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JEAN CARLOS LEITE BRAGA
AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA
SEIS SIGMA NUMA EMPRESA DE GRANDE PORTE
JOINVILLE – SC
2007
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS – CCT
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
JEAN CARLOS LEITE BRAGA
AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA
SEIS SIGMA NUMA EMPRESA DE GRANDE PORTE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas. Orientador: Leandro Zvirtes
JOINVILLE – SC
2007
JEAN CARLOS LEITE BRAGA
AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA
SEIS SIGMA NUMA EMPRESA DE GRANDE PORTE
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado como requisito para obtenção do título
de Bacharel no curso de Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC.
BANCA EXAMINADORA
Orientador: ____________________________________________ Prof. Leandro Zvirtes Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC
Membro: ____________________________________________ Prof. Adalberto José Tavares Vieira
Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC
____________________________________________ Prof. Nilson Campos
Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC
Joinville, 25/06/2007
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu Deus pelo maravilhoso dom da vida e muitos outros benefícios,
grande misericórdia e bênçãos que nos conduzem ao ato triunfal de Jesus Cristo!
Ânimo, paz e esperança são o que encontro nas palavras de Jesus Cristo todos os
dias!
Aos meus queridos pais, Neuza e José, que desde pequeno me fizeram entender o
valor de estudar e sempre acreditaram em mim apoiando-me em todos os momentos
da minha vida.
A minha amada namorada Viviany, pelo amor, carinho, compreensão e
companheirismo sempre demonstrado.
A minha tia Vera Ligia Braga, que há muito tempo tem estado ao meu lado e a qual
considero e estimo muito.
Aos meus irmãos; Fernando, Robson e Jacson por sempre me apoiaram .
Ao meu orientador, Leandro Zvirtes por ter avaliado e sugerido melhorias com
propriedade e clareza.
Aos amigos e próximos por me entenderem e sempre darem apoio e incentivo nessa
jornada acadêmica e na vida.
5
RESUMO
Num contexto de alta competitividade, a melhoria da qualidade é uma busca permanente das organizações que almejam manter-se atuantes no mercado. As empresas buscam com veemência a diminuição dos custos, a satisfação de seus clientes e atendimento das expectativas de lucro dos acionistas. Para isso, a implantação de um programa de melhoria da qualidade como o Seis Sigma é uma proposta para o atendimento destes objetivos. No entanto, observa-se na literatura que para uma implantação de sucesso e que permaneça, diversos fatores devem ser compreendidos e aplicados em vários níveis da organização. O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma avaliação do processo de implantação do programa Seis Sigma numa empresa de grande porte. Com o auxilio da literatura sobre o assunto, elaboração de questionários baseado na revisão e sua aplicação aos colaboradores envolvidos no Seis Sigma, foi desenvolvido um conjunto de propostas para a continuidade do programa e atendimento dos objetivos esperados. A implantação de um programa como o Seis Sigma gera resultados relevantes para a empresa que constantemente busca a satisfação de todos envolvidos nela.
Palavras-chave: Qualidade, Seis Sigma, Implantação.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – As bases do Seis Sigma ......................................................................... 27
Figura 2 – Resumo da história do Seis Sigma ......................................................... 29
Figura 3 – O segredo do sucesso do Seis Sigma, elementos e atribuições............. 29
Figura 4 - Ambiente de atuação do Programa Seis Sigma e seus pilares de
sustentação........................................................................................................ 30
Figura 5 – Correspondência entre o método DMAIC e o Ciclo PDCA...................... 34
Figura 6 – Alvo dos projetos Seis Sigma.................................................................. 38
Figura 7 – Organograma da empresa ...................................................................... 46
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Treinamentos realizados e certificados ..................................................48
Tabela 2 – Treinamentos realizados em Yellow e Green Belt..................................49
Tabela 3 – Retorno financeiro X Investimentos no programa. .................................49
Tabela 4 – Perdas do programa ao longo do tempo. ...............................................50
Tabela 5 – Análise dos Champion’s .........................................................................52
Tabela 6 – Aspectos ligados ao programa e sua evolução ......................................54
Tabela 7 – Ganho Esperado X Ganho realizado do Programa ................................55
Tabela 8 – Análise dos Black, Green e Yellow Belt’s ...............................................57
Tabela 9 – Ações de acordo com a diretiva para re-estabelecimento do programa e
sua continuidade...............................................................................................59
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1 – Relação das atribuições do Champion X Referencia Bibliográfica ......... 52
Gráfico 2 - Percepção do objetivo do programa entre Black, Green e Yellow Belt’s . 56
9
LISTA DE ABREVIATURAS
TQC – Total Quality Management (Controle de Qualidade Total)
ISO – International Standart’s Organization (Organização Internacional de
Padronização)
PDCA – Plan, Do, Check, Ac (Planejar, Executar, Verificar, Agir)
MAIC – Mensure, Analyse, Improve, Control (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar)
DMAIC – Define, Mensure, Analyse, Improve, Control (Definir, Medir, Analisar,
Melhorar, Controlar)
GE – General Electric
CEO - Chief Executive Officer (Chefe do setor Executivo)
CTQin – Características criticas para a Qualidade internamente
CTQex - Características criticas para a Qualidade externamente
BVQI – Bureau Veritas Quality International
ISO/TS - International Standart’s Organization / Technical Specification
(Organização Internacional de Padronização / Especificação Técnica)
CV – Coeficiente de Variação
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA........................................................................... 13
1.2 OBJETIVO GERAL........................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 14
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 14
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........................................................................... 15
1.6 METODOLOGIA............................................................................................... 15
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................... 16
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................ 17
2.1 QUALIDADE..................................................................................................... 17
2.1.1 Histórico da Qualidade ..................................................................................... 18
2.1.2 Importância de Programas de Gestão da Qualidade ....................................... 20
2.1.3 Implantação de Programas de Gestão da Qualidade....................................... 21
2.1.4 Falhas comuns na Implantação de Programas da Qualidade.......................... 23
2.2 PROGRAMA SEIS SIGMA............................................................................... 25
2.2.1 Um novo movimento da Qualidade .................................................................. 25
2.2.2 O que é o Seis Sigma?..................................................................................... 26
2.2.3 A origem do Seis Sigma................................................................................... 28
2.2.4 Implantação do Seis Sigma.............................................................................. 29
2.2.5 Metodologias ligadas ao Seis Sigma – DMAIC ................................................ 33
2.2.6 Equipes Seis Sigma ......................................................................................... 34
2.2.7 Escolha de Projetos.......................................................................................... 37
11
3 METODOLOGIA DA PESQUISA..................................................................... 40
3.1 METODOLOGIA UTILIZADA ........................................................................... 40
3.1.1 Identificação do problema ................................................................................ 40
3.1.2 Delimitação do Caso ........................................................................................ 41
3.1.3 Coleta de Dados............................................................................................... 41
3.1.4 Análise e interpretação dos Dados................................................................... 42
3.1.5 Avaliação dos resultados.................................................................................. 43
3.1.6 Limitações do Método ...................................................................................... 44
4 ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 45
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 45
4.2 SEIS SIGMA NA EMPRESA ............................................................................ 46
4.2.1 Histórico da implantação do Programa............................................................. 47
4.2.2 Retorno Financeiro do Programa x Investimentos realizados .......................... 49
4.2.3 Perdas do Programa ao longo do tempo.......................................................... 50
5 AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA ................ 51
5.1 ANÁLISE QUESTIONÁRIO CHAMPION’S – Apêndice A ................................ 51
5.2 ANÁLISE QUESTIONÁRIO EQUIPE SEIS SIGMA – Apêndice B ................... 53
5.3 ANÁLISE QUESTIONÁRIO BLACK, GREEN, YELLOW BELT – Apêndice C . 56
5.4 ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA........................ 57
5.5 PROPOSTAS PARA CONTINUIDADE DO PROGRAMA................................ 58
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 60
6.1 CONCLUSÕES ................................................................................................ 60
12
6.1.1 VALIDAÇÃO DOS OBJETIVOS ....................................................................... 61
6.2 SUJESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS................................................... 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 63
APÊNDICES .......................................................................................................... 66
13
1 INTRODUÇÃO
Os desafios impostos pela grande competitividade mundial tem obrigado as
organizações a buscarem formas de melhorar sua eficiência e qualidade.
Diante disso, as organizações de todo mundo que desejam garantir sua
sobrevivência, atingir uma margem maior de participação no mercado ou vencer
seus concorrentes tem apostado em formas de melhorar suas vantagens
competitivas através da implantação de programas de melhoria da qualidade já
consagrados.
Neste sentido, o programa Seis Sigma tem se tornado como uma das
formas de alcançar e manter vantagens competitivas em um mercado global.
O programa Seis Sigma é formado de um rearranjo de ferramentas já
conhecidas com a finalidade específica de obter melhoria nos resultados de
qualidade e de produtividade, objetivando o aumento do retorno financeiro e
satisfação dos clientes.
Entretanto, mesmo tendo objetivos nobres e desejados por muitas
organizações, programas como o Seis Sigma enfrentam dificuldades no processo de
implantação que podem acabar levando-o ao fracasso e ao não atendimento dos
objetivos pretendidos.
Portanto, avaliar a implantação e tomar ações que garantam sua
continuidade na empresa garantirão resultados favoráveis a toda a organização.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema abordado nesse trabalho refere-se à avaliação da implantação e
manutenção do programa Seis Sigma numa empresa de grande porte de Joinville.
A escolha do tema reside na realidade de que é fundamental que toda
implantação seja acompanhada por um processo de avaliação do alcance dos
objetivos propostos.
14
1.2 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho é avaliar o processo de implantação e
manutenção do programa Seis Sigma através de um estudo de caso numa empresa
de grande porte de Joinville.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Este trabalho possui como objetivos específicos:
• Avaliar ações e resultados do programa Seis Sigma ao longo de sua implantação;
• Identificar as principais dificuldades na implantação e manutenção do programa;
• Sugerir melhorias para o sucesso e avanço do programa dentro da organização.
1.4 JUSTIFICATIVA
Atualmente as empresas têm investido grandes somas de recursos
financeiros em programas de melhoria da qualidade a fim de tornarem-se
competitivas e sobreviverem no mercado.
Dessa forma, muito mais que apenas aplicar recursos é necessário
maximizar os resultados. Para isso, torna-se fundamental que as empresas avaliem
como o programa esta sendo implantado e ajam corretivamente para alcançar os
objetivos traçados e garantir a sobrevivência do programa.
Este trabalho enfatiza a importância das empresas e o meio acadêmico em
conhecer os motivos que dificultam a implantação e manutenção de um programa
que desprende tantos recursos e promete grandes resultados como o Seis Sigma.
15
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho de avaliação do programa Seis Sigma foi realizado em
uma empresa de grande porte de Joinville nas áreas de engenharia da qualidade,
administração e setores da empresa responsáveis pelos processos de fabricação
com especialistas certificados. Essas áreas são responsáveis pela disseminação,
aplicação e continuidade do programa em toda a empresa, sendo que o objetivo de
avaliar o programa assegura que os recursos desprendidos para implantação do
Seis Sigma tenham os resultados esperados com o devido controle e com ações de
melhoria.
1.6 METODOLOGIA
Para atingir o objetivo geral proposto, inicialmente foi realizada a pesquisa
bibliográfica através de buscas em periódicos nacionais e internacionais, livros e
sites da internet especializados no assunto Seis Sigma e suas relações.
Em um segundo momento, procurou-se reunir informações através de
observações, levantamento de informações para análise e questionário elaborado a
partir de pesquisas bibliográficas objetivando comparar a prática com os
pressupostos teóricos.
Por fim, levantamento dos motivos que causaram a desaceleração do
programa e ações para retomada de direção e continuidade.
Como a pesquisa tem característica exploratória, ela tem como objetivo
principal o aperfeiçoamento de idéias, permitindo considerações dos mais variados
aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 2002).
16
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho encontra-se estruturado em capítulos, conforme a descrição a
seguir:
No primeiro capítulo, conforme o exposto, apresenta os objetivos gerais e
específicos, a justificativa, delimitação e metodologia aplicada ao estudo, além de
mencionar um pequeno esboço de um referencial teórico que serve de apoio a este
trabalho.
No segundo capítulo é apresentado o embasamento teórico, abordando o
conceito de qualidade, Seis Sigma e os aspectos ligados à implantação e
manutenção do programa.
No terceiro capítulo é abordado o tipo de pesquisa que será utilizada,
apresentando as fases da pesquisa desde o inicio até o final.
No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso com a caracterização da
empresa, aspectos ligados à qualidade, seus valores e conhecimento do programa a
ser avaliado.
No quinto capítulo é feita a análise dos questionários aplicados e
informações levantadas e proposto melhorias para a continuidade e sucesso do
programa Seis Sigma.
Os demais capítulos apresentam a conclusão da pesquisa realizada, bem
como as considerações finais, anexos, recomendação para estudos futuros e as
referências bibliográficas.
17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 QUALIDADE
Definir o significado de qualidade através de uma única frase é algo muito
tentador e não se conhece muitas definições curtas aptas de aprovação (JURAN,
1991).
O autor supracitado menciona que a qualidade tem diversos significados. O
primeiro é referente ao desempenho do produto, ou seja, características do produto
que proporcionam satisfação e a compra do mesmo pelo cliente. A segunda refere-
se à ausência de deficiências, que acabam gerando insatisfação e a reclamação do
cliente.
Esse conceito de qualidade é apoiada por Paladini (1997) ao mencionar que
provavelmente não se conseguira definir qualidade com tanta propriedade.
Para Campos (1992), qualidade pode ser facilmente compreendida como
atender perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às
necessidades do cliente.
Deming (1990) também enfatiza o cliente ao relatar que Qualidade não é
luxo, mas sim aquilo que o cliente necessita e realmente quer. Além do mais, é difícil
defini-la precisamente já que os desejos dos clientes estão em constante mudança e
assim sendo, a solução para definir qualidade é redefinir constantemente as
especificações.
Oakland (1994) cita que qualidade é a consistente busca pelo atendimento
dos requisitos do cliente e ainda menciona que as organizações “seduzem” o cliente
ao atender suas exigências proporcionando uma reputação de excelência.
Já para Garvin (2002) a qualidade não tem um significado preciso, tendo
assim cinco abordagens principais:
• a transcendente: nesta visão a qualidade é exemplo de “excelência inata”;
• a baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e mensurável, podendo
ser avaliada objetivamente;
18
• a baseada no usuário: a qualidade é subjetiva, calcada na preferência do
consumidor;
• a baseada na produção: a qualidade está em conformidade com as
especificações;
• a baseada no valor: a qualidade é definida em termos de custos e preços,
relacionando esses dois aspectos em seu resultado para o consumidor.
Observa-se que grande parte dos autores são unânimes ao definir
qualidade como sendo a satisfação dos desejos do cliente. A importância de atender
esse cliente, suprir suas necessidades é fundamental já que são eles que garantem
a sobrevivência da empresa.
2.1.1 Histórico da Qualidade
Numa visão histórica pode-se perceber que Qualidade e sua Gestão já
passaram por diversas modificações desde seu despontar até a atualidade.
A preocupação com a qualidade, de modo especial, é bastante antiga. Já
existia por volta do ano 3000 a.C., na Babilônia, quanto era imposta a uniformidade
das medidas utilizadas (PORTO, 1998).
Yong e Wilkinson (2002) acrescentam que a Qualidade, em suas diversas
divisões - valor, excelência, conformidade com especificações, superação e
atendimento dos anseios do cliente – já era conhecida e praticada desde os
primórdios da civilização. Isso devido aos sinais encontrados em túmulos e pinturas
egípcias, ou pelos chineses, que utilizavam instrumentos de medição como
esquadro, compasso, padrões de comprimento em torno do século 20 a.C.
Ao longo dos séculos, os segredos e técnicas de manufatura foram
passadas de mão-em-mão de artesões e mestres para aprendizes. Aspectos
administrativos, técnicos e científicos da qualidade somente passaram a ser
estudados e desenvolvidos efetivamente no início do século XX, com o começo da
especialização e divisão do trabalho (KESSLER, 2004).
Neste mesmo século surgiu a prática sistêmica da busca pela qualidade de
produtos e processos, com os trabalhos de Taylor e pela aplicação dos conceitos de
19
Ford. A inspeção formal tornou-se fundamental para Taylor a partir do início da
produção em massa de diferentes componentes de um produto e de sua montagem
em linha, em suma, da necessidade de fabricar peças padronizadas e
intercambiáveis (GARVIN, 2002).
Em 1931 o Controle da Qualidade assume caráter científico e lança as
bases para os modernos programas de qualidade total, através de trabalhos
pioneiros realizados pelo Bell Laboratories ao investigar problemas da qualidade.
Neste mesmo ano, Shewhart púbica o livro “Economic Control of Quality
Manufactures Product”, que dá uma definição precisa e mensurável de controle de
fabricação, criando poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da
produção diária e propôs diversas maneiras de se melhorar a qualidade (GARVIN,
2002).
No entanto, é somente a partir da II Guerra Mundial que o controle
estatístico no recebimento ou na inspeção final desenvolve-se de maneira decisiva
sob o impulso nas necessidades sofisticadas e complexas da época e
principalmente pela inspeção final do processo torna-se ineficaz (ISHIKAWA, 1993 ;
DEMING, 1996).
Após década de 50 algumas práticas e técnicas que fazem parte do atual
modelo de TQC – Controle de Qualidade Total começaram a ser desenvolvidas no
Japão. Este desenvolvimento iniciou em uma série de conferência realizada para a
União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), por dois dos discípulos de
Shewart, W. Edwards Deming e Joseph Juran (STACHELSKI, 2001).
Anos depois, década de 60, o conceito de TQC – Controle de Qualidade
Total foi introduzido por Feigenbaunm (GARVIN, 2002 - Pg. 15), com a seguinte
visão:
“O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total... é
que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito... o primeiro principio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos” (GARVIN, 2002).
Na década de 80, Garvin (2002) ressalta um novo estágio de
desenvolvimento nos Estados Unidos, definido pelo autor como Gestão Estratégica
da Qualidade. Neste estágio a qualidade passa a fazer parte do processo de
20
planejamento estratégico organizacional e é fortemente influenciado pelas
preocupações da cúpula administrativa.
“A abordagem estratégica da qualidade é mais ampla que seus antecessores, mas intimamente ligada a lucratividade e aos objetivos empresariais básicos, mais sensível as necessidades da concorrência e ao ponto de vista do consumidor e, firmemente associada à melhoria da qualidade” (GARVIN, 2002)
Uma questão relevante a ser considerada é que a qualidade já não é mais
uma função isolada independente, dominada por técnicos e especialistas. Em um
número cada vez maior de empresas ela tem de ser incorporada ao sistema
empresarial como um todo (GARVIN, 1996).
Nesta mesma perspectiva, Deming (1997) expõe que a qualidade passou a
ser uma busca mundial, sendo a chave para orientar com eficácia qualquer empresa
em qualquer parte do mundo, em crescimento de mercado e em lucratividade, por
meio da liderança na qualidade.
Observa-se que o século XX foi o momento em que a qualidade passou a
ser aperfeiçoada, gerenciada e vista como uma forte aliada das empresas que
almejam ser competitivas. Basicamente, três escolas contribuíram na abordagem da
qualidade: a escola Americana, liderada por Juran e sendo fortemente influenciada
pelo taylorismo; a escola japonesa, fundamentada nos princípios de controle
estatístico de Deming e a escola européia baseada na padronização prescrita pelas
normas ISO 9000. As três acabaram se tornando as referências para a Qualidade e
sua Gestão no mundo todo.
2.1.2 Importância de Programas de Gestão da Qualidade
Campos (1992) menciona que diante de uma era de economia global, não é
mais possível garantir a sobrevivência da empresa somente exigindo que as
pessoas façam o melhor que puderem ou apenas resultados. Hoje são necessários
métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de
sobrevivência da empresa.
21
Stachelski (2001) cita que as exigências do mercado atual podem ser
alcançadas através de modelos de gestão ágeis, dentre eles o da qualidade total.
Deming (1997) cita que esse modelo de gestão objetiva a melhoria continua
e a satisfação das necessidades das pessoas que se relacionam e se envolvem com
a organização, sejam elas externas ou internas através de um conjunto de
atividades para dirigir e controlar a uma organização.
Além do mais, a implantação de programas de gestão da qualidade buscam
aumentar a competitividade, a eficácia e flexibilidade de toda a organização,
basicamente como sendo uma maneira de planejar, organizar e compreender que
todas as atividades são dependentes entre si.
Os programas de gestão da qualidade ainda podem ajudar as organizações
a aumentar a satisfação do cliente. Clientes exigem produtos com características
que satisfaçam suas necessidades e expectativas. Estas necessidades e
expectativas são expressas em especificações de produto e tidas como requisitos do
cliente (CROSBY, 1994).
Um sistema de gestão da qualidade incentiva a organização a analisar os
requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para obtenção de um
produto aceitável e manter processos sob controle. Podem também fornecer a
estrutura para melhoria continua com objetivo de ampliar a satisfação do cliente
(JURAN, 1991).
Os programas de gestão da qualidade fornecem segurança a empresa, já
que preocupam-se com o controle dos processos, o envolvimento de todos e a
melhoria continua, o que torna a empresa competitiva. Ele fornece confiança à
organização no sentido dela ser capaz de fornecer produtos que atendam requisitos
de clientes de forma consistente.
2.1.3 Implantação de Programas de Gestão da Qualidade
Ishikawa (1993) enfatiza que programas da qualidade só podem ser bem
sucedidos se todas as pessoas envolvidas assumirem suas responsabilidades, e a
22
comissão de frente da empresa tiver conhecimento de todos os fatos na ponta da
língua.
De forma semelhante, Paladini (1997) expõe que em primeira análise ações
sistêmicas a nível de setor e indivíduo garantirão o gerenciamento e implantação da
qualidade por toda a empresa, e em segunda análise, a nível de alta administração
com a aprovação das políticas e metas para a qualidade propostas pela gerência.
Já para Oakland (1994), para um programa da qualidade ser bem sucedido
ele deve de fato ser aplicado em todas as áreas e começar pelo topo, com o diretor
executivo. A alta gerência deve demonstrar que encara a qualidade com seriedade;
a média gerência, papel importantíssimo, deve dominar os princípios da Gerência da
Qualidade e explicá-los aos chefiados estando segura que o comprometimento com
a qualidade é passado aos subordinados. Quando difundido em toda a organização,
esse nível de gerência deve assegurar que os esforços e realizações de seus
subordinados obtenham o reconhecimento, a atenção e a recompensa que
merecem.
A implantação de programas da qualidade em determinada empresa,
independente do ramo de atuação ou porte, acontece dando-se ênfase nas
atividades usuais da empresa. Isso provocará mudanças, que podem implicar em
novas posturas, novas atitudes, novos comportamentos, sendo portanto importante
tratar a qualidade como um processo evolutivo da cultura, sem que haja mudanças
das atividades usuais (PALADINI, 1994).
Oakland (1994) identificou cinco pontos que devem ser considerados numa
implantação:
• Abordagem do Gerenciamento da Qualidade Total: todos os níveis devem
compreender o objetivo do programa pois assegura que administração adote uma
visão estratégica da qualidade concentrando-se na prevenção e não detecção de
problemas;
• Comprometimento e política: alta gerência e média gerência devem mostrar-se
indispensavelmente comprometidas com a qualidade, passando-a para chefias
cientes da importância da aplicação da política na organização;
• Criação ou mudança de Cultura: fundamental para a empresa a cultura deve ser
aplicada de tal modo que cada funcionário seja responsável pelo seu próprio
desempenho e saiba a direção das metas e objetivos em comuns da organização;
23
• Liderança eficaz: inicia com o executivo principal através de uma estratégia para
implantação com o apoio nos níveis inferiores;
• Fundamentos para a gerência: compromisso e melhoramento contínuo passando
a filosofia de fazer certo na primeira vez, treinando o pessoal e eliminando barreiras
departamentais.
Percebe-se que é unânime entre diversos autores a percepção de que os
Programas de Melhoria da Qualidade trazem vantagens às empresas. Para isso, é
necessário um comprometimento de toda a empresa, em todos os níveis, com todos
trabalhando em sinergia, visando às mesmas metas e reconhecendo que a
implantação do programa é um processo de aperfeiçoamento contínuo.
2.1.4 Falhas comuns na Implantação de Programas da Qualidade
Roesch (1994) identificou as cinco maiores causas de falhas na implantação
de programas da qualidade:
• ausência de entusiasmo de alta administração;
• delegação da responsabilidade para níveis inferiores na organização;
• percepção que a manutenção do programa da qualidade agrega custo;
• gerenciamento da empresa através de dois sistemas (um para o auditor e outro
de verdade);
• identificação do departamento da qualidade como único responsável pela
qualidade do produto.
Já para Krishnan e Grant (1993) os problemas são de concepção e
implantação, entre eles:
• falha ao ligar esforços de melhoria e resultados, especificando como cada um
deve ser alcançado e como uma meta de longo prazo é desdobrada em metas de
curto prazo;
• falhas de comunicação quanto às responsabilidades que devem ser
desenvolvidas para cada função dentro da organização;
• falha na fase de transição do treinamento individual para o aprendizado coletivo.
24
Segundo Bohn (2000), quando os recursos são escassos para resolução de
problemas e as técnicas inadequadas; eles devem ser priorizados aconselhando
métodos para eliminar os chamados “apagar incêndio” desenvolvendo uma
organização que efetivamente resolve problemas.
Segundo Beer (1990) muitas vezes as mudanças são definidas na alta
administração e direcionadas para a organização em forma de novas políticas e
estruturas organizacionais, sendo dois os fatores para o insucesso de programas:
1. Primeiro: Mesmo sendo da cúpula o esforço para implementar, níveis inferiores,
desprovidos de suficiente autoridade para fazer com que as coisas aconteçam, tem
a responsabilidade de implementar e gerar resultados;
2. Segundo: As pessoas tendem a se adequar à nova estrutura e políticas, desde
que haja um acompanhamento detalhado e metódico para adaptar e encaixar ao
novo modelo as práticas antigas.
Paladini (1997) expõe que o insucesso de programas de melhoria da
qualidade, ou dificuldades de implantação provem de dois aspectos:
• Aspectos críticos: podem inviabilizar totalmente qualquer programa. Está
relacionado ao forte engajamento da alta administração, envolvimento de todos no
programa, objetivos bem definidos, compreendidos e tidos como relevantes,
recursos físicos, financeiros, ferramentas e informações. Ao ocorrer estes aspectos,
há uma sensação de que o programa começou, mas não vai pra frente.
• Aspectos dependentes: causam comprometimento do programa, dependendo do
contexto. Esta relacionado ao apoio através de ações concretas da alta
administração, envolvimento da média gerência, existência de programas de
reconhecimento, oportunidades iguais a todos os participantes e acompanhamento
permanente do programa.
Diante da percepção de diversos autores, em um programa de mudança e
melhoria da qualidade, é necessário planejar e controlar três fatores-chave:
• coordenação ou trabalho em time/equipe: entre as áreas envolvidas e na
definição e acompanhamento das função individuais dentro do processo de
mudança;
• comprometimento: cooperação, esforço e iniciativa da alta administração e todos
os envolvidos no programa;
• competências: conhecimento do negócio, habilidades analíticas e inter-pessoais.
25
Os três fatores acima são fundamentais para identificar e resolver problemas
em equipes. Falhando algum, as chances do insucesso aumentam.
2.2 PROGRAMA SEIS SIGMA
2.2.1 Um novo movimento da Qualidade
Segundo Carvalho (2004) empresários e especialistas da área da qualidade
questionam a eficácia dos Programas da Qualidade. Um novo movimento para a
qualidade tem chamado a atenção de empresas: o Seis Sigma. Diferente das
iniciativas passadas, as empresas que o utilizam alardeiam cifras milionárias de
ganhos obtidos com sua implantação.
Segundo Pande (2002), o Seis Sigma se baseia em muitas das idéias de
gestão e melhorias praticadas no século passado, criando uma nova fórmula para o
sucesso dos negócios no século XXI. O autor coloca ainda: “Não se trata de teoria,
mas de ação”.
Werkema (2002) relata que o Seis Sigma, diante dos enormes ganhos
alcançados pelas empresas que o implantaram, passou a ser considerado a
metodologia da qualidade para o século XXI.
Blauth (2003) comenta que o Seis Sigma é uma sugestão inovadora, se
beneficiando de todas as iniciativas da Qualidade que estão em implantação ou que
já foram implantados, harmonizando-se e definindo metas desafiantes de redução
de desperdícios.
Logo, o Seis Sigma pode ser considerado uma nova solução para o
gerenciamento da Qualidade, uma forma que visa aumentar os resultados focando
no atendimento das expectativas do cliente interno e externo.
26
2.2.2 O que é o Seis Sigma?
Determinar claramente o que é o Seis Sigma pode se tornar uma tarefa
extensa ao analisar a literatura sobre o assunto, visto o grande número de definições
que podem ser encontradas. Conforme Perez-Wilson (1999) e Werkema (2002), que
concordam que o programa deve ser entendido de forma ampla, seu significado
pode ser:
• o benchmark: parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos,
produtos e operações;
• a meta: meta de qualidade, buscando o zero defeito, erro ou falha;
• a medida: determina o nível de qualidade de um processo, transformando a
quantidade de defeitos por milhão em um numero da escala Sigma, sendo que
quanto maior o número de sigmas dentro das especificações, melhor;
• a filosofia: melhoria perpetua do processo e redução de sua variabilidade;
• a estatística: calculada para a avaliação do desempenho das características
críticas para a qualidade em relação às especificações;
• a estratégia: baseada no relacionamento existente entre projeto, fabricação,
qualidade final e entrega, visando aumentar o grau de influencia na satisfação do
cliente;
• o valor: assume seis vezes o valor do sigma dentro dos limites de controle para a
esquerda e direita da media em um distribuição Normal;
• a visão: levar a organização a ser a melhor do ramo, estendendo a qualidade
para além das expectativas do cliente.
Além disso, os autores acima citados discordam de outros autores que o
tratam como metodologia, uma vez que o Seis Sigma é um fim, e não um meio.
Werkema (2002) relata que o Seis Sigma é uma estratégia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa, que visa aumentar a lucratividade das
empresas através da otimização de produtos e processos, com o conseqüente
incremento da satisfação de clientes e consumidores.
Apoiando a visão estratégica, Pande et al. (2001), menciona que o Seis
Sigma pode parecer mais uma “resposta em folha”, mas, pode-se observar uma
diferença: não é mais um modismo do mundo dos negócios e sim, um sistema
27
flexível para a liderança e melhor desempenho de negócios. Contudo, mesmo sendo
usado o termo metodologia por muitos autores, em sumo é aplicado sempre como
uma estratégia e não exatamente uma metodologia.
Quando se fala de estratégia, Rotondaro et al. (2002) apresenta o Seis
Sigma não como mais um programa para reduzir custos, nem tão pouco um monte
de cálculos estatísticos que ninguém entende, mas sim, como uma filosofia de
trabalho para alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial, através da
compreensão das necessidades do cliente.
Perez-Wilson (1999) menciona que o Seis Sigma é uma medida de
qualidade e eficiência, mas além disso, uma medida de excelência. Significa, para
uma organização, oferecer serviços e produtos de primeira qualidade, ao mesmo
tempo em que ela elimina todas as ineficiências internas tendo um foco comum na
excelência de toda a organização.
Podemos dizer então que o Seis Sigma é uma estratégia gerencial, uma
filosofia de mudanças que enfoca principalmente a mudança do resultado que o
consumidor tem acesso.
Segundo Rotondaro et al. (2002) podemos dizer também que o Seis Sigma é
um conceito que esta apoiado em quatro colunas básicas, conforme figura 1.
Figura 1 – As bases do Seis Sigma Fonte: ROTONDARO et al., 2002.
Assim, o Seis Sigma é um programa com objetivos ousados, e segundo
diversos autores é, sem duvida, a estratégia gerencial de maior sucesso já projetado
Foc
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ogia
Rob
usta
Seis Sigma
28
para produzir mudanças em uma organização, com ênfase na tomada de decisão
baseada em dados e fatos, visando aumentar os resultados financeiros através da
plena satisfação do cliente.
2.2.3 A origem do Seis Sigma
Muitos “métodos de melhoria” foram aplicados nos processos desde que o
movimento pela qualidade começou. Cada um deles com um procedimento definido
e utilizando-se de ferramentas clássicas da qualidade. O método introduzido por W.
Edwards Deming, o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir) é um dos
exemplos mais populares de metodologia (ROTONDARO et al., 2002).
O método MAIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) foi desenvolvido
inicialmente na Motorola como uma evolução do ciclo PDCA e depois adotado pela
GE – General Electric como DMAIC, com o “D” significando Definir. Esse passou a
ser a base operacional da ruptura Seis Sigma para essas empresas, sendo
fundamental para o sucesso que alcançaram (PANDE et al. 2001; ECKES, 2001).
Como se observa, o conceito de Seis Sigma foi introduzido e popularizado
pela Motorola em 1987, em sua missão de reduzir defeitos de fabricação de
produtos eletrônicos. Seguida pela ABB - Asea Brown Bovery, GE – General Electric
e outras empresas classe mundial, o Seis Sigma rapidamente se difundiu, não só
nos ambiente de manufatura, mas também nos de serviço (CARVALHO, 2004).
Em 1989, a empresa ABB – Asea Brown Boveri implantou o programa
durante dois anos e registrou ganhos de U$$ 898 milhões ao ano. Posteriormente foi
a vez da Allied Signal, que em 1993 implantou o programa e teve em 5 anos U$$ 1,2
bilhões em retorno financeiro. No ano de 1996 a GE – General Electric também
implantou o programa e durante 3 anos teve de retorno U$$ 1,5 bilhões (WERKEMA,
2002).
No Brasil o interesse pelo Seis Sigma cresce cada dia. A pioneira na
implantação do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor, que, em
1997, obteve mais de R$ 20 milhões de retorno, a partir de projetos Seis Sigma
(WERKEMA, 2002).
29
A figura 2 mostra o resumo da história do Seis Sigma.
Figura 2 – Resumo da história do Seis Sigma Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002.
2.2.4 Implantação do Seis Sigma
O Seis Sigma não parece envolver nada novo: são usadas ferramentas
estatísticas conhecidas há anos na busca da eliminação de feitos em todos os
processos da empresa. No entanto, para o sucesso na implantação do programa,
alguns elementos são necessários, conforme mostra a figura 3.
Figura 3 – O segredo do sucesso do Seis Sigma, elementos e atribuições. Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002.
Werkema (2002) cita que os três pilares garantem o sucesso do programa.
Medir e controlar os ganhos financeiros, estruturar o método para atingir as metas
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Motorola
Asea Brown Boveri - ABB
Allied Signal
General Electric
Grupo Brasmotor
Ganhos de U$$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e inicio da decada de 90.
Ganho médio de U$$ 898 milhões/ano em 2 anos.
Ganhos obtidos até maio de 1998: U$$ 1,2 bi.
Ganhos obtidos em 1999: U$$ 1,5 bi.
Inicio do Seis Sigma BRASMOTOR inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999$$
$
CE
O
DM
AIC
$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade na empresa (“bottom-line results) DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma CEO – elevado comprometimento da alta administração da empresa
30
utilizando o DMAIC e tendo elevado comprometimento, conscientização e elevada
motivação por parte da alta administração garantirão o sucesso do programa.
“O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do “número um” da organização” (WERKEMA, 2002).
Rotondaro et al.(2002) ainda cita que a implantação tem como cenário a
organização e está baseado em dois pilares: o conhecimento de técnicas e
ferramentas complexas que compõe a metodologia e os recursos humanos
(pessoas) que o aplicam na operacionalização dos trabalhos. A figura 4 expõe como
tais pilares sustentam as melhorias de processos tratadas como projetos tudo isso
imerso no ambiente organizacional.
Figura 4 - Ambiente de atuação do Programa Seis Sigma e seus pilares de sustentação Fonte: Adaptado de ROTONDARO et al. (2002).
A empresa também precisa entender que ao embarcar num programa como
o Seis Sigma, não basta somente explicar o que é e dizer a todos na organização
para simplesmente seguir isto. Isso não é suficiente para atingir um nível de
excelência tão exigente e então, é necessário uma estratégia prática que abranja
todos os elementos necessários para o sucesso (PEREZ-WILSON, 1999).
PROJETOS PARA MELHORIA DOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
AMBIENTE
RE
CU
RS
OS
H
UM
AN
OS
CO
NH
EC
IME
NT
OS
T
ÉC
NIC
OS
ORGANIZACIONAL
31
Diante disso, Perez-Wilson (1999) e Werkema (2002) concordam que para o
sucesso do programa os seguintes elementos devem ser analisados:
Alta gerência: devem alocar recursos financeiros, garantir que o mesmo
esteja alinhado com a estratégia da empresa e que seja estabelecido através de
treinamentos;
Desafio: todos na organização devem conhecê-lo e entendê-lo, cada
individuo deve saber a situação ideal de qualidade (meta) para suas atividades;
Acompanhamento: mensalmente o programa deve ser monitorado e as
equipes devem mostrar seus resultados para toda a empresa. O cronograma deve
ser cumprido e os primeiros resultados devem ser significativos para a consolidação
do programa;
Resultados: os projetos devem ter seu retorno calculado em termos
financeiros, ou seja, mensurar os ganhos e sua influência na lucratividade da
empresa;
Envolvidos: especialistas ligados ao programa devem ser bem escolhidos
para gerenciar os projetos e garantir o retorno esperado;
Recompensas: a empresa deve associar um recompensa variável aos
gestores pelos resultados obtidos, membros das equipes para reconhece-los e
promover o interesse das equipes.
Já para o insucesso do programa, segundo Eckes (2001) os seguintes
fatores podem ser os causadores:
• Direcionamento do Seis Sigma somente para projetos voltados à redução de
custos, não dando a devida atenção a outras oportunidades de melhoria que
possam proporcionar, por exemplo, o aumento da satisfação do cliente;
• Gerenciamento inadequado das equipes de projetos Seis Sigma;
• Entendimento de que o Seis Sigma consiste apenas no desenvolvimento de
projetos;
• Aplicação inadequada do conceito para o cliente interno;
• Falta de comprometimento da alta administração;
O ambiente organizacional, segundo autor supracitado, também sofre
influência devido a resistência à mudança cultural, sendo portanto um fator crítico
para uma implantação bem sucedida. Quatro fatores são responsáveis pela
resistência a mudança cultural:
32
• Técnica: a falta de entendimento das ferramentas e técnicas estatísticas faz com
que as pessoas relutem em aceitá-las. A solução neste caso envolve treinamento
para melhor compreensão das ferramentas e técnicas;
• Política: muitas vezes a política da organização enxerga as soluções
encontradas como uma perda para a empresa, pois não enxerga nem a
oportunidade nem o benefício que esta necessidade por mudança pode trazer
através da melhoria;
• Individual: funcionários com problemas pessoais, mas que interferem em seu
rendimento dentro da organização. Diminuir a carga de trabalho deste ou realocá-lo
para outra área pode ser uma solução;
• Organizacional: ocorre com certas crenças comuns a toda organização
reforçada pela gerência. A solução para reduzir esta tendência é levar um pouco de
entendimento das vantagens do Seis Sigma até a gerência.
Um outro aspecto importante abordado por Eckes (2001) que toca a
formação desta infra-estrutura são os sistemas de informações. O autor coloca que a
coleta de dados é o calcanhar de Aquiles da maioria dos projetos Seis Sigma. Tais
dados têm de estar disponíveis instantaneamente e por isso a tecnologia de
informação associada tem que ser escolhida com cuidado e implementada, afinal
desta vai depender o sucesso ou fracasso destes esforços.
Podemos observar que a implantação do programa Seis Sigma não se trata
de tarefa simples, isto é, exige que os elementos encontrados na bibliografia sejam
considerados e aplicados de forma adequada na organização. Portanto, fazendo
uma síntese dos autores podemos destacar como fatores que garantem o sucesso
na implantação e continuidade do programa os seguintes pontos, em ordem de
maior importância:
• Comprometimento elevado da alta administração;
• Renovação cultural - conhecimento, entendimento e aceitação do programa por
parte de colaboradores;
• Controle dos ganhos financeiros e divulgação na empresa;
• Entendimento do método para alcance das metas: DMAIC;
• Especialistas bem escolhidos para gerenciar o programa;
• Recompensa aos envolvidos em projetos implantados;
• Fácil acesso a informações necessários aos projetos.
33
2.2.5 Metodologias ligadas ao Seis Sigma – DMAIC
Um dos elementos da infra-estrutura do Seis Sigma é a constituição de
equipes para executar projetos que contribuam fortemente para o alcance das metas
estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses projetos é realizado com base
em uma metodologia denominada DMAIC (WERKEMA, 2002).
Essa metodologia é muito mais que um método, é uma maneira ordenada,
lógica e sistemática de realizar alguma coisa. É um conjunto de ferramentas
organizada de forma clara, lógica e sistemática para alcançar um objetivo (PEREZ-
WILSON, 1998).
Muitos são as razões pelas quais as organizações adotam a metodologia
DMAIC do Seis Sigma. Para Rotondaro et al. (2002), as empresas que a implantam
buscam criar uma cultura interna de indivíduos educados em uma metodologia
padronizada de caracterização, otimização e controle de processos.
Werkema (2002) sintetiza a metodologia DMAIC da seguinte forma:
• D – Define (Definir): definir com precisão o escopo do projeto;
• M – Measure (Medir): determinar a localização ou foco do problema;
• A – Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritário;
• I – Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar soluções para cada
problema prioritário;
• C – Control (Controlar): garantir que o alcance da meta seja mantido a longo
prazo.
Werkema (2002) e Pande (2002) ressaltam que o DMAIC baseia-se no ciclo
original do PDCA, sendo altamente usado nos esforços de melhoria de processo. A
figura 5 mostra a correspondência entre a metodologia DMAIC e o Ciclo PDCA.
34
Figura 5 – Correspondência entre o método DMAIC e o Ciclo PDCA Fonte: WERKEMA, 2002.
O DMAIC ainda contempla, em cada etapa, diversas ferramentas já
conhecidas que re-arranjadas tornaram a metodologia sistemática para atingir os
resultados estratégicos buscados pela organização.
2.2.6 Equipes Seis Sigma
A constituição da equipe Seis Sigma é um elemento fundamental no
sucesso do programa, pois ele é desenvolvido essencialmente por pessoas. A
nomenclatura dada aos especialistas se baseia na graduação de artes marciais,
cada um com habilidades próprias (Rotondaro et al., 2002).
O autor acima supracitado e Werkema (2002) relatam que a hierarquia e as
atribuições se dão da seguinte forma:
• CEO: normalmente da alta administração sendo responsável por:
� Implantar o Seis Sigma;
� Prover subsídios para a implantação bem sucedida da estratégia de melhoria,
afinal essência do programa é uma abordagem “top-down”;
� Conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda
empresa;
35
� Verificar se os objetivos financeiros conseguidos através dos projetos Seis
Sigma estão sendo atingidos;
� Selecionar os executivos que assumir o papel de campeões.
• CHAMPIONS (Campeões): função ocupada por diretores e gerentes, geralmente
em empresas grandes, nomeados pelo executivo líder. Suas atribuições são:
� Liderar os especialistas Seis Sigma;
� Organizar, guiar o começo, o desdobramento e a implantação do Seis Sigma
por toda organização;
� Compreender as teorias, princípios e práticas do Programa para facilitar a
execução dos projetos de melhoria;
� Criar um ambiente propício para as mudanças necessárias;
� Definir as pessoas que disseminarão os conhecimentos sobre o Seis Sigma
por toda a empresa.
• MASTER BLACK BELT: esta também é uma função típica de uma empresa de
grande porte. A pessoa que ocupa este cargo recebe um treinamento intensivo em
todas as técnicas e ferramentas que compõem o Seis Sigma. As atribuições do
cargo são:
� Provimento de incentivo para consolidação da cultura Seis Sigma dentro da
organização;
� Responsável pela criação de mudanças dentro da organização;
� Auxilia os campeões na escolha e treinamento de novos projetos de melhoria;
� Fornecer liderança técnica de preparo para Seis Sigma;
� Ter tempo integral destinado para o programa Seis Sigma;
� Preparado para solução de problemas estatísticos;
� Deve possuir habilidades de comunicação e ensino;
� Deve treinar e instruir os Black Belt’s e os Green Belt’s.
• BLACK BELT: elementos chave do sistema, assim como os Green Belt’s. Os
ocupantes deste cargo têm de ser muito bem treinados em técnicas estatísticas e de
solução de problemas. Trabalham sob as ordens dos Master Black Belt’s e possuem
as seguintes atribuições:
� Tem de possuir iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento
interpessoal e boa comunicação;
� Tem de ser motivado para que assim alcance os resultados buscados e seja
capaz de efetuar a mudança;
36
� Devem ter influência no setor em que trabalham;
� Tem de ter habilidade para trabalhar em equipe;
� Devem possuir excelentes conhecimentos técnicos em sua área de trabalho;
� Devem aplicar as ferramentas e os conhecimentos de Seis Sigma em projetos
específicos;
� Devem orientar os Green Belt’s na condução dos grupos de trabalho.
• GREEN BELT: Cargo ocupado geralmente pela média gerência da organização.
Pessoas que ocupam este cargo recebem um treinamento em técnicas estatísticas e
de solução de problemas, porém mais ameno do que os recebidos pelos Black
Belt’s. Possuem as seguintes atribuições:
� As tarefas ligadas ao programa Seis Sigma são apenas parte de suas
atribuições dentro da organização;
� Possuem duas tarefas básicas:
- Auxiliar os Black Belt’s na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos;
- Liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas áreas de
atuação.
• YELLOW BELT: é aplicado para qualquer colaborador visando reforçar a
organização na busca pela excelência em todas as atividades e produtos por ela
desenvolvida. Nivela os colaboradores nas ferramentas mais utilizadas na qualidade
e da estatística na resolução de problemas.
WHITE BELT: aplicado para colaboradores de nível operacional nos fundamentos do
Seis Sigma e ferramentas básicas para que possam dar suporte aos Black Belt’s e
Green Belt’s na implementação de projetos e na manutenção das melhorias
almejadas.
O Seis Sigma é uma metodologia para trabalhar toda a organização, cada
projeto, seja para simplesmente melhorar um processo, quanto para buscar uma
mudança gerencial, exige a participação de pessoas de vários departamentos,
unidades ou setores dentro da organização. Por este motivo as equipes de trabalho
devem apresentar a seguinte estrutura, de acordo com Rotondaro (2002):
• Núcleo Base: composto por pessoas que serão as responsáveis pelo projeto
(desde seu planejamento até sua execução); composta pelos especialistas do Seis
Sigma;
37
• Membros: pessoas que integrarão a equipe apenas em determinadas fases do
projeto;
• Especialistas: pessoas com conhecimentos especializados dos processos que
compõem a área contemplada pelo projeto e que poderão ser solicitados a prestar
serviços para a equipe do projeto.
2.2.7 Escolha de Projetos
A seleção de projetos é um ponto importante na metodologia Seis Sigma e é
vasta a gama de formas para sua seleção.
“A escolha bem feita conduzirá a resultados rápidos e significativos e, contribuindo para o sucesso e a consolidação do programa. Porém, projetos inadequados implicarão ausência e atraso de resultados e frustração dos envolvidos, o que poderá determinar o fracasso do programa” (WERKEMA, 2002).
Pande (2002) enfatiza que projetos de melhoria bem selecionados e bem
definidos são iguais a resultados melhores e mais rápidos.
Diante disso, Rotondaro et al.(2002) expõe que o processo de seleção de
projetos deve assegurar a alocação ideal dos recursos em projetos prioritários,
alinhados à estratégia da organização com impacto não só na melhoria da eficiência,
mas sobretudo na eficácia da empresa, garantindo-lhe a obtenção de vantagem
competitiva.
Para alcançar isso, o autor supracitado sugere duas perguntas básicas para
ajudar na escolha de projetos:
• O que é critico para o mercado ?
• Quais são os processos críticos ?
Características criticas para a qualidade internamente (CTQin) e
externamente (CTWex) serão levantadas para promover projetos Seis Sigma,
conforme mostra a figura 6.
38
Figura 6 – Alvo dos projetos Seis Sigma Fonte: ROTONDARO et al., 2002.
Para Pande (2002), alguns dos pontos importantes para a seleção correta
dos projetos são: treinar os lideres/colaboradores, avaliar a finalidade dos projetos
adequadamente sugerindo que o foco esteja tanto em eficiência como benefício para
o cliente.
Treinar os colaboradores na metodologia Seis Sigma é o caminho para uma
companhia conseguir melhorar drasticamente os seus processos (ROTONDARO,
2002).
Outro aspecto importante, segundo Eckes (2001), é garantir que o prazo
não ultrapasse 160 dias pois a probabilidade de atingir as metas diminui. Ele
assegura ainda que cerca da metade desse tempo deve ser dedicado às atividades
de definição e mensuração, enquanto que a outra metade será dedicada para
análise e melhoria.
Werkema (2002) cita que as principais características que um bom projeto
Seis Sigma deve apresentar são:
• Forte contribuição para o alcance das metas da empresa;
• Grande colaboração para aumento da satisfação do cliente;
• Chance elevada de conclusão dentro do prazo;
• Grande impacto para a melhoria da performance da organização;
• Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas;
39
• Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais
gestores envolvidos.demais gestores envolvidos.
O que há em comum entre os autores é que para uma boa escolha de
projetos Seis Sigma deve-se focar no impacto sobre o cliente e garantir retorno
financeiro para a organização.
40
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Pesquisa é um procedimento racional sistemático que objetiva buscar
respostas aos problemas que são propostos (GIL, 2002). Segundo Gil (2002) as
pesquisas podem ser classificadas em três grupos:
- Exploratória: assume na maioria das vezes forma de pesquisa
bibliográfica ou estudo de caso.
- Descritiva: estuda características de um grupo, neste modelo estão
inclusas as pesquisas que visam descobrir a relação entre variáveis.
- Explicativa: preocupa-se em identificar os fatores que influenciam na
ocorrência de fenômenos.
Neste trabalho iremos expor somente o estudo de caso, que é a forma de
pesquisa utilizada no trabalho.
3.1 METODOLOGIA UTILIZADA
Este trabalho utilizará da pesquisa exploratória para buscar maior
familiaridade com o problema, seu histórico e evolução, com o objetivo de torná-lo
mais explícito ou construir hipóteses. É considerado um estudo de caso,
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo, de maneira a permitir conhecimento
amplo e detalhado, de um ou de poucos objetos (GIL, 2002).
3.1.1 Identificação do problema
O melhor significado de problema, segundo Gil (2002), é uma questão não
resolvida, que é elemento de discussão, em qualquer grau de conhecimento.
41
O problema a ser analisado neste trabalho é o processo de implantação e
manutenção do programa Seis Sigma numa empresa de grande porte.
3.1.2 Delimitação do Caso
Esta etapa refere-se à definição do objeto a ser estudado e o contexto que
está inserido. Nesse trabalho, avaliaremos as ações ligadas ao processo de
implantação do programa Seis Sigma e sua continuidade na empresa no período de
Janeiro de 2001 até Dezembro de 2006. As áreas envolvidas são Engenharia da
Qualidade, Administração e setores da empresa responsáveis pelos processos de
fabricação que tenham especialistas certificados no programa.
3.1.3 Coleta de Dados
Nesta etapa será resgatada informações ao longo da história do processo
em implantação do programa Seis Sigma na empresa. As ações em campo buscam
informações dentro da organização em estudo, através da observação direta do
pesquisador, funcionários que de alguma forma se envolveram ou estão envolvidos
com o programa relatando as dificuldades encontradas através de entrevistas semi-
estruturadas.
As entrevistas semi-estruturadas consistem na aplicação de um questionário
dividido em dois blocos: um referente às respostas das questões abertas e outro
referente às respostas das questões fechadas para cada nível. Foram desenvolvidos
três questionários de acordo com o nível e atribuição dentro do programa Seis
Sigma:
• Alta administração (Apêndice A): Champion’s, responsáveis pela implantação do
programa;
42
• Engenharia – Equipe Seis Sigma (Apêndice B): setor responsável pelo
gerenciamento do programa;
• Black, Green e Yellow Belt’s (Apêndice C): setor responsável pela parte prática do
programa - realização de projetos.
O Apêndice C está dividido em sete diretivas e o apêndice A em uma
diretiva que serão avaliadas para analisar o processo de implantação e fatores
importantes para a continuidade do programa na empresa.
As diretivas e apêndice enquadrado são:
• Gestores do Programa na empresa – Apêndice A;
• Envolvimento da Alta administração – Apêndice C;
• Aspectos culturais – Apêndice C;
• Conhecimento e Entendimento do Programa – Apêndice C;
• Treinamento/Aprendizado – DMAIC – Apêndice C;
• Seleção dos projetos – Apêndice C;
• Recompensa aos envolvidos – Apêndice C.
Os questionários foram formulados a partir dos pressupostos encontrados
na análise bibliográfica, forma semelhante a de Junior (2006), na qual será utilizado
a escala somatória de Likert como escolhas das perguntas e posteriormente será
feito a média aritmética para cada pergunta.
A escala Likert mede o quanto os sujeitos estão de acordo/desacordo para
cada pergunta. Em cada pergunta é atribuído um número de 1 a 5, representado
nenhuma concordância ou concordância total, respectivamente (TEIXEIRA, 2004).
3.1.4 Análise e interpretação dos Dados
Comparação em relação ao conteúdo teórico para sugerir alternativas que
proporcionam sucesso na implantação do programa dentro da empresa.
A análise dos dados referentes ao questionário será feito através da média
de cada pergunta nas diretivas e posteriormente analisado de acordo com a
referencia bibliográfica.
43
3.1.5 Avaliação dos resultados
Relatório de ações desenvolvido em função dos fatores que afetaram a
plena implantação e continuação do programa dentro da empresa, levantados
através de observação direta, entrevistas abertas e fechadas e coleta de
informações na empresa.
As entrevistas abertas foram realizadas e suas respostas analisadas de
acordo com o pressuposto bibliográfico de cada pergunta.
O resultado final das entrevistas que contem perguntas fechadas foi
desenvolvido através da média de cada pergunta e enquadradas da seguinte forma:
• Média da pergunta entre 1 e 2,33: Fraca relação com a referência bibliográfica; na
implantação não fez menção significativa dos aspectos relevantes na implantação do
programa, ou seja, discordância total;
• Média da pergunta entre 2,34 e 3,67: Moderada/Regular/Média relação com a
referência bibliográfica – na prática, ou seja, posição indiferente com a literatura.
• Média da pergunta entre 3,68 e 5: Forte relação com a referencia bibliográfica –
na implantação fez menção significativa dos aspectos relevantes na implantação do
programa e faz uso deles, ou seja, concordância total.
Os limites de concordância total e discordância total provém da divisão da
diferença entre concordância total (5) e discordância total (1), que dividido em 3
partes matematicamente representa os três níveis de relação com a referência
bibliográfica.
Como forma de mostrar a homogeneidade das amostras para cada
pergunta, será calculado o coeficiente de variação de cada pergunta. O CV é
interpretado como a variabilidade dos dados em relação à média. Quanto menor o
CV mais homogêneo é o conjunto de dados (TEIXEIRA, 2004).
44
3.1.6 Limitações do Método
Toda a metodologia utilizado pode conter algumas limitações, entretanto,
sua relevância e validade cientifica do estudo não são anuladas.
O fato do trabalho ser parte qualitativo, pode haver um risco quanto ao
caráter subjetivo das respostas, já que se referem a percepções individuais dos
entrevistados, sendo influenciado do diversos fatores.
Para atingir o principal objetivo da pesquisa os instrumentos elaborados
com base na referência bibliográfica também podem conter algumas limitações na
sua adequação e conseqüente resultado, entretanto, não é desconsiderado o valor
cientifico do trabalho e sua contribuição no sentido de auxiliar empresas que também
implantaram e desejam dar continuidade ao programa Seis Sigma.
45
4 ESTUDO DE CASO
O objeto de estudo foi uma empresa de manufatura pertencente ao setor
metalúrgico automotivo, que esta localizada no estado de Santa Catarina e utiliza o
programa Seis Sigma como ferramenta para solução de problemas em produtos e
serviços.
A empresa aqui estudada não será identificada em virtude da natureza
deste trabalho, já que poderá trazer a tona alguns aspectos falhos ligados a níveis
estratégicos da administração.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa faz parte de uma organização de capital nacional aberto
composta por 8.000 funcionários com unidades de produção no Brasil e escritórios
de vendas espalhados no mesmo país e em todo o mundo.
A organização é pouco divisionalizada já que atende somente o segmento
metal-mecânico. A figura 7 representa o organograma da empresa e a área em
vermelho indica o setor responsável pelo Seis Sigma na organização.
46
PlanejamentoEstratégico
Diretoria deOperações
EngenhariaMetalúrgica
GestãoAmbiental
Segurançado Trabalho
SeisSigma
Qualidade
Engenharia daQualidade, Seguraça
e Meio Ambiente
Engenhariade Produto
DiretoriaTécnica
Diretoria Fincanceirae Controles
Diretoriade Vendas
PRESIDÊNCIA
Figura 7 – Organograma da empresa Fonte: dados da empresa, 2007
Em busca da excelência na gestão da qualidade, processos e meio
ambiente, a empresa atualmente é certificada com as normas ISO/TS 16949, ISO
9001, ISO 14001.
4.2 SEIS SIGMA NA EMPRESA
No quadro de 8000 funcionários, 497 (6,2%) são treinados na metodologia
Seis Sigma. A empresa conta atualmente com 12 Champion’s, 11 Black Belt’s, 18
Green Belt’s, 232 Yellow Belt’s e 224 White Belt’s.
A empresa possui um colaborador dentro da engenharia da qualidade
dedicado exclusivamente ao Seis Sigma. A formação dessa pessoa é Green Belt. As
atividades principais dessa pessoa são:
• Seleção de projetos Seis Sigma;
• Gestão dos projetos Seis Sigma;
• Treinamento sobre Seis Sigma;
• Treinamento de Green e Yellow Belt.
47
4.2.1 Histórico da implantação do Programa
Através de entrevista aberta e busca de documentos que relatam o processo
de implantação do programa, foi possível conhecer a historia do Seis Sigma na
empresa.
O programa iniciou oficialmente na empresa em abril de 2001, quando a
empresa de consultoria contratada realizou em um hotel o evento chamado
“workshop da alta administração”, destinado aos membros da alta administração.
Esse workshop tinha como objetivo fazer conhecido o programa e as etapas de
implantação dele na empresa.
Posteriormente, uma semana depois, iniciou o treinamento dos Champion’s
em um local retirado da cidade. Foram ao todo 17 os participantes que durante 3
dias tiveram o conhecimento apropriado a função.
Depois disso, no mês de maio de 2001, foram escolhidos pela alta
administração e treinados 21 candidatos a Black Belt’s durante 3 semanas. Esses
eram formados em Engenharia necessariamente e cada participante já tinha um
projeto definido pela alta administração com objetivos e seus prazos. O tempo
disponível para trabalhar no projeto era integral com um prazo de 6 meses para sua
conclusão.
No final do ano de 2001, foram escolhidos 30 candidatos a Green Belt que
necessariamente deveriam ter funções a nível técnico e influencia nos processos de
fabricação e serviços. Sua dedicação era de 50% do horário de trabalho com um
prazo de 8 meses para conclusão. O treinamento desses candidatos aconteceu no
ano seguinte, fevereiro à março de 2002 com prazo de conclusão dos projetos até
novembro e certificação em dezembro. Dos 30 candidatos somente 25 foram
certificados por terem atingido o objetivo do projeto. Os demais não alcançaram e
não foram certificados, tendo novos prazos para a conclusão de seus projetos.
Sintetizando, a tabela 1 mostra os treinamentos realizados e certificações ao
longo dos 5 anos de programa Seis Sigma.
48
Formação/Ano 2002/2003 2004 2005 2006 TOTAL
Champion 17 - - - 17
Black Belt 21 - - - 21
Green Belt 30 / 25* - - - 25
* Foram treinados 30 mas somente 25 foram certificados. 63
Tabela 1 – Treinamentos realizados e certificados Fonte: primária, 2007
Em agosto de 2003 houve um evento chamando Cultura Qualidade,
objetivando divulgar o programa Seis Sigma na empresa, os resultados alcançados
e o objetivo do programa para diversos níveis da empresa.
A partir daí observa-se que o programa teve uma continuidade parcial. Os
projetos de Black e Green Belt foram concretizados e os candidatos certificados.
Então, um sentimento de desaceleração do programa começou a surgir nos níveis
gerenciais e técnicos da empresa.
É a partir desse momento que iniciaram os treinamentos internos a Yellow
Belt, como forma de manter o programa na empresa, mesmo que parcialmente. Os
candidatos a Yellow Belt definiam juntamente com o instrutor os seus projetos e
após terminar o curso eram certificados.
No ano seguinte, abril de 2004, iniciou os treinamentos internos a White Belt
onde os participantes somente conheciam a metodologia com o objetivo de exercer
suas atividades com maior qualidade não tendo a necessidade de realizar projetos
com retorno financeiro.
Ambos os treinamentos são realizados pela engenharia da qualidade, setor
responsável pelo Seis Sigma na empresa. Um único funcionário com formação em
Green Belt ministra os cursos de Yellow e White e ainda dedica-se ao apoio aos
projetos de Green e Black Belt que acontecem na empresa.
A tabela 2 mostra as certificações realizadas.
49
Formação/Ano 2002/2003 2004 2005 2006 TOTAL
Yelow Belt 36 71 73 52 232
White Belt - 85 75 64 224
Total 456
Tabela 2 – Treinamentos realizados em Yellow e Green Belt Fonte: Primária, 2007
Em agosto de 2004 foi realizado o “Primeiro encontro Seis Sigma” na
organização. Todos os Belt’s certificados e pessoas envolvidas foram convidados
com o objetivo de divulgar o programa, mostrar os resultados e juntamente com
outras empresas que utilizam o programa, conhecer quais são as dificuldades de
implantação do programa.
Um ano depois, agosto de 2005, foi realizado um novo encontro Seis Sigma
com o mesmo objetivo do primeiro. Novamente foram convidados os Belt’s
certificados, pessoas envolvidas e empresas que utilizam o programa Seis Sigma.
4.2.2 Retorno Financeiro do Programa x Investimentos realizados
A implantação do programa foi comandada por uma empresa de consultoria
no ano de 2001 e 2002. A tabela 3 mostra os ganhos com o programa X
investimentos realizados ao longo do ano de 2001 à 2006.
Valores em milhões de Reais
Tabela 3 – Retorno financeiro X Investimentos no programa. Fonte: Primária, 2007
2001/2002 2003/2004 2005/2006 TOTAL
Ganhos TOTAIS 14,25 6,70 1,37 22,32
Investimentos 0,43 0,26 0,34 1,02
Ganho por Real
investido33,30R$ 25,85R$ 4,07R$ 21,79R$
50
Percebe-se na tabela que o programa teve um movimento descendente no
sentido de ganho para cada real investido de 2001 em diante, motivado por diversos
fatores que serão tratados no decorrer do trabalho.
4.2.3 Perdas do Programa ao longo do tempo
Nos 5 anos de programa Seis Sigma, muitos funcionaros foram desligados
da empresa, causando uma dininuição no quadro de especialistas Seis Sigma
conforme a tabela 4.
Formação/Ano Treinados 2002/2003 2004 2005 2006 TOTAL
Champion 17 -2 -2 -1 - 12
Black Belt 21 -4 -3 - -3 11
Green Belt 30 / 25* -4 -1 -1 -1 18
* Foram treinados 30 mas somente 25 foram certificados. 41
Tabela 4 – Perdas do programa ao longo do tempo. Fonte: Primária, 2007
Percebe-se que nos 5 anos de programa dos 63 especialistas certificados
no final do ano de 2006 somente 41 ainda estavam na empresa. Isso causa uma
perda de 34% em termos de especialistas Seis Sigma.
51
5 AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA
Os questionários pra avalizar a implantação do programa Seis Sigma foram
aplicados para 34 funcionários ligados ao programa de acordo com a metodologia
proposta.
As entrevistas foram aplicadas a três níveis:
• Alta administração – Champion’s;
• Engenharia – Seis Sigma;
• Black, Green e Yellow Belt’s.
As entrevistas foram realizadas no período de 16/04/2007 à 27/04/2007 nas
dependências da empresa.
Os tópicos abaixo representam o foco desse trabalho, pois é através da
avaliação das entrevistas que será possível avaliar os aspectos que causam uma
desaceleração do programa Seis Sigma dentro da empresa, possibilitando visualizar
as ações que deverão ser tomadas para a solução.
5.1 ANÁLISE QUESTIONÁRIO CHAMPION’S – Apêndice A
A empresa atualmente conta com um total de 12 especialistas com a
formação de champion, porém, foram treinados 21 na época. Está falta se dá por
diversos motivos que não serão tratados nesse trabalho.
Ao todo foram entrevistados com o questionário de perguntas abertas e
fechadas um total de cinco Champion’s.
As respostas das questões abertas formaram a base para avaliar seu
conhecimento sobre o programa e de que forma a alta administração passou-lhes o
desafio de implantar o Seis Sigma na empresa.
Os cinco Champion’s em consenso afirmaram que na época o grande
motivador do programa foi um diretor de recursos humanos juntamente com o diretor
de fábrica. Ambos idealizaram o programa passando a forma pela qual o mesmo
52
seria implantado, os motivos de tal ação e os resultados esperados com o programa.
O Seis Sigma foi passado “como uma forma de melhorar os resultados, processos
de fabricação e garantir a satisfação de todos os clientes da empresa, necessitando
portanto, do empenho e motivação de todos os níveis da empresa”.
Depois de tomada a decisão de implantação do programa, a empresa de
consultoria contratada para gerenciar o programa realizou o workshop da alta
administração, fazendo novamente conhecido os objetivos e aplicação do programa.
No questionário fechado, podemos observar que após implantado o
programa e os Chanpion’s devidamente treinados para exercer sua função:
• Nem todos os pressupostos de sua responsabilidade tiveram relação alta;
• CV, Coeficiente de Variação ficou inferior à 25%, mostrando homogeneidade nas
amostras, conforme a tabela 5 e gráfico 1 .
Tabela 5 – Análise dos Champion’s Fonte: Primária, 2007
MÉDIA
BAIXA
ALTA
Entendimento do programa SeisSigma
Influência na escolha das pessoas quedisseminaram o programa
Procura das equipes para tirar dúvidas
Gráfico 1 – Relação das atribuições do Champion X Referencia Bibliográfica Fonte: Primária, 2007
Diretiva Pergunta Referência bibliográfica - Atribuições Média Relação CV
1 Entendimento do programa Seis Sigma 4,00 ALTA 14,1%
2 Influência na escolha das pessoas que disseminaram o programa 1,80 BAIXA 8,9%
3 Procura das equipes para tirar dúvidas 3,20 MÉDIA 16,7%
Gestão do
programa
53
O Entendimento do programa Seis Sigma por parte dos Champion’s é alta,
já que todos foram devidamente treinados e estão aptos para a função que visa criar
um ambiente propício para as mudanças necessárias.
A baixa influência na definição dos responsáveis pela disseminação dos
conhecimentos sobre o Seis Sigma na empresa pode causar escolhas incorretas de
lideres de projetos e gestores do programa a nível técnico, influenciando todo o
desdobramento e implantação do Seis Sigma em toda a organização.
A média busca por auxilio aos Champion’s facilita o não atingimento e baixo
alinhamento das metas com a estratégia da empresa.
5.2 ANÁLISE QUESTIONÁRIO EQUIPE SEIS SIGMA – Apêndice B
O questionário destinado aos gestores do programa a nível prático é
composto por 5 perguntas abertas e foi aplicado somente para uma pessoa, já que
somente uma pessoa está gerenciando o programa na empresa.
A pessoa responsável pelo Seis Sigma tem formação superior em
engenharia e formação em Green Belt tendo as seguintes responsabilidades:
• Estruturação do programa na empresa;
• Treinamento de yellow e white belt’s;
• Acompanhamento dos projetos existentes;
Segundo o especialista, a alta administração não se mostra tão motivada a
dar continuidade ao programa já que os pioneiros dessa implantação já não se
encontram mais na companhia em funções de decisão.
A perda de dois diretores que apóiam e “vestiam a camisa” pelo programa
fez com que houvesse um declínio no programa nos seguintes aspectos:
• Limitação de recursos financeiros;
• Limitação de recursos tecnológicos e aperfeiçoamento;
• Falta de apoio da alta administração para difundir o programa em toda a
organização;
54
Esses três aspectos afetam fortemente o programa que a partir de 2003
começa a ter os aspectos relacionados ao programa afetados, de acordo com a
tabela 6.
2001/2002 2003/2004 2005/2006
Ganho realizado (milhões R$) 14,5 6,7 1,37
Investimentos (milhões R$) 0,43 0,26 0,34
Quantidade de Champion's 17 15 12
Quantidade de Black Belt's 21 14 11
Quantidade de Gren Belt's 25 20 18
Tabela 6 – Aspectos ligados ao programa e sua evolução Fonte: Primária, 2007
Percebe-se claramente que a partir de 2003 o programa começa a sofrer
uma queda:
• Os ganhos realizados com o programa começam a diminuir em função do término
dos projetos inicialmente realizados e falta de criação de novos projetos para os
especialistas certificados;
• Investimentos sofrem uma forte queda nos primeiros anos e depois voltam a
crescer em função dos treinamento internos de Yellow e White Belt’s. Esses
treinamentos foram importantes pois manterão o programa vivo na empresa;
• Quadro de Champion’s, Black e Green’s Belt começam a diminuir e não há
nenhuma política para reposição de especialistas.
Esses fatores contribuíram para que o programa desacelerasse em toda a
organização.
Os resultados financeiros estão na tabela 7, que revela que os ganhos
esperados foram totalmente alcançados.
55
Tabela 7 – Ganho Esperado X Ganho realizado do Programa Fonte: Primária, 2007
A diminuição dos ganhos realizados evidência o enfraquecimento do
programa a partir do ano de 2003.
Assim, fica claro o declínio do programa em função dos motivos acima
citados. A equipe responsável acredita no programa já que o mesmo já proporcionou
para a empresa expressivos ganhos financeiros e além disso outros fatores devem
ser considerados.
Entre esses fatores, em primeiro lugar citamos que a intenção de se investir
e ter esse programa implantado na empresa se da pelo fato de que a norma de
gestão da qualidade ISO9001:2000 no seu item 1.1.b relata que a norma pretende
aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo
processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com
requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis (NBR ISSO 9001,2000).
O item 4.1.f da norma relata que a organização deve implementar ações
necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses
processos (NBR ISSO 9001,2000). O programa Seis Sigma nesse sentido atende a
condição na norma.
Além do atendimento da norma, o programa é importante já que garante
processos mais robustos onde é possível dominar as variáveis do mesmo e
conseqüentemente reduzir os custos de fabricação, retrabalho, falhas internas e
externas e gerando dados de maior confiança para diversas análises.
O principal indicador para sensibilizar alta administração e colaboradores
são os ganhos financeiros alcançados em relação aos investimentos realizados,
conforme tabela 6.
2001/2002 2003/2004 2005/2006 TOTAL
Ganho esperado 11,01 2,43 1,12 0,00
Ganho realizado 14,25 6,70 1,37 22,32
Superavit 3,24 4,27 0,26 22,32
Valores em minlões de Reais
56
5.3 ANÁLISE QUESTIONÁRIO BLACK, GREEN, YELLOW BELT – Apêndice C
Foram entrevistados ao todo 8 Black Belt’s, 12 Green Belt’s e 8 Yellow Belt’s
com a finalidade de avaliar a percepção da implantação do programa.
Desses 28 especialistas, 21% têm formação superior (Graduação), 42% são
pós-graduados e o restante, 14% possuem mestrado. A maior parte dos Black Belt’s,
Green Belt’s e Yellow Belt’s em formação superior em engenharia, mas
especificamente Engenharia de Produção, sendo aptos para os trabalho
metodológicos e estatísticos que envolvem o Seis Sigma.
Na respostas objetivas de compreensão do programa, o gráfico 2 mostra os
resultados.
41%
28%
31%
Um programa de melhoriada Qualidade
Um programa paraaumentar a satisfação dosClientes
Programa para aumentar oslucros
Gráfico 2 - Percepção do objetivo do programa entre Black, Green e Yellow Belt’s Fonte: Primária, 2007
Segundo diversos autores, a grande finalidade da implantação de um
programa como Seis Sigma é a satisfação dos clientes, sendo isso visível nas metas
estipuladas em cada projeto.
No questionário fechado foi analisada a percepção dos Black, Green e
Yellow Belt’s nos pontos relevantes do processo de implantação e continuação do
programa é mostrado na tabela 8.
57
Tabela 8 – Análise dos Black, Green e Yellow Belt’s Fonte: Primária, 2007
Podemos observar no quadro 8 que em 7 aspectos a empresa teve forte
relação com a referencia bibliográfica, 6 aspectos com média relação e 6 aspectos
com baixa relação.
5.4 ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA
Diante as entrevistas e pesquisas realizadas na empresa fica claro que em
muitos aspectos a empresa não adotou as ações sugeridas pela referência
bibliográfica.
Entre os pontos críticos, que são a causa de insucesso e inviabilização de
programas da qualidade são:
Diretiva Pergunta Referência bibliográfica - Atribuições Média Relação CV
1 Seriedade da alta administração com a qualidade 4,57 ALTA 15,7%
2Apoio dos Champion na exposição do programa (Importância,
expectativas, objetivos)4,29 ALTA 19,0%
3 Apoio dos Black aos projetos 2,00 BAIXA 14,1%
4 Apoio dos Green aos projetos 1,33 BAIXA 11,5%
5 Compreensão dos Belt's ao programa 4,29 ALTA 19,0%
6 Popularidade do programa entre colaboradores (compreensão) 3,14 MÉDIA 29,3%
7 Credito ao programa, aceitação 4,57 ALTA 19,5%
8 Participação nos eventos internos de divulgação 4,29 ALTA 19,0%
9 Divulgação dos resultados do projetos na empresa 3,14 MÉDIA 18,0%
10 Participação dos Champion's nas reuniões das equipes 1,86 BAIXA 13,8%
11 Qualidade do curso transmitido pelos ministrantes 5,00 ALTA 11,5%
12 Compreensão do DMAIC pela equipe 4,43 ALTA 15,7%
13 Consultoria por parte de especialistas superiores 2,29 BAIXA 15,1%
14 Foco dos projetos eram necessidade dos clientes 3,57 MÉDIA 25,4%
15 Todos na equipe trabalhavam ativamente 2,29 BAIXA 15,1%
16 Domínio das técnicas usadas durante o projeto 3,29 MÉDIA 22,3%
17 Projetos finalizados dentro do prazo 2,71 MÉDIA 29,9%
18 Dificuldade para conseguir informações 3,43 MÉDIA 22,7%
Recompensa 19 Recompensa variável ao concluir o projeto Seis Sigma 1,57 BAIXA 22,7%
Divulgação
Treinamento
Projeto
Gerencial
Cultural
58
• Falta de apoio da alta administração;
• Envolvimento de todos no programa;
• Diminuição dos recursos financeiros destinados ao programa;
• Má escolha das pessoas que disseminaram o programa na empresa;
Percebe-se que os fatores que realmente podem causar o insucesso do
programa estão em nível de alta administração.
Os aspectos dependentes, que causarão comprometimento do programa
são:
• Falta de trabalho em equipe nos projetos;
• Dificuldades relacionadas a acesso a informações
• Black e Green Belt não prestavam serviço de apoio aos especialistas de nível
inferior;
• Nenhuma recompensa variável para os projetos finalizados.
Aspectos dependentes estão a nível de gerencia, liderança e podem
comprometer o programa, mas não chegam ao ponto de inviabiliza-lo totalmente.
5.5 PROPOSTAS PARA CONTINUIDADE DO PROGRAMA
Encontrado os pontos em que a empresa falhou no sentido de ter uma
implantação do programa Seis Sigma plena, diversas ações são necessária para
que o programa novamente caminhe para o sucesso e permaneça na empresa.
A tabela 9 apresentado a seguir sugere possíveis ações que podem ser
executadas para que o programa novamente exista na empresa para cada uma das
diretivas.
59
Tabela 9 – Ações de acordo com a diretiva para re-estabelecimento do programa e sua continuidade Fonte: Primária, 2007
As propostas de melhoria da tabela 9 visam sugerir ao programa, que
atualmente funciona de forma parcial, ações que o façam caminhar para o total
sucesso e alcance dos objetivos pretendidos e propostos pela literatura encontrada.
DIRETIVA PROPOSTAGerencial - Entender que o seis sigma ajuda a aumentar a satisfação dos clientes;
Alta - Atribuir a algum diretor a responsabilidade de difundir o programa na organização;
Administração
Gestão do - Os Champion's que devem escolher os lideres de projetos;
Programa - Black e Green Belt's devem apoiar os projetos de especialistas com nível inferior;
- Champion's devem participar das reuniões nos projetos;
Cultural - Os funcionários devem saber quais as metas do programa;
- Palestras, eventos para divulgação dos resultados principalmente financeiros do
programa em toda a organização;
- Freqüentemente novos Champion's, Black e Green Belt's devem ser treinados para
suprir eventuais perdas do programa;
- Líderes de projetos devem ser motivados a procurar ajuda com os champion's ;
- Focar objetivo do programas nos anseios do cliente;
- Equipes encorajas a trabalhar em equipe;
- Recompensa variável aos especialistas que concluíram o projeto dentro dos prazos;
- Os retornos financeiros do programa devem ser mensuráveis;Retorno
AS
PE
CT
OS
CR
ÍTIC
OS
AS
PE
CT
OS
DE
PE
ND
EN
TE
S
Treinamento
Projeto
Divulgação
60
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 CONCLUSÕES
Com a base bibliográfica foi possível constatar que a implantação do
programa Seis Sigma pode gerar diversos resultados positivos afim de tornar
competitiva a empresa em termos de qualidade e produtividade. Por isso, a empresa
adotou esse programa afim de alcançar os resultados propostos pelo programa.
A pesquisa teve por objetivo avaliar o processo de implantação do programa
Seis Sigma na empresa, bem como sua relação com os pressupostos encontrados
na bibliografia. Além disso, sugerir ações para que o programa novamente esteja
ativo na empresa e tenha continuidade por alcançar os objetivos esperados.
As propostas de melhoria foram realizadas em parceria com o pesquisador e
pessoas diretamente ligadas ao programa Seis Sigma. Os aspectos que não tiveram
alta relação com os pressupostos bibliográficos foram apresentados no capitulo 5,
sendo, por fim, sugerido para esses ações para que os aspectos críticos e
dependentes fossem sanados e então o programa novamente continuasse na
organização. Essas sugestões foram desenvolvidas de acordo com a realidade da
empresa, com base nos princípios encontrados na referencia bibliográfica.
Observou-se que os grandes impactos que influenciaram o funcionamento
parcial do programa se deram pela falta de apoio da alta administração, no momento
em que dois diretores que acreditavam no programa se desligaram da empresa.
No entanto, essa perda principal há de ser superada, pois o programa Seis
Sigma já demonstrou que pode gerar bom resultados com investimentos
relativamente baixos e como a empresa tem buscado reduzir seus custos esta é
uma opção para alcançar esse objetivo.
61
6.1.1 VALIDAÇÃO DOS OBJETIVOS
Os objetivos apresentados no capitulo 1 deste trabalho foram analisados e
as propostas de melhorias apresentadas visam o alcance desses objetivos conforme
explicitado a seguir.
• Avaliar ações e resultados do programa Seis Sigma ao longo de sua implantação;
No capitulo 4 foram listadas as ações referentes a implantação do programa
ao longo dos anos de 2001 à 2006 e seus respectivos indicadores gerados pelo
programa.
• Identificar as principais dificuldades na implantação e continuidade do programa;
No capitulo 5, entrevistas e consultas em fontes da empresa identificaram a
relação dos esforços para implantação do programa com os pressupostos
encontrados na bibliografia. A forte relação com os pressupostos garante que o
programa tenha sucesso e sua continuidade evidente na empresa.
• Sugerir melhorias para o sucesso e avanço do programa dentro da organização;
No capitulo 5, itens 5.4 e 5.5 foram analisadas e sugeridas ações para a
retomada do programa e continuidade do mesmo afim de obter êxito e sucesso na
organização.
6.2 SUJESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
As sugestões para trabalho futuros visam contribuir e estimular a realização
de novas pesquisas sobre o tema Seis Sigma:
62
• Avaliar o processo de seleção de projetos Seis Sigma em organizações, visto que
esses podem ser escolhidos sem algum critério;
• Análise do processo de seleção de candidatos a Black e Green Belt’s.
63
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66
APÊNDICES
Apêndice A - Questionário para avaliação do programa Seis Sigma na empresa –
Alta administração
Apêndice B - Questionário para avaliação do programa Seis Sigma na empresa –
Equipe Seis Sigma: gerenciamento do programa
Apêndice C - Questionário para avaliação do programa Seis Sigma na empresa –
GREEN, BLACK e YELLOW BELT’S – Aplicação do programa Seis Sigma
67
Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC
Centro de Ciências Tecnológicas – Joinville – CCT
Engenharia de Produção e Sistemas – EPS
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NA EMPRESA
Alvo: CHAMPION’S – Implantação do programa
1 - Quando foi implantado o programa Seis Sigma na empresa ?
2 - Como foi passada pela alta administração a idéia de implantar o programa Seis
Sigma ?
Baseado na sua experiência com o programa Seis Sigma, indique a importância de
cada situação abaixo. Na escala:
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Gestores do Programa As equipes lhe consultavam para tirar
duvidas quanto ao projeto ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Vocês foram responsáveis pela escolha
das pessoas que disseminaram os
conhecimentos sobre o seis sigma na
empresa ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
As teorias, princípios e praticas do
programa foram entendidas ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
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Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC
Centro de Ciências Tecnológicas – Joinville – CCT
Engenharia de Produção e Sistemas – EPS
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NA EMPRESA
Alvo: Equipe Seis Sigma: gerenciamento do programa
1 - A alta administração se mostra motivada na implantação do programa ?
2 - Recursos financeiros são alocados para a implantação e manutenção do
programa ?
3 – Em algum momento o programa teve sua continuidade parcial ou com limitações ? 5 – Os objetivos financeiros do Seis Sigma foram alcançados ?
69
Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC
Centro de Ciências Tecnológicas – Joinville – CCT
Engenharia de Produção e Sistemas – EPS
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NA EMPRESA Alvo: GREEN, BLACK E YELLOW BELT ‘S – Aplicação do programa Seis
Sigma
1 – Dentro da Estrutura Seis Sigma você tem qual formação ?
( ) Black Belt ( ) Green Belt ( ) Yellow Belt
2 – O que é o Seis Sigma para a empresa ?
2 – Qual sua formação acadêmica ?
( ) Técnico - Especifique o curso:___________________________
( ) Superior – Especifique o curso:___________________________
( ) Pós-Graduação – Especifique o curso:___________________________
( ) Mestrado – Especifique o curso:___________________________
( ) Outros:___________________________
Baseado na sua experiência com o programa Seis Sigma, indique a importância de
cada situação abaixo. Na escala:
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Envolvimento da Alta Administração A Alta gerencia, na sua opinião, encara
a qualidade com seriedade ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Algum Champion em algum momento
expôs a importância e expectativas do
programa Seis Sigma ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Se Black Belt, você orientava algum
grupo de Green na condução do projeto?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
70
Se Green Belt, você auxiliava os Black
Belt na coleta de dados ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Cultural O Seis Sigma é bem compreendido
para você ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
As pessoas ao seu lado conhecem o
programa ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Você acredita do Programa Seis Sigma ? Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Conhecimento e Entendimento do Programa Você alguma vez participou de algum
evento interno tratando de Seis Sigma ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Os resultados dos projetos eram
divulgados em toda a organização ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Os Champions participam das reuniões
de um projeto ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Treinamento/Aprendizado - DMAIC Os instrutores que ministravam o curso
entendiam completamente o assunto ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
A metodologia DMAIC foi bem
compreendida ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Após o treinamento, alguém não ligado
a equipe (Champion, Black, Green) fazia
um papel de consultor do projeto ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Seleção dos projetos Os anseios do cliente eram o foco para
determinação dos projetos ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Em sua equipe Seis Sigma, todos
trabalham ativamente ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Há domínio de todas as técnicas que
são utilizadas durante um projeto Seis
Sigma ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Os projetos eram terminados dentro do
prazo estipulado ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
Você teve problemas para conseguir
informações para seu projeto ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
71
Retornos aos envolvidos Há alguma recompensa variável ao
concluir o projeto Seis Sigma ?
Nunca/Nada___ ___ ___ ___ ___Sempre/Completamente
1 2 3 4 5
