UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UnB FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

BSC como ferramenta de identificação dos componentes críticos para Gestão da Mudança e Implementação da Estratégia: um estudo no contexto dos processos

administrativos do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal

Autor: Leandro Magalhães Mariani, mat. 03/82230 Professor: Gilberto Porto

Brasília-DF, fevereiro de 2007

RESUMO

Os processos administrativos do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal são tramitados de acordo com a Administração Militar e regulamentação por legislação interna, com exceção de alguns processos como a licitação, vistorias técnicas e finanças que são regidos pelo regulamento externo. Alguns componentes críticos durante a análise foram detectados: excesso de cadeias hierárquicas, ausência de um sistema de informação e/ou má alocação de recursos humanos e materiais. A gestão de mudanças para ser aplicada no CBMDF precisa considerar os seguintes aspectos: a natureza de cada processo dos inúmeros setores na Instituição, cultura militar, resistência à mudança, meios logísticos adequados a cada setor e conveniência política. O estudo analisou a possibilidade da aplicação do modelo proposto pelo Balanced Scorecard na identificação dos componentes críticos para a gestão de mudança e implementação da estratégia.

INTRODUÇÃO

O Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal foi fundado em 1856

por um decreto de Dom Pedro II e compõe a estrutura executiva do Governo do Distrito Federal.

A essência missionária do Corpo de Bombeiros é a extinção de

incêndio. Porém, foi incluída na Constituição Federal de 1988 a missão dos Corpos de Bombeiros em realizar ações de Defesa Civil, onde participam as atividades de salvamento, emergência médica, perícia de incêndio e outras.

Atualmente o Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal, ou CBMDF, possui a missão personificada na frase “Vidas Alheias e Riquezas Salvar”. É constituído por 6.600 militares na ativa, sendo 614 oficiais e 5.986 praças. Esta divisão entre oficiais e praças consiste nos fundamentos do militarismo, onde os oficiais são militares que ocupam cargos de comando e gestão e as praças tem a missão de execução. Constituído por um total de 26 (vinte e seis) unidades de atendimento a emergências, estrategicamente distribuídas em todo o território do Distrito Federal, o CBMDF divide seu efetivo entra as áreas meio e fim. A área fim é constituída pelos serviços técnicos-profissionais de atendimento 24 horas ao cidadão. A área meio é constituída pelos militares do expediente administrativo, que dão suporte para o funcionamento da área fim. Os processos administrativos utilizados pelo CBMDF são baseados na Administração Militar e regulados por legislação interna. Alguns processos são regulados por legislações externas, tais como, licitações, vistorias técnicas e finanças. Interessa a este estudo apenas os processos administrativos regulados pela legislação interna do CBMDF. Considerando a cultura imediatista do CBMDF, vivenciada pela minha experiência como oficial do CBMDF, não há definição do modelo de gestão estratégica adotado na corporação. Pode-se considerar também como uma hipótese para esta lacuna a falta de concorrente externo para os serviços do CBMDF, tendo em vista ainda a alta competência e o nível técnico-profissional com índices de excelência internacional da área fim da corporação. Tais níveis de qualidade técnica-profissional não está aliada à eficiência dos processos administrativos do CBMDF. A preocupação em otimizar estes processos é recente, sendo, portanto, conveniente um estudo sobre como identificar os componentes críticos para determinar uma gestão da mudança e posterior implementação da estratégia determinada.

DESENVOLVIMENTO A identificação dos componentes críticos constitui uma das etapas do planejamento estratégico. Antes de iniciar a identificação dos componentes críticos, faz-se necessário contextualizar alguns pontos para o planejamento estratégico da organização. Para produzir o planejamento deve ser caracterizada a missão e a visão da organização e quais seus objetivos a médio e longo prazo. Para isso devem-se considerar fatores internos e externos à organização. No caso do CBMDF, a missão “Vidas Alheias e Riquezas Salvar” é muito bem caracterizada e assimilada por todo seu efetivo, tendo em vista a eficiente doutrina ensinada nos cursos de formação. Os outros fatores necessários para traçar o plano estratégico, assim como os objetivos da corporação, são facilmente norteados pela missão fim do CBMDF. Atualmente, o CBMDF possui um Plano Estratégico com metas e objetivos de 2006 a 2010, cuja visão é “ser referência para a sociedade pela excelência dos serviços prestados, por meio da qualificação dos seus integrantes, da gestão estratégica da Instituição, do constante reequipamento e da inovação tecnológica”. Uma das metas é a manualização dos procedimentos administrativos. Para este estudo, utilizaremos como um dos objetivos a otimização dos processos administrativos do CBMDF. Com a colocação dos objetivos, pode-se realizar o estudo dos pontos críticos da organização onde se faz necessária uma gestão de mudança para alinhar o setor à estratégia da organização. Para executar esta etapa pode-se utilizar um modelo de gestão estratégica. Este modelo deve ser capaz de identificar o maior número de pontos críticos existentes na corporação, analisando todos os setores da administração do CBMDF. Faz-se necessário a identificação de cada processo administrativo existente, a sua necessidade e eficiência considerando a estratégia da corporação. O CBMDF, como organização militar, possui uma vasta cadeia hierárquica e demasiados processos burocráticos para executar uma determinada ação. Esta característica possivelmente é intrínseca à cultura militar arraigada na doutrina da corporação. Posso listar inúmeras hipóteses que justifiquem a burocracia hierárquica do CBMDF, porém o interesse deste estudo é como identificar os componentes críticos destes processos. É importante que os processos administrativos que compõem os componentes críticos sejam quantificáveis e possuam indicadores controláveis, de forma que seja possível a futura análise e medição de seu desempenho quanto à estratégia da corporação. Após a identificação destes pontos deverão ser listados os processos que se fazem necessários um alinhamento estratégico e os que devem ser extintos. A partir destas informações poderá ser traçada a gestão de mudança dos componentes críticos. A forma de abordagem dos componentes deve ser clara e objetiva. No momento da identificação do componente crítico, é necessário verificar o maior número possível de perspectivas do processo avaliado. Ou seja, os identificadores deverão atentar inclusive para pontos delicados da Administração Militar, tais como: excesso de cadeias hierárquicas, ausência de sistemas de informação e/ou má

alocação de recursos humanos e materiais. Haverá resistência quanto à necessidade de quantificação de alguns componentes, porém, para conduzir uma identificação confiável, possivelmente alguns paradigmas culturais serão ignorados. A gestão da mudança deverá conter ações eficientes com indicadores quantificáveis e controláveis para medir o posterior alinhamento do processo com a estratégia da corporação. Estas ações deverão ser implementadas por meio de estratégias as quais devem considerar fatores como: natureza de cada processo considerando os diferentes setores da corporação, cultura dos militares, resistência às mudanças, meios logísticos (pessoal e material) de cada setor e conveniência política. O modelo de gestão estratégica pode ser escolhido dentre vários, desde que seja adaptável às necessidades estratégicas da corporação. É possível produzir um modelo específico para a situação visualizada no CBMDF, porém tal decisão demandaria uma maior necessidade de tempo.

MODELO APLICADO

O modelo proposto a ser aplicado a esta análise é fundamentado na ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC). Esta ferramenta, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, sugere a extensão da visão estratégica dos níveis superiores da organização para todos os níveis organizacionais. Neste modelo, atribui-se indicadores quantificáveis de causa e efeito aos processos relevantes a fim de avaliar sistematicamente o alinhamento estratégico de cada parte da estrutura com a missão organizacional. Este instrumento de gestão obteve rápido sucesso por ser aplicável não somente a empresas, mas também a qualquer tipo de organização. Atualmente é adotado pela maioria das empresas de grande porte do mundo. No Brasil, organizações públicas como a ENAP e a EMBRAPA já adotaram o BSC em sua gestão estratégica (CARDONA, 1998). A esta ferramenta interessa analisar e alinhar medidas financeiras, balanceando medidas não financeiras e mercadológicas. Segundo Kaplan; Norton (1997), o foco da gestão estratégica deve possuir quatro perspectivas básicas do desempenho organizacional: financeira; do cliente; dos processos internos; e de aprendizado e crescimento. A implementação deste modelo se faz necessária a inclusão de quatro processos de gestão: definir e traduzir claramente a visão e a missão; comunicar a estratégia e associá-la aos objetivos para todos os níveis da organização; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas para o objetivo proposto; prover o feedback e aprendizado estratégico afim de visualizar quanto a corporação e cada setor alcançou e contribuiu para o objetivo esperado. Para o caso do CBMDF, cuja especificidade deste estudo é a identificação dos componentes críticos dos processos administrativos, sugiro um modelo fundamentado na proposta de Frederico Cláudio Peixinho, 2003. Em sua tese, Peixinho coloca as seguintes fases de preparação e implementação do modelo baseado em BSC em uma empresa pública.

• Preliminar e preparatória: Esta fase é necessária para preparar a organização para as mudanças culturais que poderão vir com a implantação do modelo.

• Mobilização: É a fase onde se consolidará o planejamento para a implementação da Gestão Estratégica baseada no BSC.

• Implementação: Nesta fase são construídos os mapas estratégicos e o balanced scorecard. É realizada também a conexão da estratégia organizacional com os demais níveis gerenciais.

• Gerenciamento: A implementação de mudanças na instituição ocorre nesta fase. É onde se aplica os princípios do BSC em transformar a estratégia em tarefa de todos e converter a estratégia em um processo contínuo.

Com o feedback e os indicadores de desempenho, ao final deste processo será possível identificar os componentes críticos para o ideal alinhamento estratégico dos níveis institucionais. Ou seja, os procedimentos administrativos cujos

indicadores estão abaixo do esperado, serão potenciais componentes críticos onde necessitam ser revistos, adaptados ou extintos. Para a identificação destes componentes deve-se evitar ao máximo, influências corporativistas e culturais. Para isso, a corporação pode utilizar pessoal externo ou formar comissões com militares de setores estranhos ao setor avaliado. Seria interessante a formação de comissões mistas, constituídas por pessoal externo e interno ao CBMDF, possibilitando maiores perspectivas para a identificação. Uma dificuldade que poderá ser encontrada por comissões formadas por militares será a resistência do setor quanto à exposição do processo administrativo, sua eficácia e suas falhas. A intervenção de autoridades e chefes de seção superiores aos militares da comissão é outra dificuldade que poderá ser encontrada. Para contornar estes óbices, na fase preliminar e preparatória, poderá ser utilizada uma estratégia de conscientização dos gestores quanto a necessidade do estudo, na forma de reuniões e divulgação de material informativo. No modelo baseado em BSC, Kaplan e Norton colocam que devem ser considerados apenas os processos que interessam e realmente são indicadores de alinhamento estratégico. No proposto neste estudo, para idealizar o objetivo de otimizar os procedimentos administrativos do CBMDF, vê-se necessária a inclusão de todos os processos internos em funcionamento na corporação que sejam pertinentes a operacionalização administrativa do CBMDF. Primeiramente é interessante implantar o BSC para identificar componentes críticos dos principais procedimentos administrativos, tais como os de níveis departamentais. Posteriormente, com a possível evolução da cultura no que tange a Gestão Estratégica, far-se-ia a implementação a níveis internos de cada unidade operacional e de cada seção. Este modelo pode ser utilizado tanto para o objetivo específico dos procedimentos administrativos internos do CBMDF, quanto para toda a estratégia corporativa da instituição. Apesar do modelo proposto pelo BSC possuir uma perspectiva específica relativa aos processos internos da organização, neste estudo, o modelo sugerido para o caso dos procedimentos internos do CBMDF observa todas as perspectivas adotadas no BSC, devendo sofrer apenas algumas adaptações. A perspectiva do cliente deve ser a de maior prioridade no foco da gestão estratégica, pois o CBMDF é uma instituição pública, sem fins lucrativos e com missão fundamentada no atendimento ao cidadão. Pelo mesmo motivo, a perspectiva financeira deve ser observada como perspectiva orçamentária (PEIXINHO, 2003). Pode-se estudar a inclusão de uma perspectiva sob o ponto de vista político, considerando que ações e mudanças na estratégia do CBMDF podem acarretar repercussões políticas. Isto é possível considerando os serviços prestados pelo CBMDF, os quais são de caráter essencial para a comunidade e possuem contato direto com o cidadão quando em atendimento, o que pode tornar-los um indicador da política do GDF para a população. Outro ponto a ser considerado é o fato do comando do CBMDF ser nomeado por indicação política e o efetivo possuir liderança e influência política.

CONCLUSÃO

O CBMDF, atualmente, necessita de uma revisão de seus procedimentos administrativos, de forma a acompanhar as tendências contemporâneas de administração e colocar em prática seus objetivos explicitados no Plano Estratégico. A estrutura organizacional rígida deverá ser repensada e um modelo de gestão estratégica capaz de medir e avaliar o desempenho da estrutura e seus processos administrativos se faz necessário. Conforme a avaliação dos processos, poderão ser listados os componentes críticos dos procedimentos administrativos para organizar e controlar os objetivos e metas da corporação. A utilização da ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) possui grande funcionalidade para identificar os componentes críticos de uma instituição pública, tal como o CBMDF. O modelo de indicadores de desempenho pode ser muito eficiente para o processo de formulação de gestão de mudanças. É possível a utilização do BSC apenas para identificar componentes críticos existentes nos processos administrativos do CBMDF. Porém, para a operacionalização efetiva do BSC, verifico a necessidade de implementação em todos os setores do CBMDF. A Gestão Estratégica deve ser um processo constante e com raízes na cultura da instituição. A estratégia deve estar em constante evolução e os seus componentes críticos deverão ser sempre verificados, pois em cada período de gestão haverá novos problemas e novas necessidades estratégicas.

CONSIDERAÇÕES PARA PRÓXIMOS ESTUDOS

Pelo exposto, vê-se a necessidade de estudos quanto a aplicabilidade e real eficiência do BSC como ferramenta de gestão estratégica e identificação de componentes críticos no âmbito do CBMDF. Sugiro uma pesquisa de campo e adaptação aprofundada do modelo baseado em BSC à gestão estratégica do CBMDF. A gestão da mudança para os componentes críticos que poderão ser visualizados após a implementação do modelo baseado em BSC é um assunto que poderá ser estudado, enfatizando considerações de como será operacionalizada as mudanças para implementação da estratégia objetivada. Interessa também mostrar como se dará a comunicação da gestão da mudança, considerando uma possível escassez de comunicação institucional. É necessário um estudo quanto à aplicação do BSC além dos procedimentos administrativos do CBMDF. Ou seja, um estudo que verifique como implementar a ferramenta de gestão BSC na gestão estratégica corporativa do CBMDF formulando um modelo específico para a instituição. Poderá ser analisado ainda o impacto que uma gestão estratégica baseada em BSC poderá trazer para a estrutura militar e sua cultura de rígida doutrina fundamentada na hierarquia e disciplina. E quais serão as repercussões frente a outros organismos militares.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO DISTRITO FEDERAL, Plano Estratégico 2006-2010. Disponível em: <http://intranet.cbm.df.gov.br>. Consultado em 20/06/2007.

CARDONA, I. Novo Modelo de Gestão na Administração Pública. Gazeta Mercantil, São Paulo, 17/12/1998.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard –. Rio de Janeiro, Campus, 1997.

PEIXINHO, Frederico Cláudio. Proposta de aplicação do modelo de gestão estratégica baseado no Balanced Scorecard para uma empresa pública. UFRJ / Escola Polítécnica, 2003. xx p. ; il.