UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

REGIS SILAS CARDOSO

PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS CERTIFICADAS PELA NORMA ISO 9000:2000

Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina para a obteno do Grau

de Mestre em Engenharia

Orientador Prof. Osmar Possamai, Dr.

Florianpolis, abril de 2003

REGIS SILAS CARDOSO

PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS CERTIFICADAS PELA NORMA ISO 9000:2000

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre em

Engenharia, Especialidade em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final

pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

____________________________________

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

____________________________

Prof. Osmar Possamai, Dr.

Orientador

___________________________

Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr.

___________________________

Prof. Gregrio Jean Varvakis Rados, Ph.D.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho, primeiramente Deus,

em seguida minha famlia, pela compreenso

nos momentos em que foi necessrio

afastamento.

AGRADECIMENTOS Universidade Federal de Santa Catarina, por ter propiciado as condies de

realizao do mestrado em parceria com o Centro Federal de Educao Tecnolgica de

Gois CEFET-GO;

Ao professor Osmar Possamai, pelo cuidado e profissionalismo, dedicados na orientao, sempre com ateno aos aspectos metodolgicos sem descuidar da

relevncia e aplicabilidade dos resultados;

Ao Centro Federal de Educao Tecnolgica de Gois CEFET-GO, por ter proporcionado as condies favorveis realizao do mestrado;

Ao Instituto Euvaldo Lodi de Gois IEL, por abrir sua estrutura para que a pesquisa fosse validada.

A Sra. Lcia Macedo, IEL-GO, pelo carinho e incentivo em relao ao trabalho; ateno dispensada, na coleta de dados, por Anglica Almeida de Santana (Assessora

da Qualidade) e tambm por Estela Mares Ribeiro Pires (Representante da Direo),

ambas colaboradoras do IEL-GO.

RESUMO

CARDOSO, Regis Silas. Proposta de um modelo de implantao do Balanced

Scorecard em empresas certificadas pela norma ISO 9000:2000. 2003. 91f.

Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduaao em

Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.

Este trabalho tem como objetivo propor uma sistemtica para o levantamento dos fatores

suplementares de implementao de um futuro Balanced Scorecard (BSC), em empresas

certificadas pelo sistema de gesto da qualidade ISO 9000:2000. Para tanto, faz uma

anlise dos elementos deste sistema, levando-se em considerao os fatores que podem

facilitar e/ou dificultar a implementao de um sistema de gesto fundamentado no BSC.

Num primeiro momento, foi feito um levantamento dos elementos comumente empregados

nos programas da qualidade e quais as caractersticas inerentes um sistema de gesto da

qualidade. Em seguida, foram analisados esses elementos em funo do BSC, identificando

a compatibilidade entre eles e outros elementos que precisam ser desenvolvidos para a

implementao do BSC. Ao final, foi proposto um modelo para implementao do BSC a

partir dos elementos levantados. Conclui-se que, as empresas que adotam o sistema de

gesto ISO 9000:2000, tm uma estrutura formal que facilita e a implementao do BSC.

Embora a ISO 9000:2000 tenha como propsito se estabelecer como um sistema de gesto,

por considerar a exigncia de indicadores, esses no esto interligados na cadeia de

relaes de causa e efeito. Essa cadeia uma das caractersticas do alinhamento

estratgico, ou seja, da abordagem do gerenciamento da gesto da estratgia, preconizada

pelo BSC.

Palavras-chave: ISO 9000:2000, sistema de gesto da qualidade, Balanced Scorecard,

indicadores, gesto da estratgia.

ABSTRACT

Cardoso, Regis Silas. Proposal of an implementation model of the Balanced Scorecard

in companies certified with ISO 9000:2000 standards. 2003. 91p. Dissertation

(Master's Degree in Production Engineering) Production Engineering Post-Graduation

Program, UFSC, Florianpolis.

The objective of this work is to propose a method for the survey of the supplemental

factors of implementation of a future Balanced Scorecard (BSC) in companies certified by

the quality management system ISO 9000:2000. For such, it makes an analysis of the

elements of this system, taking into consideration the factors that can facilitate and/or make

it difficult the implementation of a management system based on the BSC. At a first

moment, it was made a survey of the elements usually used in the quality programs and the

inherent characteristics of a quality management system. After that, these elements were

analyzed considering the BSC, identifying the compatibility between them and other

elements that need to be developed for the implementation of the BSC. At the end, it was

proposed a model for implementation of the BSC from the surveyed elements. The

conclusion is that companies which adopt the management system ISO 9000:2000 have a

formal structure that facilitates the implementation of the BSC. Although ISO 9000:2000

has as intention to establish itself as a management system, for considering the requirement

of indicators, these indicators are not linked to the chain of relations of cause and effect.

This chain is one of the characteristics of the strategic alignment, that is, of the

management approach of the strategy management defended by the BSC.

Keywords: ISO 9000:2000, quality management system, Balanced Scorecard, indicators,

strategy management.

SUMRIO Lista de Figuras......................................................................................................... 09

CAPTULO 1 INTRODUO ............................................................................ 10

1.1 Problema de Pesquisa.........................................................................................

1.2 Justificativa........................................................................................................

1.3 Objetivo Geral....................................................................................................

1.4 Estrutura do Trabalho ........................................................................................

1.5 Delineamento da Pesquisa ................................................................................

10

10

12

13

13

CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICA................................................. 14

2.1 A Qualidade como Estratgia ........................................................................... 14

2.2 Planejamento da Qualidade .............................................................................. 15

2.3 Gesto da Qualidade ......................................................................................... 17

2.4 As Medidas da Qualidade ................................................................................. 20

2.5 Anlise das verses da ISO 9000 ...................................................................... 21

2.6 Consideraes.................................................................................................... 29

CAPTULO 3 O BSC E SUA RELAO COM A ISO 9000:2000.................... 30

3.1 O Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................... 30

3.2 A Relao entre Cadeia de Valores e Medidas de Desempenho ...................... 37

3.3 O Ciclo de Shewhart (PDCA) como Metodologia de Transposio da Gesto

da Qualidade para o BSC ..................................................................................

40

3.4 Identificao dos Fatores que Facilitam a Implantao do BSC, a Partir dos

Requisitos da ISO 9000:2000 ...........................................................................

42

3.5 Consideraes..................................................................................................... 48

CAPITULO 4 MODELO PROPOSTO ................................................................ 51

4.1 As Fases do Modelo .......................................................................................... 51

4.2 Descrio da Primeira Fase Elaborar o Modelo de BSC .............................. 52

4.3 Descrio da Segunda Fase Levantar o Sistema ISO 9000:2000 existente .. 57

4.4 Descrio da Terceira Fase Diagnosticar os Elementos que Necessitam ser

Desenvolvidos e/ou Implementados .................................................................

60

4.5 Descrio da Quarta Fase Implementar o BSC .............................................. 61

4.6 Consideraes .................................................................................................... 63

CAPTULO 5 APLICAO DO MODELO PROPOSTO ................................. 64

5.1 Caracterizao do Local de Aplicao do Modelo ............................................ 64

5.2 Primeira Fase Elaborar o Modelo de BSC ...................................................... 65

5.3 Segunda Fase Levantar o sistema ISO 9000:2000 existente .......................... 65

5.4 Terceira Fase Diagnosticar os elementos que Necessitam ser Desenvolvidos

e/ou Implementados ..........................................................................................

74

5.5 Quarta Fase Implementar o BSC .................................................................... 77

5.6 Consideraes .................................................................................................... 77

CAPTULO 6 CONCLUSES ............................................................................. 79

6.1 Concluses ......................................................................................................... 79

6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros ...................................................................... 81

REFERNCIAS........................................................................................................ 83

APNDICE A Formulrio/Roteiro de levantamento dos itens da ISO

9000:2000 importantes ao BSC ...............................................................................

85

APNDICE B Finalidades das famlias de perguntas do formulrio. ................ 91

LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Estratgias e Planos da Qualidade.......................................................... 16

Figura 2.2 As vises da qualidade de trs autores americanos................................ 18

Figura 2.3 Valores adicionados organizao......................................................... 20

Figura 2.4 Mudanas em termos e definies.......................................................... 22

Figura 2.5 Produto e processo na nova ISO 9000:2000........................................... 23

Figura 2.6 Explicao dos oito princpios de gerenciamento da qualidade............. 28

Figura 2.7 O modelo ISO 9000:2000....................................................................... 28

Figura 3.1 O Balanced Scorecard e o alinhamento estratgico................................ 31

Figura 3.2 O Balanced Scorecar como estrutura para a ao estratgica................. 32

Figura 3.3 A perspectiva da cadeia de valores dos processos internos.................... 34

Figura 3.4 Cadeia de relaes de causa e efeito....................................................... 35

Figura 3.5 Uma viso alternativa da cadeia de valores............................................ 39

Figura 3.6 A inter-relao dos elementos da ISO 9000:2000 e o BSC.................... 48

Figura 3.7 Consideraes em relao aos princpios da norma ISO 9000:2000,

para atendimento ao BSC............................................................................................

49

Figura 4.1 Esquema genrico das fases do modelo proposto................................... 51

Figura 4.2 Contedo do instrumento de levantamento de dados ............................ 58

Figura 4.3 Instrumento de diagnstico do grau de correlao dos elementos do

BSC com os princpios da ISO 9000:2000 .................................................................

61

Figura 4.4 Escopo do projeto de implementao do modelo proposto.................... 62

Figura 5.1 Resultado do diagnstico do BSC .......................................................... 75

CAPITULO 1 INTRODUO

1.1 Problema de Pesquisa

As empresas atualmente se vem a volta com vrias alternativas de programas de

gesto que trazem, em seu bojo, promessas de se melhorar a forma pela qual os recursos

empresariais so geridos. A competitividade global e a exigncia, por parte dos clientes,

por produtos com mais qualidade impulsionam a administrao das empresas para um

desempenho melhor do que o que elas vm tendo. Alguns pressupostos podem ser

levantados quando algumas empresas tentam implementar os programas de qualidade, so

eles:

- a viso dos Programas de Qualidade apenas como modismo necessrio;

- o desconhecimento do que realmente qualidade e como ela percebida e medida;

- a falta de uma interface sistematizada da qualidade com a produtividade, sendo que

aquela, s vezes, tratada de forma superficial, com reflexos somente no atendimento,

sendo que os custos de sua implementao no so analisados sob o ponto de vista dos

benefcios gerados.

A percepo distorcida do que realmente significa qualidade e como ela, de fato,

est relacionada excelncia empresarial, constitui uma barreira efetividade dos

programas de qualidade, visto que as empresas, em sua maioria, no desenvolvem sistemas

que se alinhem estratgia empresarial adotada. E, se conseguem identificar um modelo

que realmente se constitua em sistema de gesto da qualidade, este modelo s vezes no se

direciona gesto da excelncia. Buscar a excelncia, a partir de um modelo de gesto

como a ISO 9000:2000, preconiza a constituio de vantagem competitiva.

1.2 Justificativa

Segundo Cerqueira Neto (2001), a medida do desempenho empresarial tem sido

assunto muito estudado nos ltimos anos, sendo este o resultado medido na interface com o

mercado consumidor dos bens e servios que a empresa produz. As medidas norteiam as

decises sobre os destinos da organizao e permitem com que ela mantenha o foco nos

negcios. Na medida em que as empresas buscam este foco, tentam melhorar

continuamente os processos empresariais, pois estes esto diretamente relacionados com a

gerao de valor que, por conseqncia, traduz-se em resultados excelentes. O sucesso nos

negcios depende das decises tomadas e, estas devem estar baseadas em informaes

confiveis. O sucesso empresarial, portanto, tem uma ligao direta com os resultados, ou

seja, com o desempenho medido. Ainda segundo Cerqueira Neto (2001) a excelncia um

estado, onde a organizao apresenta nveis de desempenho medidos, sendo estes

comprovadamente eficientes e eficazes. Eficientes, porque resultados planejados foram

obtidos ao menor custo possvel, sem prejuzo para a qualidade dos bens e servios que ela

produz e eficazes porque demonstram o comprometimento da organizao com a obteno

de seus resultados planejados (CERQUEIRA NETO,2001).

Nesse contexto, a Gesto pela Qualidade Total GQT, surge como um caminho

para a busca da excelncia. Seus princpios se voltam para a busca da qualidade, baseada

em metodologias prprias. Segundo Kaplan e Norton (2000, p.376), os programas de

qualidade ajudam as organizaes a fazerem certo as coisas. O prmio Malcom Baldrige

serviu de base para o surgimento de vrios prmios da qualidade em vrios pases. No

Brasil o PNQ Prmio Nacional da Qualidade, se destaca por envolver critrios que, sem a

pretenso de levar as empresas a algum tipo de certificao, se embasam no conceito de

empresa classe mundial.

Geralmente, os critrios que envolvem tais premiaes esto relacionados

medies, definio de indicadores, gesto e aes de melhoria de desempenho.

As normas ISO 9000:2000, fundamentadas na preocupao do mercado, em ter

critrios homogneos relativos gesto da qualidade, pois envolvem questes tambm

mercadolgicas, surgem para propiciar padronizao e confiana nas relaes comerciais.

A nova verso da norma ISO 9000:2000 incorpora aspectos que a assemelham a um

sistema de gesto, tais como a preocupao com processos e clientes. Embora seja uma

alternativa para a gesto da empresa, ela est intimamente relacionada qualidade, sendo,

portanto, um sistema de gesto da qualidade que envolve vrios aspectos organizacionais.

Em que pese, a importncia desse sistema de gesto, at porque um dos mais

conhecidos, na atualidade existe um sistema que engloba muito mais variveis do que a

ISO 9000:2000. Esse sistema o BSC Balanced Scorecard. Segundo Kaplan e Norton

(2000, p.376), o BSC compatvel com programas de gesto da qualidade, ou qualquer

outro que se destine a introduzir melhorias, sendo que um desperdcio utilizar esta

ferramenta somente para melhorar a qualidade. O BSC um sistema de gesto da

excelncia, que utiliza vrios aspectos envolvidos nos programas de qualidade, incluindo a

norma ISO 9000:2000, que em sua verso anterior no contemplava aspectos relacionados

a clientes e processos entre outros.

Sendo o BSC Balanced Scorecard, um sistema de gesto estratgica, ou seja,

um sistema que gerencia a estratgia e a desdobra em aes a serem implementadas em

todos os nveis organizacionais, sua base para o gerenciamento um sistema equilibrado

de medidas financeiras e no financeiras, tendo como foco o negcio. Com isso, o

desempenho esperado deve ser excelente. O ambiente para a implantao do BSC deve

estar preparado. Segundo Cerqueira Neto (2001), implantar e implementar um BSC numa

organizao so duas jornadas distintas: a de implantao documental e a de

implementao est relacionada ao contedo dos documentos gerados.

Diante do exposto, cabe um estudo mais aprofundado dos dois sistemas de gesto,

a fim de verificar se so excludentes ou complementares. Se existe uma forma de

coexistncia entre ambos, e de que forma isso pode ser feito, garantindo a busca da

excelncia.

Pelo que foi exposto, e a fim de direcionar este trabalho, foi formulada a seguinte

pergunta de pesquisa: um programa de qualidade existente poderia facilitar a implantao

de um futuro BSC na empresa?

A partir do trabalho a ser desenvolvido espera-se que sejam conhecidos os fatores

que facilitam a implantao de um BSC, com vistas a elevar o nvel de eficincia dos

sistemas de gesto da qualidade implantados nas empresas e, consequentemente, os

resultados planejados.

Espera-se tambm que as empresas possam medir os resultados gerados pela

implementao de um determinado modelo e avaliar a real necessidade, importncia e

efetividade do mesmo.

Diante de toda a problemtica exposta, o presente trabalho tem os seguintes

objetivos.

1.3 Objetivo geral

Propor uma sistemtica para o levantamento dos fatores suplementares

implementao de um futuro BSC, em empresas certificadas pela ISO 9000:2000.

Para a consecuo do objetivo geral do trabalho, formulou-se os seguintes

objetivos especficos:

- identificar os elementos comumente empregados em programas da qualidade;

- identificar os princpios da ISO 9000:2000 que satisfazem aos elementos constituintes

do BSC, avaliando a compatibilidade entre eles;

- estabelecer os elementos necessrios formulao do BSC, no contemplados pela

norma ISO 9000:2000.

1.4 Estrutura do Trabalho

Visando atingir os objetivos do trabalho e responder pergunta de pesquisa

formulada anteriormente, estruturou-se o trabalho em 6 captulos.

No Captulo 2 ser apresentada a fundamentao terica do problema de pesquisa,

propondo-se o mesmo a contextualizar os programas de gesto da qualidade a partir de

seus fundamentos, bem como analisar a norma ISO 9000:2000, em relao aos elementos

que serviro de suporte ao BSC.

O Captulo 3 apresenta a relao entre o BSC e a norma ISO 9000:2000, cujo

propsito verificar quais elementos satisfazem aos requisitos do BSC.

O Captulo 4 apresenta o modelo proposto. Nele so descritas as fases do modelo,

com o detalhamento em etapas necessrias implementao do mesmo.

O Captulo 5 se destina a aplicao do modelo proposto. Inclui a caracterizao da

instituio onde foi aplicado, bem como as fases que foram implementadas e os resultados

obtidos.

O Captulo 6 reservado s concluses e sugestes para trabalhos futuros.

1.5 Delineamento da Pesquisa

A partir dos objetivos determinados para o trabalho e, em funo da situao

problema definida, foi determinado o tipo de pesquisa. A metodologia segue o disposto

por VERGARA (2000, p.46), que define a pesquisa quanto aos fins e aos meios. Neste

trabalho a pesquisa , quanto aos fins, aplicada. Quanto aos meios, primeiro realizada

uma pesquisa bibliogrfica, em seguida, aps a definio do modelo, uma pesquisa de

campo, para validao do mesmo.

CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo tem como finalidade contextualizar os programas de gesto da

qualidade a partir de seus fundamentos. Tambm se prope a analisar a norma ISO

9000:2000, a fim de auxiliar avaliao que ser feita no Captulo 3, ou seja, se a mesma

se constitui em uma base consistente para a implementao de um sistema de gesto da

excelncia, como o BSC.

Nesse sentido, cabe inicialmente descrever a qualidade como estratgia.

2.1 A Qualidade como Estratgia

O conceito de qualidade dinmico por natureza, pois envolve a percepo das

pessoas sobre o que ele significa e tambm s contingncias mercadolgicas, ou seja,

qualidade est relacionada intimamente com o processo evolutivo das organizaes,

entendidas aqui como um sistema sociotcnico, criado para a satisfao das necessidades

humanas, sendo a qualidade, portanto, um conceito fundamentalmente humano

(PALADINI, 2000, p.27), que se estende aos aspectos tcnicos relativos aos produtos e

servios de uma organizao.

Segundo Deming (1990, p.125), a qualidade s pode ser definida a partir da

avaliao do cliente. Neste ponto nota-se a necessidade de se ajustar o projeto de produto

ou servio s especificaes requeridas pelo cliente. A preocupao com o que o cliente

espera faz parte, ento, da abordagem de Deming.

Nesse sentido, o cliente deve ser considerado em qualquer sistema de gesto,

sendo que, a partir de suas expectativas, que se deve definir o sistema organizacional que

suportar o processo produtivo. Interrelacionando a qualidade com a estratgia, pode-se

aferir que, a forma (qualidade), constitui-se em uma estratgia para o alcance dos objetivos

empresariais, pois envolve todos os aspectos que compem a dinmica organizacional. ,

por isso, considerada um modelo de gesto, ou seja, Gesto da Qualidade.

No somente o cliente deve ser considerado, mas tambm os aspectos

relacionados aos objetivos, capacitao de pessoas, tecnologia, processos, etc. Para que o

sistema da qualidade tenha xito torna-se necessrio pensar na introduo de uma

metodologia de desenvolvimento do mesmo. O ciclo PDCA desenvolvido por Deming, a

partir do ciclo de Shewhart, (DEMING, 1990, p.66), uma das principais bases do sistema

de gesto da qualidade. Ele indica as fases de desenvolvimento de um sistema de gesto.

Nesse sentido, ser enfocado a seguir, o planejamento da qualidade.

2.2 Planejamento da Qualidade

2.2.1.A necessidade de se planejar a qualidade

Os problemas relacionados qualidade tm suas origens nas maneiras pelas quais

a mesma foi planejada. A realidade empresarial apresenta inmeros obstculos ao

planejamento em qualquer nvel, geralmente relacionados a programaes irreais,

oramentos apertados, base de dados inadequadas(JURAN,1997, p.3), e a falta de

indicadores claros e precisos de onde se quer chegar ao se planejar a qualidade de um

produto ou servio pois as caractersticas dos produtos e os ndices de falhas so

determinados, em grande parte, durante o planejamento para a qualidade (JURAN,1997,

p.2). Segundo Juran (1997, p.2), esta situao levou as empresas a se conscientizarem de

que vinham suportando custos excessivos devidos a desperdcios crnicos, ligados a

qualidade.

Um outro fator crtico relacionado ao planejamento da qualidade, quando o

mesmo realizado por pessoas que desconhecem a metodologia da qualidade, por vezes

menosprezando seus aspectos fundamentais. Esse desconhecimento leva,

consequentemente, a problemas na sua implantao.

Os sistemas de gesto da qualidade iniciam-se com a atividade de planejamento

que define os objetivos e a forma como sero alcanados.

planejar para a qualidade significa tomar decises gerenciais antes

que as mquinas parem por defeitos, antes que montes de refugo

sejam gerados, antes que os fornecedores nos deixem sem

abastecimento, antes que nossos consumidores reclamem, antes que

os custos disparem (PALADINI, 2000, p.101).

O planejamento da qualidade necessrio, como visto, a todos os tipos de

processos, pois se trata de uma atividade de desenvolvimento dos produtos e processos

exigidos para a satisfao das necessidades dos clientes e envolve uma srie de passos

(JURAN,1997, p.15), que podem ser resumidos a seguir:

- estabelecer metas de qualidade;

- identificar os clientes aqueles que sero impactados pelos esforos para se alcanar as

metas;

- determinar as necessidades dos clientes;

- desenvolver caractersticas do produto que atendam s necessidades dos clientes;

- desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas caractersticas do

produto;

- estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as foras

operacionais.

Em todos esses passos necessrio se definir critrios de medidas de desempenho

pois, a falta de boas medies um grande obstculo melhoria (HARRINGTON,1997,

p.417), sendo portanto condio fundamental para se medir a efetividade, inclusive, do

planejamento para a qualidade.

O planejamento da qualidade um pr-requisito para um programa de gesto da

qualidade bem sucedido, pois deve estar orientado para resultados, garantindo uma

perfeita integrao com as estratgias empresariais (CONTADOR, 1998, p.546).

Ainda segundo Contador, o planejamento da qualidade deve estar alinhado a um

planejamento estratgico que o precede, conforme mostra a figura 2.1.

Figura 2.1 Estratgias e planos da qualidade. (CONTADOR,1998)

CENRIOS

AMEAAS E OPORTUNIDADES

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

ESTRATGIAs

POSIO COMPETITIVA

POSIO ORGANIZACIONAL

FORAS E FRAQUEZAS

MISSO VISO

EXTERNA

INTERNA

PLANOS

DA QUALIDADE

Como ficou demonstrado na figura 2.1, os planos da qualidade devem ser

precedidos de uma ampla anlise do ambiente organizacional, que definir o

posicionamento da empresa. As estratgias serviro de suporte ao planejamento da

qualidade que desdobrar os objetivos em metas e indicadores.

Quando se planeja algo, surge a preocupao com o gerenciamento do que foi

planejado, no caso o gerenciamento da qualidade. No prximo item, ser abordado mais

especificamente a gesto da qualidade. Neste trabalho essas definies precisam estar

claras, uma vez que, da anlise dos elementos que compem um sistema de gesto,

depender a contextualizao e entendimento dos sistemas de certificao da qualidade.

2.3 Gesto da Qualidade

Por Gesto da Qualidade entende-se o gerenciamento de um conjunto de

elementos relacionados planejamento, controle e melhoramento contnuo, de produtos e

servios. Esta definio est apoiada pelo ciclo PDCA j citado no item 2.1. Como sistema

de gesto, alm do planejamento, nota-se as atividades de controle e melhoramento

contnuo, respaldadas pela presena de indicadores de desempenho que devero estar

presentes em cada elemento da gesto anteriormente descrito.

A Gesto da Qualidade, ao longo do tempo, se apoiou em alguns modelos. Esses

modelos sero, de forma comparativa, brevemente descritos a seguir, com o objetivo de

diferenciar e identificar claramente a abordagem a ser utilizada no presente trabalho.

2.3.1 Comparao entre as vises da qualidade

Os modelos da qualidade e todas as suas derivaes, foram estudados pelos

chamados autores clssicos. Uma viso analtica e ao mesmo tempo simplificada destes

modelos pode ser visualizada na figura 2.2.

Pela anlise das vises apresentadas na figura 2.2, a viso de Deming indica a

presena de uma estrutura mais elaborada em termos de mtodos, principalmente no

estabelecimento de medidas a partir do uso da estatstica, bem como a implementao de

melhorias a partir dos resultados fornecidos por este sistema de medio.

AUTOR QUESITOS

Crosby Deming Juran

Definio da qualidade Conformidade com os requisitos

Um grau previsvel de uniformidade e confiana a baixo custo e adequado ao mercado

Adequao ao uso

Grau de responsabilidade da gerncia snior

Responsvel pela qualidade

Responsvel por 94% dos problemas da qualidade

Menos de 20% dos problemas da qualidade so devidos aos trabalhadores

Padro de Desempenho/motivao

Zero Defeito Qualidade tem muitas escalas. Usar estatstica para medir o desempenho em todas as reas. Crtico do zero defeito.

Evitar campanhas para fazer trabalho perfeito.

Abordagem geral Preveno, no inspeo Reduzir a variabilidade atravs de contnuos melhoramentos em massa.

Abordagem do gerenciamento geral da qualidade especialmente dos elementos humanos.

Estrutura 14 passos para o melhoramento da qualidade.

14 pontos para o gerenciamento.

10 passos para o melhoramento.

Base de melhoramento Um processo, no um programa. Metas de melhoramento.

Contnuo, para reduzir a variao. Eliminar metas sem mtodos.

Abordagem de grupo projeto-a-projeto. Estabelecer metas.

Trabalhos em grupos Grupos de melhoramento da qualidade. Conselhos da qualidade.

Participao do empregado na tomada de deciso. Demolir as barreiras entre os departamentos.

Abordagem de grupos e crculos da qualidade.

Custo da Qualidade Custo da no conformidade. A qualidade no tem custo.

No existe timo o melhoramento contnuo.

A qualidade no isenta de custo existe um timo.

Compras e mercadorias recebidas

Formular os requisitos. O fornecedor uma extenso do negcio. A maior parte das falhas devida aos prprios compradores.

A inspeo demasiado tardia permite que os defeitos entrem no sistema. A evidncia estatstica e os grficos de controle so necessrios.

Os problemas so complexos. Realizar anlises formais.

Avaliao dos fornecedores

Necessria para fornecedores e compradores. Auditorias da qualidade so inteis.

No-crtico da maioria dos sistemas.

Sim, porm deve-se ajudar o fornecedor a melhorar.

Figura 2.2 As vises da qualidade de trs autores americanos. (OAKLAND,1994, p.442-

443)

Neste trabalho sero utilizadas as definies de Deming, por estarem apoiadas em

quesitos que, no seu conjunto, estabelecem um modelo de gesto. Esses quesitos so:

- viso de mercado, por estar o produto em adequao ao que o cliente deseja

(melhoramento contnuo);

- responsabilidade da alta gerncia (planejamento e controle);

- medidas de desempenho (controle);

- melhoramento contnuo com metas e mtodos (melhoramento contnuo);

- estrutura para o gerenciamento baseada em princpios (planejamento);

- participao dos trabalhadores (melhoramento contnuo);

- inspeo em todo o processo com o uso de grficos de controle (controle).

Segundo Deming (1990, p.1), a melhoria da qualidade possibilita a transferncia

de recursos antes desperdiados, para uma melhor fabricao e prestao de servios. O

resultado uma reao em cadeia com custos mais baixos e melhor posio competitiva.

Esse pensamento se traduz em ganhos reais no processo produtivo. Um sistema de

gesto da qualidade deve, ento, tambm enfocar processos, custos e tempo de

processamento.

Sendo a qualidade derivada de um projeto de produto que satisfaa as

necessidades do cliente, e que a mesma inclui preocupaes relacionadas ao processo de

produo, pode-se concluir que, fatores tais como tempo de ciclo de produo, custos e

conformidade com o projeto, tem uma correlao direta com a produtividade.

A produtividade, por muito tempo, foi entendida como sendo a correlao entre

faturamento e custos, reforando o entendimento puramente financeiro deste aspecto.

Atualmente e, aps a filosofia de Deming, pode-se concluir que a produtividade muito

mais uma conseqncia da qualidade do que uma dependncia da relao positiva entre

faturamento e o custo para se produzir.

2.3.2 O controle na gesto da qualidade

Os elementos: processos, custos e tempo de processamento, precisam ser

controlados, pois fundamentam o alcance de uma melhor posio competitiva. O controle

deve conduzir avaliao e, portanto, para se avaliar preciso medir. O prximo item se

prope, sucintamente, a definir o que sejam medidas da qualidade e sua importncia no

sistema de gesto.

2.4 As Medidas da Qualidade

A avaliao da qualidade passa, necessariamente, pela anlise das medidas da

qualidade que dependem de um conjunto de indicadores de desempenho; processos de

gesto claramente definidos onde os indicadores esto adaptados; e recursos para coletar e

propagar o indicadores na organizao (ROLT, 1998, p.8).

Seja qual for a unidade de medida, ela deve espelhar sempre o grau de satisfao

do cliente e demais stakeholders. A voz do cliente deve retornar a todos que entram em

contato com ele, sendo os pontos de contato mais provveis: marketing, engenharia de

produtos, vendas, entregas, gerenciamento, servio ps-venda (HARRINGTON,1997,

p.157). Esses pontos de contato, correspondem ao macro-processo de atendimento ao

cliente ou a cadeia de valores. A tambm, reside os fatores chave de sucesso. A chave para

um bom sistema de medidas inclui o estabelecimento de indicadores em cada ponto do

processo, como forma de mensurar e monitorar o desempenho. Esse sistema no deve

deixar de fora a inter-relao do processo com a estratgia e de todos os envolvidos em sua

execuo.

As medidas levam ao entendimento, ao conhecimento e, consequentemente, ao

domnio dos negcios. A falta de medidas levam ao desentendimento, a ignorncia e,

consequentemente, subordinao aos interesses do mercado. A empresa que no mede

seu desempenho, corre o srio risco de perder o foco em relao ao cliente pelo simples

fato de no entend-lo. Corroborando com este pensamento tem-se que a falta de

medies um grande obstculo melhoria(HARRINGTON, 1997, p.418).

A avaliao da organizao tambm poder exercer um impacto positivo sobre o

desempenho dos clientes potenciais, agregando os seguintes valores organizao (ver

figura 2.3).

Valor Imediato Valor Integrado Valor Estratgico . Aumento de Receita . Aumento nas Vendas . Reduo do Custo . Reduo do Retrabalho . Eliminao de Custos

. Melhoria no nvel de servio

. Aumento de produtividade . Aumento da fatia de mercado . Reduo de variedades

. Melhoria nos processos

. Reduo do tempo de ciclo dos processos

. Melhoria da Qualidade

. Novos mercados

. Novos produtos

Figura 2.3 Valores adicionados organizao. (HARRINGTON,1997, p.164)

As medidas devem ser utilizadas em funo do melhoramento contnuo de

processos. de fundamental importncia a adoo de medidas como forma de se monitorar

a direo da organizao, ou seja, as medidas correspondem aos indicadores de

desempenho das organizaes. Segundo Hiam (1992, p.304), vrios praticantes da

qualidade tm, de fato, usado medidas como a pedra angular de seus programas de

qualidade. A questo, atualmente, que as medidas ainda esto vinculadas aos aspectos

financeiros e no como forma de se medir o financeiro enquanto reflexo de decises

oriundas da estratgia implementada.

Um outro aspecto curioso que, em nenhuma destas categorias, aparece o aspecto

humano e tampouco formas de se medir a sua atuao em funo do alcance da estratgia.

No Captulo 3 ser demonstrado como isto poderia ser feito, a partir da cadeia de relaes

de causa e efeito.

A gesto da qualidade engloba ento, basicamente, o planejamento, a execuo, o

controle e as aes corretivas com vistas ao melhoramento contnuo. Cada uma dessas

atividades esto presentes em qualquer sistema que se proponha gerenciar a qualidade.

A preocupao em ter um sistema acreditado ou certificado no mercado, levou

muitas empresas a buscarem a certificao pela ISO 9000. No prximo item ser abordado

o que vem a ser a ISO 9000 e sua estrutura, com o intuito de verificar, a partir do que foi

at agora exposto, se h elementos que a consolide como sistema de gesto.

2.5 Anlise das Verses da ISO 9000

As normas da srie ISO 9000, surgiram basicamente pela necessidade de se

padronizar procedimentos em relao a processos de produo, diante de uma economia

globalizada. Segundo Puri (1994, p.135), na medida em que continua a globalizao e que

se formam blocos internacionais de comrcio, o acesso a mercados internacionais torna-se

especialmente importante, delineando uma tendncia mundial, de ordem poltica e

comercial, para o registro de sistemas da qualidade.

Nesse contexto, o International Standardization Organization (ISO), organizao

no governamental sediada em Genebra, edita uma srie de normas, a srie ISO 9000, com

o intuito de garantir a qualidade e eficincia do processo produtivo de um determinado

produto ou servio. Essa norma, segundo Puri (1994, p.123), no constitui uma norma de

especificao de produto, mas uma norma sobre sistema de gesto. E, exatamente a que

reside um de seus maiores equvocos, pois acreditando tratar-se de um sistema de gesto,

as organizaes pensavam estar diante de um sistema que garantisse a qualidade do

produto, o que no necessariamente uma verdade. A seguir sero analisados cada

elemento da nova norma ISO 9000:2000, com o intuito de se identificar e confirmar se ela

realmente pode ser considerada um sistema de gesto, servindo, esta anlise, de base para

se estabelecer os elementos que sero confrontados com o modelo BSC, no Captulo 3.

Nesse sentido que se apresenta o prximo subitem.

Anlise da ISO 9000:2000

Embora a finalidade fosse gerir a qualidade do produto, a norma ISO 9000, na

verso 1994, no conseguiu se consolidar enquanto sistema de gesto, porque deixou de

fora aspectos relativos preocupao com clientes, processos e indicadores, razes pelas

quais foi modificada. Em novembro de 2000, uma nova norma foi publicada: a ISO

9000:2000, que trouxe como caractersticas a incluso de elementos que a elevou

condio de norma do sistema de gesto da qualidade.

De acordo com Ballestero (2001, p.254), as mudanas se voltam para o

estabelecimento da melhoria contnua e satisfao do cliente, se traduzindo num efetivo

sistema de gesto.

A verso 2000 trouxe algumas modificaes de termos e definies em relao

de 1994, como se pode ver na figura 2.4.

1994 2000

Fornecedor Organizao

Subcontratado Fornecedor

Servio Produto (tambm sinnimo de servio)

Consumidor Cliente

Figura 2.4 Mudanas em termos e definies. (Adaptado de BALLESTERO, 2001,

p.257)

Alm dessas mudanas, tambm verifica-se, segundo Ballestero (2001, p.257), as

seguintes diferenciaes:

- Viso da organizao: conjunto estruturado, estabelecido entre responsabilidades,

autoridade legalmente estabelecida e as inter-relaes entre pessoas;

- Comunicao interna: processo de comunicao que fornea informaes sobre o

sistema geral de qualidade e sua eficcia;

- Comunicao com o cliente: informaes de produto, tratamento de indagaes,

contratos ou pedidos, realimentao do cliente incluindo as reclamaes dele;

- Competncia: avaliao e treinamento dos recursos humanos;

- Menor nmero de procedimentos documentados: a nova norma exige somente seis

procedimentos e a empresa deve decidir se precisa mais;

- Gesto de recursos: competncia, conscientizao e treinamento, alm de ambiente de

trabalho para que seja garantida a satisfao do cliente;

- Interao entre processos, conforme mostra a figura 2.5;

Figura 2.5 Produto e processo na nova ISO 9000:2000. (adaptada de BALLESTERO,

2001, p.258).

- Noo de conformidade: estabelece os padres de conformidade;

PROCESSO

Atividades inter-relacionadas que transformam entradas em sadas

PROJETO

Conjunto especfico de atividades realizadas para

atingir um objetivo considerando todas as variveis

l id

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO

Conjunto de processos que

transformam os requisitos nas caractersticas desejadas

PRODUTO

Resultado final de um processo qualquer que seja ele

PROCEDIMENTO

Forma determinada de executar uma atividade ou processo

- Anlise crtica pela administrao: realimentao do cliente e as recomendaes de

melhorias para o processo;

- Responsabilidade da administrao: nfase na comunicao ao cliente e ao processo de

melhoria contnua;

- Poltica da qualidade: comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a

melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade;

- Diretrizes de auditoria: viso da auditoria como co-responsvel pelo controle e nvel

de adequao do nvel da qualidade.

No conjunto, estes itens correspondem diretamente s solues dos problemas na

implementao do BSC, vistos no item 3.3.

O novo conjunto de normas formado por:

- NBR ISO/9000: descreve os fundamentos do sistema de gesto da qualidade e

estabelece a terminologia para este sistema;

- NBR ISO/9001: especifica os requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde

uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que

atendam aos crescentes requisitos do cliente e aos outros requisitos regulamentares

(legislaes) aplicveis e objetiva aumentar a satisfao do cliente. a nica pela qual

uma empresa pode ser certificada;

- NBR ISO/9004: fornece as diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia

do sistema, visando melhorar o desempenho da organizao e a satisfao do cliente e

das outras partes envolvidas.

A nova verso da norma substitui os vinte requisitos da verso anterior (1994) por

somente oito princpios de gesto da qualidade, envolvendo a satisfao do cliente e o

processo de melhoria contnua. Esses princpios, assim como os benefcios fundamentais e

os requisitos para sua implementao, podem ser verificados na figura 2.6.

PRINCPIO BENEFCIOS FUNDAMENTAIS

APLICAR O PRINCPIO NORMALMENTE REQUER:

1 Foco no cliente:

As organizaes dependem de seus clientes e, assim, precisam entender

as suas demandas presentes e futuras, atendendo suas exigncias e

lutar para superar as suas expectativas.

- Mais lucro e participao no mercado obtidos por meio de respostas flexveis e rpidas s oportunidades oferecidas pelo mercado;

- Mais eficcia no uso dos recursos da empresa para aumentar a satisfao do cliente;

- Mais fidelidade por parte do cliente, o que leva a voltar a fazer negcios com a companhia.

- Pesquisar e compreender as demandas e expectativas dos clientes;

- Assegurar que os objetivos da organizao estejam ligados s demandas e expectativas dos clientes;

- Comunicar internamente as demandas e expectativas dos clientes;

- Medir a satisfao do cliente e agir conforme os resultados;

- Realizar gerenciamento sistemtico da relao com o cliente;

- Assegurar abordagem equilibrada entre a satisfao do cliente e outras partes interessadas (proprietrios, empregados, fornecedores, bancos, comunidade local e sociedade em geral).

2 Liderana: Os lderes estabelecem uma unidade

de objetivos e de direo para a organizao. Eles devem criar e manter um ambiente no qual as

pessoas possam se tornar completamente envolvidas na

realizao dos objetivos da empresa

- As pessoas entendero as metas e os objetivos da organizao e tero uma motivao para alcan-los;

- As atividades sero avaliadas, ajustadas e implementadas de modo nico;

- Haver menos problemas de comunicao entre os diferentes nveis da empresa.

- Considerar as necessidades das partes interessadas, incluindo clientes, proprietrios, empregados, fornecedores, bancos, comunidade local e sociedade em geral;

- Estabelecer uma viso clara do futuro da empresa;

- Estabelecer metas e objetivos desafiadores;

- Criar e manter valores compartilhados, justia e modelos ticos em todos os nveis da organizao;

- Estabelecer confiana e eliminar o medo;

- Fornecer recursos necessrios, treinamento e liberdade para as pessoas agirem com responsabilidade;

- Inspirar, encorajar e reconhecer as contribuies dos funcionrios.

3 Envolvimento das pessoas: Em todos os nveis as pessoas so a essncia de uma organizao e seu

total envolvimento permite que suas h bilid d j d

- Pessoas motivadas, comprometidas e envolvidas com a empresa;

- Inovao e criatividade na busca pela realizao dos

bj i d hi

Que as pessoas: - entendam a importncia de

sua contribuio e de seus papis dentro da empresa;

- Identifiquem obstculos s f

habilidades sejam usadas para o benefcio daquela.

objetivos da companhia; - Pessoas responsveis pela

prpria performance; - Funcionrios vidos em

participar e contribuir para a melhoria contnua.

suas performances; - Aceitem responsabilidade

para assumir problemas e resolv-los;

- Avaliem suas performances com seus objetivos pessoais;

- Busquem oportunidades para aumentar sua competncia, conhecimento e experincia;

- Dividam conhecimento e experincia com liberdade;

- Discutam abertamente os temas e problemas.

4 Abordagem do processo: Um resultado desejado atingido de

modo mais eficaz quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo.

- Custos mais baixos e ciclos de tempo mais curtos por meio do uso efetivo dos recursos;

- Resultados melhores, consistentes e previsveis;

- Oportunidades de melhoria dirigidas e priorizadas.

- Definir sistematicamente as atividades necessrias para a obteno do resultado desejado;

- Estabelecer responsabilidades para o gerenciamento de atividades-chave.

- Analisar e medir a capacidade das atividades-chave;

- Identificar as interfaces das atividades-chave nas funes da organizao;

- Dar mais ateno aos fatores que melhoraro as atividades-chave como recursos, mtodos e materiais;

- Avaliar riscos, conseqncias e impactos das atividades nos clientes, fornecedores e em outras partes interessadas.

5 Abordagem do sistema para o gerenciamento:

Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como

um sistema contribui para a eficcia e a eficincia da organizao na

busca da realizao de suas propostas.

- Integrao e adaptao dos processos que melhor contribuem para a obteno dos resultados desejados;

- Habilidade para concentrar esforos nos processos-chave;

- Oferecer confiana s partes interessadas quanto consistncia, eficcia e eficincia da organizao.

- Estruturar um sistema para alcanar os objetivos da empresa de modo mais eficiente e eficaz;

- Entendimento das interdependncias entre os processos do sistema;

- Abordagens estruturadas que harmonizem e integrem processos;

- Melhor compreenso dos papis e responsabilidades necessrias para alcanar objetivos comuns e, assim reduzir barreiras interfuncionais;

- Entender as capacidades da organizao e estabelecer

os inibidores de recursos, antes de agir;

- Colocar metas e definir como as atividades especficas de um sistema devem operar;

- Melhorar continuamente o sistema por meio de medio e avaliao.

6 Melhoria contnua: Melhoria contnua da performance

total da empresa deve ser um objetivo permanente.

- Vantagem na performance devido melhoria das capacidades organizacionais;

- Ajuste de melhoria em todos os nveis da organizao;

- Flexibilidade para reagir rapidamente s oportunidades.

- Empregar uma abordagem consistente em toda a organizao para melhoria contnua da performance;

- Fornecer treinamento aos funcionrios nos mtodos e ferramentas de melhoria contnua;

- Promover melhoria contnua de produtos, processos e sistemas como sendo o objetivo de todos dentro da empresa;

- Estabelecer metas para guiar a melhoria contnua e medidores para acompanh-la;

- Perceber melhorias e mostrar reconhecimento por elas.

7 Abordagem efetiva para tomada de decises:

Decises efetivas so baseadas na anlise de dados e informaes.

- Decises informadas; - Mais habilidade para

demonstrar a eficcia de decises passadas por meio de dados reais;

- Mais habilidade para revisar, desafiar e mudar opinies e decises.

- Assegurar que dados e informaes sejam suficientemente precisos e confiveis;

- Tornar os dados acessveis queles que necessitam deles;

- Analisar os dados e informaes utilizando mtodos validados;

- Tomar decises e atitudes com base e anlises factuais, equilibradas pela experincia e intuio.

8 Relaes de fornecimento mutuamente proveitosas:

Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao mutuamente proveitosa aumenta, para ambos, a habilidade

de agregar valor.

- Maior habilidade de ambas as partes para agregar valor;

- Flexibilidade e rapidez para responder a mudanas no mercado e s demandas e expectativas dos clientes;

- Otimizao de custos e recursos.

- Estabelecer relaes que equilibrem ganhos em curto prazo e respeito em longo prazo;

- Compartilhar conhecimento e recursos com os parceiros;

- Identificar e selecionar os principais fornecedores;

- Comunicao franca e objetiva;

- Compartilhar informaes e planos futuros;

- Estabelecer desenvolvimento e

atividades de melhoria em conjunto;

- Inspirar, encorajar e reconhecer as melhorias e as realizaes dos fornecedores.

Figura 2.6 Explicao dos oito princpios de gerenciamento da qualidade. (adaptado de

Banas Qualidade, p.26-31, agosto de 2001, Boletim da ISO Material traduzido por

Adriana C.C. Maciel, da Setec Consultoria de Interface)

Cada princpio acima foi descrito levando-se em considerao a padronizao, ou

seja, como aparecem na ISO 9000:2000 e na ISO 9004:2000, alm dos benefcios gerados

e o que a adoo do princpio requer em termos de aes a serem implementadas.

Esses princpios tambm podem ser visualizados na figura 2.7, que demonstra a

ISO 9000:2000 enquanto sistema de gesto da qualidade.

Na figura 2.7 ficam claras as seguintes caractersticas:

a) Modelo de processo;

b) Considerao dos processos de apoio;

c) Destaque aos clientes que informam os requisitos requeridos;

d) Ciclo da qualidade; e

e) Introduo da melhoria contnua, permitindo e promovendo a renovao e atualizao

do sistema de gesto da qualidade.

(ad

Figura 2.7 O modelo ISO 9000:2000. (adaptado de CYNE, 2001, p.82)

Clientes

Requi -sitos

Melhoria contnua do sistemade gesto da qualidade

Responsabilidadeda direo

Gesto derecursos

Realizao do produto

Medio, anlisee melhoria

Clientes

Satisfa -o

PRODUTO

EntradaSada

ISO 9001:2000

Segundo Crosby (2000), o ingrediente chave da nova verso o requisito que

determina que as organizaes instalem um sistema de gesto da qualidade. Porm, esse

sistema no definido nem descrito. Isto indica que as empresas devero buscar

profissionais especializados ou sistemas que apoiem/suportem a implementao da gesto

da qualidade. Nesse sentido, o sistema em questo poder ser o BSC a ser descrito no

Captulo 3.

3.1 Consideraes

Pelo exposto, observa-se que a ISO 9000:1994 assemelhava-se mais a um sistema

de garantia da qualidade. Com a nova verso, a norma solicita que a empresa apresente

indicadores. Os indicadores esto presentes nos sistemas que apresentam caractersticas de

gesto. Se o sistema no agregar valor, no h razo de sua existncia.

Neste captulo, foram identificados os elementos que compem a nova norma ISO

9000:2000, como sendo elementos que satisfazem a um modelo de sistema de gesto da

qualidade. No prximo captulo ser abordado o BSC e o ciclo PDCA, como ferramentas

para a transio de um modelo de gesto da qualidade para um modelo de gesto da

excelncia.

Neste captulo, foram identificados os elementos comumente empregados em

programas da qualidade, alcanando o primeiro objetivo especfico deste trabalho.

No Captulo 3 sero analisados estes elementos em funo do BSC.

CAPTULO 3 O BSC E SUA RELAO COM A ISO 9000:2000

No texto a seguir apresentado o BSC como uma ferramenta para alavancar a

gesto da excelncia. O propsito verificar, quais elementos constantes do modelo de

gesto da qualidade, baseado nas normas ISO 9000:2000, satisfazem aos requisitos, para a

implementao do BSC. Para tanto, inicialmente descrito o modelo BSC e identificados

os elementos comuns com a norma ISO 9000:2000, para ento indicar a base do modelo de

implementao a ser proposto no Captulo 4.

3.1 O Balanced Scorecard (BSC)

KAPLAN e NORTON (1997, p.8), trazem uma viso mais revolucionria de

medidas de desempenho. Contrape-se a qualquer modelo que leve em considerao

somente os indicadores financeiros como medidas de avaliao de desempenho

organizacional, por acharem que os mesmos traduzem resultados passados, no servindo

de base para uma reavaliao estratgica, uma vez que a realidade que os gerou j foi

transformada pelas contingncias.

Os indicadores financeiros no so abandonados, mas incorporados a outros

indicadores que explicam o comportamento dos dados financeiros. A viso e a misso,

objetivos e estratgias, o cliente, processos internos e o aprendizado e crescimento, so co-

responsveis por resultados quantificveis, verificados por meio dos indicadores

financeiros. Todas essas variveis so interrelacionadas, alinhadas e medidas atravs do

uso de indicadores de ocorrncia e de tendncia. O primeiro diz respeito a fatos

acontecidos e o segundo a fatos relacionados a desempenho futuro esperado.

O modelo de BSC pode ser visualizado atravs da figura 3.1, que demonstra a

inter-relao das variveis mencionadas anteriormente.

J foi dito que o modelo financeiro sozinho insuficiente para fins de avaliao

empresarial, uma vez que no incorpora a avaliao dos ativos intangveis e intelectuais

de uma empresa, como produtos e servios de alta qualidade, funcionrios motivados e

habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiis

(KAPLAN e NORTON,1997, p.7). Esses ativos constituem-se no diferencial das empresas

da era da informao, gerando vantagens competitivas de longo prazo e,

consequentemente, influenciando positivamente os resultados financeiros. Nesse contexto,

KAPLAN e NORTON propem o Balanced Scorecard como uma metodologia de

alinhamento entre estratgia e aes gerenciais. A avaliao de desempenho usando o

Balanced Scorecard ajuda na integrao dos negcios no nvel estratgico e gerencial,

medindo, disseminando, e analisando a inter-relao do desempenho dos indicadores com

a estratgia estabelecida (OLIVEIRA,2001).

Figura 3.1 O Balanced Scorecard e o alinhamento estratgico. (adaptado de KAPLAN e

NORTON, 1997, p.10)

O autores consideram o Balanced Scorecard muito mais do que um sistema de

medidas tticas ou operacionais. um verdadeiro sistema de gesto estratgica (figura

3.2), que tem como filosofia a viabilizao de processos gerenciais crticos, como:

1- Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;

2- Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;

3- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;

4- Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.(KAPLAN, 1997, p.11)

FINANAS

CLIENTE

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PROCESSOS INTERNOS

Viso e

Estratgia

Figura 3.2 O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ao Estratgica (KAPLAN,

1997, p.12)

O Balanced Scorecard, no abandona o processo de planejamento estratgico, ele

o insere no modelo. Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia, e comunicar e associar

objetivos e medidas estratgicas, so organizados segundo quatro perspectivas diferentes:

financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, de tal forma

que essas quatro perspectivas estejam apoiadas por uma estrutura, uma linguagem, para

comunicar a misso e a estratgia(KAPLAN e NORTON, 1997, p.25), bem como tenham

como base a utilizao de indicadores para informar os funcionrios sobre os vetores do

sucesso atual e futuro, nesse sentido o Balanced Scorecard, se constitui um sistema de

gesto da estratgia e no um sistema de controle.

No Captulo 2 foram identificados os elementos do sistema de gesto da qualidade

ISO 9000:2000. Com o sistema de gesto identificou-se a necessidade de indicadores. O

BSC tambm exige a presena de indicadores, com a diferena de que os alinha num

sistema de gesto da estratgia, o que diferencia do sistema de gesto da qualidade.

Esclarecendo e Traduzindo a Viso e a Estratgia Esclarecendo a viso Estabelecendo o

consenso

Comunicando e Estabelecendo vinculaes Comunicando e

educando Estabelecendo metas Vinculando

recompensas a medidas de desempenho

Planejamento e Estabelecimento de Metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas

estratgicas Estabelecendo marcos

de referncia

Feedback e Aprendizado Estratgico Articulando a viso

compartilhada Fornecendo feedback

estratgico Facilitando a reviso e

o aprendizado estratgico

Balanced

Scorecard

No prximo subitem, sero explicadas com mais detalhes cada uma das quatro

perspectivas do BSC.

3.1.1 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

O BSC utiliza quatro perspectivas para fazer o alinhamento estratgico. So elas:

- a Perspectiva Financeira: o Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras, visto

que elas traduzem o resultado de aes que j foram implementadas, bem como indicam se

os objetivos financeiros foram alcanados. Os objetivos financeiros normalmente esto

relacionados lucratividade medida, por exemplo, pela receita operacional, o retorno

sobre o capital empregado, ou mais recentemente, o valor econmico agregado

(KAPLAN e NORTON, 1997, p.26);

- a Perspectiva do Cliente: permite a identificao dos segmentos de clientes e mercados

(ambiente empresarial) no qual a empresa estar desenvolvendo suas atividades. Essa

identificao geralmente baseada em dados e informaes geradas por uma pesquisa de

mercado e tem como medidas essenciais de resultado a satisfao do cliente, a reteno de

clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em

contas (clientes) nos segmentos-alvo, incluindo tambm medidas especficas das

propostas de valor que a empresa oferecer aos clientes desses segmentos(KAPLAN e

NORTON, 1997, p.26). O que leva a um bom resultado nessas medidas o entendimento

de que as mesmas so orientadas por vetores de desempenho, que por sua vez dependem

dos fatores chaves de sucesso na relao com o cliente;

- a Perspectiva dos Processos Internos: na seqncia, os processos internos

constituem o prximo objeto de estudo do Balanced Scorecard. A preocupao em busca

da excelncia nesses processos se justifica por dois grandes motivos: a) eles so

responsveis pelo valor percebido pelos clientes, sendo portanto, capazes de atrair e reter

clientes em segmentos-alvo de mercado; b) eles satisfazem s expectativas dos acionistas

em termos de retorno financeiro, justamente porque este uma conseqncia do primeiro.

A abordagem tradicional de processos leva em considerao a melhoria contnua dos

mesmos como forma de se obter diminuio de tempo e aumento da qualidade. O

Balanced Scorecard se baseia na identificao de processos inteiramente novos nos quais

uma empresa deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e do cliente

(KAPLAN e NORTON, 1997, p.7). Nesse sentido pode-se afirmar que o Balanced

Scorecard se baseia, na perspectiva dos processos internos (figura 3.3) e na metodologia de

anlise da cadeia de valor, que ser abordada mais adiante. A empresa cria valor a partir

da produo, entrega e assistncia a esse produto e ao cliente por um custo inferior ao

preo recebido (KAPLAN e NORTON, 1997, p.28);

- a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: essa perspectiva identifica a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo,

que constituda de pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Quando se define

as metas de clientes e processos internos, o prximo passo identificar a tecnologia

disponvel e as capacidades atuais. Geralmente, por este diagnstico, encontram-se lacunas

entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que ser necessrio

para alcanar um desempenho inovador, ou seja, quais os investimentos sero necessrios

para se preparar a empresa para os resultados planejados. As medidas mais usuais devem

incluir uma combinao de medidas genricas de resultados satisfao, reteno,

treinamento e habilidades dos funcionrios com indicadores que detalhem as habilidades

especficas do novo ambiente competitivo.

Inovao Operaes

Tempo para chegar Cadeia de Suprimento

ao mercado

Processos de Negcios

Processo de Inovao Criao de Produtos Desenvolvimento de

Produtos

Processos Operacionais Produo Marketing Servio Ps-Venda

Figura 3.3 A perspectiva da Cadeia de Valores dos Processos Internos. (KAPLAN e

NORTON, 1997, p.28)

Identificao das Necessidades dos Clientes

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Satisfao das Necessidades dos Clientes

Projeto

Essas quatro perspectivas se comportam em forma de uma cadeia de relaes de

causa e efeito (figura 3.4), onde o alcance das metas estabelecidas para cada perspectiva

causa para o comportamento dos indicadores das demais. A esse conjunto de hipteses e

causas d-se o nome de estratgia (KAPLAN e NORTON, 1997, p.30).

O Balanced Scorecard um modelo que pode ser perfeitamente adaptado

segundo as convenincias das organizaes, podendo ser acrescentadas mais perspectivas.

Tambm um mecanismo para a implementao da estratgia, no para a sua

formulao (KAPLAN E NORTON, 1997, p.39). O Balanced Scorecard, aps ser

definido para a instituio, deve ser desdobrado em vrios nveis. Um exemplo o

desdobramento para a gesto de Recursos Humanos, onde as metas sero individualizadas

por equipe e por colaborador, resultando consequentemente em scorecards com

indicadores individuais. Isto facilita a gesto de pessoas, pois permite o desenvolvimento

da criatividade e tambm da participao, o que gera comprometimento na manuteno e

modificao do sistema quando este no mais corresponder. O Balanced Scorecard de

Recursos Humanos permite aos gerentes reagir s informaes, prevendo problemas e

focando suas energias em solues para eles em vez de se ater aos sintomas dos

mesmos(SOLOMON,2000).

Financeira

Do Cliente

Dos Processos de Negcios

Do Aprendizado e Crescimento

Figura 3.4 Cadeia de relaes de causa e efeito. (Adaptada de KAPLAN e NORTON,

1997, p.31).

Retorno sobre o Investimento

Lealdade dos Clientes

Pontualidade das Entregas

Ciclos dos Processos

Qualidade dos Processos

Capacidades dos Funcionrios

Nota-se que o BSC, pelos elementos que o constitui, perfeitamente compatvel

com os princpios da gesto pela qualidade total (KAPLAN e NORTON, 2000, p.392).

Ainda segundo KAPLAN e NORTON (2000, p.393), as empresas que j tenham

implementado mtodos de melhoria contnua e de mensurao da qualidade, encontraro

vastas oportunidades para a sustentao de tais programas no referencial mais estratgico

do BSC.

Cabe neste sentido algumas consideraes feitas por KAPLAN e NORTON

(2000, p.393-394):

- o BSC amplia de vrias maneiras a eficcia dos programas de gesto da qualidade,

possibilitando a deteco de seu impacto no desempenho financeiro e em relao aos

clientes;

- o BSC identifica e define as prioridades em que os processos so mais importantes para

a estratgia demonstrando se as melhorias nos processos devem concentrar-se mais em

reduo de custos, aprimoramento de qualidade ou compresso da durao dos ciclos;

- o BSC induz o corpo gerencial a explicitar os elos entre a melhoria dos processos

operacionais e o aprimoramento dos resultados para clientes e acionistas, deixando

clara a maneira como convertero a melhoria de qualidade em aumento de receita,

reduo de ativos, diminuio do efetivo de pessoal e corte de despesas em geral.

Pela anlise das consideraes anteriores, nota-se que um programa de gesto da

qualidade como o ISO 9000:2000, no deixa respostas as seguintes quesitos:

- Como medir a eficcia de sua proposta, em relao ao desempenho financeiro ?;

- Como identificar os processos mais importantes para o gerenciamento da

estratgia, haja vista no haver uma preocupao explicita em relao estratgia,

pois o ponto central a qualidade ?;

- Como estabelecer os elos entre clientes e processos (isso a ISO 9000:2000

faz), com aprendizado e finanas (isso a ISO 9000:2000 no faz), deixando clara a

maneira como convertero a melhoria da qualidade em excelncia empresarial?.

Em resumo, o BSC pode e deve ser utilizado como um sistema de gesto da

excelncia, pois sua atuao vai alm da qualidade. Segundo KAPLAN e NORTON (2000,

p.376), os programas de qualidade ajudam as organizaes a fazer certo as coisas e a

estratgia tem a ver com fazer as coisas certas.

Um dos grandes problemas de implementao de melhorias em processos est

relacionado avaliao das metas de superao. Segundo KAPLAN e NORTON (1997,

p.242), os executivos precisam avaliar se suas metas de superao podem ser alcanadas

pela melhoria contnua, atravs de gesto da qualidade total, ou se elas exigem uma

melhoria descontnua, como um programa de reengenharia que busca um mtodo

inteiramente novo para a realizao dos processos. A adoo de um ou outro mtodo deve

passar pela avaliao crtica dos processos, levando-se em considerao o que ele

representa na gerao de valor para a empresa e como isto pode ser medido. Nesse sentido,

importante que se faa uma breve anlise da relao entre processos, cadeia de valores e

medidas de desempenho.

3.2 A Relao entre Cadeia de Valores e Medidas de Desempenho

Para se entender a cadeia de valores necessrio que se entenda a relao da

mesma com a estratgia e como esta pode gerar a vantagem competitiva que descreve o

modo como uma empresa pode escolher e implementar uma estratgia genrica

(PORTER, 1992, p.23), com o intuito de acrescentar valor a um produto ou servio.

Para se identificar a vantagem competitiva e encontrar formas de potencializ-la,

faz-se uso da cadeia de valores. O conceito identifica vrias atividades diferenciadas, do

ponto de vista tecnolgico e econmico, que a empresa desempenha para executar seu

negcio. So as chamadas atividades de valor, sendo que o valor que a empresa gera

mensurado atravs do preo que os consumidores esto dispostos a pagar pelo produto ou

servio (PORTER, 1999, p.84), o valor, e no o custo, deve ser usado na anlise da

posio competitiva (PORTER, 1992, p.34). A rentabilidade de um negcio, portanto,

est relacionada a capacidade que o mesmo tem de criar valor superior ao custo das

atividades de valor. As atividades de valor esto intimamente relacionadas com as

posies de vantagem que so descritas no mercado por vrias estruturas diferentes. Uma

das primeiras estruturas dizia que as empresas estabelecem posies de custo baixo ou de

diferenciao em relao aos clientes e concorrentes. Uma estrutura posterior apresenta

disciplinas de valor alternativas atravs das quais as empresas definem suas posies

competitivas (DAY, 1999, p.65).

A cadeia de valores deve levar em considerao o que a empresa estabelece

enquanto vantagem competitiva isto auxilia na definio da estratgia pois a partir

desta definio que uma empresa organiza suas atividades para o alcance dos objetivos

planejados.

Toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais so um reflexo de sua histria, de sua estratgia, de seu mtodo de implementao de sua estratgia, e da economia bsica das prprias atividades (PORTER, 1992, p.33).

Segundo Porter (1992, p.34), a cadeia de valores demonstra o valor total, e

consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor so as atividades fsica e

tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso para os

seus compradores. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da

execuo das atividades de valor. Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos,

recursos humanos (mo-de-obra e gerncia) e alguma forma de tecnologia para executar

sua funo. Cada uma utiliza e cria informao, como dados do comprador (entrada de

pedidos), parmetros de desempenho (testes) e estatsticas sobre falhas dos produtos. As

atividades de valor podem, ainda, criar ativos financeiros como estoque e contas a receber,

ou passivos como contas a pagar.

As atividades de valor da empresa podem ser divididas em dois tipos gerais:

atividades primrias e atividades de apoio. Segundo PORTER (1999, p.85), as atividades

primrias so as que compem a criao fsica, a comercializao e a entrega do produto

ao comprador, alm do suporte e dos servios de ps-venda. As atividades de apoio

proporcionam os insumos e a infra-estrutura que possibilitam a execuo das atividades

primrias.

A cadeia de valores de uma empresa um sistema de atividades interdependentes

conectadas por elos. Os elos surgem quando a maneira como uma atividade

desempenhada afeta o custo ou a eficcia de outras. A coordenao de forma integrada dos

elos fator fundamental uma vez que esta gesto se constitui em fonte de vantagem

competitiva. Segundo Porter (1992, p.36), uma anlise da cadeia de valores, e no do valor

adicionado, a maneira apropriada de se examinar a vantagem competitiva.

A cadeia de valores oferece uma forma sistemtica de dividir uma empresa em

suas atividades distintas, podendo assim, ser utilizada para examinar como so as

atividades em uma empresa e como poderiam ser agrupadas. A necessidade de integrao

entre as unidades organizacionais uma manifestao dos elos, assunto j abordado

anteriormente.

Segundo Porter (1992, p.55), uma estrutura organizacional que corresponde

cadeia de valores ir melhorar a habilidade de uma empresa para criar e sustentar uma

vantagem competitiva.

Walters (1999, p.648) oferece uma viso de gerenciamento estratgico da cadeia

de valores. Ele usa o conceito de cadeia de valores para identificar as tarefas necessrias

para entregar um produto ou servio ao mercado. Neste sentido o autor prope uma

alternativa de cadeia de valor (figura 3.5).

Figura 3.5 Uma viso alternativa da Cadeia de Valores. (WALTERS, 1999, p.64,

adaptado de SCOTT, 1998)

A relao entre cadeia de valores e indicadores de desempenho se torna

importante na medida em que o processo incorpora as trs categorias de medidas como:

tempo, qualidade e custo, sendo avaliadas pelas quatro perspectivas: financeira, dos

clientes, dos processos internos, e aprendizado e crescimento.

Gerncia de Recursos

Inovao Relaes Governamentai

Tecnologia da Informao

Finanas

Aquisio e Processos de suprimento

Ncleo de Produo e Processos

Distribuio

Vendas e Servios Marketing

Segundo Dumond (2000, p.1064), a cadeia de valores se traduz em um processo

de gesto que envolve treinamento, trabalho(cargo), relacionamentos, medidas e sistemas

de informaes, e isto perfeitamente compatvel com toda a filosofia da gesto da

qualidade, bem como com o Balanced Scorecard.

Diante dessa anlise pode-se concluir que:

1. os modelos que inspiraram KAPLAN e NORTON foram os de Deming (constncia de

propsitos) e Shewhart (PDCA);

2. as medidas so importantes suportes criao de valor;

3. o aperfeioamento contnuo condio para se obter produtividade, embora uma

melhoria descontnua seja fundamental em algumas circunstncias;

4. as equipes multifuncionais garantem a reduo do tempo de ciclo, a resoluo de

problemas e a melhora da qualidade;

5. os clientes e fornecedores devem participar dos treinamentos na empresa como forma

de se desenvolver parcerias duradouras e consequentemente a co-produo de valor;

6. a instituio de equipes envolvendo outros elementos da cadeia de valor, leva ao

fortalecimento da viso de processo.

No prximo item ser descrita a ferramenta PDCA, chamada tambm como ciclo

de Shewart, como suporte ao modelo de transposio do sistema de gesto da qualidade

para o BSC, comeando a definir o modelo proposto no Captulo 4.

3.3 O Ciclo de Shewhart (PDCA) como Metodologia de Transposio da Gesto da

Qualidade para o BSC

Para que haja a transposio do modelo da gesto da qualidade para o BSC, deve-

se adotar uma sistemtica de suporte. No presente trabalho, foi escolhido o ciclo de

Shewhart, mais conhecido como ciclo PDCA, por ser uma ferramenta da qualidade que

apoia o desenvolvimento de melhorias contnuas (DEMING, 1990, p.66). O modelo de

gesto da qualidade ser transposto para um modelo de gesto da excelncia, com o auxlio

do ciclo PDCA. O BSC servir de suporte, haja vista se constituir, na essncia, uma

ferramenta para o desenvolvimento da excelncia, a partir dos desdobramentos da

estratgia, comunicao de metas e gesto dos processos, por intermdio dos indicadores

de desempenho (PRADO FILHO, 2000, p.4).

Com base na proposta de Prado Filho (2000, p.24), em cada perspectiva devero

ser utilizados indicadores, sendo a sistemtica apoiada pelo PDCA. Esta abordagem foi

feita pela Tetra Pak, que expandiu seu modelo de gesto da qualidade para um modelo de

gesto da excelncia, tendo como suporte o BSC (PRADO FILHO, 2000, p.24).

Segundo Branchini (2002, p.19), uma transio de um modelo para outro deve

envolver um novo projeto, sendo que, as mudanas mais significativas no esto na

produo e sim na gesto organizacional, na administrao de recursos e das melhorias que

normalmente esto sob o poder e responsabilidade das funes de gerente ou diretor. Nesse

sentido, Branchini (2002, p.19), sugere a transio como um processo seguindo o ciclo

PDCA, sem desmontar o sistema atual. Essas consideraes foram feitas por ele na

proposta de transio do modelo ISO 9000:1994 para a ISO 9000:2000, mas que se aplica

perfeitamente ao problema de pesquisa do presente trabalho, uma vez que envolve

transio de modelos de gesto, com caractersticas complementares.

KAPLAN e NORTON (2000, p.371) elencaram alguns tipos de problemas que

podero acontecer na implementao do BSC. Para eles so trs tipos de problemas que as

empresas costumam enfrentar, tais como:

- questes de transio;

- questes de projeto;

- questes de processo.

Ser analisada cada questo e seu impacto, como forma de se estabelecer formas

de se minimizar ou eliminar possveis problemas de implementao.

As questes de transio esto relacionadas processos de aquisio ou fuso.

Por haverem despendido altas somas em gio nas aquisies, as empresas implantam

processos de downsizing para reduzir custos e o BSC nem sempre considerado

ferramenta importante nesse processo (KAPLAN E NORTON, 2000, p. 372). Outro

problema relacionado questo de transio o envolvimento da alta administrao no

processo de gerenciamento da estratgia. O BSC incompatvel com lideranas cujos

estilos esto voltados para controles absolutos tais como: sistemas de planejamento

formais e hierrquicos, amplas descries de cargos e rigorosos sistemas de controle

gerencial para garantir a observncia do planejamento central por todas as subunidades e

empregados, sendo que, quando isso ocorre, o BSC dificilmente sobreviver transio

(KAPLAN e NORTON, 2000, p. 373).

As questes de projeto esto relacionadas s deficincias no prprio projeto do

BSC, tais como em relao ao estabelecimento de nmero insuficiente ou exagerado de

indicadores; estabelecimento de indicadores que no identificam os vetores de desempenho

organizacional almejado; o no alinhamento dos sistemas de mensurao com a estratgia

para a gerao de vantagem competitiva sustentvel; a falta de alinhamento das unidades

de negcios e de servio compartilhado com a estratgia geral o que dificulta o

estabelecimento de um vocabulrio estratgico comum e conseqente perca de sinergia

(KAPLAN e NORTON, 2000, P.374).

As questes de processo esto relacionadas s deficincias dos processos

organizacionais, e no em falhas do projeto, tais como:

- falta de comprometimento da alta administrao;

- envolvimento de muito poucas pessoas;

- encastelamento do scorecard no topo;

- processos de desenvolvimento muito longos; o Balanced Scorecard como projeto de

mensurao de ocasio nica;

- tratamento do BSC como projeto da rea de sistemas;

- contratao de consultores inexperientes;

- implementao do BSC apenas para fins de remunerao.

Essas deficincias so as causas mais comuns de fracasso na implementao do

BSC segundo KAPLAN e NORTON (2000, p.375).

No prximo item sero apresentados os fatores que podero facilitar a

implementao do BSC. Esses fatores sero analisados a partir dos princpios da ISO

9000:2000, uma vez que os mesmos indicam os elementos que compem o sistema de

gesto da qualidade.

3.4 Identificao dos Fatores que Facilitam a Implantao do BSC, a Partir dos

Princpios da ISO 9000:2000.

Nesse item ser feita a identificao dos fatores e ou elementos da ISO 9000:2000

que podero facilitar a implementao do BSC. A anlise ser feita a partir de cada um dos

oito princpios j abordados no Captulo 2 e os que foram vistos no item 3.3 que, se no

considerados, podero dificultar a implementao do BSC, e que poderiam ser

solucionados via ISO 9000. Os princpios so:

- Foco no cliente;

- Liderana;

- Envolvimento das pessoas;

- Abordagem do processo;

- Abordagem do sistema para o gerenciamento;

- Melhoria contnua;

- Abordagem efetiva para a tomada de decises;

- Relaes de fornecimento mutuamente proveitosas.

3.4.1 Foco no cliente

Este princpio leva em considerao a verificao da preocupao da empresa com

as demandas e expectativas dos clientes, e requer como base fundamental de sua aplicao:

- pesquisa e compreenso das demandas e expectativas dos clientes;

- alinhamento entre satisfao das demandas e expectativas dos clientes e objetivos da

organizao;

- comunicao das demandas e expectativas dos clientes no ambiente interno

organizacional;

- processo de medio da satisfao dos clientes e garantia de ao para corrigir

possveis indicadores de insatisfao;

- existncia de processo efetivo de relacionamento com o cliente;

- equilbrio entre a satisfao do cliente e satisfao dos stakeholders (proprietrios,

empregados, fornecedores, sociedade em geral);

As deficincias relativas esse princpio se relacionam ao estabelecimento de

vetores de desempenho que levaro a empresa ao alcance de resultados excelentes. Ser

necessrio a inter-relao do mesmo na cadeia de causa e efeito vista no item 3.3. O

atendimento a este princpio poder, tambm, diminuir a ocorrncia das questes de

projeto e processo vistas no item 3.4.

3.4.2 Liderana

Este princpio, voltado aos lderes da empresa, se relaciona com a criao e

manuteno de um ambiente favorvel ao estabelecimento de unidade de propsitos e

comprometimento das pessoas envolvidas em relao aos objetivos organizacionais. Tem

como base:

- considerao dos stakeholders como partes interessadas e tambm importantes para o

alcance dos objetivos empresariais. Esta considerao envolve a criao e manuteno

de parcerias;

- estabelecimento e compartilhamento de uma viso clara do futuro da empresa;

- existncia de metas e objetivos que desafiem o desempenho individual, da equipe e

consequentemente organizacional;

- existncia de valores ticos disseminados por toda a instituio;

- existncia de polticas que visem ao aumento da confiana e eliminao do medo;

- fornecimento de infra-estrutura para que as pessoas possam agir com mais

responsabilidade, como recursos tecnolgicos e treinamento;

- existncia de mecanismos que encorajam e reconheam as contribuies dadas pelos

funcionrios.

Este princpio, quando implementado, poder auxiliar na eliminao das possveis

causas de insucesso do BSC em relao s questes de transio, projeto e processo, vistas

no item 3.3.

3.4.3 Envolvimento das pessoas

Este princpio se relaciona com o envolvimento das pessoas de forma efetiva. As

caractersticas que este princpio requer que as pessoas: - conheam a importncia de sua contribuio e de seus papis dentro da empresa;

- identifiquem barreiras que podem influenciar seu desempenho;

- aceitem responsabilidades para assumir e resolver problemas;

- busquem formas de melhorar seu desempenho, conhecimento e experincia;

- dividam conhecimento e experincia com liberdade;

- tenham liberdade para discutirem abertamente os problemas relativos ao trabalho.

Este princpio est relacionado diretamente s questes de processo vistas no item

3.3. A aplicao do mesmo poder auxiliar no desenvolvimento de uma cultura empresarial

mais aberta a mudanas, o que se traduz em ambiente propcio implementao do BSC.

3.4.4 Abordagem do processo

Este princpio verifica o alcance dos resultados em relao ao uso de recursos. O

gerenciamento dos recursos em funo de um processo leva a organizao eficincia e

eficcia. A aplicao deste quesito requer;

- definio sistemtica das atividades necessrias obteno do resultado. O uso do

fluxograma sugerido como ferramenta suporte identificao de um processo;

- estabelecimento de responsabilidades em relao ao gerenciamento de atividades-

chave;

- anlise e medio da capacidade das atividades-chave;

- identificao das inter-relaes das atividades-chave com as funes da organizao;

- identificao e nfase s oportunidades de melhoria em relao s atividades-chave,

como recursos, mtodos e materiais;

- avaliar riscos, conseqncias e impactos das atividades nos clientes, fornecedores,

meio-ambiente e em outras partes interessadas.

Embora haja uma preocupao em relao a inter-relao com as atividades-chave

com as funes da organizao, no deixa clara a ligao com os demais indicadores.

Dever ser dada nfase a esta inter-relao, pois isto condio fundamental para que a

estratgia se consolide. Este princpio se relaciona s questes de projeto vistas no item

3.3.

3.4.5 Abordagem do sistema para o gerenciamento

No sub-item anterior, foi definida a abordagem do processo. Neste item, a

preocupao se volta para o sistema que envolve os vrios processos j identificados, como

forma de identificar, entender e gerenciar a interface entre eles. O objetivo aumentar a

eficincia e eficcia da organizao na busca dos resultados planejados. Este princpio

requer:

- identificao e entendimento das interdependncias entre os processos que compem o

sistema;

- estrutura de integrao dos processos;

- identificao de papis e responsabilidades em relao aos processos com o intuito de

diminuir as barreiras inter