Fundação Educacional de Divinópolis - FUNEDI Universidade do Estado de Minas Gerais - UEMG

Mestrado em Educação, Cultura e Organizações Sociais

AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS E DO CONHECIMENTO SOBRE O

MARKETING DE RELACIONAMENTO EM ODONTOLOGIA E DA PERCEPÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO À ASSISTÊNCIA

ODONTOLÓGICA: UM ESTUDO PILOTO EM DIVINÓPOLIS/MG

Ricardo Nogueira

Divinópolis – MG

2008

Ricardo Nogueira

AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS E DO CONHECIMENTO SOBRE O

MARKETING DE RELACIONAMENTO EM ODONTOLOGIA E DA PERCEPÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO À ASSISTÊNCIA

ODONTOLÓGICA: UM ESTUDO PILOTO EM DIVINÓPOLIS/MG

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da Universidade do Estado de Minas Gerais, Campus da Fundação Educacional de Divinópolis, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Educação, Cultura e Organizações Sociais. Área de concentração: Estudos Contemporâneos Linha de Pesquisa: Cultura e Linguagem Orientadora: Profª. Drª. Batistina Mª de Sousa Corgozinho

Divinópolis – MG

2008

Nogueira, Ricardo N778m Avaliação das práticas e do conhecimento sobre o Marketing de relacionamento em odontologia e da percepção dos clientes em relação à assistência odontológica: um estudo piloto em Divinópolis [manuscrito] / Ricardo Nogueira. – 2008. 158 f., enc. il. Orientador : Batistina Maria de Sousa Corgozinho Dissertação (mestrado) - Universidade do Estado de Minas Gerais, Fundação Educacional de Divinópolis. Bibliografia : f. 151 - 153 1. Marketing de relacionamento - Odontologia. 2. Odontologia - Administração. 3. Marketing - Serviço de saúde. 4. Yunes, Simone Hering de Queiroz, 2005- .- Tese. I. Corgozinho, Batistina Maria de Sousa. II. Universidade do Estadual de Minas Gerais. Fundação Educacional de Divinópolis. III. Título. CDD: 658.8 617.6

Dissertação intitulada “Avaliação das práticas e do conhecimento sobre o Marketing de

Relacionamento em Odontologia e da percepção dos clientes em relação à assistência

odontológica: um estudo piloto em Divinópolis/MG”, de autoria do mestrando Ricardo

Nogueira, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes professores:

____________________________________________________________

Profª. Drª. Batistina Maria de Sousa Corgozinho (Orientadora)

FUNEDI/UEMG

____________________________________________________________

Prof. Dr. Alysson Rodrigo Fonseca

FUNEDI/UEMG

____________________________________________________________

Prof. Dr. Marcelo Rodrigues Gonçalves Faculdade de Ciências Médicas e da Saúde de Juiz de Fora – SUPREMA

Mestrado em Educação, Cultura e Organizações Sociais

Fundação Educacional de Divinópolis

Universidade do Estado de Minas Gerais

Divinópolis, 28 de Fevereiro de 2008.

AUTORIZAÇÃO PARA A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO CIENTÍFICA DA DISSERTAÇÃO

Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial

desta dissertação por processos de fotocopiadoras e eletrônicos. Igualmente, autorizo sua

exposição integral nas bibliotecas e no banco virtual de dissertações da FUNEDI-UEMG.

Ricardo Nogueira

Divinópolis, 28 de fevereiro de 2008

AGRADECIMENTOS

Agradeço, primeiramente, a Deus, por me dar forças quando eu já não mais acreditava, pela

oportunidade de realizar este trabalho e por fazer tudo certo a seu tempo.

Agradeço a meus pais, Mendelsshon e Regina, pela oportunidade de cursar este Mestrado,

pelo empenho e sacrifício que, espero, possam ser recompensados por esta vitória em minha

vida.

À Lilian, por sua presença, pelo carinho, paciência, companheirismo, compreensão e ajuda

fundamental nos momentos finais deste trabalho.

A meus irmãos, Carolina e Rodrigo, pelo incentivo, e a meus sobrinhos, Keko e Clarinha, pela

“quebra” dos momentos tensos com alegria e gargalhadas.

Ao Dani e Waldete pela ajuda na finalização deste estudo, com prazos tão apertados.

A meus amigos, que entenderam minha ausência em tantos momentos, especialmente ao

Marcelo pela oportunidade de adentrar o campo da Odontologia e conhecer um pouco das

particularidades desta profissão.

Aos professores e funcionários da FUNEDI, pela convivência e amadurecimento acadêmico.

Em especial: ao Prof. Dr. Pedro Pires Bessa, que sempre acreditou e incentivou esta pesquisa;

ao Prof. Dr. Alysson Rodrigo Fonseca pelos “duros”, mas necessários conselhos

metodológicos; à Mônica e Rose, sempre prestativas e dispostas a atender prontamente aos

pedidos, mesmo sem tempo hábil às vezes.

Por fim, especialmente, a minha orientadora Profª. Drª. Batistina Maria de Sousa Corgozinho,

pela paciência, cobranças e contribuições; sabedoria, incentivo, disposição e dedicação,

principalmente nos momentos finais e mais críticos desta pesquisa. Mas, mais que isso, pela

lição de que, quando queremos alguma coisa, conseguimos.

RESUMO

Estudo-piloto realizado com o objetivo de verificar as práticas do marketing de

relacionamento em odontologia na cidade de Divinópolis/MG, baseado em dados empíricos

obtidos através de entrevistas com os dentistas atuantes nesta praça e os usuários em potencial

destes serviços. No cenário contemporâneo da odontologia, marcado pela proliferação de

cursos superiores que lança a cada ano um grande número de novos dentistas em busca de seu

espaço no mercado de trabalho, o marketing de relacionamento pode trazer benefícios para a

gestão dos serviços nesta área e para os usuários deste setor. Como processo contínuo de

identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de

seus benefícios, o marketing de relacionamento e suas ferramentas mostram-se necessários,

como se procurará demonstrar, para a consolidação de uma carteira de clientes suficiente para

manter as receitas e lucratividade dos empreendimentos odontológicos. As áreas do

Marketing e da Odontologia são discutidas em uma abordagem transdisciplinar, para apontar

tendências nos hábitos de consumo de serviços odontológicos. Os resultados desta

investigação apontaram um incipiente estágio na prática do marketing de relacionamento por

parte dos dentistas, evidenciando o seu desconhecimento administrativo e mercadológico.

Esse desconhecimento dos conceitos e da importância do marketing de relacionamento para a

melhoria no desenvolvimento do seu trabalho representa, hoje, uma barreira a ser transposta

por esses profissionais.

Palavras-chave: Marketing de relacionamento – Odontologia – Gestão de Serviços de Saúde

ABSTRACT

This case study aims to verify the incidence of the Relationship Marketing practices in the

Divinópolis Region (MG), regarding the Dentistry Field, based on empiric data’s collected in

interviews with Dentists and their potential Customers in the above Region. According to the

state-of-the-art of Dentistry, throughout the diffusion of Superior Courses that each Academic

Year licenses a lot of new Dentistry Professionals, each one catching his own business niche,

the Relationship Marketing could allow important and additional benefits to the Professionals

and the Users of this Business. Such as a continuous process to identify and create new values

with Individual Customers and to share with them its own benefits, the Relationship

Marketing and its own Tools demonstrate to be necessary, as by following considerations, to

consolidate Customer Portfolios and to grant income and added value to the Dentistry

Business. The Marketing and Dentistry Areas will be analyzed within a trans-disciplinary

approach, aiming to point out the Trends of the User Requests in Dentistry Service. The

Results of this Investigation show a very low-level practice in Relationship Marketing by the

Dentists, remarking their Knowledge lack in Administration and Marketing issues. This

Knowledge lack about the RM concepts and of its importance for the improvement of their

Business Management represents, today, a Barrier to be transposed for those Professionals.

Keywords: Relationship Marketing (RM) – Dentistry – Health Services Management

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráfico 01 – Distribuição por área de atuação do total de profissionais da área

da saúde em atividade no Brasil..................................................... 57

Gráfico 02 – Escolaridade dos entrevistados classes A-B.................................. 100

Gráfico 03 – Profissão dos entrevistados classes A-B........................................ 101

Gráfico 04 – Escolaridade dos entrevistados classes C-D.................................. 101

Gráfico 05 – Profissão dos entrevistados classes C-D........................................ 102

Gráfico 06 – Importância de atributos na escolha do local de realização do

tratamento odontológico para as classes A-B................................ 102

Gráfico 07 – Importância de atributos na escolha do local de realização do

tratamento odontológico para as classes C-D................................ 103

Gráfico 08 – Atributos mais importantes no consultório/clínica para as classes

A-B.................................................................................................. 104

Gráfico 09 – Atributos mais importantes no consultório/clínica para as classes

C-D.................................................................................................. 104

Gráfico 10 – Fatores que influenciam a mudança de consultório/clínica para as

classes A-B....................................................................................... 105

Gráfico 11 – Fatores que influenciam a mudança de consultório/clínica para as

classes C-D....................................................................................... 105

Gráfico 12 – Idade dos profissionais entrevistados.............................................. 107

Gráfico 13 – Tempo de experiência profissional dos entrevistados..................... 107

Gráfico 14 – Atualização profissional dos entrevistados..................................... 108

Gráfico 15 – Opinião sobre conquista e manutenção de clientes......................... 110

Gráfico 16 – Utilização da internet e seu fim....................................................... 111

Gráfico 17 – Meios apontados para manutenção do relacionamento com o

cliente............................................................................................... 113

Gráfico 18 – Incentivo ao aprimoramento profissional dos funcionários............ 119

Gráfico 19 – Acúmulo de funções por funcionário.............................................. 120

Gráfico 18 – Foco da empresa no oferecimento de serviços................................ 122

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................... 09

CAPÍTULO 1

REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................... 17

1.1 Marketing de Relacionamento......................................................... 17

1.2 Objetivos básicos do Marketing de Relacionamento....................... 31

1.3 Qualidade......................................................................................... 38

1.4 Gestão de serviços e saúde............................................................... 44

1.5 Marketing em saúde......................................................................... 66

1.6 Gestão e marketing em odontologia................................................. 75

CAPÍTULO 2

METODOLOGIA....................................................................................... 91

CAPÍTULO 3

SERVIÇOS ODONTOLÓGICOS EM DIVINÓPOLIS:

Resultados e Discussão............................................................................... 100

3.1 Percepção do público quanto aos serviços odontológicos

oferecidos em Divinópolis............................................................... 100

3.2 Percepção dos dentistas quanto aos serviços odontológicos

oferecidos em Divinópolis.............................................................. 106

3.3 Discussão dos resultados................................................................ 126

CONCLUSÃO.......................................................................................... 147

REFERÊNCIAS................................................................…................... 151

APÊNDICE(s)............................................................................................ 154

9

INTRODUÇÃO

As pesquisas e os estudos sobre o comportamento do mercado de consumidores têm evoluído

bastante nos últimos tempos. Apesar de a preocupação com questões de produtividade e

venda de produtos datar de tempos remotos, principalmente a partir do surgimento da

economia capitalista, nota-se que, nos últimos cinqüenta anos, a consolidação dos estudos nas

áreas de Administração, Economia e Comércio trouxe novas formas de pensar a relação entre

fornecedor e consumidor. Os primeiros estudos sobre marketing foram elaborados na primeira

metade do século XX, com alguns estudiosos analisando as formas de melhor atrair

consumidores. No entanto, naquela época, as técnicas existentes eram pouco elaboradas e

baseavam-se mais na intuição. O principal esforço era no sentido de vender a qualquer custo1.

Somente após 1950, o uso do marketing como instrumento na gestão de organizações passou

a ser um fato considerável, quando foram aprofundados os estudos nessa área. Graças a

contribuições de autores como Peter Drucker (década de 1950), Theodore Levitt e Philip

Kotler (década de 1960)2, o marketing passou a ser visto como ferramenta estratégica na

administração e promoção de produtos e serviços, ao contrário do pensamento dominante

anteriormente, segundo o qual o marketing seria um conjunto de táticas para ludibriar os

clientes3.

O conceito de marketing utilizado neste estudo considera-o como:

uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado (AMA – American Marketing Association, 2005).4

1 Adaptado de: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing>. Acesso em: 15 mar. 2007. Essa fonte foi utilizada como ponto de partida para o estudo que foi posteriormente aprofundado através da análise de obras específicas sobre o assunto. 2 Peter Drucker lançou em 1954 o livro “A Prática da Administração”, o primeiro registro escrito que cita o Marketing como uma força poderosa a ser considerada por administradores focados no mercado. Theodore Levitt, intitulado o “pai” do marketing, escreveu o artigo “Miopia de Marketing” na revista Harvard Business Review. Nele, revelou uma série de erros de percepções, mostrou a importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negócios. Em 1967, Philip Kotler lançou a primeira edição de seu livro “Administração de Marketing”, onde reuniu, revisou, testou e consolidou as bases daquilo que até hoje formam o cânone do marketing. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing>. Acesso em: 15 mar. 2007. 3 Adaptado de: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing>. Acesso em: 15 mar. 2007. 4 Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing>. Acesso em: 15 mar. 2007.

10

Assim, o marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento a longo prazo do

tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. Um de

seus princípios fundamentais é o marketing mix ou composto mercadológico, que são os 4 Ps

(quatro pês) do marketing. Formulado por McCarthy (1960)5, o marketing mix é o conjunto

de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir

seus objetivos de marketing. Sendo assim, os quatro pês são: Produto; Preço; Praça

(distribuição); e Promoção (divulgação).

Com a extensão da prática e dos estudos a seu respeito, o marketing passou a ser objeto de

investigação de vários autores e, a partir daí, surgiram várias tentativas de classificar esta área

do conhecimento e adaptá-la a determinado setor produtivo. Foi assim que apareceram os

primeiros estudos sobre o marketing de serviços e, posteriormente, dentro da literatura

disponível, surgiu o conceito de marketing de relacionamento com Berry (1983)6.

Conceito aprofundado posteriormente por vários autores, o marketing de relacionamento pode

ser definido como:

o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional (GORDON, 1998, p. 31-32).

Segundo esse autor, para conseguir atingir os objetivos do marketing de relacionamento é

necessária a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores

e clientes selecionados. Nota-se que as principais diferenças entre o marketing tradicional e o

marketing de relacionamento estão em suas premissas básicas. Enquanto o objetivo do

marketing tradicional, que se baseia na aplicação do marketing mix, é grande volume de

clientes e carteiras numerosas – estratégia de impacto e altamente voltada para vendas a

varejo –, o objetivo do marketing de relacionamento é criar e manter clientes. Para isso,

baseia-se na antecipação dos desejos e trabalha a qualidade, a conquista, o encantamento de

clientes e sua fidelização7.

5 Adaptado de: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix>. Acesso em: 15 mar. 2007 6 YUNES (2005) 7 GORDON (1998); GUMMESSON (2005)

11

A partir das leituras realizadas, ficou evidente que, numa época em que as principais

organizações mundiais já aplicavam ferramentas e estratégias de marketing visando a melhor

promoção de seus produtos, o conceito de relacionamento, que exigiu do fornecedor uma

adaptação de seu negócio em função do cliente, trouxe uma verdadeira revolução no modo de

fazer o marketing. Assim, condicionados pelo amadurecimento do consumidor, que passou a

ser mais exigente, pelo aumento da concorrência e pelas próprias condições do mercado, as

empresas passaram a ter que adequar suas formas de produzir, vender e distribuir produtos e

serviços para atender às necessidades dos clientes.

Com as novas necessidades do mercado expostas, e a partir dessa “revolução” no

relacionamento com o cliente, as instituições de saúde privadas passaram a enxergar o

marketing como uma ferramenta útil para a consolidação e crescimento do negócio, numa

época em que a concorrência aumentava assim como a qualidade dos serviços disponíveis8.

Desta forma, o marketing deixou de ser um opcional e passou a se constituir uma necessidade

para a sobrevivência financeira dessas instituições. Apesar disso, muitas empresas da área de

saúde no Brasil ainda não utilizam tais ferramentas de relacionamento com os clientes por não

saberem ou mesmo não perceberem a necessidade de seu uso.

Tal fato pode ser justificado pela não inclusão de disciplinas das áreas de Administração,

Gestão e Marketing em muitos cursos superiores do campo da saúde, o que, para alguns

autores como Tomaz (2003)9, resulta em profissionais despreparados administrativa e

mercadologicamente. Além disso, a grande proliferação de cursos superiores na área de saúde

tem gerado um enorme contingente de profissionais em busca de um lugar no mercado de

trabalho e uma grande concentração de oferta de serviços especialmente nos grandes centros

urbanos.

O cenário da saúde brasileira é crítico. Apesar do número de cursos superiores que aumenta a

cada ano e da grande concentração de profissionais nos grandes centros, grande parte da

população ainda não tem acesso a serviços de saúde10. Devido ao alto índice de desemprego e

a conseqüente queda no poder aquisitivo da população, muitos brasileiros só têm acesso a

serviços de saúde pública, que se mostram ineficientes e incapazes de atender tamanha

8 TOMAZ (2003); GARCIA (2005); KUAZAQUI; TANAKA (2008) 9 TOMAZ, 2003, p. 23 10 VIANA et al. (2001)

12

demanda. A baixa remuneração dos profissionais que prestam serviços de saúde para os

setores públicos é outro fator que desestimula os recém-formados a procurarem esses

empregos, aumentando o número de consultórios e clínicas particulares.

Segundo Tomaz (2003), esse aumento no número de serviços particulares de saúde oferecidos

no Brasil, aliado ao baixo poder aquisitivo da população e às mudanças requeridas pelo

mercado consumidor foram importantes para que os profissionais de saúde percebessem a

importância do uso de estratégias e ferramentas para a captação e manutenção de clientes no

concorrido mercado. Por isso, algumas mudanças na forma de relacionamento com o cliente

mostraram-se necessárias aos profissionais para a consolidação e manutenção dos seus

empreendimentos de saúde particulares no Brasil.

Até há cerca de meio século, o relacionamento entre o profissional de saúde e o cliente era

estritamente impessoal, falavam entre si apenas o necessário e a confiança era a base de tudo.

No entanto, é consenso entre os autores pesquisados a necessidade de se manter com o cliente

de saúde um vínculo maior do que o da tradição e da confiança por si só. Mostrou-se

necessário ao profissional de saúde construir essa confiança embasado em métodos

administrativos e de marketing.

A partir de tal constatação de vários estudiosos do tema, foram aprofundados os estudos que

trazem para a área de saúde os conceitos utilizados pela Administração Clássica, comum até

então ao comércio e indústria. Isso trouxe para os prestadores de serviço uma nova visão de

negócio, visando a prosperidade financeira, status social e reconhecimento do trabalho.

Aplicando estratégias de marketing e comunicação para se manterem fortes e atraentes para o

público, os gestores dessas organizações de saúde passaram a entender que a relação com o

cliente precisava ser melhor trabalhada, não se resumindo na mera “confiança”, antes único

instrumento da relação.

Desses estudos surgiram instrumentos para auxiliar os gestores empresariais e da saúde e,

dentre eles, em especial, vem ganhando espaço em pequenas e grandes empresas do mundo

inteiro, o marketing de relacionamento. Na verdade, o marketing de relacionamento é uma

filosofia a ser adotada pela empresa, sendo necessário primeiro haver um relacionamento com

13

o cliente para, só então, ele ser gerenciado11. No entanto, apesar de se mostrar uma estratégia

pertinente a ser utilizada por gestores de organizações de saúde, ainda não existem muitas

obras e estudos sobre a sua utilização na área de odontologia, que abrange o segundo maior

número de profissionais de saúde no Brasil, conforme será visto no decorrer desta pesquisa.

É a partir dessa constatação e de como as empresas e profissionais vêm se adequando à nova

forma de lidar com os clientes nos dias de hoje que se propôs esta pesquisa: um estudo sobre

o Marketing de Relacionamento na área de odontologia, suas ferramentas, aplicações e como

a sua utilização pode trazer ou não resultados positivos para as empresas.

A escolha desse tema deu-se pelo fato de ser contemporâneo, por sua afinidade com a linha de

pesquisa “Cultura e Linguagem”, por ser muito discutido, mas ainda pouco analisado em

relação a sua aplicação no setor de serviços odontológicos. No decorrer da pesquisa foram

analisadas teorias sobre os métodos de relacionamento com clientes e os fatores que

propiciam ou não a sua utilização, embasado em autores contemporâneos como Cobra; Zwarg

(1986), McKenna (1992), Gordon (1998), Kotler; Armstrong (1999), Borba (2004), Garcia

(2005), Gummesson (2005), Lovelock; Wirtz (2006), Las Casas (2007) e Kuazaqui; Tanaka

(2008).

O objetivo geral desta pesquisa foi analisar se estratégias de marketing e gestão são utilizadas

por um grupo de empresas e profissionais da área de odontologia, tomando como principal

objeto o Marketing de Relacionamento para indicar tendências de hábitos de consumo no

mercado odontológico em Divinópolis/MG. Esta pesquisa tem ainda como objetivos

específicos investigar, nas empresas pesquisadas, quais as ferramentas de marketing utilizadas

e quais os públicos atingidos; identificar como é feita a gestão das empresas: se há uso de

técnicas e estratégias administrativas e se há alinhamento de objetivos em concordância com a

realidade local; verificar se a fidelização de clientes é uma estratégia viável para a

manutenção financeira de empresas e profissionais da área de odontologia; e levantar, junto

ao público consumidor, os motivos da escolha de determinada empresa/profissional de

odontologia para fazer o seu tratamento.

11 BORBA (2004); YUNES (2005)

14

Pretende-se atingir esses objetivos de estudo elegendo como universo de pesquisa clientes e

cirurgiões-dentistas atuantes no município de Divinópolis, onde será analisado o uso de

estratégias e ferramentas de marketing e gestão pelos profissionais da área, através de uma

amostragem. Nesse sentido, foram utilizadas técnicas de investigação indicadas por autores

como Duarte; Barros (2006); através de pesquisa bibliográfica e levantamento de literatura

nas áreas de marketing, administração, serviços, saúde e odontologia, além de estudos

descritivos em sites, artigos e publicações periódicas que contribuíram com informações

adicionais. Os dados sobre serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis foram obtidos

por meio de entrevistas com dentistas e usuários.

A partir dos conceitos anunciados e dados obtidos nas entrevistas, foi realizada a análise dos

dados, cruzando as informações e conceitos com a forma como os serviços odontológicos são

oferecidos em Divinópolis, descritos pelos dentistas selecionados e clientes12 em potencial

desses serviços, para verificar o uso e resultados da aplicação do marketing de relacionamento

em odontologia, na cidade. A metodologia utilizada neste estudo será desenvolvida e

detalhadamente apresentada no segundo capítulo desta pesquisa.

Coloca-se como hipótese a ser verificada nesta pesquisa que parte das empresas e

profissionais de odontologia de Divinópolis ainda não utilizam as estratégias e ferramentas de

relacionamento com os clientes, apesar de consideradas eficientes para uso nas organizações

de saúde, por não terem conhecimento ou mesmo não perceberem a necessidade de seu uso.

Outra hipótese investigada é em relação à gestão das clínicas13 e consultórios odontológicos

de Divinópolis, realizada de forma simples pelos próprios dentistas, que não têm, muitas

vezes, os conhecimentos administrativos necessários para a gestão do serviço. Isso causa

dificuldades no entendimento do consultório ou clínica como uma empresa e, muitas vezes,

12 O termo cliente usado nesta pesquisa tem o sentido de “todo aquele que compra, consome ou participa de um processo de compra e/ou de utilização de um produto ou serviço”, conforme definiu TOMAZ, 2007, p. 38. Logo, este é o termo para se referir à pessoa que compra ou utiliza algum serviço de saúde odontológica. Optou-se por este termo em detrimento de outros como “consumidor” ou “paciente” em função de sua aceitação e utilização no meio acadêmico, além de tornar mais fácil a visualização de que quem está utilizando tais serviços está pagando por eles, uma vez que esta pesquisa tem como universo somente as instituições privadas de saúde odontológica. 13 O termo clínica usado nesta pesquisa tem o sentido de “lugar aonde vão os doentes consultar um médico, receber tratamento, submeter-se a exames clínicos, radiografias, etc.”, conforme uma das definições listadas pelo Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, 1986, p. 418. No entanto, para este estudo, ao invés de ser o lugar para onde os doentes vão consultar um médico, clínica refere-se ao lugar onde os clientes vão consultar um dentista.

15

princípios básicos como a separação das finanças da empresa e do empresário acabam não

acontecendo, o que pode causar desperdício de recursos e falta de controle financeiro.

Para haver uma melhoria no avanço do relacionamento com o cliente em odontologia é

necessário que sejam realizadas análises, avaliações e estudos em geral que procurem ouvir

tanto as necessidades e os hábitos de consumo do público como as expectativas e

necessidades dos profissionais atuantes no mercado. Nesse sentido, dentro do campo da

Odontologia, o problema apresenta sua relevância na medida em que visa contribuir para a

melhoria do relacionamento entre o profissional de saúde e o cliente, objetivando um alcance

de melhores resultados para ambas as partes.

Do ponto de vista acadêmico, a discussão desse tema é necessária, tendo em vista a existência

de um pequeno número de pesquisas e estudos nesta área que trazem um embasamento formal

e relevante sobre o tema. Em relação ainda à falta de estudos especificamente sobre a questão

do marketing em odontologia, assunto muitas vezes tratado no âmbito maior que é o setor de

saúde, a relevância torna-se ainda maior, pois a área pesquisada concentra o segundo maior

número de profissionais atuantes no setor de saúde do Brasil, atrás apenas do número de

médicos.

Este trabalho foi dividido em três capítulos, seguindo as premissas metodológicas usuais. O

primeiro deles, “Revisão de Literatura”, discute alguns dos conceitos pertinentes aos temas

em foco nesta pesquisa como o marketing de relacionamento e suas definições ao longo da

história, as formas e a importância de parcerias, suas características, seus objetivos e

premissas básicas, além de alguns conceitos de qualidade e satisfação de clientes segundo as

perspectivas de alguns estudiosos da área. São apresentadas ainda características e

especificidades do setor de serviços e, especialmente, do setor de saúde, no qual está inserida

a área odontológica, objeto de investigação desta pesquisa. São discutidas algumas das

principais estratégias de gestão no setor de serviços, assim como um breve histórico sobre a

saúde em geral e a odontologia no Brasil. A análise e exposição de alguns dos pensamentos

correntes sobre os meios de gestão e marketing, específicos da área de saúde e odontologia,

também são apresentadas neste capítulo, assim como um apontamento do cenário atual dessas

áreas, perspectivas e tendências apresentadas por alguns autores. Por fim, os desafios para a

implantação de estratégias de marketing de relacionamento e seus benefícios são expostos

segundo a visão de estudiosos da área.

16

No segundo capítulo, “Metodologia”, são apresentados os métodos e técnicas utilizadas nesta

pesquisa, com base em autores como Duarte (2006) e Novelli (2006), e a forma como foram

feitas as entrevistas com os públicos de interesse desta pesquisa: o público consumidor e os

cirurgiões-dentistas. É apresentada de forma detalhada a metodologia utilizada nas

entrevistas, assim como os critérios de escolha e abordagem dos entrevistados.

O terceiro e último capítulo faz uma abordagem empírica do oferecimento de serviços

odontológicos em Divinópolis, apresentando a visão do público usuário e também dos

profissionais atuantes na área. Assim, os resultados das entrevistas realizadas com os públicos

selecionados por amostragem são expostos e discutidos, levando em consideração e

analisando as teorias apresentadas nos capítulos iniciais desta pesquisa, para o apontamento

de tendências nos hábitos de consumo e oferecimento de serviços odontológicos no universo

pesquisado.

17

1 – REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 Marketing de Relacionamento

Em sua origem, o marketing era um campo ainda inseparável da economia e da administração

clássica, pois, no começo, seus princípios diziam respeito somente à logística e à

produtividade. Os conceitos de marketing vêm sendo modificados e reinterpretados ao longo

dos anos, assim como as noções acerca de uma de suas principais formas de atuação: o

marketing de relacionamento.

O termo “Marketing” tem e já teve várias definições ao longo do tempo. Muitas pessoas

crêem que significa o mesmo que vendas. Outras pensam que marketing é o mesmo que

vendas e publicidade. Outras ainda acreditam que o marketing tem algo a ver com a

disponibilização de produtos nas lojas, organização nas prateleiras e manutenção de estoques

de produtos para vendas futuras.

Kotler e Armstrong (1999) procuram definir o conceito de marketing. Para os autores, muita

gente pensa em marketing somente como vendas e propaganda, porque todos os dias os

consumidores são bombardeados por comerciais de televisão, anúncios em jornais, mala-

direta e telemarketing ativo, ou seja, alguém sempre está tentando vender alguma coisa. Mas

eles argumentam que vendas e propagandas são apenas duas funções dentre muitas, e em

geral não as mais importantes.

Hoje em dia, o marketing deve ser compreendido não só no antigo sentido de vender – ‘dizer e vender’ – mas também de satisfazer as necessidades do cliente. Se um profissional de marketing fizer um bom trabalho de identificação dessas necessidades, desenvolver produtos de valor superior, definir bem seus preços, fizer uma boa distribuição e promoção, esses produtos serão vendidos com muita facilidade (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 3, grifo do autor).

No entanto, por mais definições que tenha, e dúvidas que gere, o conceito contemporâneo de

marketing engloba a construção de um relacionamento satisfatório a longo prazo, no qual

consumidores e fornecedores de bens e serviços tenham aquilo que desejam. Ou seja, pode-se

18

perceber que o conceito mais básico inerente ao marketing é o das necessidades humanas, que

são “estados de carência percebida” (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 3).

Esses autores ainda afirmam que o ser humano tem muitas necessidades: físicas, de

alimentação, roupas, calor e segurança; sociais, de fazer parte de um grupo e ser querido; e

individuais, de conhecimento e auto-realização. Além das necessidades, outros fatores

relevantes devem ser apontados para a melhor visualização do conceito de marketing, como

os conceitos de desejos e demanda. Desejos podem ser definidos como necessidades humanas

moldadas pela cultura e características individuais – são objetos que satisfazem necessidades.

Quando os desejos podem ser adquiridos (comprados), tornam-se demandas.

É em cima dessa satisfação que atua o marketing, por meio da comercialização de produtos,

que são os bens e serviços oferecidos no mercado para satisfazer as necessidades e desejos

dos consumidores. Por isso, a área é considerada hoje uma das mais importantes e

fundamentais dentro de organogramas empresariais.

O marketing baseia-se no composto mercadológico ou marketing mix, que são os 4 Ps (quatro

pês). Formulado por McCarthy (1960)14 e popularizado posteriormente por Kotler15, trata-se

do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se

desejam perseguir seus objetivos de marketing. Os 4 Ps nada mais são do que o estudo e

estratégias sobre o Produto, o Preço, a Praça (distribuição) e a Promoção (divulgação).

As definições de marketing são inúmeras, assim como suas sub-definições e classificações

como, por exemplo: marketing cultural, marketing político, marketing social, dentre outros.

Ao longo desta pesquisa tais conceitos serão úteis na medida em que o impacto do uso do

Marketing no setor de odontologia for sendo analisado e essas definições se mostrarem na

prática.

14 O conceito de marketing mix ou composto mercadológico foi apresentado pela primeira vez na obra “Basic Marketing”, lançada em 1960 por Jeromy McCarthy. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix>. Acesso em: 15 mar. 2007. 15 Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix>. Acesso em: 15 mar. 2007.

19

1.1.1 Definições de Marketing de Relacionamento

Um dos maiores desafios para as empresas na atualidade é atingir e manter o padrão de

qualidade que os clientes desejam e esperam. Com este desafio lançado, as empresas tiveram

que se adaptar na sua forma de gerir os negócios e passaram a se preocupar cada vez mais em

oferecer aos clientes o que eles realmente esperam. Foi por meio desta necessidade constatada

no mercado que surgiu um novo jeito de se fazer o marketing: o marketing de relacionamento.

Embora conceitos de parceria e contratos de longo prazo já estejam sendo praticados há

bastante tempo, principalmente no mercado industrial, o termo “Marketing de

Relacionamento” surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em 1983, quando

o autor apresentou um artigo com este termo de título16. Nele, o autor define o marketing de

relacionamento como aquele destinado a atrair, manter e ampliar relações com clientes. Ele o

direcionou para o setor de serviços e procurou enfatizar a idéia de que a atração de clientes

deveria ser vista somente como um passo intermediário no processo de marketing, o qual

deveria se preocupar também em solidificar os relacionamentos, transformar clientes

indiferentes em fiéis e servi-los.

Apesar do conceito ter surgido nos anos oitenta, o interesse em marketing de relacionamento

consolidou-se apenas na década de noventa, influenciado principalmente pelo

amadurecimento da literatura em marketing de serviços, pelo reconhecimento dos benefícios

do marketing de relacionamento para empresas e clientes e pelos rápidos avanços na

tecnologia de informação. Surgiram, então, várias definições de marketing de relacionamento,

a maioria delas ressaltando o desenvolvimento e manutenção de relacionamentos de longo

prazo com clientes.

McKenna (1992) tratou o marketing de relacionamento como um “novo marketing”,

significando

um marketing que encontra um modo de integrar o cliente à empresa, como forma de criar e manter uma relação entre a empresa e o cliente. [...] É uma mudança fundamental no papel e objetivo do marketing: da manipulação do cliente à verdadeira participação do cliente; do dizer e vender a comunicar e

16 Adaptado de YUNES, 2005, p. 26

20

partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre as empresas (MCKENNA, 1992, p. 4-5).

O autor usa a definição para mostrar a ruptura com um senso comum existente há várias

décadas, quando havia empresas direcionadas às vendas concentrando seu esforço na

modificação da mentalidade do cliente, de modo a adaptá-lo ao produto ao invés de adaptar o

produto ao consumidor. Com o advento da tecnologia da informação, o aumento da

competição entre as empresas e a própria evolução dos estudos sobre o marketing, vários

empresários mudaram sua forma de abordagem e começaram a se concentrar em atender aos

desejos e necessidades dos clientes.

Gordon (1998), em sua definição de marketing de relacionamento, utiliza subjetivamente os

conceitos e as premissas da fidelização e da seleção de clientes como um dos principais

objetivos desse novo jeito de se fazer o marketing: “é o processo contínuo de identificação e

criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios

durante uma vida toda de parceria” (GORDON, 1998, p. 31-32, grifo do autor). Para tal, o

autor afirma ser necessária a concentração e a administração de uma contínua colaboração

entre fornecedores e clientes selecionados.

Nota-se que a criação de novos valores para os clientes e parcerias são pontos importantes nas

definições de marketing de relacionamento. Diferentemente do marketing tradicional, que se

baseia na aplicação do marketing mix, o marketing de relacionamento baseia-se na

antecipação dos desejos e satisfação dos clientes. Segundo Bessa17, o marketing de

relacionamento “preconiza ouvir, respeitar individualmente e responder na medida essencial

às necessidades peculiares de cada cliente. Procura agregar valores identificados, conquistar e

encantar clientes, mantendo-os fidelizados”.

Evans e Laskin18 definiram o marketing de relacionamento como “um processo onde a firma

constrói alianças de longo prazo tanto com os clientes atuais e em perspectiva, de forma que

comprador e vendedor trabalham em direção de um conjunto comum de objetivos

específicos”. Com o intuito de alcançar esse objetivo, os autores sugerem que se deve

compreender as necessidades dos clientes; tratá-los como parceiros; assegurar que os

17 In: BORBA, 2004, p. 68 18 apud BESSA In: BORBA, 2004, p. 66

21

empregados satisfaçam às necessidades dos consumidores; e prover os clientes com a melhor

qualidade possível.

Mais recentemente, o marketing de relacionamento foi definido como sendo o “marketing

baseado em interações dentro da rede de relacionamentos” (GUMMESSON, 2005, p. 22). O

autor apresentou ainda a abordagem dos 30 Rs, enumerando trinta potenciais tipos de

relacionamentos que exercem influência no comportamento do mercado, inserindo o

marketing de relacionamento dentro de um contexto social e de uma administração

abrangente. Ele sugere que os administradores estabeleçam o mix de relacionamentos

essencial ao sucesso da organização, uma vez que nem todos os relacionamentos são

importantes para todas as organizações todo o tempo.

Os 30 Rs estão agrupados em quatro tipos de relações: os primeiros dois tipos são relações do

mercado, entre fornecedores, consumidores, concorrentes e outros que operam no mercado.

Constituem a base do marketing, são relações orientadas externamente e se aplicam ao

próprio mercado. Algumas se referem a relacionamentos com consumidores e outras

organizações, enquanto outras se concentram em consumidores ou relações

interorganizacionais. As relações de mercado são:

• Relações de mercado clássicas (R1–R3). As relações de mercado clássicas são o duo

fornecedor-consumidor, o trio fornecedor-consumidor-competidor e a rede de distribuição

física, que são tratados extensamente na teoria geral de marketing.

• Relações de mercado especiais (R4–R17). Representam certos aspectos dos relacionamentos

clássicos, como a interação durante o encontro de serviço ou o consumidor como membro

de um programa de fidelidade.

Os próximos dois tipos são relacionamentos que não são de mercado, mas que, indiretamente,

influenciam a eficiência dos relacionamentos de mercado.

• Megarrelacionamentos (R18–R23). Existem acima dos relacionamentos de mercado;

proporcionam uma plataforma para os relacionamentos de mercado e se referem à economia

e à sociedade em geral. Entre esses, estão o megamarketing (pedir votos, opinião pública e

22

poder político), as megaalianças (como o Nafta, que está abrindo um novo cenário para o

marketing na América do Norte) e as relações sociais (como amizades e vínculos étnicos).

• Nanorrelacionamentos (R24–R30). São encontrados nas relações de mercado, isto é,

relações dentro de uma organização (intraorganizacionais). Todas as atividades internas

influenciam as relações limitadas externamente. Exemplos de nanorrelacionamentos são

aqueles entre consumidores internos e entre mercados internos, que surgem como

conseqüência do aumento do uso de centros de lucro independentes, divisões e áreas de

negócios dentro de organizações. O limite entre os relacionamentos direcionados externa e

internamente, às vezes, é vago, uma questão de importância. Por exemplo, a rede de

distribuição física (R3) é parte de um fluxo logístico que se ocupa com consumidores

internos e externos. (GUMMESSON, 2005, p. 44-47, grifo do autor).

Segundo essa visão, o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos

que podem influenciar na satisfação dos clientes, tais como relacionamentos com

fornecedores (de bens e serviços), relacionamentos laterais (concorrência, organizações não

lucrativas, governo), relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais,

empregados) e relacionamento com compradores (intermediários e consumidores finais).

É por meio do marketing de relacionamento que as empresas podem planejar e executar ações

voltadas aos clientes, buscando fazer com que eles se tornem cada vez mais próximos de seus

produtos e serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras pessoas, pois, indireta

e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles disponibilizados por aquela

empresa, a qual, em todos os momentos, se preocupa com seu bem-estar e atende prontamente

a suas satisfações.

De forma mais abrangente, o marketing de relacionamento deve ocasionar mudança de

comportamento na gestão de clientes e do pessoal interno da instituição. Em seu

desenvolvimento, deve-se também priorizar parcerias externas e internas, pois os empregados

são elementos fundamentais nos objetivos da empresa e nas relações da infra-estrutura

organizacional. Deve-se buscar então maior fidelidade da força de trabalho, colaboradores e

parceiros internos, melhoria da qualidade dos serviços, manutenção dos preços e menores

custos operacionais através de parcerias com fornecedores.

23

Para dar continuidade ao estudo do conceito e da aplicabilidade do marketing de

relacionamento, torna-se necessário ressaltar algumas formas de parcerias entre as empresas e

seus diversos tipos de públicos.

1.1.2 As parcerias em Marketing de Relacionamento

Muitos estudiosos em marketing de relacionamento concordam quanto ao benefício das

parcerias e a importância delas para o desenvolvimento de estratégias eficientes de

encantamento e fidelização de clientes. As parcerias podem ser feitas com os vários públicos

de uma empresa, cada uma delas com suas particularidades.

As organizações que dispensam ao cliente o atendimento que ele deseja podem lançar mão de

uma atividade que não era praticada antes, o desenvolvimento de parcerias. Isso proporciona

maior expansão do alcance de seus produtos ou serviços, oferecendo ao cliente mais do que

simplesmente aquilo que produzem. Dessa forma, as empresas distribuirão produtos e

serviços a terceiros, ou agirão ao lado de outras empresas, formando alianças e parcerias não

conveniadas, com o intuito de proporcionar melhor atendimento aos clientes. Isso caracteriza

o B2B (Business to Business)19, que preconiza parcerias entre empresas.

Segundo Borba e Campos (2003), as parcerias entre empresas podem ter os mais variados

objetivos: políticos, estratégicos e organizacionais, econômico-financeiros, sociais e de

produtividade. “Os objetivos políticos são o desenvolvimento mútuo dos parceiros, o

fortalecimento das relações de parceria e a relação duradoura, recíproca, clara e ética” 20.

Quanto aos objetivos estratégicos e organizacionais: “referem-se à implantação e

modernização da gestão, visando ao desenvolvimento qualitativo das atividades em benefício

dos clientes; criação de um processo moderno de gestão e parceria; sinergizar o processo;

redefinir a missão e redescobrir o mercado potencial”21.

19 BESSA In: BORBA, 2004, p. 75 20 apud BESSA In: BORBA, 2004, p. 76 21 apud BESSA In: BORBA, loc. cit.

24

Em relação aos objetivos econômico-financeiros da parceria: “há a potencialização do

atendimento e a busca da eficácia gerencial e melhores resultados; melhorar o atendimento,

buscando a qualidade, com menor custo operacional e maior benefício econômico-financeiro;

e otimizar resultados”22.

Os objetivos sociais: “qualificar o produto ou serviço, visando a benefícios para os clientes;

proporcionar qualidade de vida, conforto e atendimento das necessidades dos clientes; ampliar

o conceito de utilidade e de benefício com aprimoramento técnico [...]; e oferecer campo de

trabalho e desenvolvimento de processos qualificados”23.

Em relação à produtividade, os objetivos são: “aumentar o índice de produtividade de

produtos e serviços; reduzir custos de ociosidade, desperdício e má qualidade; e ampliar a

oferta de bons produtos e serviços qualificados”24.

É importante ressaltar que todo o esforço na consolidação de parcerias deve ter como

principal objetivo melhorar a qualidade do atendimento final ao cliente, proporcionando-lhe

satisfação e assistência às suas expectativas. A parceria em marketing de relacionamento

objetiva que haja satisfação do cliente, concomitante à dos parceiros, que a comunidade esteja

bem servida, os resultados otimizados, com serviços qualificados e preços satisfatórios.

Outro público de grande relevância para as empresas, talvez até mesmo o mais importante, é o

de clientes externos. Para se conhecer bem o cliente e iniciar um relacionamento, um dos

passos importantes é estabelecer com esse público um canal de comunicação eficaz, que

permita a ele passar as suas expectativas em relação ao produto que está sendo produzido e

comercializado, ou ao serviço que está sendo prestado. Essa parceria com os clientes externos

é chamada B2C (Business to Customer)25.

O contato direto com clientes é uma das melhores maneiras de construir relacionamentos

duradouros com eles. É importante que as empresas abram um canal de comunicação que seja

facilmente captado pelo consumidor. Somente ouvindo os clientes, as organizações

encontrarão as estratégias eficientes no processo de fidelização, pois é a partir deles que se 22 apud BESSA In: BORBA, loc. cit. 23 apud BESSA In: BORBA, 2004, p. 76 24 apud BESSA In: BORBA, loc. cit. 25 BESSA In: BORBA, 2004, p. 79

25

podem usar as reais expectativas em relação às empresas e ao serviço. Lidar com as

reclamações não é um processo fácil, mas é um dos melhores exemplos de administração de

relacionamentos ativos com clientes.

Segundo Bogmann (2001)26, existem quatro reações possíveis de acontecer quando um cliente

está insatisfeito: ele sofre em silêncio; ele fala com amigos e vizinhos sobre sua insatisfação;

ele procura o órgão legal de proteção ao consumidor; ele procura a empresa. Este é o único

resultado positivo. Ele oferece à empresa uma segunda chance, uma oportunidade para

conhecer as necessidades dele como cliente e uma oportunidade de identificar o problema e

corrigi-lo; finalmente, a empresa terá a ocasião de recuperar a confiança do cliente.

Estudos mostram que apenas 4% (1 em 27) dos clientes insatisfeitos fazem reclamações dirigindo-se à empresa. Os outros 96% simplesmente mudam de fornecedor e a grande maioria desses (91%) jamais retorna. Entretanto, se uma reclamação do cliente for atendida satisfatoriamente, a probabilidade de esse cliente permanecer fiel à empresa é de 90% (BOGMANN apud BORBA, 2004, p. 91).

Gordon (1998) relata que o conhecimento e a percepção sobre o cliente derivam de quatro

principais atributos e capacidades da organização:

(1) uma infra-estrutura tecnológica que apreenda, armazene e processe os dados necessários que resultam no conhecimento sobre o cliente, e uma arquitetura da tecnologia que coloque os dados dos clientes em seu centro estratégico [...] O conhecimento sobre o cliente sem os dados é como uma jornada sem uma bússola: você pode chegar aonde quer, mas há chances de não conseguir (GORDON, 1998, p. 60).

Este primeiro atributo ressalta a importância de se ter recursos tecnológicos aptos a

armazenarem os dados dos clientes. Como será visto posteriormente, o banco de dados é uma

ferramenta indispensável na implantação e manutenção da filosofia do marketing de

relacionamento.

(2) Uma cultura e liderança que enfatize o conhecimento e a percepção sobre o cliente como pedras fundamentais para um negócio lucrativo a longo prazo. (3) Estratégias explícitas da empresa para recrutar, treinar e preservar profissionais que vejam o cliente como um contexto essencial para seu trabalho (GORDON, 1998, p. 60).

26 BORBA, 2004, p. 91

26

Esses dois atributos apontados pelo autor mostram a importância de se ter gerentes e

funcionários envolvidos na gestão que prioriza o relacionamento e o atendimento às

necessidades dos clientes. O envolvimento da equipe no desenvolvimento do marketing de

relacionamento é fator essencial para o alcance dos objetivos.

(4) Processos de negócio, recompensas e reconhecimento que enfatizem quatro níveis do aprendizado sobre o cliente para o pessoal dentro da empresa: 1) aprendizado individual; 2) aprendizado em equipe dentro da empresa; 3) aprendizado em equipe entre a empresa e outras empresas com as quais ela faça negócios, tais como fornecedores e os canais intermediários de distribuição, e 4) aprendizado em equipe com os clientes (GORDON, 1998, p. 61).

Por fim, o quarto atributo listado pelo autor mostra a necessidade da filosofia que prioriza o

cliente ser absorvida e treinada por todos os públicos que fazem parte da rede de

relacionamento da empresa. Somente com o empenho e envolvimento dos atores sociais deste

processo uma organização conseguirá atingir seu fim de obter um relacionamento verdadeiro

e de longo prazo com clientes.

Além da importância do bom conhecimento e relacionamento com o cliente externo, existe

uma preocupação cada vez maior com o público interno das empresas, pois são as pessoas que

vão determinar a forma e os meios que a empresa deve adotar para alcançar o sucesso nos

produtos ou serviços oferecidos. Para atingir os objetivos de satisfação dos clientes, as

empresas devem fazer parcerias e valorizar seus colaboradores, cuidando de sua qualidade de

vida dentro e fora da empresa, estimulando o respeito e ética nas relações. Essa parceria com

o público interno é também conhecida pelo termo B2E (Business to Employee)27.

Continuando essa discussão, um dos principais requisitos do marketing de relacionamento é

que a cultura de serviços seja desenvolvida na organização, com ênfase na qualidade, e

difundida principalmente entre os clientes internos, funcionários em geral e administradores,

como uma condição essencial para um bom relacionamento entre essas pessoas. A gestão do

cliente interno é um diferencial de qualidade para fidelização do cliente. E para esse

diferencial ser caracterizado deve existir um comprometimento do pessoal interno com a

qualidade e com o pleno atendimento das necessidades dos clientes.

27 BESSA In: BORBA, 2004, p. 82

27

Segundo Borba e Campos (2003)28, para haver uma gestão adequada do pessoal, é importante

que haja estímulo à participação das pessoas, aplicação de formas de remuneração e

reconhecimento, constante avaliação e melhoria dos sistemas de trabalho, estímulo ao

treinamento e desenvolvimento das pessoas em apoio aos planos e metas traçados, avaliação e

melhoria das ações de educação e desenvolvimento das pessoas. Além disso, é fundamental a

satisfação das pessoas, a identificação dos fatores de bem-estar e satisfação, ambientes de

trabalho seguros e saudáveis, serviços de apoio às pessoas e avaliação e melhoria das ações de

satisfação e bem-estar.

1.1.3 Características do Marketing de Relacionamento

Ainda que tenha características diferenciadas, o marketing de relacionamento deriva e se

desenvolve a partir do marketing tradicional. No entanto, segundo Gordon (1998), ele possui

seis dimensões que se diferem materialmente das definições históricas de marketing. Juntas,

estas diferenças têm o potencial para transformar a visão da empresa sobre o marketing que

ela pratica e sobre quase toda a empresa, desde o trabalho que ela efetua com a tecnologia

empregada, passando pelos produtos que fabrica ou serviços que vende, até a estrutura com

que ela alcança seus objetivos.

O marketing de relacionamento não é simplesmente uma parte superficial do marketing. É uma disciplina inteiramente nova que oferece aos profissionais de marketing oportunidades para romper limites e criar novos valores para sua empresa, seus clientes e acionistas. [...] existem muitas diferenças entre marketing geral e marketing de relacionamento. Uma delas é a noção de que o marketing geral tem como objetivo atingir os segmentos, ao passo que o marketing de relacionamento cria valores com os clientes individuais. A outra diferença concentra-se nos concorrentes, não nos clientes. Atingir os clientes soa como uma estratégia militar e nenhum cliente quer ser a vítima de uma guerra de negócios (GORDON, 1998, p. 41-42).

Dessa forma, as seis dimensões que o marketing de relacionamento possui e que o difere do

marketing tradicional são as seguintes29: a) procura criar novo valor para os clientes e

compartilhar esse valor entre o produtor e consumidor; b) reconhece o papel fundamental que

os clientes individuais têm não apenas como compradores, mas na definição do valor que 28 apud BESSA In: BORBA, 2004, p. 83 29 Adaptado de GORDON, 1998, p. 32

28

desejam [...]; c) exige que uma empresa, em conseqüência de sua estratégia de marketing e de

seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negócios, suas comunicações, sua

tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja; d) é um esforço

contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor, desse modo, funciona em tempo

real; e) reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como

clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra. Ao

reconhecer o valor do período de vida, o marketing de relacionamento procura unir

progressivamente a empresa aos clientes; f) procura construir uma cadeia de relacionamentos

dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a

organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição

intermediários e acionistas.

Enquanto o marketing tradicional busca vantagens competitivas em relação aos concorrentes e

dá ênfase às transações, o marketing de relacionamento, apresentado como seu oposto,

objetiva o compartilhamento com os parceiros e fornecedores e a interação e fidelização de

clientes. A questão da lealdade dos clientes e o meio de se buscá-la é um dos principais

diferenciais na forma de execução das práticas. Enquanto no marketing de relacionamento a

lealdade é enfatizada, o “marketing de transação não tem a ambição de subir a escada da

lealdade” (GUMMESSON, 2005, p. 35).

Não se deseja aqui fazer uma distinção entre o que é melhor ou pior ou o que é mais rentável

ou não, pois não é esse o propósito desta pesquisa. Essa pequena síntese de diferenças entre o

marketing tradicional e o de relacionamento tem por intuito apenas colaborar para maior

compreensão dos conceitos. Cabe sim ao(s) empresário(s) avaliar(em) qual o tipo de

marketing se adequa melhor aos objetivos de sua empresa e procurar adaptá-lo ao seu

negócio.

O marketing de relacionamento [...] poderá ser extremamente bem-sucedido onde apropriado – mas também pode ser caro e ineficiente se não for bem utilizado. Por outro lado, o marketing de transação [...] poderá ser rentável e bem-sucedido onde apropriado, mas um erro sério onde não for (JACKSON apud GUMMESSON, 2005, p. 36, grifo do autor).

Como as expressões relacionamentos e marketing de relacionamento estão cada vez mais

correntes, é necessário fazer uma distinção sobre o que o marketing de relacionamento não é.

Segundo Gordon (1998), o marketing de relacionamento é comumente confundido com venda

29

de relacionamento, marketing de banco de dados, marketing de fidelidade, marketing direto,

parceria ou praticamente qualquer coisa que o profissional de marketing esteja perseguindo.

O marketing de relacionamento é fundamentalmente diferente das abordagens de administração existentes porque convida o cliente para dentro da empresa por meio da cadeia de valor. Ele apaga a linha que limita onde começa o cliente e onde a empresa termina. Organiza a empresa diferentemente, muda o sistema de incentivo e busca transformar virtualmente todos os demais aspectos existentes da empresa para capacitá-la e tornar-se mais intensamente ligada a seus clientes. O marketing de relacionamento não é o que a maioria das empresas pratica hoje em dia, embora algumas possam executar partes ou subconjuntos dele. Fora isso, poucas empresas conseguiram ir além da consideração informal do marketing de relacionamento para alcançar os objetivos e estratégias formais sugeridas por ele (GORDON, 1998, p. 41, grifo do autor).

Assim, o marketing de relacionamento deve ser entendido mais como uma filosofia do que

como uma prática na busca pela fidelização dos clientes; e, como tal, deve ser entendida como

um conjunto de estratégias que podem trazer benefícios para as empresas que a incorporam

em sua missão. Por isso é importante, conforme aponta Gordon (1998), fazer uma distinção

entre o que é e o que não é marketing de relacionamento, para que o conceito não seja

banalizado e passe a ser utilizado para nomear qualquer estratégia adotada no sentido de

fidelizar os clientes de determinada empresa.

A busca pela compreensão do comportamento do comprador e do seu processo de tomada de

decisão e como eles podem ser influenciados há muito vêm sendo pesquisados pelos

estudiosos dos setores de venda. A venda de relacionamento procura garantir que as

necessidades dos tomadores de decisão individuais e as decisões da empresa como um todo

sejam entendidas, previstas e satisfeitas através do processo de compra. Tal estratégia possui o

potencial de ser orientada mais para as necessidades do vendedor do que para as do

comprador, uma vez que pode concentrar-se para persuadir os clientes a comprar um produto

já existente no mercado, em vez de considerar suas exigências particulares. O marketing de

relacionamento vai mais além, pois pode envolver a venda de relacionamento para

desenvolver o ímpeto inicial para a oportunidade, mas visa a dedicação na criação de novos

valores a serem compartilhados com os clientes.

Outra prática que é confundida com o marketing de relacionamento é o marketing de banco de

dados. O uso do banco de dados permite a inclusão, reunião e a análise de dados sobre os

30

clientes individuais, históricos de contrato e informações sobre transações para facilitar uma

comunicação recíproca contínua, preservando desse modo os clientes e enfatizando a

fidelidade dos mesmos. No entanto, tais processos não representam a totalidade do marketing

de relacionamento.

Segundo Gordon (1998), alguns profissionais enxergam o marketing de relacionamento e o

marketing de banco de dados como conceitos intercambiáveis. Porém, poucos profissionais de

marketing de banco de dados se concentram mais amplamente nos imperativos estratégicos de

marketing. Isso sem citar todas as questões de marketing de relacionamento associadas com a

estratégia de suas empresas e o contato com os clientes – alinhar os processos de negócio da

sua empresa com os valores que os clientes buscam, trabalhando para desenvolver a infra-

estrutura necessária para apoiar os processos de trabalho e construir o comprometimento e a

cultura organizacionais necessários para sustentar as mudanças. Ao contrário, os profissionais

de marketing de banco de dados se concentram mais em questões como o perfil do cliente,

formulação de prognósticos e outras análises para orientar o marketing direto. Esses são

componentes valiosos do marketing de relacionamento, mas não descrevem integralmente o

conceito mais vasto e abrangente.

No entanto, como parte do marketing de relacionamento, o banco de dados cada vez mais se

torna um instrumento tecnológico essencial para o relacionamento empresarial. Em um

mercado em que as informações caminham tão rapidamente, o sucesso das empresas não

depende apenas da extensão pela qual elas coletam informações sobre seus clientes atuais,

mas também da forma que usam as informações coletadas. “Os esforços em implantar o banco

de dados de clientes serão recompensados pelo aumento da lealdade da própria clientela”

(VAVRA apud BORBA, 2004, p. 191).

Segundo Borba (2004), o database marketing, ou marketing fundamentado em banco de

dados, tem como ferramenta essencial um conjunto organizado de dados abrangentes sobre

clientes ativos, potenciais ou prováveis. Esse conjunto deve ser atual, acessível e acionável

para propósitos de marketing, como geração e qualificação de interessados, venda de um

produto ou serviço ou manutenção de relacionamento. Ações traçadas a partir de um banco de

dados sólido geram melhores resultados, pois a base de clientes é cuidadosamente elaborada e

atualizada com freqüência e especialmente a cada uso.

31

Para dominar o database marketing é necessário entender suas raízes no campo do marketing

direto. E, para usá-lo de modo eficaz, o profissional de marketing não precisa necessariamente

possuir total conhecimento técnico. “Marketing de relacionamento é uma filosofia, enquanto o

marketing direto é a ferramenta utilizada para que essa filosofia seja colocada em prática pelo

uso do database marketing” (BORBA, 2004, p. 194).

O novo marketing direto, remodelado pelo marketing de relacionamento, é um processo

orientado à informação, administrado pela tecnologia de banco de dados, que permite aos

profissionais de marketing desenvolver e implantar programas e estratégias personalizadas. O

marketing direto é a base para o marketing de relacionamento, “sendo um sistema interativo

de marketing que utiliza um ou mais veículos de propaganda a fim de produzir respostas e/ou

transações mensuráveis, e em qualquer local” (BOGMANN apud BORBA, 2004, p. 193).

Outra estratégia comumente citada como marketing de relacionamento é o marketing de

fidelidade. Os programas de fidelidade, normalmente, acabam resultando em um cartão de

crédito dentro da carteira dos clientes para encorajá-los a apoiar incondicionalmente as

empresas de diferentes setores do mercado. Faça o cliente parte de programas especiais como

o de passageiro freqüente de uma linha aérea, o de comprador habitual de um determinado

varejista, o de cliente preferencial de uma clínica odontológica ou de um hóspede freqüente de

uma cadeia de hotéis, todos parecem estar oferecendo incentivos para serem usados e

comprados freqüentemente. Mas, esses são apenas componentes do marketing de

relacionamento, não o substituem.

1.2 Objetivos básicos do Marketing de Relacionamento

O objetivo básico do marketing de relacionamento é o desenvolvimento de um

relacionamento que seja benéfico para todas as partes envolvidas, sejam elas clientes,

empregados, parceiros, acionistas ou demais colaboradores. Pode-se afirmar que o grande

benefício obtido a partir do marketing de relacionamento para as empresas é a geração de

lucratividade em longo prazo.

32

É possível listar três possíveis fins ou objetivos do Marketing de Relacionamento que são

relevantes pelo impacto que causam aos resultados de uma organização: a retenção ou

fidelização dos clientes, a seleção de clientes e a atração de novos clientes pela positiva

comunicação boca a boca ou indicação.

1.2.1 Fidelização de clientes

A fidelização de clientes com objetivo de perenidade dos relacionamentos e da carteira de

clientes, ou seja, aqueles fiéis que não têm dúvidas em retornar e recomendar os serviços, se

faz com credibilidade, respeito, segurança e depende do encantamento desse cliente. “É

preciso tornar este cliente uma espécie de torcedor fanático de nossos serviços e isso somente

se alcança com qualidade e atenção nos relacionamentos. Esses são os clientes de verdade;

são duradouros e fazem o boca a boca positivo e gratuito para a organização” (BORBA,

2004, p. 179).

No passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram eternos. Muitas vezes, o cliente não tinha muita escolha de fornecedores, ou os outros fornecedores eram igualmente medíocres na qualidade e no serviço, ou o mercado crescia tão rápido que a empresa não precisava se preocupar em satisfazer plenamente os clientes. Podia perder cem clientes por semana, mas ganhava outros cem e continuava considerando satisfatórias as suas vendas. Uma empresa dessas, operando segundo a teoria mercantil do ‘balde furado’, acredita que haverá sempre clientes suficientes para repor os desistentes. Contudo, esse alto ritmo de centrifugação de clientes implica custos mais altos do que se a empresa conseguisse manter os cem clientes mesmo sem adquirir novos (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 396, grifo do autor).

Pode ser observado que a expansão do mercado trouxe consigo uma preocupação não levada

em consideração pelas empresas até então: o aumento da concorrência e a necessidade de

diferenciar produtos e serviços dos disponíveis no mercado. Logo, a fidelização passa a ser

objetivo das empresas que desejam manter a clientela e, conseqüentemente, não ter perdas de

receita e lucratividade.

O termo fidelização aqui apresentado não diz respeito apenas ao vínculo financeiro de

desconto e bonificação, muitas vezes utilizado por empresas com seus cartões de fidelidade,

mas essencialmente sobre a customização e lealdade desses clientes. Na abordagem de

33

encantamento e fidelização do cliente feita por Borba (2004), o mesmo é tratado de forma

personalizada, com diálogo permanente, o que lhe dá o conforto da individualidade e permite

a lealdade.

Alguns autores como Hennig-Thurau, Gwinner e Gremler (2002, p. 231), citados por Yunes

(2005, p. 50), salientam que o conceito de fidelização é similar ao de retenção de clientes,

diferenciando-se apenas pelo aspecto atitudinal atribuído à fidelização. “Fidelização é o

objetivo primordial do Marketing de Relacionamento, sendo, algumas vezes, mesmo

equiparado ao próprio conceito de Marketing de Relacionamento” (HENNING-THURAU et

al. apud YUNES, 2005, p. 50).

No contexto empresarial atual, pode-se dizer que cliente fiel é aquele que está envolvido, que

não muda de fornecedor e mantém consumo freqüente, optando por uma organização em

particular sempre que necessita de determinado produto ou serviço. A fidelização do cliente

integra o processo filosófico do marketing de relacionamento. Desde a preocupação com o

cliente interno, passando pela qualidade total do serviço, o pós-marketing atua como fator

importante para a conquista da fidelidade do cliente externo.

A fidelização de clientes é um processo aplicado para retenção do cliente, entendendo-se que

reter é muito mais vantajoso que conquistar. “A grande sacada não é fazer novos clientes, mas

conservar os que já existem” (BORBA, 2004, p. 180). Não se pode negar que conseguir mais

clientes do que já se tem é uma situação desejável para qualquer empresa, mas esse não é o

centro da discussão em marketing de relacionamento, pois manter é menos dispendioso, mais

barato e mais leal entre as partes envolvidas.

Quanto vale um cliente fiel em termos de lucros? Em seu clássico estudo, Reichheld e Sasser analisaram o lucro por cliente em várias empresas de serviços, categorizado pelo número de anos que um cliente permanecia vinculado àquela empresa30. Os pesquisadores constataram que, quanto mais tempo os clientes permaneciam em cada uma daquelas empresas, mais lucrativo ficava atendê-los (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 294).

30 Frederick F. Reichheld; W. Earl Sasser Jr., “Zero defections: quality comes to services”, Harvard Business Review, 80, jul./ago. 2002, p. 105-113.

34

Reichheld e Sasser31 afirmam que há quatro fatores subjacentes ao crescimento do lucro de

fornecedores por manterem clientes fiéis. Esses fatores são:

1.Lucro derivado do aumento no número de compras. Clientes empresariais costumam

crescer ao longo do tempo e, portanto, precisam comprar maiores quantidades. Indivíduos

também podem comprar mais à medida que sua família cresce ou à medida que se tornam

mais ricos. Ambos os tipos de clientes podem decidir consolidar suas compras com um

único fornecedor que preste serviços de alta qualidade.

2.Lucro derivado da redução de custos operacionais. À medida que ficam mais experientes,

os clientes passam a exigir menos do fornecedor (por exemplo, diminui a necessidade de

informação e assistência). E também cometem menos erros em processos operacionais,

contribuindo assim para maior produtividade.

3.Lucro gerado por indicações a outros clientes. Recomendações positivas boca a boca

funcionam como vendas e propaganda gratuitas, poupando à empresa uma parcela de verba

que teria de dedicar a essas atividades.

4.Lucro gerado por preços mais elevados. Novos clientes em geral se beneficiam de

descontos promocionais iniciais, ao passo que clientes de longo prazo provavelmente

pagarão preços normais. Além disso, quando confiam em um fornecedor, os clientes

poderão estar mais dispostos a pagar preços mais elevados em períodos de pico ou para

serviços de urgência.

Além de trabalhar para a fidelização desse cliente, o marketing de relacionamento ainda preza

pelo cuidado de não perder os clientes importantes para a empresa. “As empresas devem

dedicar estreita atenção ao índice de abandono de seus clientes e tomar providências para

reduzi-lo” (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 396). No entanto, como mostram alguns

autores, nem todos os clientes são passíveis de serem mantidos – e nem vale a pena manter

todos. Por isso é importante saber alguns princípios que norteiam a seleção de clientes.

31 Adaptado de LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 295

35

1.2.2 Seleção de clientes

A seleção de clientes baseia-se na idéia de que “alguns clientes são tipicamente mais

lucrativos para uma empresa do que outros” (BERRY, 1995)32. Essa prática possibilita à

empresa concentrar seus esforços na criação e compartilhamento de valores com os clientes

que irão efetivamente impactar positivamente sobre sua lucratividade. Ao empregar este

princípio, as empresas focarão nos clientes apropriados à sua estratégia e rejeitarão os outros,

que não se adaptam.

Uma importante empresa de contabilidade e consultoria efetuou recentemente um exame de suas contas e decidiu se concentrar em um limitado subconjunto de empresas, reduzindo sua lista de clientes mundiais prioritários de milhares de empresas para menos de 200. Esta atitude que, inicialmente, foi rejeitada pelos sócios da empresa, acabou gerando recordes em vendas e lucros (GORDON, 1998, p. 34-35).

O processo na construção de relacionamentos com clientes a longo prazo começa com a

identificação dos clientes certos. Para isso, as empresas precisam ser eletivas em relação aos

segmentos a que visam. Segmentação de mercado é essencial para a prática do marketing. Seu

conceito reconhece que clientes ativos e clientes potenciais existentes dentro de um mercado

podem variar e que nem todo segmento constitui um alvo desejável para os esforços de

marketing de uma empresa.

Por definição, clientes de relacionamento não compram serviços comuns. Clientes de serviço que se limitam a comprar com base no preço mais baixo [...] não são, em primeiro lugar, bons clientes-alvo para o marketing de relacionamento. [...] A conquista de clientes certos pode gerar receitas de longo prazo, crescimento contínuo por indicações e maior satisfação de funcionários cujo serviço diário torna-se melhor quando podem tratar com clientes gratos. Atrair os clientes errados costuma resultar em [...] redução da reputação da empresa e funcionários desiludidos (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 302).

Pode-se perceber que a seleção de clientes, que num primeiro momento pode soar como

negativa, traz resultados positivos para organizações. É inviável ser tudo para todos os

clientes ao mesmo tempo. Por isso a seleção de clientes aparece como premissa e objetivo do

32 apud YUNES, 2005, p. 51

36

marketing de relacionamento. Nem sempre ter o maior número de clientes é garantia de maior

lucratividade e, tampouco, garantia de satisfação dos consumidores.

Gordon (1998, p. 67) enfatiza que existem quatro elementos da Carteira de Segmentação do

Cliente, fundamentais para o sucesso do Marketing de Relacionamento: recompensa e

investimento; administração; disciplina; e demissão. Segundo o autor, os clientes ideais de

hoje, que parecem ser lucrativos no futuro, merecem ser recompensados pela empresa. E essa

recompensa pode assumir diversas formas, como investimento por parte da empresa, em

termos de importância para cada um: melhor equipe da empresa para atendimento de contas

prioritárias, investir tempo com clientes essenciais, reconhecer a importância deles de modo

material e pessoal e os recompensar financeiramente, por exemplo.

Os clientes altamente lucrativos, mas que podem se tornar menos lucrativos ou mesmo não-lucrativos no futuro, precisam ser administrados. [...] Alguns clientes são altamente não-lucrativos, mas podem ser tornados lucrativos. Existem duas maneiras de se fazer isso. Uma é mudar e/ou reduzir o custo dos processos que são empregados pela empresa para negociar, vender, atender, fazer a manutenção e administrar a conta. Outra é cobrar dos clientes desta categoria uma taxa por não se encaixarem no perfil de ‘melhores clientes’ segundo as ‘regras de comportamento’ da empresa (GORDON, 1998, p. 68-69, grifo do autor).

Com isso, pode-se perceber que a segmentação de clientes, a definição de quais grupos uma

empresa deve privilegiar em detrimento de outros, é condição básica para o sucesso da

implantação e manutenção de uma política de relacionamento com clientes. Mostra-se

inviável ter relacionamentos longos, verdadeiros e duradouros com todo o público atendido

por determinada empresa, devido a questões de logística, operacionalidade e produtividade.

Logo, fazer a seleção dos clientes preferenciais deve ser um dos objetivos das organizações

que pretendem atingir os resultados esperados pela implantação da ideologia de

gerenciamento dos clientes. Mesmo que para isso tenha que abrir mão de uma fatia do

mercado consumidor, os estudos apresentados mostram que a lucratividade da empresa tende

a aumentar com o privilégio de um público em detrimento de outro.

37

1.2.3 Indicação

Um terceiro benefício oriundo do Marketing de Relacionamento, e que causa um impacto

positivo no resultado da organização, é a atração de novos clientes através de uma positiva

comunicação boca a boca. A atração de novos clientes é importante não apenas para aumentar

a carteira de clientes da organização, mas também para manter a carteira atual. Segundo

Lovelock e Wirtz (2006), por mais que um cliente permaneça fiel a uma organização, diversos

aspectos psicológicos e situacionais, como mudanças, ciclo de vida da família e outros,

acabam por interferir no rompimento do relacionamento, fazendo com que as empresas

sempre tenham que substituir os clientes perdidos.

A comunicação boca a boca (ou indicação) é uma das mensagens mais poderosas sobre uma

empresa. Isso porque recomendações de outros clientes geralmente são consideradas mais

dignas de crédito do que atividades promocionais de iniciativa da empresa e podem ter grande

influência na decisão de alguém comprar (ou não comprar) determinado produto ou serviço.

Pesquisas realizadas nos Estados Unidos e na Suécia mostram que a extensão e o conteúdo do boca a boca estão relacionados com níveis de satisfação. Clientes que têm idéias firmemente formadas provavelmente comentarão suas experiências com maior número de pessoas do que aquelas cujas idéias são menos extremistas. E clientes profundamente insatisfeitos comentam sua insatisfação com mais pessoas do que os que estão muito satisfeitos (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 120).

A credibilidade de uma indicação dos serviços de uma empresa é maior do que uma

propaganda feita pela mesma. Fazendo um comparativo na área de comunicação, a percepção

é parecida com o nível de credibilidade de uma propaganda ou de uma notícia sobre

determinado produto ou serviço. É inegável que no segundo caso o nível de crédito é maior,

uma vez que os consumidores percebem que tal produto ou serviço foi noticiado

gratuitamente. Por isso várias organizações atualmente investem alto em assessorias de

imprensa, ao perceberem que o valor de uma notícia para o consumidor é muito mais rentável

para a imagem de um produto ou serviço ou mesmo da empresa do que uma propaganda paga.

38

1.3 Qualidade

Pode-se dizer que a qualidade é o fator fundamental de fortalecimento da lealdade dos

clientes, indo ao encontro das expectativas. Principalmente no setor de serviços, onde o bem

adquirido é intangível, a qualidade deve acompanhar cada serviço colocado à disposição da

clientela.

O termo “qualidade” tem várias definições em dicionários, em livros de autores que estudam

práticas administrativas e até mesmo no senso comum. Duas das definições são de grande

importância para os empresários. Uma delas diz respeito às características do produto. Aos

olhos dos clientes, quanto melhor as características do produto, mais alta a sua qualidade. A

ausência de deficiências é outra importante definição de qualidade. Aos olhos dos clientes,

quanto menos deficiências, melhor a qualidade.

Segundo J. M. Juran (1992, p. 09), alguns clientes não reconhecem necessariamente a

existência de duas espécies bastante diversas de qualidade. Essa falta de clareza pode

provocar comentários como “Eu conheço quando vejo”. Porém, os gerentes precisam

reconhecer essa distinção, uma vez que os respectivos impactos são sobre assuntos tão

diversos como possibilidade de venda e custos.

O pós-marketing com serviços agregados e garantias é um dos instrumentos de maior alcance

do marketing de relacionamento e essencial para a fidelização de clientes. No entanto,

conceituar qualidade é muito difícil, como mostram Kotler e Armstrong.

Qualidade é definida de várias formas: ‘adequação para o uso’, ‘conformidade a requisitos’ e ‘ausência de variação’. A American Society for Quality Control define qualidade como a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço com capacidade de satisfazer necessidades explícitas ou implícitas. Esta é claramente uma definição de qualidade centrada no cliente. Sugere que a empresa proporcionou qualidade sempre que seu produto ou serviço atendeu ou superou as necessidades, requisitos e expectativas do cliente. A empresa que satisfaz na maioria das vezes a maior parte das necessidades de seus clientes é uma empresa de qualidade (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 400, grifo do autor).

A satisfação do cliente e a lucratividade da empresa estão estreitamente ligadas à qualidade

dos produtos e serviços. Níveis mais altos de qualidade resultam em maior satisfação do

39

cliente, ao mesmo tempo em que podem sustentar preços altos e com muita freqüência preços

baixos. “Elevar a qualidade dos produtos e serviços deve ser alta prioridade das empresas. [...]

A maioria dos clientes não tolera mais a baixa ou média qualidade, e a única opção que as

empresas hoje têm é adotar conceitos de qualidade se quiserem continuar na corrida, e serem

lucrativas” (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 400).

Para esses autores, produzir com qualidade é um grande desafio que uma empresa deve-se

colocar e superar, se quiser obter o reconhecimento da sociedade. A qualidade não deve ser

vista como uma simples decisão administrativa, mas como condição de sobrevivência das

instituições. A filosofia da instituição deve estar direcionada a produzir produtos e serviços

que ajudem as pessoas a viverem melhor. Fornecer esses bens e serviços é a razão de ser de

uma organização e somente assim ela conseguirá seus objetivos de marketing, pois de nada

vale uma boa propaganda se não tiver um bom produto.

A qualidade no setor de serviços é um fator essencial para a prosperidade das organizações.

Além da melhoria significativa no produto que oferece ao seu consumidor final, a qualidade

nos serviços é até uma questão de economia, porque os custos da não-qualidade são sempre

maiores do que as despesas com a qualidade, que na verdade são investimentos. O trabalho de

uma instituição prestadora de serviços deve seguir sempre a filosofia de melhorar processos

para reduzir custos e desperdícios.

[...] qualidade descreve o grau de excelência ou superioridade de mercadorias e serviços de uma empresa. É um termo abrangente que envolve, simultaneamente, características tangíveis e intangíveis de uma mercadoria ou serviço. Em sentido técnico, qualidade pode referir-se a aspectos físicos, como durabilidade e segurança, incluindo também o componente intangível da satisfação do cliente, a capacidade de uma mercadoria ou serviço de atender ou exceder as necessidades e expectativas do comprador. A verdadeira mensuração da qualidade se dá quando um empreendimento satisfaz seus clientes (BOONE; KURTZ apud BORBA, 2004, p. 159-160).

Segundo Bogmann (2001)33, são três os principais modelos de qualidade aplicáveis ao

marketing de relacionamento no setor de serviços. O primeiro deles, o Modelo de Grönroos,

cuja concepção inicial foi gradativamente aprimorada, enfatiza como a qualidade de serviço é

percebida pelo cliente. A abordagem apóia-se na teoria do comportamento do consumidor e,

33 apud BORBA, 2004, p. 161-162

40

mais precisamente, nas expectativas do consumidor em relação ao desempenho do produto em

avaliações após o consumo.

A qualidade total percebida resulta da comparação entre a qualidade esperada e a qualidade

experimentada no momento em que o cliente utiliza o serviço. O nível total de qualidade

percebida não decorre apenas do nível dos componentes de qualidade funcional e técnica, mas

da lacuna entre a qualidade esperada e a qualidade experimentada. A qualidade percebida só é

boa quando a qualidade experimentada ultrapassa ou, pelo menos, alcança as expectativas do

cliente, ou seja, a qualidade esperada.

O segundo modelo é o de Gummeson. Em essência, a perspectiva adotada por Gummeson é a

mesma que a de Grönroos: qualidade percebida pelo cliente é satisfação do cliente. Como tal,

expectativas, experiências e imagens são conceitos-chaves do modelo. No entanto,

Gummeson identificou quatro tipos de qualidade (4 Qs) como origens da qualidade percebida

e satisfação do cliente: qualidade de projeto, qualidade de produção, qualidade de entrega e

qualidade relacional.

No modelo de Gummeson, qualidade de projeto significa bens projetados para executar as

funções desejadas pelos clientes. Qualidade de produção significa seguir corretamente

desenho e projeto previamente traçados. Qualidade de entrega é a distribuição do produto no

prazo, pontualidade, itens corretos, livres de defeitos e documentação correta. Essas três

primeiras dimensões da qualidade têm constituído a teoria da qualidade de bens há bastante

tempo. Qualidade relacional, no entanto, é uma inovação conceitual de Gummeson.

Qualidade relacional é o índice de sucesso na criação de relacionamentos externos e de redes

com clientes, agentes e outros parceiros, bem como relações internas entre áreas de negócio,

divisões, subsidiárias, departamentos e indivíduos. A qualidade relacional atinge as relações

humanas. Ouvir o cliente e comunicar-se é um meio de fidelizá-lo. Gummeson deixa claro

que qualidade é assunto de todos e não só do departamento de qualidade; sugere interação

entre todos e introduz o conceito de cliente interno.

O terceiro e último modelo citado por Bogmann é o Modelo de Grönroos e Gummeson.

Motivados pelo fato de quase toda oferta incorporar serviços e bens, o que sugere pensar na

criação de ofertas de qualidade em vez de qualidade de bens e serviços isoladamente,

41

Gummeson e Grönroos buscaram estabelecer uma síntese de seus modelos abrangendo tanto

os serviços como bens. Os dois modelos possuem semelhanças marcantes. Entre as

similaridades estão: ponto de partida na qualidade percebida pelo cliente, determinada por

expectativas, experiências e imagem; qualidade como resultado de uma experiência total do

cliente, de caráter subjetivo; inexistência de ligação de conceitos a qualquer função específica

na estrutura organizacional, porquanto todos os empregados contribuem para a qualidade.

Ao refletir sobre todas essas considerações, a fusão das duas abordagens gera o modelo de

qualidade Gummeson & Grönroos. A qualidade percebida pelo cliente é apresentada de

acordo com dois componentes: qualidade de projeto, qualidade de produção (visível ou

invisível e interativa ou não interativa), qualidade de entrega (própria do produtor e/ou de

terceiros) e qualidade relacional do processo de produção do serviço.

1.3.1 Satisfação do cliente

Outra importante ferramenta de comunicação para a questão da fidelização é o

acompanhamento pós-venda ou pós-uso. É importante que as empresas formalizem um

programa que consiga medir a satisfação dos clientes e, assim, avaliar efetivamente as

opiniões emitidas.

É fundamental entender que a frase ‘O cliente sempre tem razão’ simplesmente nos alerta sobre a importância de focar a atenção no cliente. O cliente, não necessariamente, terá razão sempre. No entanto, a reclamação dele está fundada em alguma insatisfação. E é essa insatisfação que devemos pesquisar informal e formalmente, para sabermos o que o consumidor tem a dizer. A única forma de saber como os clientes vêem a empresa é olhá-la sob a óptica deles (BORBA, 2004, p. 92).

Terry Vavra, citado por Bogmann (2001)34, afirma que a “satisfação é o atendimento da

percepção de qualidade do cliente”. Portanto, satisfação não é apenas o atendimento de

necessidades e desejos, mas o atendimento de qualidade que é percebida pelo cliente, daí a

importância do estudo das lacunas entre qualidade sentida e qualidade percebida. Como

34 apud BORBA, 2004, p. 163

42

tratamos nesta pesquisa de relacionamento, tal definição mostra-se importante para que

possamos entender melhor a fidelização.

Segundo J. M. Juran,

Satisfação do cliente é um resultado alcançado quando as características do produto correspondem às necessidades dos clientes. Ela é, em geral, sinônimo da satisfação com o produto. A satisfação com o produto é um estímulo à sua facilidade de venda. O maior impacto é sobre a participação de mercado e, portanto, à receita de vendas (JURAN, 1992, p. 07, grifo do autor).

É fácil perceber que o processo pelo qual os clientes concebem seus julgamentos de qualidade

é mais subjetivo do que um processo rigoroso de controle de qualidade de um fabricante.

Entretanto, as percepções dos clientes, não importando sua subjetividade, são a realidade do

mercado com o qual a empresa deve lidar. As expectativas de qualquer produto ou serviço

específico são estabelecidas durante o tempo de experiência. Expectativas são resultados que

vão além do produto ou serviço tomados isoladamente. A cultura, a propaganda, as vendas, as

informações boca a boca e as atividades de pós-marketing da empresa ajudam a moldar as

expectativas.

Juran (1992, p. 07) ainda apresenta um ponto que os empresários devem levar em

consideração para atingir a qualidade ideal a ser percebida pelo cliente, que é a deficiência do

produto, pois é uma falha que resulta em insatisfação do consumidor. As deficiências dos

produtos assumem formas como interrupções no fornecimento de energia, entregas fora do

prazo, bens inoperáveis, má aparência, ou desconformidade com as especificações. O maior

impacto está nos custos para se refazer o trabalho anterior para atender às reclamações do

cliente e assim por diante.

Em todos os casos, as deficiências de produtos são fontes de insatisfação do cliente. Esta pode

levar, por sua vez, a reações específicas da parte do cliente: reclamações, devoluções,

publicidade desfavorável, ações judiciais e assim por diante. As deficiências do produto

também podem fazer com que o cliente evite comprá-lo no futuro. Assim, segundo Juran

(1992, p. 08), a possibilidade de venda do produto é influenciada de duas formas: 1) A

primeira venda a um cliente é fortemente influenciada pelas características do produto. Nessa

ocasião, o cliente não sabe quais serão as deficiências do produto. 2) A outra forma de

43

influência se dá nas vendas subseqüentes a esse cliente, que são muito influenciadas pela

extensão das deficiências encontradas durante o uso do produto e pela assistência prestada

com respeito a essas deficiências.

1.3.2 Qualidade no atendimento

Segundo Borba (2004, p. 166), no relacionamento com clientes, um bom atendimento é

aquele que traz como resultados: público satisfeito, funcionário gratificado e organização com

imagem valorizada. Para realizar um bom atendimento, são necessárias algumas habilidades,

que podem ser adquiridas e desenvolvidas ou treinadas. Nota-se que às vezes torna-se difícil

desenvolver determinada habilidade em determinada pessoa porque alguns hábitos

administrativos cultivados por longo tempo impedem a mudança necessária. Na maioria das

vezes, deve-se fazer com que o responsável pelo atendimento de uma empresa “desaprenda”

algumas formas de trabalho (vícios ou disfunções) e seja direcionado a efetuar um bom

atendimento.

É importante o empresário perceber que o atendente não é apenas a pessoa que recepciona

pessoas e recebe o documento que cada um traz e dá um papel com o número do protocolo da

documentação, mas sim aquele que facilita o atendimento e proporciona, muitas vezes, a

satisfação das necessidades do cliente. No entanto, freqüentemente, quem atende não se dá

conta do trabalho que realiza. Provavelmente, ele está atento apenas a suas tarefas específicas

do cotidiano: fornecer uma informação, entregar um formulário e carimbar um documento,

por exemplo. Mas deve-se entender que o trabalho de quem atende não é apenas isso.

De nada adiantam todos os esforços e estudos que precedem as decisões se eles, na prática,

não forem bem aplicados. “Quem atende é quem passa para a população grande parte dos

serviços que sua instituição presta às pessoas. Em qualquer atendimento efetuado, há um

significado social importante realizado” (BORBA, 2004, p. 167).

Toda função do trabalho de quem atende fica reduzida a zero se esse trabalho acaba

prejudicando o próprio público. Mesmo as informações que podem desagradar o público

precisam ser dadas com segurança e explicadas. Um “não” sem explicação frustra e revolta o

44

cliente, que não sabe se ele é devido a desinteresse, descaso ou arrogância do atendente. O

“não” justificado, com explicações complementares, pode ser compreendido e até agradecido.

Falando claramente sobre os procedimentos e restrições impostos ao caso, você estará auxiliando seu cliente a entender as alternativas possíveis e as conseqüências de cada uma delas, por isso esclareça de modo positivo o que será feito e quando será implantado, bem como os procedimentos de acompanhamento que serão realizados. Por fim, sempre agradeça a seu cliente pelas informações que lhe foram dadas e encoraje a continuação de uma comunicação ampla e aberta. [...] Em geral, gasta-se 5 a 6 vezes mais para conquistar um novo cliente do que para manter um cliente existente (BORBA, 2004, p. 173).

O papel da pessoa que realiza o primeiro atendimento, especificamente na área de saúde,

objeto desta pesquisa, é de fundamental importância para o sucesso de uma empresa que visa

estreitar o relacionamento com seus clientes. No entanto, como colocado acima, nem sempre

o atendente deve “obedecer”, sem pestanejar, todos os desejos do cliente.

1.4 Gestão de serviços e saúde

Como a área de saúde, na qual está inserida a odontologia, encontra-se dentro do setor de

serviços, torna-se necessário fazer um breve relato sobre as características desse setor,

incluindo as diferenças nos processos de gestão e marketing praticados por empresas atuantes

nesse segmento de mercado.

1.4.1 Características de serviços

Como consumidores, usamos serviços todos os dias. “Acender a luz, ouvir rádio, falar ao

telefone, pegar um ônibus, cortar o cabelo ou enviar roupas à lavanderia são todos exemplos

de consumo de serviços em nível individual” (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 03). Entende-

se serviço como:

uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se

45

experimenta antes da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades dos clientes (RATHMELL apud COBRA; ZWARG, 1986, p. 04).

Estamos todos inseridos em uma economia de serviços. De modo geral, é possível atribuir

70% de toda a riqueza mundial ao setor de serviços. No Brasil, segundo dados do Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de 200335, 56,7% do PIB nacional provém da

área de serviços e esse número tende a aumentar, acompanhando as maiores economias

mundiais. Deve-se observar que neste montante estão presentes também todas as atividades

dos serviços públicos e de estatais de grande peso como as companhias de energia elétrica, de

telecomunicações, correios, abastecimento de água e esgoto, entre outras. Entretanto, mesmo

sem os serviços públicos, a importância do setor de serviços é extremamente relevante para a

economia do país, merecendo a atenção dos estudiosos, do governo, investidores e

consumidores.

A área de serviços tem crescido no mundo todo nas últimas décadas. Uma das causas de seu

crescimento é o desemprego causado pelo desenvolvimento tecnológico e pela modernização

das técnicas de administração, que coloca em disponibilidade, a cada ano, no mercado de

trabalho, um grande contingente de pessoas na busca pela sobrevivência. De outro lado, com

o aumento da renda, o aumento da expectativa de vida, aliados à diminuição da mortalidade

infantil e ao aumento da população, que gera um grande contingente de mão-de-obra, a busca

de mais serviços para serem produzidos e consumidos foi imediata. Com isso, percebe-se cada

vez mais uma oferta de serviços de melhor qualidade e menor custo, devido à concorrência.

Em relação às taxas de empregabilidade, o panorama dos serviços é bastante favorável: setor

empregador, de mão-de-obra intensiva, há trabalho em serviços para praticamente todas as

faixas de escolaridade e renda. Os mesmos dados do IBGE de 200336 mostram que, do total

da população ocupada no Brasil, por setor de atividade, 55,7% estão empregadas no setor de

serviços. Custa significativamente menos a criação de um emprego em serviços do que a

criação de um emprego na indústria. Enquanto o setor industrial tende à automação, à

especialização do trabalho, reduzindo a participação humana, o setor de serviços não

consegue facilmente prescindir do elemento humano. Na verdade, para grande parte das

35 ÂNGELO, Eduardo Bom. Inserção do Brasil no setor de serviços da economia mundial. CEBRI – Centro Brasileiro de Relações Internacionais. Disponível em: <http://www.cebri.org.br/pdf/221_pdf.pdf>. Acesso em: 11 mai. 2007. 36 ÂNGELO, Eduardo Bom. loc. cit.

46

empresas de serviço, o único ativo disponível são as pessoas que compõem a empresa, seus

quadros, sua inteligência e conhecimento. Uma agência de propaganda, uma escola, uma

clínica médica e outros serviços são fortemente dependentes das pessoas que ali trabalham.

Assim é que súbitas mudanças no quadro de pessoal podem afetar profundamente uma

empresa da área de serviços. É comum, por exemplo, um gerente de banco levar clientes de

um banco para outro. O vínculo estabelecido é com a pessoa, com o gerente, e não com a

empresa. Ou ainda, para o cliente, o prestador de serviço representa a empresa e é o

depositário de sua confiança.

Outra questão que aponta para o crescimento da economia de serviços é a própria

comoditização dos produtos. “Por comoditização entende-se a dificuldade cada vez maior que

um produto tem para se diferenciar de outro, tanto do ponto de vista técnico quanto do ponto

de vista de utilidade” (KAHTALIAN, 2002, p. 19). Os produtos estão cada vez mais

parecidos, similares, e a profusão de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de

lucro. O comprador de um carro popular compara as várias opções disponíveis no mercado e

encontra pouca diferença entre elas, inclusive no preço. Muitas vezes só mesmo a marca é que

consegue gerar uma percepção de diferenciação, que, de todo modo, não é fácil sustentar.

Tudo isso fez com que os fabricantes percebessem que a única ou melhor forma de realmente

diferenciar seu produto é mediante um conjunto de serviços que agregam valor a ele: entrega,

assistência técnica, garantias, seguros, crédito, distribuição, informação, pós-venda etc.

Empresas tipicamente de produtos, ou conhecidas como líderes de produtos, já pensam, hoje,

em serviços como estratégia de lucro.

Kahtalian (2002) usa a seguinte definição para serviço:

é um desempenho, essencialmente intangível, que não resulta na propriedade de algo. O serviço pode ou não estar ligado a um produto físico. Assim, serviços são desempenhos no tempo e espaço que geram valor para o cliente por meio de uma transformação, uma experiência de serviço (KAHTALIAN, 2002, p. 20).

Já Cobra e Zwarg (1986, p.6-7) listam seis características básicas que distinguem serviços de

produtos em geral: (1) os serviços são mais intangíveis do que tangíveis; (2) os serviços são

simultaneamente produzidos e consumidos; (3) os serviços são menos padronizados e

47

uniformes; (4) os serviços não podem ser estocados; (5) via de regra, os serviços não podem

ser protegidos por patentes; (6) é difícil estabelecer o preço dos serviços.

Embora tenham características semelhantes, é importante reconhecer que há diferenças

relevantes entre os serviços. O modo tradicional de agrupar serviços é por setor. Segundo

Lovelock e Wirtz (2006, p. 12), esses agrupamentos ajudam a definir os produtos principais

oferecidos pela empresa e a atender às necessidades dos clientes. Esses autores afirmam que

uma característica típica de empresas de serviços inovadoras é que seus gerentes estão

dispostos a examinar o que existe fora de seus próprios setores em busca de estratégias

eficazes que eles possam adaptar e utilizar em suas próprias organizações.

Numerosas propostas já foram feitas para classificar serviços, como por grupos de atividade.

No entanto, esse critério de classificação não esgota o assunto, já que as atividades

apresentadas em cada área variam de autor para autor. Segundo a classificação do IBGE37, por

exemplo, os serviços podem ser: de alojamento e alimentação; de reparação, manutenção e

confecção; de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapia; de diversões, radiofusão e

televisão; serviços auxiliares da agricultura e da pecuária, excetuados aqueles sob contrato;

serviços auxiliares da atividade financeira; serviços auxiliares de transporte; serviços técnicos

especializados, auxiliares à construção e ao estudo e demarcação do solo, incluindo

agenciamento e locação de mão-de-obra; serviços de limpeza, higienização, decoração e

outros domiciliares, sob encomenda de particulares; serviços pessoais; e serviços auxiliares

diversos.

Em relação ao trabalho de marketing, Las Casas (2007, p. 21) acredita que a classificação

mais adequada para os serviços é feita com base na sua tangibilidade, pois as diferenças para a

sua aplicação são mais representativas. Os serviços altamente intangíveis devem ser tratados

de forma diferenciada daqueles que adicionam valor a tangíveis ou mesmo daqueles que

tornam tangíveis disponíveis: “quanto mais intangível o serviço, mais ele se afasta do

marketing convencional” (WILSON apud LAS CASAS, 2007, p. 21).

Com isso, pode-se entender que os serviços profissionais prestados por médicos, dentistas,

advogados, consultores, entre outros, devem ser abordados de forma diferenciada daqueles

37 FUNDAÇÃO INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Sinopse estatística do Brasil. Rio de Janeiro: IBGE, 1971 apud LAS CASAS, 2007: p. 18-19.

48

prestados por funcionários de lanchonetes, hotéis ou restaurantes. Neste último caso, a

promoção ocorre com plena utilização das ferramentas mercadológicas disponíveis no

mercado e aplicados a bens de consumo, como propaganda, promoção de vendas, distribuição

etc., enquanto os serviços prestados por profissionais autônomos utilizam recursos

mercadológicos mais limitados, até mesmo por questões de ética.

Por isso é importante visualizar alguns conceitos que norteiam os principais métodos de

gestão em serviços, ferramentas indispensáveis para a implantação do marketing e do sucesso

nos empreendimentos deste setor.

1.4.2 Gestão de Serviços

Pensar em gestão de serviços é necessariamente pensar na qualidade dos serviços. E esta

qualidade, muitas vezes, está nos detalhes, ou seja, a relação entre o fornecedor e o comprador

do serviço está presente em muitos pontos de contato. Isso torna um serviço essencialmente

distinto de um produto físico tangível, especialmente no que se refere à garantia de qualidade.

A qualidade em serviços, segundo Spiller et al. (2006, p. 38), requer: compromisso das

lideranças (deve fazer parte da cultura da organização); uma cultura orientada para o cliente

(objeto de acompanhamento constante); um sistema bem desenhado (amigável, com altos

padrões); o uso eficiente da tecnologia e da informação (para servir, atender e monitorar,

constituindo-se numa vantagem competitiva).

Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990), citados por Spiller et al. (2006, p. 38), propuseram

uma metodologia para a obtenção da qualidade em serviços, a service quality (Servqual),

composta de três elementos básicos:

• credibilidade – fazer certo de primeira;

• reparação – fazer tudo certo na segunda chance;

• interatividade – gerenciar e superar expectativas.

49

Além das precondições gerenciais e dos três elementos básicos, é preciso entender como se dá

a percepção da qualidade em serviços do ponto de vista do cliente. Berry e Parasuraman

(1992), citados por Spiller et al. (2006, p. 39) afirmaram a respeito das cinco dimensões da

percepção da qualidade:

• credibilidade – capacidade de prestar o serviço prometido, de modo confiável e com

precisão, buscando o “erro zero”; esse é o mais importante critério pelo qual os clientes

julgam a qualidade do serviço;

• tangibilidade – aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material

de comunicação;

• prestatividade/proatividade – disposição para ajudar o cliente e presteza na execução do

serviço;

• segurança – cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e credibilidade;

• empatia – atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele.

No entanto, vale lembrar que o critério de avaliação da qualidade em serviços será sempre

subjetivo. Portanto, trata-se de um trabalho permanente para a empresa, no qual tem particular

importância o acompanhamento da satisfação do cliente após a venda do serviço.

Outro aspecto importante a ser levado em consideração é a produtividade, definida assim:

a capacidade de prestar serviços num determinado intervalo de tempo, no menor nível de dispêndio de recursos, resultando no dimensionamento adequado da estrutura de serviços e das ações, visando o ajustamento da oferta e da demanda, mantidas as características determinantes da qualidade percebida pelos clientes (SPILLER et al., 2006, p. 47).

Para as organizações cujos serviços são intensivos em mão-de-obra, determinar a capacidade

de prestação de serviços é tarefa complicada, pois fatores como absenteísmo, rotatividade de

empregados e variação da produtividade individual são difíceis de prever, conter e corrigir. As

próprias características dos serviços representam também um grande obstáculo ao controle de

sua qualidade, podendo acarretar inclusive em uma queda substancial na produtividade,

devido a várias circunstancias como38: produção e consumo simultâneos; variações na

qualidade do serviço decorrentes do comportamento dos funcionários; impossibilidade de

38 SPILLER et al., 2006, p. 55

50

inspeção prévia; dificuldade de supervisionar todos os funcionários da linha de frente; e

dificuldade de aferir a qualidade dos serviços, por sua natureza subjetiva.

Para evitar desperdícios, as organizações devem formular políticas para ajustar sua

capacidade de oferecer serviços. O propósito fundamental é evitar a ociosidade de pessoas e

equipamentos e, por conseqüência, o desperdício de recursos. As políticas bem formuladas de

gestão da capacidade e da demanda freqüentemente acarretam a não formação de filas para o

atendimento dos clientes, componente importante na manutenção da qualidade em serviços de

saúde. É importante que as organizações administrem o tempo de espera do cliente, de modo a

minimizar o desconforto ou mesmo a fuga deles, o que provoca aumento dos custos e redução

da receita. O tempo de espera será melhor analisado posteriormente nesta pesquisa, por tratar-

se de aspecto fundamental no estudo de gestão em odontologia.

1.4.2.1 Planejamento e Posicionamento de serviços no mercado

Na gestão de serviços, assim como na gestão de qualquer empreendimento, o planejamento é

fundamental para o sucesso de uma organização. Segundo Las Casas (2007, p. 56), as

diferenças no planejamento de serviços e de bens de consumo ocorrem principalmente na

estratégia de desenvolvimento do composto de marketing. O mesmo autor afirma que o

processo de planejamento pode ser resumido em cinco fases39: levantamento de informações;

determinação de objetivos; desenvolvimento de estratégia; determinação de orçamento; e

projeção de vendas e lucros. Vale lembrar que esta não é uma regra rígida para a elaboração

do plano e nem almeja ser única, uma vez que as informações são adaptadas ao processo de

acordo com a necessidade da empresa.

A primeira fase, de levantamento de informações, pode ser subdividida em outras duas:

análise e diagnóstico; e análise interna. A análise e diagnóstico são o passo inicial do

planejamento em serviços e engloba uma análise de variáveis ambientais incontroláveis como

situação econômica, política, social, legal, concorrencial, clientela etc. Para o sucesso neste

empreendimento, todas as informações coletadas devem ser analisadas com riqueza de

39 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1989.

51

detalhes, pois o seu resultado determinará a descoberta de novas ameaças e oportunidades do

mercado. É a partir dessa etapa do planejamento que se determinará a viabilidade ou não dos

negócios.

Além da análise ambiental, devem ser considerados os aspectos internos da empresa na

verificação das condições de atender determinado mercado, que representa a análise interna.

Pode ocorrer da análise e diagnóstico apontarem a viabilidade e os caminhos para se obter

determinados objetivos e, no entanto, a análise interna mostrar que a organização não tem

condições de aproveitar tal oportunidade.

Define-se análise interna como o processo pelo qual o estrategista examina a firma, o marketing, a distribuição, a pesquisa e desenvolvimento, além da produção e operação, recursos corporativos e pessoal, finanças e contabilidade para determinar onde tem significante competência, pois assim poderá explorar as oportunidades e encontrar as ameaças que o meio ambiente está apresentando (GLUECK; JAUCH JR apud LAS CASAS, 2007, p. 60).

Portanto, a análise interna consiste normalmente em uma descrição dos pontos positivos e

negativos de uma empresa e sua relação em função dos concorrentes, além das demais

condições do mercado. Uma vez determinados pela análise: oportunidades, pontos fortes e

fracos, deve-se passar à segunda fase do planejamento, a determinação dos pontos-chaves

como objetivos e determinações estratégicas.

A determinação de objetivos também é muito importante para o planejamento estratégico,

pois representa o fim que a empresa deseja atingir. Eles são determinados pelos trabalhadores

e diretores de uma organização, resultados da análise e consenso dos envolvidos nas decisões.

Com base nos resultados da primeira fase do planejamento, muitos objetivos iniciais podem

ser abandonados ou reformulados. “Os administradores de serviços podem determinar vários

objetivos, no entanto é necessário tomar certos cuidados. Todos eles devem ter muita

harmonia, ou seja, serem coerentes e obedecerem a certa hierarquia, uma vez que esta os

orientará para uma ordem de prioridades” (LAS CASAS, 2007, p. 62). No entanto, é

importante ressaltar que os objetivos definidos sejam atingíveis, principalmente em

decorrência da análise previamente realizada. Enquanto os objetivos direcionam a empresa a

determinados fins, as metas são os meios para atingi-los.

52

O desenvolvimento da estratégia é a terceira fase do planejamento estratégico, sendo a parte

em que se determina como atingir as metas e objetivos estabelecidos. Para tal, o planejador

deve pensar na forma com que um mercado será abordado e, posteriormente, na forma mais

apropriada para obter o crescimento. Um administrador de serviços poderá crescer por meio

de uma reformulação de seu composto de marketing para o mercado já abordado por sua

organização ou pode procurar o crescimento por meio de novos consumidores. No entanto,

deve-se lembrar que nem sempre a empresa buscará a alternativa de crescimento, optando

muitas vezes pela lucratividade em detrimento do crescimento no faturamento.

Para o sucesso na fase do desenvolvimento da estratégia, Las Casas (2007, p. 66) recomenda

ainda um plano de ação em que as várias atividades mencionadas na estratégia são

relacionadas e datadas, com responsabilidades atribuídas para diferentes ações. Segundo o

autor, com esse procedimento, é possível detalhar as atividades do plano e dar condições aos

gerentes para controlá-las.

A quarta fase do planejamento é a determinação do orçamento, ou seja, o plano traduzido em

números. Todo planejamento deve ser convertido em termos financeiros para se saber quanto

custa para executar as tarefas, passo a passo; para saber qual a verba deve ser alocada para

desenvolvimento de produtos, para distribuição e promoção, entre outros. As variações de

verbas em cada um dos componentes determinam variações de retornos. As justificativas para

seu uso também devem ser incluídas no plano.

A quinta e última fase do planejamento estratégico deve ser a projeção de vendas, lucros e

custos. Essas informações são importantes para a avaliação do retorno que o programa de

marketing proposto e suas respectivas despesas podem proporcionar. Segundo Las Casas

(2007, p. 67), para que um plano seja convincente, deve apresentar possibilidades de retorno

de forma satisfatória e em consonância com os objetivos estabelecidos.

Em um ambiente de alta competitividade como o do setor de serviços, os clientes podem

perceber pouca diferença real entre alternativas concorrentes e fazer suas escolhas

simplesmente com base no preço. Por isso, a estratégia de posicionamento “preocupa-se em

criar e manter diferenças distintivas que serão notadas e valorizadas pelos clientes com os

quais a empresa teria mais interesse de desenvolver um relacionamento de longo prazo”

(LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 51). No entanto, para se obter um posicionamento bem-

53

sucedido, é necessário que os administradores entendam as preferências de seus clientes-alvo,

bem como as características das ofertas de seus concorrentes.

À medida que a concorrência se intensifica no mercado, especificamente no setor de serviços,

torna-se cada vez mais importante para as organizações diferenciar seus produtos oferecidos

por meios que sejam significativos para os clientes. Porém, é importante que as empresas

tenham definido a sua segmentação de clientes-alvo e procurar se diferenciar para eles na

maneira como se apresentam. A estratégia competitiva pode seguir muitos caminhos.

A diversidade de modos pelos quais uma empresa pode conquistar uma vantagem competitiva não dá lugar a nenhuma generalização ou prescrição fácil [...] Antes de tudo, uma empresa deve se destacar de sua concorrência. Para ser bem-sucedida, deve se identificar e se promover como a melhor fornecedora de atributos que sejam importantes para os clientes-alvo (DAY apud LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 52).

Os administradores precisam pensar em seu pacote de serviços e enfatizar a vantagem

competitiva em atributos que serão valorizados por clientes no(s) segmento(s)-alvo. Portanto,

em vez de tentar concorrer em todo o mercado, cada empresa precisa focalizar seus esforços

nos clientes que ela pode atender melhor. Em termos de marketing, focalizar significa

fornecer um mix de produtos relativamente estreito para determinado segmento de mercado.

“Esse conceito está na essência de praticamente todas as empresas de serviços bem-sucedidas,

que identificaram elementos estrategicamente importantes em suas operações de serviços e

neles concentraram seus recursos” (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 52).

O alcance do foco de uma empresa pode ser descrito em duas dimensões: foco no mercado e foco em serviços40. Foco no mercado é a proporção em que uma empresa atende a poucos ou a muitos mercados, ao passo que foco em serviços descreve a proporção em que uma empresa oferece poucos ou muitos serviços. [..] Uma organização totalmente focada fornece uma faixa muito limitada de serviços (talvez apenas um produto principal) a um segmento de mercado estreito e específico. Uma empresa focada em mercado se concentra em um segmento de mercado estreito, mas tem um amplo leque de serviços. Empresas focadas em serviços oferecem uma faixa estreita de serviços a um mercado razoavelmente amplo. Por fim, muitos provedores de serviços situam-se na categoria sem foco porque tentam atender mercados amplos e fornecem uma vasta variedade de serviços (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 52, grifo do autor).

40 Robert Johnston. “Achieving focus in service organizations”. The Service Industries Journal. 16 jan. 1996, p. 10-20.

54

A capacidade de diferentes empresas de serviços para atender diferentes tipos de clientes varia

muito. Por isso, em vez de tentar competir em todo o mercado, talvez contra concorrentes

superiores, cada empresa deveria adotar uma estratégia de segmentação, identificando as

partes do mercado que ela pode atender melhor.

A estratégia de posicionamento competitivo é baseada na determinação e manutenção de um

lugar distintivo no mercado para uma organização e/ou para suas ofertas individuais de

produtos. Jack Trout41 destilou a essência do posicionamento nestes quatro princípios:

1.Uma empresa deve estabelecer uma posição na mente de seus clientes-alvo.

2.A posição deve ser singular e passar uma mensagem simples e consistente.

3.A posição deve destacar uma empresa de suas concorrentes.

4.Uma empresa não pode ser tudo para todos; ela deve concentrar seus esforços.

Esses princípios aplicam-se a qualquer tipo de organização que esteja competindo por

clientes. Entender os princípios do posicionamento é fundamental para desenvolver uma

postura competitiva eficaz. E somente com a segmentação de mercado bem definida e o

planejamento e posicionamento dos serviços feitos de forma eficientes uma organização

poderá atingir seus objetivos de mercado.

1.4.3 Gestão e Marketing em Saúde

A área de saúde é uma das mais importantes dentro do setor de serviços. Não só pela

importância dos procedimentos, a área corresponde a considerável parte da fatia do PIB e do

número de empregados pelo setor. Portanto, torna-se necessária uma análise dos principais

modelos de gestão e marketing aptos a serem empregados nesta área que trata muitas vezes

com o que há de mais delicado e importante: a vida.

41 Jack Trout. The nem positioning: the latest on the world’s # 1 business strategy. Nova York: McGraw-Hill, 1997 apud LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 57.

55

1.4.3.1 O Mercado da Saúde

Historiadores relatam que ordens religiosas da Idade Média criaram os “hospitia”, que eram

abrigos para os viajantes e peregrinos, originando o nome hospital. Durante toda a história,

em todo o mundo, vários modelos semelhantes surgiram com o intuito de atender os doentes e

necessitados. No século XIII, o bispo Landri criou o “hotel-dieu” de Paris, similar aos

hospitais, com certa infra-estrutura, como água corrente, aquecimento e serviços básicos de

lavanderia42.

A assistência hospitalar no Brasil teve início logo após o seu descobrimento. Através da

rainha Dª Leonor de Lancaster 1808, a filosofia de assistência aos doentes foi trazida de

Portugal, o que culminou com a criação das Santas Casas de Misericórdia. Antes mesmo do

primeiro governador geral surge uma obra de misericórdia, erguida por Braz Cubas, no ano de

1543: o primeiro hospital no Brasil. A influência recebida fez com que proliferassem

instituições hospitalares em várias localidades, inspiradas pelo espírito caritativo. Antes do

final do século XVI, foi também criada a Santa Casa de São Paulo. Após a Independência e a

posterior instituição do regime republicano, poucas foram as medidas de inspiração

governamental que instituíram normas para a criação de hospitais. Porém, apesar do grande

número de estabelecimentos hospitalares pelo país afora, somente após a terceira década do

século XX é que a administração hospitalar começou a apresentar sinais de presença

necessária43.

A realidade brasileira nos mostra que até a segunda metade do século XX, os hospitais foram construídos, praticamente, sem qualquer planejamento. O hospital sempre apresentou um investimento financeiro de grande porte, enquanto a comunidade assistida necessitava, no mínimo, de sanitarismo, não contemplado nos projetos arquitetônicos da época. Era necessário que esses investimentos apresentassem resultados favoráveis, sob o aspecto da rentabilidade econômica e financeira (MIRSHAWKA apud GARCIA, 2005, p.11).

No Brasil, o sistema supletivo de saúde, com atendimento médico-hospitalar, foi formado em

São Paulo, em 1956, quando uma empresa de porte expressivo desativou seu serviço de saúde

e contratou um grupo de médicos para dar assistência aos seus funcionários, mediante um pré- 42 KUAZAQUI In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 21 43 GARCIA, 2005, p. 10-11

56

pagamento fixo. Mas foi no início dos anos 60 que surgiram e desenvolveram-se, a partir da

região do ABC paulista, esses serviços supletivos de saúde. Os médicos se organizaram em

grupos para preencherem o vazio deixado pelo Estado, que já demonstrava sua incapacidade

em acompanhar o novo momento, caracterizado pela queda na qualidade do atendimento

médico-hospitalar oferecido pelo setor público, pelas longas filas de espera e pela

superlotação dos hospitais44.

De outro lado, os altos custos da Medicina, crescentes até mesmo pela explosão do

desenvolvimento tecnológico, diminuíram a procura pelo atendimento particular, então ainda

comum. Foi a partir dessa realidade da saúde no Brasil que surgiram as empresas de plano de

saúde oferecendo serviços próprios e credenciados e uma estrutura de atendimento que incluía

médicos contratados e conveniados, serviços auxiliares de diagnóstico e tratamento

especializado. Segundo Garcia (2005, p. 22), no total, o setor privado de saúde atende 1/4 da

população brasileira, cerca de 41 milhões de pessoas, tendo movimentado em 2003 R$ 23

bilhões, com mais de um milhão de procedimentos médicos realizados por dia, quantia que

corresponde a todo o investimento público na área de saúde.

Dos 41 milhões de usuários de planos de saúde privada, 32,9 milhões estão associados a

planos coletivos, são os que têm emprego. Os 8 milhões restantes são os que podem pagar por

planos individuais ou familiares, para terem a garantia do atendimento. Do outro lado estão os

120 milhões de pessoas, constituídos de excluídos, trabalhadores do setor informal da

economia, lavradores, idosos e operários sem qualificação profissional que dependem

exclusivamente do atendimento do Sistema Único de Saúde – SUS.

A dimensão do mercado da saúde no Brasil, segundo Garcia (2005, p. 17), corresponde às

instituições de saúde: hospitais, rede ambulatorial, drogarias, farmácias e laboratórios de

análises clínicas: 140 mil; os trabalhadores da saúde: 1,6 milhão – diretos (não está sendo

considerado o trabalhador da saúde indireto); e os clientes (pacientes) – universo: a população

brasileira.

44 GARCIA, 2005, p. 21

57

A Resolução 287/98 do Conselho Nacional de Saúde45 relacionou as seguintes categorias

profissionais de saúde de nível superior para fins de atuação do Conselho: 1. Assistentes

Sociais; 2. Biólogos; 3. Biomédicos; 4. Profissionais de Educação Física; 5. Enfermeiros; 6.

Farmacêuticos; 7. Fisioterapeutas; 8. Fonoaudiólogos; 9. Médicos; 10. Médicos Veterinários;

11. Nutricionistas; 12. Odontólogos; 13. Psicólogos; e 14. Terapeutas Ocupacionais. O

gráfico 01 mostra como são distribuídos por área de atuação estes profissionais de saúde de

nível superior em atividade no Brasil.

Distribuição dos profissionais de saúde no Brasil

31,00%

21,00%12,00%

9,00%

1,00%

4,00%

2,00%

14,00%

3,00%

3,00%

Médicos

Dentistas

Enfermeiros

Farmacêuticos

Terapeutas Ocupacionais

Fisioterapeutas

Fonoaudiólogos

Psicólogos

Assistentes Sociais

Nutricionistas

GRÁFICO 01 – Distribuição por área de atuação do total de profissionais da área da saúde em atividade no Brasil Fonte: Respectivos Conselhos Federais – dezembro/2004. Adaptado de GARCIA, 2005, p. 24

No entanto, não são apenas esses profissionais os envolvidos na área da saúde. Há ainda que

se considerar os demais profissionais que, mesmo sem a qualificação de um curso superior,

enfrentam o cotidiano de trabalhar em instituições de saúde, seja como técnicos em saúde,

seja na parte administrativa ou na parte de prestação de serviços não médicos.

Profissional de saúde é todo aquele que numa empresa de saúde está envolvido no atendimento do DOENTE, do porteiro ao diretor, da área administrativa ao corpo clínico, pois todos, como os médicos, enfermeiros, auxiliares, assistentes sociais, psicólogos, nutricionistas, farmacêuticos, entre outros, têm sua parcela de responsabilidade pela pessoa atendida (GARCIA, 2005, p. 24, grifo do autor).

45 CONSELHO NACIONAL DE SAÚDE. Resolução n. 287, de 08 de outubro de 1998.

58

Garcia (2005, p. 25-26) lista como são distribuídas as principais instituições de saúde do

Brasil:

• Hospitais: 6.500, divididos em três categorias: Públicos, privados e universitários.

• Rede ambulatorial: compreende prontos-socorros, postos de saúde, maternidades,

consultórios médicos e odontológicos e clínicas especializadas um número de 64.40046,

aproximadamente.

• Farmácias e drogarias: 61.335.

• Laboratórios de análises clínicas: 7.373.

As empresas, os profissionais e os prestadores de serviços em saúde voltaram-se para a

administração devido a uma série de razões: custos e despesas crescentes, concorrência e

mudança nas características, perda de poder aquisitivo, mudança e transformações do

mercado consumidor, e necessidades legais. Segundo Kuazaqui (2008)47, as empresas

prestadoras de serviços médicos, por exemplo, deixaram a posição de definir seus serviços em

critérios meramente médicos. À semelhança dos gerentes das empresas, os administradores

hospitalares vêm precisando lidar com influências ambientais, tais como declínio da taxa de

natalidade, aumento da expectativa de vida, entre outros aspectos.

Há cerca de meio século, o relacionamento entre o profissional de saúde e o paciente era

estritamente impessoal, falavam entre si apenas o necessário e a confiança era a base de tudo.

No entanto, as mudanças no mercado apontaram a necessidade de se manter com o cliente um

vínculo maior do que o da tradição e da confiança por si só. Mostrou-se necessário às

instituições e ao profissional de saúde construir esta confiança embasado em métodos

administrativos e de marketing.

A partir desta constatação foram aprofundados os estudos que traziam para a área de saúde os

conceitos utilizados pela Administração Clássica, comum ao comércio e indústria. Isto trouxe

para os prestadores de serviço uma nova visão de negócio, visando a prosperidade financeira,

status social e reconhecimento do trabalho.

46 Segundo GARCIA (2005, p. 26), o número de instituições de saúde referidas é muito inferior as efetivamente existentes, porém, não se obteve à totalidade do registro. Não foram contempladas as instituições de saúde que prestam tratamento alternativo por não ter sido possível obter um número aproximado. 47 In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 17

59

Segundo Kuazaqui (2008)48, as empresas prestadoras de saúde estão tentando ajustar seus

serviços aos desejos e às necessidades do mercado e, ao mesmo tempo, manter os padrões

médicos dos serviços prestados. Além disso, muitas delas criaram cargos em seus

organogramas para melhor desfrutar dos benefícios decorrentes de uma estratégia organizada.

A administração também pode contribuir para o sucesso de organizações usando a tecnologia

da administração para atingir suas metas filosóficas, profissionais ou filantrópicas, ajustando

efetivamente seu serviço aos clientes pretendidos. Nesse sentido, a organização atinge metas e

objetivos cumprindo suas funções.

Grande parte dos negócios em saúde, com exceção dos hospitais, possui uma estrutura menor,

de acordo com as dimensões da prestação de serviços. Como, por exemplo, os consultórios

médicos e odontológicos, que necessitam de uma administração e gestão mais direta, porém,

com uma precisão suficiente para garantir a qualidade técnica e funcional e alavancar seus

negócios. Basicamente, todo o processo decisório está centrado no profissional, no caso, o

médico e o dentista e, dessa forma, determinados controles costumam ser efetuados

geralmente por uma secretária ou outro funcionário de apoio, que têm como atribuições, entre

outras, o atendimento ao paciente; o controle de consultas; a manutenção do ambiente, como

limpeza e organização; o recebimento e pagamento de consultas; e a comunicação interna.

A boa condição administrativa e financeira de um negócio pelo funcionário de apoio pode

desonerar o profissional, possibilitando um atendimento mais direcionado e personalizado.

1.4.3.2 O cliente de saúde

Os profissionais de saúde usam rotineiramente palavras para definição do seu cliente cujos

conceitos muitas vezes não são tão claros. Tomaz (2007, p. 38-39) esclarece três destes

conceitos que se assemelham entre si: consumidor, cliente e paciente. Consumidor, segundo o

“código de defesa” é todo aquele que consome, adquire ou usa um determinado produto ou

serviço. No espírito da lei, o termo é usado para identificar qualquer pessoa ou empresa que

compra ou utiliza bens ou serviços fornecidos por outra pessoa ou empresa.

48 In: loc. cit.

60

Um cliente é todo aquele que compra, consome ou participa de um processo de compra e/ou

de utilização de um produto ou serviço. Já paciente é a palavra que, segundo Tomaz (2007, p.

39), os profissionais de saúde costumavam usar para referir-se àquela pessoa que,

pacientemente, recebia os cuidados médicos de um profissional. O autor enfatiza que utiliza o

verbo no passado por considerar o termo ultrapassado e que o consultório é uma empresa e

empresas não têm pacientes, mas clientes.

Já Garcia (2005, p. 48) não faz uma diferenciação entre as palavras e utiliza o termo

“cliente/paciente” para definir a pessoa que possui algum tipo de doença e necessita utilizar-se

de empresas prestadoras de serviços de saúde ou de profissionais que atuam de forma

autônoma.

Com base na pesquisa de Tomaz (2007), tornar-se-á como conceito definitivo deste trabalho o

conceito de cliente para se referir ao indivíduo que compra e utiliza serviços de saúde. Optou-

se por manter o termo cliente em função de sua aceitação e utilização no meio acadêmico,

além de ser mais fácil a visualização de que quem está utilizando tais serviços está pagando

por eles, uma vez que esta pesquisa tem como universo somente as instituições privadas de

saúde odontológica.

1.4.3.3 Atendimento em saúde

O ato de comparar fatos é inevitável no ser humano. O cliente percebe a qualidade de um

serviço a partir de suas vivências anteriores. Uma das melhores formas de avaliar o

atendimento recebido e percebido pelos clientes de saúde são os “momentos de verdade”,

expressão criada pelo consultor gerencial sueco Richard Normann na década de 80. Momento

de verdade seria “qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com algum aspecto da

organização, obtém uma impressão de seus serviços” (ALBRECHT apud GARCIA, 2005, p.

67). Os “momentos de verdade” podem ser classificados em três tipos49:

49 ALMEIDA, Sérgio. Cliente eu não vivo sem você, 1995 apud GARCIA, 2005, p. 68.

61

• Momentos de Verdade Trágicos (MVTs): São assim chamados porque se constituem em

verdadeira tragédia na relação cliente-empresa. São inesquecíveis momentos desagradáveis.

• Momentos de Verdade Apáticos (MVAs): São atendimentos feitos sem “alma”, “frios” e

“indiferentes”.

• Momentos de Verdade Encantados (MVEs): São aqueles em que o cliente percebe que “ali

não é um lugar comum”. Percebe que naquele lugar, naquela empresa, há uma diferença em

relação às outras.

A maioria dos serviços, principalmente aqueles executados por profissionais de saúde, é

resultante de ações sociais que ocorrem no contato entre o cliente e os prestadores de serviços

de saúde. Almeida (1995), citado por Garcia (2005), de forma prosaica, ilustra com uma

história em que ele se coloca como cliente, tendo vivenciado, num único atendimento, oito

“momentos de verdade”:

Entusiasmado com o sucesso do Brasil no vôlei, fui jogar uma partida. Na primeira

intervenção, fraturei o dedo. Isto não foi nada, o pior estava por vir. Que hospital ou clínica

deveria procurar? Não tinha a menor idéia. [1] Fui atraído por um belo outdoor

promocional de uma clínica especializada em ortopedia. Lembrei-me que esta clínica era

muito “agressiva” em publicidade, investia muito na promoção de seu nome. Deveria ser

muito boa, certo? Em pouco tempo estava lá. [2] Estacionei o carro com facilidade – havia

um amplo estacionamento. [3] Dirigi-me à recepção. Fiquei aguardando cerca de 3 segundos

(?!) para que a recepcionista percebesse que acabara de chegar alguém (ou melhor/ um

cliente/paciente). Tomei iniciativa – já que a recepcionista não havia notado a minha

presença. Fiz cinco perguntas, das quais três ela não soube responder (?!?!). [4] Enquanto

aguardava ser atendido, perguntei onde era o bebedouro. Resposta: ‘desculpe, mas estamos

com um probleminha, o bebedouro está com defeito’. [5] Uma funcionária que estava

fazendo a limpeza ouvindo a conversa, dirigiu-se a mim e perguntou: ‘O senhor quer um

copo d’água’? Respondi que sim. Pediu-me que eu a acompanhasse até a cozinha da clínica.

Percebi sua inocência e a acompanhei. Lá chegando me serviu o copo d’água, com toda a

gentileza. [6] Chegou a hora de ser atendido. O médico parecia um nazista. Abusava do fato

de ser frio o antipático. [7] Mandou-me para a sala ao lado para tirar a radiografia. Esperei

cerca de 5 minutos, e ninguém aparecia. Retornei a recepção para comunicar o fato. Só

algum tempo depois apareceu a responsável, comentando com a colega ‘puxa é a terceira vez

62

que interrompem meu lanche’. [8] Finalmente a conta... rápida? Um sonho. Levou mais 20

minutos. Fui embora sem ter sido atendido e indignado. Nunca mais voltei a Clínica Never50.

Garcia (2005, p.70-71) enumera e analisa esses oito “momentos de verdade” vivenciados pelo

autor:

• MV [1] – Publicidade e propaganda: geralmente é o primeiro contato do cliente com a

empresa; no caso, o relator do fato foi facilmente atraído à clínica. Esta clínica consegue

atrair clientes, através de campanhas muito bem feitas, mas não consegue mantê-los.

• MV [2] – Estacionamento: foi o único momento positivo, já que este era adequado e amplo.

• MV [3] – Recepção: o atendimento na recepção foi o ponto mais crítico e negativo no que

tange ao atendimento ao cliente. Da forma como é relatado, parece que a recepcionista havia

sido “treinada” para afastar clientes e, nesse caso, um cliente/paciente.

• MV [4] – Bebedouro: Momento de Verdade altamente negativo. Uma clínica médica que

investe altas cifras em publicidade, deverá ter instalações adequadas e funcionais para seus

clientes.

• MV [5] – Funcionário da limpeza: mérito individual. Pois foi o único “ser humano” que foi

humano com o cliente/paciente.

• MV [6] – Médico: Momento de Verdade negativo. Total ausência de empatia, simpatia e

humanismo.

• MV [7] – Serviço de radiografia: MV nulo. Só existe Momento de Verdade quando

acontece o atendimento.

• MV [8] – A Conta: MV negativo. Não aconteceu o atendimento. Houve apenas a consulta

médica, o relator do caso sai da clínica tendo pago uma conta, sem ter-se utilizado dos

serviços.

A forma como vai ser passada a informação de um diagnóstico pelo profissional de saúde ao

cliente pode-se tornar determinante para o fracasso ou sucesso do tratamento. De acordo com

uma publicação do “Journal of the Royal Society of Medicine”51, em janeiro de 2003, que

relata os resultados de pesquisa desenvolvida junto a pacientes portadores de doenças graves,

um diagnóstico comunicado de forma “brusca” ou “rude” deixa uma marca indelével na

memória dos clientes. Segundo a publicação, mesmo anos depois, eles ainda se lembram em 50 ALMEIDA apud GARCIA, 2005, p. 69-70 51 apud GARCIA, 2005, p. 72

63

detalhes de tudo o que se passou naqueles instantes em que souberam da notícia de que eram

portadores de algo grave.

A importância de se estabelecer uma relação de respeito humano entre profissional de saúde e

cliente é fundamental para uma maior aceitação e envolvimento de ambos quanto ao

tratamento. Segundo Garcia (2005), as instituições de saúde somente podem atingir a

satisfação de seu cliente a partir da construção de um atendimento diferenciado. Por isso,

devem centrar todas as suas atividades no atendimento às necessidades dos clientes.

Independentemente da situação econômica e financeira da instituição de saúde, faz-se

necessário manter o comprometimento e respeito entre os profissionais de saúde e os clientes,

uma vez que, atualmente, eles estão cada vez mais conscientes e informados do que

antigamente, pois conhecem os seus direitos de receberem informações e de opinarem sobre a

terapêutica que está sendo aplicada.

1.4.4 Estratégias de Administração e Marketing em Saúde

Além dos métodos e ferramentas de gestão apresentados anteriormente, especificamente para

o setor de serviços, é importante fazer um levantamento das principais estratégias de gestão e

marketing em saúde com suas particularidades. Muitas vezes tais estratégias aparecem na

literatura com o nome de administração hospitalar, mas é importante frisar que elas são

técnicas e modelos aptos a serem utilizadas, além dos hospitais, pelas demais instituições

públicas e privadas de saúde.

Várias estratégias de gestão de organizações de saúde foram criadas e são utilizadas a partir

de modelos teóricos de Administração Clássica. Dessa maneira, cada empresa poderá

conhecer e utilizar diferentes estratégias de acordo com as suas características e

particularidades. Kuazaqui (2008)52 cita algumas das estratégias que podem ser utilizadas no

âmbito empresarial, especificamente apropriadas para organizações de saúde.

52 In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 69-77

64

Uma delas é o benchmarking, que é a comparação de processos, métodos, atitudes e similares,

com o objetivo da incorporação dos fatores críticos de sucesso e fracasso de empresas e

pessoas. Sua origem está nos mercados orientais que, após duas guerras, obrigaram as nações

a repensarem seus processos para melhorar as formas de produção e comercialização de

produtos e serviços. Preliminarmente, o benchmarking tem por etapas a identificação do

problema; a identificação da situação; a identificação do que será analisado; a criação ou

identificação da melhor metodologia a ser utilizada; a incorporação das descobertas; o pré-

teste e análise de resultados; e, por fim, a criação de benchmarks, isto é, índices comparativos.

Percebe-se que a utilização do benchmarking procura obter a competitividade por meio da

busca de liderança da qualidade. Na área de saúde, o próprio conceito de qualidade está

implícito nas próprias atividades. Atualmente, existem os seguintes tipos de benchmarking53:

• Interno: é a comparação de processos semelhantes entre os diferentes departamentos de uma

empresa, por exemplo: a comparação entre os centros de distribuição das regiões Sudeste e

Nordeste;

• Funcional: é a comparação de processos semelhantes entre empresas que atuam em

mercados distintos, como a comparação dos setores de cobrança de uma empresa de higiene

e de uma siderúrgica;

• Genérico: sistema de reformulação contínua dos processos de uma empresa, como a

contínua comparação da produtividade de várias células de produção de uma fábrica;

• Competitivo: comparação de processos semelhantes entre concorrentes diretos, por

exemplo, a comparação do controle de estoques de dois fabricantes.

Outra estratégia bastante apropriada para as organizações de saúde é a terceirização.

Historicamente, a terceirização sempre esteve presente nas atividades humanas e

empresariais. Porém, por volta da década de 1980, com a necessidade da melhoria na

competição por parte das empresas, o termo começou a ser utilizado com mais veemência, e

teorizações foram feitas neste sentido.

Segundo Kuazaqui (2008)54, de maneira geral, a empresa deve pensar na terceirização,

quando: as áreas terceirizadas têm importância relativa dentro dos processos da empresa; as 53 KUAZAQUI In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 71 54 In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 72

65

áreas a serem terceirizadas não fazem parte do negócio da empresa nem estão intimamente

ligadas à sua missão; a empresa pode exercer um controle fiscalizador sobre as empresas

prestadoras de serviços para manter a qualidade desejada; as áreas terceirizadas não

comprometem talentos e colaboradores envolvidos; a forma e a transferência de modelos não

causam transtornos humanos, financeiros e administrativos, isto é, estão de acordo com a

legislação em vigor; e quando a terceirização trouxer ganho de escala e vantagem no negócio

da empresa.

Este último aspecto é de suma importância, pois possibilitará que a empresa tenha um foco

em seus negócios. No caso de um hospital, poderá terceirizar parte de seus exames

laboratoriais ou da alimentação, dentro da manutenção de qualidade exigida para cada uma

dessas áreas. Assim como em uma clínica odontológica, a parte de próteses, radiografias e até

mesmo especialidades como ortodontia podem ser terceirizadas.

A Reengenharia é outra das estratégias apontadas pelo autor como apropriadas para o

contexto de administração de organizações de saúde. A diminuição do consumo no Ocidente

nas décadas passadas fez com que a estrutura das empresas e o quadro funcional não se

tornassem adequados à nova realidade. Várias teorias surgiram para adaptar o mundo

empresarial aos novos tempos; uma dessas teorias foi a reengenharia, que consistia em uma

série de ações que tinha como objetivos reduzir os custos e, teoricamente, tornar a empresa

mais flexível em relação ao mercado.

Inicialmente, as empresas que sofreram as ações da reengenharia ganharam certo fôlego e até

alguns resultados positivos. No entanto, grande parte dessas empresas não obteve no médio e

no longo prazo resultados positivos. Talvez um dos pontos a serem ressaltados na utilização

da reengenharia é que, a partir de sua utilização, diferentes outros modelos e técnicas foram

utilizados, com melhores resultados, como o downsizing e o rightsizing. Grande parte das

despesas e dos custos de uma empresa advém do seu quadro funcional. Dessa forma, é muito

mais visível a tentativa do corte de pessoal, pelos seus aspectos sociais e pelos impactos nos

negócios da empresa.

A partir dos conceitos da reengenharia, cujo foco inicial era o corte de pessoal, o downsizing

parte do pressuposto da tentativa de diminuição dos níveis hierárquicos, com o objetivo de

melhorar as relações de trabalho, processos e a comunicação interna, tornando a empresa mais

66

ágil dentro do processo decisório. O downsizing procura diminuir os níveis operacionais,

redistribuindo funções e responsabilidades dentro do plano tático e até, em alguns casos, no

plano estratégico da empresa.

Por outro lado, o rightsizing é a forma pela qual as empresas tentam criar e desenvolver os

melhores modelos para atuarem no mercado. Utilizando-se desta estratégia, o empresário

consegue identificar as áreas de importância dentro de sua empresa e, a partir de então, criar a

melhor estrutura organizacional. Tem-se, como exemplo, segundo Kuazaqui (2008)55, um

banco europeu que tem como estrutura básica agências formadas por somente cinco

funcionários e um outro banco que não possui agências e sim um núcleo central de

atendimento por telefone e internet e a prestação de serviços via correio.

As organizações de saúde podem ter uma estrutura organizacional que preserve as unidades

técnicas médicas, no entanto, todo o resto pode sofrer mudanças e influências das ações e

estratégias administrativas, assim como na terceirização. Além destas estratégias, várias

outras práticas são importantes no desenvolvimento do conjunto de táticas que uma

determinada organização de saúde pretende usar para obter sucesso no mercado. Dentre elas,

as estratégias de marketing.

1.5 Marketing em Saúde

Desde a sua concepção, o planejamento estratégico, ou até mesmo a administração como

ciência e o marketing têm sido utilizados por empresas que desejam vender produtos e

serviços a um determinado mercado. No entanto, o advento da tecnologia, a forte

concorrência e o “inchaço” do mercado fizeram com que instituições de saúde passassem a

utilizar as ferramentas, técnicas e ações existentes e pertinentes de administração e marketing

no sentido de sobreviverem no atual cenário.

A utilização do marketing na indústria hospitalar refere-se à correta utilização das ferramentas, técnicas e meios adequados para o mercado que se pretende atingir. Logo, não é somente uma adaptação, mas, sim, uma nova forma de visualizar as carências e, a partir disso, criar as ações necessárias

55 KUAZAQUI In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 76

67

que integrem a empresa ao mercado (KUAZAQUI In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 109 grifo do autor).

O histórico brasileiro, principalmente o proveniente da área pública, confirma a necessidade

da utilização da administração e do enfoque sobre o segmento, a fim de adaptar as

particularidades do setor de saúde. Embora haja certa precariedade no setor, não se pode,

antecipadamente, comparar e adaptar os conceitos empresariais com os hospitais, pois o

segmento exclusivamente empresarial visa somente ao retorno financeiro no sentido da

satisfação do cliente através do atendimento de suas necessidades e desejos por meio da

comercialização de produtos e serviços. Já o segmento de saúde visa ao retorno financeiro

através de recursos advindos quer da iniciativa pública (no caso de instituições que prestam

serviços aos governos), quer da iniciativa privada, seja por meio de convênios ou do próprio

pagamento dos serviços realizados. Entretanto, embora trata-se de uma necessidade

financeira, as organizações de saúde não podem comercializar seus serviços como simples

produtos, mas sim como soluções e intenções benéficas aos consumidores.

O marketing na saúde não cria demanda, mas objetiva administrar, controlar e direcionar esta demanda por serviços de saúde, executados por médicos, farmacêuticos, enfermeiros, dentistas, laboratórios, clínicas, hospitais e empresas de assistência de saúde, entre outros serviços (GARCIA, 2005, p. 29).

Segundo Garcia (2005), o marketing vem penetrando a área de saúde há algum tempo e

quebrando certos tabus, especialmente na relação entre o profissional de saúde e cliente,

estritamente profissional e baseada muitas vezes na tradição. Há cerca de meio século, o que o

profissional de saúde falava era como se fosse uma ordem, uma suma verdade e o cliente era

totalmente passivo nesta relação. Para o profissional de antigamente, os pacientes seriam

sempre obedientes, fazendo exatamente aquilo que lhes fossem ordenados e pagariam as

contas sem questionar. Assim, era impensável que uma organização de saúde, um médico ou

um dentista precisariam e pudessem fazer marketing. Havia ainda a questão do

desconhecimento sobre as estratégias e técnicas a serem utilizadas no sentido de captar novos

clientes, com os profissionais esbarrando muitas vezes em questões éticas na promoção de

seus serviços. Dessa forma, havia certo desconhecimento sobre a viabilidade do marketing na

saúde, seus pressupostos e sua função.

68

Somente após iniciados os estudos sobre a aplicação do marketing nessa área, decorrentes dos

avanços na literatura sobre o marketing na área de serviços, é que se conseguiu saber o real

papel e a importância desta ciência na área de saúde.

O marketing para serviços de saúde veio suprir esta lacuna, da falta de comunicação, pois buscou ouvir a “fala” do paciente, nos ambientes onde se trata dele. Somente ouvindo e perguntando de forma descompromissada e informal foi possível conhecer genuinamente as necessidades desse cliente especial e diferenciado: o paciente. O importante é detectar as necessidades não satisfeitas, ouvindo a fala do paciente, a fim de servi-lo adequadamente (GARCIA, 2005, p. 43).

Como já enunciado, a importância de dar voz ao cliente, de conhecer as suas verdadeiras

necessidades é fundamental para qualquer estratégia de marketing bem-sucedida no

atendimento às pessoas em organizações de saúde. Estudos feitos por pesquisadores da OPAS

– Organização Pan-Americana de Saúde (2004)56 – sobre as percepções de pacientes no

Hospital Galler, objetivando aferir o grau de satisfação do cliente dos serviços de saúde em

várias empresas do setor, deixaram evidente que os Programas de Qualidade, Certificações

ISO e outros também já haviam atingido as empresas de saúde. Assim como na pesquisa

publicada em janeiro de 2004 no “Journal of the Royal Society of Medicine”, na Inglaterra,

registra: “estamos muito distantes do tempo em que os pacientes eram quietos e submissos.

Não ousavam reclamar muito menos desafiar com questionamentos, aqueles que lhes

prestavam serviços relacionados à sua saúde” (GARCIA, 2005, p. 31).

Ainda segundo Garcia (2005), os clientes de saúde particular, atualmente, em sua maioria,

instruídos e bem informados, podem fazer julgamento e discriminação a respeito da qualidade

do atendimento. Eles possuem menos tempo, querem conveniência e conhecem bem os

serviços de saúde disponibilizados pelo mercado. O cliente de saúde, assim como o de outras

áreas, muitas vezes tem certeza do que quer e quando quer, conhece seus direitos e escolhe de

quem quer comprar. Além disso, no seu papel de consumidor, de quem está pagando por

aquele serviço, se julga competente para avaliar o nível de atenção que recebe e tem

condições de concordar ou não com o tipo de atendimento que está recebendo.

As empresas e os profissionais de saúde atualmente estão aprendendo que os pacientes são

pessoas, que elas constituem mercados e que os mercados têm necessidades que devem ser

56 apud GARCIA, 2005, p. 31

69

atendidas, para a sobrevivência do negócio. As organizações de saúde têm aparência e atuação

diferentes das instituições de antigamente. Hoje em dia, essas organizações estão sendo

administradas como negócios empresariais, com seus administradores assumindo os riscos do

negócio, gerenciando as equipes e as operações de maneira dinâmica, aprendendo a se

especializar cada vez mais. Administradores de instituições de saúde hoje falam a respeito de

lucros e de retorno do investimento, estão sempre atentos a concorrência, fazem propagandas,

querem impressionar os clientes e buscam a certificação de qualidade.

1.5.1 Estratégias de Marketing em Saúde

Autores como Garcia (2005) e Kuazaqui (2008) apresentam várias estratégicas como sendo as

mais eficientes para o sucesso do desenvolvimento do marketing em organizações de saúde.

Por isso torna-se necessário um levantamento acerca de algumas delas.

Uma das teorias é a dos quatro “As” (Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação) do

marketing, desenvolvida pelo Prof. Raimar Richeres, citado por Garcia (2005, p. 35-36),

voltada para uma questão estratégica, dentro de um processo de ação mercadológica.

Através do primeiro “A”, a análise por meio de pesquisa de mercado, uma instituição de

saúde pode descobrir necessidades de atendimento não satisfeitas, ou seja, pode identificar

necessidades de serviços específicos de médicos para cada tipo de especialidade, de serviços

odontológicos especializados etc. Cabe ainda à pesquisa levantar a opinião dos pacientes

acerca da qualidade dos serviços prestados na organização e possibilita a identificação da

atuação da concorrência em cada região. Entre outras atribuições, a análise permite detectar o

potencial de mercado para cada especialidade clínica, ou seja, ajuda a levantar informações

acerca da demanda e do potencial de mercado para cada serviço de saúde a ser ofertado.

O primeiro passo na adaptação (o segundo “A”) do composto de produtos e serviços às

necessidades do mercado é o design, ou seja, a configuração física do produto. É muito

importante que o serviço de saúde, configurado como um produto, seja comercializado de

forma a atender às necessidades e desejos de clientes. Muitas vezes o consumo de produtos de

saúde é compulsório; em outras, porém, é uma decisão muito elaborada. No caso de uma

70

emergência, não há a menor liberdade de escolha, dada a gravidade da situação,

caracterizando-se como uma “compra” compulsória. Porém, a decisão sobre uma consulta

médica, odontológica ou a aquisição de um plano de assistência médica, por exemplo, é feita

após alguma reflexão. Nesse aspecto, a apresentação física, o design do produto é muito

importante. O layout, instalações e equipamentos de uma organização de saúde devem ser

adequados ao bem-estar do público-alvo a que se destina.

No caso da saúde, a imagem de marca, ou seja, o nome da instituição, para pessoa física ou

jurídica, é muito importante. As pessoas têm receio de profissionais de saúde desconhecidos.

Um médico ou dentista de convênio ou de uma instituição pública pode ser desconhecido,

mas o que prevalece nesse caso é a imagem da marca, isto é, o nome da instituição que dá o

amparo legal.

O bom aspecto visual de um serviço de saúde é um passo para a venda. A apresentação em

pastas e folders do serviço contém algumas formas de “embalar” o serviço. Além disso, a

apresentação da fachada e as instalações de uma organização de saúde são também fatores

importantes que influenciam a venda. Mas é importante ressaltar que de nada adianta

instalações adequadas e aconchegantes se as pessoas que atendem os clientes não o fizerem de

forma satisfatória. Mais do que qualquer outro setor, a área de saúde deve prestar sempre um

excelente serviço aos clientes. Isso significa proporcionar todas as facilidades possíveis, desde

a facilidade de pagamento à presteza no atendimento. O desprezo à regra do bom atendimento

pode comprometer o nome de um profissional ou de uma instituição de saúde. O cliente de

saúde é um ser carente por natureza, portanto deve receber bons serviços de atendimento.

O terceiro “A”, a ativação, tem seu composto compreendido por distribuição e logística,

comunicação e venda pessoal. A venda de serviços de saúde depende muitas vezes da

localização dos pontos de venda. As pessoas consomem esses serviços pela conveniência de

um convênio ou até mesmo pela facilidade de acesso em alguns casos. Assim, pode-se

perceber uma tendência de descentralização, para as instituições estarem mais próximas dos

pontos de consumo.

Apenas ter um bom serviço já não basta, é preciso divulgá-los. A recomendação boca a boca

ainda é um fator importante na ampliação da demanda de serviços de saúde, mas a

propaganda vem ganhando importância, pois o sucesso de vendas de um plano de assistência

71

médica, por exemplo, passa a depender em larga escala da eficácia de sua campanha

publicitária. As pessoas que têm necessidades de serviços de saúde são estimuladas a comprar

os mais diversos planos e a exercer seu direito de escolha influenciados pelos amigos e

também pela propaganda. Mesmo os profissionais de saúde mais lembrados, às vezes, sentem

a necessidade de lembrar a seus clientes que eles existem, por meio de algum anúncio ou

mala-direta. Com necessidades diversas de comunicação, o setor de saúde começa a usar o

marketing direto e a propaganda para melhorar o cenário do produto no ponto de venda.

As técnicas de comercialização de serviços de saúde, ao mesmo tempo em que estão

derrubando os tabus de que “serviços de saúde não se vendem mas são comprados”, acabam

por levantar a opinião pública contra alguns profissionais não-éticos, que comprometem o

setor em geral. Para fazerem frente a situações como essas, as campanhas institucionais

ganham importância. Não se trata de falar bem deste ou daquele serviço em especial, mas dos

serviços em geral.

Por fim, o quarto e último “A”, a avaliação, tem sua importância porque, como todo projeto

tem um desfecho, um fim diante daquilo que foi projetado e dentro de uma cronologia

definida, faz-se necessária a avaliação dele todo, para que, assim, possam ser colhidas as

experiências, os resultados positivos e negativos e, principalmente, possa ser analisado se as

metas e os objetivos definidos foram alcançados. A avaliação é extremamente importante para

que ocorra um feedback daquilo que foi realizado, e para que esta experiência sirva de base

para as futuras ações.

Kuazaqui (2008)57 apresenta outra teoria, a de seis passos que devem ser considerados para

que uma instituição de saúde tenha êxito em seu empreendimento, incorporando em sua

missão elementos que a transformem em uma forte orientação para o público-alvo.

O primeiro passo é a identificação da necessidade genérica sob o ponto de vista do produtor

de serviços e do consumidor ou cliente. Trata-se do benefício básico ou da promessa principal

que a empresa oferece. Significa também a expectativa por parte do consumidor ou cliente. A

identificação sob o ponto de vista do produtor de serviços significa que a empresa saberá

exatamente a que mercado e benefícios estarão direcionando seus esforços. O cliente também

57 In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 104

72

deverá entender que as promessas e expectativas serão decorrentes do serviço prestado pela

empresa.

O segundo passo compreende os sistemas de informação em saúde: pesquisa de mercado,

sistemas de informação em saúde e sistemas de inteligência em saúde. O autor enfatiza que

nenhuma empresa ou profissional de saúde pode ter o processo decisório somente centrado na

sua expertise. Deverá ter como suporte um elenco de dados e informações que margeiem as

suas decisões.

A segmentação de mercado é o terceiro passo apontado por Kuazaqui (2008). É preciso

entender que o mercado pode ser dividido pelas suas diferenças e, ao mesmo tempo, agrupá-lo

por afinidades. Assim, a empresa poderá concentrar e focar melhor os seus esforços

empresariais e humanos, para poder oferecer aquilo que realmente o mercado necessita.

O quarto passo é o portifólio de serviços e produtos diferenciados. A empresa deverá

desenvolver programas e marketing mix diferenciados para cada segmento específico de

mercado. O propósito da segmentação é ajustar seus diferentes recursos para otimizar as

relações com os diferentes segmentos de mercado, ou seja, possibilitar a operacionalização

racional dos negócios em cada segmento-alvo. Pode-se considerar a segmentação de mercado

como uma das mais sofisticadas ações de marketing da empresa, no sentido da análise e

estratégias qualitativas da empresa.

O quinto passo é composto pelas estratégias abordando a vantagem real e a trivial.

Geralmente, nos mercados altamente competitivos, as empresas procuram se diferenciar das

outras agregando atributos e benefícios ao seu produto ou serviço. Ocorre que nem sempre

esse agregado é necessário ou mesmo o mercado não percebe as suas vantagens. A estratégia

de vantagem real significa que a empresa agregou os atributos necessários ao produto e aos

serviços percebidos pelo consumidor final. Com isso, obterá um diferencial competitivo e se

posicionará melhor em relação ao mercado. Já a estratégia de vantagem trivial significa que a

empresa agregou ao seu marketing atributos diferenciados não necessários ou de difícil

percepção do mercado consumidor.

O sexto e último passo é a atualização permanente. Com o crescimento das empresas e da

população em detrimento à diminuição de empregos formais, a atualização permanente e

73

constante sobre a sua área de atuação e daquelas que a norteiam tornou-se necessidade de

qualquer pessoa. Dessa maneira, são atendidas tanto as necessidades intrínsecas como as de

ordem extrínsecas, haja vista que grande parte das empresas está diminuindo seus

investimentos em treinamento e aprimoramento pessoal. Atualmente, independentemente da

expertise médica, o profissional deve conhecer todas as particularidades da administração,

finanças, marketing, entre outras, para entender que ele não é um elemento isolado e, sim,

interativo com o meio ambiente organizacional, onde todas as suas ações terão reflexos

significativos na cadeia de eventos.

1.5.2 Marketing interno

Em sentido amplo, o marketing interno, também chamado de endomarketing, é um “conjunto

de práticas introduzidas e aprimoradas numa organização cujo objetivo é obter ou elevar o

comprometimento dos seus funcionários” (CERQUEIRA, 1994; NICKLES; WOOD, 1999

apud GARCIA, 2005, p. 79). Decorrem desse comprometimento mudanças nas atitudes e nos

comportamentos dos funcionários de uma organização que se refletem, positivamente, tanto

no público interno quanto no externo.

O motivo da utilização do endomarketing justifica-se pelo efeito direto na satisfação dos

clientes e pelo aumento da produtividade dos colaboradores, em função do bem-estar de

ambos. As empresas direcionadas ao segmento de saúde no Brasil necessitam de

colaboradores comprometidos e capazes de atender com grande rapidez e responsabilidade às

necessidades e aos anseios dos seus clientes, operando equilibradamente e simultaneamente

com as diversas mudanças, dentro das propostas organizacionais, competências e inovações.

Instrumentalizar e capacitar os profissionais das áreas hospitalar e de saúde torna-se um grande desafio e, ao mesmo tempo, um diferencial e uma vantagem competitiva, no sentido de entender, gerir e fornecer com presteza as organizações voltadas ao segmento de saúde no Brasil (KUAZAQUI In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 131).

É indiscutível a importância do cliente interno nas instituições de saúde. Mais do que qualquer

outro profissional, o da saúde lida com situações extremas a cada instante, razão pela qual

necessitam estar sempre motivados para poderem transmitir sentimentos como amabilidade,

74

afetividade e segurança ao paciente. Logo, as instituições de saúde devem criar condições

para que estes profissionais trabalhem satisfeitos, pois isto se reflete no relacionamento com o

paciente. A crítica só deve ser utilizada quando estiver acompanhada de alternativas de

solução.

1.5.3 Marketing de Relacionamento em Saúde

Na área de saúde, as operadoras de planos, principalmente as cooperativas médicas, têm feito

um exaustivo exercício no sentido de fidelizar não apenas o cliente usuário do plano de saúde,

mas principalmente profissionais e demais prestadores, objetivando fidelizar e verticalizar o

sistema, de forma que possam impedir a ação de entrantes.

Segundo Borba (2004, p. 98), o marketing de massa está perdendo espaços devido à gigante

segmentação de mercado que definiu milhares de subgrupos, cada qual com suas preferências

e necessidades específicas, que demandam um marketing mais particularizado. Antigos

medidores de sucesso, como retorno sobre investimentos e marketshare (participação de

mercado), não conseguem mais garantir a sobrevivência das empresas, embora continuem

sendo eficientes para medir o retorno imediato. Faz-se então uma nova abordagem para

aumentar a fidelidade do cliente para a compra da marca e para o uso de serviços.

Os clientes cada vez menos demandam produtos, e cada vez mais, essencialmente, serviços

completos e, com isso, algumas empresas começam a compreender que, em razão do

ambiente altamente competitivo, o cliente percebe que o mais importante é ser ouvido. O

autor enfatiza ainda que essa necessidade do cliente de ser ouvido, entendido e atendido em

seus desejos e necessidades tem levado as empresas a um relacionamento de aprendizado para

o atendimento 1 a 1, o que tem provocado enormes transformações no marketing, tirando-o do

tradicional instrumento de convencimento de massas para instrumento de satisfação de

clientela pelo atendimento personalizado.

75

1.6 Gestão e Marketing em odontologia

Inserida na área de saúde, a odontologia tem particularidades próprias tanto na execução e

forma de serviços como na gestão e promoção dos mesmos. Estigmatizados muitas vezes

como “causadores de dor”, os dentistas também foram alvo de alguns estudos sobre

ferramentas de marketing a serem utilizadas no desenvolvimento da profissão. Por se tratar de

uma área com procedimentos, técnicas e serviços tão específicos, torna-se necessário fazer um

levantamento acerca do mercado da odontologia no Brasil, suas particularidades e desafios.

1.6.1 Histórico da odontologia no Brasil58

A profissão de dentista no mundo é bem antiga. Arqueólogos egípcios descobriram as

primeiras três tumbas de dentistas que datam da época faraônica em um localidade cerca de

25 quilômetros ao sudoeste do Cairo. A descoberta foi anunciada pelo Conselho Supremo de

Antiguidades, em comunicado que informa que as três sepulturas foram achadas em

escavações feitas no local monumental de Sakkara, e que datariam do Império Antigo (2.575-

2.150 a.C.).

No Brasil, até o século XVII, não havia na legislação portuguesa lei alguma regularizando a

prática da odontologia. Eram os barbeiros que trabalhavam como dentistas, se limitando a

extrair dentes. Para se ter uma idéia do “amadorismo”, nesta época era comum amarrar na

cadeira os braços dos pacientes que seriam submetidos a uma extração dentária. A

esterilização dos instrumentos era feita precariamente, passando a ponta deles sobre a chama

de uma lamparina. A medicação pós extração era feita por meio de ervas medicinais

fornecidas ao paciente. Normalmente, os barbeiros possuíam em seus “consultórios” vários

vasos com diferentes tipos de ervas para esse fim, das quais se removia algumas folhas para

utilização em forma de chá. Nessa época eram comuns ainda os atendimentos a domicílio.

58 Odontologia no Brasil. Odontosites. Disponível em: <http://www.odontosites.com.br/Artigos/marcosrocha/historiadaodontologia.htm>. Acesso em: 28 dez. 2007.

76

Por meio de carta Régia em 1.629, a Coroa portuguesa autorizou a inspeção dos domínios

reais e a reforma do regimento para o “ofício de cirurgião-mor”, concretizado em novo

regimento datado do final de 1.631. Nesse regimento era instituída multa às pessoas que

“tirassem dentes” sem licença e os candidatos a “tirar dentes” deveriam ser selecionados pelo

cirurgião-mor de Portugal entre aqueles que tivessem pelo menos dois anos de aprendizado.

Com isso surgiram os tiradentes, ofício acumulado com freqüência pelos barbeiros.

No final do século XVIII, D. Maria I, rainha de Portugal, criou a Junta de Proto-Medicato,

visando a melhor fiscalização da Medicina, composta por 7 deputados, médicos ou cirurgiões.

A partir daí, o exame, expedição de contas e licenciamento das pessoas que tirassem dentes

ficaria a cargo dessa nova repartição.

Em maio de 1800, o Príncipe Regente mandou executar provisoriamente o plano de exames.

De acordo com o plano, o aspirante a profissão dentária, após o período de aprendizagem com

um profissional antigo e idôneo, deveria requerer o exame, que constava de anatomia e

métodos operatórios e terapêuticos. Os candidatos deveriam pagar diversas taxas, estando

após isso aptos a exercer a profissão de dentista. Foi a primeira vez que se encontrou escrito o

vocábulo dentista, constituindo-se a partir de então a denominação do profissional autônomo

no Brasil.

Em 1851, após a criação da Junta de Higiene Pública, institui-se na Faculdade de Medicina do

Rio de Janeiro o exame para a profissão de cirurgião dentista, cujo ensino regular iniciou-se,

por decreto, em 1856. Mas somente em 1884 foi oficialmente instituído o Curso de

Odontologia nas Faculdades de Medicina do Rio de Janeiro e da Bahia, com duração de dois

anos. O curso de odontologia do Rio de Janeiro ganhou autonomia, passando a ter duração de

três anos em 1933 e de quatro anos em 1950, data em que havia ainda poucos cursos de

odontologia no Brasil, cuja expansão nacional ocorreu a partir da década de 60.

Na mesma década iniciou-se um movimento na odontologia brasileira, tendo como objetivo a

criação dos Conselhos de Odontologia. Segundo a Associação Brasileira de Odontologia

(ABO), a primeira entidade de classe criada no Brasil foi o Instituto de Cirurgiões-Dentistas,

em 1868, dissolvida no ano seguinte e renascida em 1889, tornando-se, em 1942, a ABO. Na

década de 60, o antigo Serviço Nacional de Fiscalização da Odontologia (SNFO) encaminhou

ao Ministério da Saúde um vasto trabalho sobre o assunto. Após os trâmites legais, em 14 de

77

abril de 1964 foi promulgada a Lei nº 4.324 que institui o Conselho Federal e os Conselhos

Regionais de Odontologia, que têm, até hoje, como principais objetivos, a supervisão da ética

profissional, o zelo pelo perfeito desempenho ético odontológico e pelo prestígio e bom

conceito da profissão e dos que a exercem legalmente.

Deve-se citar ainda a Associação Brasileira de Ensino Odontológico (ABENO), fundada em

1956, que, juntamente com a CAPES, influenciou na ampliação do currículo odontológico

mínimo para quatro anos. O Conselho Nacional de Educação instituiu novas diretrizes

curriculares nacionais nos Cursos de Graduação em Odontologia em 2002, com preocupações

aparentes à formação pautada em princípios éticos e ao respeito aos princípios éticos inerentes

ao exercício profissional.

Hoje, o Brasil possui um dos maiores contingentes de dentistas de todo o mundo. São,

segundo o CFO (Conselho Federal de Odontologia, 2008), 215.55759 cirurgiões-dentistas em

atividade no país, com uma proporção de 1/863 habitantes, quando o preconizado pela

Organização Mundial de Saúde (OMS) é de 1/1.500 habitantes. No entanto, mesmo com essa

proporção de profissionais e com gastos da ordem de US$ 2,4 bilhões por ano60, a saúde bucal

e dentária vive um triste cenário.

Segundo o IBGE61, o Brasil possui 90% da população com cáries e patologias bucais, e 80%

tem dificuldade de acesso ao tratamento. Outros dados que impressionam são: 19% da

população brasileira nunca foi ao dentista, 50% dos dentes estão comprometidos aos 12 anos

de idade, e 3 em cada 4 indivíduos maiores de 60 anos não possuem mais a dentição original.

Tais dados se devem, em grande parte, ao difícil acesso aos profissionais da saúde

odontológica no Brasil, devido às dificuldade do governo em prestar uma boa assistência

odontológica à parcela mais pobre da população e aos procedimentos particulares serem

considerados ainda caros para grande parte das pessoas de baixa renda.

59 Conselho Federal de Odontologia. Disponível em: <http://www.cfo.org.br/busca_dados/totais/tot_prof_cro.asp>. Acesso em: 11 fev. 2008. 60 KUAZAQUI In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 167 61 KUAZAQUI In: loc. cit.

78

1.6.2 Cenário da odontologia

A odontologia nas últimas décadas apresentou mudanças expressivas devido a um conjunto de

fatores que resultaram em um momento de transformação da prática tradicional. Atualmente,

a odontologia passa por um processo de transformação sob o ponto de vista da atuação

profissional: pode-se verificar uma maior preocupação dos profissionais sobre as questões da

conjuntura do mercado de trabalho, o que gera debates na busca por soluções. A dimensão

destes fatos gera entre os profissionais uma profunda reflexão sobre a prática da odontologia.

Os desafios e perspectivas para a Odontologia estão inseridos em sua inovação, procurando acompanhar as rápidas transformações que estão ocorrendo em todos os setores. Esta inovação advém inicialmente da quebra de paradigmas, para assim podermos buscar o preparo e os conhecimentos necessários. Inserindo o conceito de Gestão em Odontologia como instrumento de atualização sobre os assuntos relevantes a nova formação holística exigida dos profissionais, que advêm de uma qualificação integrada de conhecimentos técnicos, sociais, econômicos e culturais. Instituindo uma inquietação construtiva e criativa, que aliada às ferramentas adequadas, fornecerá a matéria prima para a forja de uma nova geração de profissionais e para as verdadeiras soluções para a Odontologia (ASSADA, 2000).

A assistência à saúde deixou de ser apenas uma atividade de âmbito social e humanitário para

ter também uma forte ênfase econômica, devido ao acentuado desenvolvimento do setor e às

tendências globais dos avanços tecnológicos, sistemas de gestão e o aumento do custo dos

cuidados com a saúde. Os principais conceitos adquiridos pelos dentistas ao longo da

formação acadêmica têm ainda uma visão quase que exclusivamente técnica. Apesar de

necessária, esta visão limita o profissional a um universo que não se encaixa mais no mercado

competitivo.

Segundo Tomaz (2003), no Brasil, o cenário da odontologia vem mudando ao longo dos anos.

Tais mudanças são condicionadas a fatores como, por exemplo, a alta concentração de

profissionais em determinadas regiões, a queda de poder aquisitivo da população, o

nascimento e a constante presença dos planos odontológicos (convênios) e a mudança de

comportamento do cliente das clínicas e consultórios.

O aumento do desemprego no país, nas últimas décadas, gerado pela alta tecnologia, teve

reflexo sobre toda a economia, pois as pessoas desempregadas não têm dinheiro para comprar

79

produtos ou serviços que supram suas necessidades. Tal fato incide diretamente no mercado

de odontologia, com os profissionais desta área sofrendo as conseqüências do baixo poder

aquisitivo da população brasileira.

A falta de acesso a serviços odontológicos no Brasil é um dado agravante da situação, com

marcada desigualdade. As diferenças entre os diversos grupos de renda per capita é

extremamente acentuada. Segundo os dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios

(PNAD), de 1998, cerca de 25% da população brasileira entre cinco e dezenove anos, ou seja,

aproximadamente, 42 milhões de pessoas, nunca tiveram acesso a esse serviço. “Entretanto,

esse valor sofre grandes oscilações segundo a renda variando de 50,7% naqueles domicílios

com renda de até R$ 37,75 a 1,5% naqueles domicílios com renda per capita entre R$

1.813,00 e R$ 40.500,00” (VIANA et al., 2001, p. 89-90).

Dois inquéritos nacionais sobre a saúde bucal foram realizados pelo Ministério da Saúde, nos

anos de 1986 e 1996, em colaboração com a Associação Brasileira de Odontologia, o

Conselho Federal de Odontologia e as secretarias estaduais de saúde, com base em

metodologia recomendada pela Organização Mundial de Saúde, abrangendo as capitais dos

estados. Eles compreendem a realização de estudos amostrais para determinar a prevalência

da cárie dental na população escolar, fornecendo o indicador CPO-D (prevalência de dentes

permanentes cariados, perdidos e obturados, aos 12 anos de idade), adotado na Rede

Interagencial de Informações para a Saúde – Ripsa.

O índice CPO-D estima o risco de ataque da cárie dental à dentição permanente. A idade de

12 anos é adotada internacionalmente como parâmetro básico para uso do indicador. Os

valores do índice correspondem aos seguintes graus de severidade: muito baixo (0,0 a 1,1),

baixo (1,2 a 2,6), moderado (2,7 a 4,4), alto (4,5 a 6,5) e muito alto (6,6 e mais). Valores

elevados indicam más condições de saúde bucal da população, freqüentemente associadas a

condições socioeconômicas desfavoráveis, a dificuldade de acesso aos serviços e a hábitos

deletérios, como alto consumo de açúcares. Pode indicar também limitado acesso ao flúor.

A média nacional encontrada em 1996 (3,1) aproxima-se da meta estabelecida pela OMS para

o ano 2000 (3,0). Apenas a região Norte (4,3) encontra-se acima desse patamar. Em relação

aos resultados da pesquisa realizada em 1986, verifica-se decréscimo de 54% na média

80

nacional. Todas as regiões do País apresentaram significativa redução do índice, variando de

43,0%, na região Norte, a 66,5%, no Centro-Oeste62.

Para agravar a situação, há ainda um grande contingente de novos dentistas em atividade no

país. Apesar de possuir o maior número de profissionais da área em todo o mundo, o Brasil

possui atualmente, segundo o CFO (Conselho Federal de Odontologia, 2008)63, 188

faculdades de odontologia. Enquanto a população do Brasil cresce em média 1,8% ao ano, o

número de dentistas cresce 7% ao ano, e o número de vagas para cursos cresce mais de 6%

em igual período64.

Além de novos dentistas serem lançados todos os anos no mercado, percebe-se ainda a má

distribuição deles no território nacional. Do total de faculdades, 95 delas, mais da metade, está

concentrada nos quatro estados da região sudeste. Com isso, pode-se perceber nos grandes

centros urbanos do país um excesso da oferta de serviços odontológicos. “Os estados do Sul,

Sudeste e Centro-Oeste possuem mais profissionais que a média brasileira, enquanto o Norte

e Nordeste encontram-se abaixo dessa média. As regiões Sudeste e Centro-Oeste têm em

média quatro vezes mais odontólogos que a região Norte” (VIANA et al., 2001, p. 60).

Segundo Tomaz (2003), a odontologia que se aprende na faculdade é extremamente

direcionada para os aspectos técnicos da profissão e não explora suficientemente as relações

do profissional como prestador de serviço e administrador do seu negócio, habilidades que

fazem grande diferença no cotidiano do dentista. Tanto as formas de relacionamento e

negociação com os clientes como o conhecimento da produção e das rotinas administrativas

de um consultório ou uma clínica são elementos essenciais para o bom funcionamento de um

empreendimento na área da odontologia.

Logo, os dentistas no Brasil têm que conviver com a concorrência pesada de um lado, um

código de ética conservador de outro, somado ao despreparo administrativo com que são

jogados no mercado de trabalho. Para tentar reverter esse quadro, os Conselhos Regionais e

62 REDE Interagencial de Informações para a Saúde. Indicadores básicos de saúde no Brasil: conceitos e aplicações. Brasília: Organização Pan-Americana de Saúde, 2002, p. 182-183. 63 Conselho Federal de Odontologia. Disponível em: <http://www.cfo.org.br/download/pdf/quadro_estatisico_faculdades.pdf >. Acesso em: 11 fev. 2008. 64 TOMAZ, 2003, p. 24

81

Federais de Odontologia e de Medicina no Brasil vêm tomando uma série de medidas contra a

abertura indiscriminada de novos cursos universitários.

Para o mesmo autor, o despreparo técnico, o despreparo administrativo e mercadológico e a

realidade brasileira formam um tripé que não permite aos recém-formados dentistas alçarem

vôo.

Creio que poderemos destruir esse tripé da seguinte maneira: a) impedir a abertura de novas faculdades em locais que não se justifiquem claramente com argumentos de saúde pública; b) incluir na graduação matérias sobre administração e marketing; c) realizar propaganda institucional através das entidades de classe; d) dar incentivos fiscais para a redistribuição dos profissionais pelo território nacional; e) melhorar o nível técnico de algumas faculdades (TOMAZ, 2003, p. 23).

Tendo em vista essa realidade, pode-se perceber que o mercado odontológico com excesso de

profissionais e escassez de pacientes tem levado os dentistas a buscar empregos ao invés de

depender de seus próprios recursos. Como a demanda de profissionais é gigantesca e a oferta

de empregos é pequena, os salários oferecidos estão se tornando menores. E isso é uma

tendência, pois, se há excesso de dentistas, os salários tendem a baixar cada vez mais.

A concorrência no mercado de trabalho, em que os cirurgiões-dentistas tentam conquistar pacientes, e o preço salgado do equipamento são algumas bruxas más que atrapalham o conto de fadas do cirurgião-dentista. Todas essas dificuldades, aliadas à pouca visão administrativa, têm levado muitos profissionais a desistir da própria carreira ou a se verem da noite para o dia endividados ou literalmente falidos (Revista da Associação Paulista de Cirurgiões-Dentistas – Março/Abril 1997 apud TOMAZ, 2003, p. 27).

Para fazerem frente a esses desafios lançados pelo mercado de trabalho, muitos desses

profissionais, a exemplo das demais áreas da saúde, passaram a procurar conhecimento sobre

métodos de administração e marketing. Com isso, alguns profissionais da área passaram a

realizar cursos rápidos ou mesmo a ler “guias” para manterem seus negócios ainda lucrativos.

Foi assim que os questionamentos sobre o uso do marketing na área de odontologia

começaram a ser levantados e alguns autores passaram a discorrer sobre o tema.

82

1.6.3 Marketing em odontologia

Uma das saídas para os problemas que afetam a odontologia atualmente no Brasil é o uso de

estratégias de gestão e marketing por parte dos profissionais. Tanto as pessoas físicas quanto

jurídicas, para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, passaram a lançar mão

de ferramentas e técnicas que, como já colocado, não se aprendem na faculdade e tornam-se

essenciais para o crescimento profissional.

Com um grau técnico muito próximo, a diferenciação dos serviços odontológicos, hoje em

dia, se dá muitas vezes por questões como atendimento, conforto e outros pontos que pesam a

favor de suprir e superar as necessidades e expectativas dos clientes. Em todo o segmento de

saúde, a preocupação de uma organização em tratar bem o cliente se tornou um diferencial.

Ambientes agradáveis substituíram os antigos consultórios com paredes brancas recheadas

com diplomas de cursos. Hoje a tecnologia já permite aos pacientes ver um filme com óculos

especiais, relaxar ao som de músicas de seu agrado, receber uma massagem relaxante na

própria cadeira enquanto está sendo atendido entre tantas outras possibilidades.

Receber informação, bom atendimento e respeito é apenas sine qua non para se manter consumindo determinado produto/serviço. As pessoas querem o diferencial, sentirem-se únicas. Na Saúde, uma preocupação real do profissional que as está atendendo. Ninguém mais dispõe de horas para esperar ou ir a determinado local para não ser diagnosticado, é essencial ser amparado e ter segurança em relação aos procedimentos numa época de mudanças (MAESTRI; CARISSIMI, 2005, grifo nosso).

Ainda há grande conservadorismo por parte dos dentistas em relação ao marketing. É fácil

perceber que muitos até participam de palestras e cursos, mas não colocam em prática os

conceitos aprendidos, por não conseguirem enxergar o retorno que vão obter. Uma “desculpa”

rotineira para os profissionais que não utilizam o marketing é que o código de ética da

odontologia exige certos limites, considerados às vezes até conservador.

Num momento em que a satisfação do cliente é supervalorizada, temas como o

relacionamento interpessoal, comunicação, marketing, qualidade dos serviços e o atendimento

personalizado são obrigatórios. A relação doutor/paciente foi substituída pela

profissional/cliente. Assim, os profissionais da área de odontologia devem ter um interesse

83

genuíno em servir da melhor maneira o seu cliente, conhecendo-o, e, principalmente, sabendo

ouvi-lo, procurando atender e superar as suas expectativas. As ferramentas e técnicas de

marketing podem e devem ser adaptadas de acordo com o tamanho e capacidade de

atendimento de cada consultório ou clínica, adequando-as a realidade local de cada

profissional.

Há ainda, entre os dentistas, segundo Tomaz (2003), uma confusão em relação ao conceito do

que seja o marketing. Muitos deles enxergam o marketing e a propaganda como uma coisa só,

o que distorce a noção e limita bastante a sua área de atuação. A propaganda comunica para

os clientes o diferencial competitivo da instituição obtido através de um bom planejamento de

marketing. De nada adianta uma instituição ou um profissional investir em propaganda se

nada tem para comunicar aos clientes. Aspectos técnicos profissionais não motivam e nada

dizem aos clientes, já que esta é uma linguagem bastante usada entre profissionais.

Assim, é muito comum os dentistas utilizarem recursos como mala-direta e achar que somente

por isso fazem marketing. Não se pode negar que esta é uma maneira simples e eficaz para

fortalecer o vínculo com os clientes, mas resumir as ações de marketing a um envio de uma

carta – muitas vezes sem sequer ter o cuidado de personalização – é incoerente. Geralmente,

os clientes recebem correspondências que podem ser para parabenizá-los por aniversários ou

datas especiais e também para lembrá-los da época de retorno ao consultório.

Existem empresas especializadas que prestam este tipo de serviço e mudam mensalmente os

textos e ilustrações das cartas para que os parentes da mesma casa possam receber

correspondências distintas. Alguns dentistas temem o investimento no serviço de mala-direta,

por causa de dificuldades financeiras. A mala-direta é um poderoso instrumento de fidelização

para o dentista, mas deve ser utilizada de forma correta, não prometendo nem oferecendo o

que não pode cumprir, fazendo uma publicidade enganosa.

Uma outra forma para o cirurgião-dentista divulgar o seu trabalho é a publicação de artigos e

colunas em jornais, revistas e sites ou mesmo a publicação de newsletters/informativos,

prestando esclarecimentos sobre assuntos ligados à odontologia e à saúde bucal. Outro meio

também indicado para tornar-se conhecido e ganhar confiabilidade é a realização de palestras

em escolas e associações sobre aspectos relacionados com sua área de atuação. No entanto, na

área odontológica, por mais avançada que esteja a publicidade atual, nada substitui uma boa

84

indicação pessoal. E isso só se consegue através de um bom atendimento, de qualidade nos

serviços e, principalmente, do bom relacionamento com o cliente.

1.6.4 Marketing de Relacionamento em odontologia

Para uma empresa atingir suas metas de crescimento de mercado, de padrão de qualidade,

obter lucratividade e conseguir resultados e reconhecimento, é preciso que ela esteja em

sintonia direta com os clientes. Quando este cliente percebe que a instituição ou o profissional

está se esforçando para atender e suprir seus desejos e necessidades, ele tende a ser fiel àquela

empresa. É este o objetivo principal do marketing de relacionamento: criar novos valores para

compartilhar com os clientes e, assim, desenvolver a fidelização de maneira justa e clara, num

verdadeiro esquema de ganha-ganha.

Dentre os instrumentos possíveis na promoção dos serviços odontológicos, o considerado por

autores como Tomaz (2003) e pelos próprios profissionais da área como o mais eficiente é a

indicação, ou o boca a boca. Apesar disso, não se deve classificar esta ferramenta como única

forma possível de promoção de serviços, pois às vezes ela tem sido empregada neste sentido.

No entanto, por mais vantajosa que seja, a indicação só pode ser considerada válida quando o

cliente sai realmente satisfeito com os serviços prestados por determinado profissional ou

empresa. Por isso, segundo Borba (2004), somente com a qualidade é possível gerar esta

promoção espontânea dos serviços. Faz parte da filosofia do marketing de relacionamento a

fidelização e o encantamento de clientes. E somente conquistando esse cliente, pode-se

esperar que uma “propaganda” positiva e gratuita seja anunciada por ele.

O cirurgião-dentista deve ter em mente que os pacientes mantêm o relacionamento quando se

identificam com o profissional. Essa identificação é definida como um estado afetivo positivo

para os profissionais que buscam relacionar-se com o cliente. Mas é bom ressaltar que

existem diferentes níveis de satisfação: a econômica, que seria uma relação baseada em

descontos e similares; e a satisfação não econômica, uma relação baseada na afetividade.

85

Para atingir a satisfação não-econômica, objetivo do marketing de relacionamento, a

qualidade nos serviços é fundamental. E isso depende do nível técnico do profissional e

também da percepção que o cliente tem desses serviços. Um profissional pode ser excelente,

mas se o cliente perceber os seus serviços como sendo medíocres, então os serviços serão

medíocres. Assim como o profissional pode ser medíocre, mas se o cliente perceber os

serviços como sendo excelentes, então os serviços serão excelentes.

Pode-se afirmar que a qualidade nos serviços depende do grau de satisfação do cliente em

relação ao serviço recebido. A qualidade total nos serviços é igual à soma da qualidade

técnica do profissional mais a qualidade percebida pelo cliente. Quanto mais intangíveis os

serviços, mais a pessoa do dentista se confunde com os serviços que ele executa. Desta forma,

dentistas simpáticos são considerados pelo cliente como sendo dentistas competentes.

A qualidade, segundo o paciente, é: 1) Ter a atenção do profissional e dos funcionários do consultório; 2) Saber que o dentista está a sua disposição, quando e se precisar; 3) Saber que o dentista tem bom nome e boa reputação; 4) Observar equipamentos modernos e preocupação com a melhor tecnologia utilizada; 5) Constatar a limpeza do consultório, sala de espera, roupas do dentista e dos funcionários; 6) Não ser submetido a longas esperas; 7) Perceber a organização e baixos níveis de ruídos; 8) Ser respeitado quanto ao horário marcado (TOMAZ, 2003, p. 76-77).

É importante ressaltar que o componente humano é de fundamental importância para o

desenvolvimento de uma estratégia certeira de marketing de relacionamento. Os

colaboradores de uma empresa, se bem treinados e comprometidos com uma filosofia de

trabalho que tem o foco no cliente, podem fazer toda a diferença para que a instituição onde

atuam tenha um diferencial e uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

Na odontologia, pode-se citar como principais colaboradores da empresa as secretárias e

auxiliares. Um colaborador com autonomia supervisionada, conhecimento, motivação e

interesse é tão importante quanto recursos tecnológicos ou equipamentos que a empresa possa

ter. Logo, prepará-lo para esta função deve ser um dos objetivos do dentista. Para Kuazaqui

(2008), o atendimento dado ao cliente pelas recepcionistas e auxiliares tem sido, em muitos

casos, o ponto crítico que determina o sucesso ou o fracasso de um simples consultório a um

complexo hospital.

86

No cotidiano de empresas da área odontológica, toda a equipe entra em contato com o cliente,

não apenas o dentista que o está tratando. Provavelmente é algum membro da equipe que será

o responsável pelo contato direto com o cliente e, estando instruído e motivado, pode

monitorar a qualidade da experiência do consumidor. Por isso é importante que os

colaboradores sejam instruídos para participar da implantação e manutenção de um modelo de

gestão e administração, fidelização e encantamento de clientes internos e externos, otimização

de processos, marketing, planejamento e previsão de resultados para que o dentista possa

focar a sua carreira em busca de excelência e desenvolvimento. “Os talentos humanos e os

colaboradores organizacionais constituem-se como o principal ativo de uma organização. De

nada adianta maciços investimentos em marketing se não houver recursos humanos capazes e

habilitados para desenvolverem as ações necessárias” (KUAZAQUI In: KUAZAQUI;

TANAKA, 2008, p. 135).

O cliente de serviços de saúde não compra apenas os serviços clínicos oferecidos pelos

profissionais, mas também compra relacionamento, confiança, empatia e informação, ou seja,

ele compra soluções para os seus problemas. Por isso, no marketing de relacionamento em

odontologia, o cliente deve ser o foco central e a filosofia deve ser de compreensão de toda a

equipe, pois só será possível ter sucesso se todos os colaboradores da empresa acreditarem

nos serviços que oferecem.

1.6.4.1 Atendimento em odontologia

O cliente de odontologia procura o serviço para solucionar algum problema que o esteja

incomodando. No entanto, por natureza, ele já espera que vai ter algum tipo de “sofrimento”,

uma vez que existe um mito para grande parte da população de que ir ao dentista é sinônimo

de dor. Por isso, é importante que as empresas procurem fazer o máximo possível para

amenizar esta expectativa de sofrimento, tomando algumas medidas muitas vezes simples

para evitar a irritação de clientes. Na área de saúde no Brasil, um dos principais pontos a

serem evitados nesse sentido é a fila de espera para ser atendido.

Spiller et al. (2006, p. 52-53) lista algumas características do tempo de espera, segundo a

percepção do cliente, e como amenizar isso. A primeira característica listada é que a espera

87

ociosa parece mais longa. Para evitar isso, a empresa deve oferecer alguma atividade ou

distração para o cliente enquanto ele não é atendido. Em odontologia, percebe-se na maioria

dos consultórios e clínicas a disposição de revistas e jornais nas salas de espera.

Outra característica é que a espera para ser atendido parece mais longa do que durante a

realização do serviço. Para evitar isso, é primordial que as empresas façam rapidamente o

atendimento inicial, pois o cliente leva em consideração o cuidado do profissional na

realização do serviço, aceitando assim a demora sem impaciência. Dentre outras

características listadas, os autores citam ainda que a espera parece mais longa para usuários

novos ou pouco freqüentes do que para usuários costumeiros.

Para fidelizar e encantar o cliente, a empresa deve evitar a formação de filas ou que o tempo

de espera para ser atendido seja grande. É comum ver clientes desistindo de determinado

serviço devido ao longo tempo de espera de atendimento. Por isso, o ideal é evitar. Caso não

seja possível, cabe ao administrador da empresa oferecer distrações para que o tempo não

demore muito a passar para o cliente. Ninguém fica satisfeito ao ter que esperar muito para ser

atendido. E, não havendo satisfação, com certeza não haverá indicações nem o boca a boca

positivo por parte do cliente.

Uma forte corrente na busca pela qualidade é a chamada humanização, que é uma nova visão

do atendimento ao cliente, que humaniza no sentido antropológico e psicológico todos os

participantes do evento.

O atendimento humanizado na saúde envolve uma série de questões que extrapolam a relação especialista e paciente. É a maneira e a forma como o paciente é atendido e tratado, incluindo-se nesse contexto, uma conscientização sobre a importância de vê-lo holisticamente, uma pessoa. [...] Humanizar também é, além de prestar atendimento fraterno e humano, procurar aperfeiçoar os conhecimentos continuadamente e valorizar, no sentido antropológico e emocional, todos os elementos implicados no evento assistencial (GARCIA, 2005, p. 100-101).

Em outras palavras, a humanização busca que o profissional de saúde trate individualmente

cada cliente, tentando conhecer e atender as necessidades individuais de cada um. Essa

atenção individualizada gera valor para o cliente. O valor que o cliente percebe em um serviço

depende do preço que ele paga menos o custo que ele tem para obter o serviço. Por exemplo,

se o cliente paga R$ 100 por uma consulta em determinada clínica, mas tem a comodidade

88

esperada, estacionamento adequado, conforto, qualidade de tratamento, facilidade de acesso,

atendimento pontual e atenção individualizada, ele provavelmente estará mais propenso a

realizar o tratamento ali do que em um local que cobre R$ 50, mas não ofereça facilidades de

estacionamento, seja de difícil acesso devido ao trânsito, possua um tempo de espera de uma

hora, ainda que a qualidade das duas empresas seja a mesma.

Quando o cliente volta a consumir determinado serviço em determinada empresa, ele quer

dizer subjetivamente que o serviço atendeu e/ou superou as suas expectativas. Assim também

quando o cliente não volta, ele também quer dizer que não gostou do serviço ou do

atendimento dispensado a ele. Segundo Assada (2000), em pesquisa realizada com 100

clientes, sobre os aspectos mais valorizados nos serviços odontológicos, foram obtidos os

seguintes resultados: 38% capacidade técnica do profissional, 26% atendimento gentil e

paciente de todos os envolvidos, 15% boa qualidade dos materiais e equipamentos, 9%

limpeza e higiene do consultório, 7% foco em prevenção e 5% preço e custo acessíveis.

Outro aspecto importante a ser considerado em relação ao bom atendimento em odontologia é

a comunicação. Muitos autores afirmam que saber ouvir é, ao mesmo tempo, o grande trunfo

e o grande desafio para os profissionais de saúde. A empatia entre o cliente e o dentista é uma

premissa básica para um bom atendimento.

Quantas vezes cada um de nós já disse ou ouviu alguém dizer: ‘Puxa! Finalmente encontrei um medico que me ouviu e, mais que isso, acreditou em mim!’ Quando o paciente percebe que o profissional, de fato, o entendeu e, ainda mais, ficou preocupado com o seu sofrimento, inicia-se o processo de ‘cura’. O enfermo torna-se predisposto a saber o que tem, a conhecer melhor a sua doença e a compreender a importância de seguir as orientações do médico (GARCIA, 2005, p. 118-119).

Para obter esta “abertura” com o cliente, o profissional da odontologia deve incentivá-lo a

falar, pois somente conhecendo o que pensa e o que espera do serviço o dentista terá

condições de fazer este atendimento individualizado. Com o mito de “sofrimento” ainda em

vigor para grande parte dos clientes, a qualidade no atendimento é tida como uma obrigação

para as empresas que pretendem ter um relacionamento verdadeiro e proveitoso com clientes.

Por isso pode-se perceber a importância do bom atendimento na prestação de serviços

odontológicos para atingir a sustentabilidade e o crescimento de empresas e profissionais do

ramo.

89

1.6.4.2 Benefícios do marketing de relacionamento em odontologia

O marketing de relacionamento tem condição de oferecer às empresas de saúde uma série de

vantagens importantes como desenvolver a fidelização e alinhar a empresa com os clientes

que valorizam o que ela tem a oferecer. Por isso, conceitos já vistos nesta pesquisa como

criação de valor para os clientes, fidelidade, gestão e planejamento, qualidade no atendimento,

entre outros, são ferramentas essenciais para tornar o cliente uma espécie de “sócio” da

empresa e deixar a concorrência para trás.

A busca e a conquista de vantagem competitiva é um dos benefícios proporcionados pelo

marketing de relacionamento na odontologia. Baseado nisso, Jay Barney65, da Ohio State

University, seguindo as pesquisas de Wernerfelt, do Massachussets Institute of Technology,

aprimorou um tipo de visão onde a vantagem depende de recursos. Esses recursos podem ser

financeiros (dinheiro em caixa, aplicações, etc.), físicos (equipamentos, instalações, ambiente

do consultório), humanos (pessoas, funcionários, secretária, auxiliar, dentistas), tecnológicos

(equipamentos, laser, informática), organizacionais (rotina do consultório, processos como,

por exemplo, negociação com o cliente, sistemas de atendimento ao cliente, etc.) e reputação

do negócio.

No entanto, para que esses recursos ofereçam vantagem competitiva em relação aos

concorrentes, eles devem apresentar algumas características66 como agregar valor ao serviço –

por exemplo, uma recepção bem decorada, com revistas novas, equipamentos de última

geração, tratamentos atualizados, funcionários com aparência adequada, sempre dispostos a

ajudar os clientes etc. Os recursos não podem ser imitáveis, pois se eles podem ser copiados,

perde-se a vantagem. Outra característica é que os recursos devem ser insubstituíveis, pois se

eles podem ser facilmente substituídos, um concorrente poderá fazê-lo. Por fim, os recursos

devem ser raros, para que seja uma exclusividade de determinada empresa. Assim, pode-se

perceber a importância de recursos intangíveis na obtenção da vantagem competitiva.

65 apud ZIMBRES, Rubens de Almeida. Humanização do atendimento e lucro: opostos que se atraem? [São Paulo], [2007?]. Disponível em: < http://www.dr3.com.br/saude/human.php >. Acesso em: 05 dez. 2007. 66 apud ZIMBRES, Rubens de Almeida. loc. cit.

90

Outro benefício que o marketing de relacionamento em odontologia pode gerar é a redução de

custos. Isso porque a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos, uma vez que

sabendo como o cliente deseja o serviço, desperdiça-se menos recursos na tentativa de adaptar

algum procedimento. O compromisso com a cultura de direcionamento do foco para o cliente

estreita os laços da empresa com os clientes e a organização pode reestruturar-se para melhor

servi-los. Além disso, como já observado, o custo para se manter um cliente é

significativamente menor do que o de conquistar um novo.

O marketing de relacionamento gera maior compromisso dos colaboradores com a gestão da

empresa e quem ganha com isso é a organização, que passa a ter mais pessoas preocupadas

com a qualidade do serviço e do atendimento. Isso, além de benéfico para o empresário, traz

resultados positivos para os colaboradores, que ficam mais motivados e dispostos para o

trabalho.

De um modo geral, pode-se dizer que o marketing de relacionamento em odontologia busca

uma parceria duradoura com clientes individuais selecionados, por meio da oferta de serviços

de qualidade, obtidos a partir de um alinhamento organizacional e de um processo contínuo de

agregação de valor. Como visto, os resultados gerados por sua aplicação tendem a ser

extremamente positivos. O que leva uma empresa ou um profissional a utilizar ou não as

ferramentas e estratégias que fazem parte da filosofia de relacionamento com o cliente é o

objeto de pesquisa deste estudo.

Desta forma, esta pesquisa busca verificar a realidade do marketing de relacionamento em

odontologia vivenciada por alguns profissionais atuantes na cidade de Divinópolis, tomando

como base os conceitos apresentados e discutidos neste capítulo inicial. Através deles, os

dados obtidos na pesquisa empírica serão analisados.

91

2 – METODOLOGIA

Para se realizar uma análise de parte do mercado de odontologia em Divinópolis/MG é

necessário considerar as especificidades dessa região. Divinópolis possui, atualmente,

segundo dados do IBGE de 200767, 209.921 habitantes. A cidade é considerada o pólo

econômico e financeiro da região centro-oeste de Minas Gerais e é a principal referência para

as cidades existentes na região, que abriga, aproximadamente, um milhão de pessoas. As

principais atividades econômicas da cidade são os setores industrial (siderurgias e fábricas de

confecções) e comercial, sendo considerada o pólo da moda. No entanto, como mostra os

dados da Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais do IBGE de 200568, o

setor de serviços, no qual a odontologia está inserida, é responsável por cerca de 57% do PIB

municipal.

Em relação a quantidade de dentistas e entidades prestadoras de serviço odontológico, há uma

aparente contradição em relação aos números. Segundo o CRO-MG69, filial Divinópolis,

existiam, em dezembro de 2007, 401 cirurgiões-dentistas ativos registrados na cidade, sendo

192 do sexo masculino e 209 do sexo feminino. Já no site do CFO70, acessado em janeiro de

2008, o número de cirurgiões-dentistas cadastrados em Divinópolis é de 392. No entanto, é

bom ressaltar que ambos os números se referem a cirurgiões-dentistas cadastrados em

Divinópolis e não necessariamente atuantes nesta cidade. Isso porque o cirurgião-dentista

pode ser registrado em uma cidade e atuar em outra. Portanto, ocorrem casos de dentistas

serem registrados em uma cidade e não atuarem nela, assim como de profissionais que atuam

nela serem registrados em outras praças.

Outra fonte de dados em relação ao número de profissionais de odontologia atuantes em

Divinópolis foi obtida por meio de solicitação junto à Divisão de Fiscalização e Renda, da

Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura Municipal de Divinópolis. Esse dado refere-se

67 IBGE Cidades. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/cidadesat/default.php>. Acesso em: 09 jan. 2008. 68 IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais. Produto Interno Bruto 2005. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/cidadesat/default.php>. Acesso em: 09 jan. 2008. 69 Conselho Regional de Odontologia – Minas Gerais 70 Conselho Federal de Odontologia. Disponível em: <http://www.cfo.org.br/index.htm>. Acesso em: 10 jan. 2008.

92

aos dentistas autônomos71 que recolhem ISS (Imposto Sobre Serviços) e às empresas

prestadoras de serviço na área de odontologia72 que também recolhem impostos municipais.

Segundo esses dados, existem 230 dentistas autônomos em atividade no município e 40

empresas (pessoas jurídicas) exercendo a mesma atividade.

De todas essas fontes, essa última parece ser a mais adequada em relação ao mercado

pesquisado. Entretanto, na realidade, há indícios de que existem mais dentistas e empresas em

atividade em Divinópolis do que os listados pela Prefeitura Municipal. É um grupo de

profissionais que está aguardando a tramitação burocrática para liberação dos documentos

necessários para a prática da atividade de acordo com as exigências legais e outro grupo de

dentistas que ainda não entrou com esta solicitação.

Essa situação está sendo descrita apenas para justificar a delimitação de uma amostra sobre

esse universo profissional. Tomou-se como base os dados fornecidos pela Prefeitura

Municipal de Divinópolis através do órgão competente, em janeiro de 2008, uma vez que o

interesse deste estudo é analisar a prática ou não de estratégias de marketing de

relacionamento por um grupo de profissionais e empresas que atuam na cidade. Por isso não

foram utilizados os dados regionais do Conselho Regional de Odontologia sediado em

Divinópolis assim como os obtidos junto ao Conselho Federal de Odontologia.

Para a concretização desta pesquisa, foram realizadas entrevistas com dois grupos: o público

consumidor e os dentistas. Isto mostrou-se necessário para analisar como os dois públicos

entendem os conceitos de relacionamento e como o marketing de relacionamento se apresenta

nas práticas cotidianas do universo pesquisado. As entrevistas com o primeiro grupo, de

natureza quantitativa, foram realizadas com uma amostragem geral da população da cidade,

como será mostrado adiante, uma vez que todos os habitantes são clientes potenciais de

serviços odontológicos, através de um formulário com questões estruturadas73 e abordagem

linear sobre os hábitos de consumo de serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis.

71 Prefeitura Municipal de Divinópolis. Relatório de Mobiliários Permanentes – Autônomo por Tipo Empresa: Autônomo, por Regime ISS Anual. 5 p. Documento fornecido pela Divisão de Fiscalização e Renda, da Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura Municipal de Divinópolis no dia 15 jan. 2008. 72 Prefeitura Municipal de Divinópolis. Relatório de Mobiliários Permanentes – Autônomo por Atividade Serviços, por Tipo Empresa: Prestados de Serviços. 2 p. Documento fornecido pela Divisão de Fiscalização e Renda, da Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura Municipal de Divinópolis no dia 15 jan. 2008. 73 DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 66-67

93

Já as entrevistas com o segundo grupo, o de profissionais de saúde odontológica, tiveram o

objetivo de investigar como está o conhecimento dos dentistas a respeito de temas como

marketing, gestão, relacionamento com os clientes, além de verificar se os entrevistados

utilizam estratégias de marketing e gestão, quais e como são utilizadas. Foram realizadas

entrevistas para obtenção de dados qualitativos com oito dentistas selecionados dentro do

universo de profissionais atuantes em Divinópolis, em diferentes estágios profissionais. Os

instrumentos de coleta de dados foram entrevistas semi-abertas, realizadas por meio de

encontro pessoal com os entrevistados. Elas foram conduzidas por questões semi-

estruturadas74, com um roteiro de 40 questões sobre temas afins aos conceitos analisados nos

capítulos anteriores. Os relatos foram gravados, transcritos e analisados de forma

comparativa.

Considerando a população oficial de Divinópolis e a quantidade de dentistas atuantes na

cidade, existe uma média de, aproximadamente, um dentista para cada 909 habitantes, quando

o preconizado pela Organização Mundial de Saúde (OMS)75 é de um dentista para cada 1.500

habitantes. Mas este número não reflete necessariamente a realidade local, uma vez que

existem outros dentistas em atuação além dos cadastrados na Prefeitura Municipal de

Divinópolis. Além disso, confirmando uma tendência apontada por Tomaz (2003) em todo o

Brasil, o oferecimento desses serviços está concentrado no centro urbano da cidade.

Mesmo com o fato de existir um grande número de cirurgiões-dentistas e clínicas dentárias

nesta cidade, os fatores que influenciam o cliente na escolha de um determinado profissional

de quem receberá atendimento odontológico são pouco estudados até o momento. Isso é

importante para que os administradores dessa atividade possam oferecer os serviços da forma

como os clientes assim o desejam.

Os hábitos de consumo de serviços odontológicos são ainda pouco estudados, em relação a

importância de seus resultados para o sucesso de um empreendimento de saúde bucal. Muitas

vezes, o que acontece é que os dentistas recém-formados não fazem nenhum tipo de pesquisa

para abrirem o seu consultório ou a sua clínica e, com isso, aumenta mais a concorrência

principalmente na região central, enquanto outros locais da cidade, com provável demanda,

ficam sem um atendimento mais próximo. Tal fato pode caracterizar um aspecto cultural do

74 DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 66-67 75 OMS: Organização Mundial de Saúde apud TOMAZ, 2003, p. 23

94

atendimento odontológico em Divinópolis, concentrado na região central. Em pelo menos

cinco edifícios no centro da cidade é possível encontrar mais de dez consultórios dividindo o

espaço no mesmo prédio, como no Edifício Pioneiro (Rua Minas Gerais nº 655), Edifício

Costa Rangel (Av. Antônio Olímpio de Morais nº 545), Edifício Paulo VI (Av. 1º de Junho nº

420), Edifício Olavo (Av. 1º de Junho nº 411) e Edifício Lampadário (Rua Rio de Janeiro nº

324).

Já as clínicas, mesmo as que não estão localizadas em prédios, ficam também muito próximas

entre si, concentrando-se, basicamente, entre 20 quadras da região central, as quais também

abrigam a maioria dos consultórios odontológicos da cidade. Esta concentração espacial, ao

ser analisada sob o ponto de vista do marketing, possui um aspecto positivo em relação à

questão do ponto ou local, um dos quatro “Ps” do composto de marketing tradicional. Como a

localização do empreendimento é uma das preocupações do marketing mix, parece que a

maioria dos cirurgiões-dentistas procurou oferecer um ponto de atendimento localizado no

centro da cidade, local de maior circulação de pessoas, o que pode ser visto como positivo,

levando em consideração a própria cultura dos divinopolitanos que têm o hábito de procurar

estes profissionais na região central do município.

Como não existe uma pesquisa específica sobre os hábitos de consumo odontológico na

cidade de Divinópolis, foi necessário realizar uma pesquisa de opinião, de método

quantitativo, para darmos seqüência a este estudo e buscar saber a tendência dos fatores que

influenciam o cliente na escolha de um determinado profissional de quem receberá o

atendimento odontológico.

A pesquisa de opinião tem se mostrado instrumento tão valioso para a sociedade contemporânea, que, muitas vezes, deixa de ser compreendida como técnica de medição da opinião pública para tornar-se a própria expressão desta. Sua aplicação extrapolou os limites do campo político [...] e, hoje, tornou-se reconhecido método de investigação científica para a maioria dos campos de conhecimento (NOVELLI in DUARTE; BARROS, 2006, p. 164).

A utilização do método quantitativo possibilitou a coleta de dados sobre hábitos de consumo

de serviços odontológicos em Divinópolis através de uma amostragem de 0,03% da

população, que é constituída por 209.921 habitantes. Assim, foram realizadas 61 entrevistas

para verificar a tendência geral no comportamento de compra de um grupo de divinopolitanos

95

quanto aos serviços odontológicos. Para perceber as diferenças existentes no comportamento

de compra do público selecionado, optou-se por dividir os entrevistados em classes sócio

econômicas: A, B, C, D e E. Apesar da existência do Critério de Classificação Econômica

Brasil, da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa (ABEP)76, instrumento comumente

utilizado nas pesquisas de opinião para a classificação dos entrevistados como pertencentes a

determinada classe sócio econômica, neste estudo optou-se por usar outro método, construído

a partir da viabilidade de sua execução, tomando como base o próprio Critério de

Classificação Econômica Brasil.

O levantamento preciso dos dados para a definição da classe sócio econômica do entrevistado

segundo o Critério de Classificação Econômica Brasil é de extrema complexidade e exige do

pesquisador uma série de perguntas prévias que definam a faixa de renda e de consumo do

entrevistado77. Por isso, nesta pesquisa, optou-se por usar um procedimento geral, capaz de

possibilitar informações necessárias à análise do objeto de estudo, visando apresentar

tendências no consumo de serviços odontológicos deste grupo selecionado. Para tal, além do

local de contato com o entrevistado ser levado em consideração, uma vez que este fator é de

forte influência na cidade pesquisada para a definição da sua classe sócio econômica, outras

variáveis como escolaridade e profissão foram levadas em consideração para a divisão do

público abordado entre as classes A, B, C, D e E.

Assim, as entrevistas com o público consumidor de serviços odontológicos foram feitas em

quatro dias do mês de janeiro de 2008, em lugares caracteristicamente freqüentados por

pessoas das classes A e B de um lado, e lugares freqüentados por pessoas das classes C e D,

de outro. A classe E não foi considerada no trabalho, por entendermos que esta fração da

população não procura e não compra serviços particulares de odontologia. As entrevistas

foram feitas através de um formulário com questões estruturadas78 e abordagem linear sobre

os hábitos de consumo de serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis. Além da escolha

dos locais para entrevista, os entrevistados foram argüidos em relação a idade, gênero,

escolaridade e profissão para melhor definir o público entrevistado como pertencente a

determinada classe sócio econômica, como descrito acima. A metodologia utilizada nesta

76 ABEP - Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa. Critério de Classificação Econômica Brasil. Disponível em: <http://www.abep.org/codigosguias/ABEP_CCEB.pdf>. Acesso em: 04 fev. 2008. 77 ABEP - Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa. Critério de Classificação Econômica Brasil. Disponível em: <http://www.abep.org/codigosguias/ABEP_CCEB.pdf>. Acesso em: 04 fev. 2008. 78 DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 66-67

96

pesquisa mostra-se adequada por pretender obter dados gerais para indicar tendências de

consumo de parte da população local, uma vez que todo o público de uma cidade é

potencialmente cliente de serviços odontológicos.

As entrevistas foram realizadas entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008 por uma estudante de

Serviço Social da FUNEDI/UEMG, estagiária contratada temporariamente para a execução

deste serviço. Para isso, além da experiência da estudante em atividades de pesquisa com

entrevistas, foi realizado com ela o treinamento necessário para a aplicação dos questionários,

de acordo com a metodologia utilizada nesta pesquisa. Os locais escolhidos para as entrevistas

com usuários dos serviços odontológicos pertencentes as classes sócio econômicas A e B

foram uma clínica odontológica de estética, três restaurantes diferenciados, uma livraria, duas

boutiques de roupas e calçados e duas cafeterias, voltados ao público de maior poder

aquisitivo. Já os entrevistados pertencentes às classes sócio econômicas C e D foram

abordados na Policlínica Central de Divinópolis e no Posto de Saúde do bairro Afonso Pena,

locais geralmente freqüentados por pessoas de menor poder aquisitivo.

Esta entrevista teve como objetivo obter dados quantitativos e fazer um levantamento dos

hábitos de consumo dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis pelo grupo de

pessoas selecionado e, para tal, cada entrevistado respondeu a um formulário com questões

estruturadas composto por três perguntas fechadas, conforme apresentado no APÊNDICE A.

As questões visavam obter respostas quanto a preferência dos clientes, sobre os motivos que

os levam a escolher determinada clínica/consultório para fazer um tratamento odontológico; o

que é mais importante que a empresa ofereça a eles além do serviço; e os motivos que

levaram ou levariam os clientes a trocarem de fornecedor de serviço. Para cada uma das

perguntas, os entrevistados deveriam assinalar as três alternativas de respostas mais

significativas para eles, uma vez que possibilitar ao entrevistado optar por somente uma

alternativa poderia mostrar-se como um erro, pois ao ter que fazer uma escolha a pessoa

costuma levar em consideração mais de um fator. Foram realizadas 29 entrevistas com o

público pertencente às classes A-B e 32 entrevistas com o público das classes C-D.

Todo o levantamento bibliográfico feito nos dois primeiros capítulos desta pesquisa trata

especificamente sobre o marketing de relacionamento, como uma filosofia. Entretanto, essas

obras não mostram, na prática, a aplicação de seus conceitos, ferramentas e estratégias.

Assim, de nada adiantaria imaginar como o relacionamento entre o profissional de saúde

97

odontológica e seu cliente está ocorrendo se não fosse indagado diretamente a um dos

envolvidos sua avaliação sobre o assunto.

Por isso, nesta pesquisa, optou-se pela escolha de oito profissionais atuantes em Divinópolis,

selecionados dentre os que estavam na listagem fornecida pela Prefeitura Municipal da cidade

e entre os que estão em processo de tramitação dos documentos para a legalização da prática

da atividade. Esses profissionais foram escolhidos de acordo com critérios como idade,

gênero, tempo de experiência e tamanho da empresa para a realização de entrevistas em

profundidade. A entrevista em profundidade é uma:

técnica qualitativa que explora um assunto a partir da busca de informações, percepções e experiências de informantes para analisá-las e apresentá-las de forma estruturada. [...] Esse tipo de entrevista procura intensidade nas respostas, não-quantificação ou representação estatística (DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 62).

O tipo de amostragem escolhida do universo de profissionais da área odontológica foi a

“amostragem não probabilística”, que pode acontecer por critérios de intencionalidade e

conveniência.

Uma boa pesquisa exige fontes que sejam capazes de ajudar a responder sobre o problema proposto. Elas deverão ter envolvimento com o assunto, disponibilidade e disposição em falar. Nos estudos qualitativos, são preferíveis poucas fontes, mas de qualidade, a muitas, sem relevo. Desse modo, e no limite, uma única entrevista pode ser mais adequada para esclarecer determinada questão do que um censo nacional. Por isso, é importante considerar que uma pessoa somente deve ser entrevistada se realmente pode contribuir para ajudar a responder à questão de pesquisa (DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 68).

O autor enfatiza que existem dois tipos básicos de amostras não probabilísticas para uso em

entrevistas qualitativas: por conveniência ou intencional. A seleção por conveniência é

baseada na viabilidade, por exemplo, quando as fontes são selecionadas por proximidade ou

disponibilidade. Já a seleção intencional acontece quando o pesquisador faz a seleção por

juízo particular, por ter conhecimento sobre o tema ou representatividade subjetiva. Assim,

nesta pesquisa, foi utilizada a amostragem não probabilística, que pode ser considerada como

intencional, por ter como foco a importância do grupo selecionado, previamente analisado

para escolha.

98

A entrevista em profundidade é um recurso metodológico que busca, com base em teorias e pressupostos definidos pelo investigador, recolher respostas a partir da experiência subjetiva de uma fonte, selecionada por deter informações que se deseja conhecer. Dessa maneira [...] os dados não são apenas colhidos, mas também resultado de interpretação e reconstrução pelo pesquisador, em diálogo inteligente e crítico com a realidade. Nesse percurso de descobertas, as perguntas permitem explorar um assunto ou aprofundá-lo, descrever processos e fluxos, compreender o passado, analisar, discutir e fazer prospectivas. Possibilitam ainda identificar problemas, microinterações, padrões e detalhes, obter juízos de valor e interpretações, caracterizar a riqueza de um tema e explicar fenômenos de abrangência limitada (DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 62-63).

Por isso, foram selecionados, dentro do universo de pesquisa, profissionais que pudessem

demonstrar o seu conhecimento da realidade do relacionamento com o cliente, nos mais

diferentes estágios profissionais. Foram ouvidos três cirurgiões-dentistas com mais de 20 anos

de experiência, para ser possível perceber as diferenças entre o modo de relacionar com o

cliente dos profissionais mais antigos e os mais recentes no mercado. Outra categoria ouvida

foi a de dentistas administradores de clínicas, que lidam diretamente com outros profissionais

sob seu comando, além de atuarem na parte clínica. Foram entrevistados, ainda, profissionais

que atuam em consultórios próprios e possuem pouco tempo de experiência – alguns deles

trabalham em outras clínicas como prestadores de serviço. Como a diversidade de gênero é

uma outra característica a ser levada em conta no que diz respeito ao relacionamento com o

cliente, foram ouvidos quatro dentistas do sexo masculino e quatro do sexo feminino.

Os instrumentos de coleta de dados foram entrevistas semi-abertas79, realizadas por meio de

encontro pessoal com oito dentistas selecionados atuantes na cidade de Divinópolis, nas

próprias clínicas ou consultórios. As entrevistas semi-abertas foram compostas por 40

questões, conforme mostrado no APÊNDICE B, dentro de um roteiro com quatro grandes

temas (Formação, conceitos e tecnologia; Relacionamento com o cliente; Gestão do negócio;

e, Marketing/Promoção dos serviços). As perguntas foram feitas em ordem generalizada, para

que os entrevistados se sentissem mais à vontade e fosse contado um pouco do seu cotidiano,

pois, dessa forma, poderia ser avaliado o grau de envolvimento e disposição para mudança do

quadro atual. As entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas e todos os

entrevistados assinaram um Termo de Consentimento autorizando o uso e a publicação das

informações fornecidas por eles para fins de pesquisa, conforme apresentado no APÊNDICE

C.

79 DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 66-67

99

Por se tratar de uma entrevista por amostragem dentro do universo de profissionais da área

odontológica atuantes em Divinópolis, as respostas e opiniões emitidas são disponibilizadas

no geral, agrupando, sempre que possível, os dentistas em grupos percentuais. Por haver

algumas respostas específicas para algumas das questões, destoando do conjunto, foram

usados os termos “um profissional em especial” ou “um dentista em especial” para

visualização de uma ou outra particularidade relevante em resposta de alguma pergunta.

100

3 – SERVIÇOS ODONTOLÓGICOS EM DIVINÓPOLIS: Resultados e Discussão

3.1 Percepção do público quanto aos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis

As entrevistas com o público consumidor de serviços odontológicos particulares foram

realizadas entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008. Das 61 pessoas entrevistadas, 29 delas

possuem características de idade, profissão, escolaridade e local de abordagem que as

caracterizam como pertencentes às classes sócio econômicas A e B. Outras 32 pessoas foram

caracterizadas, conforme a metodologia utilizada, como pertencentes às classes sócio

econômicas C e D.

Para fins de comparação, os resultados das entrevistas foram analisados separadamente por

grupo sócio econômico. Assim, os entrevistados das classes A-B são assim caracterizados: 2

pessoas (7%) possuem até 25 anos de idade, 23 entrevistados (79%) possuem de 26 a 55 anos

e as outras 4 pessoas (14%) têm acima de 55 anos. No que diz respeito ao gênero, 14 (48%)

dos 29 entrevistados são do sexo feminino enquanto os 15 restantes (52%) são do sexo

masculino. Ainda em relação à caracterização dos entrevistados das classes A-B, fatores como

a escolaridade e a profissão foram levados em conta, conforme mostram os gráficos 02 e 03.

Escolaridade dos entrevistados classes A-B

0; (0%)

1; (3%)

2; (7%)

0; (0%)

3; (10%)

2; (7%)

21; (73%)

1º grau incompleto

1º grau completo

2º grau incompleto

2º grau completo

Superior incompleto

Superior completo

Pós-graduado

GRÁFICO 02 – Escolaridade dos entrevistados classes A-B Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

101

Profissão dos entrevistados classes A-B

1; (3%)

1; (3%)

2; (7%)

1; (3%)

1; (3%)

1; (3%)

2; (7%)

3; (10%)1; (3%)

3; (10%)

1; (3%)

1; (3%)

2; (7%)

2; (7%)

1; (3%)1; (3%)

1; (3%)

1; (3%)1; (3%)1; (3%)

1; (3%)

Pedagogo(a)Contador(a)Turismólogo(a)FarmacêuticoProfessor(a) de dançaAnalista de SistemasEmpresário(a)Professor(a)FisioterapeutaEstudanteServidor públicoRepresentante ComercialDo larBancário(a)Médico(a)Psicólogo(a)Técnico(a) JudicialComercianteArquiteto(a)Artista Plástico(a) Juiz

GRÁFICO 03 – Profissão dos entrevistados classes A-B Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

Já os 32 entrevistados das classes C-D são assim caracterizados: 3 pessoas (9%) possuem até

25 anos de idade, 21 entrevistados (66%) possuem de 26 a 55 anos e as 8 pessoas restantes

(25%) têm acima de 55 anos. Em relação ao gênero, 18 (56%) entrevistados são do sexo

feminino e 14 (44%) são do sexo masculino. Os entrevistados das classes C-D também foram

questionados a respeito da escolaridade e da profissão, conforme mostram os gráficos 04 e 05.

Escolaridade dos entrevistados classes C-D

2; (6%)

0; (0%)

8; (25%)

0; (0%)

7; (22%)

15; (47%)

0; (0%)

1º grau incompleto

1º grau completo

2º grau incompleto

2º grau completo

Superior incompleto

Superior completo

Pós-graduado

GRÁFICO 04 – Escolaridade dos entrevistados classes C-D Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

102

Profissão dos entrevistados classes C-D

10; (32%)

6; (20%)3; (9%)

1; (3%)1; (3%)

1; (3%)1; (3%)

1; (3%)

1; (3%)

1; (3%)

1; (3%)

1; (3%)

1; (3%)

1; (3%)

1; (3%)1; (3%)

Do lar

Aposentado(a)

Auxiliar de Serviços

Estudante

Mecânico

Professor(a)

Vendedor ambulante

Soldador

Servente de Pedreiro

Secretária

Desempregado(a)

Autônomo

Faxineira

Comerciante

Costureira

Metalúrgico GRÁFICO 05 – Profissão dos entrevistados classes C-D Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

A primeira pergunta feita ao público consumidor de todas as classes sócio econômicas levadas

em consideração nesta pesquisa, “O que é mais importante ao escolher onde vai fazer seu

tratamento odontológico?”, tinha dez alternativas possíveis como respostas, conforme

mostram os gráficos 06 e 07, que apresentam também as alternativas escolhidas pelos

entrevistados.

O que é mais importante ao escolher onde vai fazer seu tratamento odontológico? – Respostas classes A-B

37

1620

0

11

2

26

1 005

1015202530

Pre

ço

Tecn

olog

ia

Indi

caçã

ope

ssoa

l

Exp

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a

Indi

caçã

opr

ofis

sion

al

Apa

rênc

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oco

nsul

tório

Loca

lizaç

ão

GRÁFICO 06 – Importância de atributos na escolha do local de realização do tratamento odontológico para as classes A-B Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

103

O que é mais importante ao escolher onde vai fazer seu tratamento odontológico? – Respostas classes C-D

28

4

1915

0

11

2

12

2 105

1015202530

Pre

ço

Tecn

olog

ia

Indi

caçã

ope

ssoa

l

Exp

eriê

ncia

prof

issi

onal

Pro

paga

nda

Ate

ndim

ento

Dis

poni

bilid

ade

de a

gend

a

Indi

caçã

opr

ofis

sion

al

Apa

rênc

ia d

oco

nsul

tório

Loca

lizaç

ão

GRÁFICO 07 – Importância de atributos na escolha do local de realização do tratamento odontológico para as classes C-D Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

É possível perceber que a alternativa mais escolhida pelo público das classes A-B foi

“Indicação de outro profissional”, com 89,66%, seguida por “Experiência do profissional”

(68,97%) e “Indicação de amigo/parente” (55,17%). Já nas classes C-D, nessa mesma

questão, a alternativa que aparece em primeiro lugar como determinante na escolha do local

de tratamento odontológico é “Preço”, com 87,5%, seguida por “Indicação de amigo/parente”

(59,37%) e “Experiência do profissional” (46,87%). Vale ressaltar que a alternativa

“Propaganda” não obteve nenhum voto em ambos os grupos. Assim, pode-se notar que os

fatores determinantes na definição do local para recebimento do serviço odontológico variam

de acordo com o poder aquisitivo do público.

A segunda questão da entrevista, “O que é mais importante ter no consultório/clínica?”,

possuía oito opções de respostas, conforme mostram os gráficos 08 e 09.

104

O que é mais importante ter no consultório/clínica? – Respostas classes A-B

4

24

16

29

12

0 2 005

101520253035

Con

forto

Org

aniz

ação

Tecn

olog

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iene

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Rap

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(não

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Dec

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ão

Seg

uran

ça

Loca

lizaç

ão

GRÁFICO 08 – Atributos mais importantes no consultório/clínica para as classes A-B Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

O que é mais importante ter no consultório/clínica? – Respostas classes C-D

1518

8

32

50

16

105

101520253035

Con

forto

Org

aniz

ação

Tecn

olog

ia

Hig

iene

eLi

mpe

za

Rap

idez

(não

ter

espe

ra)

Dec

oraç

ão

Seg

uran

ça

Loca

lizaç

ão

GRÁFICO 09 – Atributos mais importantes no consultório/clínica para as classes C-D Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

Vale observar que a alternativa “Higiene e limpeza” foi escolhida por unanimidade em ambos

os grupos, com 100% dos votos. O item “Organização” ficou em segundo lugar nos dois

grupos, com 82,75% dos votos no grupo A-B e 56,25% dos votos das classes C-D. Já o item

“Decoração” não foi votado por nenhum dos dois grupos de entrevistados.

105

A terceira e última questão: “O que já fez ou faria você mudar de consultório/clínica?”, tinha

treze opções de respostas, conforme mostram os gráficos 10 e 11.

O que já fez ou faria você mudar de consultório/clínica? – Respostas classes A-B

04

13

19

1

26

0

9

0

6

04 5

0

5

10

15

20

25

30

Mud

ança

de

ende

reço

Dific

ulda

de d

eac

esso

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atua

lizaç

ão

Perd

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Não

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nder

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ão

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Não

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to

Dific

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enda

rho

rário

GRÁFICO 10 – Fatores que influenciam a mudança de consultório/clínica para as classes A-B Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

O que já fez ou faria você mudar de consultório/clínica? – Respostas classes C-D

24

1

8

2

28

1

11

25

20

11

10

5

10

15

20

25

30

Mud

ança

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ão

Perd

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Não

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ão

Falta

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Ling

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preç

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Não

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licar

trata

men

to

Dific

ulda

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eag

enda

rho

rário

GRÁFICO 11 – Fatores que influenciam a mudança de consultório/clínica para as classes C-D Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

Em relação a esta questão, “Falta de higiene” foi o item mais escolhido em ambos os grupos,

com 89,65% no grupo A-B e 87,5% no grupo C-D. No grupo A-B, o segundo item mais

votado foi “Perda de confiança” (65,51%), seguido por “Desatualização” (44,82%) e

“Descortesia (falta de atenção)”. Já no grupo C-D, o segundo item mais votado foi “Aumento

106

de preços” (62,5%), seguido por “Não explicar tratamento” e “Descortesia (falta de atenção)”,

com 34,37% cada um.

Essas respostas são relevantes para uma caracterização do comportamento do consumidor de

serviços odontológicos em Divinópolis, inexistente até então, além de serem importantes na

medida em que, aliadas à percepção dos profissionais entrevistados, podem fornecer dados

para a avaliação do conhecimento de marketing de relacionamento em odontologia e da

percepção dos clientes em relação à assistência odontológica na cidade, conforme será feito

posteriormente na discussão dos resultados.

3.2 Percepção dos dentistas quanto aos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis

Além de levar em consideração a opinião do público consumidor de serviços odontológicos,

esta pesquisa procurou também ouvir dos cirurgiões-dentistas suas percepções sobre a

realidade do mercado local e do oferecimento de seus serviços, conforme enunciado no

capítulo 2. As entrevistas com os oito cirurgiões-dentistas foram realizadas por meio de

encontro pessoal no consultório/clínica onde atuam, entre os dias 18 e 28 de janeiro de 2008.

Dos oito profissionais entrevistados, 4 (50%) são do sexo feminino e os outros 4 (50%) são do

sexo masculino. Em relação ao local de exercício da profissão, 4 deles (50%) trabalham em

consultório próprio, 2 (25%) atuam em clínicas próprias e outros 2 (25%) atuam em

consultórios próprios e prestam serviços em outras clínicas. Para uma melhor caracterização

dos entrevistados, foi questionado ainda a idade, o tempo de experiência profissional e as

atualizações (especializações e/ou aperfeiçoamentos realizados) realizadas por cada um,

conforme mostram os gráficos 12, 13 e 14.

107

Idade dos profissionais entrevistados

59

50

3329 27

40

25

59

0

10

20

30

40

50

60

70

ent 1 ent 2 ent 3 ent 4 ent 5 ent 6 ent 7 ent 8

GRÁFICO 12 – Idade dos profissionais entrevistados Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de 18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

Tempo de experiência profissional, em anos, dos entrevistados

35

27

10

5,5 5,5

16

3

32

0

5

10

15

20

25

30

35

40

ent 1 ent 2 ent 3 ent 4 ent 5 ent 6 ent 7 ent 8

GRÁFICO 13 – Tempo de experiência profissional dos entrevistados Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de 18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

108

Atualização profissional dos entrevistados

13%

24%

25%

25%

13% uma especialização

mais de uma especialização eaperfeiçoamentosuma especialização eaperfeiçoamentosum aperfeiçoamento

mais de um aperfeiçoamento

GRÁFICO 14 – Atualização profissional dos entrevistados Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de 18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

Os instrumentos utilizados nas entrevistas foram entrevistas semi-abertas80 compostas por 40

questões, dentro de um roteiro com quatro grandes temas (Formação, conceitos e tecnologia;

Relacionamento com o cliente; Gestão do negócio; e, Marketing/Promoção dos serviços),

cujas perguntas e respostas serão mostradas a seguir.

3.2.1 Formação, conceitos e tecnologia

O primeiro tema, “Formação, conceitos e tecnologia”, busca averiguar os meios pelos quais

os profissionais entrevistados estão se atualizando; seu conceito sobre lealdade e fidelidade de

clientes, sobre conquista e manutenção de clientes e se utilizam tecnologias para a

manutenção de relacionamento com clientes ou para atualização profissional.

Quanto a atualização, o uso de livros, revistas, artigos na internet, além de cursos de

especialização, aperfeiçoamento e cursos rápidos promovidos pelas entidades de classe, foi

citado praticamente por todos os entrevistados. Para 25% deles é essencial fazer leitura de

livros diariamente, pois, segundo eles, isso os capacita para ter um diferencial em relação à

concorrência. Os cursos de atualização são feitos, na maioria das vezes, nas entidades de 80 DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 66-67

109

classe como o CRO-MG, que oferece, além de palestras e cursos rápidos, cursos de

aperfeiçoamentos e especializações em determinadas áreas clínicas. Há ainda os que

procuram fazer cursos de pós-graduação oferecidos em faculdades e universidades. Os livros

e revistas científicas são citados também por grande parte dos entrevistados como meio de

atualização. Em sua maioria, as obras são de assuntos essencialmente clínicos, geralmente das

especialidades praticadas pelos profissionais. Já as revistas científicas são geralmente

compartilhadas com colegas de profissão, segundo os relatos. Os artigos preferencialmente

lidos também são os que tratam de especialidades e áreas nas quais os dentistas entrevistados

atuam.

Além disso, um entrevistado em especial afirmou que na clínica onde atua e é sócio, os

demais dentistas são também incentivados a buscarem a atualização. Para isso, em cada um

dos consultórios é disponibilizado um computador com acesso a internet para que os

profissionais possam pesquisar sobre artigos e novidades da odontologia nos intervalos entre

as consultas.

O segundo item argüido, sobre a definição de lealdade e fidelidade de clientes, teve respostas

mais diferenciadas. Apesar de todos os entrevistados estarem de acordo que paciente fiel é

“aquele que sempre te procura”; “confia no seu trabalho” e “indica os seus serviços”, algumas

respostas apresentaram pontos de vista diferentes como “fidelidade é o paciente gostar de

você” enquanto lealdade seria “o paciente que vem sempre em meu consultório e não em

outros”; “é preciso conquistar a confiança do paciente para ele permanecer fiel” ou a

“fidelização do paciente é o que traz retorno para a clínica”. Há ainda opiniões como a de que

o paciente “não vai ser infiel ou desleal por procurar um especialista” e que é “muito difícil” o

paciente trocar de dentista depois que ele faz um tratamento, pois o profissional acaba se

tornando um confidente do cliente.

A terceira questão deste tema teve a intenção de saber dos entrevistados o que eles

consideram mais importante: a conquista ou a manutenção de clientes e por quê? Nenhum

deles afirmou que a conquista é mais importante do que a manutenção, mas alguns igualaram

a sua importância, conforme mostra o gráfico 15.

110

O que você considera como mais importante: conquista ou manutenção de clientes?

25%

12,50%62,50%

ambas têm a mesmaimportância

uma coisa depende da outra

manutenção é mais importante

GRÁFICO 15 – Opinião sobre conquista e manutenção de clientes Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de 18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

Chamou a atenção neste item o fato de 37,5% dos entrevistados enfatizarem a prevenção

como um valor a ser criado e compartilhado com o cliente. Segundo eles, o grande desafio da

odontologia é não fazer uma odontologia curativa, mas sim preventiva. Justificaram a

importância que dão a mais na manutenção de clientes por trabalharem com a odontologia

preventiva e passar essa idéia aos pacientes. Com a prevenção, eles consideram ser possível

criar um vínculo com o cliente que, automaticamente, passa a indicar os serviços para outras

pessoas, possibilitando economizar com “marketing externo”.

O quarto item questionado, ligado à tecnologia, procurou saber o nível de contato que os

profissionais têm com a internet. Apesar de ser utilizada por todos os entrevistados, os fins de

seu uso são variados, conforme mostra o gráfico 16.

111

Você utiliza internet para o seu trabalho? Para quê?

12,50%

12,50%

12,50%

25,00%

12,50%

12,50%

12,50%

Sim. Pesquisas e convênio

Sim. Pesquisas e compra de materiais

Sim. Recebimento e serviçosbancários

Sim. Pesquisas, serviços de compra eboletos e email para pacientes

Sim. Pesquisas

Sim. Email para pacientes

Sim. Comunicação instantânea compacientes (messenger)

GRÁFICO 16 – Utilização da internet e seu fim Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de 18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

A maioria dos entrevistados possui computador no local de trabalho e faz uso do equipamento

no próprio local. Somente 25% dos entrevistados não utilizam a internet no local de trabalho e

sim em casa.

O quinto e último item questionado relacionado ao primeiro tema foi se os profissionais

utilizam alguma ferramenta eletrônica para armazenar banco de dados dos clientes e se, caso

positivo, qual o uso que faziam destas informações. As respostas foram diferenciadas: 37,5%

dizem que possuem os dados dos clientes no computador mas utilizam mesmo é a ficha, pois,

segundo eles, “é mais rápida”, além de dar a possibilidade de escrever sobre o comportamento

e outros detalhes dos pacientes, assim como foi obtida a resposta de que tal tecnologia não é

utilizada por não ter computador no consultório por “não ser necessário”.

Dentre os que utilizam alguma tecnologia para armazenamento de dados, as respostas foram

que “a parte de banco de dados é toda feita pelo convênio no qual atendo exclusivamente”;

“pela agilidade e não ter que ficar procurando fichas, além do uso para confecção de etiquetas

para envio de correspondências e também para gerenciar a parte financeira”, entre outras. Um

dos profissionais afirmou que existe na sua clínica um software que armazena todos os dados

pessoais dos pacientes, os divide em grau de instrução, de preocupação com saúde bucal e

sobre a forma de pagamento utilizada. Esse software permite ao dentista saber como lidar com

112

este cliente já cadastrado durante a consulta. Além disso, o programa ainda lista e lembra as

datas comemorativas dos pacientes.

Por fim, outro entrevistado mostrou que a clínica é toda informatizada. Cada consultório tem

um computador onde são armazenados os dados clínicos e pessoais dos clientes, para acesso

de qualquer dentista. Há, além de software para banco de dados, outros programas em que é

possível mostrar ao cliente fotos do seu histórico bucal, além de uma microcâmera instalada

em um instrumental em que o profissional pode mostrar ao cliente, em tempo real, a parte

interna de sua boca e possíveis reparos a serem feitos. Em um dos consultórios, sobre a

cadeira em que o paciente fica sentado, há uma tela em LCD para apresentação e explicação

dos tratamentos. Além de armazenar dados clínicos e pessoais dos clientes, a empresa utiliza

o programa para confecção de etiquetas para envio de mala-direta.

3.2.2 Relacionamento com o cliente

O segundo tema, “Relacionamento com o cliente”, busca verificar se há uma estratégia de

relacionamento de longo prazo com o cliente dos dentistas durante e pós serviço; se há nas

empresas alguma estratégia de fidelização de clientes; se é importante para os dentistas

verificar o grau de satisfação dos clientes; a incidência de indicações entre os clientes e se há

estímulo para isso; a importância da participação do cliente na definição de serviços e de

valores para a empresa; e a importância que dão no relacionamento com o cliente.

Em relação ao relacionamento de longo prazo com os clientes, quase todos os entrevistados

afirmaram que esta é uma preocupação, mas não fazem muito para conseguir isso, se

limitando a enviar cartões em datas comemorativas e a fazer ligações ou mandar cartas para o

retorno de pacientes, variando de 3 a 6 meses. Apenas um dos entrevistados afirmou não fazer

nenhum tipo de contato para o relacionamento de longo prazo com o cliente por dois motivos:

falta de tempo e pessoal. Todos os demais entrevistados que afirmaram fazer contato para

manter o relacionamento disseram que o envio de cartões e ligações feitas para o retorno dão

resultado positivo.

113

Foi perguntado ainda aos dentistas o que eles fazem para manter o relacionamento com o

cliente, conforme mostra o gráfico 17.

O que você faz para manter o relacionamento com o cliente?

37,50%

37,50%

12,50%

12,50%

Envio de cartões

Manter a qualidade do serviço

Passar segurança e confiança

Trabalho com planejamento

GRÁFICO 17 – Meios apontados para manutenção do relacionamento com o cliente Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de 18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

Entre os profissionais que procuram “manter a qualidade do serviço e um relacionamento de

amizade com o paciente”, um em especial afirmou que manter o relacionamento com o cliente

é muito importante porque “como prestadores de serviços, somos pagos pelos nossos

pacientes, então eles devem ser tratados dentro da clínica como o que há de mais importante”.

Outro item pesquisado foi se os dentistas fazem acompanhamento dos clientes entre uma

consulta e outra, durante um tratamento. A maioria afirmou que faz este tipo de

acompanhamento apenas em casos mais graves, como em cirurgias ou dor forte. Quando é

feito, geralmente a secretária ou mesmo o próprio dentista entra em contato para saber se está

tudo bem com o paciente. Um dos entrevistados afirmou que em casos mais graves pede para

o paciente retornar ao consultório antes da próxima consulta agendada para verificar como

está a recuperação e, depois de passado mais tempo do processo cirúrgico, pede para retornar

para ver como está a cicatrização. Somente um dos entrevistados afirmou não entrar em

contato por trabalhar somente com ortodontia, o que necessariamente faz com que o encontro

com o cliente seja sempre mensal ou às vezes semanal.

A quarta questão deste tema é uma continuidade da questão anterior. Foi perguntado aos

entrevistados se eles disponibilizam contatos pessoais para os pacientes, além do telefone do

114

consultório/clínica para casos de emergências. A disponibilização dos números dos telefones

residenciais e celulares para todos os clientes, além da realização de atendimentos em horários

fora dos padrões quando preciso são hábitos de 37,5% deles. Dentre eles, um entrevistado em

especial afirmou que nunca cobrou por um atendimento de emergência, o que, segundo ele, é

uma forma de fidelizar o cliente. Outros 37,5% dos entrevistados passam o número do celular

para casos de urgência. Na contramão da maioria, um dos profissionais entrevistados afirmou

que é uma preocupação da empresa evitar passar o telefone pessoal dos dentistas, pois o

atendimento já se estende aos sábados por meio horário. Mas, em casos especiais, ele afirmou

que a empresa disponibiliza o número do celular do dentista responsável pelo tratamento. Já

outro dentista afirmou que a empresa não disponibiliza os telefones pessoais dos dentistas,

mas tem um telefone de plantão para possíveis emergências.

Em relação ao relacionamento com o cliente após o serviço, a maioria dos entrevistados

mantém apenas contato para o retorno através de ligações para agendamento de consultas e

envio de cartões em datas comemorativas. Somente um dos entrevistados liga para o cliente,

após o serviço, para saber sobre a satisfação com o serviço prestado. Um outro, em especial,

afirmou que o próprio paciente procura o retorno de seis em seis meses após o término do

tratamento para acompanhamento.

Foi questionado aos entrevistados se eles praticam algum programa de fidelidade com os

clientes. A maioria afirmou que não pratica nenhum tipo de ação específica para a fidelização

com os clientes, se limitando a marcar consultas de retorno e a estratégia usual de enviar

cartões em datas comemorativas. Ocorreram, ainda, respostas como “não havia pensado

nisso”; “não cobro a consulta de retorno” e “é enviada a carta de retorno”. Somente um dos

entrevistados afirmou que já implantou um programa de retorno, visando a prevenção. Porém,

a procura foi aquém do esperado, somente em torno de 10% a 15% retornavam, o que acabou

inviabilizando a continuidade do programa.

Outro item perguntado foi se existia algum canal de comunicação para o cliente se manifestar

e se havia incentivo a isso. A maioria afirmou não existir, principalmente porque não havia

pensado nisso, mas considera, também, que normalmente não se vê isso em consultórios,

somente em clínicas e, talvez, isso seja um erro. Ou, então, que não faz nada neste sentido,

mas entende que “quando a pessoa volta, significa que gostou”. Outra posição é a de que “o

que precisa, os clientes falam comigo, sou muito aberto nesse sentido” enquanto outra

115

resposta negativa é justificada por falta de espaço físico, falta de elaborar e que “não adianta

fazer algo mal feito ou fazer só por fazer”. Um dos profissionais entrevistados disse que há

um incentivo verbal para o cliente dizer o que está achando do tratamento e que,

esporadicamente, são feitas pesquisas nas quais o cliente não precisa se identificar. Outro

afirmou que nunca pensou nisso, mas que quando o paciente começa a questionar, tenta

esclarecer. E, de certa forma, critica o processo de comunicação ao dizer que “se abrir o canal

de comunicação corremos o risco, porque trabalhamos muito com o psicológico do paciente e

ninguém gosta de dentista, as pessoas vêm porque precisam. Como os clientes chegam muitas

vezes estressados, não sei se seria o momento adequado para fazer uma avaliação. Mas

incentivamos que falem”.

A questão seguinte complementa o item questionado acima, ao procurar saber se há algum

meio de medir a satisfação do cliente nas empresas e profissionais pesquisados. A maioria

afirmou que não há um meio formal, mas eles conseguem medir por meio da quantidade de

indicação, pois “ninguém indica se não gostar”, e de retorno dos pacientes. O questionamento

direto é feito por 25% dos entrevistados, que perguntam se o cliente ficou satisfeito após o

término do serviço. Por outro lado há quem nunca procurou saber e não pergunta por achar

que “pode ser incômodo e estaria passando uma impressão de insegurança”. Somente um dos

entrevistados disse que a empresa tem um meio formal de medir a satisfação do cliente

através de pesquisas de satisfação e que, “baseado nestas pesquisas, vemos o que os pacientes

querem e procuramos mudar para oferecer o que eles desejam”.

Um ponto que causa bastante irritação nos clientes de odontologia é o tempo de espera. Por

isso foi questionado aos entrevistados se eles sabem quanto tempo em média os seus clientes

esperam para ser atendidos e se isso é uma preocupação. A maioria deles afirma ser uma

preocupação para eles o tempo que o cliente espera para ser atendido e que ele costuma ser,

no máximo, de 10 a 20 minutos. Todos são unânimes em dizer também que quando atrasam

mais do que isso é por imprevistos que acontecem com pacientes em tratamento e demoram

mais tempo do que o estipulado para um atendimento.

Em relação a esse aspecto, as justificativas dos entrevistados foram diversas: quando ocorre o

atraso na clínica eles procuram fazer outro procedimento que não estava planejado para

aquela consulta, desde que faça parte do tratamento, para evitar que o cliente fique esperando.

116

Quando ocorrem atrasos maiores o cliente reclama mesmo e um dos entrevistados disse que

não tolera atrasos maiores que 10 minutos, seja por parte da empresa, seja por parte do cliente.

Lembrando um procedimento usual no passado, foi dito que, antigamente, marcava-se muitos

clientes ao mesmo tempo para ter o consultório cheio. De uns 10, 15 anos pra cá, viu-se que

isso não funciona mais, porque o cliente tem o horário dele também e ninguém tem paciência

de ficar esperando. Um único entrevistado disse ser mais relaxado quanto ao tempo de espera,

dizendo que o tempo de um atendimento é meio imprevisível. Por isso, não se importa muito

se houver atraso, porque se acontecer um imprevisto, ele tem que terminar de concluir o

trabalho. Mas também afirmou que não se importa se o cliente se atrasa.

Todos os entrevistados disseram que a indicação, o boca a boca, além de um importante meio

de divulgação é também um termômetro da satisfação dos pacientes. Por isso, foi perguntado

se sabiam qual a porcentagem de clientes que vieram receber os seus serviços indicados por

outros pacientes. Todos foram unânimes em dizer que a maioria dos clientes que têm vieram

até eles indicados por outros clientes, alguns citando percentuais elevados como 80% a 90% e

até mesmo 95%. Não descartaram a possibilidade disso ser uma característica da região pois

“além de estarmos em Minas Gerais, onde as pessoas só confiam no que o outro já passou,

ainda estamos no interior do estado, então é muita indicação”.

Foi perguntado ainda aos entrevistados se existe algum incentivo para os seus clientes

indicarem os seus serviços a outras pessoas. As respostas se dividiram, mas somente um dos

profissionais utiliza um meio formal de incitar a indicação dos clientes, através de uma

promoção que dá um brinde aos pacientes que indicam novos clientes. Os demais que

afirmam dar algum incentivo se limitam a “passar alguns esclarecimentos que a maioria dos

dentistas não passa” ou a “pedir para os clientes trazerem algum familiar ou conhecido para

dar uma olhada em caso de dor ou eventual desconforto”. Os outros disseram que não há

incentivo formal, com justificativas como “somente pelo serviço e amizade”; “quem indica é

quem está satisfeito”; “através do trabalho que realizo” e “agradeço pela indicação mas não

peço para indicar”. Para responder esta questão, um profissional em especial justificou que só

trabalha com materiais de excelente qualidade, caros e, segundo ele, “não sobra dinheiro para

fazer muita graça. Ou você assume o risco e o prejuízo ou vou ter que abaixar a qualidade, o

que não é nossa intenção”.

117

Outra questão dirigida aos entrevistados foi sobre a importância da participação do cliente no

processo de definição de oferecimento de novos serviços. A participação do cliente é de

fundamental importância para a definição dos serviços que irão oferecer para 62,5% dos

profissionais, muitas vezes orientando até mesmo as especializações e aperfeiçoamentos feitos

por eles. Um dos dentistas afirmou que esta participação é fundamental pois, segundo ele, no

planejamento de novos serviços, “através de pesquisas procuramos saber quais interessam aos

nossos clientes antes de implantar algum novo”. No entanto, para 25% dos entrevistados, esta

participação não tem importância tão grande. Em um dos casos, o dentista afirmou que esta

pergunta atualmente é meio inviável porque eles oferecem todos os tipos de tratamento, mas,

segundo ele, muitas coisas já foram mudadas a pedido de pacientes. Outro entrevistado afirma

que “não se pode trabalhar com tudo, então você tem que escolher o que oferecer e se

aprofundar nisso”.

Os entrevistados foram questionados também sobre a individualização do tratamento. A

maioria deles afirmou que eles tratam o cliente de acordo com o jeito do próprio paciente. Os

procedimentos técnicos são mantidos, a qualidade do serviço é mantida, mas o atendimento

vai de acordo com a personalidade do cliente. Assim, individualizam o tratamento para se

adaptar ao jeito de cada usuário. Segundo um dentista em especial, em odontologia, o

tratamento é “sempre individualizado, nunca vai ser igual em todos os sentidos”. Apenas um

dos entrevistados afirmou veementemente que em sua clínica o tratamento é “igual para

todos”.

Ainda pertinente ao tema, foi questionado se os entrevistados acham que o seu

relacionamento com os clientes poderia ser melhorado de alguma forma e, em caso positivo,

como. Apenas 25% deles afirmaram que não. Deles, um entrevistado em especial justificou

que a clínica não recebe muitas reclamações por não deixarem espaço para desagradar o

paciente, mas ressalta que “lógico que não somos infalíveis, mas quando acontecem erros

procuramos conversar para não acontecer mais”. Outro profissional que disse não à pergunta

inicial afirmou isto porque o relacionamento com o cliente já “é muito bom”. Os dentistas que

apontam a necessidade de melhorar o relacionamento com o cliente listam maneiras como

“um programa de fidelização mais eficiente, conscientizar da importância da prevenção e

manter mais contato pós-venda”; “modificar a estrutura física do consultório”; e “tirar o

bloqueio que o paciente tem de falar”. Outros não apontaram nada específico, mas se

disseram abertos a possíveis constatações de melhorias.

118

A última pergunta deste tema foi o que os entrevistados estão fazendo para melhorar o seu

relacionamento com o cliente, visando o futuro profissional. As respostas foram diversificadas

como: “queria ter um meio de contato além da prevenção, uma espécie de marketing que

mudasse a imagem do profissional para que as pessoas parem de ter medo de ir ao dentista”.

Outro entrevistado pretende constituir uma clínica de referência de tratamento infantil e, para

outro, o relacionamento entre profissional e cliente tende a se estreitar mais e as pessoas vão

se conscientizar mais da importância dos serviços, em busca de trabalhos preventivos.

Trabalhar o lado psicológico e a paciência foi a resposta dada por um dos entrevistados. Outro

acredita que o relacionamento com o paciente tende a ser menos pessoal e mais técnico.

Opinião divergente de outro dentista que não acredita em mudanças no relacionamento com o

cliente. segundo ele, mudaria algo se visse alguma coisa boa, se adaptaria. Um dos

entrevistados diz que procura “brincar” com o paciente, com o intuito de tentar quebrar a

“barreira existente entre o paciente e o dentista”. Por fim, outro explica que, no caso da

ortodontia, “se tiver o paciente por muito tempo é sinal que o tratamento não deu certo”.

3.2.3 Gestão do negócio

O terceiro tema, “Gestão do negócio”, pretende analisar como se dá a gestão e administração

da empresa; a importância da participação dos funcionários na gestão; as parcerias feitas com

outras empresas e/ou profissionais e seus objetivos; como os profissionais lidam com a

concorrência; o foco da empresa no mercado; e se utilizam ou não convênios e a participação

deles no número de atendimentos da empresa.

Quanto ao processo de gestão da empresa, todos os entrevistados responderam que eles

próprios administram o consultório/clínica. No entanto, um deles administra a clínica

juntamente com outros dois sócios e, segundo ele, existem oportunidades para todos os

dentistas que nela trabalham administrá-la como se fosse uma espécie de cooperativa em que

todos participam do processo de crescimento da empresa. Outro afirmou que gostaria de

contratar alguém para administrar o seu consultório, mas por enquanto não tem condições.

Numa situação específica, um dos entrevistados afirmou que administra somente a parte

clínica, pois a parte de gestão financeira e administrativa fica por conta do convênio para o

qual trabalha exclusivamente.

119

Foi perguntado se os entrevistados trabalham procurando atingir metas e objetivos de

mercado. As respostas foram variadas. Um deles disse que trabalha a partir de metas, porém

ajustadas de acordo com a realidade, envolvendo toda a equipe nisso. Já para outro isso não é

uma preocupação, pois não tem média de atendimentos por dia, nem objetivo de mercado. O

desenvolvimento do trabalho baseado em metas e objetivos de trabalho também não é uma

preocupação para 25% dos entrevistados. Os demais apenas responderam que sim, sem

explicar o “porquê”.

Quanto ao planejamento de ações da empresa, apenas 25% dos entrevistados afirmaram

planejar suas ações a longo prazo, pois, segundo eles, para crescer profissionalmente é preciso

seguir etapas. Os demais disseram não planejar as ações da empresa.

Em relação ao número de funcionários da empresa, dos seis profissionais que atendem em

consultório, apenas um deles tem dois funcionários, enquanto os demais têm apenas um. Já

nas clínicas, em uma existem quatro funcionários diretos mais onze dentistas prestadores de

serviço e a outra tem doze funcionários fixos, mas não foi mencionado o número de dentistas.

Foi perguntado aos profissionais se havia algum tipo de treinamento ou incentivo a

capacitação profissional dos colaboradores, conforme mostra o gráfico 18.

Existe algum treinamento ou incentivo ao aprimoramento profissional dos colaboradores da empresa?

25,00%

25,00%25,00%

12,50%

12,50%Sim, treinamento dado pelo profissional

Não, pois contrata funcionárias comformação técnica de Odontologia

Sim, funcionários fazem cursos ementidades de classe de Odontologia

Sim, com treinamento interno, palestrase mini-cursos

Treinamento intensivo na matriz daempresa

GRÁFICO 18 – Incentivo ao aprimoramento profissional dos funcionários Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de 18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

120

Outra questão relativa aos funcionários foi sobre a participação deles no processo de gestão da

empresa. Todos os entrevistados afirmaram que conversam muito com os colaboradores sobre

a gestão e o funcionamento da empresa e os incentivam a dar sugestões, muitas vezes

acatadas. No entanto, os palpites, segundo os dentistas, na maioria dos casos, ficam muito

restritos à área de atuação dos funcionários, o que não caracteriza um incentivo a participação

no processo de gestão da empresa.

Ainda na questão dos colaboradores, foi questionado aos profissionais se há algum tipo de

incentivo quando há alta produtividade por parte dos funcionários. A maioria respondeu que

não. Um deles em especial disse que não tem como fazer isso, porque a produtividade é igual,

não teria como medir, mas que existe cartão de ponto e as horas extras são pagas. Segundo

ele, a empresa evita o incentivo para não haver competição interna. Outro entrevistado

afirmou que paga as horas extras e outro dentista disse que ainda não existe isso, mas há um

projeto nesse sentido para ser feito ainda este ano. Um único dentista entre os entrevistados

limitou-se a dizer que “às vezes tem. É importante isso”.

Dentro do mesmo tema, foi perguntado ainda aos dentistas se há acúmulo de funções por

colaborador. A metade dos entrevistados respondeu que não e a outra metade respondeu que

sim, conforme mostra o gráfico 19.

Há acúmulo de função por funcionário? Se sim, quais funções?

12,50%

12,50%

12,50%

12,50%12,50%

12,50%

12,50%

12,50%

Não, cada um executa umafunção diferente

Não, só dá faxina nos dias emque não estou aqui

Não há acúmulo, massobrecarrega um pouco

Não, o horário de atendimento épouco e não faz dois serviçosao mesmo tempo Sim, há muito acúmulo

Sim, pois a contratação emanutenção é muito cara

Sim, atendente, recepção,telefone e auxílio

Sim, auxiliar, limpeza, secretária,controle de pagamentos, entreoutros

GRÁFICO 19 – Acúmulo de funções por funcionário Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de 18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

121

Os que responderam não à pergunta, justificam que “as funções são limitadas, cada um

executa uma função diferente”; “nos dias em que não estou aqui são os dias em que ela dá

faxina”; “sobrecarrega um pouco por ser só uma, mas não há acúmulo” e “porque o horário

que eu trabalho é pouco, então não faz dois tipos de serviços ao mesmo tempo”. No entanto,

foi possível observar que somente na clínica cuja resposta do proprietário é a primeira das

justificativas não há realmente acúmulo de função por funcionário.

O marketing de relacionamento preza pelas parcerias com público externo (clientes), interno

(funcionários) e também com outras empresas. Por isso, foi perguntado aos profissionais se

eles praticam algum tipo de parceria com empresas, sejam elas fornecedores, concorrentes,

especialistas, empresas de outro ramo, entre outras possíveis. Todos os entrevistados

afirmaram fazer certo tipo de parceria. Os dentistas que atuam em consultórios próprios foram

unânimes em dizer que sempre encaminham os seus pacientes para outros especialistas,

quando há necessidade, e terceirizam também o serviço de prótese. Essas parcerias com

outros especialistas são recíprocas, porque eles afirmaram que também recebem muitos

pacientes encaminhados dos dentistas a que costumam encaminhar, uma espécie de troca.

Em relação a compras para a empresa, alguns disseram que fazem cotação de preços, mas a

maioria compra de um único fornecedor. Entre os profissionais que atuam em clínica, um

afirmou que a única parceria que tem com empresas é para descontos nos tratamentos dos

funcionários, uma vez que o grupo possui próprio laboratório de próteses e empresa

fornecedora de materiais. O outro afirmou que fazem parcerias com empresas de outros

ramos, através do oferecimento de serviços por preços mais baixos em troca de garantia no

pagamento e parceria com fornecedores, comprando sempre dos mesmos.

Outra pergunta feita aos dentistas foi o que eles fazem para diferenciar os seus serviços dos

concorrentes. Para 25% deles a concorrência não é uma preocupação, mas procuram melhorar

os seus serviços continuamente. Muitos deles deram respostas parecidas como “qualidade”;

“alta qualidade e preço justo”; “atendimento” e “amizade com o paciente”. Um dentista em

especial afirmou ser pela “tradição, por estar há muito tempo no mesmo lugar e atualização

constante para manter um serviço de qualidade superior”. Já para outro profissional, a

diferenciação se dá pela iatrogenia, que são os erros dos dentistas, que os cometem sabendo

ou sem saber. Segundo ele, aparecem muitas pessoas com algum serviço errado e, quando isso

acontece, eles reparam o erro e fazem a comparação para o cliente.

122

Sobre a comparação com a concorrência, a maioria dos entrevistados afirmou que não faz

nenhum tipo de comparativo. Eles justificaram dizendo que “não preciso dizer que sou melhor

e o outro é pior”; “a preocupação é em executar o trabalho conforme planejado” e “nem dá

tempo de fazer comparação”. Os 25% que afirmaram fazer comparação, justificam que

“procuro observar o serviço do concorrente para saber onde posso melhorar” e “às vezes faço

comparação de preços”. Em relação a adaptar uma idéia de sucesso de algum concorrente e

pôr em prática na sua empresa, todos são unânimes em dizer que poderiam sim adaptar uma

boa idéia e que há muita conversa entre os colegas de profissão.

Outra pergunta dentro do tema “Gestão do negócio” diz respeito ao foco da empresa em

termos de oferecimento de serviços e abrangência do mercado, conforme mostra o gráfico 20.

Qual o foco da sua empresa em termos de quantidade de serviços e de usuários?

25,00%

37,50%

12,50%

12,50%

12,50%

Muitos serviços para muitosusuários

Poucos serviços para poucosusuários

Muitos serviços para poucosusuários

Poucos serviços para muitosusuários

Nem poucos serviços parapoucos usuários nem muitosserviços para muitos usuários

GRÁFICO 20 – Foco da empresa no oferecimento de serviços Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de 18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.

Para 25% dos entrevistados, a prioridade é o oferecimento de variados serviços para muitos

usuários. Outros 37,5% focam no oferecimento de poucos serviços para poucos usuários para

“manter a qualidade do trabalho” e “não comprometer a qualidade”. Um entrevistado em

especial afirma que o foco de sua empresa é oferecer muitos serviços para poucos usuários,

pois “o foco não é ter grande quantidade de usuários, mas realizar um bom trabalho,

completo, que dure muito tempo”, enquanto outro diz que oferece poucos serviços “porque

trabalho apenas com ortodontia” para muitos usuários. Por fim, um entrevistado afirmou que

123

seu foco é oferecer “nem tanto poucos serviços para poucos usuários, nem muitos serviços

para muitos usuários. Fico no meio disso”.

O conhecimento do perfil do cliente foi outro assunto abordado nas entrevistas e teve

respostas variadas. A afirmação de que seu cliente é “todo tipo de pessoa” foi apontada por

25% dos entrevistados. Outros 25%, odontopediatras, disseram que seus clientes são “crianças

mais difíceis em questão de comportamento”. Um entrevistado em especial, que só atende em

ortodontia, disse que o perfil de seu cliente é “criança e adolescente, algum adulto, de poder

aquisitivo mediano para baixo” enquanto outro afirma que “conhecer o perfil do paciente

facilita muito nosso relacionamento com ele” mas não disse qual é o perfil do seu cliente. Um

dos profissionais entrevistados afirmou que tenta conhecer o perfil de seu cliente e que ele é,

em sua maioria, do sexo feminino. Já outro dentista diz que o perfil de seu cliente é “uma

pessoa simples, humilde e exigente”.

Foi perguntado ainda aos dentistas entrevistados se eles fazem algum tipo de seleção de

clientes ou segmentação de mercado. Todos foram unânimes em dizer que não fazem seleção

por poder aquisitivo. Um deles em especial afirmou que não há uma seleção criteriosa, mas há

um direcionamento. Segundo ele, como as clínicas do grupo estão situadas em regiões

diferentes da cidade, “a que fica na região central é mais direcionada a um público mais

jovem, com maior poder aquisitivo. Já as que estão localizadas em bairros atingem um

público de todas as idades, de uma classe social intermediária. Mas a qualidade do trabalho é

a mesma em todas as clínicas”. Outro profissional afirmou que não faz seleção mas que tenta

“colocar clientes que tenham a ver um com o outro, a mesma vida social. Não vou deixar na

sala de espera uma senhora mais humilde ao lado de um empresário porque não vai ter

diálogo”. Um dos dentistas entrevistados afirmou que não atende crianças. Os demais

disseram que não praticam seleção de clientes.

A última pergunta deste tema foi feita no sentido de procurar saber se os profissionais

trabalham com convênio e, em caso positivo, qual o percentual de clientes conveniados e

particulares. Não trabalham com convênios 37,5% deles mas, dentre estes, um em especial

afirma que trabalha com parcerias com empresas, para dar desconto aos funcionários e

acredita que 30% dos atendimentos realizados são frutos desta parceria. Um dentista trabalha

exclusivamente para um convênio, então 100% dos seus atendimentos são para conveniados.

124

Os demais que trabalham com convênios têm a média de atendimentos de conveniados

variando de 10%, 35%, 40% a 50% do total de atendimentos.

3.2.4 Marketing/promoção dos serviços

Por fim, o quarto e último tema, “Marketing/Promoção dos serviços”, busca compreender

como são feitas as vendas dos serviços; as estratégias de divulgação e promoção de vendas; o

marketing pessoal; se estudam ou se informam sobre marketing/comunicação e o seu interesse

na área; e se já utilizaram ajuda profissional neste sentido.

Em relação a promoção dos serviços, as respostas foram variadas. Metade dos entrevistados

se limitou a dizer que a divulgação dos seus serviços se dá exclusivamente por indicação, ou

pelo boca a boca. Estes profissionais justificam essa posição de várias formas como

“atendimento em horário certo”; “nunca fiz rádio, televisão, nada”; “pelas limitações do

código de ética” e “somente em empresas em que fiz parcerias enviei mala-direta”. Um dos

entrevistados em especial afirmou que já tentou fazer divulgação em massa, como propaganda

na rádio, por exemplo, mas justifica que não faz mais por não ter como mensurar os

resultados dessa divulgação. Outro dentista diz que a empresa realiza palestras em empresas

conveniadas mas, segundo ele, “a maior parcela de promoção do nosso serviço é a qualidade

técnica e a qualidade no atendimento, ou seja, é o boca a boca”. Já o profissional que trabalha

exclusivamente com um convênio afirma que a parte de promoção dos serviços fica por conta

da administração do convênio. Outro profissional diz que hoje em dia não faz mais isso, mas

que antigamente se preocupava muito. Disse que quando é convidado por algum meio de

comunicação para falar sobre algum tema ligado a odontologia vai, mas não força o convite.

No entanto, considera essa exposição muito importante. Segundo ele, “você pode ser o melhor

do mundo, mas se você não fizer o marketing, não adianta”.

A utilização do marketing pessoal foi questionada, também, junto aos entrevistados. As

respostas foram bem diversas: 25% deles afirmaram que a preocupação das empresas é com a

imagem das clínicas, através da qualidade do trabalho, e não com a imagem pessoal dos

dentistas. Outros 25% afirmam que não fazem nada neste sentido, apenas atendendo bem, e

um outro em especial afirma que não trabalhava este aspecto, mas que agora começou a

125

trabalhar uma identidade visual e procura sempre falar a verdade para o cliente. Conquistar

clientes no próprio meio social que freqüentam, pela simpatia e boa comunicação é apontado

como estratégia por 25% dos dentistas, mais experientes, mas afirmaram que não forçam isso.

Por fim, um dos profissionais entrevistados diz que é uma preocupação atender bem, dar

atenção, esclarecer, usar uma linguagem que o paciente entenda. Segundo ele, o seu

marketing pessoal se baseia na ênfase dada ao atendimento.

Foi perguntado, ainda, se os dentistas estudam ou procuram se informar sobre marketing e

comunicação, se têm interesse nessa área de conhecimento e se conhecem e utilizam algumas

das estratégias pertinentes ao tema. A falta de interesse foi a justificativa dada pelos 37,5%

dos entrevistados que afirmaram não estudar o assunto. Os demais dentistas afirmaram que

procuram se informar através de leituras de artigos, livros e até mesmo conversas com pessoas

que atuam na área, mas nada muito aprofundado. Um deles em especial se diz um “marketeiro

nato”, explicando que quando se formou fazia propaganda no horário nobre da TV. Ele diz

que foi um dos primeiros a fazer este tipo de divulgação e que isso traz resultados positivos

até hoje.

Quanto ao interesse dos que afirmam estudar sobre a área, um deles disse que sem esse

conhecimento, muitas chances e oportunidades são perdidas. Ele afirmou que é necessário

acompanhar a evolução. Um dos profissionais que afirmou não ter interesse na área disse que

preferiria que uma pessoa fizesse os estudos e as ações por ele. Outro entrevistado afirmou

que tem conhecimento e interesse e, segundo ele, sua empresa utiliza o marketing interno,

fazendo a qualificação dos funcionários e dos dentistas para melhor atendimento aos clientes,

além de procurar fazer um ambiente agradável e tranqüilo para seus pacientes. Um dentista

em especial disse que às vezes lê alguma revista, mas não encontra nada de novo, somente

coisas que já está habituado a fazer. Outro profissional afirma se lembrar de já ter lido alguma

coisa a respeito do tema mas não pratica muito, utilizando apenas algumas ferramentas como

mala-direta e cartões de fim de ano. Por fim, outro entrevistado disse ter conhecimento, mas

nunca estudou sobre o assunto. Ele afirmou que hoje em dia não pensa muito nisso, porque já

trabalhou muito. Segundo ele, os mais jovens, que estão na época de trabalhar muito, é que

têm que fazer isso.

A última pergunta deste tema foi se os profissionais entrevistados já utilizaram ajuda

profissional na área de marketing e comunicação. Apenas um deles disse que sim, para

126

“vários trabalhos e projetos como programa de fidelização, marketing externo, propaganda em

rádio, outdoor, treinamento interno, mudanças visuais. Vários trabalhos durante um certo

período”. Os demais profissionais responderam que não, com algumas justificativas como “eu

mesmo que faço porque a pessoa não tem conhecimento do que queremos passar para o

paciente, mas utilizaria sem problema”; “ainda não, mas pretendo”; “acho que é mais

interessante para empresas grandes”; “não porque não havia pensado nisso e os materiais que

já fiz ou foram bolados por mim ou com ajuda de amigos” e “nem tinha isso na época”.

3.3 Discussão dos resultados

Com base nas entrevistas feitas com o público consumidor, com os profissionais de

odontologia e tendo como fio condutor os principais temas discutidos ao longo do primeiro

capítulo desta pesquisa, é possível levantar algumas considerações e apontar alguns resultados

no desenvolvimento do marketing de relacionamento em odontologia em Divinópolis para os

grupos sociais selecionados.

Um dos primeiros pontos constatados foi a grande concentração de profissionais no centro

urbano. Como Divinópolis é a cidade pólo da região centro-oeste mineira, percebe-se que é

grande o número de dentistas atuantes no município. Por meio dos dados obtidos foi possível

verificar que o número de dentistas por habitante é bem maior do que o preconizado pela

Organização Mundial de Saúde e, convém ressaltar, tais números ainda não traduzem

completamente a realidade, uma vez que o número de profissionais atuando sem a devida

regularização junto à Prefeitura Municipal de Divinópolis pode ser tão grande quanto a

quantidade mostrada pelos dados obtidos junto a esse órgão. Com isso, a concorrência

aumenta e muito, o que faz com que a diferenciação dos serviços seja, de fato, aspecto

fundamental para o sucesso do empreendimento odontológico.

A alta concentração de dentistas em centros urbanos e a proliferação de profissionais acabam

gerando um excesso da oferta de serviços odontológicos, o que causa uma grande

concorrência. Foi possível notar que, em Divinópolis, a maioria dos consultórios e clínicas

odontológicas existentes está localizada na região central da cidade, mais especificamente

entre seis avenidas e cinco ruas. Isso gera uma concorrência intensa e, apesar de negado por

127

parte dos profissionais, uma disputa muitas vezes vencida por questão de preço. Isso, por um

lado, mostra a preocupação dos profissionais em ter um ponto de localização central, acessível

a muitas pessoas; e, por outro lado, revela que não existe pesquisa de ponto para a abertura de

novos negócios. Contrariando uma tendência apontada por Garcia (2005), em Divinópolis,

não há uma descentralização do oferecimento de serviços odontológicos.

Em relação às perspectivas dos clientes, a pesquisa quantitativa realizada apontou alguns

resultados importantes. A indicação de amigo ou parente e a experiência do profissional

aparecem como os principais atrativos para todos os segmentos sociais na escolha por onde

fazer seu tratamento odontológico. A forte incidência da indicação de amigo ou parente

mostra concordância com autores como Borba (2004), Garcia (2005) e Tomaz (2007), que

afirmam que, no marketing de relacionamento, este é um dos principais objetivos a serem

conquistados.

Pode-se notar, também, que os clientes pertencentes às classes sociais C-D, em sua maioria,

não se encaixam no perfil dos clientes a serem selecionados como “especiais” no processo de

seleção de clientes, outro objetivo do marketing de relacionamento. Isto porque o preço foi

apontado pelos entrevistados pertencentes a estas classes sócio econômicas como o principal

fator na definição de onde irão realizar o seu tratamento odontológico. Como as estratégias de

fidelização de clientes prezam por privilegiá-los e fazer esforços para a sua manutenção, é

bom ressaltar que, como afirmou Gordon (1998), para o sucesso no processo de construção de

relacionamentos duradouros com eles é necessário a identificação dos clientes certos. Logo,

visando a manutenção da carteira de clientes e sua posterior fidelização, estes clientes que

escolhem prioritariamente através do preço não devem ser priorizados. Tais respostas

mostram que, pelo menos para esses clientes, nem sempre a qualidade e o bom atendimento

prevalecem como determinantes na escolha por onde fazer a compra dos serviços.

Em contrapartida, a alternativa “Propaganda” não foi citada por nenhum entrevistado nos

fatores que o levam a optar por determinada organização em detrimento de outra. Talvez isso

seja motivado pelo fato de não haver muita propaganda nesse sentido na cidade pesquisada,

seja por hábito dos próprios dentistas, seja pelas limitações impostas pelo Conselho de Ética.

Logo, pode-se perceber que a propaganda dos serviços odontológicos não foi verificada em

sua eficácia na captação de novos clientes, ao menos no universo analisado.

128

Em relação ao que os clientes esperam encontrar no consultório ou na clínica onde vão

realizar o seu tratamento, ficou claro que higiene, limpeza e organização são primordiais,

como mostraram as respostas obtidas. As informações são relevantes no sentido de

apontarem, para todos os segmentos sociais, a importância de se oferecer, além de um serviço

de qualidade, instalações adequadas à prática de atendimentos de saúde. Assim também o fato

da decoração não ter sido citada evidencia para os dentistas que os clientes, hoje em dia, estão

mais preocupados com a qualidade do atendimento do que com a beleza aconchegante de um

ambiente de espera, pois não estão dispostos a esperar muito tempo pelo atendimento.

Já a falta de higiene foi apontada como a principal causa que levaria um cliente a trocar de

profissional ou empresa na prestação de serviços odontológicos, o que reafirma a importância

dos profissionais oferecerem ambientes adequados à prestação de seus serviços. Além da falta

de higiene, os entrevistados das classes sócio econômicas A-B colocam como principais

motivos para a troca de profissional de odontologia questões mais voltadas ao atendimento e à

capacidade técnica do dentista e os entrevistados das classes C-D listam como prioridades na

mudança de clínica/consultório questões mais relativas a preços e falta de atenção do dentista.

Com isso, pode-se constatar que o público das classes A-B tende a ser mais “fiel” ao

profissional de odontologia com quem trata, uma vez que as questões que não receberam

votos no grupo são todas relacionadas a eventuais mudanças de endereço ou nos preços. Já

nas classes C-D os itens menos votados não apresentam muita coerência entre si. Logo, pode-

se perceber que os motivos que levam uma pessoa a trocar de dentista são os mais variados,

com mais tendência a falhas no atendimento e capacidade do profissional nas classes A-B e a

aumento de preços e falta de atenção do dentista nas classes C-D. Portanto, pode-se concluir

que cabe ao dentista definir o segmento de público que ele deseja atingir com os seus serviços

para então posicionar a sua empresa e passar a atender às necessidades e desejos de seu

público-alvo.

O marketing de relacionamento tem, entre seus princípios, a característica de segmentação de

mercado e de público, o que, conforme demonstrou a pesquisa, acaba tornando-se uma

necessidade na prática. Isso porque, como públicos diferentes têm comportamentos de compra

diferentes, torna-se praticamente impossível oferecer um serviço de qualidade que agrade a

todos ao mesmo tempo. Tentar atingir a todos os clientes de determinada praça mostra-se

tarefa inatingível e inadequada.

129

A opinião dos profissionais em relação ao mercado de odontologia de Divinópolis mostrou

também alguns resultados relevantes. Com o aumento da concorrência e o aumento constante

no número de profissionais em atuação, tendências apontadas por Tomaz (2003), o que se viu

foi uma real preocupação dos dentistas em se manterem atualizados. Em sua maioria, os

dentistas procuram se atualizar para acompanhar a evolução da profissão e do mercado.

Apesar do acesso a livros e artigos em revistas científicas e internet, pode-se perceber que a

participação em cursos e palestras ainda é a principal fonte de atualização para a maioria dos

profissionais, principalmente para os com mais tempo de atuação profissional.

Na odontologia, assim como nas demais profissões, o acesso facilitado de pessoas aos cursos

superiores gerado por sua proliferação em todo o território nacional, acaba por elevar o grau

de qualificação mínima exigida para ser um profissional de destaque no mercado. Não que

seja negativo o fato dos dentistas se especializarem cada vez mais. O que ocorre é que esta é

uma tendência vivida por todos os profissionais atualmente e, como tal, deixa de ser uma

vantagem. Ao contrário de antigamente, quando os cirurgiões-dentistas especializados eram

muito procurados devido à reputação que uma especialização causava, hoje a seqüência nos

estudos é condição básica para esses profissionais se manterem na ativa.

A necessidade que os profissionais apontam de atualização técnica constante revela uma

preocupação na diferenciação de seus serviços da concorrência. No entanto, esta parece ser

uma preocupação de todos os profissionais, o que, a princípio, não gera um diferencial

competitivo. Isso porque, como os aperfeiçoamentos e especializações são objetivos de

muitos deles, tais práticas deixam de ser recursos exclusivos para se tornarem necessidade de

mercado.

Em relação à fidelidade e lealdade de clientes, todos os entrevistados acreditam ser fatores

importantes para a conquista do sucesso profissional. Enquanto, para alguns, conquistar a

fidelização é um objetivo, para outros isso é uma conseqüência do atendimento e não se

preocupam em fazer esforços para alcançar este objetivo, o que pode indicar um descuido por

parte de alguns dos dentistas ou mesmo a falta de foco na fidelização de clientes. Com isso,

pode-se notar que, apesar de considerarem como positivo o fato de ter clientes fiéis, a maioria

deles acredita que somente a boa qualidade técnica e de atendimento vão garantir esta

fidelidade. Manter a qualidade, segundo Maestri e Carissimi (2005), é parte importante para

se obter a fidelização de clientes, mas não representa todos os esforços que podem e devem

130

ser feitos na obtenção deste objetivo, sendo apenas condição básica para atingir os resultados

esperados.

A manutenção de clientes é apontada por praticamente todos os entrevistados como muito

importante. No entanto, para alguns, ela tem a mesma importância da conquista de novos

clientes. Vale ressaltar que, por parte de alguns dos cirurgiões-dentistas entrevistados, o

conceito de prevenção é apontado como causa da manutenção de clientes e, com isso, eles

conquistam novos pacientes por meio de indicação. Para tal, os profissionais procuram criar e

compartilhar estes valores preventivos com os pacientes para a melhoria da saúde bucal da

população, contrariando o costume “errado” de se trabalhar com odontologia curativa, o que é

mais comum. Este ponto é bastante relevante no sentido da prática do marketing de

relacionamento, que tem como um dos objetivos a criação e o compartilhamento de valores

com os clientes. Logo, pode-se apontar que, pelo menos, para parte dos entrevistados, é

importante o fato de se trabalhar com a prevenção e, mais que isso, de difundir este conceito

junto aos clientes. Com isso pode-se criar novos valores para esta clientela e gerar a confiança

necessária para o processo de encantamento e fidelização desse cliente.

Os dados obtidos indicam que a tecnologia ainda é subutilizada pela maioria dos cirurgiões-

dentistas. No entanto, pela amostragem escolhida para a realização das entrevistas, isso não

reflete, necessariamente, a realidade do mercado de Divinópolis. A incidência do uso de

internet e de softwares específicos para a odontologia é pequena entre os entrevistados e,

quando ocorre, geralmente se dá por profissionais com menos tempo de mercado e, portanto,

mais jovens. Em relação ao uso da internet, a maioria utiliza o instrumento apenas como

consulta de materiais, artigos e serviços bancários. Já em relação a banco de dados de clientes,

ferramenta apontada por Borba (2004) como de fundamental importância para o

estabelecimento do relacionamento com o cliente, a maioria dos entrevistados utiliza ainda os

fichários. Foi possível notar que os profissionais com mais tempo de experiência não

percebem a necessidade da tecnologia para a manutenção de relacionamentos com os clientes,

pois todos os seus dados clínicos e pessoais ainda são armazenados em fichas nos arquivos,

porque, segundo eles, é mais fácil e rápido. Isso mostra um pouco a dificuldade dos dentistas

mais “antigos” em se adaptar às novas condições do mercado.

Mesmo entre os profissionais que utilizam algum programa de banco de dados, pode-se notar

que talvez o único fim para seu uso seja o de impressão de etiquetas para envio de cartões em

131

datas comemorativas. Somente dois dos entrevistados mostraram que a tecnologia serve como

apoio para a execução do serviço, seja com a parte de segmentação de clientes, seja com a

parte de informatização de dados clínicos para facilitar o trabalho para os dentistas e para

procurar “encantar” o cliente oferecendo alternativas mais “humanizadas” de explicação do

tratamento. Tal constatação mostra que a tecnologia, apesar de oferecer ferramentas

importantes para a manutenção do relacionamento com o cliente e estar disponível a quase

todo o mercado, ainda é pouco utilizada por muitos dentistas.

Os profissionais mais jovens que utilizam ferramentas tecnológicas para armazenamento de

dados, as utilizam também para relacionamento com clientes, o que gera um novo tipo de

estratégia para a manutenção da clientela: o relacionamento virtual através de mensagens

eletrônicas. Apesar de não ser descrito por nenhum dos autores pesquisados, o relacionamento

virtual pode ser considerado uma importante ferramenta de fidelização de clientes, pois

manter este contato extra-consultório pode estreitar os laços entre o profissional e seu cliente.

Isso mostra o aproveitamento da tecnologia a favor da manutenção do relacionamento com o

cliente e é muito importante na humanização do atendimento e na criação de valor positivo

para o dentista, uma vez que pode se revelar em um importante diferencial competitivo.

Apesar da importância que os profissionais entrevistados dão a relacionamentos de longo

prazo com os clientes, na prática, as atitudes para isso se resumem ao envio de

correspondências em datas comemorativas e a marcação de consultas para retorno. Alguns

deles chegam a perceber o erro na forma de tentar manter o relacionamento, mas mesmo

assim não fazem mudanças para atingir o que consideram ser o ideal. Na maioria dos casos

observados, os profissionais acreditam que mantendo a qualidade do serviço e um bom

atendimento bastam para obter a fidelidade do cliente. No entanto, ao fazerem isso, ignoram

que este também é o pensamento de muitos outros dentistas e que se não lançarem mão de um

“algo a mais” que o cliente deseja, eles serão apenas mais um no concorrido mercado.

A estratégia de envio de cartas em datas como aniversário e festas de fim de ano para clientes,

que já foi considerada positiva e inovadora, é agora muito utilizada por profissionais em

odontologia, o que aponta a necessidade de uma avaliação desse processo. Isso porque,

quando um recurso perde o valor de novidade e passa a ser utilizado por toda a concorrência,

talvez seja hora de reavaliar o seu uso.

132

Especialmente entre os profissionais entrevistados, pode-se notar que não há um cuidado na

troca de mensagens das cartas, o que pode acabar gerando o envio de um cartão idêntico a um

mesmo cliente num período curto de tempo, ou mesmo o envio de um cartão igual a mais de

um morador de uma mesma casa ao mesmo tempo. Uma alternativa para que isso não

aconteça é o profissional ter um banco de dados atualizado dos clientes para evitar este tipo de

problema e, além disso, procurar fazer materiais personalizados. Isso é um cuidado importante

a ser tomado para que as cartas enviadas não tragam efeitos negativos e inesperados como

antipatia pela empresa ou pelo profissional. Como o envio de correspondências ainda é um

diferencial positivo para a consolidação de relacionamento com o cliente, tornando-se um

meio de lembrá-lo da sua existência, o profissional deve tomar cuidado de personalizar as

suas ações para não gerar resultados opostos aos desejados.

O envio de correspondências é também utilizado por parte dos profissionais para lembrete de

consultas de retorno. Tanto por meio de correspondência quanto por ligações, a consulta de

retorno após o tratamento foi apontada como uma das principais formas de fidelização de

clientes pelos cirurgiões-dentistas entrevistados. Muitos deles utilizam esta estratégia para a

manutenção da clientela, afirmando que se o cliente vai sempre ao consultório ou clínica é

uma forma de fidelizá-lo. Os resultados desta estratégia são positivos segundo os dentistas

que afirmaram que muitos clientes retornam.

O acompanhamento e o contato entre paciente e o dentista se dá quase que exclusivamente

durante as consultas. Isso só é quebrado, segundo eles, em casos mais graves, quando entram

em contato com os clientes para verificar se eles estão bem. É possível perceber ainda que a

prática de disponibilizar contatos pessoais para os clientes ainda encontra certa resistência,

especialmente para os dentistas que trabalham em clínicas. Curiosamente, os profissionais

mais experientes, com mais tempo de mercado, são os mais abertos em relação a este aspecto

e passam telefones residenciais e celulares a todos os clientes, numa forma de humanizar o

atendimento. Os demais entrevistados disponibilizam tais contatos somente em casos mais

graves, em que possam surgir eventuais problemas ou dores fortes.

Outro entrave encontrado na parte do mercado odontológico pesquisado em Divinópolis é a

questão da comunicação entre o profissional de saúde e os pacientes. Apesar da importância

de haver um canal aberto de comunicação para que o cliente possa se manifestar a respeito

dos serviços, da qualidade do atendimento, de seus desejos e necessidades, foi possível notar

133

que não há uma cultura de se ouvir o cliente por meio de um processo formal nas empresas de

odontologia pesquisadas. Não há, entre os profissionais ouvidos, incentivo formal para que os

clientes expressem sua satisfação ou não pelos serviços recebidos. Alguns disseram não ter

pensado, ainda, nisso, enquanto outros justificam que tais medidas podem soar para o cliente

como insegurança do profissional. Isso pode ser apontado como uma falha grave porque, ao

não incentivarem o cliente a se manifestar, os dentistas correm o risco de perderem aquele

cliente que, insatisfeito com o serviço recebido, por extensão, transmite a outros possíveis

usuários sua insatisfação.

Existe apenas um incentivo verbal para que o cliente fale e expresse a sua satisfação ou não

em relação a um serviço, mas nada que possibilite a ele manifestar suas reais impressões

sobre o atendimento recebido. Esse procedimento é falho porque o cliente pode ficar

intimidado a dizer que não gostou do serviço ou que foi mal atendido diretamente a quem

realiza esses procedimentos. Portanto, o ideal é que haja alternativas para que esse cliente se

manifeste, sem necessidade de identificação, quanto a sua experiência no serviço. Além de ser

uma forma de conquistar o cliente, a manifestação de cuidado para melhoria do atendimento é

uma ferramenta que pode proporcionar retornos essenciais para os prestadores de serviço, pois

somente tendo o retorno do grau de satisfação do cliente, eles poderão se adequar e se adaptar

às exigências do mercado. Outro benefício importante que a comunicação com o cliente pode

trazer é a chance do profissional devolver a confiança eventualmente perdida em um mau

serviço ou atendimento. Isso porque, conforme colocado por Bogmann apud Borba (2004), ao

dar a oportunidade para o cliente se manifestar, o dentista tem a chance de rever algum erro

na produção do serviço ou mesmo no atendimento e corrigir, sem causar maiores estragos

como a publicidade negativa de sua clínica ou consultório.

Como enfatizado por Borba (2004), para se conhecer bem o cliente e iniciar um

relacionamento, um dos passos importantes é estabelecer com este público um canal de

comunicação eficaz, que permita a ele passar as suas expectativas em relação ao produto que

está sendo produzido e comercializado ou ao serviço que está sendo prestado. E, completa,

que somente ouvindo os clientes as organizações encontrarão as estratégias eficientes no

processo de fidelização.

Entre os entrevistados houve somente um depoimento de que, esporadicamente, sua empresa

realiza pesquisas de satisfação. Isso evidencia o desconhecimento desses profissionais em

134

relação à importância de ser estabelecido um canal de comunicação confiável para o cliente.

Apesar da sua importância no processo de fidelização e encantamento do cliente, este

estabelecimento de um canal de comunicação é erroneamente visto por alguns profissionais

como um indício de insegurança por parte do cirurgião-dentista. Esta posição é incompatível

com os estudos nas áreas de marketing que apontam cada vez mais a necessidade de se ouvir

os clientes para que as empresas possam adaptar os seus negócios e oferecer produtos e

serviços desejados pelo mercado consumidor. Ao invés de soar como insegurança, tal

iniciativa pode mostrar a preocupação do dentista com a satisfação do cliente, agregando

valor aos seus serviços. Desconsiderar esse aspecto pode levar a uma postura reacionária e

inadequada ao perfil de um gestor de um empreendimento.

Assim, pode-se constatar que o relacionamento com os clientes após os serviços se resume no

envio de cartões em datas comemorativas e marcação de consultas de retorno, com a exceção

de um dos entrevistados, cuja clínica procura medir a satisfação do cliente por telefone. Não

há também, entre os entrevistados, um programa específico para criar a fidelidade de clientes,

com uma exceção, que foi uma tentativa realizada, mas que já não mais funciona. Tal

constatação pode sugerir que os programas de fidelidade e estratégias para a manutenção de

clientes, apesar de serem apresentados como necessários por alguns autores como Borba

(2004), Lovelock e Wirtz (2006), são ainda uma realidade distante da odontologia praticada

pelos profissionais ouvidos em Divinópolis. Isso pode ser resultado de duas possíveis

alternativas: ou os profissionais ainda não perceberam essa importância ou falta pessoal e

estrutura qualificados para o desenvolvimento desse trabalho.

Em relação ao tempo de espera, pode-se notar que a maioria dos entrevistados tem isso como

uma preocupação e não deixa o cliente muito tempo esperando, porque percebe que o paciente

também não tem um longo tempo à disposição do profissional. Logo, assim como sugeriu

Spiller et al. (2006), as empresas mostram-se preocupadas em amenizar o incômodo causado

pelo tempo de espera, por ser um dos principais motivos de irritação de clientes.

Os dados obtidos mostram que a indicação feita pelos próprios usuários dos serviços

odontológicos é a principal forma de captação de novos clientes, sendo considerada pelos

dentistas a forma mais eficaz de divulgação de seus serviços. Todos foram unânimes ao fazer

esse reconhecimento, considerando-o responsável por mais da metade dos clientes que

possuem. Alguns chegam até mesmo a dizer que 95% de seus pacientes chegaram por meio

135

de indicações de outros clientes, comprovando a alta incidência do boca a boca na promoção

dos serviços de saúde, conforme citado por Garcia (2005) e Tomaz (2007).

A indicação ou boca a boca é um dos benefícios do marketing de relacionamento,

conquistado por meio da fidelização e encantamento de clientes que, satisfeitos, passam a

indicar os serviços de determinado profissional ou empresa a amigos e parentes, fazendo uma

publicidade gratuita. Além da gratuidade, é importante ressaltar que a indicação é uma

propaganda que possui credibilidade, pois é o próprio cliente que teve acesso a determinado

serviço quem o indica a outros, o que, subjetivamente, demonstra a qualidade e satisfação

com o profissional que o tenha prestado.

Além da constatação dos dentistas, o público consumidor também colocou a indicação de

amigo ou profissional como um dos principais motivos para determinar a escolha de onde

fazer o seu tratamento odontológico, juntamente com a experiência do profissional. Os

cirurgiões-dentistas entrevistados reconhecem a importância da indicação mas não fazem

muito para promovê-la. Um deles possui um meio formal de incentivo a indicação, com uma

promoção específica para isso. Os demais justificam que manter a qualidade do serviço e do

atendimento são suficientes para garantir a indicação. Assim como na questão da fidelização,

os dentistas acreditam que somente mantendo a qualidade técnica dos serviços é suficiente

para gerar a indicação e o boca a boca gratuito e verdadeiro para suas empresas. É

necessariamente indispensável a qualidade técnica para a promoção da indicação dos serviços,

pois ninguém recomenda algo de que não gosta. No entanto, conforme colocararam Borba

(2004) e Tomaz (2007), há ferramentas para incentivar a recomendação dos serviços por parte

dos clientes.

Mesmo sem um incentivo específico, a indicação é o principal meio de promoção dos serviços

no universo pesquisado. Mas como o intuito de todo empresário é aumentar a receita e a

lucratividade de sua empresa, um incentivo para os clientes indicarem, assim como uma

recompensa aos clientes que indicam, seria uma importante estratégia na consolidação do

negócio. Fazer o cliente se sentir importante e mostrar a ele que a sua indicação é muito

valiosa para o profissional pode ser uma estratégia eficiente na conquista de um lugar de

destaque no mercado.

136

Muitos cirurgiões-dentistas entrevistados afirmaram ser muito importante a participação do

cliente no processo de definição de novos serviços a serem oferecidos. Alguns deles disseram

que se especializaram em determinada área da odontologia devido à grande procura dos

pacientes por aquele determinado tipo de serviço. Outro, ainda, citou que, para a implantação

de novos serviços na clínica, a opinião do cliente é fundamental e que é ela que orienta a

definição do que de novo passará a ser oferecido. Isso mostra que, apesar de informalmente,

pelo menos nesse sentido, os profissionais tendem a ouvir os clientes e passam a oferecer o

que eles desejam e procuram.

Quanto à individualização do atendimento, grande parte dos dentistas ouvidos afirmou que

procura adequar o tratamento de acordo com o perfil do cliente, buscando individualizar o

atendimento. Eles disseram que procuram manter os padrões técnicos, mas diferenciar o

atendimento direto ao cliente. Isso confirma a tendência da “humanização” do atendimento

em saúde, colocada por Garcia (2005), que é uma importante ferramenta na conquista da

satisfação do cliente e, conseqüentemente, para o estreitamento das relações visando a sua

fidelização.

Apesar da afirmação de sua ocorrência, pouco foi descrito como isso acontece e os

entrevistados limitaram-se a afirmar que têm uma preocupação constante em seguir o

tratamento de acordo com o perfil psicológico do cliente, adaptando sua abordagem de acordo

com a receptividade do paciente. O cuidado na relação com o cliente durante a realização do

serviço é um ponto importante no relacionamento de longo prazo. Alguns dos profissionais

entrevistados passam para os clientes a impressão de serem cuidadosos ao se colocarem

dispostos a atender eventuais emergências até mesmo em horários fora do padrão de

atendimento. O oferecimento desse serviço é apontado como fundamental pelos profissionais

mais experientes, sendo também importante na conquista definitiva desse cliente, tornando-se

um meio importante para a sua fidelização.

Ao serem questionados sobre o que poderia ser melhorado no seu relacionamento com o

cliente, os dentistas entrevistados apresentaram fatores diversos e somente alguns deles

acreditam que não há nada para melhorar por acreditarem que já está bom. E, ao responderem

sobre o que estão fazendo para melhorar esse relacionamento, enfatizaram o trabalho que

fazem em relação ao aspecto psicológico, no sentido de “humanizar” o atendimento, e,

especialmente, o esforço no trabalho para a divulgação da odontologia preventiva, ao invés da

137

curativa, como é de costume. Outro aspecto apontado foi a vontade que um dos entrevistados

manifestou em fazer um “marketing” voltado para a humanização da figura do dentista, para

eliminar o medo que, muitas vezes, as pessoas têm de fazer tratamentos odontológicos.

Apesar da criação de valor por meio da prevenção da saúde bucal não ser o objetivo de todos

os dentistas que utilizam ferramentas para o cliente retornar ao consultório/clínica, parte deles

afirmou que o retorno dos pacientes se dá por meio desta estratégia. Esta iniciativa mostra que

alguns profissionais dão importância real no processo de relacionamento com o cliente,

procurando compartilhar com ele os valores da odontologia preventiva. Ao trabalhar com a

prevenção, ao contrário do caráter curativo dominante na odontologia brasileira, o dentista

deixa de ganhar por serviços reparativos – que geralmente são mais caros – e passa a ganhar

pela fidelização e indicação de clientes. O trabalho feito com a prevenção é também muito

benéfico ao cliente que, seguindo o tratamento correto e sempre realizando consultas

preventivas, não terá gastos expressivos com serviços odontológicos.

A estratégia de criação e compartilhamento de valor através da prevenção mostra-se

pertinente ao objetivo de solidificar o relacionamento com o cliente. No universo pesquisado,

esta é a ferramenta mais positiva encontrada no processo de marketing realizado pelas

empresas e profissionais, mesmo que precariamente. Quem ganha com isso são os dois lados:

os profissionais pela fidelização e encantamento e os clientes pela segurança e economia.

Em relação do processo de gestão, foi possível confirmar que a maioria dos entrevistados é

que administra as empresas, conforme apontamento de Kuazaqui (2008). Apesar da falta de

tempo mostrada por muitos deles, os dentistas acham importante tomar conta do próprio

negócio e apenas um demonstrou vontade de ter alguém mais capacitado para fazer isso por

ele. Apesar de muitos dos entrevistados afirmarem que desenvolvem seu trabalho com

definição de metas e objetivos a serem alcançados, tiveram dificuldades em dizer como,

mostrando, através de suas respostas, o desconhecimento sobre o assunto. Outros afirmaram

que não estabelecem metas, inclusive por ser muito desgastante para si próprios no dia-a-dia

do trabalho. Ao não terem claro os fins e até mesmo a missão da empresa, os entrevistados

mostram-se despreparados administrativamente para gerirem os próprios negócios. Por suas

respostas, pode-se perceber que faltam à maioria dos profissionais conhecimentos básicos de

gestão, o que é um ponto negativo.

138

Assim também ocorre quando a questão perguntada é sobre planejamento. Poucos

entrevistados disseram planejar as ações da empresa e não mostraram claramente como o

fazem, explicando somente com frases costumeiras como se dá esse planejamento, princípio

fundamental para a correta organização do oferecimento de serviços e para o sucesso de uma

empresa. Os demais afirmaram não planejar as ações da empresa, mostrando falta de

conhecimento e até mesmo de estratégias de mercado.

As questões sobre gestão mostram que esses profissionais se formaram sem noções de

administração e gestão do próprio negócio, como apontado por Tomaz (2003), o que pode

indicar uma falha da estrutura curricular do curso de Odontologia. Ainda mais grave é a noção

vulgar que têm de administração, pois não manifestam possuir conceitos claros e básicos de

gestão. Tal constatação aponta a necessidade de introduzir conceitos e disciplinas que tratam

de gestão e administração nos cursos superiores de Odontologia. Isso porque, conforme os

próprios entrevistados disseram, após a inclusão no mercado de trabalho, sobra pouco tempo

para se dedicarem a esses estudos, o que pode comprometer seriamente a gestão do próprio

empreendimento.

Em conseqüência disso, o planejamento de ações e a definição clara de metas e objetivos das

empresas, segundo as entrevistas, não parece ser um ponto de preocupação ou interesse por

grande parte dos profissionais. Como apontado por alguns autores como Las Casas (2007),

Lovelock e Wirtz (2006), para o sucesso na gestão de um negócio, tanto o planejamento de

ações, de produtividade, de posicionamento no mercado como o estabelecimento de metas e

objetivos atingíveis são pontos fundamentais. O desconhecimento de tais estratégias por

muitos dentistas, no entanto, os leva a prosseguirem com suas empresas sem a definição de

aonde desejam chegar.

Como já enfatizado, apesar de nenhum dos entrevistados apontar queixas quanto ao processo

de gestão das empresas, muitos aspectos podem ser melhorados com conhecimentos básicos

de processos administrativos. As empresas privadas de odontologia não têm a intenção de

serem filantrópicas ou assistencialistas e, mesmo que tivessem, o conhecimento de estratégias

de gestão e marketing seria fundamental aos empresários, uma vez que muitas empresas com

objetivos exclusivamente sociais adotam técnicas de administração para o melhor

aproveitamento e gestão de recursos disponíveis.

139

Assim, como as empresas privadas de odontologia, além da satisfação profissional, têm

objetivos de serem lucrativas para seus proprietários, o conhecimento e o uso de ferramentas

de gestão e marketing seriam muito proveitosos para os dentistas. Há a necessidade de

conscientizar esses profissionais da importância que o conhecimento nessas áreas tem para a

gestão do próprio negócio. Dessa forma, alguns equívocos poderiam ser superados como o de

que manter a qualidade técnica basta para garantir a fidelização de clientes e o de que abrir

um canal de comunicação para o cliente se manifestar em relação aos serviços pode sugerir

insegurança.

Em relação ao relacionamento com os colaboradores, alguns aspectos negativos puderam ser

observados na forma como os profissionais enxergam esta relação. A primeira falha é a do

baixo número de funcionários por empresa. Na maioria dos casos, percebe-se que há um

grande acúmulo de funções por cada colaborador da empresa. Nos consultórios, grande parte

das colaboradoras exerce, ao mesmo tempo, funções de auxiliar do dentista, secretária,

limpeza, recebimento e pagamento de contas, gestão do banco de dados, entre outras. Ou seja,

fora a parte clínica executada pelo cirurgião-dentista, praticamente uma só funcionária realiza

as demais funções de um consultório, o que é desmotivador para a inclusão do colaborador na

filosofia de relacionamento com o cliente.

Enquanto alguns entrevistados afirmam que o acúmulo de funções existe, sendo a realidade

deste mercado, outros afirmam que seus funcionários não acumulam funções por não

realizarem mais de uma atividade ao mesmo tempo. Isso mostra-se totalmente contraditório,

uma vez que, ao mesmo tempo ou não, um funcionário que faz serviços de secretária, auxiliar,

serviços de limpeza, entre outros, realmente acumula funções. Dos profissionais

entrevistados, apenas um afirmou não existir acúmulo de funções por funcionário, porque

cada um exerce somente funções determinadas e foi possível comprovar tal afirmação na

pesquisa.

Ao ficar sobrecarregado, o funcionário não irá se esforçar em oferecer ao cliente o melhor

atendimento possível, pois, além de atendê-lo, ainda tem que se lembrar de pagar uma conta,

de fazer a faxina ou ordenar as fichas no armário, por exemplo. Como já enunciado por alguns

autores como Borba (2004) e Garcia (2005), é muito importante a participação do colaborador

da empresa no processo de conquista e encantamento do cliente, pois, na maioria das vezes,

140

na área de saúde, é ele quem faz o primeiro atendimento, portanto, tem a primeira interação

com o cliente. E este primeiro contato é primordial para a conquista do cliente.

Os clientes de saúde desejam, além de solução para seus problemas, encontrar segurança,

organização e conforto no atendimento, como verificado pela pesquisa junto ao público

consumidor. Portanto, além da capacitação desse funcionário para a realização de um bom

atendimento, o mais indicado é que os administradores de empresas do ramo odontológico

disponibilizem um funcionário para fazer apenas esse contato com o público.

No entanto, conforme apontado por grande parte dos entrevistados, a burocracia e o alto custo

para se manter um elevado número de funcionários dentro de uma empresa são empecilhos

para a contratação de um funcionário específico para executar determinada função. A

tendência, com o aumento do número de profissionais atuando no mercado, é que as

dificuldades de manutenção de mais de um funcionário se tornarão ainda maiores.

Foi possível perceber, através das entrevistas, que há pouco incentivo para a participação dos

funcionários no processo de gestão das empresas. As exigências trabalhistas são apontadas

por alguns dos profissionais como um empecilho para a contratação de colaboradores para

cuidar da gestão da empresa, processo que acaba sendo conduzido, insatisfatoriamente, pelos

próprios dentistas. Assim, verificou-se que os colaboradores atuam pouco no processo de

gestão das empresas, apesar da afirmação de muitos dos entrevistados de que há um incentivo

à colaboração dos funcionários neste processo. No entanto, o que se vê é que esta “pseudo-

colaboração” se resume a palpites e a sugestões em áreas de cuidados exclusivos dos

colaboradores.

Há ainda pouco treinamento e incentivo para a capacitação profissional dos colaboradores

atuantes nas empresas pesquisadas. Isso pode ser explicado, em parte, à prioridade dada na

contratação de funcionários já capacitados e treinados pelas entidades de classe de

odontologia, argumento utilizado por parte dos entrevistados. Uma pequena parte dos

entrevistados afirmou que incentiva o treinamento dos colaboradores através de cursos

promovidos por entidades de classe ou mesmo por cursos internos. No entanto, alguns dos

cirurgiões-dentistas entrevistados afirmaram que o treinamento é passado por eles mesmos, o

que pode ajudar no desenvolvimento do trabalho, mas não mostra a validade nem a

141

importância dada por eles no aprimoramento dos funcionários, o que, como analisa Kuazaqui

(2008), deve ser objetivo permanente das empresas.

É, também, importante o incentivo à alta produtividade de funcionários para manter a sua

motivação. Mas, na realidade, quase nunca os dentistas percebem a importância de incentivar

os colaboradores com alta produtividade e parte deles ainda considera que incentivos deste

tipo possam gerar concorrência interna. Apenas alguns entrevistados entendem a importância

de manter os colaboradores motivados para o trabalho, o que, subjetivamente, acaba

resultando em melhoria no atendimento aos clientes. Segundo Garcia (2005), isto se faz

necessário para elevar o comprometimento dos funcionários. O trabalho em equipe deve ser

prioridade em empresas prestadoras de serviço em odontologia, mas o incentivo que pode

gerar competição interna pode servir também como estímulo ao aprimoramento dos serviços

de um funcionário e, com isso, quem ganha é a empresa, o colaborador e o cliente, que passa

a ter um tratamento diferenciado.

As parcerias entre empresas, outro ponto de destaque na filosofia do marketing de

relacionamento, ainda parece longe da realidade local pesquisada. Quando elas ocorrem, têm

o intuito de apenas terceirizar serviços que não são realizados nas empresas, na maioria dos

casos, como serviços de especialistas, laboratórios de próteses ou radiologia. Além do

objetivo de realizar uma troca de clientes por dentistas especialistas que indicam e são

indicados por colegas, não há outros objetivos maiores nas parcerias realizadas pelos

profissionais entrevistados, o que empobrece, de certa forma, as possibilidades de parcerias

entre os dentistas da cidade. Conforme apontado por Borba (2004), as parcerias podem trazer

benefícios importantes para os profissionais da área de saúde. Isso porque o marketing de

relacionamento preza que as relações sejam duradouras e eficientes não somente com os

clientes consumidores das empresas, mas também com outros públicos atingidos por elas

como os colaboradores e empresas, sejam elas fornecedoras, concorrentes ou mesmo de outro

ramo. Logo, ao não estarem atentos a esta possibilidade de fidelização e crescimento

proporcionado pelas parcerias entre empresas, os profissionais perdem a chance de obter

melhores resultados e fortalecerem as marcas de suas empresas, adquirindo respeito e

credibilidade junto à sociedade de um modo geral.

Um exemplo de parceria bem sucedida seria a união das empresas da área de odontologia para

fazer campanhas institucionais de incentivo à prevenção da saúde bucal ou mesmo da

142

desmistificação de que ir ao dentista é sinônimo de dor. Outra alternativa seria a associação a

outras empresas de diferentes ramos no apoio a causas sociais, culturais e ecológicas, entre

outras. Esses exemplos mostram que as parcerias são possíveis e que, quando feitas, podem

trazer resultados expressivos para as organizações, tanto no aumento de vendas como no

reconhecimento da sociedade, ajudando a fortalecer a imagem institucional das empresas e

profissionais.

Outro ponto analisado durante as entrevistas foi como os profissionais se diferenciam da

concorrência. A maioria dos entrevistados afirmou que se diferencia pela qualidade do serviço

e do atendimento. Mais especificamente, um dos entrevistados afirmou diferenciar-se dos

demais por consertar erros clínicos cometidos por outros dentistas. Quando a pergunta é se

fazem comparações com os concorrentes, muitos afirmaram que não fazem, pois a

preocupação é somente com o seu trabalho. No entanto, se de fato isso for verdadeiro, ao

fazerem isso, perdem a chance de verificar inovações utilizadas por concorrentes que podem

estar dando certo, além de ficarem um pouco afastados da realidade do mercado. Poucos

entrevistados admitiram que fazem comparação com a concorrência para identificar onde

podem melhorar no oferecimento de seus serviços. Uma das próprias estratégias de gestão, o

benchmarking, utiliza da comparação com a concorrência para a melhoria dos serviços

prestados. Além de ser citada por Kuazaqui (2008) como ferramenta adequada para a gestão

em organizações de saúde, já foi amplamente utilizada por várias empresas em todo o mundo

com resultados positivos. Logo, esse tipo de comparação, apesar de soar negativo para os

entrevistados, é de fundamental importância para melhorar a prestação dos serviços.

O conhecimento do perfil do cliente foi outro item questionado junto aos entrevistados.

Apesar de todos dizerem que conhecem, poucos conseguiram citar qual é. Isso mostra, talvez,

a pouca importância que estes profissionais dão ao conhecimento em relação ao seu cliente, o

que pode implicar em falhas no relacionamento com ele. Alguns dos dentistas que

responderam a questão conseguiram citar o perfil do seu cliente de forma correta, o que pode

facilitar a comunicação entre o profissional e o paciente e, ainda, demonstrar seu cuidado em

saber quem é o seu cliente.

Em relação ao posicionamento e ao foco da empresa em termos de oferecimento de serviços e

número de clientes, as respostas foram divergentes. Enquanto alguns dos entrevistados se

mostram totalmente focados, oferecendo um número limitado de serviços a um número

143

também limitado de usuários, outros mostram a pretensão de oferecer todos os tipos de

serviços a todo o tipo de público, encaixando-se na categoria sem foco. Isso pode ser uma

estratégia errônea, pois, ao tentar focar sua empresa para oferecer um grande número de

serviços a um grande público, a empresa perde a chance de adotar uma estratégia de

segmentação e identificar as partes do mercado que ela pode melhor atender. Segundo

Lovelock e Wirtz (2006), em vez de tentar concorrer em todo o mercado, cada empresa

precisa focalizar seus esforços nos clientes que pode atender melhor, buscando a vantagem

competitiva em atributos que serão valorizados por seus clientes. De modo geral, os dentistas

mais jovens entrevistados tendem a oferecer serviços odontológicos mais especializados.

Na mesma linha de questionamento, foi perguntado, ainda, se os profissionais praticam

alguma seleção de clientes ou segmentação de mercado. Todos foram unânimes em dizer que

não há seleção de clientes, principalmente no que tange a poder aquisitivo. Os profissionais

disseram que atendem qualquer tipo de cliente, não importando sua condição sócio-

econômica. As únicas ressalvas foram as respostas de dois entrevistados. Um que afirmou não

atender crianças e outro que explicou que em sua rede de clínicas acontece um

direcionamento “natural” devido a localização das mesmas.

Estas respostas, em sua maioria, demonstram que os dentistas não direcionam seus serviços a

determinado público, o que pode representar um erro quanto a posicionamento de mercado,

dificultando a promoção da empresa com estratégias personalizadas que, comprovadamente,

geram mais resultados. Ao contrário dos conceitos empregados por autores como Gordon

(1998), Lovelock e Wirtz (2006) e Kuazaqui (2008) da importância da seleção de clientes

para um relacionamento verdadeiro com eles, os profissionais de Divinópolis entrevistados

entendem que a segmentação de mercado é algo negativo ou discriminatório. No entanto,

conforme já apontado, é impossível manter relacionamentos duradouros e vantajosos para

ambas as partes com um número excessivamente grande de clientes.

Ao privilegiar determinados clientes em favor de outros, o empresário tem condições de

melhor adaptar seu negócio no oferecimento de serviços que venham a suprir as necessidades

e desejos de sua clientela preferencial. Fazendo isso, o profissional pode realizar um

atendimento diferenciado e gerar valor para o seu cliente, aspecto fundamental para a

manutenção de um relacionamento de ganha-ganha e para a geração de satisfação com o

serviço. Os profissionais entrevistados não têm o conhecimento de que, ao selecionar

144

determinado segmento de mercado para o atendimento prioritário, podem reduzir seus

esforços na captação de novos clientes, porque isso ocorrerá automaticamente através da

fidelização dos atuais e da indicação de seus serviços pelos clientes satisfeitos.

Um dos objetivos do marketing de relacionamento é a seleção de clientes, de modo a

“privilegiar” aqueles com os quais as empresas esperam manter um relacionamento de longo

prazo. Somente com a segmentação de mercado a empresa pode concentrar e focar melhor os

seus esforços para poder oferecer aquilo que o mercado e os clientes necessitam. No entanto,

não há, ao menos entre os entrevistados, o conhecimento de que o processo de seleção de

clientes é premissa básica do marketing de relacionamento. Logo, pode-se perceber que os

profissionais no universo pesquisado deixam a desejar num dos pontos primordiais do

marketing de relacionamento ao tentarem ser tudo para todos, ao invés de procurarem ser

únicos para seus clientes especiais.

Outro ponto importante observado na pesquisa diz respeito à consolidação dos planos de

assistência odontológica (convênios) como grandes captadores de clientes para as

organizações e sua importância para a movimentação financeira das empresas, conforme as

tendências apontadas por Tomaz (2007). Apenas dois entrevistados afirmaram não ter

nenhum tipo de convênio ou parceria com empresas com intuito de promover descontos aos

funcionários das mesmas. A exemplo do que ocorre nos demais ramos da saúde,

especialmente nas consultas médicas, a tendência é que os planos de assistência odontológica

passem a ser cada vez mais responsáveis por grande parte das consultas. Isso pode ser uma

nova forma de abordagem do mercado consumidor, em que os dentistas passam a ser

exclusivamente prestadores de serviço e as operadoras dos planos passam a gerir a

administração e relacionamento com os clientes.

Em relação à promoção dos serviços entre os entrevistados, a indicação aparece novamente

como a resposta mais apontada. Foi possível perceber que nenhum dos entrevistados faz

algum tipo de propaganda em algum meio de comunicação, até mesmo por limitações do

código de ética, apesar de alguns deles terem afirmado que em determinado momento já

lançaram mão dessa estratégia. De certa forma, estão agindo de acordo com o resultado da

pesquisa feita com o público consumidor: privilegiam a indicação gratuita em detrimento da

propaganda paga. Em síntese, pode-se perceber que a maior preocupação deles é em manter a

qualidade do serviço e do atendimento para gerar a promoção espontânea dos serviços por

145

meio de indicação, aspecto fundamental do marketing de relacionamento, conforme

apontaram vários autores.

O marketing pessoal não é uma estratégia muito conhecida entre os entrevistados. Enquanto

alguns deles dizem não praticar nada nesse sentido, outros disseram sobre as formas de

“concluir” a venda do serviço e reafirmaram a importância de manter a qualidade técnica e de

atendimento para a conquista do mercado. Os entrevistados que trabalham em clínicas

disseram que a preocupação de marketing da empresa é trabalhar com a imagem da instituição

e não dos profissionais que ali atuam. Já os profissionais com mais tempo de mercado

mostraram-se atentos nesse sentido e afirmaram usar da rede de contatos sociais para captar

novos clientes para seus consultórios. Pode-se notar pelas respostas que, apesar de estarem

mais dispostos a aceitar novos conceitos e técnicas, os dentistas mais jovens ainda não

percebem a importância de ser trabalhado o seu marketing pessoal. Com isso, os dentistas

mais experientes levam ligeira vantagem ao saberem promover sua imagem profissional em

ambientes não necessariamente feitos para isso.

A maior parte dos entrevistados diz ter interesse e estudar esporadicamente através de livros e

artigos, e também por meio de conversas com colegas, sobre assuntos de marketing e de

comunicação. Outra parte afirma não ter interesse na área e por isso não procura se informar,

o que pode mostrar a falta de conhecimento da importância dessas estratégias para a

consolidação e crescimento do negócio. Os que têm interesse afirmam que é preciso

acompanhar a evolução do mercado ou então que, apesar do interesse, não praticam muito.

Outra posição é a de que o conhecimento nessa área é de fundamental importância, mas que

isso deve ser feito pelos mais jovens, que ainda buscam a consolidação do seu lugar no

mercado.

Apesar de grande parte alegar o conhecimento nessa área, apenas um dos entrevistados listou

ações concretas praticadas por sua empresa na área de marketing e de comunicação. Os

demais, quando muito, se limitam a dizer que o próprio cotidiano da empresa os ensina.

Entretanto, considerando os resultados obtidos em outras áreas de atuação, o conhecimento

sobre marketing e comunicação pode trazer resultados expressivos, também, para o

empreendimento odontológico. No entanto, os entrevistados, em sua maioria, mostraram-se

satisfeitos com seu mercado, contrariando a teoria.

146

Como já apontado anteriormente, estas respostas reforçam que, apesar de sua importância,

estratégias de marketing e de comunicação ainda não são vistas pelos cirurgiões-dentistas

como necessárias no processo de gestão do negócio e de consolidação no mercado. Logo,

pode-se notar que há uma necessidade de serem mostrados aos profissionais os benefícios que

o conhecimento em áreas que não estão completamente ligadas ao exercício técnico da

profissão podem trazer para a consolidação das empresas no mercado, a exemplo do que

ocorre em grandes organizações de outros setores. Se o objetivo de todos eles fosse

filantrópico, tais argumentos de falta de interesse ou pouco conhecimento sobre marketing e

comunicação poderia, em parte, ser justificado. No entanto, como todos os entrevistados têm

seus negócios como fonte de renda, o desconhecimento de ferramentas e estratégias que

podem diferenciar e trazer vantagem competitiva às suas organizações soa como uma falha

grave que deveria ser corrigida.

Com isso, é possível observar mais uma vez que o pseudo-conhecimento de marketing e

comunicação, assim como de gestão, leva a maioria dos profissionais a desperdiçar tempo e

recursos mal utilizados em estratégias muitas vezes falhas na promoção dos serviços e

relacionamento com o cliente. A maioria deles acredita que somente a indicação conseguida

por meio da qualidade do serviço seja suficiente para manter e aumentar a lucratividade da

empresa e que não há outra forma mais direta e eficiente para a promoção dos serviços, o que

pode ser considerado uma falha. Não se pretende aqui, em momento algum, tirar o mérito das

indicações como promoção de serviços, pois este é um dos objetivos perseguidos pelo

marketing de relacionamento. No entanto, como já enunciado, resumir as estratégias de

promoção a somente isso e, principalmente, sem incentivar para que esta promoção aconteça,

torna inviável o ganho de vantagem competitiva.

Por fim, ao serem perguntados se já utilizaram ajuda profissional na área de marketing e

comunicação, apenas um deles disse que já realizou alguns trabalhos e projetos com pessoas

especializadas na área. Os demais disseram que não, ou então, afirmaram ter vontade de fazer

ou, ainda, que eles mesmos cuidam dessas áreas. Pôde ser constatado que, para grande parte

dos entrevistados, a utilização de estratégias de marketing e comunicação deve ser feita

apenas por empresas maiores, o que demonstra outro erro de percepção. As ferramentas e

técnicas de marketing podem e devem ser utilizadas por empresas de todos os portes na

obtenção de seus objetivos, bastando, para isso, adaptá-las às realidades locais e

mercadológicas.

147

CONCLUSÃO

Com base nos conceitos analisados e levando em consideração os resultados obtidos por meio

das entrevistas realizadas, é possível chegar a algumas conclusões e apontamentos sobre o

marketing de relacionamento em odontologia no universo pesquisado. A primeira delas é que

há pouco conhecimento por parte dos profissionais entrevistados em relação a importância de

se utilizar técnicas e ferramentas para a fidelização de clientes. Apesar da manutenção de

clientes ser apontada como fator importante para o sucesso no empreendimento do negócio, a

pesquisa pôde mostrar que não há a utilização de estratégias específicas para a retenção do

cliente, esbarrando muitas vezes na justificativa de somente manter a qualidade técnica dos

serviços. É inegável que a qualidade técnica dos serviços é fator primordial para se

estabelecer uma relação de confiança com o cliente de odontologia, porém, não deve ser a

única ferramenta utilizada nesse sentido.

Mesmo com o fato do relacionamento com o cliente ser apontado como importante pelos

profissionais, não há muita ação nesse sentido nas empresas pesquisadas. O que acontece é

que pontos como fidelização e manutenção de clientes não merecem a atenção esperada e,

portanto, aparecem mais como desejo do que como prática. Não há ferramentas nem

estratégias apropriadas para a execução de uma política de relacionamentos de longo prazo

com clientes nas empresas analisadas e, com isso, exceções à parte, não há incentivo para que

o cliente permaneça fiel a determinada clínica ou consultório. Logo, confirmando uma das

hipóteses, pode-se concluir que o marketing de relacionamento em odontologia, em sua

essência, ainda é uma realidade longe do universo pesquisado em Divinópolis.

Pode-se dizer que alguns princípios da filosofia do marketing de relacionamento, como

fidelização, indicação e manutenção da carteira de clientes já são bem absorvidos pelos

profissionais atuantes no mercado pesquisado. No entanto, conforme mostrou a pesquisa,

faltam práticas nesse sentido. Outros princípios como segmentação de mercado e

comunicação, no entanto, além de não serem utilizados na prática, enfrentam certas barreiras

até mesmo como filosofia do trabalho entre os dentistas.

As ferramentas e estratégias de marketing e comunicação, conforme apontado por autores

como Tomaz (2003), Borba (2004) e Kuazaqui (2008), podem trazer grandes benefícios para

148

a gestão de um empreendimento na área de saúde, pois suas técnicas privilegiam a escuta do

cliente e a posterior adaptação para o oferecimento de serviços que atendam às necessidades

de mercado. Assim, a falta de conhecimento nas áreas de gestão e marketing pode ser

apontada como uma possível causa da não existência de programas e estratégias bem

definidas de relacionamento de longo prazo com clientes, aspecto fundamental para o sucesso

das empresas neste setor.

Foi possível constatar também que a gestão dos empreendimentos odontológicos ainda é feita

de forma amadora, confirmando a outra hipótese desta pesquisa. Devido a preocupação

excessiva dos profissionais em fazer atualizações técnicas constantes, o conhecimento

administrativo fica sempre em segundo plano na carreira dos dentistas, o que gera

desconhecimento, pseudo-conhecimento de técnicas de gestão e marketing e o que é o mais

grave para a saúde financeira: perda de receita e desperdício de recursos. Com exceção das

clínicas, onde há um controle maior na parte financeira, foi possível perceber que os

profissionais misturam muitas vezes a vida financeira da empresa com a própria vida pessoal,

o que é uma falha no processo de gestão.

Com o cenário da odontologia em plena mudança, pelo aumento no número de cursos

superiores e a alta concentração de profissionais em centros urbanos, algumas alternativas de

manutenção de clientes devem ser tiradas da teoria e experimentadas na prática pelos dentistas

que desejam manter e consolidar suas carreiras no mercado altamente competitivo. A quebra

de barreiras no acesso da classe a conceitos administrativos importantes deve ser prioridade

pelas suas entidades que desejam promover, além da ética, princípios que auxiliem na

consolidação da carreira dos odontólogos.

Mostra-se necessário ocorrer uma revisão na grade curricular dos cursos superiores de

Odontologia para que os futuros profissionais saiam das faculdades mais bem preparados,

com disciplinas que os ajudem a montar e gerir seus próprios empreendimentos, de modo a

capacitá-los administrativamente e mercadologicamente para o exercício da profissão. Como

já dito, somente a capacitação técnica não basta, é preciso preparar os dentistas, também, para

enfrentar a realidade do mercado. Não basta ter apenas o conhecimento técnico, é preciso

saber o que estão gerindo para que o cliente possa ter o tratamento desejado. Assim, é

possível constatar que a falta de conhecimento administrativo e o excesso de oferta de

serviços são uma realidade e uma tendência negativa no mercado de odontologia.

149

Com o mundo globalizado e em constante mutação, cada vez mais é importante para os

empresários, não só os da área odontológica, procurar oferecer aquilo que os seus clientes

desejam e esperam. Somente com a criação e compartilhamento de valores e a mudança de

mentalidade para um processo de ganha-ganha, em que todos saiam satisfeitos, é possível

sobreviver neste mercado cada vez mais acirrado.

O marketing de relacionamento, enquanto uma filosofia, deveria ser mais valorizado pelos

dentistas, pois seus conceitos e pressupostos visam trazer melhorias no relacionamento com

os clientes, tornando-os fiéis e propagadores da qualidade dos serviços. Suas ferramentas e

estratégias podem ser facilmente adaptadas a cada realidade, ao tamanho de cada mercado, ao

objetivo e missão de cada empresa. Basta, para isso, duas atitudes simples, mas eficientes:

conhecimento e boa vontade.

Vale ressaltar que o principal objetivo deste trabalho é a avaliação do conhecimento e das

práticas do marketing de relacionamento em odontologia no universo pesquisado assim como

a percepção dos clientes em relação à assistência odontológica. Assim, os dados e

considerações apresentados neste trabalho representam apenas aspectos gerais do mercado

odontológico na parcela de empresas e profissionais entrevistados atuantes em Divinópolis.

Com isso, pode-se perceber que tanto a filosofia quanto a prática do marketing de

relacionamento em odontologia precisam ainda ser trabalhadas pelos profissionais envolvidos,

de forma compartilhada.

A concretização do marketing de relacionamento em odontologia é algo possível e, em parte,

já é uma realidade em grandes empresas do ramo nos maiores centros no país. No entanto,

para que isto seja uma realidade também presente no interior e em empresas menores, é

necessário educar os profissionais neste sentido. Somente conhecendo seus benefícios, os

dentistas podem lançar mão de estratégias e ferramentas do marketing de relacionamento.

A implementação da filosofia do marketing de relacionamento em odontologia tem sido

objeto de pesquisas e estudos por vários interessados e tem se mostrado na teoria como um

caminho viável para o crescimento e consolidação de empresas no setor odontológico. Neste

aspecto, parte dos cirurgiões-dentistas de Divinópolis aparece ainda às margens do processo,

necessitando de medidas urgentes para a inclusão dessas concepções nos métodos de gestão e

de trabalho usados. Destarte, somente com o conhecimento e a difusão dos conceitos que

150

permeiam essa filosofia será possível realizar mudanças significativas para a melhoria do

cenário da odontologia e, conseqüentemente, implementar práticas que visem a fidelização e

encantamento de clientes.

Por fim, pode-se notar que a interdisciplinaridade ou transdisciplinaridade entre as áreas de

saúde odontológica e de marketing ainda apresentam barreiras a serem transpostas no

universo pesquisado. A preocupação dos dentistas em se aperfeiçoarem, se qualificarem cada

vez mais em relação a parte técnica de odontologia é necessária, mas isso está sendo feito

deixando de lado a preocupação com a gestão do próprio negócio e o relacionamento com os

clientes. Algumas mudanças vêm sendo feitas nesse sentido, especialmente por clínicas

administradas por profissionais com maior visão comercial e mercadológica, porém, ainda,

encontram-se muito tímidas. Somente com a mudança de foco do profissional para o foco no

(e do) cliente, alternativas viáveis, concretas e de sucesso aparecerão no intuito de se manter

um relacionamento a longo prazo com o cliente, gerando satisfação e fidelização, aspectos

fundamentais atualmente para a sobrevivência no disputado mercado.

151

REFERÊNCIAS

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154

APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário da pesquisa de satisfação realizada junto ao público

consumidor em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis.

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APÊNDICE B – Roteiro da entrevista semi-aberta realizada com os profissionais da

área odontológica atuantes em Divinópolis.

Roteiro da entrevista semi-aberta: Dentista Dados do entrevistado: Nome: Tempo de experiência: Idade: Formação: Especialidade(s):

1) A sua clínica/consultório tem alguma política de manutenção de relacionamentos de longo prazo com clientes? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?

2) Existe algum programa de fidelidade na sua empresa? Se sim, como e por quê? Se

não, por quê?

3) Para você, o que é mais importante: conquista ou manutenção de clientes? Por quê?

4) O que você faz para manter o relacionamento com o cliente?

5) Qual o seu conceito sobre fidelidade e lealdade de pacientes?

6) A sua empresa usa alguma tecnologia para armazenar banco de dados de clientes? Se sim, para qual fim a utiliza além de armazenar? Se não, por quê?

7) Você conhece o perfil de seu cliente? Se sim, qual é? Se não, por quê?

8) A sua empresa pratica algum processo de seleção de clientes ou segmentação de

mercado? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?

9) Na sua empresa existe algum canal de comunicação para o cliente se manifestar? Pesquisa, ouvidoria, ombudsman, caixa de sugestões e/ou reclamações ou outra forma? Existe incentivo para ele falar? Por quê?

10) Existe algum meio de medir a satisfação do seu cliente? Se sim, como e por quê? Se

não, por quê?

11) Você tem uma idéia de quanto tempo o seu cliente espera para ser atendido? Isso é uma preocupação na sua empresa? Por quê?

12) Você sabe qual a porcentagem de clientes que veio através da indicação de outros

clientes?

156

13) Existe alguma forma da sua empresa incentivar a indicação? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?

14) Qual o número de funcionários da sua empresa?

15) Existe algum tipo de treinamento ou incentivo ao aprimoramento profissional dos

colaboradores da empresa? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?

16) Há algum estímulo a participação dos colaboradores no processo de gestão da empresa? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?

17) Na sua empresa, existe algum incentivo para os funcionários com alta produtividade?

Se sim, como e por quê? Se não, por quê?

18) Há acúmulo de função por funcionário na sua empresa? Se sim, quais funções?

19) A sua empresa pratica algum tipo de parceria com outras empresas (fornecedores, concorrentes, especialistas, empresas de outro ramo), terceirização de serviços? Como são feitas e quais os objetivos destas parcerias?

20) A sua empresa trabalha com estabelecimento de metas e objetivos de mercado?

Envolve a equipe nisso?

21) É você mesmo quem administra a sua empresa? Por quê?

22) Você planeja as ações da sua empresa? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?

23) Como você diferencia o seu serviço da concorrência?

24) Você faz comparação com a concorrência? Se sim, como e por quê? Se não, por quê? Copia alguma fórmula de sucesso?

25) Qual o foco da sua empresa: poucos serviços para poucos usuários; muitos serviços

para poucos usuários, poucos serviços para muitos usuários ou muitos serviços para muitos usuários?

26) A sua empresa trabalha com convênios? Se sim, qual a percentagem de atendimento

de convênios e particular? Se não, por quê?

27) Qual a importância da participação do cliente no processo de definição de oferecimento de novos serviços na sua empresa?

28) Como se dá a promoção dos serviços da sua empresa?

29) Você estudou ou se informa sobre marketing/comunicação? Se sim, como e por quê?

Se não, por quê?

30) Você tem conhecimento de estratégias de marketing e comunicação? Tem interesse? As utiliza? Quais e como?

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31) A sua empresa já utilizou ajuda de um profissional da área de marketing/comunicação? Se sim, como e para quê? Se não, por quê?

32) Você trabalha sua marca, seu marketing pessoal? Como?

33) Você faz algum tipo de atualização profissional? Quais as fontes?

34) Você utiliza Internet para o trabalho? Se sim, como e para quê? Se não, por quê?

35) Você faz acompanhamento do cliente, entre uma consulta e outra, durante o

tratamento? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?

36) Você disponibiliza a seus clientes contatos além dos da empresa? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?

37) Você mantém algum relacionamento com o cliente após o serviço? Se sim, como e por

quê? Se não, por quê?

38) Você individualiza o tratamento do seu cliente ou é igual para todos? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?

39) Você acha que poderia ser melhorado o seu relacionamento com o cliente? Se sim,

como e por quê? Se não, por quê?

40) O que você está fazendo para melhorar o seu relacionamento com o cliente visando o futuro?

158

APÊNDICE C – Modelo do Termo de Consentimento assinado pelos profissionais

entrevistados da área odontológica atuantes em Divinópolis.

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (Em duas vias, sendo uma para o sujeito da pesquisa)

Eu,___________________________________________________________________,

do sexo__________________________________,de_________anos de idade, residente

à_____________________________________________________________________,

declaro ter sido informado e estar devidamente esclarecido sobre os objetivos e intenções deste estudo, sobre as

técnicas (procedimentos) de pesquisa utilizadas. Recebi garantias de obter esclarecimentos sempre que o desejar.

Sei que minha participação está isenta de despesas. Concordo em participar voluntariamente deste estudo dando

depoimentos sobre o trabalho “Marketing de Relacionamento em Odontologia: um estudo em Divinópolis/MG”.

Concordo que esse depoimento seja utilizado pelo pesquisador nos seus estudos e que o meu nome seja citado e

publicado.

______________________________________________ _____/_____/_____

Assinatura do sujeito da pesquisa

_____________________________________________ _____/_____/_____

Assinatura da testemunha

Pesquisador responsável

Eu,___________________________________________________________________,

_____________________________________________________________________.

Responsável pelo projeto_________________________________________________

declaro que obtive espontaneamente o consentimento deste sujeito de pesquisa (ou do

seu representante legal) para realizar este estudo.

Assinatura______________________________________ _______/______/_____