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Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro- Gerenciamento por Processos
Gerenciamento por Processos
Material de apoio do livro-texto: Carvalho; MMC; Paladini, E.P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed Campus, 2006
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Prof. Dr. Roberto G. Rotondaro.Prof. Dr. Roberto G. Rotondaro.Cápitulo 7Cápitulo 7
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
ESTRUTURA, FUNÇÕES E PROCESSOS
Direção
Estrutura
Material de apoio do livro-texto: Carvalho; MMC; Paladini, E.P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed Campus, 2006
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VendasVendas
Função Função Função
ProduçãoProdução LogísticaLogística
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Gerenciamento por Função
O modelo de gerenciamento que as empresas tem utilizadopara administrar seus negócios tem como base a estrutura“funcional departamentalizada” que pode ser representadaconforme a figura:
ESTRUTURA FUNCIONALCOMANDO & CONTROLE
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COMANDO & CONTROLE
Ótimo nas partes�
Segmentação de tarefas�
Orientação de tarefas�
Competição entre pessoas�
Decisões hierárquicas�
Controle externo sobre pessoas�
Treinamento�
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA FUNCIONAL:
� Freqüentemente a eficiência dos setores é conseguida pelosacrifício da eficiência da companhia como um todo.
� Trabalhos que requerem a cooperação e coordenação dediferentes departamentos dentro de uma companhia éfreqüentemente fonte de problemas.
Material de apoio do livro-texto: Carvalho; MMC; Paladini, E.P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed Campus, 2006
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freqüentemente fonte de problemas.
� Mesmo quando um trabalho terá um impacto forte noresultado de uma companhia não existe um responsáveldireto por ele. A hierarquia deve ser obedecida.
� Apelar para a qualidade na estrutura funciona podefreqüentemente não dar certo. Se todos fizerem suas tarefascom qualidade ainda assim há muitas tarefas a serem feitas,um fluxo complexo, lento e propício ao erro.
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Não é mais adequado organizar uma empresa em torno de funções, porque os resultados conseguidos são ruins em um mundo competitivo como o atual.
É necessário que as atividades empresarias sejam vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas em PROCESSOS CHAVES.
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
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� Ótimo de todo (Sistema)
� Inter-relacionamento de Processos
� Orientação para os clientes
� Cooperação entre times
� Times auto gerenciados
� Aprendizado
GERENCIAMENTO POR PROCESSOSVISÃO E COMPROMETIMENTO
Processos
Fornecedores Clientes
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
POR QUE SÓ AGORA?
• Exploração das últimas fronteiras na busca
de diferencial competitivo
•
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• Seqüência natural à discussão Estratégica
• Avanços na Tecnologia da Informação
• Transição para ECONOMIA DE SERVIÇO
• Mudança no comportamento das Pessoas
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
1. Uma série de tarefas logicamente relacionadas que, quando executadas, produzem algo de valor para o Cliente ou beneficiário
2. São meios logicamente estruturados pelos quais
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transformamos recursos aplicados em algo de maior valor
3. Um conjunto estruturado de atividades / causas orientadas para produzir uma saída específica, quer para um Cliente em particular ou um Mercado
Thomas Davenport
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
ATIVIDADE
Mão de Obra
Energia
Informação
Fornecedor
Produto
Serviços
Ruído
Cliente
A geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada
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A geração de um produto ou serviço para um cliente é realizadapela cadeia de um ou mais processos interligados. Existe todauma relação de clientes e fornecedores internos mas oobjetivo final é a produção do produto ou serviço para o clientefinal. Toda análise e decisão de problemas que ocorrem nasinterfaces cliente-fornecedor interno devem ser resolvidas com avisão do cliente final.
4. Os processos ou Sub-processos cortam asestruturas funcionais
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS CONFORME A ISO 9000/2000grandes blocos (administração, processo, recursos, dados).grandes blocos (administração, processo, recursos, dados).grandes blocos (administração, processo, recursos, dados).grandes blocos (administração, processo, recursos, dados).
Melhoria Contínua do Melhoria Contínua do Melhoria Contínua do Melhoria Contínua do Sistema de GestãoSistema de GestãoSistema de GestãoSistema de Gestãoda Qualidadeda Qualidadeda Qualidadeda Qualidade
ResponsabilidadeResponsabilidadeResponsabilidadeResponsabilidadeda Direçãoda Direçãoda Direçãoda DireçãoCCCCLLLLIIII
RRRREEEEQQQQ
SSSSAAAATTTTIIII
CCCCLLLLIIII
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9Figura Figura Figura Figura –––– Estrutura da ISO 9001:2000. (Modelo de um SGQ baseado em processo)Estrutura da ISO 9001:2000. (Modelo de um SGQ baseado em processo)Estrutura da ISO 9001:2000. (Modelo de um SGQ baseado em processo)Estrutura da ISO 9001:2000. (Modelo de um SGQ baseado em processo)
Fonte: SÓCIO & LOPES (FCAV Fonte: SÓCIO & LOPES (FCAV Fonte: SÓCIO & LOPES (FCAV Fonte: SÓCIO & LOPES (FCAV –––– 2001)2001)2001)2001)
Gestão deGestão deGestão deGestão deRecursosRecursosRecursosRecursos
Medição, AnáliseMedição, AnáliseMedição, AnáliseMedição, Análisee Melhoriae Melhoriae Melhoriae Melhoria
IIIIEEEENNNNTTTTEEEESSSS
QQQQUUUUIIIISSSSIIIITTTTOOOOSSSS
IIIISSSSFFFFAAAAÇÇÇÇÃÃÃÃOOOORealizaçãoRealizaçãoRealizaçãoRealizaçãododododoProdutoProdutoProdutoProduto
IIIIEEEENNNNTTTTEEEESSSSProdutoProdutoProdutoProduto
ENTRADAENTRADAENTRADAENTRADA
SAÍDASAÍDASAÍDASAÍDA
Atividades que agregam valorAtividades que agregam valorAtividades que agregam valorAtividades que agregam valorFluxo de informaçãoFluxo de informaçãoFluxo de informaçãoFluxo de informação
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
CONCEITOS DE UM MODELO PORPROCESSOS (Horizontal X Vertical)
• Uma estrutura por processo agrupa cargos
em torno de um fluxo de atividades que visa
satisfazer a um Cliente
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satisfazer a um Cliente
• Uma estrutura por função agrupa cargos
pelas habilidades necessárias das
atividades e a necessidade de controlar e
minimizar riscos
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
OS PRINCÍPIOS PARA OS PROCESSOS
• Possuem uma missão
• Têm características semelhantes (entrada, transformação e saída)
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(entrada, transformação e saída)
• Têm, necessariamente, um “dono”
• Devem gerar algo de valor perceptível
• Fundamental para compreender como se atinge os objetivos da organização
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
VISÃO TRADICIONAL
�Agrupa pessoas para melhor eficiência operacional
�Mostra apenas relacionamentos verticais, sem Clientes, produtos/serviços e fluxo de trabalho
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�PORÉM:– Gerentes não compreendem completamente
como seus negócios fabricam, desenvolvem, vendem e distribuem produtos/serviços
– Obtêm-se uma otimização funcional (áreas) em detrimento de uma otimização organizacional
– É inadequada ao ambiente competitivo
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
VISÃO SISTÊMICA (Horizontal)
�Mostra a visão de processos que cortam as fronteiras funcionais
�Explica “o quê”, “por quê” e “como” do negócio
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�Explica “o quê”, “por quê” e “como” do negócio (produtos/serviços)
�Dá o “start up” para a criar / gerenciar Organizações que respondam eficientemente ao novo modelo de administração do ambiente de negócios (Clientes e concorrentes)
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
VISÃO SISTÊMICA (Horizontal)
�Mapa de Relacionamentos Externos:
�É o primeiro passo para visualizar os níveis de Processo e tarefas e deve ser entendido por Executivos, Gerentes e Analistas
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�Resultados diretos para o Desempenho:- Definição dos Objetivos da Organização/função- Definição do projeto da Organização e meios
alternativos de estruturação (como melhorar relações)
- Gerenciamento da Organização: Objetivos, Desempenho, Recursos e Interfaces
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
ATRIBUTOS DE UMA CULTURAPOR PROCESSOS
• Os departamentos são sócios, não concorrentes
• Os departamentos (e seus Colaboradores) são
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avaliados por suas contribuições para a eficácia e
eficiência do Processo
• O desempenho do começo e do fim do Processo
são medidos e rastreados.
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
• Promove a integração transfuncional.
• A organização examina seus Processos
essenciais, segundo os requisitos dos
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essenciais, segundo os requisitos dos
Clientes determinados pela Estratégia.
• Possibilita a restruturação da
Organização, de maneira objetiva e
eficiente
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
• Empresa estrategicamente alinhada
• Foco no Cliente
• Obrigação de prestar contas pelo
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
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desempenho do processo
• Força de trabalho alinhada com os
Processos
• Recursos disponíveis dentro da rede
• Execução eficiente
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
• Gerenciamento do Objetivo
- Serve como base para o estabelecimento de sub-objetivos em todo o Processo.
• Gerenciamento do Desempenho
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
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• Gerenciamento do Desempenho
- Estabelece sistemas para obter feedback de Clientes internos e externos sobre as saídas do Processo, acompanhando o desempenho deste com relação a objetivos e sub-objetivos
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
• Gerenciamento de Recursos
- Determina os investimentos financeiros e das pessoas necessárias para que o
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e das pessoas necessárias para que o Processo atinja seus objetivos.
• Gerenciamento de Interfaces
- Controla os pontos em que uma função (faixa horizontal do mapa) fornece um produto ou serviço para outra função
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
O FLUXOGRAMA
UM FLUXOGRAMA É UMA MANEIRA DE REPRESENTAR A SEQÜENCIA LÓGICA DE UM PROCESSO QUALQUER, DE FORMA A PERMITIR VISUALIZAR AS DIVERSAS
O FLUXOGRAMA
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PERMITIR VISUALIZAR AS DIVERSAS ATIVIDADES E ALTERNATIVAS POSSÍVEIS QUE OCORREM NA EXECUÇÃO DO PROCESSO SOB ANÁLISE. É UMA INTERESSANTE FERRAMENTA PARA REPRESENTAR PROCESSOS
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
O FLUXOGRAMA
AS ETAPAS DE UM FLUXOGRAMA PODEM SER REPRESENTADAS POR DIFERENTES SÍMBOLOS COMO OS EXEMPLIFICADOS ABAIXO.
processoinício outérmino
preparação
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decisão
documento conexão àoutra página
entrada/saída
linha deconexão
etapa incluídoresponsável ponto de
intersecção
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
RECEBE OINSTRUMENTO EDOCUMENTOS
ENVIAR OINSTRUMENTO
PARA INSPEÇÃO
ATENDE OSREQUISITOS
PRECISA DECERTIFICADO
O INSTRUMENTOÉ RECEBIDO NA
EMPRESA AQUISIÇÃO DEEQUIPAMENTOSDE MEDIÇÃO EENSAIO
LAB.METROLOGIA
NÃO
SIM
NÃO
EMITEDOCUMENTO DE
NÃOCONFORMIDADE
RECEBE OINSTRUMENTO EDOCUMENTOS
ENVIAR OINSTRUMENTO
PARA INSPEÇÃO
ATENDE OSREQUISITOS
PRECISA DECERTIFICADO
O INSTRUMENTOÉ RECEBIDO NA
EMPRESA AQUISIÇÃO DEEQUIPAMENTOSDE MEDIÇÃO EENSAIO
LAB.METROLOGIA
NÃO
SIM
NÃO
EMITEDOCUMENTO DE
NÃOCONFORMIDADE
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CERTIFICADO
CADASTRAINSTRUMENTO EEMITE REGISTRO
APROVA ORECEBIMENTO DO
INSTRUMENTO
ENCAMINHARESULTADO PARA
SUPRIMENTOS
SIM
GERENTE C. Q.
ARQUIVO DECERTIFICADOS
EMITE E AFIXA AETIQUETA NO
INSTRUMENTO C/A VALIDADE DE
AFERIÇÃO
EMITE RELATÓRIODE RECEBIMENTODO INSTRUMENTO
ABRE ARQUIVO DEREGISTRO E
SEGUIMENTO DOINSTRUMENTO
CERTIFICADO
CADASTRAINSTRUMENTO EEMITE REGISTRO
APROVA ORECEBIMENTO DO
INSTRUMENTO
ENCAMINHARESULTADO PARA
SUPRIMENTOS
SIM
GERENTE C. Q.
ARQUIVO DECERTIFICADOS
EMITE E AFIXA AETIQUETA NO
INSTRUMENTO C/A VALIDADE DE
AFERIÇÃO
EMITE RELATÓRIODE RECEBIMENTODO INSTRUMENTO
ABRE ARQUIVO DEREGISTRO E
SEGUIMENTO DOINSTRUMENTO
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Fluxograma de Resolução de Problemas na EmpresaFluxograma de Resolução de Problemas na Empresa
NÃO MEXA
SIM NÃO
SIM
SEU IDIOTANÃO
A COISAFUNCIONA?
VOCÊ MEXEUNELA?
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NÃO
VAIESTOURARNA SUAMÃO?
NÃO
FINJA QUE NÃO VIU
ALGUÉMSABE?
VOCÊ TA FERRADO!
SIMSIM
NÃO
ESCONDA
VOCÊPODE CULPAR
OUTRA PESSOA?
NÃO
ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA
SIM
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Exercício em grupo
Vamos imaginar que cada grupo seja um aluno que está procurando um estágio em uma empresa. Fazer um fluxograma do
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uma empresa. Fazer um fluxograma do processo a que será submetido, supondo que o aluno consiga ultrapassar todas as etapas e ser contratado. Informem as fronteiras funcionais e definam quem é o cliente ou fornecedor interno
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
PROCESSOS
� AS PESSOAS E OS PROCESSOS –PROCESSOS NÃO OCORREM SEM PESSOAS E MUITAS VEZES QUEM EXECUTA UM PROCESSO NÃO É RESPONSÁVEL PELOS
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PROCESSO NÃO É RESPONSÁVEL PELOS SEUS PROBLEMAS E ERROS, OS QUAIS FORAM ORIGINADOS EM SEU PROJETO.
� POR QUE AS PESSOAS NÃO GOSTAM DE UTILIZAR FLUXOGRAMA? A IMPORTÂNCIA DA LINGUAGEM.
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Seqüência de um processo
A empresa XYZ, famosa fabricante de aviões de papel precisa rediscutir sua linha de montagem. Para isso pediu a uma consultoria que selecionasse, entre os alunos de Produção da Poli, aqueles mais capazes de criar e definir a produção para uma empresa terceirizada.
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empresa terceirizada.
Seqüência:1) Juntem-se em grupos de 6 alunos ( cada grupo será identificado por uma letra ) e preparem um procedimento ( texto apenas escrito ) para a montagem do avião que o grupo desenvolveu.2) Elaborem e testem um protótipo, identificando-o com a letra do grupo.
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
PROCESSOS-CHAVE
• Identificação e caracterização
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• Inter-relação com Estratégia
• Processos-chave X Processos
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
REDESENHO DE PROCESSOS-CHAVE
Fornecedores Clientes
Desenvolvimento de Produtos e Serviços NovosGeração e Atendimento de Pedidos
Logística Integrada
PROCESSO-CHAVE
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Marketing P&D Manufatura Distribuição Vendas Atendimento
SISTEMA DE NEGÓCIOS
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
MAPA DE PROCESSOS
• Mostra a seqüência de eventos que convertem uma entrada específica numa saída desejada
Aplicação:
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Aplicação:
• Torna as fases de um Processo visíveis, para subseqüente análise e aperfeiçoamento
• Como parte da análise, o Mapa pode ter anotações de dados sobre tempo de execução, custo, consumo de insumos e desempenho(Ex: qualidade e satisfação do Cliente)
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS
CLIENTE
ÁREA TÉCNICA
VENDAS
Solicitação deCliente
Identificação daNecessidade do
Cliente
Análise Cotação ElaboraçãoProposta
Proposta
Projeto Análise OK? Parar
Emissão dopedido
PedidoRejeitado Info p/ Cliente
Início da Elaboração doProjeto / Levantam. de
Materiais
Equipamento Instalação PagamentoN
S
Solicitação deFaturamento
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PARCERIAS
PÓS VENDA
PRODUÇÃO
FINANCEIRO
ADM.PROJETOS
Cotação
Acordoc/ Contrato
Crédito OK?
Materiais eRecursos
Montagem doEquipamento
Instalação estáOK
Fatura
N
S
Data instal.Cliente
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS(Vantagens)
�Maior envolvimento dos parceiros
(Clientes, Fornecedores, ...)
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(Clientes, Fornecedores, ...)
�Cooperação interfuncional
�Maior adaptabilidade da empresa
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS (Aspectos Afetados)
• Estilo de Gerenciamento
• Desenvolvimento gerencial
•
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• Sistema de Gerenciamento do Desempenho
• Programas de remuneração e recompensas
• Programas educacionais e de treinamento
• Sistemas de Comunicação
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
DOCUMENTAÇÃO(Mapeamento dos Processos)
• Processos de negócio
• Processos administrativos
• Padrões de representação: Mapas de
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• Padrões de representação: Mapas de Relacionamentos
• Detectando-se conflitos
• Projetando Processos ideais
• Passando do estado atual para oestado desejado
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
EXEMPLO DE MAPA DE RELACIONAMENTOS
MATRIZJAPÃO
CONCORRÊNCIA
CAPITAL FINANÇAS
MARKETING
VENDASTÉCNICAS
ENGENHARIA CLIENTES
Tecnologia
Cotações / Prazos
Fatura
Análise de Crédito
Pessoas
Equipamentos
Pedido de
Apoio Técnico
Cotações
Pedidos/Reclamações
Dinheiro
NovosProdutos
Necessidadede NovosProdutos
Solicitação deCotações
Esforço de Vendas
Esforço de Vendas/Cadastro/Aprovação de CréditoPrevisão
Metas
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FORNECEDORES
PESSOAS
ADMINISTRAÇÃODE PROJETO EPLANEJAMENTO
MONTAGEMDE
EQUIPAMENTOS
ASSISTÊNCIATÉCNICA
RH
PROSPECTS
ESTOQUEALMOXARIFADO
RENOVAÇÃODE
EQUIPAMENTOS
Material / Prazos
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Manutenção/Instalação
Informação deInstalação
Controlede Prazos
Pedido deAnálise de
Crédito
Controlede
Estoque
Projeto/Supervisão
Material/Peças
Material/Peças
Reclamações/Solicitações
Definiçãode ProjetosPedido/Contrato
Equipamentos
Equipamentos
Controlede Projeto
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
PROCESSOS DE UMA
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PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO GENÉRICA
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
PROCESSOS LIGADOS AO CLIENTE OUDE NEGÓCIOS (Processos Primários)
• São ligados à essência do funcionamentoda organização
• São suportados por outros processos internos
•
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•• Resultam no produto ou serviço que é recebido
pelo Cliente
EXEMPLOS:
Vendas, Desenvolvimento de produtos, Cobrança, Distribuição, Atendimento de pedidos, Atendimento de garantia
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS OU DE INTEGRAÇÃO (Processos de Suporte)
• São centrados na organização
• Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização
• Garantem o suporte adequado aos processos
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• Garantem o suporte adequado aos processosdo negócio
EXEMPLOS:
Planejamento Estratégico, Orçamento Empresarial, Recrutamento e Seleção, Compras,Treinamento Operacional
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
PROCESSOS GERENCIAIS(Processos de Suporte)
• São centrados nos gerentes e nas suas relações
• Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização
• Incluem as ações de suporte que os gerentes
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• Incluem as ações de suporte que os gerentesdevem realizar
EXEMPLOS:
Fixação de metas, Avaliação do resultado da empresa, Gestão das interfaces, Alocação de recursos
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
EXEMPLOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO GENÉRICA
• Faturamento
• Fabricação
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• Fabricação
• Gestão da Demanda
• Desenvolvimento e introdução de
bens e serviços
• Administração de Reclamações de Clientes
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
A ferramenta da Cadeia de Valor Genérico (Michael Porter)
Ati
vid
ades
de
Ap
oio
Aquisição ( Procurement )
Desenvolvimento de tecnologia
Gerência de recursos humanos
Infraestrutura da empresa
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40Atividades Principais
Ati
vid
e A
po
io
Aquisição ( Procurement )
Servi-ços
LogísticaInterna
Opera-ções
LogísticaExterna
Marke-ting e
vendas
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
CADEIA DE VALOR DE UMA ORGANIZAÇÃO GENÉRICA
PROCESSOS DE INOVAÇÃO
PROCESSOS DE INOVAÇÃO
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DO CLIENTE
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DO CLIENTE
PROCESSOS OPERACIONAISPROCESSOS
OPERACIONAIS
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� INOVAÇÃO� DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS� VELOCIDADE DE
CHEGADA NO MERCADO� JOINT VENTURES/
PARCERIAS
� INOVAÇÃO� DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS� VELOCIDADE DE
CHEGADA NO MERCADO� JOINT VENTURES/
PARCERIAS
� DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES
� GESTÃO DE RESULTADOS� GESTÃO DO
RELACIONAMENTO� SERVIÇOS DE
ASSESSORIA
� DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES
� GESTÃO DE RESULTADOS� GESTÃO DO
RELACIONAMENTO� SERVIÇOS DE
ASSESSORIA
� GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES
� SERVIÇOS AOS CLIENTES� GESTÃO DA DEMANDA
� GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES
� SERVIÇOS AOS CLIENTES� GESTÃO DA DEMANDA
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Formulação estratégica - os tipos genéricos de Michael Porter
Formulação estratégica - os tipos genéricos de Michael Porter
Liderança
VANTAGEM COMPETITIVACusto Mais Baixo Diferenciação
Alv
o A
mp
lo
ES
CO
PO
CO
MP
ET
ITIV
O
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Liderança de
CustoDiferenciação
Enfoqueno
Custo
Enfoquena
Diferenciação
Alv
o E
str
eit
oA
lvo
Am
plo
ES
CO
PO
CO
MP
ET
ITIV
O
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
“ Diferentes Consumidores compram Diferentes Tipos de
Valor ”
Pesquisa com
Disciplinas de Valor: Treacy & Wieserma
Disciplinas de Valor: Treacy & Wieserma
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Pesquisa com 80 empresas
líderes mostrou que
consumidores classificam-se em três grupos de acordo com valor esperado
Preço em segundo planoPerformance de Produto;Preço em segundo plano
1
Intimidade com o consumidorServiço Personalizado;
Intimidade com o consumidor
2
Solução com Menor Custo Total;Solução com Menor Custo Total;Liderança de Custo
3
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
ESTRATÉGIAS X PROCESSOS
PROCESSO DE INOVAÇÃO
PROCESSO DE INOVAÇÃO
PROCESSO DE GERENCIAMENTO
DO CLIENTE
PROCESSO DE GERENCIAMENTO
DO CLIENTE
PROCESSO OPERACIONAL
PROCESSO OPERACIONAL
� INOVAÇÃO�DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS�VELOCIDADE DE
CHEGADA NO MERCADO�JOINT VENTURE/
PARCERIAS
� INOVAÇÃO�DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS�VELOCIDADE DE
CHEGADA NO MERCADO�JOINT VENTURE/
PARCERIAS
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
LIDERANÇA DO PRODUTOLIDERANÇA
DO PRODUTO
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ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
� CUSTOMIZAÇÃO� GESTÃO DE RESULTADOS� GESTÃO DO
RELACIONAMENTOSERVIÇOS DE ASSESSORIA
� CUSTOMIZAÇÃO� GESTÃO DE RESULTADOS� GESTÃO DO
RELACIONAMENTOSERVIÇOS DE ASSESSORIA
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
ATENDER AS EXIGÊNCIAS
BÁSICAS
�GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES
�SERVIÇOS AOS CLIENTES�GESTÃO DA DEMANDA
�GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES
�SERVIÇOS AOS CLIENTES�GESTÃO DA DEMANDA
INTIMIDADECOM O
CLIENTE
INTIMIDADECOM O
CLIENTE
LIDERANÇAEM CUSTO
LIDERANÇAEM CUSTO
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Melhorias impressionantes nos métodos e procedimentosmas nenhum valor é gerado para a empresa
O PARADOXO DA MELHORIA
Empresas que ganharam o prêmio Baldrige da Qualidade apósmelhorias na ordem de 40 a 80% nos custos, tempos de ciclo econfiabilidade nos seus procedimentos, verificaram que não
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confiabilidade nos seus procedimentos, verificaram que nãoobtiveram as mesmas melhorias nos negócios. Sua liderança,lançamento de produtos, marketing e serviços ao consumidorestavam caminhando para um buraco negro.
Isto é o Paradoxo da Melhoria: grandes benefícios mas pouco valor agregado
RESOLVER O PARADOXO DA MELHORIA ÉUMA TAREFA DE FOCAR NO PROCESSO CERTO
Qual processo é o mais central para o sucesso ou fracasso da empresa?Qual processo gera valor? Qual drena valor?
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO
DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOSDOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS
SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA
SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE
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SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS FATORES-CHAVE
SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
GESTÃO E APERFEIÇOAMENTO GESTÃO E APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS SELECIONADOSDOS PROCESSOS SELECIONADOS
ATRIBUIÇÃO DA RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO
ENQUADRAMENTO DO PROCESSO
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IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES E DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
REGISTRO DO FLUXO DO PROCESSO
AVALIAÇÃO DOS SUBPROCESSOS
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Seleção dos Objetivos Seleção dos Objetivos Estratégicos de ReferênciaEstratégicos de Referência
Corresponde ao estabelecimento dos resultados desejadospara o negócio, derivados de uma análise da missão daempresa, do plano estratégico e do cenário do mercado,capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresaatravés da criação e entrega de valor a acionistas,proprietários e clientes.
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proprietários e clientes.
EXEMPLOS:AUMENTAR O MARKET-SHAREAUMENTAR O RETORNO SOBRE OS INVESTIMENTOSAUMENTAR O VALOR UNITÁRIO DAS AÇÕESAUMENTAR RECEITAS COM EXPORTAÇÕESREDUZIR OS CUSTOS INDUSTRIAISREDUZIR OS CUSTOS DE COMPRAMELHORAR A CAPACITAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
SeleçãoSeleção dosdos FatoresFatores--ChaveChave
Os fatores-chave correspondem ao conjunto decondicionantes/variáveis críticas de sucessonecessárias e suficientes que permitem àorganização perseguir os objetivos estratégicos dereferência.
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referência.
Exemplos:
�� SATISFAÇÃO DOS CLIENTESSATISFAÇÃO DOS CLIENTES�� QUALIDADE/CONFIABILIDADE DOS PRODUTOSQUALIDADE/CONFIABILIDADE DOS PRODUTOS�� “TIME TO MARKET”“TIME TO MARKET”�� INOVAÇÃOINOVAÇÃO�� FLEXIBILIDADE E AGILIDADEFLEXIBILIDADE E AGILIDADE�� CUSTOS DE PROJETO E PRODUÇÃOCUSTOS DE PROJETO E PRODUÇÃO�� LOGÍSTICA INTEGRADALOGÍSTICA INTEGRADA
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Seleção dos Processos Relacionados aos Fatores-Chave
Para cada um dos fatores-chave é necessáriorelacionar todos os processos de negócionecessários para sua satisfação. O conjunto dos
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necessários para sua satisfação. O conjunto dosprocessos, assim apontados, deve ser suficientepara atingir os objetivos do negócio.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz "fatores-chave versus processos" - matriz FC-P.
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
MATRIZ FC-P (Fatores-chave X Processo)
FC1p=3
FC2p=2
FC3p=2
FC4p=1
FCnp=3
Total
P1 xxx 9
Legenda
Correlação xxx
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51
P1 xxx 9
P2 xxx xxx 12
P3 x xx x 7
... ... ... ... ... ... ...
Pn x 2
Correlação Forte
xxx
Correlação Média
xx
Correlação Fraca
x
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Para cada um dos processos devem serconduzidas avaliações de duas naturezas:
(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B),
Seleção dos Processos Prioritários
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(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B),através da atribuição de pesos aos fatores-chavee avaliação da intensidade da correlação e;
(2) avaliação da qualidade de seu desempenho (Q)em função do atendimento às expectativas enecessidades.
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Avaliação
Legenda
B Q
Totalver slide 51
B Q
P1 9 4 C
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5 – Fundamental A – Excelente
4 – Elevado B – Boa
3 – Médio C – Regular
2 – Discreto D – Fraca
1 – Nulo E – Péssima
P2 12 5 D
P3 7 3 E
... ... ... ...
Pn 2 1 C
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Com base nessas avaliações sãoselecionados os processos prioritários,
Seleção dos Processos Prioritários
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selecionados os processos prioritários,ou seja, aqueles que têm maior impactosobre os negócios e pior desempenho.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz B-Q.
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
MATRIZ B x Q (Impacto s/ Negócio x Qualidade)
EE P5P5 P3P3
DD P2P2P6P6P7P7
Qu
ali
dad
e (
Q) Processos
Prioritários
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55
DD P2P2P7P7
CC P1P1 PnPn
BB P9P9 P10P10
AA P8P8
55 44 33 22 11Impacto s/ Negócio (B)
Qu
ali
dad
e (
Q)
P5 – P3 – P2 – P6/P7 – P9 – P1
Seleção das Prioridades
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
EQUIPES DE ANÁLISE DE PROCESSO
- Equipe núcleo: composição fixa, que planeja e dirige o projeto.- Equipe ampliada: membro que fazem parte da equipe somente em determinadas fases do projetoAlém dos membros (núcleo ou ampliada), a equipe pode contar
com auxílio de outras pessoas (especialistas).
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DADOS PARA A DEFINIÇÃO DA EQUIPE:- Planejamento adequado: focalizar o processo e não as funções- Representatividade adequada: tomar uma “diagonal” da organização- Competência adequada: experiência e habilidades complementares- Envolvimento e interesse adequados: partes interessadas, contribuição e disposição.
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Fornecedores entradas Processo saídas ClientesCopiadora
Toner
Fornecedor Art. Escritório
CópiasFabricante
Tirando uma cópia
Você
Arquivo
Outros
Papel
Exemplo de Mapeamento de Processo FEPSC
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Toner
Eletricidade
OriginalVocê
Cia. Eletricidade
uma cópiaOutros
Colocar original sobre
o vidro
Fechar a tampa
AjustarOpções
Apertar COPIAR
Remover cópias e originais
Passos do Processo
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Análise Crítica das Unidades FuncionaisPerguntas
1) A atividade pode ser suprimida?
a) Qual é a relação entre a satisfação do cliente imediato e final?
b) Qual é o sacrifício para o cliente se a atividade for suprimida?c) Qual é o sacrifício para a organização se a atividade for suprimida?
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c) Qual é o sacrifício para a organização se a atividade for suprimida?- Se não houver aumento de valor, a atividade deve ser suprimida,
desde que não aumente o sacrifício do cliente e da organização
2) A atividade pode ser comprimida / acumulada?
a) Se houver informação, padronização e/ou simplificação a atividade pode ser feita numa unidade funcional anterior ou posterior?
b) Qual é a informação / padronização necessária?c) Quem executará a nova tarefa? Existem fornecedores fora do fluxo?d) Eles podem ser transformados em Sub-Sistemas de apoio?
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Análise Crítica das Unidades Funcionais:Perguntas
3) A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?
Se houver informação, padronização, simplificação e delegação adequada, a atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?Quais são as informações ou padronizações?
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Quais são as informações ou padronizações?O Que pode ser delegado? Requer treinamento?
4) Atividades em série podem ser feitas em paralelo?
As atividades listadas necessariamente precisam ser encadeadas como pré-requisito?
Mais de uma atividade não pode ser iniciada logo no início do processo?
Existe um caminho crítico (gargalo)?As informações podem ser disponibilizadas a todas as atividades
logo no início do processo?
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Pagamento de benefícios
ENTRADAS
SAÍDAS CLIENTES
PROCESSO
Informação
Experiência
Habilidade
Mapa FEPSC( Fornecedores, entradas, processo, saída, clientes )
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Pagamento de benefícios e resgates
de planos previdenciáriosdo Banco ABC
Informação
Pagamento BeneficiáriosB.P.S.
Habilidade
Software
Documentos
Funcionários
Avaliação
Exercício da Pág. 234
Variáveis Y
Variáveis X
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
Sucursalenviar
documentos
Solicitar a
regularização
Não
Fluxograma detalhando o processo
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Receber eanalisar
documentos
Alimentar os pagamentos
e disponibilizaro processo
Arquivaro
processo
Conferir o processoe liberaro crédito
Documentos ok?
Clientesatisfeito
Fazer o
acerto
Sim
Não
Sim
Exercício das Págs. 234 e 235