de conhecimento existe pouco equipamento alm de funcionrios. o caso da Microsoft. Todos os ativos e estruturas sejam tangveis ou intangveis so resultado das aes humanas. Todos dependem das pessoas para continuar a existir. As pessoas conseguem expandir seu mundo atravs de meios tangveis (quando adquirem bens ou fazem coisas concretas) ou de meios intangveis (quando geram idias ou desenvolvem relaes com organizaes ou outras pessoas). A responsabilidade gerencial est em desenvolver os ativos da organizao.

2. Estrutura interna. Envolve marcas patentes, modelos e sistemas administrativos e de computadores, todos criados pelos funcionrios e que pertencem organizao ou podem ser adquiridos ou alugados. A cultura organizacional faz parte da estrutura interna. A estrutura interna e as pessoas constituem o que chamamos de organizao. Mas so as pessoas que criam a organizao por meio da interao mtua.

3. Estrutura externa. Envolve relaes com clientes e fornecedores, bem como com outras organizaes. Reputao e imagem da organizao esto includas neste conceito.

As pessoas esto por trs de todos os trs componentes dos ativos intangveis que trazem valor para as organizaes. Aqui elas so consideradas fonte de receita e no custos organizacionais.

8. Responsabilidade Social

das Organizaes

Responsabilidade Social das Organizaes

AVALIAO CRTICA: O CONTEDO DOS

BALANOS SOCIAIS

Alm de encostarem a cabea no travesseiro e dormirem mais tranquilos, os empresrios que atuam

com responsabilidade social, colhem dividendos com

esse tipo de cidadania.

EMPRESAS SOCIALMENTE CORRETAS

Para manter a preferncia dos clientes e a admirao dos funcionrios, muitas empresas esto partindo para a

filantropia. Entre uma empresa que adota uma postura de

integrao social e contribuio para a sociedade e outra

voltada para si prpria e ignorando o resto, a tendncia do

consumidor ficar com a primeira.

Fazer o bem pode significar uma vantagem competitiva. E nisso as organizaes sem fins lucrativos so pioneiras,

utilizando prticas que as empresas tero de aprender no

futuro.

9. Para onde vai a Gesto de

Pessoas?

Para onde vai a Gesto de Pessoas? H uma pergunta que sempre paira no ar em reunies acadmicas e em agradveis reunies sociais de profissionais da rea.

Uma indagao que retrata um estado de perplexidade e de incerteza que predomina em situaes ambguas que a mudana

rpida e imprevista cria nas organizaes e no mudo dos negcios.

Para onde vai a rea de RH? Qual o seu futuro e o seu destino? Ela dever desaparecer com o passar do tempo? O DRH dever ser

extinto quais so as tendncias para a frente?

A globalizao, o rpido desenvolvimento da tecnologia da informao, a competio desenfreada, a necessidade de reduzir

custos, a nfase no cliente, a qualidade total e a necessidade de

competitividade constituem poderosos impactos que a rea no

pode ignorar.

Assim, se o mundo mudou e as empresas tambm mudaram, a rea de RH precisa acompanhar essas mudanas.

Em muitas organizaes a rea de RH vai na frente, como o

carro-chefe das mudanas organizacionais. Em outras, ela

representa o obstculo que impede esse ajustamento s novas

condies do mundo moderno.

O que fazer com a rea de RH frente a tamanha mudana e de tanta presso das circunstncias

externas?

A poca de desperdcio, de acomodao e de complacncia j se foi e hoje as organizaes esto

preocupadas em manter e desenvolver apenas e

exclusivamente aqueles aspectos que contribuem

direta e positivamente para o seu negcio e para o

sucesso de suas operaes.

E qual a resposta para a pergunta inicial? A rea de RH deve ser mantida? Ou ela no tem futuro pela

frente? Os profissionais de RH devem buscar outra

profisso ou se tornarem consultores internos ou

independentes?

A resposta ser negativa em algumas situaes. No, a rea de RH no deve ser mantida. Ela deve ser

eliminada se no traz nenhuma contribuio ao

negcio da empresa ou no favorece o seu

ajustamento s demandas do novo ambiente

empresarial.

Ela dispensvel quando nada agrega e serve apenas para controlar e

regulamentar o comportamento das

pessoas e aplicar medidas disciplinares

que em nada melhoram o desempenho das

pessoas. Ela deve ser extinta se funcionar

como elemento de resistncia e bloqueio

mudana e inovao e se mantiver como

um centro de despesa ou mesmo se

significar um investimento que no traz

nenhum retorno organizao. Nesses

casos, as demais reas geralmente tomam

a iniciativa de assumir a gesto das

pessoas dentro de um estilo totalmente

descentralizado, livre e participativo, com

ou sem ajuda e assessoria dos

profissionais de RH.

Mas a resposta ser positiva em outras situaes. Sim, a rea de RH deve ser mantida e at ampliada. Ela deve ser mantida e desenvolvida se efetivamente traz uma contribuio ao

negcio da empresa ou se favorece o ajustamento da empresa a um

mundo mutvel e competitivo.

Ela se torna imprescindvel quando reduz as dissonncias a respeito da misso, da viso e dos objetivos da organizao e funciona como

elemento que esclarece os valores e princpios da empresa, cria uma

nova cultura de comprometimento e de motivao das pessoas e as

torna empreendedoras e criadoras de novos patamares de qualidade.

No se muda uma empresa apenas com o aporte de novas tecnologias, mudando seus equipamentos ou reinventando processos internos e

desenvolvendo novos produtos e servios.

Muda-se uma empresa a partir das atitudes, conhecimentos e comportamentos das pessoas

que nela trabalham.

Muda-se uma empresa a partir da criao de uma nova mentalidade e estado de esprito que

deve ter o seu incio na cpula da organizao.

E aqui a rea de RH consegue prestar inestimveis servios trazendo uma nova cultura

organizacional e criando um clima de participao

e de realizao da misso e viso da organizao

para melhor servir ao cliente.

As Organizaes megas

Existem organizaes e organizaes com seus respectivos rgos de RH.

Nas pontas extremas, as organizaes mega e as organizaes Alpha.

As organizaes mega so aquelas em que a rea de RH ainda centralizada e monopoliza todas as decises e aes relacionadas com as

pessoas. As pessoas trabalham como meros funcionrios submetidos a

um regulamento interno e a um rgido horrio de trabalho. O importante

que elas sejam assduas e pontuais, no importando o que faam no

decorrer do seu horrio de trabalho. Os cargos so rigidamente definidos,

individualizados, isolados e desempenhados dentro de uma rotina de

trabalho que no muda e que no requer que as pessoas pensem ou

melhorem seu desempenho.

Alis, pensar e contribuir criativamente algo que no acontece nessas empresas.

A denominao que mais se ajusta aos seus funcionrios empregados ou mo-de-obra, j

que essas organizaes nada mais requerem

das pessoas do que atividade fsica e muscular.

A maior perda nessas organizaes no o desperdcio contabilizado de dinheiro, materiais

ou tempo: o desperdcio de talento humano

que jogado no ralo das fbricas sem qualquer

considerao e de maneira cotidiana e

continuada.

O capital intelectual escorre para o esgoto sem qualquer aplicao construtiva. Nelas

preciso transformar urgentemente o rgo de

RH de um centro de despesa em um centro de

lucro capaz de agregar valor s pessoas,

empresa e aos clientes.

As Organizaes Alpha As organizaes Alpha so aquelas que incentivam e

motivam as pessoas a errar, criar e inovar

incessantemente em suas tarefas na busca da melhoria

contnua e incremental.

So as organizaes onde as pessoas tm liberdade para pensar, raciocinar e usar o que tm de mais sofisticado:

sua inteligncia a servio da empresa. So as

organizaes onde as pessoas em termos de contribuio

e resultados, nas organizaes Alpha as pessoas tm

mais satisfao e prazer em trabalhar.

So as melhores organizaes para se trabalhar. Nelas a rea de RH constitui uma unidade de constante inovao e

criatividade e que funciona como um elemento de

consultoria interna para que os gerentes possam

funcionar como gestores de pessoas. a gesto das

pessoas totalmente descentralizada e desmonopolizada

em direo aos gerentes e suas equipes.

O organograma tradicional substitudo por uma rede integrada de equipes.

As pessoas constituem os parceiros e colaboradores da organizao que fornecem o conhecimento e as

habilidades necessrias para o sucesso do

empreendimento conjunto em plena era da informao.

Nelas no se administram as pessoas, mas se administra juntamente com as pessoas. tanto assim que o rgo de

RH mudou de nome: Gesto com Pessoas ou Gesto de

Talentos Humanos. Ou ainda Gesto do Capital Humano ou

do Capital Intelectual.

Ambiente, organizaes e pessoas esto mudando intensamente.

Quais as razes das mudanas? Muitas.

Atrs delas, as mudanas econmicas, sociais, tecnolgicas, polticas, culturais,

demogrficas etc. impulsionam novas

mudanas em um campo dinmico de

foras.

E qual o papel da ARH neste

contexto?

Certamente, no o de manter e conservar a situao atual das

organizaes.

O papel da ARH neste novo contexto o de servir de carro-chefe para as mudanas

organizacionais no sentido de ajudar as

organizaes a navegarem em mares

turbulentos.

Por todas essas razes, a ARH est mudando.

10. As Macrotendncias da

Gesto de Pessoas

As Macrotendncias da Gesto de Pessoas

As principais macrotendncias da Gesto de Pessoas so:

1. Uma nova filosofia de ao:

A denominao ARH deve desaparecer e ceder lugar a uma nova e recente

abordagem: a gesto das pessoas.

Para ser mais preciso, gerenciar pessoas cada vez mais uma

responsabilidade da gerncia de linha. Nessa abordagem, as pessoas so

consideradas seres humanos e no simples recursos empresariais.

Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas,

pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de

aptides diferenciadas, de conhecimento e habilidades especficos. Mais

ainda.

Nas organizaes bem-sucedidas no se fala mais em administrar ou

gerenciar pessoas, pois isso poderia significar que as pessoas so meros

agentes passivos e dependentes das decises vindas de cima. Fala-se em

administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio e

no elementos estranhos e separados da organizao.

2. Uma ntida e rpida tendncia para o

downsizing:

Isto , o gradativo e sistemtico desmantelamento da rea de ARH, sua redefinio e sua descentralizao

rumo s outras reas da organizao.

A rea de ARH est sendo reestruturada, reduzida e enxugada at o nvel essencial ou bsico, ou seja, o

seu core business especfico.

Com o enxugamento, os executivos de RH esto mudando radicalmente suas atribuies.

O enxugamento da estrutura organizacional da empresa, a reduo de nveis hierrquicos, a

descentralizao das decises, a

desburocratizao, a desregulamentao, o

desmembramento em unidades estratgicas de

negcios, os programas de melhoria contnua e de

qualidade total e outras tendncias da

administrao moderna das empresas esto

sendo acompanhados de perto por mudanas

paralelas e equivalentes na gesto das pessoas.

H uma forte tendncia para reduzir e flexibilizar a rea. Contudo, o downsizing mais um ajutrio

para a empresa de amanh. Serve como corretivo

diettico para ajustar as operaes do passado

realidade de hoje.

3. Transformao de uma rea de servios

em uma rea de consultoria interna:

A estrutura departamental da ARH est cedendo lugar para unidades estratgicas

voltadas para processos e focalizadas nos

clientes e usurios internos.

A antiga organizao funcional est dando lugar para a organizao por processos. Em

vez de rgos ou departamentos, a ARH est

coordenando processos ou subsistemas.

A mudana da cultura focada na funo para a cultura focada no processo. De um rgo

prestador de servios para uma consultoria

interna voltada para resultado finais da

organizao.

Alm disso, a ARH est transferindo para terceiros parte de suas atribuies rotineiras e

burocrticas em nvel operacional, em um

ntido processo de terceirizao de atividades

no-essenciais na busca da transformao de

custos fixos em custos variveis.

4. Gradativa de decises e aes da ARH

para a gerncia de linha:

o deslocamento de atividades, antes centradas na ARH, para os gerentes das demais reas da

empresa. Seleo, treinamento e remunerao

so as principais delas.

Administrar pessoas um componente estratgico, uma tarefa importante demais para

ser centralizada e confiada a apenas um

departamento da empresa.

Os gerentes de linha tornam-se os gestores de pessoas e ganham plena autonomia nas decises

e aes a respeito de seus subordinados. Os

gerentes tornam-se multiplicadores do processo

de preparar e desenvolver as pessoas.

O treinamento gerencial passa a ser intensivo e contnuo. Isso significa um compromisso da alta

direo em confiar nas gerncias e delegar a

estas partes das decises e responsabilidades.

5. Uma intensa ligao com o negcio da

empresa:

A ARH est se voltando para o planejamento

estratgico da empresa e desenvolvendo meios

atravs dos quais as pessoas possam caminhar

proativamente em direo aos objetivos

organizacionais. Isto significa uma focalizao nas

reas de resultado da empresa e impe o

comprometimento pessoal de cada funcionrio

com as metas da organizao. Educao,

comunicao e comprometimento passam a ser os

fatores fundamentais nesse processo.

A filosofia de RH amplamente declarada e praticada por todos.

O planejamento de RH vinculado ao planejamento estratgico dos negcios para que

os planos de RH apoiem e incentivem os negcios

da empresa.

Os objetivos de RH so focalizados em objetivos organizacionais como lucratividade, crescimento,

produtividade, qualidade, competitividade,

mudana, inovao e flexibilidade.

6. nfase em uma cultura participativa e democrtica nas

organizaes:

A participao das pessoas nos processos de tomada de

deciso, a consulta contnua, as oportunidades de dilogo, as

comunicaes diretas, os programas de sugestes, a utilizao

de convenes e comemoraes, a liberdade na escolha das

tarefas e dos mtodos para execut-las, os trabalhos em grupo e

em equipe, as opes de horrios de trabalho, os planos de

sugestes, a disponibilidade de informaes on-line esto

consolidando a administrao consultiva e participativa atravs

da qual as pessoas trabalham dentro de uma cultura democrtica

e impulsionadora.

H uma preocupao com o clima organizacional e com a satisfao das pessoas.

A qualidade de vida passou a ser uma obsesso: ela significa bons salrios, bons benefcios, cargos

bem desenhados, clima organizacional sadio,

estilo de liderana eficaz, motivao intensiva,

retroao contnua, recompensas pelo bom

desempenho como reforo psicolgico, intensa

comunicao e interao, educao continuada e

tudo o mais.

A qualidade de vida que lhe permite condies de proporcionar empresa a qualidade de trabalho

como retribuio. O retorno vale todo o

investimento efetuado: um empregado feliz

trabalha melhor e produz muito mais do que um

empregado insatisfeito e revoltado.

7. Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao

pessoal:

Os objetivos e necessidades individuais das pessoas esto

sendo realados e valorizados e as empresas esto buscando

meios para oferecer oportunidades de plena realizao

pessoal dos funcionrios.

As pessoas so realadas como pessoas e no como recursos produtivos. Para tanto, acontece um levantamento

de necessidades dos negcios e dos funcionrios.

Estes tornam-se conscientes da importncia do seu auto desenvolvimento e, como reforo, so utilizadas prticas de

gerenciamento por objetivos participativos, nas quais gerente

e subordinado traam em conjunto metas e objetivos a atingir,

enquanto se utiliza a remunerao varivel para abranger

bnus e participao nos resultados alcanados.

8. Adequao das prticas de RH s diferenas

individuais das pessoas:

A antiga tendncia padronizao das regras e

procedimentos est cedendo lugar a prticas alternativas

desenhadas de acordo com os desejos e necessidades

individuais dos funcionrios.

Em vez de esquemas genricos e abrangentes, as empresas esto utilizando menus, opes e alternativas s

escolhas das pessoas. a ARH est oferecendo pacotes e

menus alternativos, seja na rea de benefcios e servios,

seja em treinamento, encarreramento, etc.

9. Completa virada em direo ao cliente, seja ele interno ou

externo:

A ARH est se voltando para o usurio. Os gerentes e funcionrios

esto sendo orientados para a satisfao dos clientes.

O treinamento em qualidade e produtividade intensivo, obrigatrio e cclico.

A qualidade reconhecida e premiada. Os crculos de qualidade, os grupos multitarefas, as equipes

autnomas, as clulas de produo, os times e comits so

amplamente estimulados pelas empresas.

O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe como meio de interao social e o desenho de cargos e tarefas

utiliza intensamente as chamadas dimenses motivacionais.

A satisfao do cliente cede lugar ao esforo impecvel de encantar o cliente e ultrapassar suas expectativas. A busca da

excelncia a norma.

10. Forte Preocupao com a Criao de Valor dentro da

Empresa. Ou criao de valor para o contribuinte:

Est havendo uma preocupao quanto ao alcance contnuo de ganhos incrementais atravs da contnua gerao de riqueza.

Agregar valor. Isso pode ser chamado de emergente sistmico ou maximizao do lucro, mas o que interessa que, a partir desse

conceito, o presidente se preocupa em tornar a empresa cada vez

mais valiosa; cada gerente se preocupa em tornar as pessoas

mais e mais capacitadas; e cada pessoa se preocupa em aumentar

o valor dos produtos e servios que executa para o cliente.

O que se pretende aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satisfao dos clientes, elevar o valor do patrimnio humano.

11. Preocupao em Preparar a Empresa e as Pessoas para o Futuro:

A ARH est abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar

uma postura proativa e voltada para o futuro, no sentido de antecipar-se s

demandas e necessidades da organizao.

Est deixando de preservar o passado para comear a criar o futuro. A ARH est envolvida em preparar continuamente a empresa para a organizao do

futuro e preparar as pessoas para o futuro que certamente vir.

Nas organizaes mais avanadas, a ARH est adotando uma postura de inconformismo com o presente e um sentido de provisoriedade da situao

atual, considerando que tudo pode e deve ser melhorado e desenvolvido

ainda mais, apesar do nvel de excelncia j conquistado; que a qualidade de

vida pode melhorar mais; que a empresa pode alcanar resultados melhores

ainda.

12. Utilizao Intensiva do Benchmarking como Estratgia

para a Constante Melhoria dos Processos e Servios:

O benchmarking reflete uma viso voltada para o ambiente externo e para o que existe de excelente l fora. Na rea de ARH, o

benchmarking veio para ficar, seja ele interno, externo ou

internacional.

A necessidade de comparar as operaes e processos de uma empresa com outras empresas bem-sucedidas atravs de marcos

de referncia passou a ser uma atividade normal dentro da ARH.

O benchmarking tem se revelado um poderoso instrumento de aprendizagem gerencial e de ajustamento medida que aponta os

marcos de referncia das empresas excelentes na rea e mostra

os caminhos para alcan-los.

Por trs disso h uma forte competio entre empresas excelentes para oferecer melhores prticas de gesto de RH.

AS DOZE

MACROTENDNCIAS

DA GESTO DE

PESSOAS.

1. Uma nova filosofia de ao: no mais

administrar recursos humanos, nem administrar

pessoas, mas sim administrar com pessoas.

2. Enxugamento de downsizing voltado para um a

rea de consultoria interna.

3. Metamorfose da rea de servios para uma

rea de consultoria interna.

4. Transferncia de decises e aes para a

gerncia de linha.

5. Intensa ligao com o negcio da empresa.

6. nfase na cultura organizacional participativa

e democrtica.

7. Utilizao de mecanismos de motivao e de

realizao pessoal.

8. Adequao das prticas de RH as diferenas

individuais dos funcionrios.

9. Virada em direo ao cliente interno ou externo

10. Preocupao com a criao de valor para a

empresa e par o cliente.

11. Contnua preparao da empresa e das

pessoas para o futuro.

12. Viso voltada para o ambiente externo e

utilizao do benchmarking.

Obrigada a todos pela

ateno!

Boa noite!