avaliacao_de_desempenho.pdf

PJ/PF INOVConsultingINOVConsultingINOVConsultingINOVConsulting 36/1

INSTITUTO SUPERIOR DE LNGUAS E ADMINISTRAO Ps-Graduao de CONSULTORIA EMPRESARIAL

AVALIAO DE DESEMPENHO

Parte I

A avaliao do desempenho representa uma necessidade no plano econmico, uma necessidade no plano organizacional e responde a uma necessidade humana.

- A. Amado (Gestor de RH, in. Lpprciation des performances: du ralisme loutil de gestion - 1978)

Mdulo

CONSULTORIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

(Paulo Farinha Pedro Jacinto)

Julho 2007


ndice

ndice ......................................................................................... 2 INTRODUO.............................................................................. 3

A Avaliao de Desempenho e Potencial um instrumento da poltica de desenvolvimento de recursos humanos ....................................................... 3

OBJECTIVO ................................................................................. 6 O que Avaliao de Desempenho............................................... 8 Para que serve a Avaliao de Desempenho.................................. 8 Objectivos da Avaliao de Desempenho....................................... 9 Caractersticas da Avaliao de Desempenho............................... 10 O que a Avaliao de Desempenho Avalia?.................................. 11

Comparao do Descritivo da Funo com o Desempenho do Trabalhador .. 12 Comparao dos Desempenhos dos Indivduos que integram a Organizao 13

Vantagens e Limitaes da Avaliao de Desempenho ................. 14 Mtodos de Avaliao ................................................................ 18

AVALIAO DE DESEMPENHO E POTENCIAL MTODOS.......................... 18 MTODO DE CATEGORIA POR CLASSES ..................................................................18 Mtodos comparativos ............................................................................................20 MTODOS NARRATIVOS .........................................................................................20 Mtodo da entrevista ..................................................Erro! Marcador no definido. Mtodos especiais.......................................................Erro! Marcador no definido.

Ambiguidade dos Mtodos Tradicionais ..................................................... 22 Uma Nova Concepo .............................................................................. 23

Principais erros na avaliao....................................................... 25 Estratgias da Avaliao de Desempenho.................................... 28 CONCLUSO.............................................................................. 33 A implementao de um sistema de Avaliao de Desempenho constitui uma arte ou uma cincia? ............................................. 33 EQUIPA DE TRABALHO .............................................................. 35 Referencias bibliogrficas ........................................................... 35 Grelha de Avaliao I Grelha de Avaliao II Proposta de Interveno


INTRODUO

O feed-back deve ser individualizado, objectivo e baseado em dados ou comportamentos especficos

Lyle Spencer, Jr., in Performance Management

A Avaliao de Desempenho e Potencial um instrumento da poltica de desenvolvimento de recursos humanos

A Avaliao de Desempenho uma das mais poderosas ferramentas para a

Gesto de Recursos Humanos. O seu objectivo principal no , como tantas

vezes se pensa, julgar as pessoas ou dar opinies sobre elas, mas melhorar os

resultados, ajudando as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais

elevados. Ela , com efeito, entre todas as prticas de Gesto de Recursos

Humanos, aquela que levanta mais questes e polmica quando

implementada nas empresas, em virtude de estar muito ligada diferenciao e

individualizao salarial

A Avaliao de Desempenho constitui uma apreciao sistemtica (envolve

tcnicas de observao), peridica, estandardizada e qualificada (porque est

directamente associada a critrios e procedimentos) do valor (em termos de

eficcia e eficincia) demonstrado pelo indivduo na sua funo, do ponto de

vista da organizao onde trabalha pois reactiva.

A Avaliao do Potencial pr-activa determina as aptides, motivaes e os

objectivos de carreira que cada trabalhador, consciente ou inconscientemente

revela. Efectivamente, como base de balano do potencial humano, a Avaliao

de Desempenho explora trs factores: a capacidade, os conhecimentos e a

motivao; aprecia a formao de base, a formao complementar, a

experincia profissional e os nveis de desempenho actuais e passados; prev o

horizonte profissional do avaliado; prope o enriquecimento e rotao de


funes, o plano individual de formao profissional; e favorece o desempenho

individual e o clima organizacional.

Desde sempre, e para concretizar decises de gesto, as empresas tm sentido

a necessidade de emitir juzos acerca dos seus colaboradores. Enquanto

processo de recolha de informaes, tem necessariamente de ser um

instrumento fivel, a fim de poder sustentar a gesto da carreira profissional

dos indivduos, tendo em conta a mobilidade funcional, a formao e

desenvolvimento, as promoes, as remuneraes e, de um modo geral, a

adaptao ao posto de trabalho.

Das referncias gerais a considerar para que haja sucesso na concepo e

implementao do sistema de avaliao do desempenho, destacam-se: a

vontade e implicao da gesto ao mais alto nvel, a clarificao dos objectivos

a alcanar com o sistema, a compatibilizao com os objectivos e estratgias

da empresa, a comunicao e formao extensivas a todos os intervenientes no

processo ( indispensvel comunicar os critrios aos colaboradores, os quais

tm necessidade de ser tranquilizados face ao sistema, para que saibam em

que sentido devem modificar o seu comportamento a fim de melhorar a sua

performance), a existncia de requisitos prvios que permitam definir

claramente os modelos (padres) de desempenho desejado relativamente aos

quais seja possvel comparar o desempenho real dos trabalhadores, para o que

fundamental a anlise dos postos de trabalho/definio de funes, e a

utilizao de suporte documental (Ficha de Avaliao de Desempenho) que

se mostre adequada para o efeito, tendo em conta as exigncias de cada grupo

funcional.

Como regra de ouro, o sistema deve ser flexvel, capaz de ajustamentos na

perspectiva do seu aperfeioamento contnuo. A implantao do sistema deve

ser evitada em momentos de elevada conflitualidade organizacional, na

ausncia ou deficincia de comunicao na empresa, nas situaes de baixa

receptividade ou falta de preparao por parte dos intervenientes (em particular

da chefia/avaliador) e em associao directa a aspectos salariais a avaliao


de desempenho deve estar desfasada no tempo, das decises relativas a

remuneraes e promoes). Alm de que a Classificao ou Avaliao Formal

do Desempenho no deve comportar surpresa para o avaliado ou para o

avaliador.

indispensvel a preparao do avaliador na aplicao da Avaliao de

desempenho, o que pressupe a posse de um conjunto de princpios ticos

para fazer face aos principais erros de avaliao que adiante explicitaremos. Por

outro lado, a Avaliao de Desempenho tem o mximo interesse para o

avaliado: decorre, em primeiro lugar, das suas expectativas de equidade. O

avaliado deve poder melhorar o seu trabalho, a sua autonomia, as suas

competncias, em razo do feed-back, e exprimir os seus anseios quanto

evoluo na carreira.

A Avaliao de Desempenho que deve ser normalizada, peridica interactiva,

reportada aos objectivos fixados e quantificada no uma tcnica objectiva,

mas sim limitada (envolve um certo grau de erro), constituindo uma base para

a tomada de decises.

Quanto mais rapidamente ocorre o processo de mudana dentro de uma

organizao e/ou maior a sua urgncia, tanto mais importante se torna a

Avaliao de Desempenho e mais gravosos vo sendo os efeitos da sua

inexistncia para os trabalhadores e para a prpria organizao, porque

maiores vo sendo os custos do subaproveitamento de capacidades e no

desenvolvimento do potencial existente, sendo que esta situao gera

desmotivaes e descontentamento (tanto maiores quanto mais ntido o perfil

tcnico da instituio) de efeitos multiplicadores.


OBJECTIVO

O presente trabalho surge no mbito do mdulo de Consultoria em Gesto de

Recursos Humanos da Ps-Graduao em Consultoria de Empresas do

Instituto Superior de Lnguas e Administrao, tendo como objectivo

desenvolver um Manual de Apoio implementao de um sistema de Avaliao

de Desempenho, em consonncia com a realidade cultural da empresa.

Nesse sentido, procedemos ao trabalho de campo, tendo em conta a

realidade cultural de cada empresa e no descurando que um processo

executado com preciso e adequado rigor e planeamento fundamental para

produzir o resultado desejado.

Para o efeito a estrutura do estudo, baseou-se no seguinte modelo:

Na primeira parte - uma apresentao sumria do Enquadramento

Geral do Sistema de Avaliao do Desempenho;

A segunda parte - detalhe do Processo de Avaliao do Desempenho;

A terceira parte - referncia aos Componentes do Sistema de Avaliao

do Desempenho;

A quarta parte - identificao das fases-chave do Processo de Avaliao

do Desempenho;

A quinta parte - Responsabilidade dos Intervenientes no Processo de

Avaliao;

A sexta parte - Check-List para a Organizao do Processo de Avaliao

do Desempenho

So objectivos do presente trabalho:

Descrever o Processo de Avaliao do Desempenho;

Analisar a Avaliao de Desempenho como Tcnica de Gesto de

Recursos Humanos e a metodologia da Avaliao de Desempenho e

Potencial;


Conceber e implementar um Sistema de Avaliao de Desempenho e

uma Grelha de Avaliao que permita uma apreciao factorial e global

do desempenho individual, face aos objectivos programados;


O que Avaliao de Desempenho

Avaliar consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma

comparao: comparar uma caracterstica, execuo ou resultado, com um

determinado padro. Tambm ao avaliar os resultados de um colaborador

estamos a compar-los com os resultados inicialmente previstos ou alcanados

por outros. A noo de que os resultados so bons ou maus s possvel se

houver um termo de comparao.

A avaliao uma dos mais importantes actos de gesto. De que serve a um

gestor definir objectivos, estabelecer planos, coordenar meios tcnicos e

humanos, se no tiver a noo de que os resultados obtidos esto aqum,

correspondem ou excedem, os objectivos ou metas estabelecidos?

A avaliao de desempenho um questionrio padronizado que visa classificar

o desempenho do avaliado (com base em critrios quantificveis, comentrios

qualitativos e as reas prioritrias a melhorar). Em regra a avaliao feita pelo

superior hierrquico e/ou pelo prprio avaliado.

Para que serve a Avaliao de Desempenho

A aplicao de uma gesto previsional do pessoal supe a existncia de um

sistema de avaliao que permita reunir as informaes necessrias para

construir os diferentes programas (promoo, remunerao, formao) e que

estabelea as decises respeitantes s carreiras dos colaboradores da empresa.

A avaliao de desempenho o sistema que serve aos superiores e aos

restantes colaboradores, para reflectirem conjuntamente acerca dos resultados

e em novos planos de aco. O sistema de avaliao torna-se um utenslio de

direco e de comunicao. Esta ferramenta orienta a aco dos organizadores

e dos directores em trs variveis:


1. Aco sobre as capacidades e as competncias individuais. A avaliao

faz surgir lacunas sobre as quais possvel agir atravs da formao do

trabalhador e elevao do seu nvel de interveno de forma a responder

s exigncias da sua tarefa.

2. Aco sobre a organizao das tarefas. As carncias em termos de

organizao dos postos de trabalho, da definio das tarefas e as

insuficincias dos modos operatrios, limitam a produtividade dos

esforos realizados. A avaliao de desempenho pode ressaltar as

melhorias a introduzir na organizao do trabalho de modo a fazer

crescer a eficcia do posto de trabalho.

3. Aco sobre o esforo atravs de uma aco sobre as recompensas. A

avaliao de desempenho condiciona a concesso das recompensas

(promoo, distino, aumentos remuneratrios).

Objectivos da Avaliao de Desempenho

Os objectivos da Avaliao de Desempenho, devem ser delineados, de forma a

orientar e responsabilizar os colaboradores da empresa, para os resultados da

sua funo. Assim, reconhece-se o desempenho efectivamente demonstrado.

Os objectivos devem ser definidos pela empresa e devem incluir prazos

estimados, indicadores e metas a atingir. No Quadro n 1 demonstra-se as

questes chave na identificao de objectivos.

Questes chave na identificao de

objectivos

Exemplos de Objectivos definidos no

tempo e associados a metas

Em que medida o colaborador ir

contribuir este ano para a qualidade do

servio prestado e satisfao do cliente?

- Reduo do nmero de reclamaes em

20% no segundo semestre do ano;

- Reduo do tempo mdio de

atendimento de 2 horas para 1 hora at

Outubro de 2004.

Em que medida o colaborador ou a - Reduo dos custos por processo em


equipa ir contribuir este ano para a

melhoria dos Resultados Financeiros?

10% at ao final do ano.

Em que medida o colaborador ou a

equipa ir contribuir este ano para a

melhoria da produtividade?

- Aumento da produo por colaborador

em 12% at ao final do ano;

- Reduo do nmero de erros no

desenvolvimento da actividade, passando

de 3 por 100 processos tratados, para 2

por 100 processos tratados at Junho

deste ano.

Em que medida ir o dirigente contribuir

este ano para o desenvolvimento

profissional dos seus colaboradores?

- Aumento de 2 horas de formao por

colaborador at ao final do ano.

Quadro n 1

No final do perodo de avaliao caber ao avaliador efectuar a avaliao do

cumprimento dos objectivos definidos, consoante os indicadores e as suas

metas.

Caractersticas da Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho possui trs caractersticas, que observadas, actuam

como catalizadores do desenvolvimento organizacional.

Assim, a avaliao de desempenho ter de ser:

Sistemtica: porque requer uma observao orientada e continuada do

desempenho profissional dos indivduos;

Peridica: na medida em que implica a definio de perodos regulares

de observao;

Estandardizada e Qualificada: porque obedece a um conjunto de

critrios e procedimentos, estabelecidos tecnicamente, e concretizados

na utilizao de uma ficha e de um manual de avaliao.


O que a Avaliao de Desempenho Avalia?

Torna-se aqui necessrio afirmar que o sistema de avaliao deve assentar na

adequao do homem ao posto de trabalho e no sobre o homem em si

mesmo. Deve favorecer medidas correctivas a curto prazo e orientaes de

carreira. Deve permitir um reforo da eficcia da empresa.

Para se montar um sistema de avaliao de desempenho so necessrias

escolhas prvias, como:

Periodicidade da avaliao; anual

Nvel; indivduo

Avaliador; superior hierrquico

Contedo; resultados

Forma; questionrio formalizado

O valor demonstrado pelo indivduo mais complexo e difcil de definir. Este

valor pode ser entendido de duas maneiras:

Em termos de eficcia, corresponde aos resultados atingidos no

desempenho da sua funo;

Em termos de eficincia, corresponde as caractersticas pessoais,

competncias ou comportamentos, evidenciados no exerccio da

sua funo.

A escolha da vertente que se pretende avaliar depende do ponto de vista

adoptado pela organizao, o qual, por sua vez, condicionado pelas

contingncias do meio externo, pelo grau de desenvolvimento da organizao e

pelas polticas e estratgias que definiu.

No entanto, a apreciao do valor demonstrado pelo indivduo sempre feita

com referncia ao seu posto de trabalho, ou seja, s responsabilidades e


tarefas da funo que desempenha. Dessa forma, indispensvel que o

avaliador conhea com total objectividade, quais as tarefas e responsabilidades

da funo, e quais as competncias exigidas para ser desempenhada com

eficcia e eficincia. S conhecendo o que o avaliado faz, como faz e para que

faz, possvel ao avaliador determinar o valor do desempenho do indivduo.

Contudo, se o desempenho do trabalhador, numa primeira fase, determinado

em relao a um objectivo que na prtica se poder considerar fsico a

funo j numa segunda fase, ele deve ser determinado em relao aos

outros trabalhadores. Assim, a avaliao de desempenho consiste em duas

comparaes sucessivas: uma, do descritivo da funo com o desempenho do

trabalhador; outra do desempenho do indivduo avaliado com o desempenho

dos restantes colaboradores.

A Avaliao de Desempenho pretende avaliar competncias em Trs distines:

1. Competncias Cognitivas Domnio do Saber-Saber, que so os

conhecimentos que se possui;

2. Competncias Relacionais Domnio do Saber-Estar, que so as atitudes

e o relacionamento inter-pessoal;

3. Competncias Tcnicas Domnio do Saber-Fazer, que so as aptides e

as habilidades tcnicas.

Uma funo poder ter em si, tarefas que renam as trs competncias

referenciadas, sendo assim importante a destrina de cada uma delas nas

diversas funes a serem desempenhadas pelos colaboradores.

Comparao do Descritivo da Funo com o Desempenho do Trabalhador

Ao verificar se o trabalhador executa a tarefas descritas na funo, pode-se

observar duas alternativas:


Se executa determina-se o valor do desempenho;

Se no executa necessrio averiguar porqu.

Para se determinar o valor de qualquer coisa necessrio que essa coisa exista

e/ou acontea. Na avaliao de desempenho, se se verifica que uma

determinada tarefa ou responsabilidade no ocorre, naturalmente que o

avaliador no poder proceder apreciao de algo que no existe. Assim, se

uma tarefa ou responsabilidade no ocorre, pode ser por:

J no h razo para existir devido evoluo natural da funo,

introduo de novas tecnologias ou a inovao de procedimentos;

Algum que no o avaliado est a executar a tarefa ou assumir a

responsabilidade, por deficiente distribuio de tarefas, negligncia do

avaliado, etc.;

No tem repercusses directas no fluxo do trabalho, o que no quer

dizer que no haja repercusses indirectas na qualidade do

produto/servio final para que a tarefa concorre.

A resposta a estas questes pode proporcionar ao avaliador um conjunto de

informaes valiosas para melhorar a eficincia do sistema organizacional.

Comparao dos Desempenhos dos Indivduos que integram a Organizao

Os desempenhos dos indivduos que tm funes com tarefas e

responsabilidades idnticas, avaliadas pelos mesmos critrios, podem ser

directamente comparados. A comparao dos desempenhos na totalidade dos

indivduos que integram a organizao, s possvel com a a aplicao de

tcnicas especficas, designadamente estatsticas, que permitem traduzir todos

os resultados numa mesma escala.


Vantagens e Limitaes da Avaliao de Desempenho

Como j referido anteriormente, o principal objectivo da Avaliao de

Desempenho no julgar as pessoas ou dar opinies sobre elas, mas melhorar

os resultados, ajudando as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais

elevados.

O Quadro n 2 apresenta as principais vantagens da avaliao de desempenho

para a Organizao, para as chefias e para os subordinados.

VANTAGENS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

ORGANIZAO CHEFIA COLABORADOR

Obter dados sobre os

potenciais do pessoal.

Conhecer o potencial da

equipa de forma mais

objectiva.

Conhecer os aspectos de

desempenho e de

comportamento, que a

organizao valoriza;

conhecer os seus pontos

fortes e fracos.

Melhorar a comunicao e a

motivao.

Melhorar a comunicao com

os colaboradores.

Melhorar a comunicao com

a chefia.

Fundamentar medidas de

ajustamento s funes.

Motivar os colaboradores

atravs do reforo dos bons

desempenhos e do apoio para

ultrapassarem as dificuldades.

Conhecer o juzo e as

expectativas da chefia quanto

ao seu desempenho.

Fundamentar medidas de

reorganizao e

reestruturao.

Racionalizar estruturas e

circuitos; reformular e ajustar

as funes aos titulares.

Colaborar de modo

consistente na reformulao

da sua funo.

Basear decises sobre

movimentaes de pessoal e

gesto de carreiras.

Distribuir tarefas e funes na

equipa; sugerir nomeaes,

transferncias e promoes.

Gerir de forma mais

consistente o seu

desenvolvimento de carreira.

Fazer o levantamento das

necessidades de formao.

Conhecer as necessidades e

expectativas de formao dos

membros da equipa.

Conhecer melhor os seus

pontos fracos e identificar os

que podem ser superados

pela formao; estimular o

auto-desenvolvimento.

Acentuar a orientao para os Ajudar a estabelecer Poder negociar objectivos de


objectivos. objectivos; clarificar as

tarefas e responsabilidades

dos colaboradores.

desempenho e os meios para

os atingir; ter alvos para

orientar a actividade;

conhecer o critrio de

avaliao que utilizado.

Fundamentar reconverses e

despedimentos.

Sugerir a candidatura a

outras funes ou empregos.

Basear as decises sobre

retribuies.

Fundamentar a poltica de

retribuies da equipa.

Validar os critrios de

seleco do pessoal.

Validar as aces de

formao e de

desenvolvimento.

Quadro N 2

Ainda que seja til a vrios nveis, a avaliao de desempenho apresenta

tambm limitaes e condicionalismos que so sintetizados no Quadro n 3.

LIMITAES E CONDICIONALISMOS

Todas as avaliaes envolvem um certo

grau de erro

No caso da Avaliao de desempenho o erro

pode resultar:

Do prprio instrumento de medida,

uma vez que os critrios de medida

so estabelecidos por aproximaes

sucessivas;

Do avaliador, em especial quando se

trata de avaliar comportamentos e

competncias.

A avaliao no uma deciso mas uma


base para tomar decises Os resultados da avaliao de desempenho

constituem informao que necessita ser

complementada com dados de outras fontes,

a fim de serem tomadas decises.

Necessidade de adequar o modelo de

avaliao organizao

No existem modelos de avaliao definidos

partida, que possam ser importados pela

organizao. foroso elaborar o sistema de

avaliao medida da realidade funcional, e

dos objectivos e estratgias definidos.

Necessidade de Assistncia e

formao permanente, em apoio ao

modelo

A utilizao dos factores de avaliao requer a

formao adequada dos avaliadores, bem

como um continuado acerto de critrios entre

eles. Alm disso, o sistema de avaliao de

desempenho dever sofrer as alteraes que

prpria evoluo da organizao exigir.

Necessidade de integrao do modelo O sistema de avaliao deve articular-se com

outros instrumentos de gesto de recursos

humanos vigentes na organizao, e pode

contribuir para os desenvolver e validar outros

instrumentos.

Quadro N 3

Apesar destas limitaes e condicionalismos, a avaliao de desempenho um

instrumento central na gesto dos recursos humanos, pelas mltiplas relaes

que estabelece com os outros instrumentos de gesto nesta rea.

Como se mostra na Figura 1, a avaliao de desempenho determinada

directamente pelas responsabilidades e objectivos definidos para a funo, e

indirectamente pela estratgia organizacional, que determina os critrios e

pesos a serem considerados na avaliao dos desempenhos. Por seu lado, a

avaliao de desempenho pode levar redefinio dos contedos funcionais.


Mercado Remunerao Base

Remunerao Total

Qualificao das Funes

Contedo das Funes

Prmio de Desempenho

Estratgias e Estrutura

Avaliao de Desempenho

Processo de Seleco

Programas de Formao

Movimentao de Pessoal Gesto de Carreiras Plano de Recrutamento

Como j foi referido, a avaliao de desempenho uma fonte de dados para o

diagnstico das necessidades de formao, para o ajustamento dos objectivos e

dos programas e, para validar a prpria formao.

Figura N 1 Relao da Avaliao de Desempenho com outros

Instrumentos de Gesto de Recursos Humanos

A avaliao de desempenho dos titulares, e conjunto com as orientaes de

estratgia e as condicionantes estruturais, determinam em larga medida quem,

como, quando e para onde, devem ser realizados as movimentaes das

pessoas (deslocaes, transferncias, sadas, promoes), os critrios e

decises a adoptar na gesto das carreiras, e o plano de recrutamento para

responder s necessidades que no podem ser cobertas pelo processo de

desenvolvimento das carreiras.


Finalmente a Avaliao de Desempenho pode dar fundamento mais objectivo

atribuio de prmios de desempenho o que, em conjunto com o valor salarial

atribudo funo, se traduz na remunerao total auferida.

Mtodos de Avaliao

A maior parte das empresas pedem aos seus gestores que procedam

avaliao contraditria dos seus colaboradores. Este exerccio til, mas ainda

considerado penoso por muitos, consiste em ver os colaboradores para fazer o

balano da sua aco, discutir a sua carreira, as relaes interpessoais, e

aconselha-los para progredirem. O quadro dessas entrevistas est, em teoria

bem definido e traduz-se muitas vezes por um formulrio de que um duplicado

vai para a direco de pessoal.

AVALIAO DE DESEMPENHO E POTENCIAL MTODOS

MTODO DE CATEGORIA POR CLASSES

ESCALAS GRFICAS

Listas de rubricas/critrios ou caractersticas suficientemente definidas e

graduadas.

Compete ao supervisor colocar uma cruz na graduao que melhor

descreva o avaliado.

LISTAS DE CONTROLO OU DE VERIFICAO (CHECKLIST)

Consistem em listas de comportamentos ou de traos que os avaliadores

devem rever, assinalando os itens que, em seu entender, se aplicam a

cada um dos avaliados.


LISTA DE ADJECTIVOS LISTA DE COMPORTAMENTOS

Cooperativo

Simptico

Perseverante

Disponvel

Pontual

Tem a correspondncia

sempre em dia

Regista tudo o que

importante

Toma decises sem

precisar de orientao

Recebe as pessoas

cordialmente

Este mtodo prev uma anlise prvia da funo

ESCOLHA FORADA

Desenvolvido por uma equipa de tcnicos americanos durante a 2

Guerra Mundial para a escolha de oficiais das Foras Armadas

Americanas, que deveriam ser promovidos.

Consiste em avaliar o desempenho por intermdio de frases descritivas

com determinadas alternativas.

Num conjunto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher,

forosamente, apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho

do avaliado (ex.: faz apenas o que o mandam; comportamento

irrepreensvel; aceita crticas construtivas; no produz quando est sob

presso ...).

As frases no so escolhidas ao acaso, mas seleccionadas visando a sua

adequao aos critrios existentes na empresa (por exemplo

suportados no Guio de especificao das Funes).


Mtodos comparativos ORDENAO POR CLASSIFICAO (RANKING)

Consiste na listagem de todos os funcionrios, desde o mais valorizado

ao menos valorizado, no que respeita ao desempenho. As diferenas de

qualidade entre eles no so definidas.

COMPARAO POR PARES

Compara cada empregado com todos. Por exemplo um gestor com 15

empregados por comparar a performance de um com cada um dos

outros 14 empregados.

DISTRIBUIO FORADA

Os trabalhadores, em funo do o seu desempenho, so classificados em

classes pr-definidas de acordo com a Curva de Gauss.

Aceitvel para grandes grupos inquo para pequenos grupos.

MTODOS NARRATIVOS INCIDENTES CRTICOS

O gestor regista os actos positivos ou negativos do avaliado, tendo em

conta os momentos crticos da funo desempenhada. Este mtodo

focaliza as excepes tanto positivas como negativas no desempenho da

funo, tendo como pontos crticos os momentos de maior dificuldade ou

responsabilidade da funo.


FORMA LIVRE

Trata-se de um mtodo de avaliao que requer que o gestor escreva

um breve texto descrevendo a performance de cada empregado, durante

o perodo de anlise. um mtodo a combinar com outros.

PESQUISA DE CAMPO

A Avaliao de Desempenho realizada pelo superior hierrquico com

assessoria de um especialista (staff), o qual se desloca a cada direco

para entrevistar as chefias sobre o desempeno dos seus colaboradores,

donde a expresso e pesquisa de campo.

MTODO DA ENTREVISTA

AVALIAO INICIAL

Desempenho mais que satisfatrio

Desempeno satisfatrio

Desempenho menos que satisfatrio

ANLISE SUPLEMENTAR

Desempenho avaliado com maior profundidade

Determinao das causas do bom ou mau desempenho

PLANEAMENTO

Elabora-se um plano de aco (chefia e especialista) para:

Aconselhamento do trabalhador

Readaptao do trabalhador

Formao


Transferncia

Promoo para outra funo

Manuteno da funo actual

ACOMPANHAMENTO

Trata-se de uma verificao ou comprovao do desempenho desse

trabalhador avaliado

MTODOS ESPECIAIS

MBO GESTO POR OBJECTIVOS

Baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados para

cada colaborador e os resultados efectivamente alcanados.

Mtodo de 360

Baseia-se numa avaliao ao todo conjunto da organizao onde cada

indivduo avaliador e avaliado.

Ambiguidade dos Mtodos Tradicionais

Cada pessoa , assim, avaliada por um ou vrios superiores hierrquicos. Em

muitas empresas, esta abordagem est ligada aos aumentos salariais e bnus.

Noutras, de forma distinta. A avaliao peridica e sistemtica marca um

progresso em relao ao julgamento discricionrio, emitido somente no

momento ad hoc de escolha de carreira ou de aumento, sem dilogo, sem

repetio, sem acumulao nem repetio.


Todavia, na complexidade da vida real e das situaes interpessoais, existe

sempre uma certa dose se ambiguidade nos objectivos e no desenrolar dessas

entrevistas e a ligao com os valores da empresa e os seus objectivos nem

sempre clara. Por vezes, podemos mesmo perguntar-nos se o gestor no sai

beneficiado por julgar unicamente em funo da sua satisfao pessoal u, ao

contrrio, se encontra de facto na situao inconfortvel de estar a ser julgado

indirectamente pelo seu colaborador.

Nas Empresas com uma estrutura horizontal, as pessoas supervisionadas

podem atingir um nmero de cinquenta; a hierarquia conhece menos as aces

de cada pessoa, enquanto que estas se tornaram mais autnomas e se auto-

controlam ou pelo contrrio, trabalham no seio de equipas mais ou menos

autnomas. Nestes casos o balano da equipa que possvel para o chefe,

mas mais difcil o dos indivduos que a compem e clama-se por todo lado

que o critrio importante o valor para o cliente e no para o chefe.

Uma Nova Concepo

Para tornar coerentes os sistemas de avaliao com as novas formas de

Organizao, necessrio mudar o sistema de avaliao das pessoas.

Surge o mtodo de avaliao 360 - Feedback que tem por principal

originalidade o facto de ser multi-funes. A avaliao efectuada pelos

colegas, os clientes externos, os clientes internos, os colaboradores directos, o

superior hierrquico e as outras pessoas a que a pessoa reporta e ela prpria

se auto-avalia.

As grandes vantagens deste mtodo so a coerncia com o sistema de valores

da organizao, a objectividade reforada e a implantao do conjunto do

pessoal nas avaliaes. O sistema refora a importncia da equipa em relao

ao grupo e o pessoal tem o sentimento de ser mais ouvido.


A concepo e a concretizao de uma avaliao 360 obriga a uma abordagem

de reflexo e de discusso para traduzir a viso e os valores, as finalidades e o

modo de gesto na formulao de competncia, entre as quais, as

competncias-chave.

Os itens do questionrio, que podem ser classificados tanto de 1 a 5, como de

1 a 10 ou em escalas de adjectivos, pode ser, por exemplo, para um

questionrio respeitante liderana:

1. O servio ao cliente

a) Trata os clientes como parceiros de negcio (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);

b) Escuta atentamente os clientes internos e externos (1-2-3-4-5-6-7-8-9-

10);

2. O trabalho em equipa

a) Apoia os objectivos da equipa (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);

3. As aptides nos negcios

a) Sabe tomar decises a tempo (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);

4. Os conhecimentos profissionais e tcnicos

a) Sebe ler um problema e fazer o seu enquadramento (1-2-3-4-5-6-7-8-9-

10);

5. A gesto de recursos

a) Trabalha de forma eficiente com os recursos que tem disponveis (1-2-3-

4-5-6-7-8-9-10);


O lanamento de sistema deste tipo necessita, em primeiro lugar, da vontade

da direco e da convico dos principais dirigentes, que podem dar o exemplo.

recomendvel para o lanamento deste mtodo de avaliao num grupo, que

se designe uma equipa de concepo do questionrio, multidisciplinar e

representativa de toda a empresa. Para implementar o sistema, necessrio

formar os empregados sobre o modo como responder aos questionrios,

fornecer-lhes os resultados e prepar-los para receberem as apreciaes e

lanar os planos de aco.

Principais erros na avaliao

As Avaliaes de Desempenho incorrem em alguns erros que passamos a apresentar:


TENDNCIA CENTRAL Os avaliadores tendem a atribuir as notas intermdias para

no prejudicarem os seus colaboradores mais fracos e

para no serem futuramente prejudicados por um

desempenho elevado.

EFEITO DE HALO Os avaliadores tendem a atribuir a mesma nota a factores

distintos, por generalizarem o comportamento dos

indivduos em funo de determinada caracterstica mais

marcante.

EFEITO DE

PROJECO

O avaliador atribui ao avaliado qualidades e defeitos que

so seus, pontuando de acordo com eles.

UNILATERALIDADE Os avaliadores valorizam aspectos que eles prprios

consideram importantes, avaliando em funo destes.

FALTA DE MEMRIA A avaliao refere-se apenas aos ltimos acontecimentos

ou dias que a antecedem.

FALTA DE TCNICA A avaliao realizada apenas em funo do bom senso

do avaliador e no pelo conhecimento e aplicao das

tcnicas a ela relativas.

HBITO Os avaliadores, por fora do hbito, avaliam sempre da

mesma forma, ignorando as alteraes que possam ter

ocorrido no desempenho dos avaliados.

ERRO CONSTANTE O avaliador, em funo da sua personalidade, avalia

sempre e todos os subordinados de forma muito rigorosa

ou muito branda.

ERRO LGICO O avaliador considera que certas qualidades esto ligadas,

pelo que a avaliao atribuda a uma a mesma atribuda

s restantes.

ESTERTIPO

As pessoas so avaliadas em funo de um determinado

modelo que lhes atribudo e no em funo dos seus


OU CLICH comportamentos especficos.

EFEITOS

EMOCIONAIS

Os avaliadores realizam a sua apreciao em funo da

simpatia ou desagrado que sentem relativamente aos seus

subordinados, fazendo prevalecer factores emocionais na

avaliao que nada tm a ver com o desempenho

profissional na funo.

EFEITO DE PR-

JULGAMENTO

O avaliador retm apenas as observaes que

correspondem a esquemas mentais previamente

estabelecidos.

Para minimizar os efeitos introduzidos pelos factores subjectivos na

apreciao, os avaliadores deveriam ser submetidos a um programa de

formao especfico que os alertasse para a:

ERROS - TIPO

Q QUALIDADE NA AVALIAO DE DESEMPENHO

TENDNCIA CENTRAL

PROXIMIDADE TEMPORAL

EFEITO DE SEMELHANA

EFEITO DE HALO

FUGA AO CONFLITO


Estratgias da Avaliao de Desempenho

Definidas as caractersticas da Avaliao de Desempenho, seus objectivos,

importncia e limitaes, importa que a Organizao estabelea o que medir e

como faz-lo.

Quanto ao que vai medir, pode optar-se por avaliar:

o O valor potencial dos colaboradores;

o O valor do seu desempenho efectivo.

Neste ltimo caso, dever decidir-se se mais relevante e vivel medir as

caractersticas pessoais, os comportamentos ou os resultados.

partida tais decises prendem-se essencialmente com os objectivos

especficos da Organizao relativamente ao sistema de avaliao. A Avaliao

pode ser vista:

o Como um meio para atribuir prmios ao desempenho dos colaboradores;

o Como uma fonte de informao til para desencadear medidas de

desenvolvimento pessoal e profissional.

No primeiro caso, as preocupaes vo centrar-se na avaliao do desempenho

efectivo; no segundo caso, o valor potencial o principal aspecto a considerar.

A avaliao do valor potencial do colaborador engloba as seguintes reas:

o Juzo sobre o grau em que a pessoa possui certas qualidades necessrias

ao prosseguimento na carreira;

o Juzo sobre os seus desejos e aspiraes;

o Indicao das qualificaes obtidas ao longo da carreira;

o Indicao das avaliaes e prmios obtidos;


o Juzo sobre os progressos conseguidos no ltimo perodo de avaliao;

indicao das actividades de formao/desenvolvimento aconselhveis

ou dos compromissos relativamente a projectos de auto-formao.

A avaliao do desempenho efectivo concretiza-se na avaliao de aspectos

quantitativos e qualitativos do exerccio da funo, como:

o Aspectos Quantitativos:

o Nmero de faltas;

o Nmero mdio de montagens;

o Volume de Vendas;

o Nmero de reclamaes dos clientes.

o Aspectos Qualitativos:

o Iniciativa;

o Empenho no trabalho;

o Esprito de colaborao;

o Relacionamento Interpessoal;

o Tomada de deciso.

Geralmente as Organizaes optam por avaliar o desempenho efectivo e

explorar, simultaneamente, algumas questes relativas ao valor potencial do

indivduo, aproveitando para isso a oportunidade de comunicao que constitui

a entrevista de avaliao.

Os parmetros a avaliar, no caso da avaliao do desempenho efectivo,

dividem-se em trs categorias principais, cabendo a Organizao decidir qual ou

quais utilizar. Os mesmos mostram-se no Quadro n 3 abaixo referenciado.


PARMETROS EXEMPLOS

Caractersticas Pessoais o Motivao

o Interesse

o Capacidade de Persuaso

o Autonomia

o Iniciativa

o Liderana

Comportamentos Relacionados com o

Trabalho (prestao na funo)

o Cumprimento dos Parmetros de

Qualidade

o Observncia dos Horrios

o Cumprimento de Regulamentos

o Organizao do Trabalho

o Apoio aos Subordinados

Cumprimentos de Objectivos o Reduzir os custos

o Angariar X novos clientes

o Diminuir em X os erros de facturao

o Reduzir o nmero de reclamaes

o Aumentar o volume de facturao

A avaliao das caractersticas, ou traos, pessoais, pode contribuir para um

conhecimento mais abrangente e integrado do colaborador, mas tem a

desvantagem das caractersticas no serem directamente observveis. So

inferidas da observao e difcil harmonizar os critrios entre os avaliadores.

Trata-se pois, de uma avaliao tecnicamente subjectiva.

A avaliao dos comportamentos tem as vantagens de incidir sobre uma

realidade directamente observvel e de se reportar apenas aos

comportamentos relacionados directamente com o exerccio da funo.

Contudo, a definio exacta dos comportamentos, por vezes difcil e

necessrio um cuidadoso acerto de critrios entre os avaliadores.

A avaliao dos objectivos da funo a mais objectiva e frequentemente

quantificvel, embora em alguns casos, seja difcil operacionalizar os objectivos

de modo a torn-los mensurveis.


As tcnicas mais utilizadas para exprimir as avaliaes incluem:

o A tcnica da escolha forada;

o As escalas de avaliao do comportamento;

o As escalas de juzo.

Na tcnica da escolha forada, o avaliador deve pronunciar-se sobre factos

objectivos, sem ter conhecimento de juzo que resulta do seu registo. As

informaes sobre o comportamento esto reunidas em grupos de 4 ou 5, das

quais o avaliador deve escolher a que mais se aplica.

Exemplo:

o Conhecimentos necessrios execuo das tarefas do seu posto de

trabalho.

Graus de avaliao:

5 Excelentes Conhecimentos;

4 Bons Conhecimentos;

3 Conhecimentos Razoveis;

2 Poucos Conhecimentos;

1 Conhecimentos Inexistentes.

As escalas de avaliao do comportamento so listas de afirmaes ou de

perguntas sobre caractersticas mais salientes das pessoas, relacionadas com o

exerccio da funo.

Exemplo:

o Autoconfiana: Manifesta a sua posio sobre os assuntos; Quando

solicitado, toma decises sem hesitaes, responsabilizando-se a si e

aos outros; Mostra confiana no sucesso das aces a desencadear.


Graus de avaliao:

1 Sempre;

2 Quase Sempre;

3 Algumas Vezes;

4 Nunca;

5 No se Aplica.

As escalas de juzo permitem determinar em que grau o trabalhador possui

determinadas caractersticas, qualidades ou comportamentos.

Exemplo:

o Quantidade de Produo:

1 Produz abaixo do exigido;

2 Produz pouco abaixo do exigido;

3 Produz Conforme o exigido;

4 Produz um pouco acima do exigido;

5 Produz muito acima do exigido.


CONCLUSO

A implementao de um sistema de Avaliao de Desempenho constitui uma arte ou uma cincia?

As respostas a esta questo so vrias. Com o presente trabalho procurmos

proporcionar uma reflexo sobre como o desenvolvimento de um sistema desta

natureza pode constituir uma arte e uma cincia, envolvendo o rigor e a

explicao da primeira e, com toda a subjectividade, a emoo e irracionalidade

que caracterizam a arte.

Um sistema de avaliao de desempenho adequado e a sua cautelosa

introduo na cultura de uma empresa, significam uma deciso de gesto

traduzvel em valor para o accionista e em desenvolvimento para as pessoas.

A definio de objectivos em alinhamento com a estratgia de negcio e com

as expectativas dos accionistas implica necessariamente conhecimento e

partilha num processo top-down de envolvimento a todos os nveis da

organizao. Estar a empresa preparada para partilhar a informao, ou

prefere uma centralizao de informao (seja ela qual for) sendo que

informao e conhecimento representam poder?

Existir o nvel de compromisso individual e colectivo, necessrio para produzir

capacidade motivacional e para direccionar o comportamento para algo

diferente? Qual a confiana que transmitida pela gesto face aos objectivos

definidos?

Ser o sistema de avaliao de desempenho percepcionado internamente como

um processo gerador de valor e com benefcios traduzveis para ambas as

partes, ou como mais uma burocracia instituda por algum?


Sero os resultados entendidos como traduzindo justia interna e consistncia

ou, pelo contrrio, dissonncia individual provocada pela falta de compreenso

e desconfiana?

Com efeito, temos sistemas de elevada sofisticao cientfica, mas que no

retratam a realidade cultural da empresa. Importa que as empresas possam

traduzir as expectativas do accionista em objectivos e processos internos,

criando uma linguagem comum e transparente de estabelecimento de

objectivos e metas, gerindo comportamentos e aumentando o compromisso das

suas pessoas, valorizando igualmente as estratgias e comportamentos

geradores de valor.

O compromisso de topo em qualquer processo de mudana torna-se igualmente

um factor crtico de sucesso, na unio das pessoas em redor de uma dada

expectativa. E um processo de mudana vai quebrar regras de funcionamento,

desafiar o status que e gerar em muitas pessoas desconforto e instabilidade,

que cabe gesto saber gerir.

Pela racionalidade e irracionalidade, pelo cientfico e pela arte, pela razo e pela

emoo, conseguimos comunicar a mensagem da estratgia e do compromisso.

A associao da arte e da cincia torna-se o mapa mental natural de quem quer

gerir pessoas, geradores igualmente de valor para o negcio.


EQUIPA DE TRABALHO

Empresa: INOVConsulting

Consultores:

Pedro J. Fernandes

Paulo Farinha

Docente

Mestre Srgio Fonseca

Referncias bibliogrficas

Rodrigues, Jorge Nascimento; et al, 50 Gurus da Gesto para o

Sculo XXI, Editora Centro Atlntico, Vila Nova de Famalico; 2005;

pg. 490;

Baranger, P.; e tal, Gesto, Editora Slabo, Lisboa 1993; pgs. 370-

375;

Hiam, Alexander; Ferramentas de Deciso para Executivos

(VEST POCKET CEO), Executive Digest, 1998, 98 pgs;

Brilman, Jean; As melhores prticas de gesto no centro do

desempenho, Editora Slabo, Lisboa 2000; pgs. 377-392;

Artigos Publicados:

o Artigo 1 Pasta Artigos

o Artigo 2 - Pasta Artigos

o Artigo 3 - Pasta Artigos

Sites

o http://www.psicologia.com.pt/ - Copyright PSICOGLOBAL - Servios de Psicologia, Lda. Todos os direitos registados e reservados. Acesso no dia 18-07-2007;

o http://www.pmelink.pt/ - S.G.P.I.C.E. - Sociedade de Servios de Gesto de Portais na Internet e de Consultoria de Empresas, S.A.

Av. Liberdade, 36 - 5 1250-145 Lisboa Tel.: 21 330 72 18 Fax: 21 330 72 27


E-mail: [email protected] N de contribuinte: 505 391 406

o Servio de Apoio a Clientes pmelink.pt Tel.: 707 20 50 20 Fax: 21 330 72 92 E-mail: [email protected] Acesso no dia 18-07-2007

o http://www.eps.ufsc.br/ - Departamento de Engenharia e

Produo de Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina

Brasil; Acesso no dia 18-07-2007;

Documents

avaliacao_de_desempenho.pdf