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Brasoftware - Painel de discussãoInovação

O papel do CIO no processo de Inovação

Campos do Jordão_19/05/07

Prof. Moysés [email protected]

Moysés Simantob 2007

� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação nas Organizações

� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP

� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet

� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003

� Co-autor e organizador da série de livros Organizações Inovadoras, 2003 e 2007

� Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica

Moysés Simantob

Copyright © 2006, Moysés Simantob.

Pesquisa com 33 CEOsInovação nas Empresas

4 ondas de Inovação no Brasil

1ª Onda1ª Onda2ª Onda2ª Onda

3ª Onda3ª Onda4ª Onda4ª Onda

Por quê Por quê INOVAR? INOVAR? O que éO que é

INOVAÇÃO?INOVAÇÃO? ComoComoINOVAR?INOVAR? Para quePara que

INOVAR?INOVAR?

O paradoxo: + investimento = O paradoxo: + investimento = --lucrolucro

• Empresas despejam dinheiro nos seus 'core businesses';

• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;

• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...

Protagonistas de ontem Protagonistas de ontem tonandotonando--se coadjuvantesse coadjuvantes

Preço

Quantidade

Lucros Decrescentes não são algo anormal numa economia dinâmica

demada da firma = demanda de mercado

Curva de demanda em monopólioO capital é como o DNA:

ao longo do tempo vai perdendosua capacidade de reprodução.

Com o tempo a estrutura de mercado Com o tempo a estrutura de mercado tende a transformartende a transformar--se em se em

concorrência perfeita: pela imitaçãoconcorrência perfeita: pela imitação

Curva de demanda em mercado concorrencial

Preço

Produtos substitutosPatentes expiramMatérias-primas disputadasPreço é variável exógenaPrevalece oferta e procura

Quantidade

...Inovar para...

Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles.

Quanto mais próximo do monopólio, melhor.

Trata-se de uma Estratégia Única:Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo)

Inovar porquê e pra quê?

�Perpetuar �Crescer

�Sobreviver

Fonte: Fórum de Inovação

Produto/Serviço Processo

Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio

Rompedora

Campos de Ação da InovaçãoAs inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial. Nestes campos ela pode apresentar as

seguintes tipologias

A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos

Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais,

componentes ou sistêmicas:

Conceito de

Negócios

RadicalRadical

IncrementalIncremental

SSistêmicoistêmicoComponenteComponente

Fonte: Hamel

Melhoriascontínuas

Melhoria deProcessos de Negócios

InovaçãoDisruptiva

Casos de sucesso em Inovação Rompedora

Modelo de negócio modular; depois de se tornar maior

provedor de jatos de 70-150lugares aposta nos jatos

comerciais de 6 a 8 lugares

Lançou a familia de chips “low end” Celeron para enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de

vendas

Lançou a linha Reciclatotendo antes construido a cadeia de suprimento de matéria-prima em parceria

com a Associação dos Catadores de Papel

Liderou a introdução da tecnologia GSM no Brasil e inovou no relacionamento fabricantes - grande varejo facilitando o acesso do

celular pelas classes C e D

Mobile BrasilEspecializou-se na

produção low-cost (mini-usinas) de produtos de

aço. Repetiu com sucesso esse modelo em outros

mercados

Fugiu da tendência seguida pelos principais

fornecedores – handsets carregados de

funcionalidades - apostou na simplicidade e elegância

com o modelo RazrInovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente

para ter acesso rápido aos mercados residencial das PME

empresas comprou e integrou com sucesso a Linksys

Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV

Afinal, o que as empresas procuram?

O que as empresas procuram?O que as empresas procuram?

•• Crescimento desproporcionalCrescimento desproporcional

•• Fuga da irrelevânciaFuga da irrelevância

•• Reinventar as regras da indústriaReinventar as regras da indústria

•• Aumentar o market cap da empresaAumentar o market cap da empresa

•• Criar novas fontes de receita através de novos negó ciosCriar novas fontes de receita através de novos negó cios

•• Explorar competências existentesExplorar competências existentes

•• Ajudar a definir o seu futuroAjudar a definir o seu futuro

•• Definir uma visão proprietária do futuroDefinir uma visão proprietária do futuro

•• Acelerar o processo da idéia ao negócioAcelerar o processo da idéia ao negócio

•• Criar um fluxo de idéias, experimentos, oportunidad es e Criar um fluxo de idéias, experimentos, oportunidad es e negóciosnegócios

•• Aumentar o nível de Retenção da organizaçãoAumentar o nível de Retenção da organização

América Latina América Latina –– Alguns Mitos sobre Alguns Mitos sobre Inovação em empresasInovação em empresas

1.1. Inovação é para aqueles que falam e ensinam, nã o para Inovação é para aqueles que falam e ensinam, não pa ra aqueles que fazemaqueles que fazem

2.2. O mundo não precisa ser mudadoO mundo não precisa ser mudado3.3. É mais importante quem conhecemos do que o quê É mais importante quem conhecemos do que o quê

conhecemosconhecemos4.4. Culpar fatores macroCulpar fatores macro--económicoseconómicos5.5. Cópia de modelos de negócios desenvolvidos em o utras Cópia de modelos de negócios desenvolvidos em outra s

geografias é o caminho preferidogeografias é o caminho preferido6.6. Extrema aversão ao risco Extrema aversão ao risco 7.7. “Outras pessoas decidem o que é bom para mim”“Outras pessoas decidem o que é bom para mim”8.8. Cargos têm pouca autonomia e pouco riscoCargos têm pouca autonomia e pouco risco9.9. Recompensas estão alinhadas com o nível de risc oRecompensas estão alinhadas com o nível de risco10.10. O funcionário médio tem um baixo conhecimento de negócioO funcionário médio tem um baixo conhecimento de ne gócio

Separando a retórica da Separando a retórica da realidade: realidade:

Uma pesquisa...Uma pesquisa...• As empresas geralmente respondem “sim”...

– A inovação é considerada uma vantagem competitiva c rítica?

– O presidente desafia você a se tornar mais inovativ o?

– A inovação está listada entre os valores da empresa ?

– A inovação é uma prioridade?

• As empresas geralmente respondem “não”...– Os processos de gestão empresariais apóiam a inovaç ão?

– Você tem um processo formal de inovação (além de P& D)?

– Há métricas de desempenho para inovação?

– O processo de revisão de desempenho da empresa foca explicitamente na performance de inovação?

206 respondentes de 23 empresas

Quais são os principais obstáculos?Quais são os principais obstáculos?1. Idéias órfãs (5 votos)1. Idéias órfãs (5 votos)2. Ameaça de canibalização (11 votos)2. Ameaça de canibalização (11 votos)3. Domínio de velhos modelos mentais (21 votos)3. Domínio de velhos modelos mentais (21 votos)4. Alocação de recursos presa ao passado (36 votos )4. Alocação de recursos presa ao passado (36 votos )5. Poucas recompensas para assunção de risco e 5. Poucas recompensas para assunção de risco e

empreendedorismo (45 votos)empreendedorismo (45 votos)6. Falta de capital de mentor para apoiar novos 6. Falta de capital de mentor para apoiar novos

empreendimentos (12 votos)empreendimentos (12 votos)7. Incapacidade de equilibrar independência e 7. Incapacidade de equilibrar independência e

interdependência (13 votos)interdependência (13 votos)8. Incapacidade de rapidamente construir apoio para um novo 8. Incapacidade de rapidamente construir apoio para um novo

modelo de negócios (9 votos)modelo de negócios (9 votos)9. Falta de processo explícito para gerenciar difer entemente 9. Falta de processo explícito para gerenciar difer entemente

diferentes tipos de inovação (12 votos)diferentes tipos de inovação (12 votos)Total de votos: 169

O Produto/Serviço:O Produto/Serviço:–– Que forma o produto/serviço deve terQue forma o produto/serviço deve ter

–– Como benefícios são definidos e o valor Como benefícios são definidos e o valor entregueentregue

–– Como o produto ou serviço é configuradoComo o produto ou serviço é configurado

–– Como o produto ou serviço é cobradoComo o produto ou serviço é cobrado

O Mercado:O Mercado:–– Quem são os clientesQuem são os clientes

–– Como o contato com o cliente é estruturadoComo o contato com o cliente é estruturado

A Indústria:A Indústria:–– Com quem competimosCom quem competimos

–– Como a cadeia de valor é estruturadaComo a cadeia de valor é estruturada

–– Como e quando os lucros são extraídosComo e quando os lucros são extraídos

–– Que competênciasQue competências--chave são necessárias para chave são necessárias para o sucessoo sucesso

Em toda empresa existem Em toda empresa existem ortodoxias sobre...ortodoxias sobre...

Foc

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Natureza do

Natureza do

Conhecimento

Conhecimento

Reg

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Con

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ação

Con

vers

ação

Defesa Diálogo

Exposição autoritária Exposição hipotética

Busca de fechamento Abertura de novas conversações

Papéis fixos Papéis dinâmicos

Conhecimento especializado Imaginação manda

manda

Confirmação de conhecimento Desenvolvimento de conhecimento

Linguagem estática Linguagem dinâmica

Indústria definida Criação de indústria

Premissas são implícitas Premissas devem ser explicitadas

Foco no presente Foco no futuro

Certezas Possibilidades

“Realidade” “Descobertas”

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o 19

96.

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OtimizaçãoOtimização Inovação Inovação


Inovação

Custo

Qualidade

Tempo

Flexibilidade

Competitividade, Tecnologia e InovaçãoCompetitividade, Tecnologia e Inovação

Autônomo Autônomo ouou

MelhoriaMelhoria

Contínua:Contínua:

PDCAPDCA

SistêmicaSistêmica

OuOu

QuânticaQuântica

Adaptado de : Adaptado de : Bolwijn,P.T.e Kumpe, T.;Manufacturing in the 1990’s-Productivity,Flexibility and Innovation.Long Range Planning,vol.23,n4,1990.

Copyright,2007 Moysés Simantob

Moral da História…Moral da História…

• O sucesso empresarial depende da capacidade de inovar estrategicamente;

• Inovações de produto e processo são consequências dessa capacidade;

• Desenvolvê-la exige um esforço orientado de 'psicanálise empresarial'.


Moral da história...Moral da história...

• Inovação não é obra de super-heróis;

• Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado;

• O desafio é construir essa visão.


Estratégia /VisãoEstratégia /Visão

Processos /EstruturaProcessos /Estrutura

Cultura /PessoasCultura /Pessoas

Ponto-de-Vista

Desenvolvimento

Implementação

Sustentação

Inovação Liderança /GestãoLiderança /Gestão

Open MindOpen Mind

O que aprendi com Silvio Meira do C.E.S.A.R.

1. i é poder pra interpretar , capacidade de decidir o que vai talvez ser feito

2. I é poder pra se mudar - é centrado em vc e vc deve fazer o que pensa que não pode

3. i é vencer resistências e assumir risco4. i é para eliminar frases de que ´aqui as coisas são assim´ . Coisas não

são , coisas estão assim temporariamente como parte de processo de mudança

5. i normalmente vem associado ao não, quando deveria ser sim e daí?6. i funciona de trás pra frente, em ‘ s´, pergunto pra que e depois digo o

que é preciso7. i é fazer algo que te deixe pelado de medo , uma vez por dia

8. i é pratica tem que fazer todo dia ninguém relaxa lendo, relaxa praticando

RealidadesSimilares

Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia NetworkInfo é poder GenerosidadeProdutividade Valor Soluções Globais Thinking Local

Novas Perspectivas

[ i_hub_C2 ]

Dilemas do CIO

A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...

1a Etapa 2a Etapa

Revisão por pares para refinamento

Geração de idéias,conceitos e tecnologia

Revisão de aprovaçãopela alta gerência

Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária

3a Etapa

Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos

lançamento

[ i_hub_C5 ]

Fonte: Clark e Wheelwright

Fluxo de InovaçãoFluxo de Inovação

Portfólio de

Idéias

Portfólio de

Experimentos

Portfólio de

Oportunidades

Portfólio de Negócios

ImagineImagine DesenheDesenhe Experimente / Experimente / AvalieAvalie

EscalaEscala

POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS

Criando oportunidade através doFluxo de Inovação [ i_hub_C5 ]

O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ]



Mentalidade de Sustentabilidade

stakeholdersdemandam e

influenciam novas estratégias e

práticas medidas no bottom line

O desafio da InovaçãoO desafio da Inovação


Fontes bibliográficas metodológicas

Richard Leifer , Christopher M. McDermott , Gina Colarelli O'Connor , Lois S. Peters, Mark Rice , Robert W. Veryzer ; Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsma rt Upstarts

Tom Kelley, Jonathan Littman, Tom Peters; The Art of Innovation : Lessons in Creativity from Ideo, America's Leading Design Firm

James M. Utterback; Mastering the Dynamics of Innovation

William L. Miller e Langdon Morris; Fourth Generation R&d : Managing Knowledge, Technol ogy, and Innovation

Bill Dresselhaus; ROI : Return On Innovation

Robert A. Burgelman, Modesto A. Maidique, Steven C. Wheelwright; Strategic Management of Technology and Innovation

Peter Fingar, Ronald Aronica, Bryan Maizlish; The Death of "e" and the Birth of the Real New Econ omy : Business Models, Technologies and Strategies for th e 21st Century


Fontes bibliográficas e metodológicas

Gerwin, D.; e Kolodny, H.; Management of Advanced Manufacturing Technology: St rategy, Organization and Innovation ; Wiley; NY, 1992

Higgins, James M.; Innovate or Evaporate ; New management Publishing Co.; Winter Park, FL, 1995

Janszen, Felix; The Age of Innovation ; Pearson Education; London, 2000

Kanter, Rosabeth Moss; On the Frontiers of Management ; HBS Press; Boston, 1997

Leifer, Richard; et alii; Radical Innovation: How Mature Companies can outsma rt Upstarts ; HBS Press; Boston, 2000

Rogers, Everett M.; Diffusion of Innovations ; The Free Press; NY, 1995; 4th ed.

Tidd, J.; Bessant, J.; e Pavitt, K.; Managing Innovation ; Wiley; NY, 1997

Utterback, James M.; Mastering the Dynamics of Innovation ; HBS Press; Boston, 1996

Van de Ven, A.H.; et alii; The Innovation Journey ; Oxford University Press; NY, 1999

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