Cargos, Salários e Remuneração - · PDF fileCargos, Salários e Remuneração Autor José de Oliveira Franco 1.ª edição Esse material é parte integrante do Aulas Particulares

Cargos, Salários e Remuneração

AutorJosé de Oliveira Franco

1.ª edição

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Franco, José de Oliveira.

Cargos, Salários e Remuneração./José de Oliveira Franco. — Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.

112 p.

ISBN: 978-85-7638-800-5

1.Salários – Administração. 2. Cargos – Administração 3. Tra-balho – Avaliação. 4. Cargos e salários 5. Administração de pes-soal. I.Título.

CDD 658.32

F825


Sumário

Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração | 7Introdução: salário e remuneração | 7Diferenças entre era industrial e era do conhecimento | 8Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração | 10Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração | 11

Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários | 17Conceito e filosofia | 17Estrutura funcional e objetivos | 18Organograma | 19

As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS) | 25Cargo e função | 25Etapas | 26A definição do comitê | 28As principais etapas (básicas) paraa montagem da estrutura de cargos e salários | 28

Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos | 33O que divulgar? | 34O envolvimento das pessoas na descrição de cargos | 34Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo | 34Modelo de questionário para a coleta de dados | 38

Descrição e especificação dos cargos | 45Diferenças entre descrição e especificação | 45Algumas noções sobre tarefas e atribuições | 46Regras e características importantes da descrição de cargos | 46Elaboração de descrições sucintas | 47Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo | 47Formulário de descrição de cargos | 48Para que podemos utilizar as descrições de cargos? | 49Desdobramentos da descrição de cargos | 50


Avaliação e classificação dos cargos | 53Avaliando os cargos a partir do comitê | 53Conceitos a serem considerados no processo de avaliação e classificação de cargos | 54Áreas para avaliação dos cargos | 55Informações necessárias para a avaliação de cargos | 56Métodos de avaliação de cargos | 56

Métodos quantitativos de avaliação de cargos | 65Métodos quantitativos: sistema de pontos | 66Métodos quantitativos: sistema de comparação por fatores | 73

Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa | 75Métodos sistêmicos | 75Pesquisa salarial | 76Conceitos básicos de estatísticas para a pesquisa salarial | 80Indicadores estatísticos importantes e medidas de localização | 80Medidas de variação | 82Distribuições bivariáveis | 83

Avaliação de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial | 87Montagem da estrutura salarial | 88

Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração | 95Política salarial: premissas básicas | 95Definindo promoções horizontais e verticais | 96Critérios para enquadramentos na tabela salarial | 97Adequando os salários | 99Reclassificação de cargos | 100Modelos de remuneração estratégica | 100


O curso de Cargos, Salários e Remuneração tem como objetivo colocar

o aluno em contato com as principais etapas da construção de uma

estrutura de cargos e salários.

Cada capítulo traz de forma geral as etapas da construção do plano de

cargos e salários, com explicações detalhadas e colocando ao aluno

algumas situações para reflexão. Ao mesmo tempo, traz também uma

análise conceitual logo nos primeiros capítulos sobre o tema.

O livro é um exercício prático e referencial no processo de implantação de

um projeto de remuneração, pois ensinará ao aluno conceitos básicos,

incluindo os de estatísticas e exercícios matemáticos, que são essenciais

na construção do plano. O aluno terá também, logo no primeiro

capítulo, noções das principais diferenças que existem entre salário

e remuneração, confusão que normalmente se faz no senso comum,

mas que no final do curso trará ao aluno grande riqueza de conceitos,

essenciais na formação de um gestor da área de Recursos Humanos e

que certamente fará diferença na vida profissional de cada um.

Como já foi mencionado, cada capítulo deste livro está estruturado

de maneira a ser um referencial para cada etapa da construção da

estrutura de cargos e salários, pois a cada capítulo um tema específico

das etapas da construção do modelo é apresentado ao aluno. Com isso,

a utilização no seu dia-a-dia pode ser de grande valia e servirá como

referência quando de seus trabalhos para esse fim.

José de Oliveira Franco



Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de

remuneraçãoJosé de Oliveira Franco*

Introdução: salário e remuneraçãoPara quem já trabalha na área de Recursos Humanos, os termos salário e remuneração são comuns

e usados de tal maneira que o seu entendimento se torna até automático. Por outro lado, para quem não é do ramo, a diferença pode não ser tão notória assim. No entanto, é essencial que para nossos estudos nessa área saibamos exatamente qual é a diferença entre um termo e o outro, pois certamente a dife-rença também existe em sua forma prática. Por exemplo: você deve ajustar o salário ou a remuneração? Uma tabela salarial é construída considerando o salário ou a remuneração? Isso faz uma enorme diferen-ça se considerarmos que, proporcionalmente, um, na maioria das vezes, é maior que o outro.

Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (origem da palavra) e a defi-nição desses termos:

Salário = salarium

Origem latina e que deriva do sal. Na época dos romanos, costumava-se pagar seus servidores com sal.

Remuneração = remuneratio

Origem latina: o re vem de reciprocidade e muneror vem de recompensar.

* Pós-graduado em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em empresas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário, consultor e palestrante nessas áreas.


8 | Cargos, Salários e Remuneração

Já na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), atualmente temos:

Salário = é a retribuição de um serviço prestado pelo empregado por força de um contrato de trabalho.

Remuneração = é a somatória de todos os itens que compõem o seu pagamento.

Dessa forma, é essencial perceber que quando falamos de salário devemos pensar em algo que é oferecido contratualmente em contraprestação a um serviço. Esse termo muda bastante a maneira de enxergarmos a diferença entre salário e remuneração.

A remuneração, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois funciona, de certa forma, como uma recompensa por um serviço prestado e que, quando somada ao salário, resulta na re-muneração. Portanto, salário é aquilo que recebemos por força de contrato e remuneração é a soma de parcelas que ganhamos e que, ao serem somadas ao salário contratual torna-se a remuneração total.

Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total.

Diferenças entre era industrial e era do conhecimento

Para acompanhar as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo dos negócios, os profissio-nais precisam estar sempre em constante mudança, tendo um perfil generalista, com conhecimentos mais amplos, habilidades múltiplas e competências adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia dos profissionais é uma tendência mundial, assim como envolver as pessoas em equipes de trabalho, comprometidas com etapas ou conjunto de tarefas.

Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter aumento de produtividade, em razão de uma maior satisfação pessoal e profissional proporcionada pelo envolvimento nos processos e melhoria dos mesmos, mas, para tanto, é necessário que toda essa gama de importância dada ao novo profissional tenha sua contrapartida, ou seja, sua recompensa.

Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar melhor, pois sabem que é ne-cessário recompensar o esforço, a dedicação e o aumento de capacidade, seja ela técnica ou comporta-mental, e é por isso também que é essencial entender a diferença entre as duas eras, a industrial e a do conhecimento.


9|Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração

Era industrial Era da informação/conhecimento

Trabalho

Reprodutibilidade Criatividade

Rigidez Flexibilidade

Divisão de tarefas Multi-disciplinaridade e multi-especialização

Liderança autoritária Liderança internacional

Individualismo Trabalho em equipe

Organização

Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos

Centralização Descentralização

Pouca autonomia para colaboradores Maior autonomia para colaboradores

Gestão empresarial

Foco no lucro ($)Foco nos recursos humanos e na gestão da

informação

Regras e normas (rigidez) Colaboração, participação

Visão de curto prazo Visão no longo prazo

Economias nacionais Globalização

Patrimônio líquido Patrimônio humano

É por essa diferença bastante relevante entre esses dois momentos da história, a era industrial e a era do conhecimento, que a área de Recursos Humanos conquistou um papel fundamental no processo de mudança e de conceitos.

Podemos perceber que hoje o mais importante é buscar nas pessoas níveis muito maiores de contribuição para as empresas, pois é por esse caminho que os resultados podem aparecer com maior rapidez.

Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar decisões, e os líderes, de certa forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importância ao papel de cada um dentro das empresas. Certamente, isso não se fez da noite para o dia e a globalização teve papel fundamental em tudo isso, pois essa mesma globalização foi fortemente influenciada pela tecnologia de informação e das comunicações, o que nos colocou mais próximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que separavam as pessoas.



Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração

Foi, então, acompanhando essas mudanças ocorridas no mundo dos negócios, que as empresas começaram a repensar seus modelos de remuneração, afinal, quanto maior as responsabilidades, as competências e os resultados obtidos, maior as chances de que uma pessoa de valor na organização busque outras opções, e em muitas situações a entrega desses profissionais para a concorrência passou a ser realidade.

Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era a troca de com-promissos, ou seja: “eu não te demito, e você é eternamente fiel a nós!”. Isso mudou radicalmente na era do conhecimento, ou seja, ninguém mais estabelece um compromissso com alguém apenas pela garan-tia de emprego, pois essa garantia teve seu prazo de validade expirado à medida que a competitividade aumentou, tanto no mercado profissional quanto entre as empresas que, para sobreviverem, precisam das melhores cabeças.

Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos Humanos frente a essa ques-tão. Foi, então, que surgiram muitos programas para atrair e reter talentos, ou pessoas-chave para a empresa. Dentre os inúmeros programas para esse fim, os sistemas de remuneração tornaram-se extre-mamente importantes e tiveram que ser repensados em todas as suas formas. As empresas que não se preocuparam com isso passaram a competir em desvantagem com as demais.

Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de remuneração da seguinte forma:

Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégicaBaseados nas descrições de cargo; Combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração.

Remuneração funcional;::::

Pacote de benefícios;::::

Remuneração por habilidades;::::

Remuneração por competências;::::

Planos privados de aposentaria;::::

Remuneração variável;::::

Participação acionária.::::

Previlegia o equilíbrio interno em detrimento do

equilíbrio externo;

Pressupostos:

Linha de autoridade definida;::::

Atividades definidas em procedimentos escritos;::::

Responsabilidades e atribuições individuais conhe-::::

cidas e com pouca variação com o tempo.

É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há como estabelecer um modelo de remuneração estratégica sem que tenhamos montado um modelo tradicional que leva os conceitos e princípios básicos do sistema.

Abaixo, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variável (forma de remuneração estratégica), em pesquisa realizada pela Human Resource Consulting. Esse gráfico pretende mostrar que a tendência, hoje, é a de que a remuneração variável é um diferencial e que tem ganhado espaço se comparado com os valores pagos a título de salário fixo.



Gráfico 1 – Avanço da remuneração variável em múltiplos salários

* Número de salários pagos como bônus no anoFonte: Human Resource Consulting

AVANÇO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVELEm múltiplos salários

6,6 6,2

8,2

6,85,8

PRESIDENTES

4,7 5,15,6

4,3 4,2

DIRETORES

2,73

3,3

2,52,8

GERENTESPresidentes

Número de salários pagos como bônus no ano.

Hum

an R

esou

rce

Cons

ultin

g.

Diretores Gerentes

Concluímos, então, que não há como ter uma metodologia estratégica de remuneração sem que haja uma definição funcional da mesma, e que precisamos alinhar a estratégia empresarial aos objetivos. Em linhas gerais, precisamos trabalhar para que os empregados não recebam apenas um salário por sua contribuição, mas que também sejam motivados a trazerem melhores resultados através de suas com-petências, o que pode ser reforçado por uma remuneração adicional.

Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração

Assim como modernizamos as coisas nas empresas, é necessário também que todo o sistema seja atualizado e modernizado. Para isso, é de fundamental importância que tenhamos bem claros os prin-cipais objetivos que norteiam a construção de uma estrutura de cargos e salários em uma empresa e o que se pretende atingir, pois se o plano não der certo ou se for montado de forma errônea ou ainda se ele estiver perfeitamente estruturado e todos os empregados da empresa estiverem bem envolvidos, em nenhum dos casos poderemos recuar!

Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para sempre; se for um fracasso, dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade para retomar o modelo, por isso é importante que os objetivos para a construção desse modelo estejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim, podemos listar, senão todos, alguns dos objetivos para uma melhor clareza; dispostos a seguir.

Equilibrar interna e externamente os cargos em relação às tarefas executadas.

Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se um tanto quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que são executadas. Às vezes, percebemos tarefas redundantes e que normalmente são executadas por dois, três ou até mais pessoas. Tomando esse mes-mo exemplo, também observamos que às vezes o peso da execução de uma tarefa é relativamente mais complexa que outra e é executada por várias pessoas em diferentes situações.Quem nunca se



deparou comparando seu salário com o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho que o seu, mas acaba tendo um salário maior? A pergunta que fica é sempre: por quê? A montagem de uma estrutura de cargos e salários vem tentando responder a essa pergunta ao longo dos anos para as empresas e também para as pessoas.

A principal preocupação quando criamos um projeto como esse é dar manutenção e responder a questões como essa, quando falamos de equilíbrio interno. Certamente, é preciso perceber que diferen-ças salariais entre as pessoas são justificadas quando há uma percepção maior nos quesitos responsabi-lidades do cargo, produtividade, conhecimentos, experiências, entre outros fatores.

Já o equilíbrio externo é conseguido quando a empresa, além de observar as questões relaciona-das ao equilíbrio interno, olha para outro fator importante: quanto as outras empresas, concorrentes ou não, estão pagando para esse mesmo cargo que eu tenho aqui na minha empresa? Além da comparação que muitos empregados fazem do seu salário no ambiente interno de trabalho em relação ao de outros colegas, eles também comparam o quanto ganham em relação a empresa X ou a empresa Y ou mesmo quando consultam algum jornal, algum site de empregos na internet e vêem um anúncio de emprego que oferece um salário maior.

É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocupem não só em equilibrar internamente seus cargos e salários, mas também em olhar para o ambiente externo e obter um maior equilíbrio frente às outras empresas e ao mercado de trabalho de um modo geral. O principal problema de não se ter um equilíbrio externo adequado em relação ao mercado de trabalho é que a empresa pas-sa a ter dificuldades em encontrar profissionais qualificados que aceitem trabalhar nas condições ofere-cidas, podendo até passar a perder esses profissionais para outras empresas, gerando, com isso, uma alta rotatividade na empresa. Essa situação causa desgastes, perda de competitividade, de produtividade e de lucratividade e faz com que o ambiente ou clima interno passe a ser negativo.

Conhecer, classificar e atualizar os cargos

Em uma estrutura formal de cargos e salários, é de fundamental importância conhecer a empresa e as funções exercidas por cada empregado para que se torne mais fácil a relação entre as duas partes: empresa e empregado. Por isso, conhecer os cargos, as atribuições e as responsabilidades é também um objetivo importante na implantação do projeto.

À medida que conhecemos esses pontos, classificá-los em ordem de importância ou, em outras palavras, hierarquizá-los, passa a ser uma tarefa não muito difícil e isso certamente nos remeterá a atua-lização desses cargos, sendo esse um passo fundamental para o início do equilíbrio interno e externo.

Criar ferramentas para a implantação de outras práticas e estratégias de remuneração

O estabelecimento de uma política de cargos e salários exerce um papel determinante no desem-penho e no resultado de uma empresa, define qual é a importância e a preocupação que a empresa dá ao seu potencial humano e como pode retribuir um bom trabalho executado. Com isso, a construção do plano de cargos e salários torna-se de fundamental importância, pois é somente a partir dele que pode-mos pensar em outras estratégias como a implantação de um plano de carreira, planos de treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e outras práticas de remuneração, como programas de remuneração variável, participação nos lucros e resultados (PLR) (Lei 10.101/2000), remuneração por ha-bilidades e competências, dentre outras.



Redução do turnover1 e do absenteísmo2

À medida que uma empresa mantém política e prática transparentes de remuneração, com regras bem definidas e conhecidas por todos, naturalmente haverá uma mudança em todos os aspectos, prin-cipalmente nos aspectos comportamentais e ligados à motivação.

Se há satisfação no trabalho, pelo menos no que diz respeito às políticas e às práticas de remu-neração, o desejo do empregado em contribuir e estar à disposição pode ser elevado se ele perceber claramente que há uma recompensa para esse comportamento.

O empregado certamente terá vontade de continuar fazendo parte dessa empresa, que proporcio-na a ele boas práticas de gestão e, principalmente, uma perspectiva de futuro. Sendo assim, estar disponí-vel se traduz por uma efetividade maior na frequência e no comparecimento dele ao trabalho (redução do absenteísmo), bem como na permanência nele (redução do turnover, ou seja, da rotatividade).

Texto complementar

1 Turnover: palavra da língua inglesa que, quando utilizada em inglês comercial, significa movimento total (de vendas e mercadoria e rotatividade (de pessoal). 2 Absenteísmo: segundo o dicionário Houaiss, significa ausência de empregado ao trabalho, causada especificamente por motivo de doença ou dano físico ou também por falta de assiduidade habitual ou sistemática ao trabalho.

PLR - Lei 10.101 DE 19 de novembro de 2000 Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras

providências.

Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória 1.982-77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente, para os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo a seguinte Lei:

Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos termos do art. 7.º, inciso XI, da Constituição.

Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo:

I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindica-to da respectiva categoria;

II - convenção ou acordo coletivo.



§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições:

I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;

II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.

§2.º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores.

§3.º Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:

I - a pessoa física;

II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:

a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes, administrado-res ou empresas vinculadas;

b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;

c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de encerramento de suas atividades;

d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis.

Art. 3.º A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.

§1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacio-nal às participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua constituição.

§2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de partici-pação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.

§3.º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou re-sultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.

§4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá ser alterada pelo Poder Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas receitas tributárias.

§5.º As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em separado dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.



Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do litígio:

I - mediação;

II - arbitragem de ofertas finais.

§1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes.

§2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.

§3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de qualquer das partes.

§4.º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação judicial.

Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, relativamente aos trabalhadores em empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo.

Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, sociedades de economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.

Art. 6.º Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comércio em geral, observada a legislação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.

Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos uma vez no período máximo de três semanas, com o domingo, respeitadas as demais normas de proteção ao trabalho e outras a serem estipuladas em negociação coletiva.

Art. 6.º - A. É permitido o trabalho em feriados nas atividades do comércio em geral, desde que au-torizado em convenção coletiva de trabalho e observada a legislação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.

Art. 6.º - B. As infrações ao disposto nos arts. 6o e 6o-A desta Lei serão punidas com a multa prevista no art. 75 da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei n.º 5.452, de 1.º de maio de 1943.

Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e de imposição de multas reger-se-á pelo disposto no Título VII da Consolidação das Leis do Trabalho.

Art. 7.º Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória 1.982-76, de 26 de outubro de 2000.

Art. 8.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.

Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179.º da Independência e 112.º da República.

Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃESPresidente



Atividades 1. Qual é a principal diferença entre salário e remuneração?

a) Salário é a recompensa que se recebe por um serviço prestado e remuneração é a forma contratural de receber essa recompensa.

b) Salário é o valor contratual e remuneração é a soma entre o valor contratual e outros ganhos.

c) Salário é a soma de todas as parcelas que compõem a remuneração, essa é a principal dife-rença.

d) Salário pode sofrer reajuste, remuneração não.

2. Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:

a) as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.

b) na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na era do conhecimento.

c) a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi determinante para uma evolução e importância para a área de Recursos Humanos.

d) no nível de gestão, podemos afirmar que a era do conhecimento tem muito mais foco em lucratividade.

3. Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa:

a) manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas e externas.

b) estabelecer critérios para promoção e evolução na carreira.

c) avaliar os cargos do ponto de vista de atribuições e responsabilidades entre outros cargos na em presa e pesquisar o mercado de trabalho a fim de verificar a equivalência salarial des-ses cargos.

d) esbelecer os valores de salários baseado no mercado de trabalho.

Ampliando conhecimentosPara saber um pouco mais sobre motivação relacionada ao trabalho, leia o capítulo 4 (Conceitos

básicos de Motivação) da obra abaixo:

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.


Gabarito

Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração1. B

2. C

3. C


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