www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010

ÍNDICE

Agenda ............................................1

Empresas ........................................2

Editorial ...........................................2

Artigo de opinião ........................3

Artigo ...............................................4

Breves ..............................................5

Iniciativas ........................................6

Caso em destaque ......................7

Entrevista ........................................8

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Publicação bimestralFormato A4 (52 páginas)

UM IMPORTANTE INSTRUMENTO DE TRABALHO PARA PROFISSIONAIS DE CONTABILIDADE, QUADROS DE EMPRESAS E EMPRESAS EM GERAL

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SectoresProfissãoLivros

EMPRESAS

Bi4all - Business Intelligenceao serviçodo ambiente P. 2

A Eurodeputada do PSD Maria da Graça Carvalho e o Vice-Presidente da Comissão Europeia, responsável pela Indústria, António Tajani apresentaram em conferência de imprensa conjunta com o Vice-Presidente do Parla-mento Europeu Gianni Pittella o “Programa Erasmus – Jovens Empreendedores”. Este programa destina-se a promover a mobilidade de jovens empreendedores (já estabelecidos ou com novos projectos a iniciar) onde os, jovens integram, por determinado período de tempo, os quadros de empresas empreendedoras no estrangeiro, recebendo uma bolsa. Segundo Graça Carvalho, a mobilidade europeia é “ins-trumento essencial no processo de formação dos mais jovens e no desenvolvimento das suas capacidades atra-vés da troca de experiências e do contacto com outras culturas, outros métodos de gestão ou outras sensibili-dades. Daí a importância de promover também progra-mas da família Erasmus noutras áreas como as artísticas, sociais ou culturais.”O Comissário da Indústria anunciou que este projecto irá passar a Programa permanente da União Europeia, assu-mindo o compromisso de apresentar até Dezembro des-

Programa Erasmus alargado a jovens empreendedores

AGENDA

te ano a respectiva proposta legislativa. Prevê-se que em 2011 o programa assuma já um carácter permanente e que o orçamento previsto (7 milhões de euros em 2012 e 8 milhões de euros para 2013) possa ser “claramente mul-tiplicado para conseguir satisfazer o maior número possí-vel de jovens empreendedores”, afirmou Tajani.O Vice-Presidente da Comissão Europeia, António Tajani, destacou o papel e empenho dos Deputados portugue-ses do PSD e do Parlamento Europeu na “defesa deste programa, bem como de outras iniciativas para comba-ter o desemprego jovem”.

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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010

O tema do desenvolvimento sustentável está cada vez mais presente no espaço público mundial e são cada vez mais as pessoas e organizações que aderem a ini-ciativas verdes em favor de um mundo melhor. Muitas empresas já perceberam que, no futuro imediato, o consumidor, que está cada vez mais socialmente res-ponsável, exigirá saber qual é o impacto económico, ambiental e social dos produtos e serviços que adquire. Para responder a esta nova necessidade, as organiza-ções estão a começar a medir os seus resultados em termos so-ciais, ambientais e económicos, o chamado “Triple Bottom Line” (People, Planet, Profit). O empre-endedorismo é visto como um canal privilegiado na transição para uma verdadeira sociedade sustentável. O objectivo é projec-tar as organizações para atin-girem os seus objectivos económicos sem com-prometer os seus pactos ambientais. As pequenas e médias empresas (PME) têm a flexibilidade e a resistência necessárias para adoptar estas práticas inovadoras e transformá-las em modelos de negócio bem sucedidos. Ao potenciar-se a relação custos/resultados efectivos, estamos a alinhar a empre-sa na prossecução do modelo de Corporate Governace, que dirige e controla a forma como a organização atin-ge os seus objectivos e monitoriza a sua performance. Os custos relacionados com a impressão, utilização e envio de documentos em papel consomem mais de 15% do lucro anual de uma empresa1. O objectivo é au-tomatizar os processos, reduzindo o desperdício de pa-pel, de tinteiros e de árvores. O Business Intelligence (BI) permite criar relatórios que são construídos de forma a minimizar o uso de papel e que podem ser publicados em formato pdf e analisados em portais corporativos, no telemóvel ou enviados por e-mail. Outra das questões decisivas na gestão de uma inicia-tiva verde prende-se com a quantidade e a qualidade da informação. A maior parte das infra-estruturas de BI e Data Warehouse (DW) funcionam 24 horas por dia, 7 dias por semana. Sabe-se ainda que a maior parte da informação apenas é necessária na primeira metade do dia. Ao conceber-se modelos de extracção, tratamen-to e carregamento de dados (ETL) pode programar-se a infra-estrutura para ser executada apenas durante a janela de transformação e ser desligada durante os res-tantes períodos de tempo2. A qualidade da informação de uma empresa é decisiva

1 Less Paper Office , Xerox 2008.2 Who Green is yor BI? Harikrishna S. Aravapalli (Senior Techni-cal Architect no SETLABS).

Bi4all - Business Intelligenceao serviço do ambiente

RECUPERAR A CAPACIDADE DE INICIATIVA

Em Portugal existem boas empre-sas. São aquelas que resistem e crescem apesar da crise e que nos levam a pensar que o desafio se ganha ou se perde na atitude, no acreditar ou não que é possível.Mas, além das boas empresas que se evidenciam pela actividade que desenvolvem e pelos resultados que obtêm, existe um elevado nú-mero de empresas que não resis-tem às dificuldades e acabaram por encerrar, após passarem por um pe-ríodo de agonia, mais lenta ou mais rápida, em função da capacidade de resistência dos sócios e dos meios de que dispõem para enfrentar uma situação desfavorável.Esta dupla realidade permite fazer leituras distintas. Se há um conjun-to de empresas viáveis e saudáveis, porque é que as empresas debilita-das não hão-de seguir o exemplo e tornar-se igualmente prósperas? Mas, em sentido inverso, se aumen-ta o número de empresas debili-tadas, não corremos o risco de ver afectada a viabilidade das empre-sas até agora saudáveis?A questão não está só na viabilida-de de algumas empresas nem na proporção de empresas que têm futuro face às que não têm.O problema maior está no défice de capacidade de iniciativa. O número de empresas existentes está aquém do que seria desejável. Tal como su-cede agora de forma inédita com a população portuguesa, em que o número de óbitos supera o número de nascimentos, do lado das empre-sas também há mais encerramen-tos e insolvências do que partos.É necessário aumentar drastica-mente o número de nascimento de pequenas empresas, valorizando o trabalho e o espírito de iniciativa daqueles que optam pelo desafio do mercado em alternativa à som-bra protectora do Estado.Para isso, há que diminuir os custos elevados inerentes ao criar ao man-ter uma pequena empresa em activi-dade para que a iniciativa individual se torne uma alternativa viável para um número crescente de pessoas.Precisamos de recuperar a atitude que existia há algumas décadas atrás, quando todos os dias eram criadas inúmeras pequenas em-presas, muitas vezes por iniciativa de empregados de empresas já estabelecidas que optavam por se lançar por conta própria.E tal como se conseguiu obter um progresso assinalável na redução da mortalidade infantil, devemos acreditar na criação de condições favoráveis à diminuição dos casos de insucesso de pequenos projec-tos empresariais.

EMPRESAS

na capacidade de lidar com os desafios de negócio ou de deixar enredar-se por eles. A boa qualidade de da-dos é o alicerce para boas decisões e ao contrário do que é expectável, este processo não diz respeito apenas à área de Tecnologias de Informação (TI) mas engloba toda a organização. Todos os departamentos da empre-sa têm custos associados à fraca qualidade de dados. As empresas reconhecem a falta de integração dos dados ao adoptarem ferramentas como: Entreprise Resource

Plannig (ERP), Business Intelligence (BI) e Customer Relationship Ma-nagment (CRM), no entanto, não é sensato investir em Entreprise Systems quando a qualidade dos dados é questionável – esse inves-timento só contribuirá para agra-var o sentimento de desconfiança da informação pelos seus utiliza-

dores. Se, no passado, os dados considerados “bons” eram os que não apresentavam

qualquer erro explícito, agora o pressuposto é a

forma como eles criam valor para o negócio e para o processo de tomada de deci-são. O objectivo é fomentar um ambiente onde todos os colaboradores estejam habilitados com os dados mais correctos, para tomarem as melhores decisões es-tratégicas e operacionais de forma precisa, consistente e oportuna. Ter um grande armazenamento de dados, só por si, não garante a criação de valor. O primeiro passo nesse proces-so passa por criar relações entre os dados com o intuito de criar uma melhor informação. Ex: a perspectiva do execu-tivo será diferente se perceber que três clientes aparente-mente distintos são na verdade departamentos da mes-ma empresa. Quando o cliente ou os produtos não são tratados como uma entidade única no seio da empresa, isso traduz-se em custos desnecessários, oportunidades de negócio perdidas (exemplo: envio de marketing direc-to para moradas desactualizadas) ou frustração por parte do cliente porque o seu fornecedor não tem um serviço de qualidade na gestão da sua informação pessoal. São os procedimentos mais eficazes que conduzem a empresa a um desempenho superior. Os fornecedores de BI podem ajudar os seus clientes a tornar o seu am-biente empresarial mais verde. Este projecto visa aten-der a directivas comunitárias, criar uma consciência de sustentabilidade nos seus colaboradores e clientes que se aplica não só no escritório mas fora dele e transmi-te aos diversos stakeholders uma imagem corporativa mais amiga do ambiente. Ser o mais eficiente possível é o benchmark das empre-sas na actualidade, e isso traduz-se numa poupança sig-nificativa de recursos humanos e materiais, que permite minimizar o desperdício e poupar o ambiente.

EDITORIAL

LILIANA PEREIRADepartamento Comunicação

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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010

1. Querer fazer bem

Somos o que repetitivamente fazemos, portanto,a excelência não é um feito, mas um hábito.

Aristóteles

A orientação para a excelência caracteriza-se pela vontade de querer fazer bem o que se está a fazer. Às vezes pode até mesmo tornar-se um hábito emocionalmente desgastante e nada pragmático. Lembra-me de quando fiz o meu exame oral para ob-ter a cédula de advogado, na respectiva ordem. Nessa altura, já tinha iniciado a minha actividade como for-mador, e já tinha claro que a minha vida profissional iria ser dedicada às artes e ao desenvolvimento hu-mano e não ao direito; no entanto, senti a mesma res-ponsabilidade de estudar e impressionar aquele júri, como se a advocacia fosse a única coisa que verda-deiramente me interessava. Já que havia chegado até ali, tinha que ir até ao fim o melhor possível, mesmo que depois tudo fosse em vão. Hoje,penso que talvez tenha sido um desperdício de tempo e dinheiro tanto investimento em algo que acabou por não ter retor-no. Mas não podia ter sido de outra forma.Não se confunda orientação para a excelência com a busca de perfeccionismo. A primeira é uma força motivadora, enquanto que a segunda, ao não admi-tir o erro, pode tornar-se um obstáculo bloqueador da acção. Uma pessoa orientada para a excelência não é um ser perfeccionista, que faz sempre tudo bem.É alguém que quer fazer sempre bem, mesmo que muitas vezes, por falta de recursos, tempo ou competências técnicas, não o faça.A diferença está na sua intencionalidade. O que acon-tece é que esta vontade tende a reflectir-se na reali-dade e nos seus actos, estabelecendo um padrão e uma forma programada de pensar, sentir e agir.

2. Fracassar com sucesso

Tenta. Fracassa. Não importa. Tenta outra vez.Fracassa de novo. Fracassa melhor.

Samuel Beckett A partir do momento em que aceita uma tarefa, um indivíduo orientado para a excelência dá sempre o seu melhor, seja um trabalho pequeno, grande, simples, complexo, gratuito ou muito bem pago. A sua satisfação no final é a sensação de que colocou todos os seus recursos no projecto que acabou de realizar e a possível alegria de os resultados esta-rem de acordo com os seus níveis de exigência.Fazer bem, no entanto, não é o mesmo que não errar. Aliás, o erro pode ser muito útil e é, às vezes, uma eta-pa fundamental para o sucesso final, principalmente em processos criativos. Lembremo-nos da famosa

resposta de Edison quando lhe perguntaram se não se sentia derrotado por ter errado tantas vezes no processo de descoberta da lâmpada: “cada erro foi uma etapa necessária para chegar aos resultados finais”.

3. Janelas partidas

A sorte não existe. Aquilo a que chamais sorteé o cuidado com os pormenores.

Winston Churchill

Deus está nos detalhesMies van der Rohe

As notícias que deram conta dos erros de português nas instruções e nos jogos do computador Maga-lhães deixaram-me bastante apreensivo. De facto, é preocupante que um computador dirigido a crian-ças que ainda estão a receber a sua formação básica tenha este tipo de erros de português, ainda mais, tratando-se de um produto altamente publicitado internacionalmente e reproduzido com a ambição de chegar a milhares de crianças e influenciar a sua educação.Mas o que me pareceu inquietante foram as decla-rações dos políticos responsáveis face ao sucedido, desvalorizando o facto. Esta atitude de condescen-dência face ao erro, da parte de quem lidera, cria uma percepção de que nada é grave, de que fazer bem e fazer mal não é, na realidade, muito diferen-te, de que está sempre tudo bem. É difícil passar a mensagem de uma cultura de rigor e excelência na formação das nossas empresas se quem governa, independentemente das cores partidárias, relativi-za constantemente os erros por si cometidos.Um líder deve ter coragem de pedir desculpa e admitir que errou. Esse acto fará com que fique mais forte aos olhos dos liderados. Por outro lado, querer relativizar constantemente o que corre mal, sem enfrentar com honestidade e humildade a re-alidade, enfraquece, porque deixa no ar a ideia de que se está mais preocupado consigo e com a sua imagem do que em fazer as coisas bem feitas. E as empresas e as pessoas só evoluem se todos quise-rem fazer as coisas bem feitas.A teoria das janelas partidas foi inventada pelos criminólogos James Wilson e George Kelling. Con-cluíram que a delinquência é o resultado inevitável da desordem. Se, por exemplo, a janela de um carro se partir e for deixada assim, e o carro estacionado num determinado bairro durante algum tempo, os transeuntes concluem que ninguém se preocupa nem está a tomar conta. Depressa haverá mais ja-nelas partidas; o sentimento de que tudo é possí-vel irá espalhar-se, e o mais provável é que o carro

fique destruído em poucas semanas. Ou seja, ao permitir as pequenas coisas está a dar um sinal de que piores coisas serão toleradas.Convém verificar que “janelas partidas” está a dei-xar no seu discurso ou nos seus actos.

4. Há sempre público!

Não há virtude, rigorosamente falando,sem vitória sobre nós próprios,

e nada vale o que nada nos custa.Xavier Maistre

Mesmo que estes, por vezes, demorem mais tem-po a chegar a resultados ou façam investimentos emocionais excessivos nos projectos, creio que em momentos de crise e de dificuldades financeiras é mais importante ter a trabalhar connosco pessoas orientadas para a excelência do que pessoas com elevadas competências técnicas mas que não inves-tem todo o seu potencial na acção. É muito mais fácil treinar aptidões técnicas do que atitudes.Um famoso palhaço italiano, que faleceu o ano passa-do, chamado Carlo Colambaioni, conhecido mundial-mente pela sua colaboração com Federico Fellini e por ter sido dos primeiros palhaços a trocar a lona do circo pela cena dos teatros, contava nos seus cursos uma história real sobre orientação para a excelência.Um dia, estava com o seu pai na tenda a treinar os números para o espectáculo dessa noite; contudo, por qualquer motivo, Carlo estava pouco concen-trado e o número não lhe saia bem. De repente, e sem aviso prévio, o pai dá-lhe uma forte sapatada. Visivelmente aborrecido, Carlo exclama: “Ó pai, não é preciso bater!”, obtendo como resposta do pai, numa voz dura e incisiva: “Olha o público!”; “Que público? Estamos aqui sozinhos! Ninguém vê que estamos a fazer mal.”, contrapõe Carlo, olhando para todos os lados e vendo uma tenda vazia. “Há sempre público!”, respondeu o Pai.Pois há, nem que sejamos apenas nós próprios.

A Orientação para a Excelência

ARTIGO DE OPINIÃO

VÍTOR BRIGAFormador de Criatividade e Comunicação

www.vitorbriga.eu

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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010

Relendo um relatório da Gerenal Elec-tric, ainda na gestão do mega CEO Jack Welch citava que a GE havia estabele-cido metas para as margens de lucro e mudanças de inventário que eram respectivamente 50 e 100 por cento mais altas do que a organização tinha obtido nas últimas três décadas. Ele ex-plicou o raciocínio: “Ao termos de nos esforçar para atingir essas metas ‘im-possíveis’, aprendemos a fazer coisas mais rapidamente do que teríamos de feito se estivéssemos tentado cumprir metas ‘fáceis de realizar’.” Tenho notado durante os processos em que participo que com a justifica-tiva de que metas muitos desafiado-ras desmotivam, junto com o adven-to dos processos de remuneração variável que forçam a negociação “para baixo”, no sentido de garantir o atingimento por quem está sendo contratado, estão conduzindo as em-presas para o traiçoeiro território do “subdesempenho satisfatório”.O principal factor que distingue as

empresas que conse-guem alcançar desem-penhos superiores é a predisposição destas para definirem saltos radicais nos indicado-res considerados como o “motor do negócio”: redução de custos, aumento de produti-vidade, velocidade do lançamento de novos produtos, etc. A realidade é que os gestores impõem limitações implíci-tas e explícitas ao seu próprio pen-samento a respeito de crescimento e resultados. Temos que abrir os olhos para as oportunidades ocultas. O segredo paradoxal que as empre-sas que têm coragem de definir me-tas distendidas, e que não são mais facilmente atingidas, em relação aos objectivos incrementais tradicionais, exactamente por forçarem o repensa-mento radical das actuais operações, têm alcançado melhores desempe-

nhos. A complacência organizacional e a timi-dez pessoal de alguns líderes em manter pa-drões históricos de de-sempenho acabam ori-ginando padrões restri-tivos de crescimento. As melhorias incrementais limitam e matam o es-pírito empreendedor e criativo das equipas.

Suponha que você seja capaz de atin-gir 100%, mas você estabeleceu sua meta 90%, só para garantir que conse-guirá atingi-la. O seu conservadorismo vai se multiplicando cada vez que você estabelece uma nova meta. Por outro lado, se você estabelece as suas metas acima de 100% e trabalha exaustiva-mente para alcançá-las, sua próxima meta será ainda mais ambiciosa. Isso produzirá um crescimento exponen-cial. Com o passar dos anos, haverá uma grande diferença entre as pesso-as e empresas que estabeleceram me-

tas impossíveis de realizar e nunca as alcançaram e aquelas que nunca esta-beleceram qualquer meta ambiciosa. Acredite que poucas pessoas querem trabalhar numa empresa cuja aspira-ção é a mediocridade. O anseio pela excelência, o desejo de participar de uma equipa vencedora são intrínsecos à natureza humana. Embora todos os bons líderes reconheçam essas verda-des elementares, muitos poucos fo-ram capazes de responder às exigên-cias decorrentes dessas necessidades dentro das próprias organizações. O problema é que, em geral, os líderes procuram envolver os empregados intelectualmente, por meio da aná-lise estratégica racional, e não emo-cionalmente, por meio do fascínio da ambição. Da próxima vez, não aceite o subdesempenho satisfatório, crie me-tas desafiantes, que capture de forma intensa e obstinada a ambição da sua equipe, tenha coragem de desafiá-los.

LUÍS AUGUSTO LOBÃO MENDES

Metas audaciosas, grandes e cabeludas

ARTIGO

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LUÍS AUGUSTOLOBÃO MENDES

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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010

BREVES

JOVENS EMPRESÁRIOS VIAJAM ATÉ ANGOLA

A ANJE levou os jovens empresários até Ango-la, no âmbito do projecto Get Out– Projecto de Apoio à Internacionalização de PME. A viagem de negócios centrou-se nos sectores da Moda e do Design, bem como das TICE (Tecnologias de Informação, Comunicação e Electrónica). A reali-zação de uma mostra tecnológica naquele país africano trouxe potencialidades acrescidas às PME viajantes. Como refere a ANJE, “no que con-cerne a Angola, as nossas relações económicas bilaterais estão a tornar-se cada vez mais signi-ficativas, com o peso relativo das exportações portuguesas a aumentar e este país africano a posicionar-se como quarto cliente de Portugal em 2008”. A associação salientou ainda que o sector do Design e da Moda, de acordo com o Eurostat, Angola ocupou, em 2007 e 2008, o 10º lugar na lista de clientes da indústria têxtil e de vestuário nacional.

Através do Get Out, a ANJE pretende apoiar e acompanhar processos de divulgação externa das PME portuguesas, incentivar a internaciona-lização destas empresas e fomentar as suas ex-portações, em quantidade e em valor. “A aposta em sectores de actividade emergentes e na per-sonalização dos contactos bilaterais assume-se como elemento distintivo das viagens de negó-cios agendadas para os próximos meses”, salien-ta a Associação.

PRÉMIOSDE EMPREENDEDORISMO

A ANJE - Associação Nacional de Jovens Empre-sários, a UERN - União das Associações Empresa-riais da Região Norte e o CEC/CCIC – Conselho Empresarial do Centro / Câmara de Comércio e Indústria do Centro promovem o Prémio de Empreendedorismo. Esta iniciativa tem por ob-jectivo reconhecer, prestigiar e estimular novas ideias de negócio bem como projectos empre-endedores instalados em Centros de Incubação/Centros Empresariais.

A melhor ideia para um novo negócio receberá um prémio de cinco mil euros, sendo que será entregue outro prémio de igual valor a uma em-presa criada via incubação que se tenha eviden-ciado nos primeiros anos de vida. Quem quiser concorrer poderá entregar os pro-jectos até ao próximo dia 31 de Julho, na sede da ANJE.

ISAG COM CURSODE VERÃO SOBRE EMPREENDEDORISMO

O Curso de Verão, Empreendedorismo 360º, de-corre entre 12 e 16 de Julho, no horário das 10:00 às 13:00 horas, e das 14:30 às 17:30 horas, nas instalações do Instituto Superior de Administra-ção e Gestão, no Porto.O Empreendedorismo Político, as Cidades e as Regiões Criativas, o Empreendedorismo So-cial, a Liderança Responsável, a Inovação como Oportunidade são alguns dos temas que serão abordados.

Como refere a organização em comunicado de imprensa, “o ponto de partida é simples e claro: para potenciarem a sua actividade, os empreen-dedores têm de conhecer e compreender os di-ferentes contextos de aplicação, transferir boas práticas e aprender a combiná-las de forma cria-tiva, inovadora e sustentável”.

NERSANT FOMENTA ESPÍRITO EMPREENDEDOR NOS ESTUDANTES

A Nersant, através do projecto EmpreEscola, premiou cinco ideias de negócio. Este projec-to tinha como objectivo o fomento do espírito empreendedor dos estudantes do ensino se-cundário e o desenvolvimento de competên-cias como a criatividade, autonomia, liderança e trabalho de equipa. Como refere a associação, as cinco equipas finalistas foram seleccionadas de um conjunto de 47 ideias de negócio, en-volvendo 151 alunos, 16 escolas e mais de 50 professores.

Melhor trabalho de equipaPEQUENOS GRANDES MOMENTOS,

da Escola Profissional de Ourém

Ideia mais InovadoraPANDORA BOX, da Escola Secundária

Ginestal Machado, de Santarém

3.º Melhor Ideia empresarialBIOKILLER, da Escola Secundária de Alcanena

2.ª Melhor Ideia empresarial12 FREE, da Escola Secundária do Cartaxo

Melhor Ideia empresarialPOWERFOOD, da Escola Secundária de Alcanena

PREMIADOS:

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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010

ACT APOIA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO PARA O MERCADOA COTEC apresentou a iniciativa AACT (Acelerador de Comerciali-zação de Tecnologias), no âmbito do programa COHiTEC, que tem por objectivo apoiar a criação de empresas de base tecnológica de médio e elevado potencial de cres-cimento, contribuindo assim para valorizar o conhecimento de base tecnológica produzido em institui-ções nacionais de I&D.Segundo Pedro Vilarinho, da COTEC, este programa reúne dois fluxos possíveis: empresas com elevado ou médio potencial de crescimento. O programa COHiTEC consiste numa acção na qual participam equipas formadas por investigadores, estu-dantes de gestão (que apoiam os processos de comercialização) e executivos (cuja acção está direccio-nada para o networking), e visa ava-liar o potencial de mercado de pro-

dutos gerados a partir das tecnolo-gias propostas pelos investigadores. O ACT desenvolve-se em vários pas-sos, dos quais o primeiro relaciona-se com o financiamento para desen-volvimento de “prova-de-conceito” do projecto. Dispõe de um financia-mento até 300 mil euros, através de um fundo de capital de risco gerido pela INOVCapital (FCT ACTec), que tomará uma posição de 25 a 50% do

capital da “start-up”. A duração máxi-ma será de dois anos, sendo que o FCR sairá do capital com a entrada dos investidores no “round” de fi-nanciamento seguinte.No segundo passo, explicou Pe-dro Vilarinho, será efectuado um financiamento de até 75 mil euros para desenvolvimento do plano de negócio e licenciamento, com duração máxima de seis meses. O terceiro passo envolve a apresen-tação e negociação com potenciais investidores.Pedro Vilarinho realçou um aspecto que distingue a aplicação do ACT para empresas de elevado ou mé-dio potencial de crescimento. Neste segundo caso, a elaboração do pla-no de negócios e a auto-avaliação do potencial comercial do projecto será feita através de uma ferramen-ta “online”, ao mesmo tempo que a

prova-de-conceito contará com um financiamento até 25 mil euros e o prazo limite será de um e não dois anos.No programa COHiTEC 2010 par-ticiparam investigadores das Uni-versidades de Aveiro, Católica Por-tuguesa, Coimbra, Lisboa, Minho e Nova de Lisboa e estudantes de gestão da EGP – University of Porto Business School e do Instituto Uni-versitário de Lisboa (ISCTE-IUL). Até ao momento, o COhiTEC foi responsável por um investimento contratualizado de 14,9 milhões de euros e valorização de 29,8 milhões de euros, valores estes registados na segunda fase do programa, entre 2005 e 2009. O programa Neotec ge-rou 11 investimentos empresariais e foram criadas nove “start-up”.

MARC BARROSmarcbarros@vidaeconomica.pt

A ANJE promoveu, em Oeiras, um conjunto de actividades, que per-mitiram o encontro de jovens em-presários com o Presidente da Re-pública, Cavaco Silva. A associação colaborou assim no Roteiro para a Juventude, com o tema “Inovação e Empreendedorismo”, no âmbito do qual aconteceu uma Mostra de Jovens Empresários, uma cerimónia de boas-vindas com a participação de empreendedores da região, bem como um jantar com cerca de 120 empreendedores, entre eles dois jovens casos de sucesso em matéria de inovação empresarial. “Através deste roteiro, a ANJE procurou dar a conhecer, ao Senhor Presidente da República e ao País, empresas e empresários da Economia do

Conhecimento, que representam o empreendedorismo qualificado que queremos para Portugal. Refor-çámos assim a certeza de que exis-te um Portugal novo e jovem que não pode ser subestimado”, refere o

Presidente da ANJE, Francisco Maria Balsemão. A mesma fonte acrescen-ta que “foram já esses os propósitos que pautaram a nossa intervenção num Roteiro da Juventude em 2008, altura em que as actividades se cen-

traram no Porto. Agora, as atenções estão voltadas para os empresários da Grande Lisboa, que são aqui cha-mados a expressar toda a sua força”.Durante o encontro foram apre-sentados dois casos de sucesso: a AnubisNetworks, de Francisco Fon-seca, e a MasterBlank, de Marta Vaz Alberto. Francisco Maria Balsemão não dei-xou de “expor ao chefe de Estado os entraves ao empreendedorismo que ainda existem em Portugal, de-signadamente ao nível das políticas e serviços públicos, e tentar motivar o Senhor Presidente da República a exercer o seu magistério de influên-cia no sentido de serem salvaguar-dadas as necessidades específicas dos jovens empresários”.

“Existe um Portugal novo e jovem que não pode ser subestimado”

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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010

A Sociedade Dr. Rodrigues Pereira - Laboratório de Anatomia Patológica já soprou as onze ve-las de aniversário. Tendo sido criada em Julho de 1998, tem conhecido uma grande evolução desde a sua criação.Esta empresa dedica-se à realização de exames de Anatomia Patológica, que é a especialidade médica em que, se procede ao diagnóstico de lesões tecidulares e ou orgânicas provocadas por situações de doença. Através de observa-ção de células, fragmentos de órgãos colhidos por biopsia ou órgãos na sua totalidade, é pos-sível efectuar o diagnóstico da lesão em si ou de factores que influenciem a terapêutica e o prognóstico. Os tipos de exames efectuados no Laboratório são citologia convencional, liquida e aspirativa, exames histológicos e diversos exames complementares. Entre os clientes desta empresa encontram-se hospitais públicos e privados, clínicas, serviço nacional de saúde e clientes particulares. A sua implantação de mercado foi alargada nos últi-mos anos a todo o país, sendo que, nos primei-ros anos de actividade, estava essencialmente confinada à zona norte.Em 2008, a HicisLab facturou cerca de 900 mil euros com uma margem de EBITDA sobre o volume de negócio de 28%. Esta empresa foi criada por um conjunto de profissionais de grande experiência, contando a maioria dos seus quadros com mais de 20 anos nesta ac-tividade. Em apenas dez anos de actividade o HicisLab passou de quatro colaboradores para os actuais 23 colaboradores, entre médi-cos, técnicos, pessoal de apoio administrativo e auxiliar.A Presidente do Conselho de Administração, Maria Alice Azevedo, reconhece que os recur-sos humanos têm sido um factor fundamental para o sucesso, referindo que “é com os nos-sos colaboradores que conseguimos fazer a diferença, por isso orgulhamo-nos de ter pro-fissionais altamente qualificados e identifica-dos com a cultura da empresa e objectivos de gestão, sendo que cada um, no desempenho das suas tarefas, sabe exactamente o que a empresa espera dele e de igual modo também sabe o que esperar da empresa, reconhecendo o esforço que esta faz para lhes proporcionar as melhores condições de trabalho. Esta cum-plicidade tem sido um dos pilares do sucesso. Por esta razão, podemos ostentar uma taxa de

rotatividade de pessoal diminuta sendo que a equipa base se mantém desde a sua fundação”. Maria Alice Azevedo refere que não existem fórmulas mágicas na gestão que conduzam ao sucesso das empresas, mas não tem dúvidas em destacar que a profissionalização da gestão fez a diferença, acompanhada com uma forte aposta no serviço ao cliente. Por outro lado, ir ao encon-tro das expectativas dos clientes e, sempre que possível, superar essas mesmas expectativas é o grande desafio colocado em cada relação com os nossos parceiros de negócio, gerando com cada um deles uma “win-win situation”. Esta pos-tura procura sedimentar relações para “a vida” e não apenas para negócios pontuais, o que tem permitido um crescimento sustentado.A certificação de qualidade foi outro dos pas-sos importantes para o crescimento e orga-nização da empresa, colocando no papel as boas práticas já assumidas pela empresa mas que levou uma sistematização de processos e o aprofundar de uma filosofia de exigência e melhoria contínua. Destaca-se aqui que esta foi das primeiras empresas a obter a certificação de qualidade.Outro dos factores que fizeram a diferença foi a criação de uma nova imagem, acompanhada de uma outra postura comercial, em que a em-presa passou a ser identificada por essa mesma imagem e por um novo logótipo HicisLab. A introdução de uma nova imagem num sector

tradicional foi um risco assumido, tendo sido uma aposta ganha. Para os responsáveis pela gestão do Laboratório, os objectivos com esta mudança foram alcançados, não pela imagem per si, mas por todo um conjunto de acções que a acompanharam. A acrescentar a estes factores deve-se juntar a inovação, levando a constantes e avultados investimentos nos últimos anos desde insta-lações, equipamentos, formação e a adopção das mais recentes técnicas de diagnóstico. Este é também um factor de diferenciação, na opi-nião de Maria Alice Azevedo, face ao tradicio-nal tecido económico nacional, optando, sem-pre que possível, pelo investimento dos meios libertos na empresa, gerando este factor um efeito “bola de neve” no crescimento da mes-ma. Em muitas das empresas, o que se verifica é uma descapitalização, não permitindo uma ca-pacidade de renovação, conduzindo em alguns casos mesmo ao encerramento.Questionando ainda a responsável deste labo-ratório e principal accionista, que característi-cas considera que um empreendedor deve ter? “Desenvolver com paixão a sua actividade. Pois só dessa forma, no contexto actual, se conse-gue justificar o risco e a enorme disponibilida-de e dedicação à actividade desenvolvida. E um profundo conhecimento do negócio.”

PAULO FERREIRA

Presidente do conselho de administração da Hicislab, Maria Alice Azevedo, afirma

“É com os nossos colaboradoresque conseguimos fazer a diferença”

CASO EM DESTAQUE

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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010

Jorge Araújo, presidente da Team Work Consultores

“SÓ CRIANDO HÁBITOS DE EXCELÊNCIA, PODEREMOS SER EXCELENTES”Treinador profissional de basquetebol durante quase quatro décadas, o presidente da Team Work Consultores foi diversas vezes campeão na liga profissional, tendo igualmente vencido outras provas nacionais. Foi também seleccio-nador nacional, chegando a ser várias vezes considerado “treinador do ano”. Durante 17 tem-poradas, Jorge Araújo foi responsável técnico da equipa do Futebol Clube do Porto e três da Ovarense. Actualmente, ao nível da Team Work Consultores, intervém em áreas como liderança, trabalho em equipa, motivação e superação, conduzindo seminários para gestores de topo e para quadros superiores e médios de empresas. Tem desenvolvido a actividade de ‘coaching’, colaborando nesse âmbito com diversas organi-zações nacionais e multinacionais. Procura transpor o seu conhecimento e expe-riencia através dos diversos livros dos quais é autor. Recentemente, editou os livros “Gerir é Treinar” e “Equipas de Alto rendimento, fac-tores críticos de sucesso”, lançando o desafio aos líderes das empresas para que pensem cada vez mais como treinadores.

VE – Desde muito cedo começou a arre-cadar títulos desportivos. Qual foi o seu primeiro titulo?Jorge Araújo – Como treinador de equipas federadas, o meu primeiro título foi ao serviço do C. F. Os Belenenses, enquanto responsá-vel de uma equipa de jovens de 16/17 anos. Fomos, nessa altura (1966), campeões nacio-nais. Para um jovem treinador, então com 24 anos, não foi um mau começo.

VE – Considera que foi fundamental crescer num ambiente de competição para os resul-tados que veio a obter ao longo da sua car-reira enquanto desportista/treinador?JA – Tudo se treina e o saber estar e ser, em enquadramentos competitivos, é fundamental para qualquer ser humano. Costumo defender que a oposição é um factor de progresso, o erro um meio de aprendizagem fundamental e o insucesso o verdadeiro caminho que nos po-derá levar um dia ao sucesso que almejamos. Só alcançaremos o êxito que perseguimos se treinarmos quanto baste e soubermos resistir à frustração que o insucesso sempre provoca.

VE – Acha que é possível treinar uma atitu-de empreendedora desde a infância?JA – Considero que sim. Aristóteles disse há 2500 anos que a “excelência é um hábito”. Imaginem! Já nessa altura estava claro que só criando hábitos de excelência poderíamos ser excelentes. Ou seja, pais, treinadores, profes-sores, gestores de empresas, políticos, todos, em geral, têm de assumir as responsabilida-des de, em devido tempo não terem sido ca-pazes de criar os hábitos de excelência que os

nossos jovens tanto precisam para sobreviver no mundo actual. Entre eles, os do empreen-dedorismo, que tanta falta lhes faz.

VE – Considera-se um empreendedor?JA – Se não fosse um empreendedor, não te-ria sido profissional de educação física, muito menos treinador profissional e, ainda menos, empresário a partir dos 55 anos.Tudo isso foi alcançado “contra a maré” que tentava empurrar-me para soluções de vida bem mais tradicionais e menos empreendedoras.

VE – Desde sempre esteve ligado a verten-te formativa de jovens e adultos. È a for-mação o melhor método para fomentar o empreendedorismo?JA – A palavra formação ganhou no tempo um significado algo negativo. Associamos muito mais a formação a uma aquisição abstracta de saber, do que propriamente ao fundamental saber fazer que é exigido a alguém empreen-dedor. Não me parece que alguém possa vir a ser empreendedor por via do que ainda hoje se vai entendendo ser a formação.Já não digo o mesmo a tudo o que se refere à criação ao redor das nossas crianças e jovens de um clima de incentivo à necessidade de re-velarem atitudes positivas perante a vida e as suas cada vez maiores exigências. Fomentar o empreendedorismo exige um constante apren-der a fazer, fazendo, uma descoberta continu-ada da novidade e do diferente, constantes tentativas e erros, não ter medo de errar nem de arriscar, curiosidade por fazer diferente para melhor, nunca duvidar das próprias capacida-des, etc. E, como já o referi, não me parece que aquilo que habitualmente designamos como formação esteja a seguir tais caminhos.

VE – Terminou a sua carreira relativamente cedo. Porquê?JA – Desilusão e consciência que já não exis-

tiam condições no basquetebol profissional para prosseguir a carreira de treinador profis-sional, com a mesma paixão com que a ela me dediquei durante quase quarenta anos.

VE – De tantos anos como treinador certa-mente guarda imensas recordações. Quer partilhar connosco uma que ainda hoje lhe sirva de lição para o trabalho que desempe-nha no dia-a-dia.?JA – Num determinado momento em que me dirigia aos profissionais da equipa que treina-va, senti que um dos veteranos da equipa pro-curava dizer-me algo ao ouvido. Aproximei-me dele e sussurrou-me, “Energize, do not critici-ze!”. E como ele tinha razão! Em vez de in-centivar e apontar novos caminhos e soluções para ajudar a equipa sair do mau momento que estava a passar, estava a limitar-me a cri-ticar sem sentido e, por isso mesmo, a acen-tuar a atitude negativa de alguns jogadores.Foi uma enorme lição acerca da importância conti-da nas atitudes e comportamentos de quem lidera e do impacto que têm naqueles que dirigimos.

VE – É presidente e fundador da Teawork Consultores. Em que consiste a actividade desenvolvida pela empresa?JA – Somos uma empresa especializada no treino de atitudes e comportamentos de quadros e equipas de empresas, a nível da liderança, coaching, trabalho em equipa, co-municação eficaz, motivação, etc. Centramos a nossa actividade no desafio aos gestores de empresas e equipas, para que pensem e intervenham cada vez mais como treinadores preocupados com a melhoria das competên-cias daqueles que dirigem. Assentamos o nos-so trabalho no aprender a fazer, fazendo e no jogar como se treina (treino on Job).

VE – Em que medida um treinador pode ser também um empreendedor?

JA – Enquanto se recusar a aceitar o não ou o impossível, como algo limitativo das suas possibilidades para atingir as metas mais am-biciosas. Um treinador tem de ser um observa-dor da realidade que o rodeia e nela procurar encontrar a todo o momento, novos caminhos capazes de constituírem solução para os pro-blemas com que se confronta. O que significa que o treinador tem de ser um empreendedor.

VE – Fazendo uma análise de toda a sua carreira, podemos dizer que é um empre-endedor de sucesso. Como se pode tornar o empreendedorismo uma característica sustentável e com isso alcançar o sucesso?JA – Só é sustentável o que se transformou num hábito. O que significa portanto que a questão central ao redor do empreendedoris-mo é a de conseguir que seja um hábito e não propriamente uma palavra vazia de sentido ou uma moda, como tantas outras.

VE – Existe uma relação entre a liderança e empreendedorismo?JA - Obviamente que sim! Liderar é uma res-ponsabilidade, tal como ser empreendedor é ser capaz de liderar responsavelmente a vida respectiva, nunca desistindo, sejam quais forem as dificuldades que se levantem, sendo criativo e inovador quanto baste para preencher espaços até ao momento ainda por ocupar.

VE – Acredita no empreendedorismo por conta de outrem?JA – Pensar e intervir como treinador signi-fica acompanhar, observar, questionar, dar feedback, estabelecer planos de acção, tendo em vista que aqueles que dirigimos ganhem a autonomia necessária. Quando lidero, pre-ocupado com aqueles que estão sob a minha responsabilidade, a ponto de, por vezes, pensar mais neles, que em mim próprio, estou a dar um exemplo de empreendedorismo ao serviço de outrem.

VE – Que projectos ainda podemos esperar ver desenvolvidos pelo Professor Jorge Araújo no futuro?JA – A internacionalização da TW, aliás já em curso. Respondo-lhe a esta entrevista em Angola, em breve desloco-me a Moçambique e Cabo Verde, estamos em vias de ir para o Brasil. Somos um exemplo de que nada é im-possível, pois quando em 1997 falámos com alguns especialistas da consultoria acerca das hipóteses que teríamos no mercado, criando a TW, quase todos nos disseram que jamais singraríamos num mercado onde dominavam determinados grandes grupos nacionais e in-ternacionais.

MÓNICA MONTEIRO

FICHA TÉCNICA:

Coordenadora: Mónica MonteiroCoordenadora-adjunto: Patrícia FloresColaboraram neste número: Liliana Pereira; Luís lobão; Marc Barros;Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Susana Abreu; Vítor BrigaPaginação: José BarbosaContacto: empreendedor@vidaeconomica.ptSubscreva aqui outras newsletters do Grupo

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